Содержание

Учетная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, где отмечаются и присутству

Учетная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, где отмечаются и присутствующие на работе, и отсутствующие по различным причинам работники. Таким образом, учетная численность является суммой выходов и невыходов на работу работников предприятия в конкретный день

В реальной жизни персонал и его количественные и качественные показатели не являются постоянными величинами. Постоянно происходит движение персонала, связанное с набором новых и освобождением прежних работников, а также с перемещениями внутри предприятия. Процесс обновления коллектива в результате движения персонала называется оборотностью кадров. Выбытие обусловливается разнообразными как объективными (сокращение производства, достижение пенсионного возраста, призыв на военную службу, вступление в учебное заведение), так и субъективными причинами (переход на работу, которая лучше удовлетворяет потребности работника; личные или семейные обстоятельства).

Мобильность – это способность и готовность работников к профессиональным и территориальных перемещений. Профессиональная мобильность предусматривает готовность работника в случае необходимости изменить место работы и даже освоить новую для себя профессию. На уровне предприятия различаем внутреннюю и внешнюю мобильность. Внутренняя мобильность характеризуется движением персонала внутри предприятия (ротацией кадров, внутренним набором на руководящие должности, взаимозаменяемостью работников в трудовом процессе и тому подобное) и является позитивным процессом, поскольку облегчает приспособление предприятия к переменным условиям рыночной конкуренции

Внешняя мобильность означает движение персонала между данным предприятием и внешним рынком труда. В известной мере она необходима и позитивна, поскольку обеспечивает пополнение организации новыми работниками с прогрессивными идеями и новейшими знаниями, а также трудоустройство работников, которые порывают трудовые связи с данным предприятием. Однако слишком высокая внешняя мобильность (что выражается показателями оборота и текучести кадров) почти наверняка является результатом просчетов в кадровой работе предприятия и наносит ему убытки. Предприятие, стремясь к наивысшей производительности труда, заинтересованно в стабильном коллективе и поэтому принимает из экономических соображений меры относительно ограничения числа нежелательных освобождений. Доказано, что в мобильном коллективе меньше предпосылок эффективного труда, чем в стабильном, поскольку отсутствуют общие нормы поведения, не сформированная система взаимных обязанностей и требований, размыта неформальная структура. Реакция такого коллектива на управленческое влияние плохо прогнозируется, следовательно, управление им усложняется. Высокая текучесть кадров снижает эффективность расходов на учебу работников, потому что в случае их освобождения эффект от учебы возникает или вне предприятия, которое вложило в учебу средства, или вообще не возникают, если освобождение связано с изменением профессии. В то же время нельзя рассматривать проблемы, связанные с изменением места работы, только в негативном плане. Да, изменение места работы может способствовать повышению эффективности труда, если новая работа в большей степени отвечает интересам и способностям работника. Кроме того, изменение содержания труда снижает ее монотонность, а изменения в составе трудового коллектива могут улучшить социально-психологический климат

Перейдем к абсолютным показателям, которыми является оборот по принятии; оборот по освобождению; численность работников, которые изменились; численность работников, которые проработали весь период. Они отображают движение персонала в абсолютном выражении, то есть количество работников, которые испытали внешние профессиональные перемещения. Оборот по принятию – это общая численность работников, зачтенных на работу на предприятие за определенный период. Оборот по освобождению – это общая численность работников, которые освободились от работы на данном предприятии за определенный период, сгруппирована по причинам освобождения

При решении заданий управления движением персонала в первую очередь стоит иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения в основном определяются текучестью кадров, которые являются наименее предсказуемой и тяжелее всего регулируемой частью общего потока перемещений работников. Численность работников, которая изменилась – это меньшая величина от численности принятых и освобожденных. То есть, если за определенный период освободилось работников больше, чем было принято, то численность работников равняется численности принятых работников, и наоборот. Численность работников, что проработали весь период, – это разница между учетной численностью на начало периода и количеством освобожденных из числа тех, которые работали на начало периода. Этот показатель характеризует постоянство коллектива за определенный период. Перейти на страницу: 1 2 3

Планирование персонала Планирование персонала это

Планирование персонала

Планирование персонала – это процесс выявления потребности организации в персонале для достижения ее стратегических целей и задач и разработка плана мероприятий по удовлетворению этой потребности.

Количественная потребность в персонале предполагает определение численности работников ( в том числе в соответствии с их возрастом и полом ), которые необходимы для выполнения поставленных задач. Качественная потребность в персонале учитывает потребность по категориям специальностям , профессиям и уровню квалификации работников и предполагает определение требований, предъявляемых к конкретным рабочим местам.

В зависимости от временного диапазона различают следующие виды планирования : Краткосрочное ( на период до одного года ) Среднесрочное ( на период от одного года до пяти лет ) Долгосрочное ( на период более пяти лет )

Процесс планирования персонала включает следующие этапы : Разработка требований к рабочим местам ; Исследование рынков труда ; Анализ текучести персонала ; Определение (расчет) потребности в персонале ; Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале ; Определение путей покрытия потребности в персонале ; Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале ;

Этап 1. Разработка требований к рабочим местам (определение качественной потребности в персонале) Предполагает формирование системы требований (качественных параметров), которые организация предъявляет к работникам, имеющим определенные должностные позиции (рабочие места). Требования к рабочим местам определяются характером труда в той или иной должности.

Традиционно требования к персоналу (рабочему месту) включают следующие основные параметры : Знания (уровень образования, специальность, квалификация, дополнительная проф. подготовка ) Профессиональный опыт (практические навыки в определенной сфере проф. деятельности ) Мотивационные установки (стремление к карьерному росту, саморазвитию, повышению квалификации, стабильной работе и др. ) Особые требования, связанные со спецификой работы ( ненормированный рабочий день, работа в ночное время, командировки, частые разъезды и т. д. )

Дополнительно в требованиях к персоналу могут указываться : Физические характеристики (состояние здоровья, выносливость, внешность и др. ) Личностные характеристики (темперамент, черты характера и т. д. )

Требования к конкретным рабочим местам (должностным позициям) могут быть сформулированы в виде следующих документов: • Должностная инструкция ; • Описание рабочего места (должности) ; • Модель рабочего места ; • Профиль требований должности ; • Профессиограмма ; • Карта компетенций ;

Этап 2. Исследование рынков труда Является ключевым этапом в процессе определения потребности организации в персонале. Предполагает изучение всего предназначенного для привлечения спектра трудовых ресурсов, который представлен внешним (местный, региональный, федеральный ) и внутренним ( коллектив работников организации) рынками труда.

В рамках изучения внутреннего рынка труда производится качественная количественная оценка имеющихся в организации трудовых ресурсов. Собираются и анализируются, прежде всего, сведения о : • Постоянном составе персонала (ФИО, место жительства, возраст, дата поступления на работу и т.

д. ) • Структуре персонала (половозрастная, образовательная, по категориям персонала, по стажу работы в организации и т. д. ) • Текучести персонала • Потерях рабочего времени в результате простоев, прогулов, по болезни • Продолжительность рабочего дня • Заработной плате • Социальных льготах и гарантиях

Основные направления изучения внешнего рынка труда являются: Структура рынка труда, в том числе секторная, возрастная, квалификационная, профессиональная ; Мобильность рабочей силы ; Источники привлечения персонала ; Пути покрытия потребности в персонале ; Поведение организаций-конкурентов на рынке труда; Стоимость рабочей силы (обзор заработных плат) ;

Виды ситуаций на рынке труда Благоприятная (предложение персонала превышает спрос от него ) Уравновешенная (спрос на персонал и предложение персонала равны ) Напряженная (спрос на персонал выше, чем предложение персонала )

Этап 3. Анализ текучести персонала Текучесть (утечка) персонала – количество работников, покидающих организацию по собственной инициативе или по инициативе администрации Количество уволившихся за определенный период Текучесть персонала = ——————————————-Среднесписочная численность работников за тот же период

Наиболее частые причины ухода персонала из организации : • По инициативе работника : – нахождение рабочего места с лучшими условиями труда ( более высокая оплата, перспективы карьерного роста, известная стабильная организация, более удобный график работы, близость к дому ) – неудовлетворенность работника рабочим местом; (невысокая оплата труда, отсутствие перспектив карьерного роста, неуверенность в стабильности работы организации, плохие условия работы ) – проблемы во взаимоотношениях с другими работниками личные причины (плохие отношения с непосредственным руководителем, коллегами по работе, оказание психологического давления на работника, запугивание, оскорбление )

• По инициативе администрации : – несоответствие занимаемой должности (недостаточная квалификация работника, подтвержденная результатами аттестации, высокий уровень брака в работе, большое количество жалоб и рекламаций ) – нарушение трудовой дисциплины ( прогул, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения )

Этап 4. определение (расчет) потребности в персонале Конкретной задачей в процессе определения будущей потребности в персонале является расчет количественной потребности в персонале. Она формируется по трем основным направлениям : потребность на планируемый объем работ с учетом имеющейся численности персонала организации ; покрытые предполагаемого (планового) выбытия персонала ; покрытые внепланового выбытия персонала ;

К плановому выбытию персонала относятся : сокращение численности работников в результате реорганизации организационной структуры ; сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов работы ; направление работников на обучение или стажировку ; уход работницы на длительный период в отпуск по уходу за ребенком ; выход на пенсию ;

К внеплановому выбытию персонала относятся : увольнение работника по собственной инициативе ; увольнение работника по инициативе администрации (несоответствие занимаемой должности, нарушения трудовой дисциплины ) длительная болезнь работника отпуск без сохранения содержания в связи с чрезвычайными ситуациями в семье работника ;

На практике для расчета количественной потребности в персонале применяется целый ряд методов : • Традиционные методы расчета численности персонала – метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса; (применяется для расчета численности производственного персонала, рабочих-сдельщиков и рабочих-повременщиков) – Формула Розенкранца ; ( применяется для расчета численности административноуправленческого персонала) – метод расчета по нормам обслуживания ; (показывает зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов или др.

объектов; применяется для расчета численности производственного персонала и служащих ) – метод расчета по нормо-часам ;

Статистические методы расчета – стохастические методы расчета ; ( метод экстраполяции, метод скорректированной экстраполяции, регрессионный анализ, корреляционный анализ – применяются для определения численности как производственного, так и административно-управленческого персонала ) – метод экспертных оценок ; (простая экспертная оценка, расширенная (однократная, многократная) экспертная оценка; применяется для определения численности административно-управленческого персонала и специалистов ) • Метод микроэлементного нормирования (считается одним из перспективных направлений совершенствования расчетов численности персонала ; метод активно применяется для расчета численности производственного персонала )

Этап 5. Определение затрат, связанных с удовлетворением потребности в персонале Затраты, связанные с удовлетворением потребности организации в персонале включают две основные группы : затраты на приобретение нового персонала, затраты на развитие персонала организации, и складываются из таких составляющих как внешние и внутренние затраты, которые могут быть единовременными или текущими.

Внешние единовременные затраты : оплата договорных отношений, связанных с подбором, оценкой, профессиональной подготовкой и повышением квалификации персонала, с государственными службами занятости, кадровыми агентствами, оценочными центрами, образовательными учреждениями, консалтинговыми компаниями, консультантами по подбору персонала и др. Внешние текущие затраты : Затраты на изучение рынка труда, рекламу о вакансиях ; Представительские расходы, командировочные расходы сотрудников службы управления персоналом.

Внутренние единовременные затраты : – Затраты на проведение мероприятий по изучению внутреннего рынка труда организации ; – Затраты на проведение отбора персонала (собеседования, отборочные испытания ) ; – Затраты на найму нового персонала ; – Затраты на реализации программы адаптации (введения в должность ) новых работников ; – Затраты на профессиональное обучение персонала, осуществляемое на рабочих местах ; – Инвестиции по оборудованию новых рабочих мест и переоснащению существующих ; – дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений организации • Внутренние текущие затраты : – Оплата труда новых работников с новой квалификацией ; – Расходы на социальные выплаты и льготы ;

Этап 6. Определение путей покрытия потребности в персонале Пути покрытия потребности в персонале – это способы привлечения персонала из определенного источника, внешнего (со стороны) или внутреннего (персонал организации). В зависимости от степени участия организации в процессе привлечения персонала бывают активными и пассивными.

Активные пути покрытия потребности в персонале : • Набор в учебных заведениях посредством заключения двух- (с учебным заведением) или трехсторонних (с учебным заведением и участником обучения) договоров; • Представление заявок об имеющихся вакансиях в государственные службы занятости; • Услуги кадровых агентств и консультантов по подбору персонала; • Вербовка нового персонала через своих работников; • Заключение договоров с кадровыми агентствами, организациями-партнерами на предоставление временного персонала;

Пассивные пути покрытия потребности в персонале : • Рекламные объявления в средствах массовой информации и специальных изданиях ; • Рекламные кампании местного характера (например, расклейка объявлений ) ;

Этап 7. Разработка планов мероприятий по удовлетворению потребности в персонале Планы мероприятий по удовлетворению потребности в персонале, достижению или поддержанию количественного и качественного состава персонала организации могут включать : • Организационные мероприятия (изменение структуры управления, организации труда, рабочих мест, технологических процессов) • Мероприятия по привлечению персонала (дополнительный набор, перераспределение заданий, перевод, перемещение ) • Мероприятия по развитию персонала (профессиональное обучение, стажировка, планирование карьерного роста, работа с кадровым резервом ) • Мероприятия по удержанию персонала (разработка программ адаптации, корректировка системы стимулирования и социального обеспечения, управление конфликтами, развитие чувства приверженности организации) • Мероприятия по высвобождению персонала (сокращение, вывод за штат, перевод на работу в другую организацию, выход на пенсию )

Оптимизация численности персонала (2)

Цель существования любого бизнеса – это извлечение прибыли, а задача любого бизнесмена – это повышение экономической эффективности и увеличение рентабельности его бизнеса. Один из методов сокращения издержек бизнеса – оптимизация численности персонала. Рассмотрим его более подробно.

