Содержание

Чем отличаются функции от должностных обязанностей

Развитие трудовых отношений привело к тому, что круг полномочий и компетенций каждого сотрудника получил точное определение. Руководство порой заставляет своих работников выходить за рамки должностных обязанностей и выполнять несвойственные им функции. Точное разграничение понятий поможет сотрудникам организаций лучше понимать свои права и, соответственно, аргументировано отстаивать их.

Определение

Функции – конкретное поле деятельности сотрудника, идеальный результат его работы, направленный на достижение общеорганизационных целей. К ним относятся, в зависимости от сферы труда, выполнение поручений руководства, кадровое делопроизводство, технический и операционный контроль и многое другое. Это ожидаемый результат, который должен принести работник в результате успешной деятельности.

Должностные обязанности – конкретные действия, выполняемые работником для исполнения функций и достижения поставленных задач. Это исчерпывающий набор процессов, которые сотрудник должен выполнять в установленные сроки и на приемлемом уровне качества. Должностные обязанности должны быть конкретными и очерчивать оптимальный способ выполнения работником поставленных задач.

к содержанию ↑

Сравнение

Таким образом, ключевое отличие между указанными категориями – это сущность понятий. Функции – прогнозируемый или ожидаемый результат труда работника предприятия. Данное понятие является общим и предельно широким. Должностные обязанности – процесс, одновременно и обязанности, и рекомендации сотруднику. Они являются вторичными по отношению к функциям, а также более детализированными и конкретными.

Как функции, так и должностные обязанности должны быть закреплены в нормативных актах организации. Выход за очерченные рамки допускается лишь в особых случаях и, как правило, не по инициативе сотрудника.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

  1. Объём понятий. Функции – общая категория, в то время как обязанности – частная.
  2. Иерархичность. Функции – первичны, и на их основе выстраиваются должностные обязанности.
  3. Сущность. Функции – это прогнозируемый результат деятельности, обязанности – описание процесса.
  4. Детализация. Функции в общем виде раскрывают задачи работника, а обязанности – предельно конкретизируют их.

thedifference.ru

Функционал сотрудников HR-департамента (+ таблица) / Сообщества Superjob

Уважаемые коллеги!
Предлагаем вашему вниманию схему функционала сотрудников HR-департамента (увеличивается в размере при клике по ней внутри поста).

Как это делалось
На основе анализа функционала, который работодатели указывают в вакансиях (мы проанализировали 1000 вакансий в сфере управления персоналом), были выделены типичные функции для 16 позиций HR-департамента. Далее мы визуализировали отношения между позициями и функциями в виде схемы, на которой показаны пересечения в функционале.

Зачем это нужно
Схему можно использовать как карьерную карту: видно, какие позиции близки друг другу, какие функции у них пересекаются и какие дополнительные функции придется выполнять при переходе на другую должность.
Также данная схема может послужить ориентиром при формировании HR-департамента и распределении функционала между сотрудниками. Так, аттестация и оценка персонала может проводиться как HR-менеджером, так и менеджером по обучению (по итогам обучающих программ) или специалистом по оценке персонала. Все зависит от того, насколько эта функция важна в вашей компании. И если специалиста по оценке персонала в штатном расписании нет, то эта функция может лечь на плечи HR-менеджера или менеджера по обучению. А вот если в компании есть все эти позиции, то важно понимать, что данная функция у них может дублироваться, и необходимо разграничивать зону ответственности.

Будем рады услышать ваши отзывы, мнения и комментарии!

Добавлено 24 ноя 2014, 11:30

Коллеги, мы переработали представленную на графе информацию в табличный вид. Теперь отлично видно, как по-разному ведут себя различные функции: одни четко соотносятся с определенным отделом (например, подбор), другие выполняются сотрудниками разных отделов (например, обучение и развитие).

Будем рады вашим комментариям!

(Таблица в большом разрешении)

hr.superjob.ru

Почему не работают должностные инструкции. Часть 1

  • Виктор Лучков, член Гильдии Маркетологов
  • 09 Февраль 2016

 

Зачастую компании подходят к вопросу создания должностных инструкций формально, для галочки. «Писатель инструкции» изначально создает ее не рабочей, стараясь поместить туда максимальный перечень обязанностей сотрудника. И для этого есть множество причин.

Первая причина, инструкции написаны для трудовой инспекции. «Писатель» не утруждал себя умственными изысканиями и просто позаимствовал хороший и, на его взгляд, подходящий образец из Интернета. Тратить ваше время на обсуждение этой причины не будем. Перейдем ко второй.

Вторая причина, «писатель» старался написать работоспособный документ, но до конца не осознал смысла всех его элементов. Возможно, и не пытался проникнуть в суть формулировок и, как в первом случае, выбрал путь наименьшего сопротивления и пострадал, корректируя хороший образец из Интернета. Об этой причине и будут 2 части моей статьи.

