Содержание

Жителям региона рассказали, как создаются графики работы и отдыха для водителей

Порядок трудовой деятельности водителей определяется специальным документом, который называется «Положения об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей», сообщает пресс-служба Государственной инспекции труда в Московской области.

«Так, графики работы (сменности) на линии составляются работодателем для всех водителей ежемесячно на каждый день (смену) и доводятся до сведения водителей не позднее, чем за один месяц до введения их в действие», – говорится в сообщении.

Все графики должны быть утверждены работодателем с учетом мнения представительного органа работников в соответствии со статьей 372 Трудового кодекса РФ. Под представительным органом подразумевается профсоюз или другой представительный орган работников, который избран коллективом.  

Работодатель в свою очередь должен отправить в представительный орган работников проект приказа «График работы (сменности)».

Затем представительный орган работников в течение пяти рабочих дней подготавливает мотивированное мнение по этому графику.

Если появляются замечания к подготовленному графику, то представительный орган проводит консультации с работодателем в течение трех дней. Если к пониманию прийти не удалось, то оформляется протокол разногласий, после чего работодатель вправе принять локальный нормативный акт, а представительный орган работников может обжаловать его, обратившись в Государственную инспекцию труда или в суд, либо начать процедуру коллективного трудового спора.

Есть ситуации, когда работодатель может принять график единолично. Это происходит тогда, когда в организации нет представительного органа работников.

Если по условиям производства не может быть соблюдена нормальная продолжительность рабочего времени (40 часов в неделю), то водителям устанавливается суммированный учет рабочего времени с продолжительностью учетного периода в один месяц. При этом необходимо учитывать, что продолжительность рабочего времени не может превышать нормального числа рабочих часов.

Если перевозки связаны с сезонными работами, то учетный период может устанавливаться продолжительностью до шести месяцев.

Суммированный учет рабочего времени обозначает особый режим труда, который вводится работодателем с учетом мнения представительного органа работников в соответствии со статьей 372 Трудового кодекса РФ. При суммированном учете рабочего времени продолжительность ежедневной работы (смены) водителей не может превышать 10 часов. Но исключение могут составлять случаи, предусмотренные Положением об особенностях режима рабочего времени и времени отдыха водителей автомобилей.

Так, при суммированном учете рабочего времени водителям, работающим на регулярных городских и пригородных автобусных маршрутах, продолжительность ежедневной работы (смены) может быть увеличена работодателем до 12 часов, но это должно быть регламентировано представительным органом работников.

Во время междугородной перевозки водителю нужно дать возможность доехать до соответствующего места отдыха, продолжительность ежедневной работы (смены) может быть увеличена до 12 часов.  

Если водитель должен находиться за рулем больше 12 часов, то в рейс направляются два водителя. При этом автомобиль должен быть оборудован спальным местом для отдыха.

Новые автобусы Подмосковья. Инфографика>> 

Глава 3. Учет рабочего времени водителей

Глава 3.
Учет рабочего времени водителей

  1. Время работы водителей подлежит точному учету. В тех случаях, когда по условиям производства (работы) не может быть соблюдена установленная для данной категории водителей ежедневная или еженедельная продолжительность рабочего времени, нанимателем по согласованию с профсоюзом может применяться суммированный учет рабочего времени.

    При суммированном учете установленная продолжительность рабочего дня и рабочей недели отрабатывается водителем в среднем за учетный период. При этом запланированное время работы в смену, неделю может быть неодинаковым. Но во всех случаях за учетный период время работы по графику должно быть равно норме часов за этот же период.
    Норма рабочего времени за учетный период определяется путем умножения продолжительности рабочего дня (смены) на количество рабочих дней по календарю шестидневной рабочей недели, приходящихся на учетный период, с учетом сокращения ее накануне праздничных дней.
    Учетный период может измеряться одной или несколькими неделями, одним или несколькими месяцами, кварталом, годом, иными календарными единицами или же отрезком времени, охватывающим период выполнения определенных работ.
    При суммированном учете рабочего времени продолжительность рабочей смены водителям может устанавливаться не более 10 часов, а в исключительных случаях – не более 12 часов с соблюдением установленной нормы рабочего времени за учетный период с разрешения министерства, ведомства, иного органа управления и по согласованию с отраслевым профсоюзом.
    В случаях, когда при междугородных перевозках предусматривается пребывание водителя в автомобиле продолжительностью более 12 часов, на таком автомобиле должно быть оборудовано место для отдыха водителей и в рейс должно быть направлено два водителя.

  2. Рабочее время водителей автомобилей при суммированном учете рабочего времени регламентируется графиками сменности, которые составляются на весь учетный период из расчета выполнения установленной нормы рабочих часов за этот период. В них определяются: время начала, окончания и продолжительность ежедневной работы (смены), время перерывов для отдыха и питания, а также время,
    предоставляемое для междусменного и еженедельного отдыха.
    Для водителей автомобилей, занятых на перевозках в технологическом процессе промышленных, строительных, сельскохозяйственных и других организаций, графики сменности составляются с таким расчетом, чтобы они были увязаны с графиками сменности рабочих обслуживаемых этими водителями участков.
    В графиках сменности для водителей-женщин не должна предусматриваться работа в ночное время.
  3. Рабочее время водителей служебных легковых автомобилей, которым может быть установлен ненормированный рабочий день, учитывается в рабочих днях (кроме работы в праздничные дни, которая учитывается в часах).
    Работа водителей, которым установлен ненормированный рабочий день, сверх нормальной продолжительности смены в случае производственной необходимости не считается
    сверхурочной.
    При всех обстоятельствах водители с ненормированным рабочим днем не могут работать меньше установленной продолжительности рабочего времени, на них полностью распространяются требования правил внутреннего трудового распорядка организации.
    Водителям служебных легковых автомобилей, которым установлен ненормированный рабочий день, в порядке компенсации за работу сверх нормальной продолжительности рабочего времени предоставляется дополнительный отпуск продолжительностью до 9 календарных дней.
  4. Нанимателем по согласованию с профсоюзом для водителей может вводиться рабочий день с разделением его на части.
    Между этими частями возможен один перерыв свыше 2 часов либо два перерыва и более, включая перерыв для отдыха и питания, общая продолжительность которых не может быть более четырех часов.
    Время этих перерывов в рабочее время не включается. При этом общая продолжительность рабочего времени (смены) не должна превышать 12 часов.
  5. При переводе водителя на другие работы учет рабочего времени производится в порядке, действующем на этих работах.
    В месте командировки рабочее время водителя учитывается на общих основаниях в порядке, установленном по месту его работы. Если в месте командировки организована работа по графику, отличному от графика в месте постоянной работы, то рабочее время водителя учитывается по его фактической продолжительности с представлением табеля учета рабочего времени с этого места работы.
  6. Учет рабочего времени водителей осуществляется на основании табеля, путевых листов и других документов.
    Учет времени простоя водителей автомобилей ведется путем заполнения листков о простое или особых отметок в путевом листе.

Похожие вопросы

Приборы и особенности учета рабочего времени водителей грузовиков

Большинству транспортных компаний известно, что на эффективность любой грузоперевозки значительно влияет организация и грамотный учет рабочего времени водителей грузовых автомобилей. Должны быть созданы все необходимые условия для высокопроизводительной и экономичной транспортировки груза. Негативное воздействие на автоводителя оказывают колебания температуры, вибрация на рабочем месте, уровень шума и загазованность. Во время управления транспортным средством он постоянно должен следить за дорогой, ведь ответственность за него и сохранность груза полностью лежит на нем. При всем при этом важно помнить, что рабочее время дальнобойщика не может превышать более 7-8 часов в день. Чтобы это контролировать существует несколько методов слежения за графиком работы и выполнения обязанностей водителя. Рассмотрим их.

Начнем с самого распространенного способа – внедрение спутниковой системы мониторинга ГЛОНАСС/GPS. Для ее подключения в автотранспорте устанавливаются специальные бортовые терминалы, способные передавать в режиме реального времени данные не только о местонахождении автомобиля, но и о времени его движения, простоя, скорости, направлении маршрута и т.д.

Мы не только реализуем и поставляем по всей России навигационное оборудование глонасс, но и занимаемся его установкой и техническим обслуживанием. Наши цены – умеренные, доставка – надежная, а качество работ – отменное.

Другим не менее эффективным методом учет рабочего времени автоводителей является установка тахографа. Он регистрирует и сохраняет всевозможные технические параметры. Например, скорость движения транспорта, его пробег, направление, время труда и отдыха. Причем наличие данного контрольного прибора стало обязательным, если выполняются дальние перевозки с грузом, превышающим весовые конкретные значения, указанные в законодательстве. Отсутствие тахографа предполагает штраф.

Реже в качестве контроля и учета используются путевые листы, в которые заносится информация о времени выезда и заезда автомобиля на стоянку.

Как ведется учет рабочего времени водителей и что входит в его состав? Во-первых, это период управления транспортным средством. Во-вторых, часы, затраченные на кратковременные остановки, на стоянки во время погрузки и разгрузки грузов, не запланированных простоев, связанных с водителем или неисправностью транспорта. Кроме того, сюда относится период перед сменой, после ее окончания, медосмотр перед выездом и после возвращения, а также множество других случаев, предусмотренных законом РФ.

Приобретайте в компании «Навигационные системы» автомобильный глонасс трекер для эффективной оптимизации маршрута транспортного средства. Используя его вы полностью исключите риск не целевого применения транспорта.

Все публикации


Связанные товары

Бортовой терминал КТ-56XL

Бортовой терминал КТ-56XXL

Бортовой терминал КТ-57


Особенности учета рабочего времени водителей.

Тахограф и путевой лист в помощь!

Можно ли привязывать рабочее время водителя только к показаниям тахографа? Или это однозначно будет нарушением?

Эксперт в трудовых отношениях Юлия Жижерина на своей странице в Facebook рассказывает, почему так делать нельзя.

«Некоторые работодатели делают привязку рабочего времени водителя к тахографу, и оплату заработной платы соответственно исчисляют тоже, привязывая это по пробегу и по времени в пути с тахографом. Правильно ли это? Тахограф должен помогать соблюдать время работы и время отдыха водителя, но никак не наоборот! Есть по этому поводу нормы закона и судебная практика?

При заполнении табеля на водителя нужно использовать данные тахографа и путевых листов. Общие требования к учету рабочего времени каждого работника установлены ч. 4 ст. 91 ТК РФ. В отношении режима труда отдельных категорий водителей работодатель обеспечивает дополнительный контроль с помощью специальных технических средств — тахографов (п. 14 Технического регламента, утв. решением Комиссии Таможенного союза от 09.12.2011 № 877, приказ Минтранса от 13.02.2013 № 36).

Оснащать автомобиль такими средствами контроля обязаны все работодатели, которые осуществляют перевозки пассажиров и грузов. Тахограф фиксирует время движения и стоянки транспортного средства.
Однако, согласно пункту 15 Положения, утв. приказом Минтранса от 20.08.2004 № 15, в рабочее время водителя входит не только время непосредственного управления автомобилем, но и периоды медосмотров, специальных перерывов для отдыха и т.д. Поэтому при заполнении табеля нужно использовать не только показания тахографа, но и данные путевых листов (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 19.11.2019 № Ф07-14251/2019 по делу № А13-20166/2018, Постановление Арбитражного суда Уральского округа от 03.06.2019 № Ф09-5221/18 по делу N А60-66619/2017, Постановление Арбитражного суда Уральского округа от 05.08.2019 № Ф09-6215/18 по делу № А60-1386/2018).

Обязательные реквизиты и порядок заполнения путевых листов утверждены Приказом Минтранса России от 18.09.2008 N 152. Поэтому, на наш взгляд, возможно использование показателей тахографа для учета рабочего времени (это нужно закрепить в ЛНА), но такой учет может быть некорректным (см., например, информацию на сайте Онлайнинспекция.рф). Это может нести риск споров с работниками и контролирующими органами.

