Авторы модели 7s это

Авторы модели 7s это – Модель 7-s.

Содержание

Модель Маккинси 7С (Mckinsey 7S): полное руководство — PowerBranding.ru

Модель Маккинси 7С (или в английском варианте Mckinsey 7S) представляет собой удобный инструмент анализа внутренней организационной структуры и принципов работы компании. Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы, насколько

Модель McKinsey 7S может помочь в улучшении внутренних бизнес процессов компании любого размера, увеличить производительность предприятия, спрогнозировать возможные последствия планируемых изменений оргструктуры, правильно объединить отделы и провести слияние компаний, определить лучший способ реализации стратегии развития компании.

Оглавление:

Краткое описание модели McKinsey 7S
Элементы модели McKinsey 7S
Как использовать модель на практике

Чек лист для построения модели
Упрощенный пример работы с методом

Разбираем модель 7S

Модель Маккинси 7С была разработана в 1980х годах группой консультантов консалтинговой компании McKinsey. Основными авторами модели считаются Том Питерс (Tom Peters) и Роберт Уотерман (Robert Waterman). Но назовем также ученых, которые также оказали помощь в разработке данного метода — Жюльен Филипс (Julien Philips), Ричард Паскаль ( Richard Pascale) и Энтони Афон (Anthony G. Athos). На сегодняшний момент модель получила мировое распространение и завоевала доверие многих руководителей бизнеса и специалистов по стратегическому менеджменту и маркетингу, которые используют ее для построения и оптимизации правильных бизнес-процессов внутри компании. Преимущество модели (по сравнении с другими моделями оценки микросреды компании) в том, что она делает акцент на важности человеческого фактора в развитии компании и рассматривает структуру предприятия не только со стороны имеющихся материальных ценностей.

В основе модели заложен анализ 7 ключевых элементов микросреды организации: стратегия, структура, система управления, стиль взаимоотношений внутри компании, состав работников, сумма навыков и система ценностей. Все элементы модели связаны между собой. Это означает, что изменение хотя бы в одной из перечисленных областей незамедлительно потребует изменения во всех остальных.

Ниже представлен вид модели McKinsey 7S: все элементы связаны между собой и разделены на 2 большие области «гибкие С» и «жесткие С». «Жесткими» элементами микросреды компании являются три составляющие: структура, стратегия и система управления в организации. «Жесткие» элементы проще всего описать, оценить, и поэтому ими проще управлять. «Мягкие элементы», к которым относятся все остальные составляющие модели сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.

Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели 7С. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды.

Описание элементов модели 7S

Как мы уже говорили раньше: модель Маккинси 7С основана на 7 элементах микросреды компании. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.

«Жесткие» элементы	«Мягкие» элементы
Стратегия	Система ценностей
Структура компании	Сумма навыков
Система управления	Состав работников
	Стиль взаимоотношений внутри компании

Стратегия

Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.

Структура компании

Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению.

Система управления

Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес.

Сумма навыков

Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.

Состав работников

Данный элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.

Стиль взаимоотношений внутри компании

По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса.

Система ценностей

Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия.

Как использовать модель 7С на практике?

Мы подготовили описание основных шагов, которые должны быть вами сделаны в процессе использования модели McKinsey 7S на практике. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль).

№1 — Сбор информации

Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек — лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.

№2 — Анализ противоречий

Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?

№3 — Идеальная модель

Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.

№4 — План изменений

Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.

№5 — Внедрение изменений

Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал.

№6 — Контроль и мониторинг

Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью.

Чек лист для анализа

Предлагаем короткий чек лист для анализа всех элементов микросреды компании по модели Маккинси 7С:

Система ценностей

Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии)
В чем состоит корпоративная культура организации?
Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей?

Стратегия

В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес — цели нашей компании?
Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей?

Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам?
Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей?
Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды?

Структура

На какие подразделения делится наша компания и какова ее иерархия?
Каким образом каждый отдел взаимодействует с другими отделами и координирует свои действия?
Каким образом организована работа внутри проектных групп и как происходит формирование таких групп?
Как принимаются решения: централизовано или децентрализовано?
Такой тип принятия решений помогает или мешает сложившемуся процессу работы отделов?
Каковы основные приоритеты каждого отдела?

Система управления

Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании?
(Требуется рассмотреть финансовую, кадровую систему; систему хранения документов и коммуникации.)
Как происходит контроль, мониторится и оценивается качество работы компании?

Стиль взаимоотношений внутри компании

Какой стиль управления используется в организации?
Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса)
Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации?
Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?

Состав работников

Какие должности и специальности представлены в компании?
Какие должности пусты и должны быть заполнены?
ОБладает ли персонал достаточной компетенцией?

Сумма навыков

Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми?
Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего?
Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании?
Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций?

Краткий пример работы с моделью

Данный подготовленный нами упрощенный пример использования модели Маккинси 7С наглядно покажет, как должна применяться модель в работе реальной организации. В нашем примере мы рассмотрим изменение микросреды придуманной нами компании и покажем, как модель поможет решить организационные проблемы бизнеса.

Часть первая

Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации)	Нет
Структура	Простая вертикальная структура подчинения в компании	Нет
Система управления	Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений.	Нет
Сумма навыков	В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями).	Нет
Состав работников	В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Нет
Система ценностей	Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу.	Нет

Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.