Итак, повышать рентабельность можно двумя путями: 

  • увеличивать выручку (что характерно растущим рынкам), 
  • снижать затраты (что характерно высококонкуреным, насыщенным рынкам).

Оптимизация численности персонала относится ко второму пути повышения рентабельности бизнеса. Если причина не в некачественном, неконкурентоспособном продукте. 

Как в целом происходит процесс сокращения издержек:

  1. на первом этапе анализируется структура издержек (выбираются те статьи затрат, которые вносят наибольший вклад в издержки).
  2. определяется какие статьи затрат в принципе поддаются сокращению, и в каких пределах мы можем данными затратами управлять не в ущерб предприятию.

Например, одной из статей расходов, являются расходы на персонал. 

Они включают в себя ФОТ (фонд оплаты труда) и отчисления с него ЕСН, а так же:

  • Расходы на социальный пакет и льготы для работников;
  • Расходы на производственное обучение и переподготовку сотрудников;
  • Расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
  • Расходы на обеспечение техники безопасности;
  • Стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест;
  • Прочие виды расходов на персонал, специфические для каждого предприятия.

Проводя оптимизацию численности персонала, сокращается не только ФОТ и отчисления с него, но и все остальные расходы, связанные с персоналом, о чем следует помнить.

Суть оптимизации заключается в том, что сводится количество персонала, работающего на предприятии, к минимуму, при выполнении двух ограничений:

Должно быть обеспечено гарантированное качественное выполнение заданной производственной программы;

Затраты на персонал не должны превышать некоторую заранее определенную величину.

Следует помнить, что серьезный фактор увеличенной численности персонала, это: 

1. изношенное, устаревшее оборудование

2. не современные технологии

3. неконкурентоспособный, некачественный продукт

Практика показывает, именно из-за этих факторов требуется содержать большое количество работников для продвижения, рекламы, ремонтного и обслуживающего персонала.

Важно! Сокращая численности работников, эффективность производства не должна страдать. Это возможно достигнуть, внедрив новую технику и технологии, оптимизировав и организовав труд работников и процессов  управления.

Руководство приняло решение, что оптимизация численности персонала все же нужна. Как  это лучше сделать?

Методы оптимизации

К оптимизации численности персонала следует относиться, как к отдельному проекту, который необходимо:

1. спланировать,

2. определить состав временной проектной группы,

3. определить перечень выполняемых работ,

4. определить последовательность выполняемых работ,

5. определить сроки выполнения работ,

6. определить ответственных, за исполнение каждой задачи.

Этап диагностика

На этом этапе проводится диагностика текущего состояния дел в сфере производительности труда и численности персонала, систематизация и анализ количества персонала на предприятии и по подразделениям, производится учет выполняемых подразделением функций и реальной загрузки (хронометраж интенсивности и продолжительности работы). На основе полученных данных производится оптимизации бизнес-процессов. Разрабатываются предложения о проведении модернизации оборудования и внедрении новых технологий.

Уже на этом этапе можно выявить те рабочие места, которые подлежат сокращению за ненадобностью.

Проектный этап

1. Производится расчет оптимальной численности персонала, необходимой для выполнения работы с учетом оптимизированных бизнес процессов. Процесс определения оптимальной численности персонала производится с использованием методик нормирования численности. Сравниваются имеющуюся на сегодняшний день численность персонала с оптимальной, получается то количество персонала, которое необходимо сократить. Однако, практика показывает, что кроме сокращения, происходит еще и перераспределение персонала по структурным подразделениям, если это обусловлено необходимостью усиления отдельных подразделений (перегруженные подразделения компенсируются за счет недогруженных). У руководителей часто возникает вопрос: нанимать «новых» работников или переводить «старых»? Здесь необходимо соотнести цену замены работника с ценой его удержания. Старый работник хорошо знает предприятие, вы знаете его. Его адаптация на новом месте работы происходит быстрее и легче. Работа в данном случае пострадает меньше. Но, нужно учесть, что он может не подойти для выполняемой работы, может не согласиться выполнять предложенную ему работу, потребовать повышения заработной платы. «Новый» работник – «темная лошадка», адаптация его к работе и предприятию может занять до 2-х месяцев. В полном объеме с первого дня он работать не сможет, даже если у него есть необходимый опыт. Но, он может быть действительно подходящим работником. Поэтому, учтите все факты.

2. Планируем программу сокращений. Определяем кого? и как? будем сокращать. Причем ответить на первый вопрос, пожалуй, легче и проще, чем на второй. Ответ на вопрос кого? будет проще, если использовать концепцию «кадрового ядра» и «кадровой периферии». Даже на интуитивном уровне руководитель интуитивно понимает, что кадровое ядро – это те сотрудники, без которых работа просто не может качественно выполняться. Это сотрудники: участвующие в основных бизнес-процессах компании, приносящие компании наибольшую прибыль, или минимизирующие расходы, обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией, узкие специалисты, которым сложно быстро подобрать замену, демонстрирующие высокий потенциал и динамику развития. Кадровая же периферия – это все остальные сотрудники. Согласно закону Паретто 20% работников приносят 80% прибыли и наоборот – 80% работников приносят только 20% прибыли. Кадровая периферия тоже выполняет определенные функции, но при наступлении какой-либо кризисной ситуации от кадровой периферии можно избавится, без серьезных последствий для бизнеса, а потом, при необходимости – набрать новый «периферийный» персонал.

Этап реализации.

Выбираем методы, реализации, с помощью которых будет проводиться сокращение штатов. Существует два подхода к проведению сокращения численности: «жесткий» и «мягкий». «Жесткий» классическое сокращение штатов. Работников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и увольняют. Процедура происходит быстро, и с относительно небольшими затратами (компенсации при увольнении). Однако недостатков у такого подхода больше, чем достоинств. В случае быстрых и жестких сокращений есть риск ошибки, которая выльется для предприятия в конфликты с увольняемым персоналом, кроме того, ухудшается моральный климат в коллективе – жесткие увольнения не добавляют сотрудникам лояльности, что сказывается на снижении производительности труда.

«Мягкие» методы сокращения численности основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе администрации, их суть заключается в создании условий для стимулирования «естественного» снижения численности персонала. «Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций, когда требуется проводить массовые увольнения. Все «мягкие» методы можно условно разделить на три группы:

  • «Естественное» выбытие;
  • «Мягкое» сокращение;
  • Управление численностью без сокращений.

«Естественное» выбытие персонала – персонал увольняется самостоятельно, но вакансии не заполняются. Однако, если текучесть персонала на предприятии не очень значительна, то слишком сильно на данный метод полагаться не стоит.

«Мягкое» сокращение – стимулирование увольнений по собственному желанию за счет привлекательной системы компенсаций и поддержке в при дальнейшем трудоустройстве (например, выплата 75 или 100% от средней заработной платы единовременно). Применяя «мягкие» методы сокращения численности, компания решает две задачи – сокращает издержки на персонал, и одновременно обеспечивает лояльность как оставшихся, так и бывших сотрудников.

«Управление численностью без сокращений» – это выделение непрофильных видов деятельности в дочерние предприятия головной компании. Это выделение сервисных служб: ремонтных, транспортных, и т.п. в подразделения с самостоятельной формой собственности (ООО, ИП). Соответствующий персонал переводится в эти дочерние компании. Тем самым можно существенно снизить численность персонала головной компании. Обычно головная компания первое время поддерживает свою «дочку», обеспечивая ей определенный объем заказов. Однако важно, чтобы «дочка» работала в условиях конкурентной борьбы и была вынуждена снижать цены на свои услуги для материнской компании. В противном случае издержки материнской компании будут даже возрастать, поскольку в цену своих услуг «дочка» закладывает все свои расходы, которые с учетом выделения увеличиваются.

Кроме того, на определенные виды работы можно привлекать специалистов по договорам подряда, а часть функций передать на аутсорсинг.

Резюме: оптимизация численности персонала – это непростой и болезненный инструмент сокращения издержек компании. Если применять его взвешенно, после всестороннего анализа текущей ситуации и прогноза последствий – он будет эффективно работать и давать ожидаемые результаты. Но еще лучше было бы выстраивать организационную структуру и систему управления компанией таким образом, чтобы можно было предупреждать ситуации, когда требуется сокращать численность персонала.

Автор: Лариса Ведерникова, бизнес-тренер, консультант, кандидат педагогических наук 

3.

2 Оптимизация численности работников и структуры персонала организации для достижения эффективности результатов труда. Анализ возможности поддержания баланса эффективности оргструктуры предприятия

Похожие главы из других работ:

Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата управления предприятием

2.3. Анализ численности и структуры работников аппарата управления СПК «Искра»

Анализ численности и структуры работников аппарата управления произведен с помощью таблиц, в которых представлена характеристика кадров управления предприятия…

Анализ и оптимизация численности и структуры работников аппарата управления предприятием

3. Проектирование оптимизации численности и структуры работников аппарата управления СПК «Искра»

Для оптимизации численности работников аппарата управления рассчитаем на основе штатных нормативов (приложение 1) потребность предприятия в административно – управленческом персонале. 1…

Анализ и повышение квалификации персонала на примере Удачнинского монтажно-наладочного управления специализированного треста “Алмазавтоматика”

1.3 Оценка результатов труда и деловых качеств работников

Оценка результатов труда преследует следующие три основные цели: административная, информационная и мотивационная Кудряшова Л.Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. – Кишинев, 1993. – 241 с….

Анализ использования трудовых ресурсов

3.1 Анализ динамики и структуры численности работников

Основным источником богатства общества и главным фактором создания материальных и духовных благ человечества является труд…

Анализ работников предприятия ОАО “Владимирский завод “Электроприбор”

2.1 Анализ структуры численности работников предприятия

На основании штатного расписания (приложение 3) и организационной структуры управления предприятием (рис. ..

Анализ системы мотивации и результативности труда в ООО “Форум-М”

1.3 Оценка результатов труда работников

Предметом оценки результатов труда персонала являются личные качества работников, процесс труда и результативность труда. Для получения достоверной информации необходимо точно и объективно выделить показатели…

Исследование производственно-финансовой деятельности ООО “АгроТорг”

1.3.1 Динамика численности работников, их состава и структуры. Анализ движения персонала

Всего на предприятии по штатному расписанию насчитывается 86 работников. В 2013 г. по сравнению с 2011 г. численность производственного персонала увеличилась на 3%, в том числе рабочих – на 4%. Среднесписочная численность работников увеличилась на 4%…

Набор и отбор персонала

3. Планирование и оптимизация численности персонала в ООО «Вирс»

Нормирование труда в условиях его бригадной организации

2.
2 Принципы организации бригад. Расчет численности бригады и организация труда ее работников

Организация бригад нового типа– процесс сложный. Обычно такие бригады не создаются вновь, а формируются из существующих бригад. Преобразования могут осуществляться постепенно или кардинально. Так…

Оптимизация разделения труда и численности персонала

2. Оптимизация разделения труда и численности персонала

Организационно–экономическая характеристика организации и анализ основных производственных и экономических показателей

1.3.1 Динамика численности работников, их состава и структуры. Анализ движения персонала

Всего в клинике по штатному расписанию насчитывается 109 работников. В 2014 г. по сравнению с 2012 г. численность персонала осталась без изменений, что говорит о хорошей работе отдела кадров. Среднесписочная численность работников увеличилась на 1%…

Организация предприятия общественного питания

Глава 8.
Расчёт численности и оплата труда работников ООО «Русь»

В нашем случае, если кафе работает в три смены и в течение дня имеет неравномерный поток покупателей, то для всех работников может устанавливаться ленточный график выхода на работу…

Структура оценки персонала

1.3 Оценка результатов труда персонала организации

Оценка результатов труда персонала – одна из функций по управлению, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы…

Управление персоналом на предприятии в условиях кризиса

3.1 Реструктуризация и оптимизация численности персонала

Реструктуризация численности персонала – один из методов снижения затрат предприятия. На крупных предприятиях, существующих достаточно длительное время…

Управленческие решения по оптимизации кадрового состава банка

3.2 Оптимизация численности персонала АКБ «АЛТАЙ – БАНК» на основе расчета трудоемкости бизнес-процессов

Попытаемся на основе процессного подхода и технологий бизнес-моделирования произвести точный расчет для оптимизации оргструктуры и численности персонала в банке. ..

Данные о движении рабочей силы. Коэффициент оборота по приему работников

Коэффициент оборота по приему персонала (Кпр):

Кпр = Кол-во принятого на работу персонала / Среднесписочная численность персонала = 226/2943 = 0,08.

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

Кв = Кол-во уволившихся работников / Среднесписочная численность персонала = 1140/2943 = 0,39.

