Инструкция – внутренний документ компании

Разрабатывая данный документ, нужно указать в нем следующую информацию о работнике:

• трудовую функцию;


• перечень должностных обязанностей;


• опыт работы;


• образование;


• ответственность.

• общие положения;


• трудовые обязанности;


• права работника;


• ответственность.

[stextbox]В обязательном порядке должностные инструкции составляют только государственные органы (ст. 47 Федерального закона от 27.07.2004 № 79-ФЗ). Организации коммерческого сектора составляют инструкции только по собственному желанию. Принудить компанию составлять инструкции или, более того, оштрафовать за их отсутствие нельзя. Поэтому именно работодатель решает, разрабатывать должностную инструкцию советника генерального директора по безопасности, или же нет.

Правильность таких выводов подтверждают чиновники Роструда (письмо от 09.08.2007 № 3042-6-0).[/stextbox]

Инструкции лучше составлять

Штатное расписание в 2019 году необходимо, чтобы оформить структуру, штатный состав и штатную численность организации (ст. 57 ТК). В «штатке» прописывают перечень должностей сотрудников с указанием численности штатных единиц, размеров окладов, надбавок и доплат. Иными словами, штатное расписание – это документ, фиксирующий базовую структуру организации. В штатке распределяют зарплату по должностям и указывают на какой ставке находится работник.

Подробнее об этом см. «Штатное расписание: образец на 2019 год».

Отметим, что разрабатывать инструкцию следует для должности, а не для конкретного сотрудника. Обратный подход приведет к тому, что в случае кадровых перестановок или увольнения работников, их придется переутверждать. Поэтому лучше, если компанией утверждена, например, должностная инструкция советника генерального директора по финансам, а не инструкция для Ивана Ивановича Иванова.

Добавим, что для работников, занимающих одинаковые должности, может быть составлена одна инструкция. Разрабатывать несколько одинаковых документов для сотрудников с аналогичными должностными обязанностями бессмысленно.

Специально для читателей нашими специалистами подготовлена должностная инструкция советника генерального директора (образец).

Должность советника генерального директора относится к руководящим кадрам предприятия и стоит на одной ступени с должностью заместителя руководителя. Образование и опыт работы данного менеджера зависят от направления его работы. В зависимости от специализации советника он может заниматься вопросами охраны компании, бизнесом, связями с партнерами и т.д.

Советник генерального директора принял участие в очередном заседании Экспертного совета НОСТРОЙ

16/08/2016

Первым вопросом повестки члены Совета НОСТРОЙ согласовали назначение на должность заместителя Руководителя Аппарата Сергея Пугачева, курирующего такие направления деятельности как техническое регулирование и профессиональное образование.

Руководитель Аппарата НОСТРОЙ Виктор Прядеин проинформировал членов Совета о деятельности Ассоциации «Национальное объединение строителей» по мониторингу за деятельностью саморегулируемых организаций в рамках функций, предусмотренных Градостроительным кодексом Российской Федерации. Виктор Прядеин подчеркнул, что в настоящее время в связи с принятием Федерального закона № 372-ФЗ все саморегулируемые организации стремятся устранять нарушения в своей деятельности, поскольку до 1 июля 2017 года им предстоит подтвердить свой статус.

В продолжение обсуждения вопроса реализации 372-ФЗ Андрей Молчанов напомнил, что с момента подписания нового закона вступил в силу региональный принцип формирования саморегулируемых организаций, а это значит, что с 4 июля 2016 года саморегулируемые организации не должны принимать в свой состав строительные компании, зарегистрированные в другом регионе. Такой же позиции придерживается и Минстрой России. Олег Сперанский отметил, что переходный период законом предусмотрен именно для того, чтобы за это время саморегулируемые организации привели в соответствие состав своих членов, а не для того, чтобы принимать максимальное количество членов из других субъектов.

Кроме того, директор Правового департамента Минстроя России затронул тему банков, в которых согласно изменениям законодательства должны быть размещены средства компфондов СРО. Требования к таким банкам должны быть установлены Правительством Российской Федерации. В ближайшее время будет опубликовано соответствующее постановление. Как только постановление вступит в силу, НОСТРОЙ и Минстрой России направят запрос в Центробанк России, чтобы получить перечень конкретных банков, соответствующих необходимым условиям.

Среди других вопросов повестки дня члены Совета заслушали и приняли к сведению отчет координатора НОСТРОЙ по городу Санкт-Петербургу Алексея Белоусова о ходе пополнения компенсационного фонда СРО Союз «Строители нефтяной отрасли Северо-Запада». Этой саморегулируемой организации согласно решению Совета НОСТРОЙ было поручено в срок до 1 сентября 2016 года восполнить недостаток компенсационного фонда. Поэтому, несмотря на еще существующую большую задолженность, окончательное решение относительной данной СРО будет принято на следующем заседании Совета.

Еще одним важным вопросом стало обсуждение системы стандартизации Ассоциации «Национальное объединение строителей». С докладом на эту тему выступил заместитель Руководителя Аппарата НОСТРОЙ Сергей Пугачев. Предлагается в целях реализации Федерального закона № 372-ФЗ создать подсистему единых стандартов деятельности СРО и подсистему квалификационных стандартов, а также внести необходимые изменения в ряд документов НОСТРОЙ, в том числе в Устав. Предложение было поддержано членами Совета, а Аппарату поручено в срок до 1 декабря 2016 года внести изменения в документы, представить их на обсуждение и утверждение Экспертному Совету НОСТРОЙ.

Члены Совета в рамках повестки заседания также приняли решение о дополнении повестки дня XII Всероссийского съезда вопросом о внесении изменений в регламент Съезда в связи с внесением изменений в Устав Ассоциации, утвердили новых членов оргкомитета конкурсов профмастерства в связи со сменой трех координаторов Ассоциации (по городу Москве, СЗФО и ДФО), а также внесли изменения в порядок предоставления выписок из Единого реестра членов СРО – теперь согласно Федеральному закону № 372-ФЗ выписки будут предоставляться на безвозмездной основе. Кроме того, Совет решил вернуть Систему добровольной оценки соответствия СДОС НОСТРОЙ в ведомство Ассоциации (ранее СДОС НОСТРОЙ была передана Академии НОСТРОЙ).

В ходе заседания также принято решение о присоединении Ассоциации «Строители Крыма» к окружной конференции по Южному федеральному округу в связи с подписанием Президентом России 28 июля 2016 года указа о включении в состав ЮФО Республики Крым и города Севастополь. Напомним, что ранее решением Совета от 21 июля 2015 года эта саморегулируемая организация была отнесена к окружной конференции по городу Москве.

Решением Совета ликвидирована рабочая группа по вопросам противодействия недобросовестным саморегулируемым организациям. Группа вела активную работу до изменения законодательства. С принятием Федерального закона № 372-ФЗ функции рабочей группы стали не актуальными, так как не соответствуют нормам измененного законодательства.

Персональный состав Экспертного Совета НОСТРОЙ по совершенствованию законодательства по представлению его председателя Антона Глушкова дополнен кандидатурой директора Правового департамента Минстроя России Олега Сперанского.

Источник: http://www.nostroy.ru/

Дата размещения информации: 01.09.2014 Последнее обновление: 04.09.2016 10:14

“Стрим” сменил директора | ComNews

ВИКТОР ЛОГИНОВ
© ComNews
28. 01.2011

Телекомпания “Стрим”, управляемая холдингом “Система Масс-медиа” (входит в АФК “Система”), объявила о назначении Константина Захарова на должность генерального директора. Бывший гендиректор Кирилл Легат перешел в “РЕН ТВ”.

Основные задачи, поставленные перед Константином Захаровым, – увеличение абонентской базы “Стрим”, расширение круга региональных сетевых партнеров, повышение ARPU и разработка концепций и бизнес-планов новых тематических каналов.