Часть 2

Наша компания выросла и теперь является зрелым бизнесом с 500+ сотрудниками и с 50% долей рынка. Структура компании постепенно превратилась с тяжелую бюрократическую машину, возникли новые системы мотиваций сотрудников. Система ценностей компании тоже развивалась и теперь ценными и значимыми являются энтузиазм и высокий профессионализм. прежние ценности (доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за большого количества новых сотрудников. Анализируя сейчас нашу компанию, мы можем построить следующую модель:

Элемент 7S	Описание элемента	Противоречие
Стратегия	Постепенный охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации)	Да
Структура	Бюрократическая машина	Нет
Система управления	Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом.	Да
Сумма навыков	Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостает управленческих и аналитических навыков	Да
Состав работников	Высокое количество работников и сложные системы их мотивации.	Нет
Стиль взаимоотношений	Демократичный, частично хаотичный стиль управления.	Да
Система ценностей	Энтузиазм и высокий профессионализм	Да

Рассматривая много альтернатив, мы решили, что наилучшим образом соотносится с нашей компанией только 2 элемента микросреды: бюрократическая структура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности) и состав работников (который нам позволяет достигать поставленных целей на высокой уровне). Но другие 5 элементов микросреды теперь, при стремительном расширении компании, противоречат друг другу.

После такого анализа мы обнаружили, что стратегия компании теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Мы также увидели, что компании не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема компании, руководство не имеет навыков управления большой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту компании. Управленческие навыки должны быть незамедлительно внедрены в систему компании.

Заключение автора

Мы показали упрощенную модель того, как необходимо работать с моделью McKinsey 7S. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.

Твитнуть Please enable JavaScript to view the comments powered by Disqus. comments powered by

powerbranding.ru

41. Модель 7S (McKinsey). Ключевые стратегические инструменты [88 инструментов, которые должен знать каждый менеджер]

41. Модель 7S (McKinsey)

Инструмент

«Всегда стремитесь к достижению гармонии мыслей, слов и дел», – советовал Махатма Ганди, который вовсе не был консультантом из фирмы McKinsey, а источником, как многие, вероятно, знают, духовного озарения.

Модель 7S исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов, гармонично взаимодействующих друг с другом.

В первую очередь этот инструмент предназначен для изменения менеджмента или реализации стратегии, но также может применяться и для улучшения результатов деятельности. При реализации стратегии он подчеркивает тот факт, что разработка стратегии – это лишь один из многих элементов, требующихся для достижения успеха. Еще нужны шесть других: структура, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности.

При анализе разрыва, как и при улучшении результатов деятельности, всегда полезно помнить, что вам, возможно, придется выйти за пределы очевидного разрыва в характеристиках, существующего между теми показателями, которые есть у вашего бизнеса и у идеального участника. Ведь также может быть разрыв и в организационной структуре вашего бизнеса, не так ли? Может быть, у идеального участника другой набор персонала? Согласуются ли ваши общие ценности с теми, которые есть у лидеров?

Как пользоваться этим инструментом

Модель 7S фактически состоит из трех «жестких» элементов и четырех «мягких» (см. рис. 41.1).

1. «Жесткие» элементы:

• стратегия (strategy) в том виде, в каком она понимается и используется в этой книге;

• структура (structure), показывающая, кто кому подчиняется в рамках организационной структуры;

• системы (systems), под которыми понимаются системы информационных технологий и другие системы, а также процессы.

2. «Мягкие» элементы:

• навыки и умения (skills) – фактическая компетентность персонала, проявляемая при использовании применяемых процессов;

• персонал (staff) – работники с их образованием, профессиональной подготовкой и опытом;

• стиль (style) – лидерский стиль и культура сотрудничества;

• общие ценности (shared values), или «соподчиненные цели», – то, за что выступает организация, ее смысл существования.

Рис. 41.1. Модель 7S

Источник: по материалам McKinsey 7S Framework by Robert H. Waterman, Jr. and Tom Peters.

В этой модели центром влияния на шесть элементов является седьмой – общие ценности: стратегия, персонал, стиль и все остальные элементы в конечном счете определяются общими для организации ценностями.

При применении этой модели следует получить ответы на ряд вопросов, в том числе следующие.

• По стратегии: чем ваша стратегия отличается от стратегии идеального участника?

• По структуре: способствует ли ваша организационная структура реализации вашей стратегии так же, как это делает структура идеального участника?

• По системам: согласованы ли ваши системы с вашей стратегией и смогли бы системы, применяемые идеальным участником, повысить ваши шансы на успешную реализацию вашей стратегии?

• По навыкам и умениям: имеются ли у вас нужные навыки и умения, требующиеся для реализации вашей стратегии, и насколько они отличаются от навыков и умений, имеющихся у идеального участника?

• По персоналу: имеются ли у вас для реализации стратегии сотрудники нужной квалификации и какой квалификации сотрудники у идеального участника?

• По стилю: так же ли совместим ваш лидерский стиль с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• По общим ценностям: так же ли совместимы ценности вашей фирмы с реализацией вашей стратегии, как у идеального участника?

• В целом: в какой степени ответы на указанные вопросы зависят друг от друга; как они взаимосвязаны?

Когда следует пользоваться данным инструментом

В тех случаях, когда вам надо удостовериться, что вы учли все факторы при выявлении стратегического разрыва и планировании действий по его устранению, принимая во внимание как «жесткие», так и «мягкие» элементы.

Когда следует проявлять осторожность

Эта модель полезна для формулировки правильных вопросов и в меньшей степени – для получения на них ответов. Стратегии легче поддаются изменениям, чем организационная культура, ценности и люди.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

econ.wikireading.ru

Модель 7S

Модель 7S по своему предназначению является диагностической и особенно полезна для применения в эффективно действующей компании. Первоначально эта модель создавалась для организации деятельности компании таким образом, чтобы обеспечить ее эффективность.

Чтобы реализовать эту стратегию, нужно учесть все семь основных составляющих: стратегию, структуру, системы, навыки и умения, персонал, стиль и общие ценности (рис. 1). В основе этой модели лежит одна важная идея: все эти семь составляющих должны быть согласованы друг с другом, так как в этом случае происходит их усиление.

Название этой модели связано с тем, что на английском языке перечисленные семь составляющих начинаются с буквы S, соответственно: Strategy, Structure, Systems, Skills, Staff, Style и Shared Values.