Сразу обозначу свою позицию. Если подойти к вопросу системно и с головой, то инструкция может стать практически полезным инструментом управления, который точно определит все требования работодателя к сотруднику и будет основой для его мотивации.

Получите образец работающей инструкции, созданной по нашей методологии. Для этого дочитайте статью до конца и выполните практическое задание.

Проблема первого элемента

Проблема «писателя» зашита уже в самом определении. Странно это, ведь на первый взгляд определение лаконичное и понятное. Впрочем, сначала прочитайте сами:

Должностная инструкция – это нормативный документ, в котором определены функции, права, обязанности и ответственность сотрудника предприятия.

Аргументируем данную позицию с точки зрения системного подхода. В этой статье создадим цельную картину из отдельных элементов, выстроим взаимосвязи между элементами и определим причинно-следственные связи. А если, простыми словами, то разберемся, почему такой нужный документ не работает.

Любая должностная инструкция должна состоять из 4 элементов:

1) функции сотрудника;

2) права сотрудника;

3) обязанности сотрудника;

4) ответственность сотрудника.

Проблема инструкции заложена в самом первом элементе, в неоднозначности формулировки «функции сотрудника» и ее понимании разными руководителями. Первый элемент критически важен для практической пользы инструкции, но не имеет единого понимания и, зачастую, отсутствует в самой инструкции. 

Понимание функции сотрудника

Я решил дополнить «Словарь терминов для бизнеса» и написал свое определение функции сотрудника, которое точно отражает назначение первого элемента должностной инструкции:

Функции сотрудника  – это поле деятельности сотрудника, переданное ему в ответственность для регулярного достижения ожидаемых результатов.

Все просто. Есть поле деятельности сотрудника, оно же зона ответственности данного сотрудника. Сотрудник ведет свою деятельность в данном поле и добивается запланированных результатов. Формируем простую логическую связку: функции сотрудника ->> поле деятельности ->> ответственность за плановый результат в данном поле.

Например, основная функция руководителя отдела продаж – организация деятельности сотрудников отдела продаж, а его плановый результат – ежемесячное (ежеквартальное и т.д.) выполнение планов продаж руками подчиненных. Переговоры с клиентами, ценообразование, текущее управление отделом, аналитика продаж и отчетность о деятельности – все это не является результатом. Это наполнение основной функции руководителя отдела. Результат руководителя только один – процент выполнения планов продаж сотрудниками отдела. За 100% выполнения плана отвечает руководитель. Чем отвечает? Ясное дело, своей премией. План выполнили – премию заработали. Не выполнили – награждать не за что. Это как у бегунов. Прибежал первым – золотая медаль, а прибежал четвертым – нет медали. Второе и третье места тоже награды, но меньшего достоинства. При 90% и 80% выполнения плана применяется понижающий коэффициент: 0.8 и 0.5. Все, что ниже 80% - медали нет.

Ядро должностной инструкции

Фактически, функции сотрудника – это ядро должностной инструкции, ключевое требование работодателя к сотруднику. Ядро должно быть выделено явным образом. Ни руководитель, ни сотрудник не должны читать между строк, выискивать в нагромождении фраз скрытый смысл. В следующей статье, я представлю вам принципы построения должностного функционала, как альтернативы формальной должностной инструкции. В функционале в явном виде и в однозначной формулировке показано ядро деятельности любого сотрудника.

25 февраля в Москве провожу однодневный Практикум «Как управлять подчиненными, используя систему», с участниками практикума мы подробно разбираем методологию создания должностного функционала и тренируемся на актуальных для вас должностях. Заходите по ссылке и регистрируйтесь.

Именно через правильное ядро соединяются остальные 3 элемента: права и обязанности, ответственность. Но… в большинстве инструкций функции (ядро) не указаны от слова «совсем». А значит – бардак и путаница. И в зонах ответственности сотрудников, и в их премировании. Если основа деятельности сотрудника не заложена в должностной инструкции, то и отношение к ней будет исключительно как к формальному документу, необходимому только при проверках трудовой инспекции.

Через правильное ядро соединяются остальные 3 элемента: права и обязанности, ответственность

Несколько ссылок с первой страницы поиска с образцами должностной инструкции руководителя отдела продаж:

1) на сайте «Работа.ру»;

2) на сайте «HR-portal»;

3) на сайте «Все об индивидуальном предпринимательстве»;

4) на сайте «Инструкции.ру».

Все инструкции похожи по структуре. В некоторых пунктах «близнецы-братья». В целом, неплохо написаны, но в них нет главного – фокуса на основной функции сотрудника и результате выполнения этой функции. Все размазано по странице, по должностным обязанностям и элементарным действиям.

