Содержание

Опросник по методу «360 градусов» (пример)

№

Вопрос

Ответы*

1

2

3

4

5

6

1

Способен при необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения      

2

В случае появления проблем с клиентом, решает их самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее      

3

Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя, стремится исправить ситуацию и предотвратить ее появление в будущем      

4

При обосновании решения рассматривает как плюсы, так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы      

5

Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает руководство или отдел развития персонала      

6

При расстановке приоритетов учитывает то, что принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому такую работу стремится сделать сам, а остальное делегирует подчиненным      

7

При появлении проблем стремится преодолеть их самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них       

8

В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую психическую форму      

9

Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно анализирует причины и находит ответственных за их устранение      

10

Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за советом и помощью, с ним они чувствуют себя психологически комфортно      

11

В случае появления проблем с клиентом по вине других людей или подразделений сразу переадресовывает его к виновнику проблемы      

12

В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении      

13

Стремится получать максимально полную информацию о рынке, смежных сферах и эффективно использует эти данные      

14

Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности      

15

Не допускает ошибок даже в мелких деталях      

16

Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми      

17

Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них     
 

18

Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций      

19

Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами в решении совместных задач      

20

Признает свою ответственность за результат      

21

Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях      

22

Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании      

23

Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения      

24

Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих      

25

В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения      

26

Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлечь их в решение, научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем      

27

Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменение стратегий компании      

28

Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений и функций в организации, понимает ее интересы в целом       

29

Умеет анализировать возможности, риски, а также рассчитывать и планировать ресурсы      

30

Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию в сторону своих интересов      

31

Мотивирует людей, основываясь на их результатах      

32

Считает, что сотрудники должны быть профессионалами и четко действовать в рамках своих обязанностей, в противном случае с людьми надо расставаться      

33

Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет избегать личных симпатий и антипатий      

34

Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненного при взаимодействии и мотивации      

35

Отличается системным подходом, видит интересы организации в целом и подразделений в частности      

36

Выполняет преимущественно функции контроля, считает, что порицание и наказание – наиболее эффективные методы работы с людьми      

37

Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать подчиненных      

38

Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода этого человека в компанию       

39

Заранее формирует штат персонала, правильно определяет потребность в сотрудниках      

40

Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания      

41

Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества, т.е. таким образом, чтобы все стороны были в максимальном выигрыше      

42

Организует обучение и осуществляет коучинг своих сотрудников, развивает людей      

43

Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам      

44

Знает внешнюю среду организации, конкурентов      

45

Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника считает неправильным, старается сократить беседу      

46

Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения      

47

В поведении и принятии решений учитывает ценности компании и ее интересы      

48

Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения      

49

Учитывает интересы исключительно своего подразделения, ведет конкурентную борьбу за ресурсы       

50

Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда самостоятельно, а с привлечением экспертов (при необходимости)      

hr-portal.ru

Метод оценки персонала «360 градусов»: пример анкеты

Автор: Eлeна Витaльeвна Миxaйлoва, кандидат психологических наук, дoцент кафедры оргaнизaционной псиxoлогии ГУ BШЭ.

 

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе.

Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи — оценка сотрудников по методу «360 градусов». Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
  • непосредственный руководитель сотрудника;
  • коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
  • подчиненные (если они есть).

 

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

 

Наша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное.

Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит вы научились адекватно видеть себя со стороны.

 

Начнем с конца — с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки.

Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.


Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы.

Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации».

Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.

В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.

Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

 

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.


2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15-16 лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 — это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 — это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам.

Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.


3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

  • Не допускает ошибок даже в мелочах.
  • Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
  • Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы).

Если такое встречается 1-2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде.

При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные.

Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

  • Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
  • Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

 

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

 

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. п.

Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

  1. зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  2. зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих;
  3. зоны высокой и низкой оценки;
  4. различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

 

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже.

Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

 

Попробуем проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросом;
  • вопросы, которые относятся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

 

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4-5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1-2 балла; если ответы равны 4-5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

  1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.
  2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.
  3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.
  4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
  5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.
  6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.
  7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.
  8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.
  9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
  10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
  11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
  12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
  13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.
  14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.
  15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.
  16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.
  17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
  18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.
  19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.
  20. Признает свою ответственность за результат.
  21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
  22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
  23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
  24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
  25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
  26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
  27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
  28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
  29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.
  30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.
  31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
  32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.
  33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.
  34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
  35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.
  36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.
  37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.
  38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
  39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
  40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.
  41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.
  42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
  43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
  44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
  45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.
  46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.
  47. В поведении и принятии решений следует ценностям компании и ее интересам.
  48. Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские предложения.
  49. Учитывает интересы исключительно своего подразделения, конкурирует за ресурсы.
  50. Стремится решить проблему максимально быстро и эффективно, причем не всегда делает это самостоятельно, в случае необходимости привлекает экспертов.

 

Мотивация, соблюдение корпоративных ценностей — вопросы 1-29, 43-50

  • Клиентоориентированность — 11, 21, 26.
  • Лояльность к компании, патриотизм — 16, 22, 47.
  • Ориентация на результат, ответственность за результат —17, 20, 24, 49, 50.
  • Инициативность — 23, 46, 48.
  • Адаптивность, открытость новому — 27.
  • Самостоятельность и навыки принятия решений — 14, 29.
  • Понимание бизнес-среды — 13, 19, 28, 44.
  • Устойчивость к процедурам и детальной работе — 15, 43.
  • Стрессоустойчивость — 25.
  • Стремление к общению и навыки общения с людьми в организации — 12, 18, 19, 45.