“В последние годы “Стрим” добился существенных успехов: запущены четыре новых канала, повысилось качество контента, построен новый вещательный комплекс компании. Каналы производства “Телекомпания “Стрим” неоднократно удостаивались наград национальных конкурсов “Большая Цифра” и “Золотой Луч”. Вся эта работа была проведена при непосредственном участии Константина Захарова, что, безусловно, поможет ему в новой должности решить все стоящие перед ним задачи. Мы благодарны Кириллу Легату, под руководством которого “Стрим” добился активного роста, был проведен ребрендинг каналов, компания выступила агрегатором контента для московской сети “Комстар-ОТС”. Мы желаем дальнейших карьерных успехов Кириллу Легату”, – говорит президент “Системы Масс-медиа” Андрей Смирнов, чьи слова приводятся в сообщении компании.

Кирилл Легат, покинувший “Стрим”, в ближайшее время займет кресло заместителя генерального директора по стратегическому развитию телекомпании “РЕН ТВ”. “Кирилл Легат выполнил все стоящие перед ним задачи и принял предложение РЕН ТВ”, – пояснила репортеру ComNews пресс-секретарь “Системы Масс-медиа” Наталья Шабарова.

Досье ComNews

Константин Захаров родился 18 марта 1966 г. в Киеве. В 1992 г. окончил МГУ им. М.В.Ломоносова по специальности “Журналист. Литературный работник телевидения”. В 1992-1994 гг. работал в компании Internews Network в должности исполнительного продюсера, в 1994-1995 гг. – в Veronica Omroep Organisatie Television A.B.V. (продюсер), в 1995-1997 гг. – исполнительный директор “MУЗ-ТВ”, в 1997-1998 гг. был гендиректором “MTV Россия”, в 1999-2001 гг. – первым заместителем генерального директора ОАО “Мостелеком”, в 2001-2007 гг. – акционер и член совета директоров ЗАО “Версател” (Divo TV), в 2008-2009 гг. – советник генерального директора ЗАО “Стрим-Контент”, затем – гендиректор телекомпании “Стрим”.

Признания доверенного советника

Вкратце об идее

Наверху одиноко. У генерального директора нет настоящих коллег, которым он мог бы безоговорочно доверять. Ему нужно слышать суровую правду, но люди становятся осторожными в его присутствии и не желают поднимать сложные темы. Никому не нужен надежный профессиональный советник больше, чем генеральный директор.

Если вы один из таких советников – группы, в которую входят юристы, инвестиционные банкиры, специалисты по связям с общественностью, эксперты в области корпоративного управления, бизнес-стратеги и специализированные консультанты, – работа может показаться вам опьяняющей.Но вы также столкнетесь с дилеммами, которые могут помешать вашей практике, карьере генерального директора вашего клиента или компании вашего клиента.

Например, успешные консультативные отношения с генеральным директором требуют прочной личной связи. Но стремление к дружбе может помешать вам продемонстрировать искренность и ясность взгляда, которые необходимы генеральному директору для принятия разумных решений. Ваша стратегия? Уравновешивайте личные связи с границами. Если вы обнаружите, что ваш клиент разделяет вашу страсть, например, к парусному спорту, используйте короткие беседы о ваших общих интересах, чтобы создать связь, но не отправляйтесь в плавание вместе.

Признайте подводные камни вашей роли консультанта, и у вас будет больше шансов избежать их. Ваша награда? Вы наслаждаетесь проблемами и стимулированием отношений, оказывая при этом неоценимую помощь корпоративным руководителям.

Идея на практике

Разрешите эти дилеммы, советуя своему генеральному директору:

Политические дилеммы

Эмоциональные дилеммы

Консультирование генерального директора звучит как работа мечты. Угловой офис – это центр власти и центр действий, где проживают одни из самых умных и харизматичных мужчин и женщин в бизнесе. Работая бок о бок с лидерами высочайшего уровня над проблемами, затрагивающими десятки тысяч людей, у вас есть беспрецедентная возможность добиться реальных и долгосрочных изменений.

Но если консультирование генеральных директоров – занятие пьянящее, оно также может вызывать недоумение и быть опасным. Иногда вопросы, которые вы должны задать себе – о ваших собственных мотивах, лояльности и поведении – более сложны, чем организационные проблемы, которые вы решаете с клиентами.Знаю, потому что четверть века задавал себе такие вопросы, консультируя руководителей более двух десятков корпораций. В то время я испытал или наблюдал опасности, варьирующиеся от политических банановых кожуры до стратегических ловушек для бирманских тигров.

Роль советника генерального директора уникальна, потому что роль генерального директора уникальна. Все консультанты поддерживают симбиотические отношения со своими клиентами, дышат одним воздухом и решают одни и те же проблемы. А в бизнесе нет такого разреженного воздуха и нет задач столь же сложных, как наверху.За последние пять лет руководители корпораций стали все более осажденными под давлением советов директоров, инвесторов, групп с особыми интересами, прессы, политиков и регулирующих органов. Но даже в условиях относительного затишья перед этой идеальной бурей работа генерального директора не была похожа ни на что другое. Обратите внимание на эти различия:

• Никто в организации так не жаждет объективной информации. Хотя руководители в принципе понимают, что у каждого, кто привлекает их внимание, есть повестка дня, они не всегда понимают предвзятость, когда видят ее.Фактически, их внутренние советники могут не осознавать свои собственные предубеждения. Эти инсайдеры просто описывают вид, с которого они сидят, не принимая во внимание искажения, скрытые в этой перспективе.

• Никому так не нужно слышать горькую правду. Однако в присутствии генерального директора люди осторожны, не желая поднимать сложные темы. Ричард Парсонс, генеральный директор Time Warner, был по обе стороны этой динамики. «В течение многих лет Джерри Левин был одним из тех парней, к которым я был ближе всего, но были только определенные вопросы, которые я не хотел поднимать перед ним, потому что он был генеральным директором», – сказал мне Парсонс.«Поэтому я должен предположить, что то же самое происходит с людьми, которые работают на меня».

• Никто другой не является таким громоотводом для критики бизнеса со всем гневом, разочарованием, а иногда и откровенным унижением, которые влечет за собой такая роль. Генеральный директор одной больной медицинской компании сказал, что с нетерпением ждет выходных, «потому что я знал, что могу открыть входную дверь утром, не увидев лежащий там Wall Street Journal , и мне не придется объяснять жене и детям, почему газета говорила обо мне все эти ужасные вещи.”

• Никто другой не является окончательным арбитром в столь многих жизненно важных деловых решениях и, следовательно, так уязвим для сомнений в себе. «Генеральные директора – самые незащищенные люди в мире, и любой, кто говорит, что мы не лжем», – признался один из руководителей корпорации – не менее постоянный участник списков самых эффективных руководителей страны. «Каждую ночь я ложусь спать, спрашивая себя:« Почему люди думают, что у меня есть все ответы? »И каждое утро я просыпаюсь с мыслью:« Сегодня день, когда они выясняют, что я не знаю? »»

• Никто другой не является предметом стольких заявлений, начинающихся со слов «Никто другой.«В компании у генерального директора нет настоящих коллег, нет коллег, которым он мог бы безоговорочно доверять. «Что стало для меня самым большим сюрпризом на этой работе, – сказал мне однажды новый генеральный директор, – это сильное и глубокое одиночество».

По этим и другим причинам генеральным директорам крайне необходимы тесные, долгосрочные отношения с проверенными профессиональными консультантами. И если вы по профессии один из таких советников – группа, в которую входят юристы, инвестиционные банкиры, специалисты по связям с общественностью, эксперты по корпоративному управлению, бизнес-стратеги и специализированные консультанты, – вполне вероятно, что вы очень хотите занять эту должность. Работа так близко к власти может быть опьяняющей. Но вы также столкнетесь с дилеммами, которые могут расстроить вас, вашего клиента или, в крайних случаях, компанию вашего клиента.

Нет простых ответов; в некоторых случаях нет даже хороших ответов. Однако осознание подводных камней при консультировании с руководителями компаний может помочь вам их избежать. А понимание нюансов и последствий проблемы может помочь вам найти решение – если не идеальное, то, по крайней мере, лучшее в данных обстоятельствах.

Далее следует шесть наиболее распространенных дилемм, с которыми сталкиваются советники генерального директора, и предложения по их разрешению.

Опасности в первом наборе носят организационный и политический характер. Их преодоление требует глубокого понимания отношений отчетности, процессов управления и роли генерального директора. Ошибки в этой области могут ослабить – даже нанести непоправимый ущерб – учреждению.

