Модель компетенций – Модель компетенций — это не сложно
Модель компетенций | HighAdvance Consulting Group
Мы обладаем большим практическим опытом выполнения проектов по разработке модели компетенций компании (корпоративных компетенций) и все наработки на сайте являются авторскими (созданы на основе нашего опыта). Мы всегда готовы помочь Вам в вашей практической деятельности. Наши контакты можно найти на главной странице сайта.
Разработка корпоративной модели компетенций компании
Мы создаем корпоративные модели компетенций, отличительной чертой которых является изложение компетенций языком компании, что позволяет органично вписать их в процессы управления организации. Корпоративные модели имеют преимущества, поскольку «соответствуют» потребностям организации и получены внутри нее. Вот еще один из примеров корпоративных компетенций [администратора и директора], созданных для компании, оказывающей услуги (сеть кофеен).
Процесс моделирования начинается с определения места модели компетенции в структуре управления организации. С какой целью будет использована модель? Определяем, кто из сотрудников будет «прообразом» для создания модели. Как правило, мы используем для анализа поведение двух групп сотрудников организации: успешных и сотрудников, которые стабильно показывают хорошие результаты («звезда» и «тягловая лошадка»).
Для сбора информации для моделирования компетенций мы используем следующие методы: прямых атрибутов, критических инцидентов, репертуарных решеток и другие. Более подробно об использовании технологий читайте в нашем блоге.
После завершения сбора информации и первичного создания модели мы в обязательном порядке проводим валидизацию модели и добиваемся наибольшей корреляции с оценкой эффективности работы сотрудников.
После этого мы адаптируем разработанную модель в процессы компании и поддерживаем модель в рамках ее эксплуатации. Что это значит?
В процессе внедрения любая модель требует доработки (как новая модель автомобиля или самолета). В процессе использования модели компетенций возникает желание ее корректировки и это очень хорошо, так это позволяет максимально использовать её с пользой для бизнеса компании. Мы всегда оказываем поддержку созданных моделей, постоянно улучшая и развивая их.
Модель компетенций. Самое интересное.
В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести аудит модели компетенций. Всегда даем рекомендации по ее улучшению. В случае необходимости всегда можем создать новую модель компетенций под запрос клиента. При построении модели компетенций мы всегда учитываем существующие бизнес-процессы и инструменты, которые использует наш клиент. Мы всегда открыты в общении. Наши контакты здесь. Наша ценовая политика очень гибкая. И мы всегда сможем договориться о вознаграждении по проекту.
Обращайтесь и мы решим ваши задачи и поможем преодолеть трудности во внедрении и использовании модели компетенций. До встречи в успешных совместных проектах.
Связанные статьи
highadvance.org
Что такое модель компетенций | salesacademy.com.ua
Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и корпоративные специалисты (HR бизнес партнеры, бизнес тренеры) сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям.
В данной статье мы кратко и доступно объясним, что такое «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут применять не только специалисты в области HR.
Немного терминологии.
Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.
Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.
Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом.
От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.
Необходимо разделять термины «компетенции» и «компетентность»!
Компетентность отвечает на вопрос ЧТО?
КОМПЕТЕНТНОСТЬ – это результаты, которые определяют эффективную работу, то есть те аспекты работы, в которых человек является компетентным (напр., выполнение работы бухгалтера, начальника отдела продаж и т.п.).
Компетентность подразумевает демонстрацию умений на деле — в реальных рабочих ситуациях, а не только знание теории или понимание того, как это делается.
Компетенции отвечают на вопрос КАК?
КОМПЕТЕНЦИИ – это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты (например, лидерство, коммуникации и пр.).
Считается, что термин «компетенция» был впервые введен Уайтом в 1959 г., который определил компетентность как «эффективное взаимодействие (человека) с окружающей средой».
Из чего состоит компетенция?
Любая компетенция включает в себя 3-4 составляющие (индикатора).