 

Управленческие навыки — вопросы 26-42

  • Управление текущей работой — 30, 35, 41.
  • Управление командой — 28, 33, 34.
  • Планирование — 27, 29, 39.
  • Обучение — 26, 32, 34, 38, 42.
  • Мотивирование — 31, 33, 34, 36, 37, 40.

 

Количество вопросов-утверждений по определенным компетенциям определяется их значимостью. Также надо отметить, что для примера взят набор корпоративных компетенций конкретной компании, поэтому его нельзя рассматривать его как универсальный, пригодный для любой организации.

 

Приведем несколько примеров удачного и неудачного использования опроса «360 градусов», а также последовавших за этим событий.

Охота на ведьм. В одной компании при проведении опроса «360 градусов» не учли тот факт, что при двух или трех подчиненных руководитель довольно легко может вычислить, кто что ответил, или инициировать «допрос с пристрастием». Так и получилось: руководитель, достаточно самовлюбленная женщина, не терпящая критики, устроила самое настоящее дознание, что не улучшило атмосферу в коллективе. Поэтому рекомендуем выделять подчиненных в отдельный раздел (т. е. показывать их ответы отдельно от ответов равных по статусу) только в том случае, если их более трех.

Принцип «слабого не бить». Для одного из руководителей подразделений результаты опроса стали откровением и сигналом к тому, что надо что-то менять в своем поведении на работе. Результаты оценки со стороны подчиненных оказались очень высокими, непосредственный руководитель оценил его средне, а коллеги очень низко.

Когда стали анализировать причины, оказалось, что у жесткого по характеру руководителя было железное правило — слабых не обижать, в связи с чем в общении с подчиненными он был предельно корректен, обуздывая себя, а вот с равными… По результатам опроса человек сумел сделать правильные выводы, что такой негатив со стороны коллег мешает в принятии решений и совместной работе, и постепенно стал меняться.

Быть или казаться. Для одного из топ-менеджеров неожиданностью оказалось то, что он оценил одного из своих подчиненных, руководителя среднего звена, в среднем на 1,5 балла выше, чем коллеги, равные ему по статусу, и подчиненные. Более пристальное наблюдение и фильтрация социально-желательного поведения и общения привело его к определенным выводам. В результате топ-менеджер перестал потворствовать любимчикам, оценивая их работу более объективно.

Не вижу со стороны. Это очень типично. Результаты опроса для многих оказываются неожиданными, причем удивляет не то, что отмечено лучше или хуже, а то, что именно отмечено другими. Это сигнализирует о том, что надо чаще инициировать и получать обратную связь, обращая внимание не на то, что вы хотели показать, а как это увидели окружающие. При этом абсолютно бессмысленно обсуждать или анализировать, правы ли окружающие. Оценка со стороны — это такая же объективная реальность, как и все остальное.

Искушение велико. В компании, где подобный опрос был корпоративной традицией, было подмечено, что даже у очень порядочных и адекватных людей нередко возникает желание вычислить, кто что написал. Так мы еще раз убедились в необходимости строгой анонимности.

Не настучи. Для многих поставить не самую лучшую оценку коллеге означает «настучать» на него. Так, в одной небольшой компании оценивалось около 20 человек, из которых 18 получили средний балл 4,9 из возможных 5,0. Убеждайте людей в том, что, говоря коллегам правду, они помогают им развиваться, а давая ложную обратную связь, препятствуют тому, чтобы человек узнал свои зоны развития и мог их корректировать.

 

Управляйте людьми лучше и проще изучив курс «Управление персоналом»:

Управление персоналом: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

www.elitarium.ru

Оценка 360 градусов – Как и зачем проводить? Все тонкости за 15 минут на понятных примерах

6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки – помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить “провисающие компетенции” или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.

6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:

а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.

б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.

в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.

Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием “любимчика” и часть сотрудников собирались сменить работу.

Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.

Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.

Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.

Мнение подчиненных стало неожиданностью для “резервиста”: почти все подчиненные выбрали варианты “мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания”, “руководитель никогда не защищает меня перед руководством”.

HR-специалист обсудил результаты с “резервистом”. Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку “защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен”. На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, “зеленый свет” для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь “придирчивого начальника”, а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.

Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.

Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.

HR-эксперту удалось “вытащить на поверхность” важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, “заискивающих перед начальством”, “подлизывающихся”. В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.

С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.