Семь взаимозависимых организационных элементов при классификации делятся на две группы: «жесткую» и «мягкую». В «жесткую» группу (или определяемую рациональным способом, или материальную по своей природе) включают стратегию, структуру и системы, в «мягкую» (эмоциональную) — общие ценности, стиль, персонал и навыки и умения. Вот как трактуется содержательное наполнение каждой из основных составляющих модели 7S.

Стратегия. Под ней понимаются цели компании и те действия, которые она осознанно выбрала, чтобы добиться этих целей, в том числе расстановка приоритетов по некоторым продуктам и рынкам или распределению ресурсов.
Структура. Это понятие относится к организационной структуре, иерархии и координации, а также включает разделение труда и интеграцию задач и видов деятельности.
Системы. К ним относятся первичные и вторичные процессы, которыми компания пользуется для решения своих задач, например для обеспечения работы производственных систем, планирования поставок и получения заказов.
Общие ценности. В них включают ценности, определяющие и обусловливающие существование компании. Поэтому понятно, почему на рис. 1 эта составляющая помещена в середину. К ним, в частности, относятся основные убеждения и ожидания сотрудников, которые они связывают со своей компанией.
Стиль. Свидетельствует о том, как руководители и менеджеры расставляют приоритеты в своей работе и распределяют свое рабочее время. Стиль компании проявляется, помимо прочего, и в том, как начальство относится к подчиненным.
Персонал. Это люди, работающие в компании и рассматриваемые как коллектив.
Навыки и умения. К этой категории относят отличительные способности работников и компании в целом.

Модель 7S

Когда следует применять модель

Модель 7S представляет собой соответствующий контрольный список, позволяющий определить и проанализировать важнейшие составляющие компании. Она позволяет проводить это изучение целенаправленно и в то же время рассматривать положение дел в «жесткой» и «мягкой» перспективах. Эту модель можно применить для анализа нынешнего положения компании или изучения ее будущего состояния. Такое изучение может помочь выявить разрывы и несогласованности между различными этапами развития. К этой модели также можно прибегнуть и для оценки осуществимости стратегического плана с точки зрения того, насколько компания способна добиться успеха в реализации предлагаемой стратегии.

Как следует пользоваться моделью

Если вы хотите с помощью модели 7S оценить влияние предлагаемой стратегии на компанию, лучше всего представить модель 7S в матричной форме, где будут перечислены конфликты и возможные решения или комбинации 7S (рис. 2). Затем решите либо как скорректировать стратегию, либо как надо изменить компанию, чтобы выбранная стратегия подходила ей. Если вы будете действовать строго в соответствии с этой моделью, она окажется для вас более полезной, чем большинство других моделей, которые предлагались до этого.

В качестве примера рассмотрим сеть супермаркетов Sammy’s. В настоящее время Sammy’s уходит от своей традиционной модели розничной торговли, ориентированной на средний класс, и хочет заняться продажей на рынке свежих бакалейных продуктов, оказанием полного набора услуг, в том числе качественного обслуживания. Первоначальное решение нанять специалистов может пойти вразрез с предложенной ими стратегией.

Матрица 7S

Обратите внимание на то, что разработчики модели 7S намеревались использовать ее гораздо более сложным образом: они в свое время заявляли, что успех компании зависит от того, насколько успешно руководители и менеджеры занимаются векторами разногласий (находящихся на противоположных полюсах) составляющих 7S или их значениями (рис. 3). Наиболее умело действующие компании превращают возникающие у них конфликты в дополнительный выигрыш.

Направленность векторов на противоположных полюсах

Выводы

7S является понятной и хорошо отработанной диагностической моделью. Однако при использовании ее «мягких» составляющих можно столкнуться с некоторыми трудностями, так как задать их в количественном виде, чтобы можно было их измерять, довольно трудно. Из-за этого модель 7S часто используют в «урезанном» виде: контрольный список подменяется обычными вопросами. В результате комплексного применения этой модели, предусматривающего анализ взаимодействия всех составляющих или изучение конфликтов, возникающих в этом случае, зачастую не происходит. В таком виде эта модель, конечно, не приводит к каким-либо по-настоящему значимым улучшениям. Ведь формирование новой организационной способности требует понимания не только того, почему нынешние способности оказываются недостаточными. Однако существует множество дополняющих моделей, которыми можно воспользоваться на уровне отдельных составляющих 7S и с их помощью выявить не учтенный до этого потенц

Также Вам будет интересно:

chiefengineer.ru

Организационная модель McKinsey 7S | Технология тренинга

Как именно вы собираетесь анализировать, насколько хорошо ваша компания позиционируется для достижения намеченной цели?

Этот вопрос задавался в течение ряда лет, и на него существует много разных ответов. В одних подходах к его решению рассматриваются внутренние факторы, в других – внешние. Одни сводят эти подходы в одно целое, другие ищут точки соприкосновения между различными аспектами работы изучаемой компании. В конце концов, проблема сводится к конкретизации факторов для изучения и, если понадобится, их изменению.

С развитием бизнеса некоторые модели организационной эффективности появлялись и уходили из практики, а те, которые выдержали испытание временем, как раз и послужили основой для создания организационной модели McKinsey 7-S / Маккинси 7С. Она была создана довольно давно, в 1980-х годах, Томом Питерсом и Робертом Х. Уотерманом (Tom Peters, Robert Waterman), двумя бизнес-консультантами консалтинговой компании McKinsey & Company. Базовая её предпосылка утверждает, что имеется семь внутренних организационных элементов, которые должны быть согласованы между собой, при условии, если окажутся полезными.

Модель 7-S может применяться в самых разных ситуациях. Например, чтобы помочь:

Повысить производительность компании.
Изучить возможные последствия предстоящих изменений внутри компании.
Координировать компании в процессах слияния или поглощения.
Определить, как наилучшим образом реализовать выбранную компанией стратегию.