Дилемма лояльности

Я несу полную ответственность перед генеральным директором, который оплачивает мои услуги, или перед учреждением, которое платит за его услуги? Когда эти интересы вступают в противоречие, каковы мои профессиональные обязанности?

Для советников генерального директора растущая неоднозначность в отношении лояльности знаменует собой резкое изменение по сравнению с прошлым.В 1980-х и начале 1990-х мои обязательства были ясны. Это были дни имперского генерального директора: власти самому себе, никому не подотчетной (кроме крайних обстоятельств). Более того, генеральный директор и корпорация воспринимались практически как синонимы. Помогая генеральному директору, который сохранил мои услуги, я постепенно помогал организации. И если в какой-то момент я пришел к выводу, что генеральный директор не мог или не хотел принимать меры, которые я считал критически важными для его успеха и успеха компании, то мы вдвоем обсуждали проблему наедине.Моя работа – моя единственная работа – заключалась в том, чтобы помочь ему добиться успеха.

Сегодня более короткие сроки пребывания в должности генерального директора, усиление контроля со стороны совета директоров и более активное участие акционеров уменьшили власть и автономию высшего лидера. Поскольку интересы генерального директора и компании расходятся, все усложняется, особенно если генеральный директор постоянно игнорирует мой совет. Затем я должен спросить себя: если я ничего не добьюсь с этим человеком, следует ли мне упорствовать в возможно обманчивой надежде, что я все еще могу сделать что-то хорошее для учреждения? Или я действительно причиняю вред организации, используя миф о том, что этот генеральный директор может каким-то образом добиться успеха?

Я столкнулся с этой ситуацией в конце 1990-х, консультируясь с генеральным директором крупной технологической фирмы.В откровенном разговоре с моим клиентом я объяснил, что обеспокоен тем, что за яркими результатами компании скрывается повсеместная, потенциально катастрофическая организационная гниль. Я сослался на необоснованные бизнес-стратегии, сомнительные методы регистрации продаж и ухудшение морального духа среди ключевых сотрудников фирмы. По моему настойчивому призыву генеральный директор неохотно назначил комитет высшего уровня, состоящий из очень умных людей, для расследования моих жалоб. Несколько месяцев спустя они пришли с выводами даже хуже, чем я ожидал.

Когда комитет представил свой отчет, я увидел, как глаза генерального директора потускнели. Он не покупал это, или он не хотел это покупать. Проходили недели, а он ничего не делал. В конце концов, мне пришлось признать, что он никогда не будет действовать. Этот генеральный директор вел свою компанию к кризису, и я был бессилен его остановить. Поэтому я рассказал ему о своих чувствах: что я больше не оказываю никакого влияния и что пора положить конец нашим отношениям. Он с готовностью согласился. Все проблемы, обнаруженные его оперативной группой, остались. В течение года результаты компании пошли на убыль, и генеральный директор был уволен.

Более бдительный надзор со стороны совета директоров – хотя в целом желателен – еще больше затрудняет роль советника. Я не могу припомнить ни одного предметного разговора с директорами о работе высшего руководителя в течение моих первых 20 лет консультирования генеральных директоров. Сегодня такие разговоры стали обычным делом, и я регулярно делюсь подробными отзывами о моем клиенте с советом директоров, часто в рамках регулярной всесторонней оценки генерального директора. Для этого я собираю множество отзывов о его работе из многих источников, и в некоторых случаях эти отзывы очень важны.Тогда возникают вопросы: какой информацией я обязан делиться и с кем? Должен ли я ошибаться в пользу раскрытия информации или усмотрения? Должна ли моя аудитория быть всем советом директоров или только ведущим директором и комитетами по назначениям и управлению или вознаграждениям?

Еще больше усложняет ситуацию то, что обычно считается неуместным – если не откровенно непрофессиональным – переступать через голову человека, который воспользовался вашими услугами. Но в ходе бесед с руководителями и директорами я могу выявить сомнения относительно компетентности или характера генерального директора.В таком случае, обязан ли я делиться информацией с советом директоров, даже если директора не спрашивали об этом? Двадцать лет назад ответ мог быть отрицательным. Сегодня, наверное, да. Тем не менее, это вопрос, на который гораздо легче ответить абстрактно, чем перед лицом определенного набора смягчающих обстоятельств.

Чтобы решить проблемы с лояльностью, я поднимаю их с генеральным директором в самом начале отношений, а не дожидаюсь, пока сижу напротив него с папкой, полной потенциально взрывоопасной информации.Просвещенные руководители обычно приветствуют откровенное обсуждение конфликтующих интересов, считая это свидетельством того, что я понимаю новые правила корпоративного управления.

Дилемма коммуникации

Сколько и какой информации я должен передавать между сотрудниками и генеральным директором?

Это один из величайших парадоксов роли советника: генеральные директора слушают вас, потому что вы независимы, но, как только сотрудники видят, что вы слышите руководство, они пытаются вас эксплуатировать, ставя под угрозу то самое качество, которое делает вас ценным.Становление закулисным каналом общения приносит больше вреда, чем пользы?

Во-первых, хорошее. Генеральным директорам необходимо слышать шум, но их доступ к нему со временем уменьшается. Люди говорят с ними по-разному. «Генеральный директор теряет способность быть неформальным, – сказал мне Стэн О’Нил, председатель и главный исполнительный директор Merrill Lynch. «Если вы поднимете трубку, чтобы просто посплетничать, это станет событием. Каждый раз, когда вы запрашиваете информацию, люди начинают задаваться вопросом, почему вы ее спрашиваете, и ждут вас. Просто спрашивая, вы влияете на ситуацию.Чем дольше вы находитесь в этой роли, тем более изолированным вы можете стать. Поэтому важно попытаться найти механизмы противодействия естественному течению изоляции ».

Советник может быть одним из таких механизмов. Таким образом, кажется логичным, что чем больше вы знаете, что у людей в организации, тем больше пользы вы приносите своему клиенту. Но вот вред: советники часто слышат пропаганду, а не разведданные. Люди пытаются использовать вас для лоббирования генерального директора, особенно когда он обдумывает повышение по службе, важный стратегический шаг или крупную реструктуризацию, которая приведет к смене назначений.Попасть на такие уловки – это риск, с которым сталкивается каждый консультант. С годами я научился сопротивляться попыткам людей, которые надеются использовать мои отношения с генеральным директором в своих интересах.

Более чем однажды, например, кто-то на два или три уровня ниже верхнего слота уговаривал меня порекомендовать генеральному директору уволить босса. Такие аргументы часто вызывают у меня подозрения – не столько в отношении критикуемого руководителя, сколько в отношении мотивации и характера критика. В других случаях менеджеры лоббировали меня от имени своих начальников.Это произошло в 1980-х, когда я консультировал Дэвида Кирнса, тогдашнего генерального директора Xerox. Однажды мне позвонил директор по персоналу подразделения, которым руководит один из трех руководителей, которых многие считают потенциальным преемником генерального директора. Она спросила, можем ли мы встретиться за ужином, чтобы обсудить важный вопрос. Когда еда была подана, она начала страстный спор о том, почему будущее Xerox зависит от повышения ее начальника до генерального директора. Это было неловко и неуместно, и мне пришлось резко прекратить разговор.

Другие нашли более творческие способы игры со мной. Несколько лет назад, когда я консультировал Роджера Акермана, тогдашнего генерального директора Corning, амбициозный руководитель заключил контракт с моей компанией на некоторую работу. Проект так и не сдвинулся с мертвой точки, но этот руководитель каждый месяц присылал нам чек, постоянно откладывая встречи, необходимые для начала работы. Я наконец понял, что это была фикция; руководитель надеялся, что мы с Роджером будем рассматривать его как главного исполнительного директора, если он продемонстрирует свою мудрость, используя тех же консультантов, что и Роджер.

Некоторые менеджеры пытаются выудить конфиденциальную информацию. Во время одного из назначений один из топ-менеджеров неоднократно спрашивал меня, что генеральный директор думал о важной презентации, которую он сделал совету директоров. Отказавшись (как можно более вежливо) отвечать, я наконец сказал: «Почему бы тебе просто не спросить его самого?» Он, как и многие руководители высшего звена, явно беспокоился, что генеральный директор может воспринять такой вопрос как признак неуверенности. Я понял, но настоял на том, чтобы отзывы генерального директора исходили непосредственно от генерального директора, а не через меня.