Например: Компетенция «Эффективная коммуникация».
Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):
- говорит и выслушивает;
- передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы;
- проверяет понимание, выясняет позицию;
- использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.
Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы).
Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.
Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении.
Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.
Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает и чего не делает?»
Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:
- отвечает на вопросы односложно;
- не объясняет свою позицию;
- слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
ВАЖНО! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование.
Формулировки вроде «общается эффективно» – очень расплывчаты и неоднозначны.
Чем эффективность меряется в данном контексте?
Нужны критерии. Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».
Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».
Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить и следствие.
Виды компетенций.
В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:
1. Корпоративные компетенции.
Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши.
Например: «лояльность» и «ориентация на результат».
2. Менеджерские или лидесркие компетенции.
Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании.
Например: «управление исполнением» и «принятие решений».
3. Функциональные или технические компетенции.
Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении.
Например: «навыки активных продаж».
Шкала оценки.
Шкала оценки состоит из:
1. Названия уровня.
- Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
- Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.
2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.
- Описание должно быть последовательным и с повышением уровня показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
- В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».
В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений приводим «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.
Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:
2й уровень – стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы, регулярно проверяет понимают ли его собеседники, развернуто отвечает на вопросы;
1й уровень – отвечает на вопросы односложно, не объясняет свою позицию, слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.
0й уровень (негативное проявление) – не отвечает на вопросы, не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления.
Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл.
Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д. При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне.
Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.
Зачем нужна модель компетенций?
Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».
Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.
Где и как использовать правильно модель компетенций?
1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам).
Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе аттестации (полугодовой или годовой) персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая».
Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения).
Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств.
Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).
В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций может использовать любой руководитель в повседневной работе для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого необходимо руководителю.
Обращайтесь в центр «Академия продаж» и мы поможем вам разработать собственную модель компетенций, которая будет состоять из функциональных и лидерских компетенций, индикаторов к ним, а также инструментов измерения и последующего развития компетенций ваших сотрудников.
Следите за нашими публикациями и будьте в курсе актуальных вопросов.
Команда «Академия продаж»
По материалам Елены Семеняк. Консультант по оценке персонала.
02.02.2016
salesacademy.com.ua
Создание модели компетенций. С чего начинать
Рабочая группа создана. Что дальше в процессе создания модели компетенций
Мы всегда начинаем с небольшого вводного семинара, на котором рассказываем о компетенциях (что это такое, зачем они нужны, где и как их можно использовать). Таким образом создаем дополнительную мотивацию на работу.
Далее, с руководителем проекта от заказчика, мы определяемся с уровнями должностей на которые составляются модели и отбираем сотрудников для проведения интервью. Обычно мы просим, чтобы группа составила не менее 30% от всей численности сотрудников, находящихся на уровне, под который составляется модель компетенций. Если сотрудников немного (например, 30 – 40 человек) берем выборку не менее 70%. При этом “отсекаем” от интервью сотрудников, имеющих низкие показатели по результатам работы.
Необходимо составить график собеседований. Согласовать его с руководителями на местах. Провести планирование первого этапа моделирования – сбор информации об эффективном поведении от самих сотрудников. Здесь важно отметить, что компетенции – это модель поведения в рабочих ситуациях, приводящая к результату. Еще раз обращаем Ваше внимание – это поведение (описанное языком действий, которое можно увидеть) и ничего более. Это важно помнить при процессе моделирования компетенций.
Прежде чем начать интервьюирование, в целях снятия напряжения у сотрудников, которые придут на беседу, необходимо разослать информационное письмо. Это письмо содержит информацию об интервью. В нем рассказывается как подготовиться к встрече (например, вспомнить о сложных ситуациях в работе, в которых им приходилось участвовать и о которых необходимо будет рассказывать).