6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки “надпрофессиональных” навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.

proaction.pro

Анкета оценки персонала методом 360 градусов

1Способен при необходимости принимать и отстаивать
непопулярные решения		      
2В случае появления проблем с клиентом решает их
самостоятельно, стремится сделать это как можно быстрее		      
3Понимает, что эффективность работы подчиненных
зависит от их руководителя, стремится исправить
ситуацию и предотвратить ее появление в будущем		      
4При обосновании решения рассматривает как плюсы,
так и минусы, правильно рассчитывает ресурсы		      
5Повышает квалификацию только тогда, когда это
предлагает руководство или отдел развития персонала		      
6При расстановке приоритетов учитывает то, что
принципиально важно для бизнеса и сложно в исполнении,
поэтому такую работу стремится сделать сам,
а остальное делегирует подчиненным		      
7При появлении проблем стремится преодолеть их
самостоятельно, находит несколько вариантов решения,
умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них		      
8В случае длительного стресса умеет поддерживать хорошую
психическую форму		      
9Если возникает проблема, то в первую очередь тщательно
анализирует причины и находит ответственных за их устранение		      
10Коллеги и подчиненные часто обращаются к сотруднику за
советом и помощью, с ним они чувствуют себя
психологически комфортно		      
11В случае появления проблем с клиентом по вине других людей
или подразделений сразу переадресовывает его к
виновнику проблемы		      
12В сложных ситуациях легко раздражается, может быть резким
в общении		      
13Стремится получать максимально полную информацию о рынке,
смежных сферах и эффективно использует эти данные		      
14Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности      
15Не допускает ошибок даже в мелких деталях      
16Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах
с другими людьми		      
17Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность
за них		      
18Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций      
19Старается найти одинаковые интересы и общий язык с коллегами
в решении совместных задач		      
20Признает свою ответственность за результат      
21Проявляет стремление решить проблемы клиента, берет
на себя ответственность в сложных ситуациях		      
22Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства
и стратегии компании		      
23Не приветствует изменения, предпочитает проверенные,
подтвержденные длительным опытом решения		      
24Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих      
25В стрессовой ситуации не теряется, ищет и находит решения      
26Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных
действий подчиненных, старается вовлечь их в решение,
научить тому, как избегать таких ситуаций в будущем		      
27Проактивен, заранее подстраивает работу своего
подразделения под изменение стратегий компании		      
28Видит взаимосвязь и взаимозависимость разных подразделений
и функций в организации, понимает ее интересы в целом		      
29Умеет анализировать возможности, риски, а также
рассчитывать и планировать ресурсы		      
30Никогда не стремится в конфликте перетянуть ситуацию
в сторону своих интересов		      
31Мотивирует людей, основываясь на их результатах      
32Считает, что сотрудники должны быть профессионалами
и четко действовать в рамках своих обязанностей,
в противном случае с людьми нужно расставаться		      
33Никогда не бывает пристрастным к людям, всегда умеет
избегать личных симпатий и антипатий		      
34Умеет определять и учитывать индивидуальность
подчиненного при взаимодействии и мотивации		      
35Отличается системным подходом, видит интересы
организации в целом и подразделений в частности		      
36Выполняет преимущественно функции контроля, считает,
что порицание и наказание – наиболее эффективные
методы работы с людьми		      
37Харизматичен, использует силу своей личности для того,
чтобы мотивировать подчиненных		      
38Подчиненные заметно прогрессируют с момента прихода
этого человека в компанию		      
39Заранее формирует штат персонала, правильно определяет
потребность в сотрудниках		      
40Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает
соотношение поощрения и порицания		      
41Умеет управлять конфликтом с позиции сотрудничества,
то есть таким образом, чтобы все стороны были
в максимальном выигрыше		      
42Организует обучение и осуществляет коучинг своих
сотрудников, развивает людей		      
43Умеет концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам      
44Знает внешнюю среду организации, конкурентов      
45Отстаивает свою позицию, если мнение собеседника
считает неправильным, старается сократить беседу		      
46Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно
требует улучшения		      
47В поведении и принятии решений учитывает ценности
компании и ее интересы		      
48Всегда проявляет инициативу, вносит рационализаторские
предложения		      
49Учитывает интересы исключительно своего подразделения,
ведет конкурентную борьбу за ресурсы		      
50Стремится решить проблему максимально быстро
и эффективно, причем не всегда самостоятельно,
а с привлечением экспертов (при необходимости)		      
        

hr-portal.ru

Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Метод 360 градусов – это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств – компетенций.

Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление “застоев” компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.

В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.

Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям. Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования “360 градусов” лучше отказаться. А вот компаниям с “демократичной корпоративной культурой”, в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен.

Основы метода

Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого. Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей. Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.

Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: “оцените по пяти, десяти балльной шкале”; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: “плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко”.

Аттестационная модель специалиста компании

Набор компетенций зависит от конкретной должности оцениваемого сотрудника.

1. Общая компетентность: «Профессионализм»

  • Профессиональные знания и опыт
  • Профессионализм: знание функциональных обязанностей
  • Знание программных продуктов
  • Информирование об обучении, выявление интересов
  • Проведенное обучение: анализ качества
  • Качество организации внутрикорпоративных мероприятий
  • Организация материально-технического обеспечения
  • Обратная связь и внимание к деталям
  • Организация технической поддержки

«Управленческий блок»

  • Предоставление обратной связи подчиненным
  • Расстановка персонала
  • Состояние дел в возглавляемом коллективе
  • Умение делегировать полномочия
  • Умение ставить цели и задачи перед коллективом

2. «Коммуникативная компетентность»

  • Бесконфликтность
  • Навыки общения, дипломатичность
  • Способность выражать мысли в устной и письменной форме

3. Компетенция «Клиенториентированность»

  • Отношения с клиентом
  • Фокус на потребностях клиента

4. Компетенция «Эффективность, качество работы»

  • Качество работы
  • Планирование
  • Своевременное выполнение работы и производительность труда
  • Эффективность в достижении целей

5. Компетенция «Ориентация на развитие»

  • Ориентация на инновации
  • Работа с использованием информации
  • Работа со стратегиями; целеполагание
  • Способность учиться на ошибках и не повторять их

6. Компетенция «Лидерство»

  • Инициатива и самостоятельность
  • Лидерские качества

7. Компетенция «Работа в команде»

  • Преданность компании
  • Работа в команде

Пример компетенций для оценки методом 360 градусов

Клиенториентированность – фокус на потребностях клиента

Никогда не принимает во внимание нужды и требования клиента, работает сам по себе.

Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.

Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

Действует, чтобы улучшить ситуацию. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела.

Профессионализм – знание программных продуктов

Не владеет необходимыми по должности знаниями производителей и программных продуктов (ПО), что приводит к крайне низкой по качеству и результативности работе. Часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Имеются ощутимые пробелы в знаниях производителей и ПО, и тем самым, серьезно снижается результативность и качество работы. Могут случаться значительные сбои (не позволяющие им выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Достаточный уровень знаний производителей и ПО для решения стандартных задач. Крайне редко случаться незначительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных и стандартных задач.

В большинстве случаев может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В исключительных случаях могут быть незначительные сбои в работе, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных задач.

Всегда может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В работе не бывает сбоев, связанных с незнанием специфики ПО при решении стандартных и нестандартных задач.

Смотрите также видео-курс от Moscow Business School: Построение модели компетенций

Подбор экспертов

Оценка сотрудника ведется рабочим окружением: внутренним – руководители, подчиненные, коллеги; и внешним – клиенты, поставщики, партнеры. Методика предполагает наличие и блока для самооценки. Такой всесторонний подход и отражен в названии метода – “360 градусов”.

Следует отметить, что как правило оценка руководителем довольно точна, т.к. грамотный руководитель заинтересован в объективной оценке труда работника. Также практика показывает, что средние работники нередко завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это в исключительных случаях. Для них скорее свойственна недооценка труда – по всей видимости это связано с высокой планкой внутренних стандартов.

Эксперты подбираются из числа тех, кто активно взаимодействует с оцениваемым (не менее полугода), и может определить наличие/отсутствие проявлений тех или иных компетенций в трудовом поведении.

Оптимальное количество оценщиков – 7-9 человек на одного оцениваемого. Увеличение количества оценщиков статистически значимо не увеличивает достоверность результатов.

На этапе подготовки к исследованию можно предложить оцениваемым выбрать часть экспертов самостоятельно.

Формат проведения

Максимальная эффективность метода проявляется в результате регулярных, плановых исследований в компании, по результатам которых планируется обучения, карьерные изменения, т.е. наблюдаются практические преобразования.

Рекомендуется анонимное проведение процедуры исследования. Важно обеспечить оцениваемому сотруднику максимальное чувство защищенности. Один из основных способов – привлечение стороннего агентства.

Оцениваемым должны быть известны цели оценки и возможные последствия. HR-менеджерам важно объяснять положительные эффекты объективного исследования, это поможет избежать коллективного сговора.

Как правило, профессионально ориентированным сотрудникам интересно получить достоверную информацию о себе, увидеть слепую зону из окна Джогари. Это достаточно сильный стимулирующий фактор к развитию.

Этапы проведения исследования

  1. 1. Подготовительный. Создание положения об исследовании (аттестации). Компетентностное моделирование должностей, составление опросников. Определение состава оцениваемых и оценивающих.
  2. 2. Информационная поддержка. Проведение разъяснительных семинаров, рассылок, презентаций среди сотрудников. Разъяснение целей мероприятия в целях минимизации стрессогенного фактора. Главный лейтмотив: использование результатов для развития, а не для наказания.
  3. 3. Исследование. Проводить оценку предпочтительно в электронном виде – это значительно экономит время и не отрывает сотрудников от рабочего процесса. Далее следует обработка результатов и формирование итогового отчета.
  4. 4. Завершающий этап. Предоставление обратной связи испытуемым: важно тактично подавать информацию, подчеркивая активные качества и те которые требуют развития. Например, в виде “коучинг-сессий” или собеседований с непосредственными руководителями. Возможно несколько коучинг-сессий: после аттестации и после развивающих мероприятий, призванных скорректировать текущее положение вещей. Разработка организационных выводов и планирование управленческих решений, мероприятий по развитию необходимых компетенций.

Теги: технологии, оценка персонала
Материал подготовлен Руденко Владимиром

brainmod.ru

Метод оценки персонала 360 градусов

Практика показывает, что люди обычно не знают точно, что именно в их поведении раздражает или восхищает окружающих. Неумение увидеть себя со стороны и разница в поведении при разных социальных ролях и на разных уровнях тормозит развитие не только сотрудников, но и руководителей. Руководитель также не всегда знает, какое мнение о подчиненном сложилось в коллективе. Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи — оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Название отражает суть метода: он позволяет оценить сотрудника со всех сторон (по кругу, который представляет собой 360 градусов). В идеале список оценивающих выглядит так:

  • сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям и вопросам;
  • непосредственный руководитель сотрудника;
  • коллеги сотрудника либо руководители, но не непосредственный руководитель;
  • подчиненные (если они есть).