Другой риск – на самом деле, скорее соблазн, – с которым сталкивается консультант, становится каналом для потенциально неточной или вводящей в заблуждение информации, которую он собирает самостоятельно. Когда я циркулирую в организациях, я иногда слышу что-то о продукте, который, скажем, отстает от графика, или о лидере, который потерял связь со своими людьми, и я первым делом побуждаю зайти в офис генерального директора и передать лакомый кусок. Но если бы я это сделал, я бы рискнул совершить ошибку, о которой предупреждаю клиентов: слишком остро реагировать на отдельные факты или события.И если бы я отреагировал слишком остро, генеральный директор, вероятно, тоже отреагировал бы слишком остро. Поэтому, когда я что-то слышу, я ничего не делаю с этим в течение 24 часов. И примерно в 90% случаев я держу это при себе. Позже эта информация может стать частью более широкой тенденции, которая заслуживает внимания генерального директора. Моя работа состоит в том, чтобы помочь моему клиенту увидеть всю головоломку, а не бросаться наверх каждый раз, когда я обнаруживаю какой-то случайный кусок.

Стать ценным источником информации – это привлекательный способ продемонстрировать свою ценность.Но я никогда не смогу стать инструментом для ослабления или обхода управленческих процессов компании или взаимоотношений с отчетностью. Поэтому я отказываюсь выступать в роли посыльного, даже если это означает, что я слышу меньше сообщений.

Дилемма оценки

Могу ли я поделиться своим мнением об отдельных сотрудниках, не вмешиваясь ненадлежащим образом в процесс оценки и во внутреннюю политику?

Если генеральный директор ценит ваше мнение, рано или поздно он спросит ваше мнение о конкретных людях.Это нетривиальная просьба. Наиболее важные решения генерального директора делятся на две категории: большие ставки на людей и большие ставки на стратегию. Решения о людях, возможно, более важны, потому что они сильно влияют на стратегические решения. Они также имеют огромное влияние на индивидуальную карьеру. Когда кто-то был списан высшим руководителем, ему пора обновить резюме.

осознают серьезность человеческих проблем, которые тщательно исследуются как инсайдерами, так и сторонними наблюдателями.Они также осознают, насколько сложно получить полную информацию, особенно о своих главных отчетах. После того, как один генеральный директор уволил очень заметного топ-менеджера, он был «потрясен всеми [негативными] материалами, которые вышли» о человеке, который ушел. «Я понял, что люди гораздо более сдержанно делятся со мной информацией, чем до того, как я стал генеральным директором, особенно информацией о других людях», – сказал клиент.

Часто генеральный директор говорит мне что-то вроде этого: «Вы работаете с нами какое-то время и видели моих людей в действии.Скажи мне, что ты думаешь о Дуге. Даже если у меня есть мнение, мои знания о работе Дуга обязательно будут фрагментарными (факт, о котором я обязан напомнить генеральному директору). Итак, мой первый ответ – перевернуть вопрос и спросить: «Что вы, , думаете о Дуге, и почему вы спрашиваете меня о его действиях, когда у вас есть много данных о нем из других источников?»

Обычно оказывается, что генеральный директор не полностью уверен в своей собственной оценке Дуга. Поэтому я помогаю ему определить, какая дополнительная информация придаст ему уверенности, и как ее получить.Но рано или поздно генеральный директор вернется к исходному вопросу. «Все в порядке», – скажет он. «Но скажите мне, что вы, , думаете о Дуге». В этот момент мне нужно пристегнуться к конькам и отправиться на тонкий лед.

Ситуация наиболее рискованна, когда я считаю, что руководитель настолько некомпетентен или деструктивен, что его следует отстранить от работы. Именно это произошло в AT&T, где я помогал генеральному директору Бобу Аллену прививать новый набор корпоративных ценностей. По мере того как наша работа продолжалась, я указал Бобу, что один конкретный руководитель своими словами и действиями подрывал усилия, высовывая нос новым ценностям.Тем не менее, этот человек продолжал продвигаться по службе. Если бы это был мой звонок, сказал я, я бы уволил этого парня. Но это был не мой звонок; и по ряду законных причин Боб решил, что сохранение исполнительной власти важно для бизнеса. Хотя это был не тот результат, на который я надеялся, я чувствовал, что выполнил свои обязанности, подняв вопрос.

В этом случае я лично ничего не потерял. Но с другой стороны, мой совет резко обернулся. Несколько лет назад один генеральный директор поделился со мной своими опасениями по поводу высшего руководителя, которого многие считали его наследником.Клиент попросил меня изложить мой анализ и рекомендации относительно этого человека в отчете, которым он мог бы поделиться с советом директоров. Я дал совету директоров очень важный документ, и один директор немедленно слил его соответствующему руководителю. За этим последовала кровавая баня. Сначала меня уволили вместе со всеми другими консультантами моей фирмы, которые работали с компанией. Затем генеральный директор был вытеснен в результате дворцового переворота, организованного оклеветанным руководителем, который сам занял первое место.Это был один из самых разочаровывающих событий в моей карьере.

Несмотря на это поражение, я считаю, что моя оценка работы руководителя была точной. Фактически, я не жалею ни о каких рекомендациях, которые дал за эти годы. Это потому, что в вопросах, касающихся людей, я всегда придерживаюсь трех правил: Никогда не спешите с суждениями. Не принимайте решения легкомысленно. И всегда помните, что работа консультанта – помочь клиенту принять правильное решение, а не принять решение за него. • • •

Второй набор дилемм касается личных отношений консультанта и его эмоциональной зрелости.Поскольку на карту поставлено ваше эго, они могут быть более болезненными, чем политические проблемы. Настойчивый самоанализ имеет решающее значение. Вы можете знать свое дело, но это не принесет вам никакой пользы, если вы проигнорируете основное правило консультирования генеральных директоров: советник, знай себя.

Вы можете знать свое дело, но это не принесет вам никакой пользы, если вы проигнорируете основное правило консультирования генеральных директоров: советник, знай себя.

Дилемма сверхидентификации

Как мне погрузиться в взгляд генерального директора на мир, не делая его своим?

Чтобы помочь нам сосредоточиться на точке зрения генерального директора, моя компания регулярно приглашает клиентов на свои ежегодные выездные мероприятия.Несколько лет назад нашим приглашенным спикером был Расс Льюис, тогдашний генеральный директор компании New York Times. Когда мы спросили, какой совет он нам дал, Расс не колебался. «Не влюбляйтесь в нас», – сказал он. «Наши люди умные, веселые, с ними интересно находиться. Но в ту минуту, когда вы влюбляетесь в нас и начинаете думать, что у нас есть все ответы, вы теряете свою ценность. Тебя здесь не для того, чтобы быть одним из нас ».

Генеральный директор сказал: «Не влюбляйтесь в нас. В ту минуту, когда вы влюбляетесь в нас, вы теряете свою ценность.”

Этот совет особенно актуален для советников генерального директора. Чтобы эффективно работать с руководителем, вы должны сопереживать ему. Вы должны понимать ее бизнес, говорить на ее языке и смотреть на мир ее глазами. Но вы также должны дать ей бескорыстный совет и дать ей независимую точку зрения. Как вы уравновешиваете сочувствие и объективность?

Большинство руководителей считают, что либо сочувствие, либо объективность приведут к такому же выводу, потому что, в конце концов, они правы. И они верят, что вы поймете это, когда узнаете то, что знают они. Учитывая привилегированное понимание генеральным директором общей картины, это сложный аргумент. Много лет назад, когда я консультировал Рича Макгинна, генерального директора Lucent Technologies, он отвечал на мою критику следующим образом: «Да, я понимаю, о чем вы говорите. Но ты не понимаешь, что происходит. Позвольте мне объяснить, почему я это сделал ». Рич мог быть невероятно убедительным.