Мы обычно весьма скрупулёзно планируем первый этап. Определяемся с инструментами, которые будем использовать. Рассказываем всем заинтересованными лицам, о том, что будет происходить на данном этапе. Планируем помещения, так как иногда сложно найти помещения, где человек может спокойно расположиться и беседовать с интервьюером ни на что не отвлекаясь. Необходимо помнить, что на проведение интервью уходит примерно два часа. Интервьюер, как правило, может провести не более 2 – 3 интервью в день. Затем качество интервью ухудшается.
highadvance.org
Разработка модели компетенций
Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения — департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств — так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…
Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.
С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.
При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.
Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.
Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.
На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.
Приложение 1 КОМПЕТЕНЦИИ Памятка для сотрудников
Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно. Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям. Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»). Преимущества применения модели компетенций:
В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании. Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:
Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом! |
На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:
Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.
Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.
Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:
определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;
«расшифровать» (описать) каждую компетенцию.
При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:
Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.
Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.
Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.
Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).
Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.
Полученная информация обобщалась.
Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы — по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате — заметно сократить время проведения процедуры.
Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.
Приложение 2 ОПРОСНИК Подразделение: департамент продаж Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций. Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.
Хочу добавить от себя Ф.И.О. (участник рабочей группы) Дата заполнения _______________ | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения.
На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.
На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):
управленческие/менеджерские качества;
индивидуальные качества;
качество обслуживания клиентов;
отношение к работе.
Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3).
Приложение 3 ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ
|
В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).
По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.
Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию. Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.
На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.
Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»
HR-Лига
Автор: Пивень Елена, Ламанова Елена
hr-portal.ru
Модели компетенций: разработка, внедрение, использование
Модели компетенций — набор критериев, включающих в себя знания, умения, профессиональные установки, необходимые для реализации стратегических целей и прочих задач. Так как каждая организация имеет ряд особенностей, использовать стандартные модели нерационально. Они должны разрабатываться с учетом стратегических планов, корпоративной культуры и других аспектов.
Из этой статьи вы узнаете:
- на что влияет корпоративная модель компетенций организации;
- что учитывает модель компетенций персонала;
- как осуществляется разработка модели компетенций;
- этапы построения модели компетенций;
- разновидности структуры модели компетенций;
- о внедрении модели компетенций;
- рациональное использование модели компетенций.
Корпоративная модель компетенций организации
Корпоративная модель компетенций способствует поддержанию целостности компании, единых стандартов управления — основывается на ценностях, стандартах качества, положениях корпоративной культуры. Она особенно актуальна для организаций, имеющих большое количество филиалов.
Модель затрагивает следующие направления:
- создание корпоративного набора требований, позволяющего быстро отличать квалифицированность и
исполнительность работников; - определение стандартов для коммуникативно-нагруженных и управленческих должностей;
- профилирование должностей, а также разработку методик профилирования;
- разработку и адаптацию технологий оценки;
- создание кадровых баз с информацией о требованиях и оценках работников;
- создание регламентирующих документов, регулирующих процедуру оценки, хранения информации, а также доступа к ней;
- разработку мероприятий, направленных на развитие корпоративной культуры.
исполнительность работников;Модель оценки компетенций должна соответствовать следующим требованиям:
- максимально точно отражать стратегию и заданную корпоративную культуру;
- охватывать различные рабочие активности;
- различать качество выполнения работы;
- требования должны определяться в поведенческих индикаторах, а также измеряться количественно;
- компетенции не должны повторяться или иметь устойчивую зависимость друг от друга.
Модели компетенций управления должны быть едиными для всех структурных подразделений компании, чтобы не возникало разногласий среди менеджеров. В противном случае будет отмечаться недопонимание, снижение лояльности, ухудшение психологического климата в коллективе, если со стороны управленцев начнут поступать противоречащие друг другу указания.
Модель компетенций персонала
Ключевые требования применимы ко всем сотрудникам вне зависимости от занимаемой должности. Они полностью соответствуют ценностям организации. Кроме них можно выделить модель компетенций персонала. При ее составлении учитываются должностные обязанности.