Как видно из расчетов, Кв намного больше Кпр, что возможно связано с автоматизацией ручного труда.

Коэффициент текучести кадров (Ктк):

Ктк = Кол-во уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала = 924/2943 = 0,31.

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кпс):

Кпс = Кол-во работников, проработавших весь год / Среднесписочная численность персонала = 1156/2943 = 0,39.

Таким образом, рассчитав данные показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. Возможно это связано с низким качеством принимаемых управленческих решений.

3.2 Найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность

Как мы уже выяснили, для принятия управленческого решения о наборе персонала на предприятие необходимо планирование потребности в персонале. Используя метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса посмотрим имеет ли такую потребность ОАО “Счетмаш”.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Рассчитаем количество рабочих, требующихся в цех №083. Данный цех производит адсорберы 8 номенклатурных позиций и роторы датчика скорости автомобиля 2 номенклатурных позиций.

Плановый объем затрат на них равен 11097,4.

Для расчета воспользуемся формулой (1).

При этом:

Кпер = Число фактических рабочих дней/Число календарных дней = =225/250 = 0,9,

Тпол = Прод-ть раб. дня * Кол-во фактических рабочих дней = 8*225 = 1800 (часов).

Для адсорберов:

Кв1 = Время изгот-я единицы продукции по технологии/фактическое время изготовления единицы продукции = 3/2,5 = 1,2,

Кв2 = 3,2/2,6 = 1,2,

Кв3 = 3,5/3,4 = 1,03

Кв4 = 4,2/4 = 1,05,

Кв5 = 3,8/4 = 0,95,

Кв6 = 3,5/3,4 = 1,03,

Кв7 = 4,1/4,0 = 1,03,

Кв8 = 4,0/4,0 = 1.

Таким образом, средний коэффициент выполнения норм времени составляет:

Кв.ср = (1,2+1,2+1,03+1,05+0,95+1,03+1,03+1)/8 = 1,06.

Для роторов:

Кв1 = 5/4,2 = 1,2,

Кв2 = 5,5/4,8 = 1,15.

Средний коэффициент выполнения норм времени для роторов составляет:

Кв.ср = (1,2+1,15)/2 = 1,18.

Среднее количество адсорберов для цеха №083 составит:

Кадс=(4400+7000+600+10000+600+2200+2000+18500)/8=5662(шт.)

Среднее количество роторов для цеха №083 составит:

Крот = (1100+2600)/2 = 1850 (шт.).

В свою очередь, время, необходимое для выполнения производственной программы определим по формуле (3):

Тн = (8*27,9*5662+3)/1,06 + (2*9*1850+3)/1,18 = 1192333 + 28222,88 = 1220555,88 (часа).

Таким образом, определим необходимую численность рабочих для производства данного вида изделий:

Ч = 1220555,88 *0,9/1800 = 610 (чел.).

Расчет численности управленческого персонала с использованием Розенкранца приведен ниже на основании исходных данных, указанных в таблице 8.

Суммарное время выполнения управленческих функций определяется как:

(500*1) + (3000*0,5) + (300*3) = 2900

Коэффициент необходимого распределения времени:

Кнрв = 1,3*1,12*1,1 = 1,6.

Коэффициент фактического распределения времени:

Расчет необходимой численности подразделения ведется по формуле Розенкранца следующим образом:

Ч = ≈ 29 человек.

Таблица 9 – Исходные данные для расчета необходимой численности управленческого персонала

Управленческие функции

Кол-во действий по выполнению функций

Время, необходимое на выполнение функций, час

Месячный фонд времени одного сотрудника согласно контракту, час.

Коэффициент затрат времени на дополнительные функции

Коэффициент затрат времени на отдых сотрудников

Коэффициент пересчета численности

Время, выделяемое на различные работы, не учтенные в плановых расчетах, час.

Фактическая численность подразделения, чел.

Как указано в исходных данных (таблица 8), фактическая численность подразделения равна 30 чел. Следовательно, расчет необходимой численности показал некоторый излишек (1 чел.) фактического количества сотрудников.

Таким образом, ОАО “Счетмаш” необходимо проводить набор персонала в рассматриваемый нами цех №083, так как до этого времени в нем работало 512 человек, в то время как численности управленческого персонала превосходит необходимую численность.

Хотя мы и наблюдаем излишек управленческого персонала, но для того, чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей, которые смогли бы заменить выбывших работников.

Для оценки кандидатов в резерв воспользуемся методом попарных сравнений. В группе кандидатов в резерв руководителей находятся специалисты ОАО “Счетмаш” Сергеев И.П., Новиков Л.И. и Мартынов Л.Я.

Оценим качества кандидатов и выведем среднюю оценку по каждому качеству.

Значение оценок:

“5” – выставляется, если качество проявляется постоянно;

“4” – качество проявляется почти всегда;

“3” – количество проявлений и непроявлений качества одинаково;

“2” – качество проявляется редко;

“1” – качество проявляется крайне редко или не проявляется совсем;

“0” – оценить невозможно (при подсчете средних оценок не учитывается).

Заполним соответствующую таблицу (Приложение Г).

Умножим средний балл по каждому качеству каждого кандидата на балльную оценку значимости соответствующего качества из приложения Б.

В чем разница между кадровиком советского фасона и менеджером по управлению человеческими ресурсами? Кадровик занимается делопроизводством – приемом, увольнением, декретными отпусками, выплатой зарплат и т. д., в отделе кадров океаны бумаг. Менеджер HR занимается управлением ресурсами. Он собирает достоверную статистику, делает ее анализ, планирует, вычисляет риски, предлагает изменения. Он участвует в управлении бизнес-процессами, в продвинутых компаниях его называют бизнес-партнером.

Коэффициенты движения кадров: большая четверка

Основа современного менеджмента HR – это статистика с подсчетом коэффициентов, выстраиванием графиков, анализом и расшифровкой изменений в цифрах по месяцам, кварталам, годам. Коэффициент оборота по приему – один из базовых компонентов кадрового анализа. Он входит в состав «большой четверки» коэффициентов, фиксирующих изменения в количестве и качестве персонала. Вот эти величины:

  1. Коэффициент оборота по приему – доля принятых на работу сотрудников от общего числа сотрудников в организации в процентах.
  2. Оборот по увольнению – доля уволенных сотрудников от общего числа.
  3. Полный оборот – доля принятых плюс уволенных от общего числа.
  4. Текучесть кадров (не путать с оборотом по увольнению) – доля уволенных за нарушения дисциплины и по собственному желанию от общего числа работников.

Это семейство показателей отлично описывает важнейший процесс – движение рабочей силы: изменение числа работников в результате кадровых перемещений (приемов, увольнений или переводов).

Большая четверка: уточнения и формулы

Кадровая статистика отличается немалым количеством нюансов и мелких, но на самом деле важных деталей. К примеру, среднесписочный состав персонала за любой период высчитывается довольно громоздко: это сумма численности сотрудников за каждый день периода, деленная на количество этих дней. Соблюдение такого рода арифметики необходимо и оправданно: ежедневные штатные изменения намного интенсивнее, чем может показаться. Это не только прием и увольнения, это переводы, декреты, обучение, реструктуризации и многое другое – все, что делает оборот персонала постоянным процессом, за которым нужно следить самым внимательным образом.

По приему:

Число принятых сотрудников за период / за период × 100 %

Правила анализа коэффициента оборота по приему работников

При анализе любой кадровой статистики нужно соблюдать важнейшие правила:

  1. Анализировать только (т. е. коэффициенты, никаких абсолютных чисел).
  2. Рассматривать показатели только в комплексе с другими и никогда в одиночку.
  3. Рассматривать показатели только в динамике (как было раньше) и в сравнении со статистикой других родственных подразделений или компаний.

Подсчитать одну цифру по формуле коэффициента оборота по приему, занести ее в таблицу и на этом успокоиться – не наш вариант. Кто именно пришел в компанию? Пачка грузчиков на новый склад? Или удалось переманить двух ТОПов в отдел стратегического планирования, за которыми охотились полгода? Сколько народу набрали, сколько отпустили? По своей воле или выгнали? Сколько ценных сотрудников не удержали? А почему у логистов уходят и приходят постоянно?

17%: радоваться или рвать волосы на голове?

Например, вы – новый руководитель компании. Директор по кадрам с гордостью доложила вам, что коэффициент оборота по приему кадров в вашей компании – 17 % за последний квартал. Вам радоваться или рвать волосы на голове? В принципе, годятся оба варианта, какой из них выбрать?

Сначала потребуйте такой же коэффициент, но по увольнению. Заодно полный оборот и текучесть кадров – ту самую большую четверку – цифры по движению кадров. Вместе с ними запросите те же показатели за тот же квартал, но в прошлом и позапрошлом годах. С такими данными можно и порассуждать. Кстати, если директор по кадрам задержала требуемые цифры или попросту не собирала такую статистику, увольняйте ее — это будет верным решением. Время таких кадровиков прошло. Теперь пора разобраться с 17 % – это много или мало?

HR высокого полета: думаем и рассуждаем

Важно! Нормы коэффициента оборота по приему не существует. Оценить данные в 17 % можно только при анализе всего семейства показателей движения кадров. Единственная цифра, на которую можно ориентироваться — это текучесть кадров (доля уволенных по собственному желанию и за нарушения от среднесписочной численности). Это очень приблизительный и усредненный показатель в 5 %. Текучка или «страшный сон эйчара» также зависит от множества факторов и, прежде всего, от того, кто именно уволился. Реже всего уходят руководители крупного калибра, чаще всего – водители, грузчики, ассистенты, продавцы. Для таких норма текучки может быть и 40 %. Поехали:

1. Дано:

Оборот по приему 17 %, оборот по увольнению 3 %, текучесть 2 %.

Диагноз: эта компания расширяется, идет интенсивный набор новых сотрудников, кое-кого перевели на другие должности (и это закономерно в растущей компании), практически никто не увольняется (тоже закономерно), не текут даже новички в пределах испытательного срока, которые ошиблись с выбором компании: это хорошо работает отдел рекрутмента, подбирают правильных кандидатов на позиции, все довольны. Отличная кадровая картинка, радующая сердце понимающего руководителя.

2. Дано:

Оборот по приему 17 %, оборот по увольнению 32 %, текучесть 23 %

Диагноз: совершенно другая ситуация. Судя по всему, в компании идет непростая реструктуризация: сокращение штатов (набирает меньше людей, чем увольняют), изменение структуры отделов и подчиненности, смена позиций и функциональных обязанностей, вероятна аттестация сотрудников с понижением в должности (очень высокий показатель оборота по увольнению, выше коэффициента по приему). Не все сотрудники довольны такими изменениями, люди начали уходить по собственному желанию – текучка повысилась. Народу больше уходит, чем приходит. Но такое движение запланировано, никаких сюрпризов. Кадровая картинка похожа на смену собственника.

3. Дано:

Оборот по приему 17 %, оборот по увольнению 0 %, текучесть 26 %.

Диагноз: тревожная картинка: много народу уходит (для среднего показателя от ТОПов до грузчиков 26 % – слишком много). Никого в должностях не передвигают, никто не уходит рожать или учиться. Новеньких на работу принимают, но меньше, чем людей теряют. Дело идет к банкротству? Тяжелый кризис? Кстати, если бы коэффициент оборота по приему рабочих был 26 %, то есть такой же, как по увольнению, то степень тревоги была бы пониже: такие обороты сотрудников часто наблюдаются в розничных торговых компаниях (классическая текучка продавцов).

Резюме

Большая четверка показателей движения штата вместе с другими кадровыми коэффициентами – увлекательнейшая матрица для всех, кто любит и умеет думать. Это великолепный и объективный материал для принятия стратегических решений по человеческим ресурсам и развитию бизнеса. Знание и понимание таких показателей – нужный и чрезвычайно актуальный навык для любого руководителя, думающего о завтрашнем дне.

“Кадры решают все” – знаменитая фраза Сталина, произнесенная в ходе его выступления в 1935 году, до сегодняшнего дня сохраняет свою актуальность. Доказательством этого служит то, что порой коллектив в десять сотрудников работает производительней коллектива в 30 человек.

Помимо профессиональных и личностных качеств имеющихся кадров, важную роль для организации играет такой фактор, как движение рабочей силы. Многие слышали в своей жизни такие термины, как коэффициент оборота по приему или текучесть кадров, но не все знают сути этих немаловажных слов.

Для чего необходимо изучение движения кадров

Такое явление, как движение кадров, является неотъемлемой частью любого предприятия. Оно не заключается в хаотичной текучести сотрудников, как часто ошибочно думают, а напротив, имеет упорядоченный и закономерный характер.

Таким образом, исследование движения трудового капитала и определение его закономерности позволяет осуществлять профессиональное и результативное управление кадрами. Имея подобные данные, менеджер, ответственный за управление персоналом, или само руководящее лицо может производить работы по усовершенствованию процесса движения кадров в рамках установленных законодательством трудовым норм, тем самым повышая производительность на предприятии.

Например, если в ходе проведенного анализа были получены данные, что в летний период увеличивается коэффициент оборота по приему работников, то можно заранее предпринять необходимые меры. Одним из таких методов может служить заблаговременный отбор соискателей в кадровый резерв перед началом летнего периода. Таким образом, всего один показатель, такой, как коэффициент оборота по приему, уже дает возможность повысить эффективность управления кадрами, а наличие полной информации и вовсе сыграет только положительную роль для руководящего состава.