В результате человек может четко соотнести самооценку с внешней оценкой, а также сравнить результаты оценки на разных уровнях. Полезные сведения при этом может получить и его непосредственный руководитель.

Основная цель

Наша цель — сравнить собственную субъективную оценку с субъективными оценками на разных уровнях: понять, как видят нас со стороны. Это позволит прийти к осознанию своих сильных и слабых сторон, сопоставив самооценку с мнением окружающих. Ведь, если мы не понимаем, какое впечатление на окружающих производят наши действия, привычки, черты характера, отношение к миру, мы не можем эффективно развиваться.

Вспомните свои впечатления, когда вы впервые услышали свой голос в записи или увидели себя на видео. Как правило, люди шокированы. Впечатления негативные, мы себе не нравимся. Однако мы многократно смотрелись в зеркало и голос свой слышали, но окружающие видят и слышат иное. Мы склонны видеть себя так, как нам хочется, что-то не замечать, на чем-то приятном акцентировать внимание. Продолжая тему видео или записи голоса, можно сказать, что когда вы перестали раздражать себя в записи, значит, вы научились адекватно видеть себя со стороны.

Основные правила: как составлять и проводить опрос

Начнем с конца — с проведения опроса. Оно должно полностью гарантировать анонимность отвечающих, иначе их ответы могут быть неискренними и может возникнуть еще одна проблема — поиск тех, кто дал негативные оценки. Наш опыт говорит о том, что такое происходит часто и заканчивается конфликтами. Очень важно, чтобы перед заполнением анкеты сотрудникам были даны гарантии конфиденциальности. Если этого не сделать, ответы могут быть недостоверными.

При проведении опроса людям также следует объяснить цели подобной оценки. Желательно, чтобы эти цели были известны заранее и люди могли задать уточняющие вопросы. Вот образец того, как можно подать эту информацию.

Инструкция для отвечающих на анкету

Этот опрос поможет Вашему коллеге (оцениваемому) лучше понять свои сильные и слабые стороны, увидеть потенциал дальнейшего роста и развития. Никакие меры поощрения или наказания в зависимости от результатов исследования предприниматься не будут. Вам гарантируется анонимность и конфиденциальность ответов. Поэтому просим Вас давать максимально правдивые, откровенные и продуманные ответы. Если вы по характеру взаимодействия с этим человеком не видите проявления некоторых типов поведения и не можете судить о том, как ведет себя этот человек в описываемых ситуациях, пожалуйста, выбирайте ответ: «Не имею информации». Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда». Есть также несколько моментов, которые позволят нам оценить достоверность результата, в случае низкой достоверности опрос придется проводить заново.
В среднем на заполнение анкеты уходит от 30 до 45 минут, мы рекомендуем вам выбрать время и заполнить анкету сразу от начала до конца, не отвлекаясь. Так вы сможете сэкономить время и повысить уровень достоверности результатов.
Сейчас вы реально можете оказать существенную помощь коллеге в понимании сильных и слабых сторон и планировании дальнейшего развития и роста. Благодарим Вас заранее за продуманные и искренние ответы.

Количество вопросов и время заполнения являются еще одним существенным фактором успешности применения методики. Если вопросов слишком много (более 50) или они очень сложны для восприятия, то люди быстро устанут и отнесутся к заполнению формально. Это снизит достоверность результатов.

Состав анкеты

1. Формулировка вопросов-утверждений

Вопросы-утверждения должны охватывать основные компетенции, которые вы хотите оценить. Чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать. Очень важно, чтобы сами вопросы были понятны, однозначны и в них отсутствовали сложные или неоднозначно понимаемые термины.

При составлении вопросов-утверждений следует помнить о том, что во многих случаях требовать ответа по типу «черное/белое» нежелательно, поскольку не все формулировки могут подразумевать честные и объективные ответы типа «проявляется всегда» или «не проявляется никогда», например такие: «Никогда и ни в какой форме не критикует стратегии компании и решения руководства», «Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих» или «Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций».

Иными словами, при составлении вопросов-утверждений надо придерживаться следующих правил: избегать терминов и двусмысленностей, использовать понятные слова, избегать крайностей.

2. Шкала оценки

Однозначно стоит избегать пятибалльной шкалы, так как это приводит к проявлению наших школьно-студенческих стереотипов. Ведь если человеку 15–16 лет вкладывали в голову, что 3 — плохо, а 5 — хорошо, то невозможно за короткое время осознать, что 3 — это норма (не идеально, но соответствует требованиям к сотрудникам), а 5 — это отлично и бывает крайне редко. Поэтому можно перейти от баллов к описательным характеристикам. Описательный вариант шкалы оценок обязательно должен включать раздел «Не имею информации». Не все оценивающие могут видеть проявление компетенций. Поэтому, включая эту графу в шкалу, вы повышаете чистоту и точность оценки. При подсчете средних баллов эти ответы не учитываются.

3. Обеспечение оценки достоверности ответов

Шкала искренности. Наличие такой шкалы становится возможным благодаря наличию «крайних» формулировок. Приведем несколько примеров:

  • Не допускает ошибок даже в мелочах.
  • Никогда не бывает пристрастным(-ой), умеет избегать личных симпатий и антипатий.
  • Позитивно воспринимает любые решения руководства.