- Управленческие компетенции разрабатываются для менеджеров. Их наличие обязательно для управленцев всех звеньев.
- Профессиональные нормы и требования рассчитаны на рядовых сотрудников. Они включают данные, которые должны быть присущи работнику, занимающему конкретную должность.
Должна учитываться степень соответствия работника конкретным требованиям. Во внимание берется уровень некомпетентности, уровень развития, уровень опыта, уровень мастерства, уровень эксперта. В некоторых организациях учитывают не только деловые, но и личностные качества сотрудников, что зависит от сферы деятельности.
Читайте также:
Читайте по теме в электронном журнале
Разработка модели компетенций
Разработка модели компетенций состоит из нескольких этапов, каждый из которых позволяет собрать нужную информацию, необходимую для построения всей системы. Методики направлены на анализ задач, поведения, свойств персонала.
- Прогностическое интервью проводится с менеджерами компании. С помощью них исследуют взаимосвязь корпоративной культуры с ценностями, стратегиями, целями. В ходе проведения интервью можно выявить имеющиеся проблемы, подобрать способы их решения, а также оценить возможную реакцию со стороны персонала. Метод позволяет определить все компетенции, необходимые для развития компании.
- Метод критических инцидентов помогает собрать данные обо всех событиях, результаты которых могут быть значимыми для достижения поставленных целей. Акцент должен быть на событиях, которые можно условно разделить по неудачам и успехам. Все события исследуются, информация фиксируется для последующей оценки поведения, навыков, личных качеств, требуемых для выполнения работы.
- Метод анализа задач ориентирован на сбор информации о задачах и целях, решаемых в компании или подразделении. Он позволяет описать работу, ориентируясь на сведения, представленные топ-менеджерами или менеджерами среднего звена. В последующем это влияет на модель компетенций.
- Метод включенного наблюдения используется в ходе проводимых совещаний, выполняемой работы. После сбора информации, ее нужно обработать, проанализировать, выявить существенные недочеты и разработать методы коррекции.
- Анализ документов должен затрагивать не только внутриотраслевые внутренние бумаги, но и организационно-распорядительные.
- Метод анализа деятельности ориентирован на оценку личных качеств работников. Он направлен на выявление тех качеств, которыми должен быть наделен тот или иной сотрудник.
Построение модели компетенций: основные этапы
Разработка модели компетенций может проводиться не только штатными специалистами, но и сторонними экспертами. При корректировке стратегических планов компании или в период сильных изменений на рынке, необходимо пересматривать все требования и нормы. Только так можно поддерживать высокую конкурентоспособность.
Построение модели компетенций ведется поэтапно:
- Осуществляется планирование проекта, определяются желаемые результаты. Нужно четко поставить цели, так как именно от них зависит выбор оптимальной модели.
- Формируется проектная группа. Подготавливается шкала знаний, умений, опыта. Чтобы со стороны работников не последовала негативная реакция, все требования обосновываются.
- Проектируется модель на основе информации, полученной в ходе наблюдений, собеседований. Формируется и прорабатывается уровень компетенций.
Модель профессиональных компетенций должна быть уникальной, но в качестве основы можно брать стандартные разработки, в которые рекомендуется вносить коррективы. Всех сотрудников нужно ознакомлять с изменениями. Если отмечается недопонимание чего-либо, менеджер по персоналу должен консультировать и отвечать на вопросы.
Структура модели компетенций
Структура модели компетенций может отличаться в ряде организаций, при этом она должна быть понятной не только специалисту, занимающемуся ее разработкой, но и всем сотрудникам. В некоторых компаниях описание занимает несколько томов, в других же всего несколько листов. Не нужно разрабатывать сложную структуру, если фирма небольшая — в последующем возникнут сложности с ее внедрением.