Но если вы не сопротивляетесь, значит, вы не делаете свою работу.Прямое несогласие редко срабатывает; тактичные, но зондирующие вопросы – лучший подход. Проследив за мыслительным процессом генерального директора и изучив ее аргументы, вы можете обнаружить скрытые уязвимости и не задавать вопросы, которые, как вы знаете, она может парировать. Какую информацию она не учла? Существуют ли альтернативные интерпретации рассматриваемого набора обстоятельств? Если бы другие люди могли видеть конкретную проблему ее глазами, какие вопросы все еще могли бы вызывать беспокойство? Уловка, конечно же, состоит в том, чтобы задавать эти вопросы, не поколебая уверенности генерального директора в том, что вы полностью понимаете сложность ситуации, с которой она сталкивается, и нюансы, которые формируют ее взгляды.

К сожалению, ситуация с консультантом со временем подрывает независимость и объективность. Чем ближе вы подходите к генеральному директору, тем выше вероятность того, что вы разделите ее изоляцию и, как следствие, ее взгляды. Ситуация усложняется тем, что многие руководители являются нарциссами, которые живут, чтобы их любили. Работая толпой, генеральный директор не успокоится, пока все не попадут под ее чары. В тесном контакте с вами, ее советником, она сосредотачивает свои значительные силы убеждения на вас. И она не просто хочет, чтобы вы с ней соглашались; она захочет, чтобы вы в нее поверили.Ваша работа – противостоять этой необычайной силе, поддерживать необходимый баланс взаимодействия и непривязанности.

Если вы являетесь частью команды, работающей в компании, ваши коллеги могут предоставить проверку реальности. Но если вы летите в одиночку, вы должны оставаться на связи с внешним миром и поддерживать свои собственные независимые источники информации. Не ограничивайтесь встречами с генеральным директором и ее ближайшими внутренними советниками. Вместо этого регулярно общайтесь с людьми с разными взглядами, от умеренных сомневающихся до откровенных диссидентов.И когда вы чувствуете, что слишком легко поддаетесь спору, спросите себя: реагируете ли вы на то, что говорит генеральный директор, или на то, насколько красноречиво он это говорит?

Дилемма эго

Как мне не допустить, чтобы мое привилегированное положение вскружило мне голову?

Тот факт, что вы консультируете руководителей высшего звена, предполагает значительный профессиональный успех. Новички не могут играть на этом уровне. Так что ваши амбиции и кладовые для вашего эго, вероятно, хорошо заполнены. Но как надежный советник генерального директора вы должны убедиться, что почти вся ваша работа остается невидимой.Вы фактически разрушаете ценность, если воспринимаетесь как человек за занавесом, дающий голос Озу, Великому и Могущественному.

Вы разрушаете ценность, если воспринимаетесь как человек за занавеской.

Отказ от признания вашего статуса и признания ваших взносов требует значительной сдержанности. Иногда, когда генеральный директор произносил речь под бурные аплодисменты, я сидел в задней части комнаты, вспоминая, насколько плохой была первоначальная версия, и думал: «Это мои слова.Это мои идеи ». Но если другие в компании заподозрят ваше влияние, вы можете потерять все. В лучшем случае люди будут рассматривать вас как часть властной структуры, кого-то, кого следует возмущать или бояться. В худшем – на спине нарисуют мишень.

Это случилось много лет назад в AT&T, где консультант (на этот раз не я) тесно сотрудничал с тогдашним генеральным директором Джимом Олсоном. Консультант щеголял своим влиянием, подразумевая, что он лично несет ответственность за некоторые важные решения генерального директора.Рэнди Тобиас, который тогда был вице-председателем AT&T (а затем генеральным директором Eli Lilly), позже сказал мне, что он решил, что для постороннего опасно обладать такой большой властью. Он удалил консультанта.

Я тоже наблюдал ловушку эго с другой стороны стола. Как руководителю крупной компании, которой принадлежит наша фирма, мне приходилось терпеть самоуверенное надувательство консультантов, работающих с генеральным директором над различными проектами. Худшие из них постоянно повторяют его имя и всегда произносят его так, как будто они только что пришли со встречи в его офисе.Мне не терпится ответить: «Я знаю своего генерального директора. Мне не нужно, чтобы ты говорил мне, что он думает. Их поведение – постоянное напоминание о том, чего нельзя делать, когда я консультант.

Самым простым средством лечения раздутого эго является регулярное самоуправление смирением. Помните, что ваш доступ к генеральному директору – это функция вашей работы. Это не признак власти.

Если вы все еще жаждете признания, найдите его в другом контексте. Обсудите свои успехи с членами вашей семьи (при условии, что они вас выслушают).Делитесь своим опытом с коллегами – но умеренно, иначе они не будут любить вас больше, чем сотрудники ваших клиентов. Возможно, лучше всего заняться другими видами деятельности, такими как письмо или публичные выступления, которые принесут вам более широкое признание. Моим решением было открыть собственную компанию. Мне легче давать советы сзади, когда у меня также есть возможность вести впереди.

Дилемма дружбы

Если мы с генеральным директором нравимся друг другу лично, можем ли мы – должны ли мы – стать друзьями?

Последняя дилемма самая трудная, потому что она наиболее глубоко прочувствована.Успешные долгосрочные консультативные отношения с генеральным директором требуют прочной личной связи, основанной на взаимном доверии и уважении. В некоторых случаях эта связь превращается в дружбу.

Конечно, легче работать с другом, чем с тем, кого вы сильно не любите. Иногда, когда я испытывал антипатию к клиентам, работа быстро превращалась в рутинную работу, и мне было трудно собрать энергию, чтобы поддерживать меня во время встреч. Но это случалось редко. Большинство руководителей, с которыми я работаю, умные, интересные, увлекательные люди, которых я люблю, доверяю и уважаю.Мне нравится быть рядом с ними. И я хочу, чтобы они относились ко мне так же.

Но слишком сильное желание может навредить тебе. Я вспоминаю одного бывшего коллегу, который, консультируясь со знаменитым генеральным директором, неверно истолковал небрежные комментарии и незначительные инциденты как означающие, что он и его клиент стали лучшими друзьями. Он хвастался их отношениями до такой степени, что звучал просто бред. Он потерял объективность, рассудительность и, в конечном итоге, свою ценность для генерального директора, которому нужен был советник, а не приятель.

Тем не менее, лучшие долгосрочные партнерские отношения выходят за рамки чисто профессиональных. Со временем вы и генеральный директор должны наметить то, что я называю «зоной связи», которая уравновешивает сильные личные связи с прочными личными границами. Я разделял такие тонкие отношения с Джейми Хоутоном, бывшим генеральным директором Corning. Мы с Джейми обнаружили взаимный интерес к парусному спорту, когда на одной из наших первых встреч он показал мне фотографии только что купленной им парусной лодки. После этого мы начинали каждую встречу с обмена любезностями о наших лодках или недавних морских путешествиях.Мы также говорили о том, что когда-нибудь вместе отправимся в плавание. Но мы с Джейми никогда не ходили в плавание вместе, и я думаю, мы оба знали, что никогда не будем. Тем не менее, чат на лодке позволил нам быть людьми вместе, не обязательно близкими друзьями.

Однако в другой раз я позволил моей зоне связи с клиентом ненадлежащим образом расшириться. Работая с генеральным директором крупной компании, я начал консультироваться с его президентом и наследником, который был примерно моего возраста и с которым у меня было несколько общих интересов.Мы сблизились, общались и вместе плыли. Но наша дружба не позволила мне увидеть огромные пробелы в его квалификации генерального директора. Я был настолько обезоружен, что по глупости игнорировал опасения людей, которым обычно доверял, – опасения, которые были подтверждены его недолгим и катастрофическим пребыванием на посту генерального директора.

Лучшие отношения консультанта и генерального директора характеризуются откровенностью и ясным пониманием участниками слабостей друг друга, которые сдерживаются искренней привязанностью и легким взаимопониманием. Я достиг этого идеального баланса с Дэвидом Кернсом из Xerox.С годами мы стали довольно близки, но никогда не упускали из виду то, что нас сближало. Я всегда мог быть с ним честен – иногда до боли. Например, в декабре 1984 года я помог Дэвиду подготовиться к его ежегодной самооценке с советом директоров. Запустив список достижений, Дэвид наградил себя пятёркой за крупную реструктуризацию. Я указал, что реструктуризация была в его списке дел в течение трех лет, и поставил ему оценку D. Оценка его раздражала, но он ее принял. Двадцать лет спустя он по-прежнему с любовью относится к этому инциденту, как к первому разу, когда кто-то заставил его признать свои недостатки в качестве генерального директора.