Элементы, входящие в организационную модель 7S

Модель, изображенная на слайде №1, отражает обоюдную зависимость организационных элементов. Хорошо видно, как изменение одного из элементов влияет на все остальные элементы. Рассмотрим содержание элементы модели:

Стратегия ‒ план, выработанный для создания и управления конкурентоспособностью компании.
Структура ‒ организационное структурирование компании и координация отчётности.
Система управления ‒ текущие управленческие процедуры и практики, с помощью которых персонал достигает конечного результата.
Система ценностей (в период начальной разработки модели McKinsey 7-S они назвались «приоритетными целями») ‒ это основные ценности компании, подкрепляемые корпоративной культурой и общей этикой работы.
Стиль взаимоотношений ‒ манера поведения руководящего состава организации, преобладающий стиль управления.
Сотрудники ‒ человеческие ресурсы организации: демографические, образовательные и оценочные характеристики.
Сумма навыков ‒ умения и компетенции сотрудников, работающих в компании.

Модель McKinsey 7-S состоит из семи взаимосвязанных секторов, классифицируемых авторами как «жесткие» и «мягкие» элементы.

«Жесткие», стабильные элементы легче выявить или идентифицировать. На них прямым образом влияет менеджмент посредством положений о стратегии, организационных схем и финансовой отчетности. Включая рутинные процедуры и ИТ-системы. Жесткие элементы:

Стратегия
Структура компании
Система управления

«Мягкие», изменчивые элементы описать сложнее в силу их изменчивости. Они не броски и сильнее подвержены влиянию корпоративной культуры. Мягкие элементы:

Система ценностей
Сумма навыков
Сотрудники
Стиль взаимоотношений

Каким образом пользоваться моделью

Теперь вы знаете, что включает в себя организационная модель 7-S. Как же её можно применять на практике? Наиболее распространенный способ применения McKinsey 7S – это проанализировать, где вы находитесь сейчас, и посмотреть, чем это отличается от того, где вы хотели бы быть.

Важно отметить, что модель основана на теории, согласно которой вышеперечисленные семь элементов обязательно дорабатываются для взаимного усиления. Только тогда организация будет функционировать успешно.

Маккинси 7С: пример вопросов

Предлагаем ряд примерных вопросов, в которые вам нужно вникнуть, чтобы ситуация в компании стала яснее с позиций 7-S модели. Используйте их вначале для для анализа вашей текущей ситуации (точка A), а затем повторите процедуру желаемой ситуации (точка Б).

Стратегия:

Какова стратегия компании?
Как вы намерены достичь поставленных целей?
Как противостоите давлению конкурентов?
Как фиксируются изменения в запросах и ожиданиях клиентов?
Каким образом корректируется стратегия с экологическими требованиями со стороны государства и общества?

Структура организации (компании, команды):

Какие должности есть в компании?
Какова иерархия?
Структура подчинения иерархическая или матричная?
Как отделы координируют свою деятельность между собой?
Принятие решений и организация контроля проводятся централизованно или децентрализованно? Соответствуют ли они деятельности компании?
Какие есть коммуникационные каналы? Официальные и скрытые?

Система управления компании:

Каково состояние базовых управленческих систем компании? Проанализируйте финансовые и кадровые системы, а также состояние коммуникаций и хранения документов.
Какие внутренние положения и процессы используются компанией для отслеживания результативности?

Система ценностей:

Какими основополагающими ценностями пользуется компания?
Каковы главные ценности, на которых она была основана?
Насколько влиятельны эти ценности?
Чем характеризуется корпоративная культура? Как она проявляется?

Стиль управления:

Какой стиль управления принят в компании?
Насколько эффективно такое управление?
Существуют ли в организации настоящие команды, или они являются только формальными группами?

Сотрудники:

Какие должности или специальности имеются в штате компании?
Какие вакантные должности необходимо заполнить?
Имеются ли пробелы в необходимых профессиональных качествах?

Сумма навыков:

Какой самый высокий уровень профессионального мастерства представлен в компании?
Имеются ли пробелы с уровнем мастерства?
Какая команда отличается своей добросовестностью в работе?
Как отслеживается и оценивается профессиональное мастерство?

Матричные вопросы 7-S

Используя собранную вами информацию, изучите, в каких организационных элементах имеются проблемы пробелы и какие элементы не согласованы между собой.

Анализ начинается с общих ценностей: согласуются ли они со структурой, стратегией и системами управления компании? Если нет, что нужно изменить?
Затем изучите «жесткие» элементы. Насколько каждый из них согласуется с другими? Определите, где именно следует внести изменения.
Далее, определитесь с «мягкими» элементами. Согласуются ли они с предлагаемыми «жесткими»? Поддерживают ли вообще друг друга? Если нет, то, что конкретно нужно изменить?
При настройке и доработке организационных элементов вам потребуется использовать итеративный (повторяющийся и требующий много времени) процесс внесения корректировок, а затем повторно проанализировать, как это влияет на другие элементы и их доработку. Конечный результат для компании будет стоить приложенных усилий.

Презентация – Модель Маккинси 7С в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции.

Премиальный контент

Ссылка на скачивание этой презентации и другой премиальный контент доступны подписчикам платных тарифов. Оформите платную подписку на сайте “Технология тренинга” и получите полный доступ к тренингам, упражнениям, видео, презентациям и т.д. Это совсем не дорого.

trainingtechnology.ru

Стратегическое планирование. Модель Маккинси 7с

05 04 2015 Редактор Пока нет комментариев

Этот инструмент (его английское название Mckinsey 7S) является удобной методикой описания организации.

Она позволяет оценить 7 основных элементов предприятия. Для малого бизнеса эта технология ценна тем, что даёт руководителю перечень моментов, которые нужно отслеживать при управлении предприятием.

Сам инструмент появился в 80 – х годах прошлого века в недрах фирмы Mckinsey, авторами были Том Питерс и Роберт Уотерман.