В связи с этим рекомендуем вести учет рабочего времени и времени отдыха водителей (не зависимо от использования показаний тахографа) с учетом данных, отраженных в путевых листах. Нужно учесть, что контролируют режим труда и отдыха водителя по тахографу представители уполномоченных органов.
Если прибор зафиксирует превышение закреплённого нормативами интервала вождения, и это превышение будет существенным — штрафные санкции практически неизбежны».

СРОЧНО!

Успейте разобраться в ФСБУ 5/2019 «Запасы», пока вас не оштрафовали. Самый простой способ – короткий, но полный курс повышения квалификации от гуру бухгалтерского учета Сергея Верещагина

  • Длительность 25 часов за 1 месяц
  • Ваше удостоверение в реестре Рособрнадзора (ФИС ФРДО)
  • Выдаем удостоверение о повышении квалификации
  • Курс соответствует профстандарту «Бухгалтер»

Смотреть полную программу

5 мифов об учете рабочего времени водителя

Учет рабочего времени водителя – это основной элемент функционирования транспортных компаний. Это также один из чаще всего пренебрегаемых владельцами компаний вопросов. Причина? Неосознавание существования законов и их неверное толкование. Представляем 5 основных ошибок, а, следовательно, мифов, которые совершаются не только лицами, назначенными на ведение учета, но и бухгалтерами.

Причин такого противоречащего толкования и растущего количество мифов много. Главным, однако, является отсутствие знаний и желания их углубления. В результате много людей основывается на более ранней интерпретации действующего законодательства. Популярное «я слышал, что» принимает форму истины в очень быстром темпе. Теряют на этом все – водители, владельцы предприятий и сама отрасль.

Миф 1: Командировочные, проживание, командировки – ведь нас это не касается

Иногда можно услышать из уст представителей отрасли такие вот слова: «командировки касаются только поездок за границу». Ведь некоторые считают, что перевозка товаров по нашей стране не порождает дополнительных обязанностей в виде ведения учета рабочего времени, расчета командировочных и ночлегов.

Это очень большая гиперинтерпретация трудового законодательства. Если штаб-квартира компании X находится в Москве, а водитель едет за товаром в Омск, то это регулируется положениями об обязанности расчета, в частности, командировочных в ситуации, когда он пребывает за пределами компании дольше, чем 8 часов.

Миф 2: Нарушения? Зачем мне о них знать?

С глаз долой, из сердца вон – это девиз многих предприятий. Многие компании по совершенно неизвестным причинам не анализируют нарушений, допущенных занятыми водителями.

Это действие является крайне недальновидным и не очень выгодно в целом. Более того, отсутствие контроля над водителями приводит к тому, что и они не обращают внимания на свои ошибки и перестают заботиться об их избежании.

Надо использовать инструменты, которые дают возможность просмотра нарушений. Очень часто случается так, что ошибки, которые совершают сотрудники, являются результатом отсутствия соответствующих знаний или кажутся быть несущественными, в результате чего игнорируются.

Растущие таким образом проблемы в конце концов будут раскрыты в самый неожиданный момент. А достаточно просто проявить интерес и систематичность в проверке работы водителей. Если у нас нет опыта и достаточных знаний, необходимо требовать это от компаний, которые занимаются обслуживанием в области учета рабочего времени. Они должны указывать на нарушения и их точно описывать.

Миф 3: Пересечение границ – ведь несколько километров ничего не значит

Порядочность таких записей имеет, вопреки расхожему мнению, очень большое значение. Представьте себе такую ситуацию: сотрудник компании X пересекает границу в Згожельце ровно в 10:21.

Он хочет описать это событие, однако, не имеет возможности организации безопасной остановки на расстоянии ближайших 50 км. Доезжая до стоянки и проводя там перерыв, забывает записать факт пересечения границы. Вспоминает об этом только перед повторным отправлением, и как момент пересечения границы по ошибке указывает время 10:01.

Каковы последствия этого?

Водитель заявляет гораздо более длительное пребывание на территории Германии, чем в реальности, и, как следствие, вызывает у компании большие расходы на командировочные и минимальную заработную плату. Представьте себе, что такие ошибки происходят несколько раз в течение месяца – проблема нарастает, а вместе с ней и расходы предприятия.

Решением являются системы GPS

В настоящее время многие компании используют этот тип устройств. Однако, как показывает практика, появляются иногда и такие субъекты, которые GPS используют только для определения положения своих автомобилей или имеют несколько различных систем в своих автомобилях и не используют полностью их возможностей для ведения учета рабочего времени водителей.

А, как оказывается, он может принести ощутимые преимущества в виде значительной экономии для компании. Чтобы расчеты были максимально точными, стоит приобрести соответствующую программу для учета, котора без проблем прочтет события с различных систем GPS.

Миф 4: Архивирование документов – зачем кому это нужно?

Выдача документов водителям (в том числе справки, выписки или разрешения), а также получение от них данных (диаграммные диски, протоколы контроля) требует соответствующего подтверждения от каждой из сторон.

Следует помнить о каждом подтверждении выданных и полученных документов, с указанием количества полученных диаграммных дисков или распечаток с цифрового тахографа. В случае их утери именно предприниматель обязан иметь и представить комплект необходимых документов.

Представьте себе случай, когда водитель должен отдать 20 диаграммных дисков, а по разным причинам отдал только 15. В ситуации, когда компания расстается со своим сотрудником, уже нет возможности воспроизвести или подтвердить факт, кто их имеет. На такие непредвиденные обстоятельства, следует подготовиться заранее и иметь подтверждения выданных или принятых документов.

Миф 5: Один за всех и все за одного. Делегирование касается всех?

Появление правовых норм, касающихся минимальной заработной платы, принесло много неизвестных. И, как всегда в подобных случаях, работает принцип толпы – все делают, делаю и я.

Делегирование водителей за границу фактически возлагает обязанность по регистрации этого факта в соответствующих системах. Следует, однако, обратить внимание на слово делегирование. В случае индивидуального предпринимателя и осуществления перевозок по собственной лицензии, нет необходимости заявлять самого себя в иностранные системы. Согласно закону, эти обязанности действуют в случае делегированных сотрудников, а в этом случае такая зависимость не возникает.

Как видно, за годы действия транспортного закона, его применение на практике выглядит порой несколько по-другому. Эти ситуации порождает множество возникающих интерпретаций и спекуляций, которые в последствии приводят в замешательство не только водителей, но и транспортные компании. Чтобы избежать ошибок, стоит углубиться в тему и проверить состояние своих знаний на основе точных записей в законе или мнения экспертов, работающих в отрасли.

Самые распространенные ошибки в учете рабочего времени


Точный учет рабочего времени водителей – это основной элемент эффективного функционирования транспортных компаний. Но, зачастую, владельцы фирм им пренебрегают. В статье мы разберем 5 основных ошибок, которые совершаются не только лицами, назначенными для ведение учета, но и бухгалтерами, владельцами фирм и самими водителями.
Причин, по которым совершаются ошибки, много. Главными, однако, остаются отсутствие знаний и нежелание углубляться в законы. В результате, при принятии решений, люди, зачастую, основываются на более ранней версии действующего законодательства или, того хуже, на слухах. Популярное «я слышал, что…» принимает форму истины. Теряют на этом все: водители, владельцы предприятий и отрасль, в целом.

Ошибка 1: Командировки, оплата проживания и командировочных? К перевозкам по стране это не относится

Иногда можно услышать из уст представителей отрасли такие слова: «командировки касаются только поездок за границу». Ведь некоторые считают, что перевозка товаров по стране не требует ведения учета рабочего времени, расчета командировочных и оплаты ночлегов.
Это существенное переиначивание действующего трудового законодательства. Приведем пример: если главный офис компании X находится в Москве, а водитель едет за товаром в Омск, то это регулируется положениями об обязанности расчета, в частности, командировочных, в ситуации, когда он пребывает за пределами компании дольше, чем 8 часов.

Ошибка 2: Нарушения? Зачем мне о них знать?

С глаз долой, из сердца вон – это девиз многих предприятий. Многие компании, по совершенно неизвестным причинам, не анализируют нарушений, допущенных их водителями.
Подобное отношение является крайне недальновидным и, в целом, не очень выгодным для фирмы. Более того, отсутствие контроля над водителями приводит к тому, что и они сами не обращают внимания на свои нарушения и перестают заботиться о том, чтобы их не допускать.
К счастью, уже придумано и изобретено большое количество различных инструментов, которые позволят вам держать руку на пульсе и не остаться в неведении. Часто случается так, что ошибки, которые совершают сотрудники, ими игнорируются, но по незнанию, а не из-за злого умысла. 
Растущие таким образом проблемы, в конце концов, дадут о себе знать в самый неподходящий момент, чтобы этого избежать достаточно просто систематически проверять работу водителей. Если у вас нет опыта, необходимых знаний или желания этим заниматься, вы можете поручить это компаниям, которые занимаются ведением учета рабочего времени. Они должны указывать нарушения и точно их описывать.

Ошибка 3: Неточное время пересечения границ. Ведь несколько часов ничего не значат

Порядок в таких записях, вопреки расхожему мнению, имеет очень большое значение.
Представьте себе такую ситуацию: сотрудник компании X пересекает границу в Згожельце ровно в 10:21. Он, возможно, и хочет сделать запись о пересечении границы, однако, не имеет возможности остановиться на расстоянии еще, допустим, 50 км. Доехав до стоянки и проведя там перерыв, просто забывает записать факт пересечения границы. Вспоминает об этом только перед повторным отправлением, и, как момент пересечения границы, по ошибке указывает время 10:01.
И каковы же последствия?
Водитель заявляет более длительное пребывание на территории Германии, чем было на самом деле, и, как следствие, вызывает у компании большие расходы на командировочные и минимальную заработную плату. Представьте себе, что такие ошибки происходят несколько раз в течение месяца. Проблема нарастает, а вместе с ней и расходы предприятия.
Решением может стать уже давно всем известный GPS. Сегодня многие компании ежедневно пользуются устройствами с GPS для выполнения различных задач. Однако, по какой-то причине, очень немногие используют их для учета рабочего времени водителей. А ведь это, возможно, помогло бы вашей фирме сэкономить значительные средства. Чтобы расчеты были максимально точны, стоит приобрести соответствующую программу для учета, которая без проблем проанализирует события с различных GPS систем.

Ошибка 4: Архивирование документов. Кому и зачем это нужно?

Выдача документов водителям (в том числе справки, выписки или разрешения), а также получение от них данных (диаграммные диски, протоколы контроля) требует соответствующего подтверждения от каждой из сторон.
Следует помнить о каждом подтверждении выданных и полученных документов, с указанием количества полученных диаграммных дисков или распечаток с цифрового тахографа. Ведь в случае их утери именно предприниматель обязан представить комплект необходимых документов.
Представьте себе случай, когда водитель должен отдать 20 диаграммных дисков, а, по каким-то причинам, отдал только 15. В ситуации, когда компания расстается со своим сотрудником, уже нет возможности что-то доказать. Именно во избежании проблем в подобных ситуациях и следует тщательно вести запись приема и передачи документов.

Ошибка 5: Один за всех и все за одного. Делегирование касается всех?

Появление правовых норм, касающихся минимальной заработной платы, принесло много непонятного. И, как всегда в подобных случаях, работает принцип толпы – все делают, делаю и я.
Делегирование водителей за границу фактически возлагает обязанность по регистрации этого факта в соответствующих инстанциях. Следует, однако, обратить внимание на слово делегирование. В случае индивидуального предпринимателя и осуществления перевозок по собственной лицензии, нет необходимости сообщать о самом себе в иностранные службы. Согласно закону, эти обязанности действуют только в случае делегированных сотрудников.

Как видно, за годы действия транспортного закона, его применение на практике может выглядеть порой несколько иначе. Эти ситуации порождают множество интерпретаций и спекуляций, которые, впоследствии, приводят в замешательство не только водителей, но и транспортные компании. Чтобы избежать ошибок, стоит углубиться в тему и проверить свои знания законов или довериться мнению экспертов, работающих в транспортной отрасли.