Если при ответе на эти вопросы-утверждения оценивающий дает «крайний» ответ, то это говорит или о его неискренности (как правило, завышение оценок из лучших побуждений), или о формальном подходе к опроснику (везде ставит высшие или низший баллы). Если такое встречается 1–2 раза, то при подсчете баллов стоит просто снизить расчетный балл на 1 единицу. Если таких случаев много, то следует исключить эту анкету из общего анализа, так как есть большие сомнения в достоверности ответов.

Вопросы-перевертыши. Этот метод обеспечивает более вдумчивый и неформальный подход со стороны оценивающих. Дело в том, что некоторые склонны выбрать для оценки коллеги «средний балл» и проставлять его везде или почти везде. При таком подходе оценивающий не вчитывается в вопросы-утверждения и дает ответы сугубо формально. Если же человек заранее предупрежден о перевертышах («Будьте внимательны, потому что при ответе на часть вопросов лучшим вариантом будет выбор ответа «Проявляет всегда», а в некоторых других — «Не проявляет никогда»), то вероятность корректных ответов заметно возрастет.

Вопросы-дубли. Еще один вариант, позволяющий оценить объективность и достоверность оценки и изъять те анкеты, которые вызывают сомнения в достоверности. Вопросы-дубли предполагают, что даются два или три вопроса, имеющие различные словесные формулировки, но на уровне содержания совершенно идентичные. Важно, чтобы они шли не подряд, так как в такой ситуации польза от инструмента уменьшается, ведь человек, как правило, помнит свой последний ответ или просто может сравнить вопросы. Рассмотрим примеры:

  • Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», т. е. таким образом, чтобы все стороны получили максимальный выигрыш.
  • Обычно не стремится в конфликте преследовать только свои интересы.

Есть еще одна разновидность вопросов такого типа — это близкие по теме вопросы. Не являясь полными дублями, они предполагают разрыв в ответе не более 1 балла, в противном случае результат оценивается как низко достоверный.

Что анализировать и на что обращать внимание?

Прежде чем заполнять анкеты, важно договориться о том, какие решения могут и не могут приниматься на основе полученных результатов. Стоит заранее объявить, что такая оценка в любом случае будет субъективной, поэтому не следует ее рассматривать как основу для принятия административных решений — поощрений, наказаний, продвижений и т. п. Если отвечающие будут знать о таком характере последствий оценки, то ответы на анкету станут либо завышенными (из-за нежелания подставлять коллег), либо заниженными в случае сведения счетов. По итогам оценки и ее анализа можно определить:

  1. Зоны завышенной самооценки по сравнению с оценкой окружающих.
  2. Зоны заниженной самооценки по сравнению с оценкой окружающих.
  3. Зоны высокой и низкой оценки.
  4. Различия в оценке одних и тех же компетенций, связанные с разным уровнем оценивающих.

В первом и втором случае стоит задуматься, проанализировать свое восприятие мира и, возможно, обсудить с коллегами и руководителем, чтобы понять причины расхождения. Основной вывод — человек неправильно видит себя со стороны. Ему однозначно стоит почаще инициировать получение обратной связи от окружающих, сравнивать свое поведение с поведением тех, кто считается эталоном позитивных компетенций в данной компании.

Третий дает нам представление о наших сильных и слабых сторонах. Большим плюсом в данном случае будет то, что мы видим себя со стороны, правильно оцениваем реакцию окружающих на себя.

Четвертый очень важен как для самого оцениваемого, так и для его руководителя. Необходимо четко определить, в чем причина таких расхождений, и корректировать свое поведение на тех уровнях, где оценка ниже. Руководителю, если его уровень оценки существенно отличается от уровня оценки равными или подчиненными, следует внимательно наблюдать за поведением сотрудника: больше обращать внимание на достоинства (если оценка руководителя была ниже) или научиться фильтровать социально-желательное поведение (если оценка руководителя оказалась выше).

Пример анкеты

Попробуем проверить себя и выделить:

  • компетенции, которые проверяются данным опросом;
  • вопросы, которые относятся к шкале искренности;
  • вопросы-перевертыши;
  • вопросы (их может быть по 2 или более), расхождение в ответах на которые не должно быть более 1 балла (пример вопросов-дублей).

Курсивом выделены вопросы с обратным шкалированием (при средних баллах уровня 4–5 в остальных ответах здесь адекватные ответы должны быть 1–2 балла; если ответы равны 4–5 баллов в двух случаях или более, валидность рассматривается как низкая).

Жирным шрифтом выделены вопросы, однозначно положительные ответы на которые более чем в двух случаях свидетельствуют о высокой степени вероятности социально-желательных ответов. Если таких ответов более двух, рекомендую не засчитывать результаты и заполнить анкету снова.

Ответы на вопросы 10 и 12; 18, 22, 25, 43 и 44; 34, 38,40 и 41; 39 и 45 должны давать расхождение не более одного балла. Два расхождения позволяют рассматривать валидность как низкую.

  1. Способен в случае необходимости принимать и отстаивать непопулярные решения.

  2. В случаях возникновения проблем с клиентами всегда все решает сам, стремится как можно быстрее решить конкретную проблему.

  3. Понимает, что эффективность работы подчиненных зависит от их руководителя и в случае сбоя стремится тут же исправить ситуацию и предотвратить ее в будущем.