Содержание модели Маккинси 7С

Если затеваются перемены в организации, неважно кем они инициированы – консалтинговой фирмой или самим руководством, то модель 7с позволит учесть все элементы:

Элементы модели с описанием
— Связующие ценности. Этот элемент находится в центре, оно и понятно, ведь на нём «покоится» весь бизнес. Мы так и писали в статье Ценности организации, определив им самое первое место. Стоит отметить, что ценность в данном случае – это нечто большее, чем материальное.
— Стратегия, как элемент модели включает в себя стратегические цели с планом мероприятий по их достижению.
— Системы в модели охватывают процессы и процедуры, в которых задействованы все работники.
— Структуры. Наверное, это тот самый элемент, о котором думают, прежде всего, при реструктуризации компании. Однако организационная структура это не всё в корпорации. Тем более, при изменениях, поэтому есть и другие «с»…
— Сотрудники, точнее их качественный и количественный состав.
— Стиль. Фирма Маккинси делит его на две части: стиль руководства и различные символические действия. Этот элемент – отдельная тема для изучения, которой мы займёмся позднее.
— Сумма навыков подразумевает обучение персонала
Эти элементы делятся на мягкие и жёсткие, однако мы считаем, что это не более чем условность и практической пользы не несёт.

модель маккинси 7с. нажмите, чтобы увеличить.

Практика применения модели

Для роста и развития организации модель 7с нужна не часто, точнее сказать, редко. В жизни модель 7с не более чем чек-лист, пользуясь которым, можно охватить все области деятельности бизнеса.

Чек-лист – представляет собой список моментов, которые нужно отслеживать. Этот термин постепенно внедряется в менеджмент, а заимствован он у пилотов, которые, перед полётом, сверяют свои действия с ним.

В качестве примера модели Маккинси 7С приведём следующую таблицу:

Элемент	Отметка «учтён»	Описание
Связующие ценности	Да	Базовые ценности:…Ведущие ценности:…
Стратегия	Да	Стратегические цели: есть отдельный документ.План мероприятий: есть отдельный документ.
Структура	Да	Организационная структура и матрица организационных проекций прилагается.
Системы	Да	Описания процессов имеются в отдельном технологическом журнале.
Сотрудники	Да	Досье на каждого сотрудника и система мотивации находятся в отделе кадров.
Стиль	Нет	Необходимо более подробное изучение. Плюс, по стилю управления желательна консультация психолога.
Сумма навыков	Да	План обучения разработан отделом кадров

Заключение

Добавим, что в 7с, уместно отметить ещё и восьмой элемент – связи между частями. Смысл этого в том, чтобы все части организации были пропорциональны… Чтобы не было такого — вырастили у человека правую ногу, а все остальные части тела остались прежними. Однако и в организациях встречаются уродства.

Эта методика Маккинси может быть полезна в комплексе с инструментами по SWOT анализу и анализу компании по пяти силам Портера.

Литература:
Бенгт Карлёф и Фредрик Лёвингссон «Менеджмент от А до Я. Концепции и модели»

stratego.ru

Работает ли ваша компания идеально? Модель McKinsey 7S

Модель анализирует 7 ключевых элементов микросреды организации и позволяет сделать выводы о том: насколько правильно выстроены и налажены бизнес-процессы внутри компании, насколько эффективно используются имеющиеся ресурсы.