В типовых инструкциях нет главного — фокуса на основной функции сотрудника и его результате

Практическое задание. Выполнив задание, вы получите ссылку на скачивание должностного функционала «Руководителя отдела продаж», созданного по нашей методологии. От вас требуется: скан реальной должностной инструкции «Руководителя отдела продаж» вашего предприятия со всеми подписями и краткий разбор текста инструкции: что из указанных пунктов реально выполняется; какие пункты нужно убрать из инструкции, а какие добавить. Письмо с вложением скана и разбора инструкции отправьте по адресу:

Подведем итог первой части статьи – должностная инструкция может перестать быть формальной и начать приносить практическую пользу при управлении. Достаточно в ней явно указать основную функцию сотрудника и выделить плановый результат при реализации данной функции.

Во второй части статьи разберемся с тремя вторичными элементами должностной инструкции, которые соединены через ядро функции, но не менее важны для лучшей конкретизации требований к деятельности сотрудника.

http://victorluchkov.ru/articles/pochemu-ne-rabotayut-dolzhnostnyie-instrukczii.-chast-1.html

Лучков Виктор

www.marketologi.ru

Что такое функциональные обязанности | Бесплатные ответы на ваши вопросы

Должностная инструкция

Основным организационным документом, регламентирующим разграничение обязанностей и прав между сотрудниками, установление взаимосвязей отдельных должностей, является должностная инструкция.

— это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности.

Первым источником для разработки должностных инструкций является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих.

Должностные и функциональные обязанности сотрудников ДОУ № 24

Организация доступа должностного лица или гражданина к сведениям, составляющим государственную тайну Организация доступа должностного лица или гражданина к сведениям, составляющим государственную тайну, возлагается на руководителя соответствующего органа государственной власти, предприятия, учреждения или организации, а также на их структурные подразделения по защите государственной тайны. Порядок доступа должностного лица или гражданина к сведениям, составляющим государственную тайну, устанавливается нормативными документами, утверждаемыми Правительством Российской Федерации.

Должностные инструкции

Должностная инструкция — это внутренний организационно-распорядительный документ, регламентирующий полномочия, ответственность и должностные обязанности работника на занимаемой должности в определенной организации.

разрабатываются руководителем или его заместителями для своих подчиненных и согласовываются с юристами (юридическим отделом).

Тема: функциональные и должностные обязанности

— через подготовку и передачу информации о мероприятиях и услугах компании ассистенту маркетолога для размещения информации в справочниках, Интернете, специализированных печатных изданиях и т.д.

5. Ведение телефонных и очных переговоров с потенциальными клиентами и имеющимися клиентами с целью продажи мероприятий и услуг компании, выявление потребностей потенциальных клиентов и имеющихся клиентов, презентация мероприятий и услуг в соответствии с потребностями потенциальных клиентов, обсуждение организационных и финансовых условий сотрудничества.

6.

Функциональные обязанности «менеджера по персоналу»

В настоящее время на рынке труда в области управления персоналом насчитывается около тридцати интерпретаций должностей специалистов по управлению человеческими ресурсами. Отсутствие единой классификации должностей приводит к несоответствию наименования выставляемых вакансий перечням предлагаемых функциональных обязанностей, закрепленных за ними. Так, например, в свободном доступе поисковых систем размещаются вакансии «менеджер по работе с персоналом», где в описании функциональных обязанностей устанавливается перечень, наиболее свойственный «менеджеру по продажам», не имеющий прямого или косвенного отношения к управлению персоналом.

Функциональные обязанности работников

Свои функциональные обязанности должен выполнять каждый работник. Любое предприятие имеет начальников, руководителей, а также отделы, которые обязаны в рабочее время выполнять все надлежащие инструкции.

Соискатели в большинстве случаев не имеют четкого представления о том, какая работа им предлагается. Знание всех главных функциональных обязанностей является ключевым элементом во время подбора персонала.

Функциональные обязанности: Роль и назначение

Каждый работник перед принятием приглашения работодателя внимательно изучает список требований и возлагаемую на него ответственность. Из-за того, что современное общество и жизненный уклад требуют от каждого человека молниеносных принятий решений, никто особенно не вникает в назначение такого понятия, как функциональные обязанности. Перечень собственных обязанностей помогает глубже вникнуть в сферу своей работы, а также более осмысленно подходить к выполнению поставленных задач.

Каждый руководитель, нанимая очередного сотрудника, ожидает от него компетентности, инициативности и ответственности.

Функциональные обязанности

Принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением в структурные подразделения или конкретным исполнителям для использования в процессе работы либо подготовки ответов.

Ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и представления информации при подготовке и принятии решений.

Следит за своевременным рассмотрением и представлением структурными подразделениями и конкретными исполнителями документов, поступивших на исполнение, проверяет правильность оформления подготовленных проектов документов, передаваемых руководителю на подпись, обеспечивает качественное их редактирование.

jursitus.ru

Почему не работают должностные инструкции. Часть 1 / Статьи

Зачастую компании подходят к вопросу создания должностных инструкций формально, для галочки. «Писатель инструкции» изначально создает ее не рабочей, стараясь поместить туда максимальный перечень обязанностей сотрудника. И для этого есть множество причин.