Характеристика движения персонала

Движение рабочей силы на предприятии может происходить в связи с различными причинами. Среди них можно выделить:

  • достижение трудоспособного возраста;
  • достижение пенсионного возраста;
  • необходимость несения службы в армии или ее прекращение;
  • смена места жительства;
  • поступление в образовательные учреждения;
  • смена рода деятельности;
  • неудовлетворенность сотрудника имеющимися условиями и прочие.

Для анализа движения кадров в каждой организации, даже самой маленькой, функционируют отделы, ответственные за соответствующий учет заявлений и приказов по приему, увольнению, отпускам. Они же консолидируют необходимые данные, которые используются в дальнейшем при расчете показателей движения рабочей силы.

Для каждого показателя необходимы определенные информационные данные. Например, формула коэффициента оборота по приему кадров требует наличия таких показателей, как среднее количество кадров, числящихся в штате в рамках одного дня, и количество новых сотрудников, зачисленных в штат за выбранный период. Для коэффициент оборота по увольнению потребуются аналогичные данные с небольшим изменением: вместо принятых сотрудников в расчет берутся уволенные.

Показатели движения человеческих ресурсов

Движение персонала на предприятии помогут проанализировать такие коэффициенты, как:

  • оборот по приему – демонстрирует долю новых сотрудников к среднему штатному количеству;
  • оборот по увольнению – отображает процент уволенных к среднезафиксированному количеству кадров;
  • совокупный оборот рабочей силы – отображает движение кадров, включающее прием и увольнение, к среднему штатному количеству персонала;
  • текучесть кадров и другие.

Каждый из вышеперечисленных показателей рассчитывается по отдельной формуле. Каждый из них индивидуально важен при построении общей картины движения трудовых ресурсов. Уделение внимания только одному или нескольким коэффициентам и игнорирование остальных является ошибочным решением, поскольку не только не позволит осуществить полный мониторинг движения, но и не даст возможности разработать максимально эффективную политику управления персоналом.

Коэффициент оборота по приему

Каждый показатель важен по-своему и является звеном целой системы, характеризующей движение рабочей силы. Например, коэффициент оборота по приему работников отражает отношение общего количества принятых сотрудников за рассматриваемый период к среднесписочной численности персонала. Расчет имеет довольно простой механизм, достаточно иметь в наличии два данных показателя.

Формула коэффициента оборота по приему представляет собой отношение двух показателей. Она имеет следующий вид:

К пр = Ч пр /Ч ср,

где: К пр – коэффициент оборота;

Ч пр – общее число принятых сотрудников за выбранный период;

Ч ср – среднеспичосное количество кадров.

Если полученный коэффициент умножить на 100, то можно увидеть, на сколько процентов обновился состав кадров за счет принятия новых сотрудников в рамках рассматриваемого периода.

Что такое среднесписочная численность

Если понятие количества принятых сотрудников не вызывает затруднений, то что за термин “среднесписочная численность”, знает далеко не каждый.

Простым языком, среднесписочная численность персонала демонстрирует, какое количество людей насчитывает штат в среднем в день. Период рассмотрения при этом берется любой, это может быть и месяц, и год, и даже 2 дня.

Для того чтобы рассчитать данную величину, необходимо сложить общее количество официально числящихся кадров за каждый день рассматриваемого периода и затем полученную сумму разделить на общее количество дней. При этом учитываются все дни периода, даже если они являются праздничными или выходными.

Другие коэффициенты оборота

Помимо коэффициента оборота по приему, важную роль играют коэффициенты оборота по увольнению, или, другими словами, по выбытию, и общего оборота.

Коэффициент оборота по увольнению является аналогичным показателю по приему, в котором вместо принятых сотрудников во внимание берется количество уволенных. Различают два вида оборота по увольнению:

  • Необходимый оборот – рассматриваются только кадры, уволенные по причинам, на которые они не могут повлиять (например, призыв в армию).
  • Излишний оборот – во внимание берутся сотрудники, уволившиеся по иным причинам личного характера. Данный вид является основой показателя текучести кадров.

Имея в наличии показатели оборотов по приему и увольнению, можно рассчитать дополнительную величину под названием “общий оборот рабочей силы”. В формуле его расчета вместо количества принятых или уволенных сотрудников будет выступать их общая сумма, которая также будет делиться на среднесписочную численность персонала.

Про текучесть кадров

Расчет всех вышеуказанных величин необходим для решения различных проблем в сфере управления человеческими ресурсами. Одной из основных проблем является такое понятие, как текучесть кадров.

Этот показатель характеризует движение рабочей силы по тем или иным личным причинам, которые, как правило, связаны с неудовлетворенностью со стороны сотрудника или работодателя. Текучесть кадров подразделяется на 2 вида:

  • Естественная – не более 5 %. Она не вызывает опасений, поскольку способствует естественному обновлению штата.
  • Излишняя – становится причиной экономических потерь в компании, а также может вызывать проблемы различного характера, от организационных до производственных.

Таким образом, уделяя должное внимание такому явлению, как движение рабочей силы в рамках предприятия, проводя своевременный анализ, делая правильные расчеты нужных коэффициентов, можно управлять имеющимися человеческими ресурсами с максимальной эффективностью и минимальными потерями.

Фактором стабильности работы предприятия, предпосылками роста производительность труда и эффективности производства является постоянный кадровый состав, его устойчивость. Текучесть кадров – косвенный признак проблем, связанных с организацией труда и управлением персоналом.

Выделяют два вида текучести кадров: физическую и психологическую (скрытую). Физическая текучесть ка-

дров характеризуется увольнением работников по различным причинам. Скрытая , или психологическая , текучесть кадров связана не с увольнением работников, а с падением интереса к результатам труда, снижением или потерей мотивации, самоустранением из активной деятельности. Негативными последствиями скрытой текучести кадров являются нестабильность в трудовом коллективе, снижение производительности труда и формирование отрицательного имиджа у потенциальных специалистов.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

коэффициент оборота по приему (К прием) – представляет собой отношение суммарного числа принятых работников за отчетный период (Л прин) к среднесписочной численности за тот же период (/? ср):

Показывает, на сколько процентов (если коэффициент умножить на 100) обновился состав персонала за счет вновь принятых в отчетном году.

Среднесписочная численность – это расчетная величина, которая определяется суммированием всех принятых на постоянную, сезонную и временную работу за каждый календарный день месяца и делением на число календарных дней месяца;

коэффициент оборота по выбытию (К иы6):

Характеризует долю выбывших работников по различным основаниям в отчетном периоде к среднесписочной численности. Превышение коэффициента оборота по выбытию косвенно указывает на возможные проблемы, связанные с неудовлетворительной организацией и условиями труда, отсутствием системы стимулирования и социальной защиты;

коэффициент общего оборота кадров (К общоб) – определяется отношением суммарного числа принятых и выбывших работников за отчетный период к среднесписочной численности за тот же период:

Дает общую оценку степени изменения кадрового состава за счет как вновь устроившихся на работу, так и уволившихся по различным причинам. Чем больше коэффициент, тем выше нестабильность и не постоянен состав работающих;

коэффициент текучести кадров (К тскк):

Этот коэффициент по сравнению с коэффициентом оборота по выбытию дает ответ на вопрос о характере процесса выбытия: высокое значение коэффициента текучести кадров указывает на низкую заинтересованность руководства предприятия формировать стабильную и постоянную структуру персонала, повышать уровень организации и трудовой дисциплины. Если коэффициент оборота по выбытию имеет превышающее значение, значит, движение кадрового состава вызвано объективными причинами: увольнениями в связи с выходом на пенсию, призывом на службу в армию, по болезни, инвалидности и др.;

коэффициент постоянства состава персонала предприятия (К мост сост):

Характеризует стабильность и устойчивость кадрового потенциала, особенно при оценке его за ряд лет. Если коэффициент имеет незначительные изменения во времени, это свидетельствует о привлекательности компании, правильности формируемых материальных и корпоративных ценностных ориентирах, и системе мотивации в целом:

коэффициент замещения (К замещ):

Коэффициент позволяет оценить масштабность изменений производственной деятельности: рост его в динамике характеризует расширение бизнеса за счет притока новых сотрудников, а отрицательное значение коэффициента может говорить о вынужденных увольнениях работников в связи с кризисом и необходимостью реструктуризации предприятия.

Пример анализа динамики коэффициентов движения рабочей силы представлен в табл. 8.4.

Таблица 8.4

Коэффициенты движения рабочей силы

Показатели

Т 0

Изменения

абсолютные

Принято работников, чел.

Выбыло, чел.

В том числе:

в вооруженные силы

на пенсию

по собственному желанию

за нарушение трудовой дисциплины

Среднесписочная численность работников, чел.

Численность работников, отработавших полный год, чел.

Коэффициент оборота по приему

Коэффициент оборота по выбытию

Коэффициент общего оборота кадров

Коэффициент замещения

Коэффициент текучести кадров

Коэффициент постоянства состава

На предприятии за исследуемый период происходило активное кадровое движение: коэффициент общего оборота превысил 64% за прошлый период и 58% – за отчетный год. Наблюдается заметное обновление кадрового состава: коэффициенты оборота по приему 46% за прошлый год и 45% за отчетный период указывают на долю вновь принятых работников, выбытие персонала при этом составило не более 18 и 13% за прошлый и отчетный периоды соответственно. Это говорит о расширении деятельности и появлении новых рабочих мест. Коэффициент оборота по выбытию снизился, вместе с тем достаточно высокое значение его необходимо рассматривать в сравнительной динамике с коэффициентом текучести кадров. Последний, как видно из расчетов, составляет не более 7% за прошлый год со снижением в отчетном году до 5%. Следовательно, основная причина увольнения работников связана с объективными и естественными причинами окончания трудовой деятельности: выходом на пенсию, по болезни и др. Коэффициент замещения характеризует превышение доли нового персонала по сравнению с уволившимися за отчетный период. Обновление персонала, таким образом, произошло в среднем на 32%. Значение коэффициента постоянства состава, равное 42% в отчетном году, показывает, какая часть работников от среднесписочного состава проработала полный год. Стабильность трудовых ресурсов возрастает, и это подтверждает динамика данного коэффициента.

На крупных предприятиях с большим числом сотрудников для управления персоналом применяются различные методики, которые основаны на определенных показателях.

Одни из самых распространенных — это коэффициенты текучести и постоянства кадров, о которых и пойдет речь в данной статье.

Что это такое?

Коэффициент постоянства – это один из показателей, характеризующих состояние персонала в организации. Он показывает, насколько постоянным является количественный состав работников . Обычно выбирают один конкретный период, в течение которого происходили (или не происходили) движения (принятия на работу и увольнения), и проводят анализ имеющихся количественных показателей.

Коэффициент показывает, каково отношение количества сотрудников, которые работали весь анализируемый период, к общему их количеству на текущую дату (или конец этого периода).

Коэффициент текучести – это также важный показатель для анализа состояния персонала организации с точки зрения эффективности внутриорганизационной политики. Он показывает, насколько к описываемому предприятию относится понятие «текучка», то есть постоянная и частая смена работников .

В математическом выражении он рассчитывается как отношение выбывших (уволенных, прекративших сотрудничество с компанией) работников к среднестатистическому (среднесписочному) их количеству.

Зачем необходим их расчет?

Показатели текучести и постоянства кадров нужно регулярно анализировать в любой организации для того, чтобы исправлять ошибки при найме на работу новых специалистов.

После получения неудовлетворительных результатов любой ответственный руководитель задумается, почему так происходит, почему людям не нравится работать в данной компании, не устраивают их условия труда, заработная плата или график работы. На все эти вопросы можно найти ответы после анализа рассматриваемых показателей.

Формулы и порядок расчета

Коэффициент постоянства рассчитывается на основе двух значений:

  • Во-первых, это количество работающих в организации людей, которые за весь период, называемый отчетным, выполняли свои обязанности, то есть работали. Будем обозначать как Ч весь период.
  • Второй показатель – количество работников в конце анализируемого периода. Обозначаем как Ч конец_периода.

Формула будет иметь следующий вид:

К пост = Ч весь период / Ч конец_периода * 100%

Формула расчета коэффициента текучести будет иметь следующий вид:

К текучести = Ч выбывших / Ч среднесписочная * 100% , где:

  • Ч выбывших – это количество выбывших сотрудников с занимаемых должностей. При этом учитывается какой-то определенный период.
  • Ч среднесписочная – это средняя величина кадров.

В число работников, которые выбыли, относятся уволенные из-за нарушения дисциплины, по согласованию сторон и так далее. В небольших количествах этот «оборот рабочей силы» неизбежен. Но в любом случае стоит узнать, какие именно причины стали поворотным фактором для возникновения невыгодного положения дел в кадровом составе предприятия.

Коэффициенты постоянства и текучести дополняют один другой и в то же время являются антиподами, так как олицетворяют собой два процесса, направленных в сторону уменьшения и увеличения профессионализма и комфорта для работников той или иной организации.

Среди источников возникновения рабочей силы, а также ее выбытия, принято выделять следующие:

  • Нанятые по инициативе дирекции фирмы специалисты.
  • Лица, пришедшие по направлению разнообразных органов по трудоустройству.
  • Физические лица, которые были распределены после окончания учебы в учебных заведениях соответствующей направленности на места прохождения обязательной рабочей практики (принятые по путевкам).
  • Физиологические. Это причины жизненного, то есть физиологического характера. Например, смерть, тяжелая болезнь, достижение определенного пенсионного возраста.
  • Причины, предусмотренные законами и нормативными актами. Например, это может быть поступление на службу в армию.