Я навсегда запомню еще один обмен с Дэвидом. Я начал одну из наших встреч с вежливого выражения: «Рад вас видеть». «Я тоже рад вас видеть, – ответил он, – и это не просто шутка. Когда я смотрю в свой календарь и вижу, что у меня с вами встреча, я с нетерпением жду этого. Я тоже считаю это полезным, но этого недостаточно. Если бы мне это не нравилось, я бы не стал этим заниматься ».

генерального директора тоже должны получать удовольствие от этих отношений, потому что, в конце концов, отношения – это работа.Для тех, кому удается избежать ловушек, это работа, которая предлагает ни с чем не сравнимую высоту, с которой можно наблюдать за грандиозной битвой, а также возможность учить и учиться у действительно вдохновляющих лидеров.

Управленческая терапия: идут ли руководители на терапию?

Главные исполнительные директора (CEO) и финансовые директора (CFO) сталкиваются с уникальным набором проблем и факторов стресса в своей повседневной жизни – от обеспечения бесперебойной работы своей компании до участия в совете директоров.Согласно опросу, проведенному Norwest в 2018 году, многие руководители в Соединенных Штатах испытывают проблемы с психическим здоровьем, связанные с различными проблемами, включая страх неудачи (90 процентов), беспокойство по поводу роста доходов (49 процентов) и поддержание баланса между работой и личной жизнью (46 процентов).

Несмотря на то, что руководители сталкиваются с особыми проблемами, опрос Norwest также показал, что все больше и больше руководителей и финансовых директоров США отдают приоритет своему психическому здоровью: 32 процента руководителей сообщают, что консультировались с исполнительным консультантом, а 22 процента обращались к психотерапевту или психологу.

Когда руководители уделяют внимание своему психическому здоровью, они могут достичь более высокого уровня производительности и подать лучший пример для своего бизнеса. Вот все, что вам нужно знать об услугах по охране психического здоровья для руководителей, от решения сложных ситуаций до навигации по различным видам терапии.

Типы терапии для руководителей

Несколько терапевтических методов могут помочь руководителям, и тип терапии, который лучше всего подходит для вас, будет зависеть от вашей конкретной ситуации, предпочтений и проблем психического здоровья.Некоторые виды терапии, которые могут принести пользу генеральным директорам и руководителям высокого уровня, включают:

• Коучинг и консультации для руководителей: Консультации для руководителей ориентированы на руководителей компаний и руководителей. Эти должности связаны с конкретными проблемами, и работа с консультантом, который понимает эти сложные ситуации, может стать ценным источником сочувствия и эмоциональной поддержки. Кроме того, работа над этими проблемами с тренером может помочь вам уточнить цели, поставить задачи и обрести самосознание.
• Когнитивно-поведенческая терапия (КПТ): Когнитивно-поведенческая терапия сочетает когнитивную и поведенческую терапию, чтобы помочь клиентам выявить негативные мысли, поведение и убеждения и изменить их на более позитивные. КПТ – эффективное лечение различных состояний психического здоровья, включая биполярное расстройство, посттравматическое стрессовое расстройство (ПТСР), тревогу и депрессию.
• Диалектическая поведенческая терапия (DBT): DBT включает аспекты CBT, чтобы помочь клиентам жить настоящим моментом, справляться со стрессом, улучшать коммуникативные навыки и регулировать эмоции.DBT может помочь руководителям научиться принимать и терпеть жизненные обстоятельства, а также вносить позитивные изменения в свое поведение.
• Психодинамическая терапия: Психодинамическая терапия, основанная на психоанализе, воздействует на психологические корни эмоциональной боли посредством самоанализа, открытых вопросов и свободных ассоциаций. Этот метод может облегчить симптомы психического здоровья, помогая генеральным директорам вести более здоровый образ жизни.
• Гуманистическая терапия: Гуманистическая терапия продвигает важность того, чтобы быть вашим истинным я, чтобы вести наиболее полноценную жизнь.Гуманистическая терапия основана на концепции, согласно которой каждый имеет уникальный взгляд на мир и что мировоззрение людей может влиять на их выбор и действия.
• Экзистенциальная терапия: Экзистенциальная терапия помогает исследовать проблемы психического здоровья с философской точки зрения, побуждая клиентов признать свою способность к успеху.

Многие психотерапевты также предлагают семейную терапию, консультации для пар и сеансы групповой терапии. Работа с семейным терапевтом или консультантом по парам может быть особенно полезной, если вам сложно поддерживать здоровый баланс между работой и личной жизнью или если вы испытываете проблемы в отношениях с членами семьи.

Готовы записаться на прием?

Чего следует ожидать во время сеансов терапии?

Во время вашего первого сеанса терапевт спросит о ваших проблемах, о том, что привело вас на консультацию, и о вашей истории болезни. Ваш терапевт может также спросить о ваших отношениях, образовании, карьере и жизненной ситуации, чтобы узнать больше о вашем прошлом. Во время первого приема вы также обсудите продолжительность вашего лечения, терапевтический процесс и конфиденциальность пациента.

Вы также сможете задать терапевту вопросы об их образовании, специальностях и подготовке. Нет двух одинаковых психотерапевтов, и передача вашего психического благополучия в надежные руки очень важна для успеха вашего лечения. Поскольку установление терапевтических отношений с вашим психотерапевтом может улучшить ваши долгосрочные психологические результаты, очень важно найти время, чтобы найти лучшего терапевта для вас.

По мере того, как вы глубже погружаетесь в процесс терапии, вы исследуете свои мысли, чувства и поведение.Иногда сеансы терапии могут вызывать дискомфорт – и это хорошо. Ваш терапевт проконсультирует вас и поможет вам научиться новым навыкам, позволяющим справляться с трудными эмоциями.

Кому может быть полезна психотерапия?

Независимо от того, являетесь ли вы главным операционным директором (COO), генеральным директором (CEO), главным финансовым директором (CFO) или любым высокопоставленным руководителем в корпоративной Америке, вы можете получить пользу от психотерапии. Прежде всего, психотерапия направлена ​​на то, чтобы помочь потенциальным клиентам достичь душевного благополучия и исцеления.

Когда проблемы с психическим здоровьем не решаются, они могут повлиять на ваше поведение, мыслительные процессы и даже на людей вокруг вас. Со временем проблемы с психическим здоровьем могут повлиять на вашу продуктивность, отношения, счастье и способность функционировать на работе.

Психотерапия помогает решить эти проблемы, позволяя работать над улучшением психического здоровья. В процессе терапии вы узнаете новые стратегии работы с триггерами и включите эти навыки в свою жизнь, пока они не станут вашей второй натурой.

Обратитесь за помощью, если она вам нужна.

Сбалансировать домашнюю и рабочую жизнь, справляться со стрессовыми рабочими ситуациями и управлять тяжелой работой, связанной с работой на посту руководителя, может оказаться сложной задачей, если вы пытаетесь сделать это в одиночку. Однако в начале терапевтического процесса нечего стыдиться, и работа с лицензированным терапевтом может помочь вам почувствовать себя и проявить себя наилучшим образом как на работе, так и дома.

Поскольку все больше и больше психотерапевтов и онлайн-терапевтических платформ предлагают онлайн-консультации и онлайн-терапевтические услуги, доступ к лечению становится более удобным, чем когда-либо.Особенно, если у вас напряженный график или вы ищете более незаметную форму лечения, сеансы видео в реальном времени и сеансы телефонной терапии могут снять стресс с психиатрической помощи.

Чтобы найти специалиста по психическому здоровью, обратитесь к терапевту через Therapy Group Нью-Йорка. Наша опытная команда психотерапевтов, консультантов, социальных работников и психиатров использует персонализированное лечение на основе данных, чтобы предоставить рекомендации на каждом этапе – от планирования вашего первого сеанса до определения страхового покрытия.