Первая причина, инструкции написаны для трудовой инспекции. «Писатель» не утруждал себя умственными изысканиями и просто позаимствовал хороший и, на его взгляд, подходящий образец из Интернета. Тратить ваше время на обсуждение этой причины не будем. Перейдем ко второй.

Вторая причина, «писатель» старался написать работоспособный документ, но до конца не осознал смысла всех его элементов. Возможно, и не пытался проникнуть в суть формулировок и, как в первом случае, выбрал путь наименьшего сопротивления и пострадал, корректируя хороший образец из Интернета. Об этой причине и будут 2 части моей статьи.

Сразу обозначу свою позицию. Если подойти к вопросу системно и с головой, то инструкция может стать практически полезным инструментом управления, который точно определит все требования работодателя к сотруднику и будет основой для его мотивации.

Получите образец работающей инструкции, созданной по нашей методологии. Для этого дочитайте статью до конца и выполните практическое задание.

Проблема первого элемента

Проблема «писателя» зашита уже в самом определении. Странно это, ведь на первый взгляд определение лаконичное и понятное. Впрочем, сначала прочитайте сами:

Должностная инструкция – это нормативный документ, в котором определены функции, права, обязанности и ответственность сотрудника предприятия.

Аргументируем данную позицию с точки зрения системного подхода. В этой статье создадим цельную картину из отдельных элементов, выстроим взаимосвязи между элементами и определим причинно-следственные связи. А если, простыми словами, то разберемся, почему такой нужный документ не работает.

Любая должностная инструкция должна состоять из 4 элементов:

1) функции сотрудника;

2) права сотрудника;

3) обязанности сотрудника;

4) ответственность сотрудника.

Проблема инструкции заложена в самом первом элементе, в неоднозначности формулировки «функции сотрудника» и ее понимании разными руководителями. Первый элемент критически важен для практической пользы инструкции, но не имеет единого понимания и, зачастую, отсутствует в самой инструкции. 

Понимание функции сотрудника

Я решил дополнить «Словарь терминов для бизнеса» и написал свое определение функции сотрудника, которое точно отражает назначение первого элемента должностной инструкции:

Функции сотрудника  – это поле деятельности сотрудника, переданное ему в ответственность для регулярного достижения ожидаемых результатов.

Все просто. Есть поле деятельности сотрудника, оно же зона ответственности данного сотрудника. Сотрудник ведет свою деятельность в данном поле и добивается запланированных результатов. Формируем простую логическую связку: функции сотрудника ->> поле деятельности ->> ответственность за плановый результат в данном поле.

Например, основная функция руководителя отдела продаж – организация деятельности сотрудников отдела продаж, а его плановый результат – ежемесячное (ежеквартальное и т.д.) выполнение планов продаж руками подчиненных. Переговоры с клиентами, ценообразование, текущее управление отделом, аналитика продаж и отчетность о деятельности – все это не является результатом. Это наполнение основной функции руководителя отдела. Результат руководителя только один – процент выполнения планов продаж сотрудниками отдела. За 100% выполнения плана отвечает руководитель. Чем отвечает? Ясное дело, своей премией. План выполнили – премию заработали. Не выполнили – награждать не за что. Это как у бегунов. Прибежал первым – золотая медаль, а прибежал четвертым – нет медали. Второе и третье места тоже награды, но меньшего достоинства. При 90% и 80% выполнения плана применяется понижающий коэффициент: 0.8 и 0.5. Все, что ниже 80% - медали нет.

Ядро должностной инструкции

Фактически, функции сотрудника – это ядро должностной инструкции, ключевое требование работодателя к сотруднику. Ядро должно быть выделено явным образом. Ни руководитель, ни сотрудник не должны читать между строк, выискивать в нагромождении фраз скрытый смысл. В следующей статье, я представлю вам принципы построения должностного функционала, как альтернативы формальной должностной инструкции. В функционале в явном виде и в однозначной формулировке показано ядро деятельности любого сотрудника.

25 февраля в Москве провожу однодневный Практикум «Как управлять подчиненными, используя систему», с участниками практикума мы подробно разбираем методологию создания должностного функционала и тренируемся на актуальных для вас должностях. Заходите по ссылке и регистрируйтесь.

Именно через правильное ядро соединяются остальные 3 элемента: права и обязанности, ответственность. Но… в большинстве инструкций функции (ядро) не указаны от слова «совсем». А значит – бардак и путаница. И в зонах ответственности сотрудников, и в их премировании. Если основа деятельности сотрудника не заложена в должностной инструкции, то и отношение к ней будет исключительно как к формальному документу, необходимому только при проверках трудовой инспекции.

через правильное ядро соединяются остальные 3 элемента: права и обязанности, ответственность

Несколько ссылок с первой страницы поиска с образцами должностной инструкции руководителя отдела продаж:

1) на сайте «Работа.ру»;

2) на сайте «HR-portal»;

3) на сайте «Все об индивидуальном предпринимательстве»;

4) на сайте «Инструкции.ру».