Разбираем модель 7S

Описание элементов модели 7S
Как мы уже говорили раньше: модель Маккинси 7С основана на 7 элементах микросреды компании. Все элементы разделены на 2 группы: «жесткие» и «мягкие». Рассмотрим каждый элемент модели более подробно.
«Жесткие» элементы «Мягкие» элементы
Стратегия Система ценностей
Структура компании Сумма навыков
Система управления Состав работников
Стиль взаимоотношений внутри компании
Стратегия
Стратегия означает долгосрочный план развития компании, помогающий повысить конкурентоспособность бизнеса и создать устойчивые конкурентные преимущества. Критерии правильной стратегии просты: она должна быть четко сформулированной, иметь долгосрочные цели, быть направленной на достижение конкурентных преимуществ, коррелировать с общими ценностями и миссией компании.
Структура компании
Под структурой в модели понимается способ организации взаимодействия между разными отделами в компании, с указанием принципов подчинения, приоритетности и зоны ответственности каждого отдела. Данный элемент модели является самым мобильным и легко поддается изменению.
Система управления
Система управления описывает повседневные процедуры работы компании. Данный элемент модели Маккинси 7С отвечает за то, как принимаются управленческие решения, как в целом ведется ежедневная работа в компании, какими способами и методами развивается бизнес.
Сумма навыков
Под навыками в модели понимается вся сумма способностей, возможностей и компетенций, которыми владеет персонал, работающий в компании на данный момент.
Состав работников
Данный элемент модели 7С отвечает за то: сколько сотрудников работает в компании, кто они по специальности, как в компании организованы принципы работы с персоналом: набор, обучение, мотивация и вознаграждение.
Стиль взаимоотношений внутри компании
По факту данный элемент характеризует стиль управления, принятый в компании. Значение руководителей высшего звена в компании и их роль в принятии важных решений по развитию бизнеса.
Система ценностей
Основной центральный элемент модели Маккинси 7С. Описывает нормы и стандарты взаимодействия, работы в компании; принципы корпоративной культуры и ключевые аспекты миссии предприятия.
Как использовать модель 7С на практике?
Мы подготовили описание основных шагов, которые должны быть вами сделаны в процессе использования модели McKinsey 7S на практике. Их всего 6: описание элементов, анализ противоречий, составление идеальной модели, определение ключевых изменений, внедрение изменений, повторный анализ модели (контроль).
№1 — Сбор информации
Первым шагом опишите каждый элемент модели, используя наш чек — лист (опросник), представленный ниже. Старайтесь описывать каждый элемент модели односложно, с использованием кратких фактов, но максимально подробно.
№2 — Анализ противоречий
Вторым шагом проанализируйте все описанные элементы между собой и определите, есть ли противоречия между отдельными элементами, максимально ли он коррелируют между собой и поддерживают друг друга. Начните с анализа основных ценностей: насколько идеально они соотносятся со стратегией, структурой и системой управления. Затем посмотрите на «жесткие» элементы: насколько они соотносятся между собой и не противоречат друг другу? В конце посмотрите на «мягкие» элементы: насколько каждый из «мягких» элементов поддерживает «жесткие» элементы? насколько «мягкие» элементы не противоречат друг другу?
№3 — Идеальная модель
Третьим шагом составьте идеальную модель вашей организации, в которой будут сочетаться все 7 элементов. Этот этап работы с моделью самый длинный и требует рассмотрения множество альтернатив. Для построения идеальной модели, которую вы будете в последствии внедрять используйте путь наименьшего сопротивления, учитывающий текущую структуру и ценности вашей компании. Сначала посмотрите, что можно изменить в «мягких элементах», чтобы они лучше соответствовали «жестким» и основным ценностям компании. Затем поэкспериментируйте с изменением каждого «жесткого» элемента. И только в конце переходите к изменению ключевых ценностей компании.
№4 — План изменений
Четвертым шагом определите, как реорганизовать работу компании и какие ключевые изменения необходимо сделать, чтобы все элементы модели поддерживали и дополняли друг друга, чтобы исключить противоречия, которые тормозят развитие и снижают эффективность работы всей компании. В этом поможет сравнение фактической и идеальной модели между собой.
№5 — Внедрение изменений
Пятым шагом является внедрение запланированных изменений, которые должны улучшить работу компании. В любом процессе реализация проекта является самым сложным и важным этапом. Никакой анализ не сможет улучшить вашу компанию, если не будет воплощен в конкретные действия. Поэтому составьте специальную отдельную группу, которая будет внедрять, следить и контролировать внедрение изменений. Это могут быть сотрудники компании и сторонний персонал.
№6 — Контроль и мониторинг
Последним шестым шагом является контроль проведенной работы и повторное построение модели с анализом каждого из семи элементов. Изменение каждого отдельного элемента несет за собой частичное изменение всех остальных, поэтому важно отслеживать работу всех 7 элементов микросреды компании с определенно регулярностью.
Чек лист для анализа
Предлагаем короткий чек лист для анализа всех элементов микросреды компании по модели Маккинси 7С:
Система ценностей
Каковы основные ценности компании? (обычно закладываются и вытекают из миссии)
В чем состоит корпоративная культура организации?
Насколько сильно выражена каждая из заложенных ценностей?
Стратегия
В чем состоит наша стратегия и ключевые бизнес — цели нашей компании?
Как мы собираемся достигать поставленных бизнес-целей?
Что мы предпринимаем для противостояния конкурентам?
Как мы работаем с изменением покупательских предпочтений потребителей?
Как наша стратегия соотносится с ключевыми тенденциями изменения окружающей среды?
Структура
На какие подразделения делится наша компания и какова ее иерархия?
Каким образом каждый отдел взаимодействует с другими отделами и координирует свои действия?
Каким образом организована работа внутри проектных групп и как происходит формирование таких групп?
Как принимаются решения: централизовано или децентрализовано?
Такой тип принятия решений помогает или мешает сложившемуся процессу работы отделов?
Каковы основные приоритеты каждого отдела?
Система управления
Какими процессами, системами контроля и управления поддерживается работа компании?
(Требуется рассмотреть финансовую, кадровую систему; систему хранения документов и коммуникации.)
Как происходит контроль, мониторится и оценивается качество работы компании?
Стиль взаимоотношений внутри компании
Какой стиль управления используется в организации?
Эффективен ли используемый стиль управления? (эффективность должна быть рассмотрена с точки зрения производительности и успешности бизнеса)
Сотрудники компании работают в атмосфере внутренней конкуренции или кооперации?
Группы, работающие в компании, имеют реальный или номинальный характер?
Состав работников