  4. При обосновании инициативы рассматривает как плюсы, так и минусы решения, правильно рассчитывает ресурсы для улучшения ситуации.
  5. Повышает квалификацию только тогда, когда это предлагает или руководство, или отдел развития персонала.

  6. При расстановке приоритетов понимает, что важным является то, что принципиально для бизнеса и сложно в исполнении, поэтому стремится это сделать сам, а остальное делегирует подчиненным.

  7. При возникновении проблем стремится их решить самостоятельно, находит несколько вариантов решения, умеет обосновать плюсы и минусы каждого из них.

  8. В случаях длительного стресса умеет находить разрядку и поддерживать хорошую форму.

  9. Если возникает проблема, то в первую очередь подробно анализирует причину ее возникновения и выявляет ответственных за ее возникновение.
  10. Коллеги и подчиненные часто обращаются к нему за советом и помощью, при общении с ним чувствуют себя психологически комфортно.
  11. В случаях проблем с клиентами, которые возникли по вине других людей или подразделений, сразу переадресует клиента к виновнику проблемы.
  12. В сложных коммуникативных ситуациях легко раздражается, может быть резким в общении.
  13. Стремится к получению максимально полной информации о рынке, смежных сферах и эффективно использует эту информацию.

  14. Умеет эффективно действовать в условиях неопределенности.

  15. Не допускает ошибок даже в мелких деталях.

  16. Позитивно характеризует компанию и ее ценности в разговорах с другими людьми.

  17. Умеет признавать свои ошибки и брать на себя ответственность за них.
  18. Никогда не раздражается, не проявляет отрицательных эмоций.

  19. Старается найти общие интересы и общий язык с коллегами в случае решения совместных задач.

  20. Признает свою ответственность за результат.

  21. Проявляет клиентоориентированность, стремление решить проблемы клиента, берет на себя ответственность в сложных ситуациях.
  22. Никогда и ни в какой форме не критикует решения руководства и стратегии компании.
  23. Не приветствует изменения, предпочитает проверенные, подтвержденные длительным опытом решения.
  24. Всегда готов пожертвовать своими интересами ради общих.
  25. В стрессе не теряется, ищет и находит решения.
  26. Если проблемы с клиентом возникли из-за неправильных действий подчиненных, старается вовлекать их в решение, научить, как избежать такой ситуации в будущем.
  27. Проактивен, заранее подстраивает работу своего подразделения под изменяющиеся стратегии компании.
  28. Видит взаимосвязь и взаимозависимость различных подразделений и функций в организации, понимает интересы организации в целом.
  29. Умеет анализировать возможности, угрозы, а также рассчитывать и планировать ресурсы.

  30. Никогда не стремится в конфликте отстаивать только свои интересы.

  31. Мотивирует людей, основываясь на их результатах.
  32. Считает, что сотрудники должны быть готовыми профессионалами и четко действовать в рамках должностных обязанностей, в остальных случаях с людьми надо расставаться.

  33. Никогда не бывает пристрастным к людям, умеет избегать личных симпатий и антипатий.

  34. Умеет определять и учитывать индивидуальность подчиненных при взаимодействии и мотивации.
  35. Системен, видит интересы организации в целом, умеет видеть интересы разных функций и подразделений.

  36. Использует преимущественно функции контроля, считает, что контроль, порицание и наказание являются наиболее эффективными методами работы с людьми.

  37. Харизматичен, использует силу своей личности для того, чтобы мотивировать своих людей.

  38. Подчиненные этого человека заметно прогрессируют с момента прихода в компанию.
  39. Правильно и заранее формирует штат, определяет потребность в наборе персонала.
  40. Настроен мотивировать персонал, грамотно выбирает соотношение поощрения и порицания.

  41. Умеет управлять конфликтом интересов с позиции «сотрудничество», чтобы все стороны получали максимальный выигрыш.

  42. Организует обучение и осуществляет коучинг по отношению к своим сотрудникам, развивает людей.
  43. Умеет хорошо концентрироваться на задаче, внимателен к мелочам.
  44. Знает внешнюю среду организации, конкурентов.
  45. Настаивает на своей позиции, если мнение собеседника изначально показалось неправильным, то старается сократить беседу.

  46. Проявляет инициативу тогда, когда процесс действительно требует улучшения.

  47. В поведени

hr-portal.ru

Оценка 360 градусов – пример опросника и рекомендации по применению метода

Метод оценки 360 градусов позволяет предоставить работникам конфиденциальную обратную связь от руководителей, коллег и подчиненных. Обычно 5-20 человек заполняют анонимный опросник, который включает в себя вопросы, охватывающие необходимый спектр личностных и профессиональных компетенций.

Как правило, анкета 360 градусов включает вопросы, которые измеряются на рейтинговой шкале, но так же могут содержать открытые вопросы. Участник оценки получающий обратную связь также заполняет опросник в целях самооценки.

Преимуществами методики 360 градусов является то, что она позволяет избежать проблем связанных с оценками которые ставит исключительно начальство – оценка 360 градусов учитывает мнения широкого круга коллег (отсюда и происходит название метода). Это позволяет избежать проблем субъективности мнения одного человека о производительности сотрудника.

Планируете провести оценку персонала? Ниже приведен пример анкеты 360 градусов, и краткое руководство по применению метода.