Все инструкции похожи по структуре. В некоторых пунктах «близнецы-братья». В целом, неплохо написаны, но в них нет главного – фокуса на основной функции сотрудника и результате выполнения этой функции. Все размазано по странице, по должностным обязанностям и элементарным действиям.

в типовых инструкциях нет главного — фокуса на основной функции сотрудника и его результате

Практическое задание. Выполнив задание, вы получите ссылку на скачивание должностного функционала «Руководителя отдела продаж», созданного по нашей методологии. От вас требуется: образец реальной должностной инструкции «Руководителя отдела продаж» вашего предприятия и краткий разбор текста инструкции: что из указанных пунктов реально выполняется; какие пункты нужно убрать из инструкции, а какие добавить. Письмо с вложением образца инструкции и ее разбора отправьте по адресу: [email protected]

Подведем итог первой части статьи – должностная инструкция может перестать быть формальной и начать приносить практическую пользу при управлении. Достаточно в ней явно указать основную функцию сотрудника и выделить плановый результат при реализации данной функции.

Во второй части статьи разберемся с тремя вторичными элементами должностной инструкции, которые соединены через ядро функции, но не менее важны для лучшей конкретизации требований к деятельности сотрудника.

Пишите: присылайте нам вопросы по бизнесу и жизни, предложения и пожелания. Мы отвечаем на все корректные письма (хотя это может занять некоторое время).

Подпишитесь на получение новых публикаций и видео-материалов!

С уважением, Виктор Лучков
Бизнес-консультант, член Гильдии маркетологов России
Эксперт по созданию систем управления на основе процессного подхода

Тел: +7 (903) 835-9990
E-Mail: [email protected]
Skype: victor.luchkov

victorluchkov.ru

Служебные функции как инструмент управления по целям

К списку статей

Что такое служебная функция?

На любой должности в организации работник должен иметь некоторую служебную функцию или набор служебных функций. Что же такое служебная функция? Воспользуюсь определением, данным в книге проф. Пригожина А.И. Методы развития организаций. Это общефирменная цель, переведенная на уровень конкретного подразделения или работника. Другими словами, это вклад подразделения или работника в достижение общих целей организации. Иначе говоря, это сделка между работником и организацией. Суть сделки в том, что работник обязуется обеспечить для организации некоторый результат работы, а организация обязуется компенсировать его затраты энергии и времени и создать условия, необходимые для достижения требуемого результата.

Для определения служебных функций используются две идеи – внутриорганизационный рынок и «портновский» подход. Идея внутриорганизационного рынка гласит, что в организации действует правило «мы все друг другу клиенты». Это означает, что сотрудники организации независимо от занимаемой должности рассматриваются не как начальники и подчиненные или коллеги по работе, а как внутренние клиенты и внутренние поставщики. Почему? Потому что все работники что-то друг для друга делают, чтобы каждый из них мог выполнить свои функции, и в итоге организация могла достичь поставленных целей. Так устроены организации. Это целостные объекты – системы, способные функционировать только посредством эффективного внутреннего взаимодействия всех подразделений и сотрудников. Идея «портновского» подхода – «не человек подбирается под функцию, а функция выстраивается под человека». Разве такое возможно? Не всегда, но возможно. И во многих случаях даже необходимо. Если портной шьет костюм для человека, то он «сидит» на нем гораздо лучше, чем костюм, купленный в магазине. Если функция «выкраивается» под работника с учетом его особенностей и потенциала, то возможности человека используются гораздо полнее, и отдача от такого работника гораздо выше. Расширение функций под личность конкретного работника раскрывает его потенциал, дает возможность профессионального роста, повышает мотивацию и лояльность к организации, а главное – такой работник приносит существенно больше пользы для организации. Многим людям тесно в узких рамках их функций и обязанностей, жестко закрепленных в должностных инструкциях. Они хотят больше свободы, творчества, самовыражения. И это им необходимо предоставить в полной мере, но направить их энергию на достижение целей организации. Подобная синергия и гармония между интересами организации и человека в организации как раз и достигаются с помощью механизма определения служебных функций.

Для определения служебных функций используются два метода – традиционный описательный метод и пока еще нетрадиционный продуктный метод. В соответствии с описательным методом функции работника определяется как перечень действий или работ, выполняемых им в организации. Так обычно описывают должностные обязанности работников. Например,


  • «поиск новых клиентов»,

  • «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники»,

  • «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании»,

  • «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы»,

  • «организация эффективной коммерческой деятельности»,

  • «уборка помещений офиса»,

  • «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования»,

  • «подготовка и проведение программ обучения сотрудников»,

  • «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе» и т.д.

Подобные формулировки «функций» мы частенько встречаем в должностных инструкциях руководителей и сотрудников. Правда, называются они там не функции, а обязанности. Но должностные обязанности и служебные функции – это не одно и тоже. Мы будем различать эти понятия. Почему описательный метод не работает и не приводит к желаемым результатам? Основные причины здесь следующие:


  • Во-первых, перечень действий редко бывает полным, а значит, порождает реакцию работника в отношении того, что «не входит в мои обязанности». Чтобы бороться с этим недостатком, в состав должностных обязанностей работника обычно включают фразу «выполнение поручений непосредственного руководителя». Но согласитесь, это уже произвол. Мало ли что руководителю захочется поручить своему подчиненному?