Модель компетенций организации может быть:
- упрощенной, т.е. содержать только основные стандарты, одинаковые для всех;
- многоуровневой, в которой нормы зависят от уровня работников, их опыта и прочих факторов.
Разрабатывать многоуровневую систему со сложной структурой могут только специалисты с большим опытом. Поэтому нередко в компаниях используются самые простые системы. Упрощенная имеет некоторые недостатки, так как в ней не учитывается уровень текущей подготовки кадров.
Внедрение модели компетенций
Внедрение модели компетенций — наиболее сложный этап, если организация большая, в ней работает много сотрудников разных уровней. С целью информирования коллектива могут проводиться личные беседы, общие собрания, на которых подробно объясняют требования, права и обязанности. В качестве дополнения можно распечатать все изменения на листовках, вручить их специалистам. Важно, чтобы все понимали, как модели компетенций отразятся на работе, какие выгоды можно извлечь.
|
Преимущества для компании: |
Преимущества для работников: |
|
достижение лучших результатов деятельности; |
обратная связь с руководителем, оценивающим поведение; |
|
развитие кадрового потенциала; |
четкая шкала требований к нормам поведения; |
|
повышение уровня мотивации; |
понимание ожиданий организации от работы специалиста; |
|
развитие корпоративной культуры; |
осознание навыков, которые следует развивать, чтобы выполнять текущую работу; |
|
интеграция всех процессов в единую систему. |
понимание компетенций, требующих развития для дальнейшего карьерного роста. |
Многие организации обращаются в специализированные фирмы, занимающиеся разработкой и внедрением. Это позволяет в сжатые сроки добиться желаемого результата. Менеджеры по персоналу не всегда могут выполнить данную работу, так как сами плохо разбираются во всех нюансах.
Использование модели компетенций
Грамотное использование модели компетенций позволяет избежать многих ошибок, увеличить конкурентоспособность организации в целом. После внесения изменений или внедрения новой системы, необходимо отслеживать, все ли сотрудники придерживаются требований.
Система должна быть направлена на:
- оценку результативности труда;
- планирование продвижения;
- отбор персонала;
- обучение и развитие сотрудников;
- развитие корпоративной культуры;
- вознаграждение и мотивацию;
- развитие кадрового потенциала.
Если ранее в компании не использовались модели компетенций, менеджеры по персоналу должны пройти обучение, чтобы уметь контролировать исполнение требований, грамотно подбирать кадры, способы обучения и т.д. Если нововведения будут негативно влиять на коллектив, это спровоцирует конфликт. Они должна учитывать не только интересы организации, но и сотрудников.
Возможно, вам будет интересно узнать:
www.hr-director.ru
21. 2. Формирование модели компетенций.
Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.
Чтобы модель компетенций работала эффективно, она должна соответствовать поставленным перед ней целям и задачам и использоваться по своему предназначению. Модель компетенций, по меньшей мере, должна согласовываться со следующими стандартами качества (табл.21.6).