 

Шаг 1. Определите цели проведения оценки

Ваши цели определяют то как Вы используете метод 360 градусов, как Вы преподносите его внутри организации и как Вы используете результаты опроса. Например, несколько частых целей для проведения оценки:

  1. Убедиться в том, что ваши работники обладают необходимыми для работы компетенциями
  2. Развитие работников, повышение производительности работы за счет работы над их слабыми сторонами

Шаг 2. Заручитесь поддержкой руководства

Руководители организации должны быть заинтересованы в проведении оценки 360. Когда менеджмент не проявляет интереса к проведению исследования, Ваши сотрудники понимают это, и не уделяют должного внимания к участию в оценке 360 градусов.

Чтобы привлечь и заинтересовать руководство в реализации методики 360 градусов, в первую очередь необходимо объяснить причины проведения исследования, и поставить четкие цели. Прямой финансовый аргумент является важным фактором – как рассмотрено в наших предыдущих статьях, правильно проведенная оценка персонала может привести к значительным результатам, а именно до 25% увеличение продаж и производительности сотрудников.

Шаг 3. Объясните участникам цели оценки

Помните, что процесс получения оценок может оказаться некомфотен для некоторых людей. Вы должны помнить об этом, и сделать все возможное, чтобы помочь сотрудника чувствовать себя комфортно в процессе оценки и получения обратной связи.

Крайне важно объяснить цели проведения оценки. Если участники не понимают и не доверяют вашим намерениям, они могут саботировать проведение оценки 360 градусов. Например, если Вы проводите опрос в целях развития сотрудников, скажите им об этом прямо. Пусть люди знают, что они не будут уволены, или понижены в должности на основании результатов.

Основные моменты, которые следует объяснить сотрудникам:

  1. Компания проводит новый тип оценки персонала под названием метод 360 градусов.
  2. С какой целью проводится оценка – см шаг 1.
  3. Как будет проводится оценка.
  4. Какую пользу получат участники и компания.

Шаг 4. Определите, какие компетенции необходимо оценить

Вы можете оценить все что угодно – в том числе прически и маникюры сотрудников – но наиболее распространенные критерии включают в себя:

  1. Рабочие компетенции
  2. Стили поведения
  3. Мотивация сотрудников

Старайтесь ограничиться самыми важными компетенциями, чтобы анкета 360 содержала не более 50 вопросов. Пример опросника 360 градусов приведенный в данной статье оценивает 4 компетенции при помощи 14 вопросов – чем короче анкета, тем больше вероятность что участники смогут уделить оценке достаточное внимание и завершить ее вовремя.

Как подобрать необходимые компетенции? Некоторые организации постоянно актуализируют список базовых компетенций, требуемых от как всех сотрудников, так и компетенции требующиеся на определенных ролях. Если Вы используете онлайн систему ТестПрофи для проведения оценки 360, то Вы сможете выбрать из списка компетенций те, которые актуальны для Вашей организации.

Шаг 5. Решите, кто будет оценивать, а кто получать обратную связь

Вы должны определить, кто будет получать обратную связь – те сотрудники, которых будут оценивать. После этого необходимо выбрать участников которые будут выставлять оценки – для этого существует два способа:

  1. Те работники, которые получают оценки сами выбирают своих собственных оценщиков, а затем получают одобрение своего менеджера.
  2. Менеджер сам назначает оценщиков

Чаще всего первый способ показывает лучшие результаты – потому что сотрудники уделяют больше внимания обратной связи от людей, которых они хорошо знают и уважают.

Шаг 6. Попросите участников заполнить опросник 360 градусов

Разошлите анкету участникам оценки. Те участники, которые получают обратную связь, так же должны заполнить опросник с целью самооценки. Результаты самооценки являются важным компонентом метода 360 градусов, позволяющим выявить расхождения между самовосприятием и тем, как человека воспринимают окружающие.

Соберите вместе оценки для каждого сотрудника, получающего обратную связь. Проверьте недостающие оценки и напомните опаздывающим участникам о необходимости заполнить опросник.

Шаг 7. Сформируйте отчеты и проанализируйте результаты

Отчет формируется для каждого сотрудника получающего обратную связь. Это помогает донести до них оценки, предоставленные всеми участниками.

Оценки, выставленные для каждого из участников получающих обратную связь агрегируются по компетенциям. Это обеспечивает анонимность и гарантирует, что отдельные ответы не могут быть идентифицированы. Так, например, вместо того, чтобы видеть индивидуальные ответы от каждого оценщика, оцениваемые участники будут видеть в отчете средние оценки для данной компетенции от всех коллег. Оценки руководителя обычно не являются анонимными. То есть оцениваемый работник будет иметь возможность отдельно видеть те оценки, которые поставил менеджер.

Если Вы проводите оценку по методу 360 градусов с более чем с 20 участниками, задумайтесь об использовании системы онлайн тестирования ТестПрофи. Учтите, что для каждого оцениваемого сотрудника, будет необходимо обработать десяток или более опросников от оценивающих коллег. Если большое число сотрудников получает обратную связь, то отделу кадров будет трудоемко обработать результаты вручную.

Зарегистрируйтесь бесплатно и начните
пользоваться TestProfy прямо сейчас

testprofy.ru