  • Выполнение перечисленных действий совсем не означает их результативность, т.е. все предписанное может делаться, а результата не будет. Сотрудник может «в поте лица» старательно и добросовестно выполнять все свои обязанности и придраться к нему в этом смысле будет не за что. Но если его бурная активность не приведет к желаемому результату деятельности, можно ли сказать, что он выполнил свою функцию? Нет.

Продуктный метод

Для устранения недостатков описательного метода используется продуктный метод, трактующий функции работников не как действия, совершаемые ими на рабочем месте, а как ожидаемые результаты работы. Каждый работник должен «продать» своим внутренним клиентам своеобразные «продукты», т.е. результаты своего труда. С другой стороны, каждый работник «покупает» у внутренних поставщиков результаты их труда, без которых он не сможет выполнить свои служебные функции. Таким образом, деятельность любой компании состоит из взаимосвязанных процессов внутриорганизационного обмена, происходящего как по «вертикали» (между руководителями и сотрудниками), так и по «горизонтали» и даже «диагонали» (между работниками смежных подразделений).

В роли внутренних клиентов/поставщиков любого работника могут выступать его непосредственный руководитель, непосредственные подчиненные, а также другие работники, связанные с ним логикой основных или вспомогательных бизнес-процессов. И служебные функции работника должны определяться в процессе переговоров с его внутренними клиентами.

Формулирование служебных функций сотрудника в продуктном виде требует особых навыков и переориентации мышления с описания действий на желаемые результаты работы. Часто для этого достаточно просто переформулировать традиционные функции, зафиксированные в должностной инструкции работника. Например,


  • не «поиск новых клиентов» и «работа по удержанию клиентов», а «расширение и сохранение клиентской базы» - для менеджера по продажам;

  • не «организация  разработки  и реализации планов  внедрения  новой  техники», а «своевременное завершение плановых этапов модернизации оборудования» - для главного инженера фабрики;

  • не «выработка предложений по оптимизации логистических процессов в компании», а «уменьшение издержек на транспортировку и хранение продукции» - для менеджера по логистике;

  • не «выбор наиболее эффективных методов проведения рекламы», а «поступление новых клиентов в результате проведения рекламных кампаний» или «формирование имиджа организации как фирмы, обеспечивающей наименьшее время выполнения заказов клиентов» - для менеджера по рекламе;

  • не «организация эффективной коммерческой деятельности», а «увеличение маржинальной рентабельности предприятия» - для коммерческого директора;

  • не «уборка офиса», а «постоянное поддержание чистоты и порядка в помещениях» - для уборщицы;

  • не «проведение технического обслуживания и ремонта оборудования», а «снижение количества отказов оборудования в цехе» - для слесаря-механика;

  • не «подготовка и проведение программ обучения сотрудников», а «выполнение заказов цехов на подготовку рабочих и мастеров для производства новых изделий» - для менеджера по персоналу;

  • не «ведение базы данных о товарных остатках продукции на складе», а «обеспечение соответствия информации о товарных остатках в базе данных 1С реальному количеству товаров на складе» - для начальника склада и т.д.

    Подобные примеры можно подобрать для любой должности в организации. Вместе с тем, определение служебных функций в продуктном виде зачастую требует новых формулировок, которые не были выражены явно или вообще не осознавались работниками и их руководителями. Например,
  • «соблюдение нормативов оборачиваемости кредиторской задолженности» и «повышение оборачиваемости запасов» - для начальника отдела закупок;

  • «минимизация логистического брака» и «соблюдение стандартов обслуживания покупателей» - для старшего кладовщика или водителя-экспедитора;

  • «повышение удовлетворенности и лояльности сотрудников» - для руководителей подразделений;

  • «создание приятной атмосферы в офисе» - для офис-менеджера и т.д.

Таким образом, первая особенность продуктного метода – формулирование функций работников с точки зрения ожидаемого результата или полезного эффекта работы. Для этого вместо слов, обозначающих какие-либо действия или процессы (планирование, контроль, разработка, уборка, организация, поиск и т.д.) должны использоваться слова, обозначающие результаты этих действий. Таких слов достаточно много:


  • Повышение, увеличение, максимизация, наращивание, рост.

  • Снижение, уменьшение, минимизация, сокращение, падение.

  • Выполнение, соблюдение.

  • Развитие, совершенствование, достижение.

  • Выявление, обнаружение.

  • Пресечение, предотвращение, профилактика, исключение.

  • Экономия, сбережение.

  • Поддержание, сохранение, удержание.

  • Внедрение, создание и др.