Примеры расчетов

Допустим, на заводе по производству стали количество работающих за весть отчетный годовой период составляет 2550 человек, то есть Ч весь период = 2550. А число людей, которые остались на работе либо приступили к обязанностям, составляет 1835 человек, то есть Ч конец_периода = 1835.

  • К пост = Ч весь период / Ч конец_периода = 2550/ 1835 = 1,38 (138%).

Если также необходимо вычислить коэффициент текучести, нужно узнать такие показатели, как число выбывших работников и среднее расчетное количество человек, занятых производственной или иной деятельностью на данном предприятии. Если принять Ч среднесписочная, равной 2550 работникам, а Ч выбывших – 120 человек, то формула примет следующий вид:

  • К текучести = Ч выбывших / Ч среднесписочная = 120/2550 = 0,047 (4,7%).

Информацию о том, как работать с текучестью персонала, смотрите на следующем видео:

Анализ результатов, нормативные значения

Так как списочная численность рабочей силы является отражением количества человек, официально занятых на предприятии в определенный фиксированный момент времени, то есть количество людей «по списку», она является основой коэффициента текучести персонала. Причем, нужно различать списочную и среднесписочную численность кадров. Среднесписочная является показателем, взятым не на конкретное число, а за определенный период времени (например, за месяц, год).

Нормативные значения всех коэффициентов отличаются от идеальных своих величин и находятся в зависимости от запланированной деятельности предприятия.

Коэффициент постоянства должен стремиться к нулю. Это будет свидетельствовать о нормальном положении дел на предприятии и прогрессе в управленческой сфере. То есть кадры подобраны верно.

Что касается коэффициента текучести, он также может менять свое стандартное или считающееся нормой значение. Все зависит от характера деятельности предприятия и ситуации в той сфере рынка, которую занимает или пытается занять компания:

  • Нормальное значение текучки для менеджеров высшего звена находится в пределах от 0 до 2% , у среднего уровня — 8-10% , для линейного персонала – максимум 20% .
  • Норма для производственных рабочих и торгового персонала – 20-30% .
  • Для неквалифицированной рабочей силы — в пределах 50% .

Согласно современным международным исследованиям, на предприятии, занятом в IT-отрасли, норма текучести составит 8-10%, в производственной сфере – 10-15%, в сфере страхования и розничной торговли – 30%, а в гостинично-ресторанном бизнесе может достигать 80%.

Меры по оптимизации численности персонала, применяемые на практике

1. Меры по оптимизации численности персонала, применяемые на практике

Выполнила: студентка 335 гр.
Павкина Ольга

2. ОПТИМИЗАЦИЯ ЧИСЛЕННОСТИ КАК ОДНА ИЗ ПОДСИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Расходы на персонал:
фонд заработной платы и отчисления с ФОТ
расходы на производственное обучение и переподготовку
сотрудников;
расходы на социальный пакет и льготы для работников;
расходы на подбор кандидатов и наем на работу;
расходы на обеспечение техники безопасности;
стоимость содержания рабочих мест, включая стоимость
спецодежды, освещения, отопления, уборки рабочих мест и
т.д.;
прочие виды расходов на персонал, специфические для
каждого предприятия
Суть оптимизации численности
персонала заключается в том, что
необходимо свести количество
персонала, работающего на
предприятии, к минимуму, при
выполнении двух ограничений:
должно быть обеспечено гарантированное
качественное выполнение заданной
производственной программы
затраты на персонал не должны превышать
некоторую заранее определенную величину

5.

ЭТАПЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ I. Проведение диагностики
текущего состояния дел в
сфере производительности
труда и численности
персонала
Систематизация и анализ количества
персонала в компании в разрезе
подразделений, с учетом выполняемых
подразделением функций и реальной
загрузки , разработка мер по
оптимизации бизнес-процессов
II. Расчет оптимальной
численности персонала
III. Разработка программы
сокращений
ответить на два непростых и
болезненных вопроса: «КОГО?» и
«КАК?» необходимо сократить
IV. Выбор методов
оптимизации численности

6. КОНЦЕПЦИИ «КАДРОВОГО ЯДРА» И «КАДРОВОЙ ПЕРЕФИРИИ»

КАДРОВОЕ ЯДРО –
ЭТО СОТРУДНИКИ
приносящие компании
наибольшую прибыль
(либо минимизирующие
расходы компании)
участвующие в основных бизнес-процессах компании
обладающие наибольшей производительностью труда и квалификацией
демонстрирующие высокий потенциал и динамику
профессионального развития
специалисты, которым в силу их знаний,
умений и опыта сложно быстро
подобрать замену на рынке труда
КАДРОВАЯ
ПЕРЕФИРИЯ – ВСЕ
ОСТАЛЬНЫЕ
СОТРУДНИКИ
классическое сокращение штатов: наступает некий кризис, принимается
решение о сокращении издержек путем сокращения штатов, выявляются
неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два
месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и
увольняют
НЕДОСТАТКИ
1) в случае быстрых и жестких сокращений есть риск
ошибки, которая выльется для предприятия в
конфликты, как с увольняемым персоналом, так и
профсоюзами
2) в случае градообразующего предприятия
возникновение массовой безработицы может
вылиться в возрастание социальной
напряженности в регионе, а это, в свою очередь,
может отразиться и на отношениях с региональной
администрацией
3) ухудшается моральный климат в оставшейся части
коллектива — жесткие увольнения не добавляют
сотрудникам лояльности. А это, в конечном счете,
сказывается на снижении производительности
труда
«МЯГКИЕ» ПОДХОДЫ
основаны на стремлении уйти от прямых увольнений по инициативе
администрации, их суть заключается в создании условий для
стимулирования «естественного» снижения численности персонала.
«Мягкие» методы направлены на предупреждение таких ситуаций,
когда требуется проводить массовые увольнения.
Все «мягкие» методы
можно условно
разделить на три
группы:
«естественное»
выбытие;
«мягкое»
сокращение;
управление
численностью
без сокращений.

9. «ЕСТЕСТВЕННОЕ» ВЫБЫТИЕ ПЕРСОНАЛА

«Естественное» выбытие персонала —
это такие способы, при которых
персонал увольняется самостоятельно,
по собственной инициативе, и задача
администрации — создать для этого
некоторые условия. Самый простой
способ — временно запретить прием на
работу новых сотрудников, издав
соответствующий приказ. При этом
будет происходить естественная убыль
персонала: кто-то будет увольняться по
личным мотивам, кто-то захочет уйти на
пенсию, и т.д. Однако, если текучесть
персонала на предприятии не очень
значительна, то слишком сильно на
данный метод не стоит полагаться
выход на пенсию можно
стимулировать путем
единовременных выплат таким
работникам, либо участием в
корпоративной пенсионной
программе
стимулирование увольнений по
собственному желанию за счет
ужесточения процедуры аттестации
персонала и модернизации
системы материального
стимулирования
«МЯГКОЕ» СОКРАЩЕНИЕ
Досрочные льготные пенсионные программы :
сотруднику предлагают соглашение, согласно
которому сотруднику будут выплачивать часть
его средней заработной платы в течение срока,
оставшегося до достижения пенсионного
возраста, но он при этом не должен работать
ни на самом предприятии, ни где-либо еще.
Стимулирование увольнений
по собственному желанию за
счет привлекательной системы
компенсаций и помощи в
дальнейшем трудоустройстве.
Как один из вариантов —
сотруднику предлагается
компенсация больше, чем
была бы положена ему при
увольнении по сокращению
штатов. Это может
стимулировать сотрудника
уволиться самостоятельно.
Поддержка в дальнейшем
трудоустройстве связана с
инвестициями в создание
новых рабочих мест в регионе.
использование досрочных
льготных пенсионных программ;
перевод части персонала в
дочерние бизнес-единицы;
стимулирование увольнений по
собственному желанию за счет
привлекательной системы
компенсаций и поддержке при
дальнейшем трудоустройстве.
Хороший способ реструктуризации
бизнеса, одним из результатов которого
является как раз оптимизация численности
персонала — это выделение
непрофильных видов деятельности в
дочерние предприятия головной
компании. Как правило, выделяются
различные сервисные службы: ремонтные,
транспортные и т.п. подразделения.
Соответствующий персонал переводится в
эти дочерние компании
УПРАВЛЕНИЕ ЧИСЛЕННОСТЬЮ БЕЗ
СОКРАЩЕНИЙ
можно привлекать
специалистов по
договорам подряда
Для временных или
сезонных работ лучше
можно перевести
использовать срочные
персонал на
трудовые договора.
неполный
Разумеется, пользоваться рабочий день или
этим инструментом
неполную
следует очень аккуратно
рабочую неделю метод перевода
— надо быть готовым при
отдельных
необходимости
подразделений и
обосновать, что работы
бригад на
действительно носят
внутренний
временный характер.
хозрасчет
Метод, основанный на определении доли
участия в бизнес-процессах
Суть метода заключается в том, что:
* зная перечень бизнес процессов,
* зная (оценив) вклад каждого
подразделения,
* определив объем работы каждого
отдела по вкладу в бизнес-процессы,
можно определить
профессиональные компетенции,
необходимые подразделению для
выполнения (квалификацию
сотрудников) ,и объем работы,
приходящийся на сотрудника каждой
квалификации.
Плюсы
Система позволяет рассчитывать
необходимое количество персонала
определенной квалификации в
зависимости от бизнес-процессов. При их
изменении или применении к другим
бизнес-процессам происходит простой
пересчет.
Минусы
Если бизнес-процессы носят скорее
формальный характер, часты
отклонения от них, нет возможности
при изменениях в реальном бизнесе
вносить изменения в бизнеспроцессы, то такой расчет
численности не будет точно отражать
потребности бизнеса.
Метод, основанный на оценке рентабельности
кадрового ресурса
Минусы данной системы расчета
1. Необходимы обильные оценочные
процедуры (интервью с руководителями и
анкетирование).
2. Возможно, компания не готова по тем
или иным причинам затрагивать вопросы
компетентности сотрудников и их
соответствия структуре работы.
3. Результатом часто является решение об
изменении организационной структуры, к
чему компания тоже может быть не
готова.
4. Возможно, по результатам оценки
рентабельности речь пойдет не только об
увольнении, но и о замене сотрудников.
Суть данного расчета численности
заключается в:
1. Определении структуры работы
каждой должности;
2. Определении структуры
используемых компетенций на каждой
должности;
3. Приведении в соответствие структуры
компетенций структуре работы.
Плюсы
Данная система расчета позволяет, не
изменяя существующих бизнеспроцессов, затронуть вопросы
соответствия компетентности
сотрудников выполняемой работе и
провести оптимизацию
организационной структуры, которая
и даст сокращение численности и
изменение ФОТ при сохранении
продуктивности работы.
Метод, основанный на оценке вклада сотрудников в
стратегеобразующие цели компании
Суть данного метода:
1. Определяются стратегеобразующие цели компании
2. Определяется на основании матрицы ответственности вклад каждого
подразделения в достижение всех стратегеобразующих целей компании;
3. На основании вклада подразделений в достижение стратегеобразуюих целей и
ключевых компетенций, необходимых для их достижения определяется и
пропорциональный состав персонала каждого подразделения и ФОТ
подразделения.
Плюсы
* Безусловным плюсом является
ориентация расчета на
стратегеобразующие цели.
* Требует небольших затрат со
стороны компании по организации
самого проекта.
* Формула расчета проста и зависит от
ежегодного пересмотра целей.
* Формула расчета понятна
сотрудникам.
Минусы
* Необходимость проведения
организационно-стратегической сессии с
руководителями высшего уровня, которые
могут оказаться к ней не готовы.
* Необходимость того, чтобы руководители
высшего уровня договорились о целях и
прошли процедуру взвешивания целей.
* Способность топ-менеджмента
придерживаться достигнутых
договоренностей в процессе управления
Метод, основанный на учете вариативности
входов в бизнес-процессы
Метод основан на:
* Выявлении всех факторов, которые влияют на
вариативность процесса и конечный результат;
* Определении границ вариаций по каждому
параметру;
* Определении веса параметра с точки зрения
простоты реализации продукции при его отклонении;
* Определении производительности труда при разном
сочетании возможных вариаций и разном соответствии
текущих процессов или продукции нормальной,
соответствующей заказам;
* Определении производительности труда сотрудников
разной категории при разных отклонениях, вариациях
ключевых параметров.
Метод, основанный на учете вариативности
входов в бизнес-процессы
Минусы
* Данная система расчета опирается на
значительное количество переменных,
сбор которых на начальном этапе
выполнения проекта требует временных
затрат от внутренних служб, в первую
очередь от отдела аналитики.
* Данный расчет требует мониторинга
данных параметров.
* Составление формулы расчета на
основании полученных вариаций и оценки
их веса является сложной аналитической
процедурой и требует от тех, кто этим
занимается, комплексного видения
ситуации, системного мышления.
Плюсы
* Данная система расчета
численности идеальна в ситуации,
когда реальная ситуация серьезно
отличается от плановой и при этом
стоит вопрос оптимизации
численности.
* Такая система подходит в первую
очередь для структур, занимающихся
реализацией продукции, а также для
производственных структур,
испытывающих высокую зависимость
от поставок сырья и его параметров.
* Данная система оценки может быть
использована для расчета
численности даже при
перепрофилировании бизнесструктуры.
Оптимизация численности персонала — это
непростой и болезненный инструмент сокращения
издержек компании. Если применять его взвешенно,
после всестороннего анализа текущей ситуации и
прогноза последствий — он будет эффективно
работать и давать ожидаемые результаты. Но еще
лучше было бы выстраивать организационную
структуру и систему управления компанией таким
образом, чтобы можно было предупреждать
ситуации, когда требуется сокращать численность
персонала.

18. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!

Причины текучести кадров и способы её предотвращения

Цена текучести кадров для компании порой очень высока. Работодателю, которого коснулась эта проблема, необходимо провести анализ причин её возникновения и найти эффективные способы предотвращения увольнений сотрудников. В этой статье мы подробнее остановимся на том, что вызывает текучесть кадров и как с ней бороться.

Анализ текучести кадров может быть разделен на несколько частей: измерение, выявление её причин и разработка стратегий по удержанию сотрудников. Рассмотрим каждую из этих частей подробнее.

Измерение    

Для того, чтобы понять имеет ли место текучесть кадров, нужно правильно её измерить. Существует несколько способов определения показателя текучести кадров. Наиболее простая и распространённая формула представляет собой умноженное на сто отношение числа уволенных за определённый период (как правило за год) к средней численности сотрудников за тот же период:

(число уволенных за год) x100

(средняя численность сотрудников за год)

Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: как по собственному желанию, так и по инициативе работодателя.

Стоит отметить, что уровень текучести варьируется в зависимости от специфики отдела. Например, среди низкоквалифицированного персонала наблюдается высокая текучесть кадров, в отличие от сотрудников административного и управленческого звена. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Нормой текучести кадров можно назвать от 3-х до 7-и %. При этом важно обратить внимание на сферу деятельности и возраст организации. Так для молодой компании нормальная текучка составляет 20%, для ресторанного обслуживания и розничных продаж этот показатель может доходить и до 30%.   Помимо этого, определить, насколько показатель текучести выходит за рамки нормы, можно сравнив его с показателями предприятий той же сферы (компаний-конкурентов). Если в вашей компании этот коэффициент намного выше, пора бить тревогу и предпринимать необходимые меры.

Причины текучести кадров

Всем известно, что, если мы сталкиваемся с какой-либо проблемой, то нужно лечить не симптомы, а ее источник. Поэтому для начала стоит провести внутреннее исследование, и выяснить почему люди покидают организацию. Для этого можно начать проводить выходное интервью – беседу с увольняющимися работниками. Желательно, чтобы интервьюер не был бывшим руководителем работника или лицом, предоставляющем сотруднику рекомендации. Альтернативным вариантом может быть анкетированный опрос. Объясните сотрудникам цель вышеописанных процедур и гарантируйте полную конфиденциальность.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.  

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток – только часть из примеров,  вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие   

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги – не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Стратегии по удержанию персонала

Итак, мы выяснили, что существует достаточное количество причин текучести кадров. Если среди них глобальные причины (экономическая ситуация, условия рынка труда) или личные обстоятельства (переезд, уход за детьми, болезнь члена семьи), то справиться с ними будет почти невозможно. Однако, указанными выше внутренними основаниями многочисленных увольнений можно управлять. Ответственность же по удержанию сотрудников должна лежать на руководителях подразделений и HR-менеджерах. Вот несколько советов, которые помогут снизить текучесть кадров в компании:

1. Обеспечьте качественный подбор персонала. Нанимайте правильных людей, соответствующих корпоративной культуре организации. Их ценности, принципы и цели должны соответствовать целям компании. На стадии подбора обеспечьте соискателей максимальной информацией о работе и работодателе. Не завышайте ожидания и не перебарщивайте с обещаниями. Также применяйте все необходимые методы подбора для выявления подходящих профессиональных качеств будущего сотрудника.

2. Разработайте программы по профессиональному и карьерному развитию персонала. Обучающие программы имеют большое значение для обеспечения лояльности и удержания. Например такие как курсы по повышению квалификации, усовершенствование имеющихся навыков и получение новых знаний за счёт работодателя.

3. Обеспечьте причастность сотрудников. «Открытая политика» не предполагает встреч за закрытыми дверьми. Сотрудники должны осознать, что они имеют голос и признаны за свой вклад. Консультируйтесь с ними по рабочим вопросам, введите практику коллективного принятия решений. Снабжайте персонал регулярной информацией об обновлениях на предприятии: о финансовом положении, изменениях в политике и процедурах.

4. Обеспечьте сотрудников работой. Сотрудники должны чувствовать, что от их деятельности действительно что-то зависит. Постоянная занятость  вызывает ощущение стабильности, что является основополагающим не только в работе, но и в других сферах жизни.

5. Развивайте конкурентоспособный компенсационный пакет, который включает премии и бонусы за особые достижения, систему льгот, поддерживающую здоровье работников и членов их семей. Следует учитывать потребности сотрудников. Не относитесь к некоторым работникам предвзято. Будьте справедливы и последовательны в установлении компенсаций. Служащие будут менее склонны покинуть организацию, проявляющую заботу о них.

6. Не заставляйте работать сверхурочно или по выходным. Для большинства отдых имеет большое значение, поэтому не стоит сокращать его и без того немногочисленные часы. При необходимости будьте готовы предоставить изменения графика работ и сделать его более гибким. Работа должна быть оценена не по количеству отработанного времени, а по конкретным достигнутым результатам.

7. Защитите свою организацию от хедхантеров. Например, сохраняйте внутренние телефоны и адреса электронной почты конфиденциальными.

Если ваша компания следует этим стратегиям и проявляет подлинное беспокойство о благополучии сотрудников, вам не придётся выплачивать самую высокую зарплату в городе, чтобы иметь самый низкий уровень текучести кадров.

Источник: RHR.ru 

2.1.10 Выход персонала на пенсию | Руководство администратора

a. Право на участие
Только нынешние сотрудники и бывшие сотрудники, которые не были уволены за грубые проступки (и проинформировали в письменной форме о том, что они не имеют права на повторный прием на работу Университетом), могут иметь право стать официальным пенсионером университета при соблюдении требований по возрасту и работе.

1. Сотрудники, нанятые до 1 января 1992 г.
Сотрудники, имеющие право на получение льгот на работу до 1 января 1992 г., могут получить квалификацию официального пенсионера университета одним из двух способов:

  • Завершить не менее 10 лет соответствующей критериям службы и достичь возраста 55 лет на момент выхода на пенсию, или
  • Соблюдайте «Правило 75» [см. (2) ниже].

2. Сотрудники, нанятые 1 января 1992 г. или позднее
Сотрудники, которым назначена дата приема на работу 1 января 1992 г. или позднее, квалифицируются как официальные пенсионеры университета, если выполнены все следующие требования:

  • Не менее 10 лет службы, отвечающей критериям льгот, и
  • Возраст и стаж работы 75 и более лет.

Это правило называется «Правило 75».

3. Постепенный выход на пенсию
Сотрудник, работающий полный рабочий день, который имеет право на статус официального пенсионера, но желает постепенно выйти на пенсию, продолжая работать неполный рабочий день, может принять такие меры, когда это взаимно приемлемо для его / ее отдела (включая отдел, в который переводится сотрудник), в любом приращение времени, но не более двух (2) лет. Пенсионные пособия будут по-прежнему начисляться при неполной занятости, если это предусмотрено в применимом пенсионном плане.

4. Повторное трудоустройство пенсионеров
Если пенсионер возвращается на работу в Стэнфордском университете, ему следует позвонить в Stanford Benefits по телефону (650) 736-2985, чтобы обсудить влияние, если таковое имеется, на пенсионное пособие по здоровью.

г. Официальная университетская программа пенсионного обеспечения

  • Медицинские пособия
    Официальные пенсионеры могут участвовать в предоставляемом Университетом медицинском плане для пенсионеров.См. «Краткое описание плана здравоохранения и социального обеспечения пенсионеров», доступное на веб-сайте льгот, для получения подробной информации о праве на участие, покрытии, взносах университета, затратах и ​​льготах. В возрасте 65 лет пенсионеры и их супруги должны подать заявку на участие в программе Medicare Parts A и B и сохранить ее.
  • Стоматологические планы
    Официальные пенсионеры могут участвовать в предоставляемом Университетом стоматологическом плане для пенсионеров. Подробную информацию см. В Кратком описании плана здравоохранения и социального обеспечения пенсионеров.
  • Требования
    Официальные университетские пенсионеры могут пользоваться университетскими библиотеками и помещениями для отдыха / занятий спортом и получать скидки для персонала на определенные спортивные мероприятия, как это предусмотрено правилами и политиками департамента, который предоставляет эти услуги или удобства. Официальные пенсионеры университетов по-прежнему имеют право участвовать в программе грантов на обучение.

FERS Информация

Конгресс создал Систему пенсионного обеспечения федеральных служащих (FERS) в 1986 году, и она вступила в силу 1 января 1987 года.С этого времени новые федеральные гражданские служащие, имеющие пенсионное обеспечение, охвачены FERS.

FERS – это пенсионный план, который предоставляет льготы из трех разных источников: план Basic, социальное обеспечение и план сбережений (TSP). Две из трех частей FERS (Социальное обеспечение и TSP) могут пойти вместе с вами на вашу следующую работу, если вы уйдете из федерального правительства до выхода на пенсию. Части FERS, касающиеся базового пособия и социального обеспечения, требуют, чтобы вы выплачивали свою долю в каждый платежный период.Ваше агентство удерживает стоимость базового пособия и социального обеспечения из вашей заработной платы в виде удержаний из заработной платы. Ваше агентство тоже вносит свой вклад. Затем, после того, как вы выйдете на пенсию, вы будете ежемесячно получать аннуитетные выплаты до конца своей жизни.

Часть TSP FERS – это учетная запись, которую ваше агентство автоматически настраивает для вас. Каждый платежный период ваше агентство переводит на ваш счет сумму, равную 1% от базовой заработной платы, которую вы зарабатываете за этот платежный период. Вы также можете внести свой вклад в свою учетную запись TSP, и ваше агентство также сделает соответствующий взнос.Эти взносы отсрочены от уплаты налогов. План сбережений находится в ведении Федерального совета по пенсионным сбережениям.

Для получения дополнительной информации о TSP посетите их веб-сайт. Посетите веб-сайт SSA для получения дополнительной информации о части социального обеспечения вашего пенсионного пособия. Этот веб-сайт посвящен пенсионной системе федеральных служащих. С помощью ссылок меню слева вы можете найти информацию по следующим темам, связанным с выходом на пенсию FERS:

  • Право на участие – основные требования для получения права на пенсию по обычным видам.
  • Расчет – Как рассчитывается пенсионный аннуитет.
  • Заслуживающая доверия служба – Правила, показывающие гражданскую и военную службу, которые могут использоваться для расчета ваших пенсионных пособий FERS.
  • Планирование и применение – Никогда не рано начинать планировать выход на пенсию, чтобы все прошло гладко. Здесь вы найдете информацию, которая поможет обеспечить хорошее начало выхода на пенсию.
  • Досрочный выход на пенсию – Объяснение минимального возраста выхода на пенсию и досрочного выхода на пенсию, если в вашем агентстве действует «сокращение в силе» или вы вынуждены уволиться без какой-либо причины.
  • Типы выхода на пенсию – Узнайте о возрасте, требованиях к услугам и соображениях, влияющих на различные типы выхода на пенсию.
  • Отложенный – Если вы бывший федеральный служащий, на которого распространялась пенсионная система федеральных служащих (FERS), вы можете иметь право на получение отсроченного аннуитета по достижении 62-летнего возраста или минимального пенсионного возраста (MRA).
  • Survivors – Когда федеральный служащий умирает, оставшимся в живых могут выплачиваться ежемесячные или единовременные выплаты. Узнайте об этих льготах для выживших здесь.
  • Зарплата военного пенсионера – добавление военной службы к гражданской службе
  • Сервисный кредит – Плата для увеличения вашего аннуитета за гражданскую службу, когда пенсионные отчисления CSRS не были удержаны или возвращены, или за военную службу после 1956 года.
  • Бывшие сотрудники – варианты, если вы уволитесь с государственной должности до того, как получите право на пенсию.

Учет выхода на пенсию сотрудников

Duke поддерживает признание выходящих на пенсию сотрудников, которые вложили здесь значительную часть своей карьеры.Следующие ниже рекомендации предлагаются в помощь департаментам в надлежащем планировании такого признания.

Признание того, что сотрудник выслужился после выхода на пенсию, обычно торжественно отмечается непосредственной рабочей группой сотрудника. Несколько сотрудников, уходящих из подразделения в один и тот же день, могут быть распознаны на одном мероприятии.

Право на участие

  • Право на участие в вечеринках по уходу на пенсию обычно ограничено (а) сотрудниками, которым не менее 45 лет и которые проработали в Duke не менее 15 лет, или (б) сотрудниками, которым исполнилось 62 года и которые работали в Duke минимум 5 лет.