Какие должности и специальности представлены в компании?
Какие должности пусты и должны быть заполнены?
ОБладает ли персонал достаточной компетенцией?
Сумма навыков
Какие навыки сотрудников являются сильными и значимыми?
Что компания и ее сотрудники умеют делать лучше всего?
Есть ли слабовыраженные (отсутствующие) навыки, которые необходимо улучшить (развить) для эффективной работы компании?
Как в компании построен контроль, мониторинг и оценка необходимых навыков и компетенций?
Краткий пример работы с моделью
Данный подготовленный нами упрощенный пример использования модели Маккинси 7С наглядно покажет, как должна применяться модель в работе реальной организации. В нашем примере мы рассмотрим изменение микросреды придуманной нами компании и покажем, как модель поможет решить организационные проблемы бизнеса.
Часть первая
Итак, представим: у нас есть стартап по предложению определенных услуг через Интернет. Основная стратегия компании — увеличение доли рынка. Так как компания была основана совсем недавно, она имеет простую структуру из нескольких руководителей и подчиняющихся каждому руководителю нескольких работников. Так как компания мала, то в ней нет сложных формальных систем координации действий работников. Модель Маккинси 7С для нашей компании выглядит следующим образом:
Элемент 7S Описание элемента Противоречие
Стратегия Постепенный охват рынка текущим ассортиментом (увеличение пенетрации) Нет
Структура Простая вертикальная структура подчинения в компании Нет
Система управления Несколько формальных систем, связанных с процессом взаимодействия с клиентами. Слабая система стратегического планирования, управления персоналом и развития новых направлений. Нет
Сумма навыков В компании есть немного персонала с узко специализированными навыками работы, остальные навыки реализуются руководством компании (основателями). Нет
Состав работников В компании есть несколько свободных рабочих мест. Мотивация сотрудников построена на получении вознаграждения от роста компании, сотрудники в качестве дополнительного вознаграждения получают акции компании, стоимость которых растет. Нет
Стиль взаимоотношений Демократичный, частично хаотичный стиль управления. Нет
Система ценностей Персонал компании мобилен, ценит работу в компании и доверяет друг другу. Нет
Все элементы компании хорошо соотносятся между собой и не противоречат друг другу. Компания является высокоэффективной и растет.
Часть 2
Наша компания выросла и теперь является зрелым бизнесом с 500+ сотрудниками и с 50% долей рынка. Структура компании постепенно превратилась с тяжелую бюрократическую машину, возникли новые системы мотиваций сотрудников. Система ценностей компании тоже развивалась и теперь ценными и значимыми являются энтузиазм и высокий профессионализм. прежние ценности (доверие и командная работа) перестали быть актуальными из-за большого количества новых сотрудников. Анализируя сейчас нашу компанию, мы можем построить следующую модель:
Элемент 7S Описание элемента Противоречие
Стратегия Постепенный охват рынка текущем ассортиментом (увеличение пенетрации) Да
Структура Бюрократическая машина Нет
Система управления Система обработки заказов и работы с клиентами, контроль работы отделов, управление персоналом. Да
Сумма навыков Навыки, связанные с продажей услуг, хорошо выражены в компании. Недостает управленческих и аналитических навыков Да
Состав работников Высокое количество работников и сложные системы их мотивации. Нет
Стиль взаимоотношений Демократичный, частично хаотичный стиль управления. Да
Система ценностей Энтузиазм и высокий профессионализм Да
Рассматривая много альтернатив, мы решили, что наилучшим образом соотносится с нашей компанией только 2 элемента микросреды: бюрократическая структура (помогающая выстроить систему подчинения и ответственности) и состав работников (который нам позволяет достигать поставленных целей на высокой уровне). Но другие 5 элементов микросреды теперь, при стремительном расширении компании, противоречат друг другу.
После такого анализа мы обнаружили, что стратегия компании теперь не является жизнеспособной. Завоевав большую долю рынка, все сложнее становится ее захватывать. И на данный момент лучшей стратегией роста является внедрение новых продуктов и географическая экспансия. Мы также увидели, что компании не хватает системы стратегического планирования, системы сбора и анализа информации. Данные системы необходимы для удержания существующей доли рынка и для координации действий всего бизнеса. Стиль управления — новая проблема компании, руководство не имеет навыков управления большой организацией и поддерживает демократичный стиль управления, мешающей росту компании. Управленческие навыки должны быть незамедлительно внедрены в систему компании.
Заключение автора
Мы показали упрощенную модель того, как необходимо работать с моделью McKinsey 7S. Модель достаточно проста, но на практике стоит невероятных усилий собрать все 7 элементов гармонично, чтобы исключить внутренние противоречия в компании и отладить работу бизнес процессов до совершенства.
adview.ru
Модель «7 S»
Модель «7 S» описывает ключевые элементы, определяющие лицо организации. Она была предложена в 1980 г. двумя исследователями и группой консультантов из компании McKinsey и представляет собой перечень принципов, позволяющих проанализировать сущность компании. Модель рекомендует обратить внимание на семь основных областей, названия которых начинаются с буквы S: стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), стиль (style), сумма навыков (skills), сотрудники (staff) и совместные ценности (shared values).
Среди бесчисленных концепций, ежегодно разрабатываемых в консалтинговых фирмах и бизнес-школах, модель «7 S» выделяется по двум показателям. Во-первых, это удивительно полезный, проверенный временем инструмент. Во-вторых, некоторые из ее разработчиков впоследствии стали знаменитыми авторами. С историей 7 S» связаны две наиболее популярные книги о бизнесе за последние 30 лет.
Летом 1978 г. консультант McKinsey Роберт Уотерман обратился за помощью к двум ученым, Ричарду Паскалю из Стэнфорда и Энтони Этосу из Гарварда. Уотерман и его коллега из McKinsey Том Питере попытались проанализировать результаты проведенного ими исследования отличительных черт успешных компаний. Их выводы впоследствии легли в основу бестселлера «In Search of Excellence» («В поисках совершенства»). Перед исследователями стояла задача – определить самые важные связи.
Четверка решила в течение пяти дней обсуждать все, что они знают и чего не знают об организациях. Идея была понятна, хотя и с оговорками со стороны Этоса и Паскаля в отношении человеческой динамики. Опасаясь, что гиперактивный Питере возьмет инициативу в свои руки, Этос настоял на том, чтобы строго придерживаться повестки дня1. Он вспомнил о схеме «стратегия, структура, системы», разработанной одним из его коллег, Сайрусом (Чаком) Гибсоном, для гарвардской программы развития менеджмента, которую они вели вместе. Этос предложил использовать эту модель для обсуждения: в понедельник начать со стратегии, во вторник перейти к структуре, а в среду – к системам. К этому он добавил собственные понятия «основополагающих концепций» (переименовав их в «соподчиненные цели», super-ordinate goals) и «совместных, или общих, ценностей». Паскаль внес идею «стиля», и таким образом они придумали пять из будущих «7 S».