Вторая особенность продуктного метода – адресность служебных функций. Это означает, что каждая функция формулируется не вообще для всех, а по отношению к конкретным внутренним клиентам. Если функция отражает вклад работника в достижение целей фирмы, она адресуется его непосредственному руководителю. Если та или иная функция необходима для работы других сотрудников по «горизонтали», то она адресуется именно этим сотрудникам. Таким образом, все функции работника «распределяются» между его внутренними клиентами. Эти функции являются требованиями внутренних клиентов к данному работнику. В свою очередь, каждый работник формулирует требования к своим внутренним поставщикам. Эти требования являются их функциями по отношению к нему. Поэтому важно помнить о том, чтобы соответствующие формулировки функций и требований для внутренних поставщиков и внутренних клиентов в точности совпадали.

Практически при разработке положений о подразделениях и должностных инструкций служебные функции и требования могут быть оформлены в виде двух таблиц. В первой таблице перечисляются все служебные функции работника и внутренние клиенты этих функций. У каждой функции может быть несколько внутренних клиентов. Но не должно быть функций без клиентов! Это означало бы, что данная функция никому не нужна, и ее нет смысла выполнять. Во второй таблице перечисляются служебные требования и внутренние поставщики, которым эти требования адресуются.

Здесь действует то же правило: у каждого требования может быть несколько внутренних поставщиков, но не должно быть требований без поставщиков. В таком виде служебные функции и служебные требования, как специальный раздел, могут встраиваться в тексты положений о подразделениях и должностные инструкции работников.

К списку статей

kulagin-oleg.livejournal.com

Как грамотно и зачем распределять функции и должностные обязанности сотрудников? |

В этой статье я хочу продолжить разговор о «смертных грехах», совершаемых при ведении бизнеса в целом и построения системы продаж в частности, и рассказать об очередной распространенной ошибке, которая в подавляющем большинстве приводит к путанице в делах, поиску «крайних» и работе в режиме постоянных накладок, авралов и дедлайнов.

А именно об отсутствии или неверном распределении функций сотрудников.

Увы, до сих пор еще довольно часто встречаются ситуации, когда работа коммерческой организации строится по принципам: «все мы – одна семья», «кто может – тот и делает» или, как сказал великий вождь, «от каждого по способности». То есть все занимаются всем, а разделение по должностям, скорее, условное, лишь на бумаге. Которая, как известно, все стерпит.

Так, в компании одного из моих последних заказчиков консалтинга «штатными» являлись ситуации, когда маркетолог в качестве курьера мог отправиться на вокзал встречать партию отпечатанной полиграфической продукции, директор нередко выполнял работу маркетолога и составлял тексты новостей на сайт, офис-менеджер вел переговоры с подрядчиками, а банковскими оплатами и вовсе занимались «всем офисом».

Самое трудное в бизнесе – это заниматься своим делом. © Локар

Стоит ли говорить, что отсутствие грамотного распределения функций сотрудников (не только де-юре, но и де-факто) самым пагубным образом сказывается на стабильности и эффективности работы фирмы? Судите сами.

Во-первых, в ситуации, когда нет четкого закрепления за каждым отрезком работы только одного ответственного и работа передается «из рук в руки», как эстафетная палочка, неизбежно возникают «бесхозные» участки, за которые никто не отвечает. При этом срочные дела рискуют быть несделанными, а важная информация – утерянной. Попытки же найти «виноватого» как минимум «крадут» рабочее время руководителя, как максимум - остаются безрезультатными.

Шансы на выполнение работы обратно пропорциональны числу лиц, по долгу службы обязанных это делать. © Парадокс Кушнера

Во-вторых, из-за неравномерной загрузки персонала и постоянных «перекосов» из крайности в крайность по принципу «то густо, то пусто» возникают накладки и нестыковки по времени, когда одному работнику в один и тот же момент необходимо выполнить сразу несколько дел, в то время как другой может маяться от безделья, томно рассматривая в окно городской пейзаж.

В свою очередь, если какой-то сотрудник / отдел не успевает выполнить работу в срок (собрать информацию, посчитать, смонтировать, оплатить, заказать и т.д.), тормозится работа других подразделений фирмы, а в глобальном масштабе это может и вовсе привести к срыву заказа или проекта. Я уж не говорю про эмоциональное выгорание персонала, снижение качества выполнения работ и повышение количества допускаемых ошибок и брака из-за вынужденной деятельности в режиме постоянных авралов.

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится. © Закон Мескимена

И в-третьих, довольно распространено явление, когда обязанности сотрудника определяются не конечным результатом, который нужно получить на закрепленном участке работы, а исходя из набора «гениальностей» конкретного работника по принципу: «у него хорошо получается, а давайте теперь он будет делать еще и вот это». То есть функции должности складываются «исторически» и стихийно, «от человека».