Таблица 21.6
Стандарты качества для модели компетенции
Наименование стандарта качества | Содержание стандарта качества |
Ясность и легкость для понимания | Модель компетенций должна: – быть недвусмысленной – описываться простым языком – иметь простую структуру – обладать стройной структурной логикой. |
Ролевантность (соответствие) | Релевантность модели компетенций для всего штата сотрудников означает: все сотрудники признают индикаторы поведения как требования, соответствующие качественному выполнению работы. Кроме того, каждый, кто будет применять модель, и каждый, к кому эта модель будет применяться, должны осознавать нужность и полезность для дела модели компетенций. |
Учет ожидаемых изменений | Вероятные изменения включаются в модель компетенций как стандарты поведения, которые описывают, как сотрудникам придется справляться с работой в ближайшее время или в более отдаленной перспективе. Чтобы оставаться соответствующей, модель должна учитывать: – изменения во внешней среде, – введение новой технологии, – образ будущего, спрогнозированный руководителями с целью информирования сотрудников о смысле принимаемых решений. |
Включение элементов, отличных один от другого (например: индикаторы поведения, не пересекающиеся один с другим) | Несколько простых правил могут помочь избежать смешения разных компетенций: – Одна компетенция не должна зависеть от других компетенций. – Компетенции и индикаторы поведения должны содержаться только в одном фрагменте модели. – Компетенции не должны включаться в несколько кластеров. – Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям. – Индикаторы поведения не должны относиться к нескольким уровням компетенции. – Индикаторы поведения должны описывать непосредственно измеряемые (наблюдаемые) проявления компетенции индивидуума. |
Справедливость по отношению ко всем, кто вовлечен в использование модели | Если в модель компетенций включены высокие стандарты качества, то модель будет справедливой по отношению ко всем, к кому она применяется. |
Существует три принципа, которым необходимо следовать, создавая модель компетенций, чтобы она соответствовала вышеперечисленным стандартам качества:
Привлечение к разработке модели людей, которые будут использовать эту модель.
Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании, и для чего разрабатываются модели компетенций.
Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включенные в компетенции, подходили всем пользователям, а предполагаемые формы применения соответствовали корпоративным интересам.
Несмотря на разнообразие технологии, общая технология разработки модели компетенций состоит из последовательности следующих основных шагов (рис.21.9):
Рис.21.9. Технология разработки модели компетенций
Рассмотрим подробнее этапы разработки модели компетенций.
1. Планирование проекта: описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Нужно для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте: зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведет, какую информацию и как руководителям нужно донести до сотрудников. При планировании исполнения проекта следует рассмотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к запуску в работу. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов команды по выполнению проекта.
Эффективный план обеспечивает:
– гладкое продвижение проекта;
– выявление и снижение (и даже полное устранение) потенциальных помех, которые встречаются при разработке модели компетенций;
– сосредоточение всей необходимой информации на разработке и полноценном завершении проекта;
– выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.
2. Реализация проекта. Цель этапа – собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем больше различий существует между ролями, тем большая выборка участников потребуется.
Реализация проекта осуществляется в несколько шагов.
Шаг 1. Формирование проектной группы.
Состав проектной группы: оптимальный вариант – команда комплектуется в основном из сотрудников компании; идеальный вариант – команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недостаточно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудников, приглашают экспертов со стороны. Эффективен смешанный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.
Размер проектной группы: От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимости от разнообразия функциональных ролей и масштаба организации). Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки предстоит собрать большой объем информации. Но если это возможно, то численность команды надо ограничивать 4-мя – 6-ю аналитиками.
Требования к участникам проектной группы: важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информации, которые будут применяться в конкретном проекте. Сборщики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда команда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.
Шаг 2. Выбор конкретного метода сбора и анализа информации.
Существует множество разных методик, специально предназначенных для сбора информации о работе и должностях, каждая из которых имеет свои плюсы и минусы: ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации; не все методы анализа работы применимы во всех ситуациях (Табл.21.7).
Шаг 3. Сбор информации.
Главные цели этого шага:
собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы;
определить стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.
Источниками информации являются:
бизнес-планы
документы по стратегии компании
заявление о принципах конкретной организации и корпоративных ценностях
образцы деятельности сотрудников на своих участках
материалы по обучению
должностные инструкции
информация об органах управления
мнение клиентов и поставщиков об организации
мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках организации и пр.
Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающееся на основе примеров эффективного исполнения работы. Модели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации.
В табл. 21.8 описан сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций. На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществляться через сообщения работников о своей работе, сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других, определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.
Таблица 21.7
studfiles.net
Помогаем компаниям разработать модель компетенцийTalent Management
Основные правила
Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”
Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.
Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.
При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.
Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.
Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.
Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.
Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.
Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель работает.
Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.
www.talent-management.com.ua