 

5 ошибок в учете рабочего времени водителя и как их избежать | Платформа Trans.eu

Точный учет рабочего времени водителей – это основной элемент эффективного функционирования транспортных компаний. Но, зачастую, владельцы фирм им пренебрегают. В статье мы разберем 5 основных ошибок, которые совершаются не только лицами, назначенными для ведение учета, но и бухгалтерами, владельцами фирм и самими водителями.

Причин, по которым совершаются ошибки, много. Главными, однако, остаются отсутствие знаний и нежелание углубляться в законы. В результате, при принятии решений, люди, зачастую, основываются на более ранней версии действующего законодательства или, того хуже, на слухах. Популярное «я слышал, что…» принимает форму истины. Теряют на этом все: водители, владельцы предприятий и отрасль, в целом.

Ошибка 1: Командировки, оплата проживания и командировочных? К перевозкам по стране это не относится

Иногда можно услышать из уст представителей отрасли такие слова: «командировки касаются только поездок за границу». Ведь некоторые считают, что перевозка товаров по стране не требует ведения учета рабочего времени, расчета командировочных и оплаты ночлегов.

Это существенное переиначивание действующего трудового законодательства. Приведем пример: если главный офис компании X находится в Москве, а водитель едет за товаром в Омск, то это регулируется положениями об обязанности расчета, в частности, командировочных, в ситуации, когда он пребывает за пределами компании дольше, чем 8 часов.

Ошибка 2: Нарушения? Зачем мне о них знать?

С глаз долой, из сердца вон – это девиз многих предприятий. Многие компании, по совершенно неизвестным причинам, не анализируют нарушений, допущенных их водителями.

Подобное отношение является крайне недальновидным и, в целом, не очень выгодным для фирмы. Более того, отсутствие контроля над водителями приводит к тому, что и они сами не обращают внимания на свои нарушения и перестают заботиться о том, чтобы их не допускать.

К счастью, уже придумано и изобретено большое количество различных инструментов, которые позволят вам держать руку на пульсе и не остаться в неведении. Часто случается так, что ошибки, которые совершают сотрудники, ими игнорируются, но по незнанию, а не из-за злого умысла. 

Растущие таким образом проблемы, в конце концов, дадут о себе знать в самый неподходящий момент, чтобы этого избежать достаточно просто систематически проверять работу водителей. Если у вас нет опыта, необходимых знаний или желания этим заниматься, вы можете поручить это компаниям, которые занимаются ведением учета рабочего времени. Они должны указывать нарушения и точно их описывать.

Ошибка 3: Неточное время пересечения границ. Ведь несколько часов ничего не значат

Порядок в таких записях, вопреки расхожему мнению, имеет очень большое значение.

Представьте себе такую ситуацию: сотрудник компании X пересекает границу в Згожельце ровно в 10:21. Он, возможно, и хочет сделать запись о пересечении границы, однако, не имеет возможности остановиться на расстоянии еще, допустим, 50 км. Доехав до стоянки и проведя там перерыв, просто забывает записать факт пересечения границы. Вспоминает об этом только перед повторным отправлением, и, как момент пересечения границы, по ошибке указывает время 10:01.

И каковы же последствия?

Водитель заявляет более длительное пребывание на территории Германии, чем было на самом деле, и, как следствие, вызывает у компании большие расходы на командировочные и минимальную заработную плату. Представьте себе, что такие ошибки происходят несколько раз в течение месяца. Проблема нарастает, а вместе с ней и расходы предприятия.

Решением может стать уже давно всем известный GPS. Сегодня многие компании ежедневно пользуются устройствами с GPS для выполнения различных задач. Однако, по какой-то причине, очень немногие используют их для учета рабочего времени водителей. А ведь это, возможно, помогло бы вашей фирме сэкономить значительные средства. Чтобы расчеты были максимально точны, стоит приобрести соответствующую программу для учета, которая без проблем проанализирует события с различных GPS систем.

Ошибка 4: Архивирование документов. Кому и зачем это нужно?

Выдача документов водителям (в том числе справки, выписки или разрешения), а также получение от них данных (диаграммные диски, протоколы контроля) требует соответствующего подтверждения от каждой из сторон.

Следует помнить о каждом подтверждении выданных и полученных документов, с указанием количества полученных диаграммных дисков или распечаток с цифрового тахографа. Ведь в случае их утери именно предприниматель обязан представить комплект необходимых документов.

Представьте себе случай, когда водитель должен отдать 20 диаграммных дисков, а, по каким-то причинам, отдал только 15. В ситуации, когда компания расстается со своим сотрудником, уже нет возможности что-то доказать. Именно во избежании проблем в подобных ситуациях и следует тщательно вести запись приема и передачи документов.

Ошибка 5: Один за всех и все за одного. Делегирование касается всех?

Появление правовых норм, касающихся минимальной заработной платы, принесло много непонятного. И, как всегда в подобных случаях, работает принцип толпы – все делают, делаю и я.

Делегирование водителей за границу фактически возлагает обязанность по регистрации этого факта в соответствующих инстанциях. Следует, однако, обратить внимание на слово делегирование. В случае индивидуального предпринимателя и осуществления перевозок по собственной лицензии, нет необходимости сообщать о самом себе в иностранные службы. Согласно закону, эти обязанности действуют только в случае делегированных сотрудников.

Как видно, за годы действия транспортного закона, его применение на практике может выглядеть порой несколько иначе. Эти ситуации порождают множество интерпретаций и спекуляций, которые, впоследствии, приводят в замешательство не только водителей, но и транспортные компании. Чтобы избежать ошибок, стоит углубиться в тему и проверить свои знания законов или довериться мнению экспертов, работающих в транспортной отрасли.

Описание и определение факторов затрат – Принципы бухгалтерского учета, Том 2: Управленческий учет

Как вы уже знаете, наиболее распространенными базами для заранее определенных накладных расходов являются прямые трудовые часы, прямые трудовые доллары или машинные часы. Каждая из этих затрат считается драйвером затрат из-за причинно-следственной связи между базой и соответствующими затратами: по мере увеличения использования драйвера затрат возрастают и накладные расходы. (Рисунок) показывает различные затраты и потенциальные факторы затрат.

Общие производственные расходы и потенциальные драйверы затрат
Общие расходы Потенциальные драйверы затрат
  • Служба поддержки клиентов
  • Стоимость уборочного оборудования
  • Маркетинговые расходы
  • Канцелярские товары
  • Зеленая лента с цветочным рисунком (непрямой материал)
  • Расходы на обслуживание веб-сайта
  • Количество возвратов продукции от покупателей
  • Количество квадратных футов
  • Кол-во контактов с клиентами
  • Количество сотрудников
  • Кол-во заказов от покупателей
  • Количество онлайн-заказов от клиентов

Чем точнее компания сможет определить факторы затрат на свою продукцию, тем точнее будет информация о затратах, что, в свою очередь, позволит руководству лучше использовать данные о затратах при принятии решений. Однако по мере изменения технологий соотношение материалов, рабочей силы и накладных расходов меняется. Часто улучшенная технология означает меньшие потери материала и меньшее количество рабочих часов, но, возможно, больше накладных расходов. Например, технологии изменили способ производства фармацевтических препаратов. Развитие технологий позволяет меньшей рабочей силе быть более производительной, чем более крупная рабочая сила из прошлых лет. Хотя стоимость рабочей силы изменилась, это снижение может быть только временным, поскольку часто требуется рабочая сила с более высокими затратами и другими навыками.Кроме того, развитие технологий часто приводит к увеличению накладных расходов. Насколько точна в таком случае информация о стоимости продукта, если производственный процесс стал более эффективным? Должна ли компания по-прежнему использовать заранее определенную норму внесения накладных расходов, основанную на прямых рабочих часах или машино-часах? На эти вопросы ответит подробный анализ драйверов затрат.

Еще одно преимущество изучения факторов затрат состоит в том, что это позволяет компании проанализировать все затраты. Компания может различать затраты, которые приводят к накладным расходам и имеют ценность, те, которые не приводят к накладным расходам, но все же добавляют ценность, и те, которые могут или не могут увеличивать накладные расходы, но не добавляют никакой ценности.Например, производитель мебели производит и продает деревянные столы различных цветов. Процесс покраски включает в себя белый базовый слой, цветной слой и прозрачный защитный верхний слой. Три слоя наносятся в закрытом помещении методом распыления с последующей сушкой в ​​ультрафиолете. Амортизация окрасочных машин и ультрафиолетовых ламп, используемых в процессе окраски, является накладными расходами. Эти затраты приводят к увеличению накладных расходов и повышают ценность продукта за счет повышения качества.Затраты, связанные с перекрашиванием или устранением дефектов, являются накладными расходами, которые необходимы для продажи продукта, но не могут считаться затратами на добавленную стоимость. Цель состоит в том, чтобы устранить как можно больше затрат, не связанных с добавленной стоимостью, и впоследствии сократить накладные расходы.

Факторы затрат и накладные расходы

В сегодняшней производственной среде существует множество действий в рамках производственного процесса, которые могут способствовать увеличению стоимости продукта, но определение факторов затрат может быть затруднено, поскольку некоторые из этих действий могут изменяться со временем.Кроме того, необходимо определить соответствующий уровень определения драйверов затрат. В некоторых случаях накладные расходы, такие как проверка, увеличиваются с каждой проверяемой единицей, и затраты необходимо распределять на уровне единицы. В других случаях накладные расходы, такие как затраты на установку станка, возникают каждый раз, когда производится партия продукции, и их необходимо распределить на уровне партии.

Например, количество рабочих часов для персонала, принимающего, выполняющего и проверяющего заказы, может увеличиваться по мере увеличения количества заказов, что приводит к увеличению накладных расходов. Кроме того, затраты на прием заказов или проверки качества могут варьироваться в зависимости от продукта и не могут быть учтены должным образом. Технологические усовершенствования, в том числе переход на автоматизированные процессы производства, могут сократить количество рабочих часов производственного персонала, уменьшая накладные расходы, связанные с рабочей силой, но потенциально увеличивая другие накладные расходы. Эти действия – прием заказов, их выполнение и проверка качества – являются потенциальными факторами затрат, связанных с производством, и каждая из них приводит к накладным расходам с разной скоростью.

Выявление драйверов затрат

Факторы затрат сильно различаются в зависимости от компании.

  1. После того, как затраты будут собраны в пулы затрат, какая информация поможет руководству выбрать соответствующий драйвер затрат?
  2. Назовите соответствующий драйвер затрат для каждого из следующих пулов затрат:
    1. Очистка и обслуживание оборудования
    2. Заводской надзор
    3. Техническое обслуживание станка
    4. Установки станка

Определите факторы затрат

Как компания определяет факторы, влияющие на затраты на материалы, косвенные затраты на оплату труда и другие накладные расходы? Чтобы начать определение соответствующих драйверов затрат, бухгалтер анализирует действия в процессе производства продукта, которые влияют на стоимость этого продукта. Деятельность – это любое действие, которое потребляет ресурсы компании, такое как прием заказов на продукт, настройка машин для производства продукта, проверка продукта и обеспечение поддержки клиентов до и во время процесса заказа. Например, прямые затраты Musicality можно связать с продуктами, но есть косвенные затраты, связанные с использованием различных типов материалов для каждого продукта. Несмотря на то, что продукт Orchestra имеет более сложные материалы и рабочую силу, он требует меньших затрат, связанных с заказом и доставкой материалов на производственную линию, чем другие продукты.Кроме того, проверка затрат на проверку показывает, что продукт Orchestra прост для проверки, поэтому выборочных проверок качества достаточно. Но индивидуальные проверки продуктов Solo и Band имеют решающее значение, и накладные расходы, связанные с расходами на проверки, должны основываться на количестве проверок.