Один из наших квалифицированных специалистов в области психического здоровья поможет вам разобраться с проблемами психического здоровья и справиться с рабочими проблемами, чтобы повысить вашу продуктивность и уверенно вести свой бизнес.

Магаен Харрис, LPC, специалист по взаимоотношениям, лицензированный консультант

Магаен Харрис, LPC, NCC, EAS-C, терапевт по психическому здоровью, тренер по эмоциональному благополучию / бизнесу и взаимоотношениям, автор, профессиональный спикер, тренер и защитник психического здоровья. Основатель и владелец C.E.O Professional Services, LLC и Magaen J. Enterprises, она предлагает более 14 лет опыта и знаний в области психического здоровья и корпоративного обучения. Получив степень бакалавра искусств Маген имеет степень магистра психологии в Университете штата Мичиган и имеет степень магистра профессионального консультирования в Университете Либерти. В настоящее время он является лицензированным профессиональным советником (LPC) в штатах Джорджия и Мичиган. Кроме того, она является сертифицированным посредником и коучем по взаимоотношениям, бизнес-консультантом и корпоративным тренером.

Магаэна включает в себя наставника и связующего звена в рамках проекта «Дивергентность подростков» Университета штата Мичиган, терапевта и куратора для мужского молодежного интерната с высоким уровнем безопасности, терапевта в женском центре Greater Lansing, специалиста по оценке злоупотребления психоактивными веществами в округе Ингем, ведущего терапевта в местное агентство CORE в районе Большой Атланты, а также терапевт по предотвращению кризисов и специалист по оценке кризисных ситуаций для местных больниц.

Magaen также выступал в качестве независимого подрядчика в штате Мичиган, помогая людям с физическими и умственными недостатками в поиске работы и переходе к стабильной карьере.Она имела честь работать консультантом по вопросам карьеры, а также занимала должность менеджера по персоналу и тренера в Эпицентре церкви Поклонения в Лансинге, штат Мичиган. Магаэн также был членом комитета по стратегическому планированию в «Эпицентре», который состоял из старших пасторов, помощников пасторов, руководителей высшего звена, финансовых директоров и других руководителей высшего звена.

Магаэн любит помогать другим и считает, что наверху есть достаточно места для всех.Она потратила годы, обращаясь к другим и помогая тем, кто нуждается в помощи, руководстве, расширении возможностей, мотивации или просто наставнике. Магаэн рассматривает служение своему сообществу как привилегию и полна решимости оказывать влияние, обращаясь к одному человеку за раз.

Magaen рада работать с вами, будь то консультирование, посредничество, коучинг, корпоративное / исполнительное обучение или просто наставник, которого вы ищете. Не стесняйтесь обращаться к ней, если у вас есть вопросы, или назначить бесплатную краткую консультацию.Она с нетерпением ждет возможности поработать с вами и помочь вам или вашей организации!

Успешный консалтинг: от менеджера проекта до советника генерального директора

Этот курс обеспечивает углубленное понимание развивающейся индустрии консалтинга, а также навыки и ключевые знания, необходимые для успеха на уровнях менеджера проекта через партнера и старшего партнера.

Благодаря сочетанию лекций, классных упражнений, групповых дискуссий, кейсов и реальных примеров, взятых из совокупного 71-летнего опыта консультантов, этот курс фокусируется на:

• Укрепление навыков решения проблем и общения, а также навыков, изложенных в B8624-001 / 002
• Обеспечение видения того, куда движется отрасль управленческого консалтинга и что это значит для навыков, необходимых для тех, кто в нее вступает сегодня
• Понимая развитие навыков, вы должны будете освоить каждую ступень консалтинговой лестницы, а также найти компромиссы, связанные с уходом из консультанта на каждом этапе карьеры.
• Развитие 4 навыков, жизненно важных на разных уровнях карьеры консультанта
  • Изучение того, что нужно, чтобы развить приверженность людей среди младших коллег-консультантов и стать востребованным разработчиком в консалтинговой фирме
  • Создание экспертных знаний и интеллектуального капитала для вашей компании
  • Ускорение перехода к персональному консультанту для пожилых клиентов за счет выбора, в кого инвестировать и укрепления доверия
  • Достижение коммерческого успеха и понимание показателей фирмы и отдельных лиц и их влияния на поведение
• Изучение того, как вести комплексную программу управления изменениями, чтобы побудить клиента к действию, принимая во внимание различные компоненты, такие как управление, ресурсы, препятствия, мотивацию и политику клиента, а также коммуникации.

Конечная цель курса – позиционировать студентов для успешной работы в качестве консультантов среднего и старшего уровня, зная, как их навыки должны будут развиваться, тонкости того, как ориентироваться в своих компаниях и командах клиентов, и что это будет взять, чтобы процветать.

Ожидается, что студенты будут выполнять B8624-001 / 002 в качестве предварительного условия, если у них нет предыдущего опыта консультирования. Если они не прошли обязательный курс, студенты могут запросить освобождение, отправив следующий опросный лист вместе с резюме: https: // forms.gle / pxyepmRSEojD34F76

Мы просим вас использовать форму для запроса освобождения и не использовать электронную почту.

Исполнительный директор в резиденции

Тоос Н. Дарувала является со-генеральным директором MIO Partners, внутреннего подразделения McKinsey & Company по управлению активами. Он присоединился к McKinsey в 1983 году; он был избран директором (старшим партнером) в 1995 г .; и он ушел из Фирмы в 2015 году. Тоос консультировал генеральных директоров и руководителей высшего звена в ряде финансовых учреждений, а также участников информационных / транзакционных услуг по стратегии и операционным вопросам.Над его …

Терапия для руководителей со стрессом | Доктор Ванничелли

Высокофункциональные люди, в том числе генеральные директора и другие руководители, находящиеся в стрессовом состоянии, несмотря на значительный карьерный успех, могут испытывать депрессию, тревогу, одиночество и чувство бессмысленности. Напряженная жизнь часто затрудняет поддержание удовлетворительного баланса между работой и личной жизнью, а попытки самообслуживания иногда могут приводить к злоупотреблению алкоголем и другим формам поведения, которые ставят под угрозу близкие отношения.

Одиночество наверху может изолировать генерального директора во время сильнейшего стресса, когда было бы особенно полезно поговорить с кем-то, кто мог бы выслушать и представить точку зрения. В более общем плане для высокофункционального человека стремление к успеху может вступать в противоречие со способностью инвестировать в полноценные отношения, усугубляя одиночество.

Успех тоже может иметь свою цену. Опасения по поводу способности оставаться на вершине или поддерживать тот же уровень достижений могут быть связаны с скрытыми страхами перед неудачей.Это может усилить чувство давления, даже если вы уже добились больших успехов.

Также могут возникать неприятные чувства по поводу того, как человека воспринимают менее успешные друзья и члены семьи. А когда речь идет о накоплении значительного богатства, может быть трудно избавиться от собственных тревожных чувств по поводу денег или «слишком много». Работа с психотерапевтом, который понимает эти проблемы, может предоставить форум для обработки этих чувств и поиска способов активно бороться с саморазрушающим поведением, которое представляет угрозу для дальнейшего успеха, физического здоровья и отношений.

Ключевые вопросы терапии для генеральных директоров и других руководителей, находящихся в состоянии стресса

Изоляция и одиночество

Для многих руководителей высокого уровня стресс от пребывания на вершине может включать в себя хранение важной информации, которой нельзя поделиться с другими сотрудниками или с семьей. Это может способствовать возникновению чувства изоляции и одиночества.

Межличностное напряжение в работе

Часто принятие решений включает хитрые стратегии, позволяющие избежать игры с властью внутри высшего руководства (генеральный директор, директор по маркетингу, финансовый директор), и ответственность за окончательный звонок может вызвать стрессовые предположения в ожидании результата.

Плохой баланс между работой и личной жизнью

Часто трудно достичь баланса между работой и личной жизнью, когда имеешь дело со сверхчеловеческим давлением, с которым сталкивается большинство руководителей. В условиях жестких сроков и ответственности не только сотрудников, но и очень требовательного совета директоров работа, как правило, на первом месте, и бывает трудно найти время для радостей жизни.