В результате получается как в примере, который я приводила выше: офис-менеджер ведет переговоры с подрядчиками, а директор сочиняет статьи и рисует 3-D схемы. В оправдание такого «стихийно-исторического» подхода управленцы приводят аргумент, что «лучше и быстрее меня / него никто не сделает» и «это гарантия качества, что способствует удержанию клиентов». Поэтому так часто вместо решения финансовых, рыночных, производственных и прочих вопросов руководитель пытается «объять необъятное» и взвалить на себя чужую работу:

«Приходится работать как главному специалисту, продажником, а не управленцем», «Все беру на себя: заказы, бухгалтерия, мастер-классы, иногда сама торгую», «Занимаюсь текучкой, а не стратегией». © Из приватных разговоров владельцев бизнеса

Помимо того, что при таком «раскладе» становится непонятно, сколько же реально нужно платить управленцу, выполняющему работу рядового сотрудника, и рядовому сотруднику, выполняющему работу более высокой квалификации, так еще и возникают проблемы в случае увольнения одного из работников. Ведь довольно сложно найти «соискателя-близнеца», который бы обладал точно таким же набором «талантов», как и его предшественник:

У одной с дисциплиной, кассой, учетом - порядок, но мало продаж, у другой – наоборот, то что-то не сходится, то забыла записать, но продает хорошо. © Из приватных разговоров владельцев бизнеса

Мне это напоминает попытку втиснуть круглые колышки в треугольные отверстия. Как правило, после нескольких отчаянных попыток руководители пытаются заново «сложить паззл» и начинают снова перекраивать функции сотрудников. А это неизбежно приводит к очередным «косякам».

Хвост вытащит, а клюв увязнет; клюв вытащит - хвост увязнет. © Русская народная сказка «Журавль и цапля»

Как же правильно распределить функциональные обязанности персонала? Для заказчика, пример которого я приводила в статье (агентство по организации праздников), вопрос был решен следующим образом.

Для начала был проведен опрос персонала и по каждому работнику составлен перечень всех функций, которые он выполняет в течение рабочего дня, недели и месяца, а также тех, которые носят разовый характер. Далее были выделены и сгруппированы одинаковые по типу и сложности виды работ, требующие примерно одного и того же объема знаний, умений, навыков и схожих способностей. Следующим шагом определилось необходимое количество исполнителей для выполнения той или иной работы.

Так, выяснилось, что для качественной работы с подрядчиками необходимо не два, а три менеджера. При этом за каждым менеджером была строго закреплена зона его ответственности: первый отвечает за техническое оснащение проекта (свет, звук, пиротехника и т.д.), второй – за декорации, костюмы и реквизит, а третий должен обеспечить мероприятие актерами и прочими творческими коллективами.

Такой подход, кстати, здорово облегчил и решение кадрового вопроса на будущее: когда должностные обязанности однородны и правильно сгруппированы, гораздо проще найти «толкового» человека на это место. Ведь даже при одинаковых, на первый взгляд, функциях, кандидаты на должность разных менеджеров должны обладать и разными способностями. Так, для менеджера по технической части важен математический склад ума (поскольку бОльшая часть его работы связана с замерами, чертежами и схемами), а вот менеджеру-декоратору необходимо обладать художественным вкусом и чувством стиля. Согласитесь, это не одно и то же.

Далее. Ввиду появления дополнительного сотрудника у офис-менеджера «забрали» работу с подрядчиками и «вручили» ему технические вопросы для организации мероприятия: заказ билетов, бронирование гостиниц, организация трансфера и т.д. (чем ранее занимались «всем хором»), а также поручили вести некоторые базы данных. Наконец-то стало понятно, чем в фирме должен заниматься маркетолог. С руководителя были сняты функции бухгалтера, маркетолога, технического менеджера и даже режиссера, и теперь у него появилось больше времени для выполнения собственно управленческих функций.

«А где командующий?» - «Командует!» © Из к/ф «Тот самый Мюнхгаузен»

А часть работ (потребность в которых возникает периодически, не на постоянной основе) вообще было решено отдать на аутсорс.

Перепоручайте другим то, что они сделают проще, лучше и дешевле. © Филипп Котлер

Итак, резюмируя вышенаписанное, можно с уверенностью утверждать, что грамотное распределение должностных обязанностей персонала позволяет:

  • значительно сократить временнЫе потери и обеспечить своевременное выполнение работы в нужном объеме,
  • свести к минимуму количество ошибок и повысить качество выполнения работ,
  • снизить риск утери важной информации,
  • легко проверять каждого работника и быстро находить ответственного,
  • равномерно распределять работы между сотрудниками,
  • справедливо выплачивать вознаграждение персоналу в соответствии с уровнем его квалификации и сложностью выполняемых работ,
  • оперативно закрывать вакансии подходящими специалистами,
  • облегчить труд руководителя и избавить его от участия в «латании дыр»,
  • повысить эмоциональную удовлетворенность персонала своей работой.

Если Вам понравилась эта статья, порекомендуйте ее, пожалуйста, Вашим друзьям с помощью кнопок социальных сетей ниже. Спасибо!

Подпишитесь на обновления и читайте свежие статьи в числе первых!

consult-plus.biz