Как вы понимаете, уникальные аспекты производственного процесса для каждого продукта влияют на накладные расходы на каждый продукт. Однако эти затраты могут не распределяться по продуктам надлежащим образом, если накладные расходы применяются с использованием заранее определенной ставки на основе одного вида деятельности.Хотя Solo, Band и Orchestra могут казаться разными только по качеству, на самом деле они сильно отличаются друг от друга, когда дело касается накладных расходов на производство.

Независимо от того, требуют ли производимые продукты существенно разных накладных ресурсов или нет, компания получает выгоду от понимания факторов, влияющих на ее затраты. Чем эффективнее отслеживается деятельность каждого продукта, тем больше фактических факторов затрат обнаруживается и тем точнее можно назначить накладные расходы для каждого продукта.

Факторы затрат для малого бизнеса

Ценность анализа факторов затрат может быть использована при составлении бюджета помимо распределения накладных расходов на продукты. В American Express есть форумы, призванные помочь малому бизнесу добиться успеха. Знание факторов затрат для вашего бизнеса может помочь при составлении бюджета. American Express заявляет, что вся коммерческая деятельность связана с пятью основными факторами затрат: 1

  • Количество сотрудников часто является движущей силой расходов на канцелярские товары.
  • Количество сотрудников по продажам часто является причиной автомобильных и других командировочных расходов сотрудников.
  • Количество потенциальных клиентов, необходимое для достижения целевой цели продаж, часто является движущей силой для рекламы, связей с общественностью, социальных сетей, расходов на поисковую оптимизацию и других расходов, связанных с привлечением потенциальных клиентов.
  • Продажи и все связанные с ними переменные расходы часто являются движущей силой комиссионных, безнадежных долгов, расходов на страхование и так далее.
  • Фиксированные расходы, такие как почтовые расходы, плата за веб-хостинг, лицензии на ведение бизнеса и банковские сборы, часто не рассматриваются как движущие факторы затрат.

Основные понятия и краткое содержание

  • Накладные расходы анализируются и группируются на основе схожих видов деятельности. Для каждой группы затрат выбирается драйвер затрат, такой как проверки, наладка оборудования или прием заказов.
  • Анализ драйверов затрат позволяет лучше выбрать истинные драйверы накладных расходов и более правильно распределять накладные расходы.

(рисунок) Какой этап , а не является шагом в анализе фактора затрат на производственные накладные расходы?

  1. определить стоимость
  2. определить затраты, не связанные с добавленной стоимостью
  3. проанализировать влияние на производственные накладные расходы
  4. определить корреляцию между потенциальным драйвером и производственными накладными расходами

(Рисунок) Накладные расходы присваиваются каждому продукту на основе ________.

  1. доля использования этого продукта драйвером затрат
  2. – заранее определенная ставка накладных расходов для единого драйвера затрат
  3. Цена товара
  4. машино-часов на продукт

(Рисунок) (Рисунок) Когда система калькуляции затрат по видам деятельности лучше традиционной системы распределения?

(рисунок) В чем преимущество обозначения деятельности как добавленной или не добавленной стоимости?

Затраты, не связанные с добавленной стоимостью, часто можно исключить, поскольку они редко бывают существенными, а их выявление помогает менеджерам сократить свои затраты.

(рисунок) Какие условия необходимы, чтобы определить деятельность как драйвер затрат?

(рисунок) Для каждого пула затрат определите соответствующий драйвер затрат.

  1. отдел заказов
  2. Обработка дебиторской задолженности
  3. кейтеринг
  4. Запасы сырья

Ответы могут отличаться, но должны быть похожи на следующие: A. количество заказов; Б. количество клиентов; C. количество приемов пищи; D. количество полученных заявок на материалы.

(рисунок) Определите соответствующие факторы затрат для этих пулов затрат:

  1. стоимость установки пулов
  2. пул затрат на монтаж
  3. пул надзорных расходов
  4. пул стоимости тестирования

(Рисунок) Сопоставьте деятельность с наиболее подходящим драйвером затрат.

Деятельности и факторы затрат
Деятельность Cost Driver
Платы за края Квадратных футов
Электроэнергия Непосредственный рабочий день
Амортизация Машиночасы
Техобслуживание машин
Отопление и кондиционирование

(рисунок) Определите соответствующие факторы затрат для этих пулов затрат:

  1. пул затрат на материалы
  2. пул затрат на оборудование
  3. стоимость покраски бассейн
  4. пул затрат на содержание

(Рисунок) Сопоставьте деятельность с наиболее подходящим драйвером затрат.

Деятельности и факторы затрат
Деятельность Cost Driver
Заводское обслуживание Количество установок
Налог на заработную плату Количество сотрудников
Аренда Квадратных футов
Установки станка Непосредственный рабочий день
Заводской надзор

(Рисунок) Местный производитель столов для пикника заложил в бюджет следующие накладные расходы:

Они рассматривают возможность адаптации затрат ABC и оценили факторы затрат для каждого пула, как показано:

Недавний успех – заказ на 1000 столов. Предположим, что прямые затраты на рабочую силу в час составляют 20 долларов. Определите, сколько будет стоить работа с учетом следующих действий:

(рисунок) Объясните, как каждое действие в этом списке может быть связано с соответствующей единицей или предоставленным уровнем пакета.

  1. Сборка изделий: блок уровня
  2. Выдача сырья: уровень партии
  3. Настройка машины: уровень партии
  4. Инспекция: уровень единицы
  5. Загрузка этикетировочной машины: уровень партии
  6. Техническое обслуживание оборудования: уровень партии
  7. Печать баннера: юнит уровня
  8. Перемещение материала: уровень партии
  9. Заказ детали: уровень партии

(Рисунок) Местный производитель столов для пикника заложил в бюджет следующие накладные расходы:

Они рассматривают возможность адаптации затрат ABC и оценили факторы затрат для каждого пула, как показано:

Недавний успех – заказ на 1500 столов. Определите, сколько будет стоить работа с учетом следующих видов деятельности и при условии, что почасовая ставка за непосредственный труд составляет 25 долларов в час:

(рисунок) Объясните, как каждое действие в этом списке может быть связано с соответствующей единицей или предоставленным уровнем пакета.

  1. Сборка изделий: уровень партии
  2. Выдача сырья: уровень единицы
  3. Настройка станка: уровень
  4. Инспекция: уровень партии
  5. Загрузка этикетировочной машины: уровень единицы
  6. Техническое обслуживание оборудования: уровень единицы
  7. Печать баннера: пакетный уровень
  8. Движущийся материал: уровень единицы
  9. Заказ детали: уровень

(Рисунок) College Cases продает чехлы для электронных устройств, таких как телефоны, компьютеры и планшеты.На этих футлярах есть логотипы колледжей или талисманы, и их можно настроить, добавив такие элементы, как имя клиента, инициалы, вид спорта или буквы братства. Компания покупает футляры разных цветов, а затем использует лазерную технологию для настройки букв и добавления названий школ, логотипов, талисманов и т. Д. Каковы потенциальные пулы затрат на основе видов деятельности для кейсов колледжа и каковы соответствующие факторы затрат?

Сноски

  • 1 American Express.«5 факторов затрат, которые помогут вам составить точный прогноз расходов». 23 июня 2011 г. https://www.americanexpress.com/us/small-business/openforum/articles/5-cost-drivers-to-help-you-make-accurate-expense-projection/

Глоссарий

стоимость драйвера
активность, являющаяся причиной увеличения или уменьшения другой стоимости; Примеры включают затраченное рабочее время, оплаченные затраты на рабочую силу, количество материалов, используемых в производстве, произведенные единицы или любую другую деятельность, которая имеет причинно-следственную связь с понесенными затратами
Драйвер затрат на деятельность

– Обзор, как это работает, пример

Что такое драйвер затрат на деятельность?

Драйвер затрат на деятельность относится к действиям, вызывающим переменные затраты Переменные затраты Переменные затраты – это затраты, которые изменяются пропорционально объему товаров или услуг, производимых предприятием. Другими словами, это затраты, которые могут увеличиваться или уменьшаться для бизнеса. Следовательно, определение того, какой продукт / услуга вызывает определенные затраты, может помочь бизнесу стать более прибыльным за счет лучшего понимания конкретных видов деятельности, которые приводят к затратам.

Драйверы затрат на деятельность включают такие факторы, как рабочее время, машинные часы и контакты с клиентами. Они используются в калькуляции затрат по видам деятельности (ABC) – сегменту управленческого учета.

Сводка
  • Драйверы затрат на деятельность – это действия, которые вызывают увеличение или уменьшение затрат.
  • Драйверы затрат по видам деятельности используются в бухгалтерском учете по видам деятельности (ABC).
  • Правильное распределение факторов затрат важно для точного определения стоимости производства товара или услуги, а также для составления финансовых прогнозов.

Как работают драйверы затрат на деятельность

Драйверы затрат на операции – это конкретные виды деятельности, которые вызывают переменные расходы.Один переменный расход может включать более одного фактора затрат на деятельность. Например, машинные часы и рабочее время могут быть драйверами затрат на деятельность при производстве продукта.

Все переменные расходы могут быть разбиты и проанализированы по одному или нескольким факторам затрат на деятельность, на которые также могут влиять несколько факторов. Например, если минимальная заработная плата – Национальный индекс средней заработной платы (NAWI), то национальный индекс средней заработной платы (NAWI) является эталоном, используемым в качестве показателя инфляции, отслеживая рост заработной платы среди американских рабочих.Социальное обеспечение увеличивается, это может привести к увеличению затрат на производство продукта.

Примеры факторов затрат деятельности

  • Непосредственные рабочие часы
  • Требуемые настройки машины
  • Количество контактов с клиентами
  • Количество заказов на смену клиентов

Что такое калькуляция затрат по видам деятельности (ABC)?

Калькуляция затрат на основе деятельности (ABC) – это метод калькуляции затрат, при котором косвенные затраты относятся к продуктам и услугам. который возникает из.Это делается путем рассмотрения того, какие продукты требуют определенных затрат. Например, в соответствии с ABC производственная компания может решить распределить арендную плату по каждому продукту в зависимости от количества места, которое машины, используемые для производства этого конкретного продукта, используют. Неправильное распределение затрат может привести к принятию неверных решений.

Представьте, что ранее упомянутый завод-производитель произвел два изделия с точно такой же ценой и объемом продаж. Прямые затраты на Элемент A и B составляют 1000 долларов в месяц и 500 долларов в месяц соответственно.Однако элемент A использовал 10% производственных площадей, а элемент B – 90%. Если арендная плата составляет 1000 долларов в месяц, общая арендная плата, выделенная на объект B, составит 900 долларов США (и 100 долларов на объект A).

Таким образом, общие затраты на производство изделия A составляют 1100 долларов, а общие затраты на производство изделия B составляют 1400 долларов. Хотя приведенный выше пример является сильно упрощенным по сравнению с реальной ситуацией, он показывает важность распределения косвенных затрат для получения более точной финансовой картины компании.

Важность факторов затрат на деятельность

Анализ факторов затрат на деятельность может позволить руководству лучше понять расходы компании.Определив точный источник различных расходов, компании могут помочь сократить или устранить ненужные расходы. Без надлежащего распределения факторов затрат может быть бессмысленным сравнивать затраты на различные продукты и услуги.

Драйверы затрат на деятельность также важны при прогнозировании затрат. Например, если руководство получает заказ на продажу определенного количества единиц, они могут точно определить, сколько будет стоить выполнение этого заказа.

Выбор драйверов затрат

Не существует стандартов бухгалтерского учета для распределения факторов затрат деятельности. Они используются только как инструмент, чтобы помочь руководству понять, какие виды деятельности приводят к определенным расходам и истинной стоимости производства определенных продуктов или услуг. Факторами затрат всегда будут оценочные факторы, особенно в случае более крупных и сложных предприятий.

БухгалтерыРуководство по бухгалтерскому учету В этом руководстве по бухгалтерскому учету мы даем вам средние значения компенсации для тех, кто работает как в государственном, так и в частном бухгалтерском учете. Бухгалтеры несут ответственность за проверку финансовой отчетности для обеспечения точности и соответствия существующим законам и постановлениям, а также за выполнение задач, связанных с налогообложением, таких как расчет оценки стоимости. Факторы, определяющие затраты, должны хорошо понимать, что используется для производства конкретного товара или услуги.Затем они определяют влияние конкретного вида деятельности на производство этого продукта.