Влияние на семью и социальную жизнь

Сложные рабочие требования могут отнять у генерального директора время и энергию, чтобы участвовать в планах с друзьями и семьей.Для руководителей высокого уровня, у которых нет партнеров, это может вызвать еще большее недовольство и одиночество.

Влияние на здоровье

Для многих руководителей рабочий стресс может создать проблемы со здоровьем (например, высокое кровяное давление, увеличение веса, проблемы с алкоголем), а рабочие обязанности могут затруднить выделение времени, необходимого для ухода за собой.

Новое исследование утверждает, что руководители действительно заботятся о своем психическом здоровье

Управлять бизнесом – это … ну, скажем так, это немного проще, чем убежать от бешеного динозавра через лужу скользкого желе.Это , работа, , и беспокойство и генеральные директора, как правило, оказываются неудачливыми соратниками. Однако, согласно новому опросу инвестиционной компании Norwest Venture Partners, реакция на все это беспокойство и беспокойство на удивление положительна.

Чего лидеры боятся больше всего

Согласно опросу Norwest, колоссальные 90 процентов руководителей признали, что больше всего на свете их страх неудачи не дает им спать по ночам. Но генеральные директора также указали, что их беспокоит рост доходов (49 процентов), привлечение капитала (49 процентов), поддержание баланса между работой и личной жизнью (46 процентов).Они также хотели бы, чтобы у них был больший опыт как в твердых, так и в мягких навыках, особенно в операциях (53 процента) и публичных выступлениях (37 процентов).

«Работа генерального директора напряженная и часто непредсказуемая», – признает Кэти Белдинг, партнер, отдел маркетинга и портфолио Norwest. «Темп может быть безжалостным. Кроме того, лидерство делает нас уязвимыми; вы находитесь в напряжении, и многое поставлено на карту. […] Выгорание – реальная проблема».

Лучшая надежда

Хотя вызывает беспокойство то, как много генеральных директоров сталкиваются с этими серьезными проблемами, опрос Norwest также показал, что сегодняшние руководители делают психическое и общее здоровье своим огромным приоритетом, независимо от того, сколько работы они могут выполнять. их повестки дня.Исследование показало, что

• 71 процент опрошенных руководителей спят более 6 часов или более каждую ночь
• 60 процентов занимаются спортом несколько раз в неделю, при этом примерно половина встреч с личным тренером
• 32 процента работают с тренером по оздоровлению

Эти тенденции являются положительными и заметными, поскольку физическое благополучие оказывает прямое влияние как на эмоции (которые могут повлиять на ваше взаимодействие на работе и дома), так и на когнитивные способности (которые могут повлиять на вашу способность вводить новшества и соревноваться).

Но также важны – возможно, даже больше, чем физические тенденции – следующие результаты:

• 32 процента консультируются с руководящим тренером
• 22 процента обращаются к терапевту
• 93 процента несколько раз общаются с другими руководителями / учредителями месяц и более; 27 процентов делают это несколько раз в неделю

Эти результаты важны в контексте предыдущих исследований, в которых был сделан вывод о том, что отношения и взаимодействие невероятно полезны для благополучия.Было обнаружено, что люди с развитой сетью поддержки чувствуют себя лучше, испытывая такие преимущества, как снижение артериального давления, увеличение продолжительности жизни и повышение сопротивляемости болезням.

Компания Belding осознает тенденцию к расширению контактов с руководителями.

«За последние несколько лет мы стали свидетелями более пристального внимания к одноранговым сетям и необходимости систем поддержки среди руководителей», – говорит Белдинг. «Мы считаем, что для генеральных директоров полезно встречаться лицом к лицу со своими коллегами, обсуждать самые важные вопросы и делиться передовым опытом.В дополнение к этому, работа с руководящим коучем может помочь генеральному директору справиться с повседневными проблемами масштабирования компании и роста в качестве лидера.

«Для предпринимателей важно иметь надежную сеть поддержки на протяжении всего жизненного цикла своей компании. – все, от талантов, которых они нанимают, до проверенных коучей и выбора инвесторов, у которых есть опыт и программы, помогающие добиться успеха генеральным директорам ».

Белдинг добавляет, что, когда генеральные директора сосредотачиваются на своем здоровье, они лучше могут достичь более высокого уровня продуктивности. .Они также подают положительный пример для своего бизнеса.

«Неудивительно, что у руководителей бывают моменты страха, – заключает Белдинг, – потому что руководство компанией требует значительного мужества и риска. Нам было приятно видеть, что руководители признают свои страхи и демонстрируют это самосознание. . ”

Исследование Norwest совершенно ясно показывает, что традиционная мантра «выдержи в одиночку» ужасно устарела и непрактична, учитывая тот мусор, который большинство лидеров бросают в них каждый день.Это нормально – и, возможно, гораздо полезнее – принять мантру «поговорим об этом» и вместо этого заняться настоящей заботой о себе. Другие руководители и знают, через что вы проходите, и уже создают прецедент, чтобы стереть стигму, связанную с личными потребностями. О чем бы вы ни беспокоились, о чем бы вас ни просило ваше тело, признайте это. Восстановите силы и подключитесь. Тогда возвращайся сильнее, чем когда-либо.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Исполнительное консультирование | Потомак психиатрия

Консультации руководителей и организаций

Стресс – это естественная реакция организма, возникающая, когда часть мозга воспринимает угрозу. Проблема в том, что этот механизм выживания является примитивной реакцией в современном мире, и всем нам нужно научиться процветать в условиях типичного давления, избегая при этом негативного стресса, используя позитивный стресс для роста и развития в качестве лидеров и менеджеров. Жизнь руководителей может быть особенно напряженной из-за сильного давления, которое они испытывают, чтобы добиться успеха в бизнесе; их подотчетность акционерам, советам директоров и сотрудникам; и потенциально серьезные последствия принимаемых ими решений.Мы работаем с успешными руководителями, чтобы решить основные проблемы их особой формы управленческого стресса, сначала выявляя первопричины, а затем консультируя руководителей о новых способах управления на работе и дома, чтобы повысить их эффективность и помочь им. для достижения большего счастья и удовлетворения.

Брюс А. Кер, доктор медицины, был основателем и президентом Потомакской психиатрии с 1981 года. Он входил в совет директоров государственных и частных компаний, а также основал и был генеральным директором PainScript, персонализированной цифровой платформы для лечения боли. , лечение расстройств, связанных с употреблением психоактивных веществ, и лечения хронических заболеваний, приобретенных Optimus Healthcare Services (OTCMKTS: OHCS) в 2021 году.

Washingtonian Magazine назвал доктора Кера одним из «лучших врачей Вашингтона» с 2012 по 2019 год после опроса 7000 случайно выбранных врачей в округе Колумбия и вопроса, куда они отправят членов своей семьи на лечение.

Благодаря своим коллективным знаниям и опыту в бизнесе и психиатрии, он специализируется и стремится помочь высшим руководителям и профессионалам вести более сбалансированную жизнь без симптомов.

Доктор.Кер участвует в собственном росте и развитии руководителей через Vistage International, где он проходит обучение и инструктаж вместе с группой других генеральных директоров, причем на индивидуальной основе при содействии тренера для руководителей. Философия лечения доктора Кера в работе с руководителями высшего звена отражена в известной цитате Гете под названием «

Я – решающий элемент
«Я пришел к пугающему выводу, что я – решающий элемент. Мой личный подход создает климат.Погода зависит от моего повседневного настроения. Я обладаю огромной силой сделать жизнь несчастной или радостной. Я могу быть орудием пыток или орудием вдохновения. Я могу унизить или пошутить, причинить боль или исцелить. Во всех ситуациях именно моя реакция решает, будет ли кризис обостряться или уменьшаться, а человек гуманизируется или дегуманизируется. Если мы относимся к людям такими, какие они есть, мы делаем их хуже. Если мы относимся к людям так, как они должны быть, мы помогаем им стать такими, какими они могут стать ».

Наша программа управления стрессом для руководителей разработана с учетом конкретных личных требований руководителя.Позвоните нам по телефону 301.327.1835 , чтобы обсудить ваши потребности или назначить встречу.