Награды / Подарки

  • Все подарки / награды должны быть одобрены до покупки деканом, директором или главой департамента в соответствии с процедурами бухгалтерского учета и закупок университета.
  • Подарки или награды при выходе на пенсию не облагаются налогом для получателя, если их стоимость меньше 400 долларов. (См. Соответствующие документы для получения информации о сотрудниках и общих процедур бухгалтерского учета.) Уходящий на пенсию сотрудник не может получать наличные деньги вместо вечеринки или подарка.
  • Как правило, все расходы на вечеринку по случаю выхода на пенсию и любые подарки, приобретаемые за счет средств отдела, должны составлять примерно 10 долларов, умноженных на количество лет, которые сотрудник проработал в Duke.Расходы на вечеринку по случаю выхода на пенсию и любые подарки не должны превышать 20 долларов, умноженных на количество лет.
  • Для сотрудников, которые выходят на пенсию со стажем менее 15 лет или уходят из Duke, чтобы воспользоваться другими возможностями, по усмотрению директора департамента может быть проведена прощальная вечеринка. В таких случаях общие расходы не должны превышать 300 долларов.
  • Разумные расходы, связанные с выходом на пенсию, можно отнести на счет ведомственных фондов, но не на спонсируемые фонды.

Плюсы и минусы предложения сотрудникам пенсионных пособий

Пенсионные планы – это ценное пособие, которое влияет на настоящую и будущую жизнь сотрудников. Поскольку предложение пенсионных пособий может быть сложным, лучший подход – это понять плюсы и минусы предложения пенсионных пособий, типы выбора пенсионных планов и цели, которых вы хотите достичь как работодатель, предлагающий пенсионные пособия, для ваших сотрудников, вашего бизнеса и себя.

Предложение пенсионных пособий – отличный способ увеличить размер льгот в вашем компенсационном пакете. Сотрудникам рекомендуется откладывать на пенсию с помощью планов, устанавливаемых на работе, потому что это легко сделать. Также важно, в частности, для владельцев малого бизнеса, предложение пенсионного плана в качестве пособия для сотрудников позволяет вам воспользоваться этим планом для себя. Однако есть и определенные недостатки в предложении пенсионных пособий сотрудникам.

Ниже приведены некоторые из преимуществ пенсионного обеспечения:

  • Вы можете получить некоторые значительные налоговые преимущества для своего бизнеса, потому что Конгресс хочет поощрить работодателей предоставлять пенсионные пособия своим сотрудникам.
  • Если план основан на прибыли, план может повысить мотивацию и продуктивность сотрудников.
  • Пенсионные пособия могут дать вам преимущество при приеме на работу.
  • Если у вашего бизнеса высокие начальные затраты или мало наличных денег, вы можете использовать пенсионный план в качестве дополнения к вашему компенсационному пакету.
  • Опять же, вы можете использовать план для накопления на пенсию.

Так в чем же обратная сторона выбора этого преимущества? Есть несколько причин, по которым вы можете отказаться от пенсионного плана:

  • Создание и администрирование плана может занять много времени, быть сложным и дорогостоящим.
  • Для предоставления плана может (и, скорее всего, потребуется) профессиональная помощь, которая может быть дорогостоящей.

Если вы все же решите предложить пособия по пенсионному плану, вам определенно понадобится профессиональный совет и рекомендации. Пенсионные правила сложны, и налоговые аспекты пенсионных планов также могут сбивать с толку.

Прежде чем проконсультироваться со своим бухгалтером или налоговым консультантом, убедитесь, что вы понимаете основные различия в типах планов.Затем вы должны попытаться определить , почему вы хотите предложить план и каковы ваши цели.

Основные сведения о пенсионном плане

Все пенсионные планы являются либо соответствующими планам, либо планами неквалифицированными.

Квалифицированные планы

соответствуют требованиям Закона о гарантированном пенсионном доходе сотрудников от 1974 г. (ERISA) и Налогового кодекса и имеют право на значительные налоговые льготы:

  • Доход, полученный от активов плана, не облагается подоходным налогом, поскольку доход получен и управляется в рамках не облагаемого налогом траста.
  • Работодатель имеет право на получение текущего налогового вычета для взносов в план.
  • Участники плана (работники или их бенефициары) не должны платить подоходный налог с сумм, внесенных от их имени, до того года, когда средства распределены между ними работодателем.
  • При определенных обстоятельствах бенефициарам квалифицированного распределения планов предоставляется особый налоговый режим.

Неквалифицированные планы – это планы, не соответствующие руководящим принципам ERISA и требованиям Налогового кодекса.Они не могут воспользоваться льготным налоговым режимом. Неквалифицированные планы обычно предназначены для предоставления отсроченной компенсации исключительно одному или нескольким руководителям.

Пенсионные планы подразделяются на широкие категории планов с установленными выплатами и взносами и гибридные планы.

Из-за своих налоговых преимуществ большинство владельцев малого бизнеса предпочитают предлагать план, который квалифицируется как пособие для сотрудников.

Требования к квалифицированному пенсионному плану

Для удовлетворения общих требований квалифицированный пенсионный план должен быть постоянным, то есть у него не может быть запланированной, определенной даты истечения срока.Хотя работодатель может оставить за собой право изменить или прекратить план или прекратить деятельность, отказ от плана по причинам, не связанным с деловой необходимостью в течение нескольких лет, является свидетельством того, что план не был добросовестной программой с самого начала.

План должен быть определенной письменной программой, которая доводится до сведения всех сотрудников, и все активы плана должны находиться в доверительном управлении одним или несколькими попечителями. План должен быть предназначен исключительно для выгоды сотрудников и их бенефициаров.Не может быть возврата активов траста работодателю, кроме конфискации.

План должен составляться и поддерживаться работодателем. Финансирование может быть предоставлено за счет взносов работодателя или служащего, либо и того, и другого.

Правила участия / покрытия. Для соответствия минимальным стандартам, по крайней мере, определенный процент сотрудников, не получающих высокую заработную плату, должен быть охвачен планом, а определенное количество таких сотрудников должно быть фактически включено в план.План не может проводить дискриминацию в пользу сотрудников, которые являются должностными лицами, акционерами или высокооплачиваемыми сотрудниками, делая более крупные взносы от их имени или предоставляя им более высокие льготы.

План может обусловливать право на участие в программе по возрасту и стажу, но, как правило, не может откладывать участие после даты достижения сотрудником возраста 21 года и даты, когда сотрудник завершит один год работы.

Правила вестничества. Процесс приобретения безвозвратного права на отложенные для вас деньги называется переходом прав и означает, что вы должны оставаться в стороне, чтобы получить полную выгоду.

Существует два метода перехода:

  • пятилетнее переходное право, в котором участник получает полное право после пяти лет службы (с нулевым переходом в течение первых четырех лет)
  • Семилетнее постепенное наделение правами, при котором участник получает все больше прав (обычно 20 процентов в год) после трех лет службы

Хотя работодатель может иметь более мягкие правила наделения правами, чем эти, правила не могут быть более строгими. Сотрудник должен получить полное право собственности не позднее обычного пенсионного возраста, указанного в плане.План также должен содержать правила о том, как перерывы в работе влияют на права наделения правами.

Когда сотрудник увольняется с вашего предприятия, при определенных условиях вы можете «обналичить» его пенсионные выплаты, если полученная часть вознаграждения меньше установленной суммы.

Обязательная годовая сводка. Каждый год работодатель должен предоставлять документ, называемый Сводным описанием плана, написанный на простом английском языке, понятном среднему участнику плана, с подробным описанием суммы пенсионных пособий, требований к получению этих выплат и любых условий, которые могут помешать кому-либо их получить.

Интеграция с социальным обеспечением. Многие предприятия объединяют свои пенсионные планы с Социальным страхованием. Эта интеграция снижает размер пенсионного пособия, предоставляемого работодателем, на процент от суммы вашего пособия по социальному обеспечению. Работодатели могут возразить, что, поскольку они должны платить налоги на социальное обеспечение, а также финансировать пенсионную программу, без интеграции они поддерживают две пенсионные системы. Однако, хотя определенная степень интеграции разрешена законом, работнику должно быть гарантировано не менее 50 процентов пенсии, которую он или она заработали, когда социальное обеспечение объединяется с пенсией.

Пример. Предположим, что пенсионное пособие, предоставляемое работодателем, составляет 1400 долларов в месяц, а пособие по социальному обеспечению – 1000 долларов в месяц. Таким образом, сумма, фактически полученная от работодателя, должна составлять не менее 900 долларов США [1400 долларов США (50% x 1000 долларов США) = 900 долларов США]. Общая сумма, получаемая ежемесячно, может составлять всего 1900 долларов [1000 долларов США по социальному обеспечению + 900 долларов США пенсии], а не 2400 долларов США.

Что означает, если план не соответствует требованиям?

Термин «неквалифицированный» относится к тому факту, что план не подпадает под действие определенных положений федерального пенсионного законодательства, таких как положения о недискриминации, праве на участие, финансировании и наделении правами.В результате у него не так много налоговых льгот, как у обычных пенсионных планов.

Однако не позволяйте себе поверить в то, что неквалифицированные планы не подпадают под действие или положений, регулирующих квалифицированные планы; на самом деле на них обычно распространяются все положения, кроме упомянутых выше.

Неквалифицированные планы имеют умный и красочный язык:

  • Цилиндр в планах. Топ-план – это нефинансируемый план, предназначенный в первую очередь для предоставления отсроченной компенсации избранной группе руководителей или высокооплачиваемых сотрудников.Применяются особые правила отчетности и раскрытия информации.
  • Раввин трастов. Раввинский траст – это неквалифицированное соглашение об отсроченной компенсации, в котором суммы переводятся в безотзывный траст, который хранится в пользу руководящих работников. К средствам в доверительном управлении по-прежнему могут обращаться кредиторы компании; например, при банкротстве.
  • Золотые парашюты. Золотой парашют – это соглашение между компаниями и их ключевым персоналом, в соответствии с которым корпорация соглашается выплатить этим ключевым лицам определенные суммы, часто превышающие их обычную компенсацию, если контроль над корпорацией изменится.Они стали популярными в то время, когда враждебные поглощения были обычным явлением.
  • Золотые наручники. Золотые наручники – это соглашение между компаниями и их ключевыми руководителями, в соответствии с которым руководителям выплачиваются дополнительные пенсионные пособия, если они соответствуют определенным условиям, например, если они остаются в компании до определенного возраста. Золотые наручники созданы для поощрения долгосрочных трудовых отношений.

Неквалифицированные планы сильно отличаются от квалифицированных планов, но могут быть подходящим типом пенсионного плана для некоторых предприятий.Возможно, вы захотите предоставить дополнительную компенсацию ключевым руководителям или сотрудникам, и вы можете отложить выплату на будущее. Например, вы можете захотеть убедить особо ценного сотрудника оставаться с вами в течение определенного количества лет («золотые наручники»). В этом случае вы можете предложить сотруднику план отсроченной компенсации, в соответствии с которым ему будет выплачиваться дополнительная компенсация по завершении определенного количества лет службы у вас. В других случаях вы можете отложить выплату компенсации для себя или для себя и своих партнеров, чтобы избежать уплаты налогов в этом году.

Вы не можете достичь этих целей с помощью традиционного пенсионного плана (при условии, что вы хотите получить налоговые преимущества), потому что законы требуют, чтобы вы предоставляли единообразные льготы и не допускали чрезмерной дискриминации в пользу ключевых руководителей. Таким образом, наилучшим способом достижения этих целей может быть неквалифицированный план.

Предупреждение. Неквалифицированные планы включают сложные пенсионные концепции, такие как ограничения на финансирование и распределение. Несоблюдение этих правил может подвергнуть участников, откладывающих компенсацию через неквалифицированный план, текущему налогообложению и / или штрафам.Поскольку эта область очень сложна, вам следует обсудить со своим юристом или бухгалтером, подходит ли вам неквалифицированный план.

Основным недостатком планов, не отвечающих требованиям, является то, что удержание подоходного налога с вашего бизнеса откладывается. Ваш бизнес не имеет права на вычет отсроченной компенсации до тех пор, пока средства не будут доступны для получателя, что может произойти через несколько лет.

Подготовка к волнам уходящих на пенсию сотрудников

По мере того как стареющие бэби-бумеры в большом количестве выходят на пенсию, работодатели видят, что десятилетия, если не столетия, накопленных знаний и навыков уходят в прошлое.Если они не подготовятся к такому уходу, организации могут столкнуться с серьезными пробелами в своих талантах и ​​базах знаний.

Чтобы защитить себя, работодатели должны следить за состоянием рабочей силы и прогнозировать, когда работники могут выйти на пенсию, как тех, кто может выйти на пенсию в ближайшее время, так и тех, чей выход на пенсию наступит позже.

«Главное – действовать на опережение и не ждать, пока люди начнут выходить на пенсию», – сказал Джонатан Прайс, старший вице-президент консалтинговой фирмы Segal в Нью-Йорке.«Ожидание выхода на пенсию обходится дороже, в то время как планирование выхода на пенсию позволяет решать любые проблемы постепенно». Это верно независимо от того, произойдет ли выход на пенсию в течение следующих 12 месяцев или следующих пяти-десяти лет.

Но делать такие прогнозы непросто. Сотрудники могут уйти на пенсию, когда захотят, и могут не обращать особого внимания. В результате многие работодатели не могут найти способы справиться с потерей выходящих на пенсию сотрудников, их навыков и знаний.