Идея создания доступной модели была не нова. Питере и Уотерман позднее признали, что взяли за основу модель «бриллианта» Гарольда Ливитта, которая сводила факты управленческой жизни к задачам, структуре, людям, информации, контролю и окружающей среде. Модель Ливитта очень похожа на модель «7 S». Этос и Паскаль убедили Питерса и Уотермана воспользоваться аллитерацией, утверждая, что ее преимущества компенсируют недостаток изощренности. Питере предложил добавить в модель «умения». Таким образом, вооружившись шестью словами, начинающимися с буквы S, Питере и Уотерман представили свою схему заинтересованным сторонам в McKinsey.
Через несколько недель они продемонстрировали «6 S» на внутреннем совещании. Готовясь к нему, Питере и Уотерман, которым по-прежнему помогали Этос и Паскаль, работали над тем, чтобы сделать свою идею понятнее и доступнее. Не удовлетворившись шестью переменными, Питере и Паскаль решили, что необходима еще одна, имеющая отношение к времени и реализации. Этос и Паскаль предложили назвать ее «упорядочением» (sequencing).
Эта версия «великолепной семерки», оказалась недолговечной. К команде присоединился Жюльен Филлипс, сотрудник офиса McKinsey в Сан-Франциско. Он убедил остальных заменить «упорядочение» на «сотрудников». Питере хотел еще добавить «людей» (Этос в своем гарвардском курсе использовал неуклюжий термин «агрегации людей»). Питере также подумывал ввести понятие «власти». Это не прошло. В результате группа остановилась на семи элементах: системы, стратегия, структура, стиль, сумма навыков, совместные ценности и сотрудники.
Итак, четверка вышла на «7 S». Художники из McKinsey изобразили эту схему в виде молекулы. Так родилась модель «7 S». Она была понятной, запоминающейся, доступной и имела собственный логотип (позднее названный «счастливым атомом»), что делало ее очень презентабельной. Было принято решение перенести модель в реальный мир.
Менеджерам она, похоже, нравилась. Схема «7 S» была бизнес-теорией на все случаи жизни, умещавшейся на одном листке бумаги.
Описание модели «7 S» было впервые опубликовано в июне 1980 г. Уотерман, Питере и Филлипс написали статью «Structure is not organization» («Структура – это не организация») и опубликовали ее в «Business Horizons», журнале Высшей школы бизнеса университета Индианы (Indiana University’s Graduate School of Business). Это была пробная статья, написанная чуть ли не в извиняющемся тоне: «Следует признать, что на данный момент модель „7 S” – не более чем грубый концептуальный инструмент, который помогает руководителям осознавать сложность происходящих в организации перемен и создавать программы изменений, богатые идеями и скромные с точки зрения ожиданий. Достоинства модели – реализм и относительная простота – скорее всего, более привлекательны для руководителей-практиков, чем для академических исследователей».
Тем временем Этос и Паскаль работали над книгой «The Art of Japanese Management» («Искусство японского менеджмента»), вышедшей в 1981 г. В ней они решили познакомить с моделью «7 S» массовую аудиторию, использовав эту схему как полезную основу для анализа различий между западными и японскими компаниями. В частности, она показала, что японские компании уделяют больше внимания «гибким» элементам – совместным ценностям, навыкам и сотрудникам, тогда как западные компании, скорее, озабочены «жесткими» – структурой, системами и стратегией.
«Модель – это просто семь важных категорий, на которые обращают внимание руководители, – заметил позднее Паскаль. – В числе 7 нет ничего сакрального. Могло быть 6 или 8 S. Ценность модели, подобной „7 S”, заключается в том, что она дисциплинирует исследователя».
Питере и Уотерман также представили модель в книге «В поисках совершенства», опубликованной годом позже (хотя первоначально Том Питере считал модель «7 S» «примитивной»).
Несмотря на свою простоту, «7 S» определила направление исследований в бизнесе на следующие 20 лет. Большинство книг о бизнесе, которые были опубликованы впоследствии, так или иначе начинались с этой модели.
Возможно, ее долголетие объясняется тем, что она оказалась подходящим принципом классификации составных частей организации. В результате в дискуссиях о характеристиках организации «7 S» стала общей платформой для ученых, консультантов и практиков, отправной точкой для дальнейших исследований.
Сегодня, когда японские компании сошли с пьедестала и культ «совершенства», инициированный Питерсом и Уотерманом, кажется, наконец исчерпал себя, легко забыть о том, насколько влиятельными были когда-то эти идеи. Впервые, благодаря «7 S», появилась возможность проводить осмысленные сравнения компаний из совершенно разных секторов, внутри различных национальных культур и исторического контекста. Как отправная точка модель остается полезной концепцией для исследователя.
Как работают идеи
Привлекательность модели «7 S» состоит в том, что она проста и легко запоминается. Она описывает принципы, позволяющие организации достигнуть успеха. Модель, которая упрощает нечто столь сложное, как поведение организации, неизбежно становится объектом злоупотреблений, неверных толкований и критики. «7 S» пострадала больше, чем она того заслуживала. (Сравните это с обычной позитивной оценкой «пяти сил» Портера – столь же «упрощенческой», но зато куда более аналитической и академичной модели.)
Вопрос о том, насколько применима модель «7 S» на практике, по-прежнему обсуждается – по крайней мере, на занятиях в бизнес-школах. Истина заключается в том, что никто никогда не управлял бизнесом «по модели». «7 S» – это изложение в сжатом виде основных проблем, не дающих покоя руководителям. Но с практической точки зрения они не более чем мнемонический прием, своего рода фильтр. Они никогда не были и не будут высеченным в камне законом.
Схема «7 S» была продуктом своего времени. В книге «Managing on the Edge» («Управление на грани»), 1990 г., Паскаль, один из ее создателей, обрушился на само движение, которое она породила. И снова его книга отражает настроения того десятилетия. Он ругает упрощенчество Питерса и Уотермана в книге «В поисках совершенства». «Выделить признаки успеха нетрудно – все равно, что выделить признаки людей, отличающихся отменным здоровьем в век бубонной чумы, – пишет он. – Страсть и одержимость часто вырождаются в примитивные формулы, аббревиатуры вроде KISS».
На этом Паскаль не остановился. Упорядоченные ответы уже больше не приемлемы, внимание переключается на вопросы. Компании должны стать «источниками вопросов». Как и бостонская матрица, модель «7 S» принадлежит ушедшей эре. Простые истины, которые она раскрыла, больше не достойны нашего внимания. Но, будучи вехой в эволюции теории менеджмента, она по-прежнему может многое рассказать нам.

www.eksword.ru