Практический пример

Представьте, что McDonald’s нужно чистить свою машину для мороженого после каждых 200 проданных рожков мороженого. В этом случае драйвером затрат будет количество произведенных рожков мороженого. Стоимость чистки машины – 50 долларов.

Таким образом, каждый произведенный рожок дает 25 центов (50 долларов США / 200 рожков) стоимости рожков мороженого. Драйвер затрат на деятельность будет использоваться вместе с другими при определении маржи, которую McDonald’s делает на своих конусах.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком страницы программы коммерческого банковского и кредитного аналитика (CBCA) ™ – сертификата CBCAGet CFI и получения статуса коммерческого банковского и кредитного аналитика. Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших программ и курсов сертификации. Программа сертификации, разработанная для того, чтобы превратить любого в финансового аналитика мирового уровня. Чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового уровня и максимально раскрыть свой карьерный потенциал, вам будут очень полезны следующие дополнительные ресурсы:

  • Activity-Based Калькулятор затрат Калькулятор затрат на основе деятельностиЭтот шаблон калькулятора затрат на основе деятельности является отличным инструментом для разбивки накладных расходов с помощью калькуляции затрат на основе деятельности.
  • Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) Стоимость произведенных товаров (COGM) – это термин, используемый в управленческом учете, который относится к графику или отчету, который показывает общую
  • Фиксированные и переменные затраты Фиксированные и переменные затраты это то, что можно классифицировать по-разному в зависимости от его характера. Одним из наиболее популярных методов является классификация в соответствии с
  • Target CostingTarget Costing Целевые затраты – это не просто метод расчета затрат, а, скорее, метод управления, при котором цены определяются рыночными условиями, принимая

Распределенная регистрация | TxDMV.gov

Дополнительная информация

Подтверждение налога на использование тяжелых транспортных средств (HVUT), форма IRS 2290

Налог на тяжелые транспортные средства (HVUT) – это налог, уплачиваемый Налоговой службой США (IRS). Федеральный закон требует подтверждения оплаты HVUT при регистрации транспортных средств полной массой 55 000 фунтов (24 948 кг) или более.

Подтверждение оплаты за новые или бывшие в употреблении единицы, получившие право собственности и зарегистрированные в Техасе, необходимо в течение шестидесяти (60) дней с даты, указанной в присвоении права собственности.

Перевозчик обязан уплатить этот налог, заполнив Федеральную форму 2290, Приложение 1, в IRS. Оригинал оплаченного чека может быть одним из следующих:

  1. Форма 2290 с заверенной печатью IRS об оплате за текущий налоговый год.
  2. Копия формы 2290, Приложение 1 с заверенной печатью платежа или без нее, а также копия лицевой и оборотной стороны аннулированного чека, используемого для осуществления платежа, чтобы указать, что текущий платеж был произведен для HVUT.

Инструкции по заполнению федеральной формы 2290 находятся здесь: www.irs.gov/pub/irs-pdf/i2290.pdf.
Форму 2290 можно найти здесь: www.irs.gov/pub/irs-pdf/f2290.pdf.

Подробнее о налоге на использование тяжелых транспортных средств

Федеральные законы и правила

С вопросами относительно этого налога обращайтесь в IRS по телефону (800) 829-1040 или в местный офис IRS. Налогоплательщики могут позвонить по телефону 844-545-5640, чтобы записаться на прием. Посетите веб-сайт IRS для получения дополнительной информации.

IRP Раздел 315 – процесс подачи заявки

(a) Базовая юрисдикция определяет способ, стандарт для измерения расстояния (то есть миль или километров), процесс подачи заявок и сроки подачи заявок на регистрацию в соответствии с Планом.
(b) Заявка на регистрацию в рамках Плана должна содержать элементы информации, требуемые Планом, и другую информацию, требуемую Базовой юрисдикцией.
(c) За исключением случаев, когда План разрешает кандидату использовать среднее расстояние на транспортное средство, заявка на регистрацию в соответствии с Планом должна содержать фактическое расстояние, на которое зарегистрированный автопарк проходил в течение Отчетного периода.
(d) Если в течение Отчетного периода Флотом не было начислено какое-либо фактическое расстояние, кандидат должен использовать среднее расстояние для каждого транспортного средства.
(e) Дата истечения срока действия распределенной регистрации для всех Распределенных транспортных средств в парке должна совпадать.

Жесткие остановки для нестандартного пробега

  • Среднее количество миль в базовой юрисдикции при продлении
  • Одинаковый фактический пробег в 2 или более юрисдикциях
  • Фактический пробег для юрисдикции такой же, как и средний пробег
  • Фактические мили намного меньше средней юрисдикции миль
  • Фактический пробег такой же, как и в прошлом году
  • Многие действительные мили заканчиваются на 0
  • Пробег превышает 250к на единицу
  • Более 75% пробега в одной небазовой юрисдикции
  • Фактический пробег только для одной юрисдикции
  • Юрисдикция с фактическим пробегом всего 1 миля

Электронные регистраторы

Электронное регистрационное устройство (ELD) – это электронное устройство, разработанное в соответствии с критериями Федерального управления безопасности автотранспортных средств (FMCSA) для точной регистрации времени вождения водителя в соответствии с количеством часов работы (HOS). План международной регистрации (IRP) и Международное соглашение по налогу на топливо (IFTA) позволяют использовать электронные устройства для документирования расстояния между транспортными средствами в зависимости от юрисдикции при условии сохранения необходимых подтверждающих данных для целей аудита. Покупка ELD не обязательно означает, что он будет соответствовать требованиям IFTA и IRP или наоборот. Остерегайтесь поставщиков, заявляющих, что их системы сертифицированы IFTA или IRP. Нет такой сертификации. См. Страницу «Электронное устройство регистрации» в International Registration Plan, Inc.Веб-сайт для доступа к диаграмме, показывающей некоторые ключевые различия и сходства между ELD и совместимым устройством электронных записей IFTA / IRP: https://www.irponline.org/page/ELD

Аудиты соответствия IRP

Как распределенный перевозчик, вы должны вести подробные оперативные записи, чтобы ежегодно продлевать свою распределенную регистрацию. Базовые юрисдикции должны проверять в среднем 3% от количества обновленных парков каждый год, чтобы обеспечить соблюдение IRP и гарантировать получение надлежащих доходов для каждой юрисдикции. В результате каждый автотранспортный перевозчик, зарегистрированный в TxIRP, будет подвергнут проверке соответствия своей операционной документации.

Аудит соответствия IRP

Распределенные эвакуаторы также должны иметь регистрацию в Департаменте лицензирования и регулирования Техаса (TDLR).

Семь факторов движения денежных средств

При просмотре финансовых данных необходимо учитывать множество переменных. Итак, как вы анализируете числа, чтобы определить наиболее важные факторы?

Поскольку денежный поток имеет решающее значение для успеха бизнеса, отличное начало – посмотреть, что движет денежным потоком вашего бизнеса.Есть семь основных финансовых драйверов для движения денежных средств. Каждый драйвер предоставляет уникальную информацию, которая при совместном анализе может помочь вам определить области для улучшения денежного потока, сокращения финансовых потерь и принятия более разумных стратегических бизнес-решений.

Прогноз движения денежных средств

Умение использовать эту информацию в своих интересах может улучшить ваш денежный поток, что, в свою очередь, повысит чистую прибыль вашей компании. Давайте рассмотрим эти драйверы денежного потока:

1.Счета к получению Дней

Дни дебиторской задолженности – это количество дней (в среднем), которое требуется клиенту для оплаты, при условии, что оплата производится в кредит. Этот термин можно легко спутать с предлагаемыми терминами. Срок погашения может составлять 30 дней, при этом у клиента есть 30 дней для полной оплаты счета. Однако клиенты не всегда платят вовремя. Таким образом, даже если срок погашения составляет 30 дней, количество дней дебиторской задолженности может быть намного больше.

Несоответствие между моментом создания счета и моментом его полной оплаты может серьезно повлиять на денежный поток компании.

2. Счета к оплате Дни

Расчетные дни – это количество дней (в среднем), которое требуется для оплаты продавцу или поставщику. Например, компания, занимающаяся поставками канцелярских товаров, может ежемесячно поставлять кофе компании. Поставщик канцелярских товаров может установить срок оплаты до 30 дней. Это означает, что у компании есть 30 дней для полной оплаты счета. В отличие от дебиторской задолженности, продавцы и поставщики обычно получают выплаты быстрее, чем потоки денежных средств в бизнес, что может вызвать дефицит денежных средств.

Если компания должна потратить все свои доступные денежные средства на поставщиков, ожидая поступления платежей от клиентов, они могут работать только на ограниченном уровне без какого-либо резерва наличности в банке.

3. Дни незавершенной работы

Для продуктовых организаций дни запасов – это количество дней (в среднем), в течение которых продукты остаются на складе до продажи. Для обслуживающей организации дни незавершенного производства – это дни, между которыми выплачиваются заработная плата и материалы и когда работа завершена и выставлен счет.

Одним из способов улучшить денежный поток здесь является оптимизация процесса управления заданиями. Оптимизация рабочего процесса сокращает количество рабочих дней, что положительно влияет на денежный поток. Кроме того, досрочное завершение работы повышает удовлетворенность клиентов – мощный стимул для более быстрой оплаты работы.

Следующая группа драйверов ориентирована на конкретные проценты, которые имеют большое влияние на ваш бизнес. Даже небольшие колебания в процентах могут либо увеличить вашу прибыль, либо разрушить денежный поток вашего бизнеса:

4.Процент изменения цены

Процент изменения цены – это любое колебание цены. Это может быть повышение или понижение цены или временная скидка. Из-за переменной стоимости жизни и инфляции вы не можете годами продавать продукт или услугу по одной и той же цене, оставаясь при этом прибыльным. Денежный поток и прибыль – это не одно и то же, но они глубоко связаны.

Есть также вещи, которые почти невозможно предсказать, например, скачок цен на топливо или рост цен на продукты питания. Ваша компания должна быть в состоянии приспособиться к этим вариациям, поэтому так важно следить за своей маржой. Если вы видите, что ваша прибыль сокращается, возможно, пришло время пересмотреть свои ставки.

5. Процент роста выручки

Логически говоря, один из способов увеличить денежный поток – это продать больше, не так ли? На самом деле увеличение продаж иногда может усугубить ваши проблемы с денежным потоком. Продажи требуют денег. Вы должны платить за производство продукта и поддерживать его на складе, а также платить за труд для продажи продукта.

Для предприятий, ориентированных на оказание услуг, рост продаж означает увеличение количества часов, необходимых для выполнения новых заданий. Помните, что нет никаких гарантий, что вы получите оплату от клиента сразу же.

У вас должно быть достаточно денег в банке, чтобы покрыть ваши затраты на рабочую силу и операционные расходы. Если у вас и так не хватает ресурсов, увеличение продаж может существенно снизить ваш денежный поток.

6. Себестоимость проданных товаров (COG) в процентах

Стоимость проданных товаров (или стоимость услуг) – это, по сути, все затраты, которые напрямую связаны с производством продукта или предоставлением услуги.Снижение стоимости проданных товаров напрямую влияет на вашу прибыль.

Шаги по сокращению COGS могут включать закупку материалов оптом, переговоры с поставщиками и сокращение отходов. Из всех семи факторов движения денежных средств наибольшее влияние оказывает стоимость проданных товаров.

Даже если вам удастся снизить издержки производства всего на 1%, вы заметите значительные изменения в своей прибыли.

7. Накладные расходы в процентах

Накладные расходы – это ежемесячные расходы, включающие арендную плату, Интернет-услуги, свет, электроэнергию и даже платежную ведомость.Даже если эти расходы происходят ежемесячно, это не значит, что они одинаковы из месяца в месяц. Не по сезону теплое лето или холодная зима могут быстро поднять счета за электричество.

С другой стороны, особенно успешный месяц для вашей команды продаж означает, что выплаты будут больше, чем ожидалось, в период комиссионных. Чтобы контролировать процент накладных расходов (что улучшает денежный поток), вам нужно отслеживать свой бюджет .

Мониторинг фактических затрат по сравнению с бюджетом на накладные расходы позволяет поддерживать стабильный процент накладных расходов и позволяет вам лучше планировать операционные расходы в будущем.

Денежный поток работает по-разному для каждой компании, но одна истина остается универсальной: вы не можете управлять тем, что не можете измерить.

Улучшение управления денежными потоками – это ключ к раскрытию потенциала вашего бизнеса – это то, что ведет к принятию правильных решений и привлечению нужных клиентов.

Реализация мер по увеличению денежного потока является неотъемлемой частью долгосрочного успеха и здоровья вашего бизнеса. Чтобы узнать больше, загрузите нашу электронную книгу «Руководство генерального директора по увеличению денежного потока»…

Самое чудесное время года? Не для водителей, которые занимаются гиг-экономичностью | Console and Associates, P.C.

В наши дни водители эконом-класса играют большую роль в проведении праздников, доставляя пакеты с праздничным декором, заказывая подарки через Интернет и даже обслуживая обеды для вечеринок.

У концертной работы есть свои плюсы и минусы, особенно в праздничные дни. Возможность контролировать свой рабочий график позволяет вам приходить на детские праздничные концерты и большую рождественскую вечеринку, не беспокоясь о том, чтобы попросить отгул, и вы всегда можете выбрать дополнительный маршрут, чтобы заработать немного больше денег.Однако сочетание чрезмерно загруженного курортного сезона и прохладной погоды в это время года, как правило, делает худшие вещи в том, чтобы быть водителем по доставке в экономичном режиме еще хуже.

Если вы работаете в сфере экономичной доставки для Amazon Flex, Dispatch, DeliverThat, DoorDash, Shipt или любой другой службы или компании, вот что вам нужно знать о дополнительных опасностях, с которыми вы можете столкнуться во время праздников.

Слишком много заказов для доставки в слишком сжатые сроки

Кто-то должен доставить груды пакетов, которые сопровождают безумие покупателей в Интернете во время праздничных покупок.Для водителей, доставляющих посылки прямо по адресам покупателей, перегрузка заказов может еще больше усложнить и без того сложный график доставки.

Водители

Amazon Flex, например, обычно спешат по своим маршрутам, о чем свидетельствуют отчеты Business Insider о водителях, сообщающих, что им приходится пропускать перерывы в туалет и «мочиться в бутылки», чтобы соблюдать жесткие временные ограничения. их в течение года. Поскольку эти водители уже работают с головокружительной скоростью, дополнительная праздничная спешка только угрожает сделать этот неустойчивый темп еще более неуправляемым.

Что происходит, когда водители, занимающиеся доставкой, не могут безопасно выполнять свою работу? Слишком часто им приходится идти на компромисс с мерами предосторожности, необходимыми для защиты себя и окружающих. Срезание углов из соображений безопасности за рулем может подвергнуть опасности всех, кто находится на проезжей части или поблизости. Даже пешком водители службы доставки сталкиваются с большим риском падения и получения серьезных травм, когда они не могут позволить себе найти время, чтобы осмотреть свое окружение на предмет потенциальных угроз безопасности.

«… бремя быстрой доставки ложится на уже перегруженных водителей».

В современном мире в основном ожидается быстрая доставка покупок. Ритейлеры, борющиеся за бизнес потребителей, постоянно пытаются превзойти друг друга, обещая более ранние сроки доставки, особенно в праздничные дни. К сожалению, если они также не увеличат штат водителей по доставке концертов, бремя выполнения этих быстрых доставок будет ложиться на уже перегруженных водителей.

Высокий риск дорожно-транспортных происшествий

Большой объем заказов и спрос на срочную доставку – это только часть уравнения, когда речь идет о рисках дорожно-транспортных происшествий. Заторы на дорогах вокруг торговых центров, а также на автомагистралях, по которым вы обычно добираетесь домой на праздники, могут увеличить вероятность столкновения.

В это время года автомобилисты часто бывают озабочены, но в некоторых случаях дело не только в том, что водители слишком много думают.Любители вечеринок, злоупотребляющие эгг-ногом, пуншем и другими алкогольными напитками, могут серьезно пострадать за рулем, подвергая опасности всех остальных на дороге.

В регионах, где отрицательные температуры сопровождают курортный сезон, зимняя погода повышает риски еще больше. Независимо от того, ожидается ли полноценное белое Рождество или просто небольшое скопление льда на менее проходимых дорогах, скользкие условия могут способствовать серьезным авариям. В такую ​​погоду очень важно снизить скорость и принять дополнительные меры безопасности – и это особенно плохая новость, если вы уже изо всех сил пытаетесь успеть по маршруту доставки.

Такие факторы, как увеличенная загруженность дорог, отвлеченные или ослабленные водители, а также плохие дорожные условия, могут повысить риск столкновения с транспортным средством для всех, кто находится на проезжей части. Однако когда вы зарабатываете себе на жизнь тем, что доставляете заказы или посылки, вы рискуете попасть в аварию больше времени, чем средний человек.

Если авария произошла, когда вы были в пути, выполняя услуги по доставке концертов, получить компенсацию может быть сложнее. Поскольку вы не являетесь сотрудником, а, скорее, независимым подрядчиком компании, вы, скорее всего, не имеете права на страхование компенсации за страхование работника.

Различные компании, работающие в сфере гиг-экономики, имеют разные политики в отношении любого страхования от травм, которое они могут предоставить для водителей, и ваша собственная страховая компания или страховые компании других водителей также могут быть вовлечены в эту ситуацию. Часто требуется опытный поверенный , чтобы разобраться в различных политиках, правилах и теориях ответственности, которые вступают в игру в случае автомобильной аварии с участием водителей-экономистов .

Ледяные поверхности, вызывающие травмы при скольжении и падении на частной собственности

Обледенение и снежная погода опасно, как на тротуарах и пешеходных дорожках, так и на дороге.После того, как водитель, доставляющий кабину, выйдет из своего автомобиля и продолжит путь пешком к дому клиента, на такой скользкой дороге может возникнуть риск поскользнуться и упасть. Обледенение на тротуаре может быть почти незаметным, особенно когда вы спешите бросить пакет и вернуться в дорогу. Одного неудачного шага по неухоженной ледяной поверхности может быть достаточно, чтобы вы растянулись на земле, потенциально получая серьезные травмы.

Слишком много жертв поскользнулись и упали, пытаясь просто встать, отряхнуться и заняться своими делами.Поскольку это «всего лишь» падение, они ошибочно полагают, что им не нужно документировать происшествие или проходить тщательное медицинское обследование. Если ваши травмы окажутся более серьезными, чем вы ожидали, невыполнение этих действий может оказаться большой ошибкой.

В конечном счете, сочетание уникальных факторов, возникающих в это время года, делает сезон отпусков особенно опасным для того, чтобы стать драйвером экономичного роста. Если вы получили травму, работая водителем гигабитной экономики, вы заслуживаете того, чтобы кто-то исследовал потенциальные источники компенсации и защищал вас.

Что такое ценностно-ориентированное управление? | McKinsey

R В последние годы появилось множество новых управленческих подходов для повышения эффективности организации: общее управление качеством, плоские организации, расширение прав и возможностей, постоянное совершенствование, реинжиниринг, кайдзен, создание команды и т. Д. Многим это удалось, но многие потерпели неудачу. Часто причиной неудач были нечеткие целевые показатели производительности, которые не были должным образом согласованы с конечной целью создания ценности.Управление на основе ценности (VBM) решает эту проблему без промедления. Он обеспечивает точный и однозначный показатель – значение, на котором может быть построена вся организация.

Идея VBM проста. Стоимость компании определяется ее дисконтированными будущими денежными потоками. Стоимость создается только тогда, когда компании инвестируют капитал с доходностью, превышающей стоимость этого капитала. VBM расширяет эти концепции, уделяя особое внимание тому, как компании используют их для принятия как основных стратегических, так и повседневных операционных решений.При правильном исполнении это подход к управлению, который согласовывает общие устремления компании, аналитические методы и процессы управления, чтобы сосредоточить принятие управленческих решений на ключевых факторах ценности.

Принципы

VBM сильно отличается от систем планирования в стиле 1960-х годов. Это не упражнение, управляемое персоналом. Он ориентирован на принятие более эффективных решений на всех уровнях организации. Он признает, что вертикальные командно-административные структуры не могут работать должным образом, особенно в крупных многопрофильных корпорациях. Вместо этого он призывает менеджеров использовать показатели производительности, основанные на ценности, для принятия лучших решений. Это влечет за собой управление балансом, а также отчетом о прибылях и убытках, а также балансирование долгосрочных и краткосрочных перспектив.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Когда VBM реализован правильно, это приносит огромную пользу. Это похоже на реструктуризацию с целью достижения максимальной стоимости на постоянной основе. Оно работает. Это имеет большое влияние, часто проявляющееся в улучшении экономических показателей, как показано на Приложении 1.

Подводные камни

Тем не менее, управление, основанное на ценностях, не лишено подводных камней. Это может стать занятием для персонала, которое никак не повлияет на оперативных менеджеров на передовой или на принимаемые ими решения.

Несколько лет назад директор по планированию крупной компании сделал нам предварительный просмотр презентации, предназначенной для своего финансового директора и совета директоров.Около двух часов мы слушали подробную информацию о том, как была оценена каждая бизнес-единица, вместе с прогнозами денежных потоков, стоимостью капитала, отдельными структурами капитала и предположениями, лежащими в основе расчетов продолжающейся стоимости. Когда пришло время для комментариев, нам пришлось поставить команде пятерку за их навыки оценки. Их методология была безупречной. Но они заслужили F за управленческий контент.

Ни один из важных стратегических или операционных вопросов компании не обсуждался.Команда даже не разговаривала ни с одним из операционных менеджеров на уровне группы или бизнес-подразделения. Их презентация, не имеющая отношения к реальным лицам, принимающим решения, представляла собой упражнение для сотрудников, которое не оказало реального влияния на то, как работает компания. Вместо управления, основанного на ценностях, эта компания просто скрывала ценность.

Не методология

В центре внимания VBM не должна быть методология. Это должно быть о том, почему и как изменить вашу корпоративную культуру. Менеджер, основанный на ценностях, заинтересован в тонкостях организационного поведения так же, как и в использовании оценки в качестве показателя эффективности и инструмента принятия решений.

Когда VBM работает хорошо, процессы управления организации предоставляют лицам, принимающим решения на всех уровнях, нужную информацию и стимулы для принятия решений, создающих ценность. Возьмите менеджера бизнес-единицы. VBM предоставит ему или ей информацию для количественной оценки и сравнения ценности альтернативных стратегий и стимул для выбора стратегии максимизации ценности. Такой стимул создается конкретными финансовыми целями, установленными высшим руководством, системами оценки и вознаграждения, которые усиливают создание ценности, и, что наиболее важно, процессом обзора стратегии между менеджером и начальством. Кроме того, собственная оценка менеджера будет основана на долгосрочных и краткосрочных целях, которые измеряют прогресс в достижении общей цели создания стоимости.

VBM работает и на других уровнях. Например, линейные руководители и руководители могут иметь цели и показатели эффективности, адаптированные к их конкретным обстоятельствам, но определяемые общей стратегией. Менеджер по производству может работать в соответствии с целевыми показателями стоимости единицы продукции, качества и времени выполнения работ. С другой стороны, на высшем уровне организации VBM информирует совет директоров и корпоративный центр о ценности их стратегий и помогает им оценивать слияния, поглощения и продажи.

Управление, основанное на ценностях, лучше всего можно понять как союз между установкой на создание ценности и процессами и системами управления, которые необходимы для воплощения этого мышления в действия. По отдельности любого элемента недостаточно. Взятые вместе, они могут иметь огромное и продолжительное влияние.

Образ мышления создания стоимости означает, что руководители высшего звена полностью осознают, что их конечная финансовая цель – максимизация стоимости; что у них есть четкие правила, позволяющие решить, когда другие цели (например, трудоустройство или экологические цели) перевешивают этот императив; и что у них есть твердое аналитическое понимание того, какие переменные эффективности определяют стоимость компании.Например, они должны знать, создается ли дополнительная стоимость за счет увеличения роста доходов или увеличения прибыли, и они должны обеспечивать, чтобы их стратегия фокусировала ресурсы и внимание на правильном варианте.

Управленческие процессы и системы побуждают менеджеров и сотрудников вести себя так, чтобы максимизировать ценность организации. Системы планирования, постановки целей, измерения эффективности и стимулирования работают эффективно, когда окружающая их коммуникация тесно связана с созданием ценности.

Ценностное мышление

Первый шаг в VBM – это максимизация стоимости как конечная финансовая цель компании. Традиционные показатели финансовой деятельности, такие как прибыль или рост прибыли, не всегда являются хорошими показателями создания стоимости. Чтобы сосредоточиться непосредственно на создании стоимости, компании должны ставить цели с точки зрения стоимости дисконтированного денежного потока, что является наиболее прямым показателем создания стоимости. Такие цели также необходимо преобразовать в более краткосрочные и более объективные цели финансовых показателей.

Компаниям также нужны нефинансовые цели – например, цели, касающиеся удовлетворенности клиентов, инновационных продуктов и удовлетворенности сотрудников, – чтобы вдохновлять и направлять всю организацию. Такие цели не противоречат максимизации ценности. Напротив, наиболее преуспевающие компании обычно преуспевают именно в этих областях. Однако нефинансовые цели необходимо тщательно рассматривать в свете финансового положения компании. Например, оборонный подрядчик в Соединенных Штатах, где сокращение производства является несомненным, не должен ставить перед собой цель «запретить увольнения».

Цели также должны быть адаптированы к различным уровням внутри организации. Для главы бизнес-подразделения целью может быть явное создание стоимости, измеряемой в финансовом выражении. Цели функционального менеджера могут быть выражены в терминах обслуживания клиентов, доли рынка, качества продукции или производительности. Менеджер по производству может сосредоточиться на стоимости единицы, времени цикла или количестве брака. При разработке продукта проблемами могут быть время, необходимое для разработки нового продукта, количество разработанных продуктов и их производительность по сравнению с конкурентами.

Даже в сфере финансовых целей менеджеры часто сталкиваются с множеством вариантов: увеличение прибыли на акцию, максимизация соотношения цена / прибыль или рыночной балансовой стоимости, а также увеличение рентабельности активов, и это лишь некоторые из них. Мы твердо уверены, что ценность – это единственный правильный критерий качества.

На рис. 2 сравниваются различные показатели корпоративной деятельности по двум измерениям: потребность в долгосрочном обзоре и потребность в управлении балансом компании. И то и другое адекватно обрабатывает только оценка дисконтированного денежного потока. Компании, которые сосредотачиваются на чистой прибыли в этом году или на рентабельности продаж, близоруки и могут упускать из виду основные возможности баланса, такие как улучшение оборотного капитала или эффективность капитальных затрат.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

На принятие решений может сильно повлиять выбор показателя производительности. Переход к ценностному мышлению может иметь огромное значение. Примеры из реальной жизни, которые показывают, как сосредоточение внимания на ценности может изменить процесс принятия решений, описаны в боковых панелях «VBM в действии».

Поиск драйверов стоимости

Важной частью VBM является глубокое понимание переменных производительности, которые фактически создают ценность бизнеса – ключевых факторов создания ценности. Такое понимание важно, потому что организация не может напрямую воздействовать на ценности. Он должен действовать в зависимости от того, на что он может повлиять: удовлетворенности клиентов, затрат, капитальных затрат и так далее. Более того, именно с помощью этих факторов ценности высшее руководство учится понимать остальную часть организации и налаживать диалог о том, чего оно ожидает достичь.

Драйвер стоимости – это любая переменная, которая влияет на стоимость компании. Однако, чтобы быть полезными, драйверы ценности должны быть организованы таким образом, чтобы менеджеры могли определить, какие из них имеют наибольшее влияние на ценность, и возложить ответственность за них на лиц, которые могут помочь организации достичь поставленных целей.

Драйверы ценности должны быть определены на уровне детализации, совместимом с переменными решения, которые находятся под непосредственным контролем линейного руководства. Общие факторы стоимости, такие как рост продаж, операционная маржа и оборот капитала, могут применяться к большинству бизнес-единиц, но им не хватает специфичности, и они не могут быть эффективно использованы на низовом уровне. Таблица 3 показывает, что факторы стоимости могут быть полезны на трех уровнях: общий, где операционная маржа и инвестированный капитал объединяются для расчета ROIC; бизнес-единица, где особенно важны такие переменные, как состав клиентов; и рядовые, где факторы стоимости четко определены и привязаны к конкретным решениям, которые находятся под контролем непосредственных менеджеров.

Приложение 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

Таблица 4 иллюстрирует факторы, влияющие на ценность функции обслуживания клиентов в телекоммуникационной компании. Подобные деревья стоимостных драйверов обычно связаны с деревьями ROIC, которые, в свою очередь, связаны с многопериодными денежными потоками и оценкой бизнес-единицы.Общие расходы на обслуживание клиентов в левой части дерева представляли собой статью расходов в отчете о прибылях и убытках нескольких бизнес-единиц. Следовательно, повышение эффективности этой ключевой функции повлияет на стоимость многих частей компании.

Приложение 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Чтобы получить полезные факторы операционной стоимости, потребовалось пять уровней детализации. Например, «диапазон контроля» был определен как отношение руководителей к работникам. Небольшое улучшение здесь оказало большое влияние на стоимость компании, не повлияв на качество обслуживания клиентов. Процент занятости – это доля от общего количества рабочих часов, проводимых на операторской станции. Относительно незначительные изменения здесь также имеют большое влияние на стоимость.

Важно то, что эти ключевые факторы ценности, хотя и составляют лишь небольшую часть всей бизнес-системы, оказывают значительное влияние на стоимость, их можно измерить из месяца в месяц и явно контролируется линейным руководством.

Приложение 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Чтобы увидеть, как могут работать цифры, рассмотрим список факторов, влияющих на стоимость для розничного продавца бытовых товаров, приведенный в Приложении 5. Стоимость компании частично зависит от валовой прибыли, складских затрат и затрат на доставку. Валовая маржа, в свою очередь, определяется валовой маржей на транзакцию и количеством транзакций (которые при необходимости могут быть дополнительно дезагрегированы). Затраты на склад являются функцией количества розничных магазинов на склад и стоимости склада.Наконец, стоимость доставки определяется количеством поездок на транзакцию, стоимостью поездки и количеством транзакций.

Анализ этих переменных показал, что количество магазинов на складе существенно влияет на стоимость транзакции: чем больше магазинов может обслуживать один склад, тем ниже складские затраты по сравнению с выручкой. Экономия на масштабе была достаточно значительной, чтобы поддерживать стратегию роста за счет концентрации в мегаполисах, а не дробного подхода к рассредоточению новых магазинов на обширной территории.Таким образом, количество магазинов на складе стало стратегическим фактором роста стоимости.

Дальнейший анализ показал, что количество поездок на одну транзакцию было очень большим. Если в заказе обнаруживались ошибки или обнаруживался дефект товара, приходилось осуществлять несколько поставок одному покупателю. Розничный торговец обнаружил, что он совершает в среднем 1,5 поездки за транзакцию по сравнению с теоретическим минимумом 1,0. Руководство считало, что это высокий показатель для отрасли, и считало, что его следует снизить до 1.2. Достижение этой производительности увеличит стоимость на 10 процентов. Таким образом, количество поездок на транзакцию стало драйвером операционной стоимости, поскольку компания начала отслеживать свои ежемесячные показатели.

Драйверы ключевых значений не статичны; они должны регулярно пересматриваться. Например, как только розничный торговец достигнет своей цели 1,2 доставки на транзакцию, ему может потребоваться сместить акцент на стоимость поездки (продолжая отслеживать поездки на транзакцию, чтобы убедиться, что она остается на уровне целевого).

Выявление ключевых факторов создания ценности может быть трудным, потому что это требует, чтобы организация думала о своих процессах по-другому.Часто существующие системы отчетности также не оборудованы для предоставления необходимой информации. Механические подходы, основанные на доступной информации и чисто финансовых мерах, редко бывают успешными. Вместо этого необходим творческий процесс, включающий в себя много проб и ошибок.

Движущие силы ценности нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Повышение цен само по себе может повысить стоимость, но не в том случае, если оно приведет к значительной потере доли рынка. В стремлении понять взаимосвязь между драйверами стоимости анализ сценариев является ценным инструментом. Это способ оценки влияния различных наборов взаимно согласованных предположений на стоимость компании или ее бизнес-единиц. Типичные сценарии включают в себя: что может произойти, если начнется ценовая война или если в другой стране появятся дополнительные мощности? Обдумывание таких вопросов помогает руководству не попасться врасплох и помогает понять взаимосвязь между стратегией и ценностью.

Управленческие процессы

Принятие менталитета, основанного на ценностях, и поиск факторов, влияющих на ценность, приведет вас только на полпути.Менеджеры также должны установить процессы, которые воплощают это мышление в жизнь в повседневной деятельности компании. Линейные руководители должны использовать мышление, основанное на ценностях, как улучшенный способ принятия решений. И для того, чтобы VBM сохранился, в конечном итоге он должен вовлечь всех лиц, принимающих решения в компании.

Существует четыре основных процесса управления, которые коллективно управляют внедрением VBM. Во-первых, компания или бизнес-подразделение разрабатывают стратегию увеличения стоимости. Во-вторых, он преобразует эту стратегию в краткосрочные и долгосрочные цели, определенные в терминах ключевых факторов создания ценности.В-третьих, он разрабатывает планы действий и бюджеты для определения шагов, которые будут предприняты в течение следующего года или около того для достижения этих целей. Наконец, он вводит в действие системы измерения производительности и стимулов для отслеживания производительности в сравнении с целевыми показателями и поощрения сотрудников к достижению своих целей.

Эти четыре процесса связаны в компании на корпоративном уровне, уровне бизнес-единицы и функциональном уровне. Очевидно, что стратегии и целевые показатели эффективности должны быть последовательными на всей территории организации, если она хочет достичь своих целей по созданию ценности.

Стратегия развития

Хотя процесс разработки стратегии всегда должен основываться на максимизации ценности, реализация будет зависеть от уровня организации.

На корпоративном уровне стратегия в первую очередь связана с принятием решения о том, в какой бизнес входить, как использовать потенциальную синергию между бизнес-единицами и как распределять ресурсы между бизнесами. В контексте VBM высшее руководство разрабатывает корпоративную стратегию, которая явно максимизирует общую стоимость компании, включая покупку и продажу бизнес-единиц, если это необходимо.Эта стратегия должна быть построена на глубоком понимании стратегий бизнес-единиц.

На уровне бизнес-единицы разработка стратегии обычно влечет за собой определение альтернативных стратегий, их оценку и выбор той, которая имеет наибольшую ценность. Выбранная стратегия должна разъяснять, каким образом бизнес-единица получит конкурентное преимущество, которое позволит ей создавать ценность. Это объяснение должно быть основано на тщательном анализе рынка, конкурентов, а также активов и навыков подразделения.Затем в игру вступают элементы стратегии VBM. В их числе:

  • Оценка результатов оценки и ключевых допущений, определяющих ценность стратегии. Затем эти предположения можно проанализировать и оспорить в обсуждениях с высшим руководством.

  • Взвешивание ценности альтернативных стратегий, которые были отвергнуты, вместе с причинами их отказа.

  • Изложение требований к ресурсам.VBM часто впервые фокусирует внимание руководителей бизнес-единиц на балансе. Также следует указать требования к человеческим ресурсам.

  • Обобщение прогнозов стратегического плана с упором на ключевые факторы создания ценности. Они должны быть дополнены анализом рентабельности инвестированного капитала с течением времени и по сравнению с конкурентами.

  • Анализ альтернативных сценариев для оценки влияния конкурентных угроз или возможностей.

Разработка стратегии бизнес-единицы не должна превращаться в бюрократическую канализацию; действительно, время и затраты, связанные с планированием, можно даже сократить, если внедрить VBM одновременно с реинжинирингом процесса планирования.

Целевая установка

После согласования стратегий максимального увеличения стоимости их необходимо преобразовать в конкретные цели. Постановка целей очень субъективна, но ее важность нельзя переоценить. Цели – это способ, которым руководство сообщает о том, чего оно ожидает достичь.Без целей организации не знают, куда идти. Ставьте слишком низкие цели, и они могут быть достигнуты, но производительность будет посредственной. Установите их на недостижимом уровне, и они не дадут никакой мотивации.

При применении VBM для постановки целей полезно несколько общих принципов:

Основывайте свои цели на ключевых факторах стоимости, , и включайте как финансовые, так и нефинансовые цели. Последние служат для предотвращения «игры» с краткосрочными финансовыми целями. Например, компания, интенсивно занимающаяся исследованиями и разработками, могла бы улучшить свои краткосрочные финансовые показатели, отложив расходы на НИОКР, но это снизило бы ее способность оставаться конкурентоспособной в долгосрочной перспективе. Одно из решений – установить нефинансовую цель, такую ​​как прогресс в достижении конкретных целей НИОКР, которая дополняет финансовые цели.

Адаптируйте цели к разным уровням внутри организации. Старшие менеджеры бизнес-единиц должны иметь цели в отношении общих финансовых показателей и нефинансовые цели в масштабах всего подразделения. Функциональным менеджерам нужны функциональные цели, такие как удельная стоимость и качество.

Привязка краткосрочных целей к долгосрочным. Подход, который нам особенно нравится, состоит в том, чтобы установить связанные целевые показатели эффективности на десять, три и один год.Десятилетние цели выражают чаяния компании; трехлетние цели определяют, какого прогресса он должен достичь за это время, чтобы выполнить свои десятилетние чаяния; а годовая цель – это рабочий бюджет для менеджеров. В идеале вы всегда должны устанавливать цели с точки зрения стоимости, но поскольку стоимость всегда основана на долгосрочных будущих денежных потоках и зависит от оценки будущего, краткосрочные цели требуют более немедленного измерения, основанного на фактических показателях за один год. Экономическая прибыль – это краткосрочная мера финансовых результатов, которая тесно связана с созданием стоимости. Это определяется как:

Экономическая прибыль = инвестированный капитал × (рентабельность инвестированного капитала – средневзвешенная стоимость капитала)

Экономическая прибыль измеряет разрыв между тем, что компания зарабатывает в течение периода, и минимумом, который она должна заработать, чтобы удовлетворить своих инвесторов. Максимальное увеличение экономической прибыли с течением времени также приведет к максимальному увеличению стоимости компании.

Планы действий и бюджеты

Планы действий переводят стратегию в конкретные шаги, которые организация предпримет для достижения своих целей, особенно в краткосрочной перспективе.В планах должны быть указаны действия, которые организация предпримет, чтобы методично добиваться своих целей.

Оценка эффективности

Системы измерения эффективности и стимулирования отслеживают прогресс в достижении целей и поощряют менеджеров и других сотрудников к их достижению. Редко когда непосредственные руководители и сотрудники имеют четкие критерии эффективности, связанные с долгосрочной стратегией их компании; действительно, у многих их вообще нет.

VBM может заставить компанию изменить свой традиционный подход к этим системам.В частности, он переводит измерение эффективности с учета на управление. Тем не менее, разработка системы измерения эффективности является относительно простой задачей для компании, которая понимает свои ключевые факторы создания ценности и устанавливает свои краткосрочные и долгосрочные цели. Ключевые принципы включают:

1. Адаптируйте оценку эффективности к бизнес-подразделению. У каждого бизнес-подразделения должны быть свои собственные показатели эффективности – меры, на которые оно может влиять. Многие многопрофильные компании пытаются использовать общие меры.В итоге они прибегают к чисто финансовым показателям, которые могут не сказать высшему руководству о том, что на самом деле происходит, или не позволить проводить достоверные сравнения между бизнес-единицами. Одна единица может быть капиталоемкой и иметь высокую рентабельность, в то время как другая потребляет мало капитала, но имеет низкую рентабельность. Сравнение двух только на основе полей не дает полной картины.

2. Свяжите измерение производительности с краткосрочными и долгосрочными целями подразделения. Это может показаться очевидным, но системы измерения эффективности часто основываются почти исключительно на результатах бухгалтерского учета.

3. При измерении объедините финансовые и операционные показатели. Слишком часто финансовые результаты сообщаются отдельно от операционных показателей, тогда как интегрированный отчет лучше удовлетворяет потребности менеджеров.

4. Определите показатели эффективности, которые служат индикаторами раннего предупреждения. Финансовые индикаторы могут измерять только то, что уже произошло, когда может быть слишком поздно для принятия корректирующих мер. Индикаторы раннего предупреждения могут быть простыми элементами, такими как доля рынка или тенденции продаж, или более сложными указателями, такими как результаты интервью в фокус-группах.

Когда показатели эффективности станут неотъемлемой частью корпоративной культуры и менеджеры ознакомятся с ними, пора пересмотреть систему вознаграждения. Изменения в оплате труда должны последовать, а не привести к внедрению системы управления, основанной на ценностях.

Приложение 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

Компенсационная конструкция

Первый принцип в дизайне компенсации состоит в том, что она должна обеспечивать стимул для создания ценности на всех уровнях внутри организации. Компенсация генеральному директору – хотя это популярная тема в прессе – это отвлекающий маневр. Эффективность менеджеров следует оценивать с помощью комбинации показателей, отражающих их организационные обязанности и контроль над ресурсами (Приложение 6).

На уровне исполнительного директора публичной компании рост цен на акции наблюдается непосредственно, и поэтому премия генерального директора может принимать форму опционов на акции или прав на повышение стоимости акций. Даже в этом случае многие изменения цен на акции являются результатом факторов, находящихся вне контроля генерального директора, таких как падение процентных ставок. Тем не менее, планы повышения стоимости акций могут быть скорректированы для устранения такого общего рыночного влияния, чтобы они были сосредоточены на аспектах деятельности компании, которые напрямую связаны с навыками высшего руководства.

Дисконтированный денежный поток (DCF) не является одним из показателей эффективности в Приложении 6 по уважительным причинам. DCF – это приведенная стоимость прогнозируемых денежных потоков. Если бы компенсация полагалась на DCF, она была бы основана на прогнозах, а не на результатах.

Тем не менее, мы рекомендуем использовать DCF в сочетании с экономической прибылью, чтобы установить ориентиры и вознаградить производительность на уровне бизнес-единицы. Долгосрочная перспектива, предоставляемая DCF, может уравновесить краткосрочный, основанный на бухгалтерском учете показатель экономической прибыли.Последнее часто бывает отрицательным, например, в проектах по запуску или капитальному ремонту, даже если ценность создается. Роль DCF заключается в том, чтобы действовать как корректирующий фактор, позволяющий правильно рассчитать компенсацию на уровне бизнес-единицы.

На переднем крае руководства, где финансовая информация редко является адекватным ориентиром, ключевыми факторами являются факторы операционной стоимости. Они должны быть достаточно подробными, чтобы быть привязанными к повседневным операционным решениям, которые менеджеры контролируют.

Приложение 7

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected] com

Успешное внедрение VBM

Хотя внедрение системы VBM – долгий и сложный процесс, успешные усилия имеют ряд общих черт ( см. Приложение 7).Большинство из этих моментов уже обсуждалось, другие не требуют пояснений, но первую особенность стоит уточнить.

Как и в случае любой крупной программы организационных изменений, высшему руководству жизненно важно понимать и поддерживать внедрение VBM. В одной компании генеральный директор и финансовый директор сняли для своих сотрудников видеоролик, в котором они заявили о своей поддержке инициативы, заявили, что в конце года основа компенсации сместится с доходов на экономическую прибыль, и привели примеры того, что VBM означало.Например, ожидается, что все бизнес-единицы окупят свои затраты на капитал. «Если наша стоимость капитала составляет 12 процентов, – сказал генеральный директор, – то 12-процентная норма прибыли на вложенный капитал недостаточно хороша. 11-процентная доходность разрушает стоимость, а 13-процентная доходность создает стоимость. Но 14-процентная норма прибыли создает вдвое большую ценность, чем 13-процентная прибыль ».

Большинство менеджеров не думали о своем бизнесе с этой точки зрения. Видео привлекло их внимание и показало, что высшее руководство поддерживает происходящие изменения.

Хотя активная поддержка со стороны высшего руководства является необходимым условием для успешного внедрения VBM, она сама по себе недостаточна. Как мы уже предполагали, управление, основанное на ценностях, должно пронизывать всю организацию. Только когда линейные менеджеры перейдут на VBM и не будут использовать его ежедневно для принятия лучших решений, он сможет достичь своего полного эффекта в качестве помощи для долгосрочного максимизации стоимости.

Свяжитесь с нами

по телефону

Звоните 717-412-5300.Доступна помощь в переводе на другие языки. Звонящие по TTY – наберите 711, чтобы связаться с нами.
Центр обслуживания клиентов Часы работы: с понедельника по пятницу (кроме праздников), с 8:00 до 17:00. E.T.

По электронной почте

Нажмите на ссылки ниже, чтобы написать нам по электронной почте. Мы отвечаем на все письма в течение двух рабочих дней. Суббота, воскресенье и государственные праздники не считаются рабочими днями.

Контактная информация Центра водительских лицензий

PennDOT не публикует отдельные номера телефонов Центра водительских лицензий.Если вам нужна помощь с конкретным центром водительских удостоверений PennDOT, пожалуйста, свяжитесь с сотрудниками центра обслуживания водителей и транспортных средств по телефону 717-412-5300. Звонящие с нарушениями слуха набирают 711, и сотрудник с радостью поможет вам.

По почте

Общий почтовый адрес
Департамент транспорта Пенсильвании
1101 South Front Street
Harrisburg, PA 17104

Возврат номерного знака
BMV Return Tag Unit
P.О. Box 68597
Harrisburg, PA 17106-8597

Почтовые адреса для форм на получение водительских удостоверений и транспортных средств
Почтовый адрес можно найти в верхнем левом углу формы, в правом углу первой страницы формы или на последней странице формы.

Обследования водителей и транспортных средств

Пользулись ли вы услугами водителей и транспортных средств в последнее время? Если да, то мы очень хотим получить обратную связь. Мы подготовили серию кратких опросов, призванных помочь нам сформировать и улучшить наши будущие услуги.Если у вас есть пара минут, мы будем признательны, если вы ознакомитесь с нашими страница выбора опроса.

Посетить Веб-сайт Программы испытаний на выбросы выхлопных газов Пенсильвании или позвоните по телефону 1-800-265-0921, чтобы получить последние новости и информацию о расширенной программе проверки и технического обслуживания транспортных средств.

Политика недискриминации (Раздел VI)

Политика Департамента заключается в обеспечении полного соблюдения Раздела VI Закона о гражданских правах 1964 года, Закона о восстановлении гражданских прав 1987 года, E.O. 12898, а также соответствующие законы и правила во всех программах и мероприятиях. Раздел VI требует, чтобы ни одно лицо в Соединенных Штатах по причине расы, цвета кожи, национального происхождения, пола, возраста или инвалидности не могло быть исключено из участия, лишено льгот или иным образом подвергнуто дискриминации в рамках какой-либо программы.