2018 год Опрос 143 крупных работодателей США, проведенный консалтинговой компанией Willis Towers Watson, выявил широко распространенные:

  • Отсутствие прогнозов выхода на пенсию рабочей силы. Только 53 процента респондентов считают, что они понимают, когда сотрудники выйдут на пенсию.
  • Отсутствие управления процессами. Только 25% имеют процессы, позволяющие эффективно управлять темпами и сроками выхода сотрудников на пенсию.

Conduct Workforce Planning

Самым большим препятствием для работодателей является то, что у них нет окончательного способа узнать, когда сотрудник выйдет на пенсию, поскольку возраст не обязательно является надежным показателем.Некоторые работники могут выйти на пенсию в 57 лет, в то время как их коллеги того же возраста могут работать намного дольше.

Работодатели могут спрашивать сотрудников об их пенсионных планах, но они должны делать это с осторожностью и советом юриста. Они не должны создавать впечатление, будто выгоняют пожилых работников на пенсию.

Работодатели также могут просматривать общие данные о рабочей силе. Используя эти числа, они могут ответить на несколько вопросов, которые помогут им лучше планировать выход на пенсию:

  • Как будет выглядеть траектория кадров , если пожилые сотрудники выйдут на пенсию в определенном возрасте, и как это повлияет на работу?
  • Какие бизнес-единицы могут столкнуться с серьезными затруднениями , если у них есть большое количество пожилых работников, выходящих на пенсию?

Работодатели также должны определять сферы деятельности, в которых работают люди. , а не , выходят на пенсию, как ожидалось, что ограничивает возможности продвижения по службе и обучения для молодых работников.

Анализ данных о выплатах

Работодатели могут обнаружить признаки приближающегося выхода на пенсию, глядя в прошлое, – сказала Лорен Хок, директор пенсионного отделения компании Willis Towers Watson в Арлингтоне, штат Вирджиния. Она предложила изучить исторические тенденции выхода на пенсию для конкретных сегментов сотрудников. , по должностям или местонахождению или для всего персонала.

«Посмотрите на данные, которые коррелируют с прошлыми выходами на пенсию, и сравните их с населением сегодня», – посоветовал Хок. Например, данные могут показывать, что сотрудники старше определенного возраста, которые не продлевают необходимое обучение или сертификацию, имеют тенденцию выходить на пенсию в течение определенного периода времени.

Использование сотрудниками медицинских льгот может дать представление о том, когда они могут выйти на пенсию.

Использование сотрудниками медицинских льгот может дать представление о том, когда они могут выйти на пенсию, добавил Хок. Например, если сотрудники покупают самый дорогой из предлагаемых планов медицинского страхования, они могут вкладывать больший дискреционный доход на оплату текущего медицинского обслуживания для себя или членов семьи, а не направлять эти деньги в план 401 (k). Эти сотрудники могут оставаться на работе дольше, чтобы сохранить это покрытие, или потому, что у них может не хватить сбережений для выхода на пенсию.

Сколько сотрудники вносят вклад в медицинские сберегательные счета (HSA) и как они используют эти средства, также может указывать на то, когда сотрудник будет готов выйти на пенсию. Выполняют ли сотрудники год за годом все или часть своих средств HSA для использования при выходе на пенсию, или они используют эти средства для оплаты текущих медицинских расходов?

В рамках других анализов можно посмотреть на прошлое использование льгот сотрудниками, например:

  • Пенсионные планы. Сравните остатки на счете плана с установленными взносами и ожидаемые выплаты пенсионного плана с заработной платой сотрудников на момент выхода на пенсию.Это может показать, какой доход сотрудники могут захотеть заменить до выхода на пенсию.
  • Страхование здоровья пенсионеров. Если организация предлагает пенсионерам медицинские льготы, учитывайте это, а также то, как долго сотрудники могут ждать, чтобы получить право на страховое покрытие Medicare, обычно доступное в возрасте 65 лет, при любых расчетах их способности выйти на пенсию.

Любой анализ данных о текущих работниках должен проводиться с осторожностью. По этой причине Прайс призвал руководителей отдела кадров привлечь к работе генерального директора, а также руководителей технологических и юридических отделов.Юридический отдел или сторонний советник могут дать рекомендации по надлежащему использованию данных сотрудников, а руководители технологических подразделений могут гарантировать, что это не будет считаться утечкой данных или нарушением политики конфиденциальности.

Фокус на передаче знаний и навыков

На самом базовом уровне данные также могут показать, где в организации проживают пожилые работники. Например, если в конкретном отделе или учреждении имеется большой кластер сотрудников в возрасте 55 лет и старше, это может указывать на то, что работодатель должен разработать или улучшить процессы передачи знаний и планирования преемственности.

«Если работодатель обеспокоен потерей знаний и навыков, у него есть несколько вариантов», включая перевод на работу пожилых работников и включение их в программы обучения для облегчения передачи знаний, – сказал Хок.

Работодатели могут иметь возможность удерживать пожилых работников на работе достаточно долго, чтобы они могли делиться своими знаниями или навыками, предлагая им новые роли, которые могут быть менее интенсивными, например, перевод их от менеджера к индивидуальному сотруднику или позволяя им работать неполный рабочий день или – только часть года, – предположила она.

[Набор инструментов только для членов SHRM: Наем пожилых работников ]

Поддерживайте диалог

Общаясь с сотрудниками, можно узнать об их пенсионных планах. Это не означает, что напрямую спрашивать их, когда они планируют выйти на пенсию. Вместо этого работодатели, непосредственные менеджеры и руководители могут использовать информацию, полученную во время обсуждения карьеры и ежегодных обзоров карьерных планов сотрудников, чтобы определить, когда они могут выйти на пенсию.

Если сотрудники предлагают информацию о том, когда они хотят выйти на пенсию, это обсуждение становится возможностью структурировать рабочее соглашение для поддержки более продолжительной трудовой жизни или переходного периода, если этого хотят или нуждаются обе стороны.

«Легче начать эти разговоры на раннем этапе», – сказал Прайс. «Ближе к выходу на пенсию эти разговоры становится труднее вести», поскольку сотрудники, возможно, уже составили определенные пенсионные планы.

Джоанн Саммер – писатель по вопросам бизнеса и финансов из Нью-Джерси.

Статьи по теме SHRM:

Многие пожилые работники предпочли бы легко выйти на пенсию, SHRM Online , ноябрь 2019

Целевые льготы помогают бэби-бумерам оставаться на работе, готовиться к пенсии, SHRM Online , ноябрь 2019

Для сотрудников, приближающихся к выходу на пенсию, маячат решения о медицинском страховании, SHRM Online , ноябрь 2019 г.

Выход на пенсию сотрудников | dchr

Узнайте больше о доступных пенсионных планах, посетив веб-страницу вашего плана по ссылкам ниже.

Тип плана Взнос работодателя Требования к сотрудникам
401 (a) Пенсионный план с установленными взносами для правомочных сотрудников, нанятых 1 октября 1987 г. или после этой даты
100-процентное финансирование работодателем: 5 процентов базового оклада (5,5 процента для сотрудников исправительных учреждений), начиная с первого периода выплаты заработной платы после одного года работы. Для участия необходимо иметь один год непрерывной работы; полностью переходит в пенсионный план с установленными взносами после пяти лет непрерывной службы.
457 (b) План отсроченного вознаграждения
н / д Открыт для всех сотрудников, которые могут внести минимум 20 долларов за период оплаты.
Система пенсионного обеспечения государственных служащих (CSRS) для сотрудников, нанятых до 1 октября 1987 г.
сотрудников, охваченных CSRS, вносят 7, 7,5 или 8 процентов заработной платы в CSRS. Работники, охваченные CSRS, которые уволились из округа и вернулись на службу после 1 апреля 1986 г., должны уплатить налог на Medicare (в настоящее время 1.45 процентов оплаты труда). Работники, охваченные CSRS, без перерыва в работе не платят никаких налогов на пенсию, пособие по случаю потери кормильца и инвалидности (OASDI) по программам Medicare или Social Security. Агентство-работодатель подбирает взносы работника в CSRS.
План для сотрудников полиции и пожарных
Сотрудник обязан вносить пенсионные взносы в план, пока он работает в полиции или пожарной части: 7 процентов от базовой заработной платы, если он принят на работу до 10 ноября 1996 года, или 8 процентов от базовой заработной платы, если он принят на работу не ранее 10 ноября 1996 года.
Пенсионный план учителей
При приеме на работу сотрудники, относящиеся к категории ET, начинают автоматически вносить в этот пенсионный план 8 процентов (если они приняты на работу 1 ноября 1996 г. или позднее) или 7 процентов (если они приняты на работу до 1 ноября 1996 г.) от своей заработной платы на двухнедельной основе. Сотрудники, не относящиеся к категории ET, не участвуют в этом плане.

Запросы на распространение

Все рассылки из Плана выполняются через форму.Все формы доступны в Интернете через ICMA-RC. Когда форма будет заполнена, отправьте ее по электронной почте на адрес [адрес электронной почты защищен] или по факсу 202.727.9070. DCHR обработает ваш запрос в течение 14 рабочих дней с даты получения .

401 (a) и 457 (b) Бенефициары плана

В случае вашей смерти назначенный вами бенефициар (-а) будет иметь право на любые активы, оставшиеся на вашем пенсионном счете (-ах). Ваше назначение помогает гарантировать, что активы будут выплачены в соответствии с вашими пожеланиями и не будут зависеть от потенциальных затрат и отсрочек завещания, а также требований кредиторов.Если все ваши основные бенефициары на момент вашей смерти больше не живут, пособия будут выплачены вашим условным бенефициарам.

  • Просмотрите информацию о получателе
    Посетите www.DCRetire.com, чтобы войти в свою учетную запись, затем выберите Доступ к моим счетам , затем Просмотр моих получателей , который расположен в синем меню боковой панели в левой части экрана .
  • Назначьте или обновите своих бенефициаров
    Посетите www.DCRetire.com, чтобы войти в свою учетную запись, или посетить страницу «Формы и публикации», чтобы найти формы, позволяющие указать или обновить информацию о получателе. Инструкции включены в формы.

Дополнительные пенсионные ресурсы

Свяжитесь с Управлением по выплатам и пенсиям DCHR

Телефон : (202) 442-7627

Факс : (202) 727-9070

ПЕРС MS


Система пенсионного обеспечения государственных служащих штата Миссисипи (PERS) в основном обслуживает штат Миссисипи, предоставляя пенсионные пособия лицам, работающим в правительстве штата, государственных школах, университетах, общественных колледжах, муниципалитетах, округах, законодательном органе, дорожной патрульной службе и другие подобные государственные организации.Эти пенсионные пособия не только помогают нанять и удерживать сильную государственную рабочую силу в Миссисипи, но и помогают стимулировать местную экономику в каждом округе штата и помогают снизить потребность в социальной помощи.


Объявления

Обращение к нашим членам, пенсионерам и работодателям

Пенсионная система государственных служащих штата Миссисипи (PERS) благодарит каждого из вас за терпение, пока мы продолжаем преодолевать пандемию коронавируса (COVID-19).С развертыванием вакцины меняются рекомендации по мерам личной и организационной безопасности. PERS продолжает анализировать свои процессы, чтобы определить, как лучше всего продолжать вести бизнес и обеспечивать безопасность наших гостей и сотрудников. Персонал соблюдает различные правила и меры безопасности, а гости также обязаны соблюдать определенные правила и меры безопасности.


Рекомендации для гостей PERS:

  1. Гости могут вести дела PERS по телефону или через Интернет. Наш колл-центр оставался открытым и доступным на протяжении всей пандемии. Перед тем, как прийти в здание, позвоните, чтобы узнать, можно ли удовлетворить ваши потребности по телефону или с помощью видеоконференцсвязи. Наши номера: 800-444-7377 и 601-359-3589. Помните также, что наш веб-сайт предоставляет множество полезных ресурсов.
  2. Посещение PERS только по предварительной записи. Гости, которым необходимо обсудить свои счета, должны позвонить в PERS, чтобы договориться о времени для разговора с пенсионным консультантом.Если телеконференция или видеоконференция не предпочтительны, для гостей будет назначена личная встреча в PERS.
  3. Пожалуйста, ограничьте количество сопровождающих вас гостей. Мы понимаем, что некоторым лицам может потребоваться дополнительное лицо для оказания физической помощи или обеспечения транспорта. Однако мы просим вас ограничить количество дополнительных людей, которые приходят с вами на прием. Это поможет нам сохранять надлежащее социальное дистанцирование.
  4. Текущее руководство Министерства здравоохранения штата Миссисипи рекомендует всем людям носить маски в помещениях. Помните об этом руководстве во время пребывания в PERS, особенно в местах общего пользования, в тесных группах, на индивидуальных встречах или когда социальное дистанцирование нецелесообразно.
  5. Любого гостя, который болеет каким-либо заболеванием, у него высокая температура или проявляются какие-либо симптомы COVID-19, просят оставаться дома и не допускаются в здание PERS. Любой заболевший гость должен не иметь лихорадки и симптомов в течение определенного времени до входа в здание.
  6. Наконец, входя в здание PERS, каждый гость (вне зависимости от того, вакцинирован он или нет) подтверждает, что у него не было никаких симптомов COVID-19 и что он недавно контактировал с кем-то с положительным результатом теста на COVID-19.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован.