Успех в новой должности!

1. Новая должность.

Здравствуйте, уважаемые коллеги!
 Мы с вами сегодня говорим о свершенном факте. Вас назначили. И так что нужно сделать, что бы эффективно управлять и удержаться на данной позиции.

1. Реальность Ваших ожиданий.

Когда менеджер по подбору персонала кадрового подразделения проводит с вами собеседование и рассказывает о Вашей новой должности, Вы должны понимать, что они вас покупают и одновременно продают Вам должность. Поэтому, как только Вы окунетесь в производственный процесс и поймете, чего действительно хотят от Вас, поговорите сами с собой и оцените, а чего хотите Вы и сможете ли Вы работать в этой Компании. Запомните – испытательный срок существует не только для работодателя, но и для работника! Если после разговора с самим собой, Вы приняли окончательное, положительное решение о работе в этой Компании, то тогда давайте перейдем к следующему вопросу, который необходимо проработать – это вопрос, реальность должности.

2. Реальность должности.

Постарайтесь понять ожидания вашего непосредственного руководителя от Вашей должности. Ваша должность может оказаться эфимерной и не иметь под собой власти и инструментов власти. Что на самом деле хочет Ваш руководитель? Постарайтесь ответить на этот вопрос. После того, как вы поймете круг своих обязанностей и уровень ответственности соотнесите это все с предполагаемой заработной платой и ответьте себе на вопрос – Вам это надо? Если Ваш ответ положителен, то примите правила игры и ведите себя соответствующим образом, оправдывая ожидания шефа и не забывая о себе. Оправдывая его ожидания на первом этапе, в итоге Вы можете изменить его отношение не только к должности, но и сформировать правильное отношение лично к Вам. Каждый отвоеванный функционал, расширение обязанностей фиксируйте. Вносите необходимые изменения в нормативную базу. Описывайте подробнее свои должностные инструкции и функции. Встаньте под защиту документов и действуйте дальше! Кстати о нормативной базе….

3. Нормативная база.

Начните свой первый рабочий день с ознакомления с нормативной базой, которая Вас окружает. Выделите себе необходимое количество времени и читайте, читайте, читайте. За короткий промежуток времени Вы должны ознакомиться с функциями своего подразделения, с обязанностями ваших подчиненных и с Вашими обязанностями. Ознакомившись с нормативными документами Вы можете сделать первичное представления о корпоративной культуре и соответствующие выводы о том, как будут управлять Вами, а вы своим подразделением. Запомните, если Вы знаете нормативную базу, то Вами очень сложно манипулировать.

4. Кто друг, кто враг?

Определитесь, кто является Вашим союзником, а кто противником. Вы должны четко представлять себе и не вводить себя в заблуждение о том, что Ваше назначение всех порадовало. Далеко не всех. Ведь Вы кого-то обошли, а может кто-то хотел на эту позицию назначить своего друга. Осмотритесь. Ни в коем случае не кажись сразу слишком совершенным и умным. Зависть рождает тайных врагов. Умный человек время от времени демонстрирует изъяны, чтобы защититься от зависти и казаться более человечным и доступным. Только божества и мертвые могут выглядеть совершенными, ничего не опасаясь. Думаю, Вы не относитесь ни к одному ни к другому. Обратите внимание на тревожные звоночки: преувеличенные похвалы и критику сверх меры. Будьте готовы и к тому, что, если люди завидуют вам, они станут действовать против вас. Они расставят на вашем пути непредвиденные препятствия. Трудно оградить себя от нападений такого типа. Поскольку намного проще избежать за рождения зависти, чем справиться с ней, вы должны вести себя так, чтобы предотвратить ее появление с самого начала. В случае, если вы поймете, что кто-то подставляет Вас, перестаньте воспринимать критику близко к сердцу, примите образ равнодушного слона и любыми способами избегайте ритуал взаимного окатывания грязью Потом вам удастся отыграться за все, если вовремя возьмете себя в руки.

5. Кто мой руководитель?

Постарайтесь узнать больше о вашем руководителе. Вам это необходимо для того, что бы рядом с вами, ему - руководителю было комфортно. Но не перегибайте палку в своем стремлении угодить или произвести впечатление, что бы не вселить в него страх и неуверенность. Заставьте руководителя, с учетом Вашего прихода на данную должность казаться более блистательным. Станьте для него опорой и если получиться доверенным лицом. Для любого человека, и поверьте Вашего начальник не исключение - самый главный человек – это он сам. Сделайте так, что бы он был уверен, что сделал правильный выбор назначив вас на эту должность. Запомните, каким бы вы умным не были – начальник умнее вас, и даже если это не так, делайте вид что это именно так. Дайте ему возможность казаться умнее вас. Изображайте наивность. Покажите, что вы нуждаетесь в его опыте. Начальник, лишенный возможности учить вас своему опыту, может вместо этого направить на вас свою злобу и обиду. Не бойтесь приписать ему свои идеи, покажите, что ваши рекомендации — лишь отголосок его рекомендаций. И наблюдайте, наблюдайте, наблюдайте. Когда мы перестаем чего-то опасаться, мы начинаем меньше себя контролировать. Ваш руководитель то же человек. Попробуйте заглянуть к нему под маску, и.. может быть Вы будете приятно удивлены

6. Молчание – золото!

Учитесь правильно молчать. Желая произвести впечатление своими речами, помните: чем больше вы наговорите, тем выше вероятность того, что вы скажете глупость и ваша информация будет использована против Вас. Пока вы не отработали полгода в Компании и не знаете потаенных политических движений, думайте – о чем и с кем говорить. Если вы тщательно следите за тем, что приоткрыть, врагам не удастся проникнуть в ваши замыслы, понять, что вы собой представляете. Помните, слово не воробей, вылетит — не поймаешь, а перевернуть Ваши высказывания и направить их против Вас можно всегда. Следите за своими словами. Особенно осторожно выражайте сарказм: минутное удовлетворение, полученное от едких слов, может быть перечеркнуто ценой, которую вы за них заплатите.

7. Создание образа!

Если Вы еще не создали себе образ и не знаете какое первое впечатление на людей производите, то прямо сейчас, прекратите читать статью и придумайте себе образ которому будете следовать! Обратитесь к тем людям, которым Вы доверяете. Послушайте о себе со стороны. Если Вы не хотите тревожить близких и родных, то обратитесь к профессионалам. Существует множество имидживых компаний, которые могут помочь Вам. Поверьте, обо всем судят по внешнему облику; то, чего увидеть нельзя, не существует. Часто в самом начале и действительно нужно, чтобы Вас увидели — в буквальном смысле. Поэтому уделите внимание своему внешнему виду и постараться создать характерный только для Вас стиль и образ. Продумайте не только о том, как вы выглядите, но и том как вы себя ведете, какое впечатление хотите произвести по подчиненных и коллег. Ваш образ это первая ступень к формированию хорошей репутации. Сначала всегда судят о людях по внешним признакам, по тому, что легче всего открывается нашему взгляду: одежда, жесты, слова, поступки! В социальной сфере внешний облик является барометром практически для всех оценок и суждений. Необходимо тщательно следить за тем, что о Вас говорят. Запомните, о вас должны судить так как Вам это надо. Определитесь. Что Вам выгоднее? Быть добрым? Дружелюбным? Злым? Сухим? Непредсказуемым? Или вы хотите, что бы Вам просто боялись? Продумайте образ и следуйте ему. А пока вы думаете, то старайтесь выглядеть приветливым, открытым, заслуживающим доверия

8. Хорошая репутация – всегда работает на Вас и за Вас!

Создавайте свою репутацию по крупинкам и берегите ее любой ценой. Сначала вы работаете на нее, потом она начнет работать на Вас и будет помогать Вам в самый нужный и неожиданный момент. С помощью репутации вы сможете внушать страх, казаться всегда беспечным или наоборот мудрым и побеждать, побеждать, побеждать. Стоит, однако, ей пошатнуться, как Вы становитесь уязвимым и можете подвергнутся нападкам со всех сторон. Сделайте свою репутацию непоколебимой. Все кто с нами начинает общаться наводят о нас справки, да и мы сами действуем так, и первая информация которая приходит к нам, это сведения о восприятии окружением интересующего нас человека. Вот почему крайне важно своими руками создать и самому поддерживать собственную репутацию, и при этом понимать какие слухи о нас хотят, какой эффект создает Ваша репутация. Репутация защитит вас, отведет глаза, не даст людям узнать, каков вы на самом деле, поможет в какой-то степени влиять на то, как мир судит о вас. Прочная репутация придаст вам солидность и дополнительную силу при относительно малых затратах энергии. Определите качество которое станет Вашей визитной карточкой и сможет с вами отождествляться - например честности, изворотливости, мудрости или работоспособности. Это выделит вас и заставит других говорить о вас. Постарайтесь, чтобы о вашей репутации узнало как можно больше народа, но не от Вас.

9. Переключение внимания!

Завоевывайте внимание вышестоящего руководителя, если хотите подняться еще выше. Не позволяйте себе затеряться в толпе заместителей и начальников подразделений. Выделяйтесь с умом. Рассмотрите всех кто Вас окружает. Что у них общего и что есть у Вас что может выгодно выделить из этой массы. Может они все серые? Станьте ярко красным бриллиантом. А может они наоборот все бриллианты? Станьте цветком, а не камнем. Поэтому не стесняйтесь качеств, выделяющих вас из толпы, привлекающих к вам внимание. Но делайте все с милой улыбкой недоумения – как же Вам повезло, что вас заметили. Заботьтесь о том, что бы Вы выделялись в выгодном именно вас свете, но не переусердствуйте. Не следует беспардонно лезть на глаза, нужно появляться «случайно» в нужном месте в нужное время с нужным решением. Эта задача требует немалого искусства. И чем вы более будете искусны в этом вопросе тем проще будет Вам завоевать и переключить внимание руководителя на себя.

10. Защищайте свои знания.

Запомните чужие знания легко присваиваются. Если знания ваши дороги Вам, не дайте их присвоить просто так. Если вы понимаете, что они будут присвоены вашим вышестоящим руководителем, то продайте мысли подороже и с наибольшей выгодой для себя. И наблюдайте за тем, что бы ваши сослуживцы ваши мысли не присвоили себе просто так.
Те, кто не такой ярки и одаренный и часто не способен сам выполнить работу, которая привела бы их к власти, рано осознает: если набраться терпения, обязательно дождешься, что кто-то сделает все за тебя. Не будьте наивны: в то самое время, когда вы в поте лица трудитесь над своим проектом, стервятники кружат над вами, прикидывая, как смогут жить и даже процветать, используя ваши творческие способности. Бесполезно жаловаться на это, исходить горечью и гневом. Лучше защитить себя и включиться в игру. Можно упорно работать всю жизнь, и вашими достижениями воспользуются другие, а можно осмотрительнее себя вести и понимая свою ценность позволять воспользоваться вашими идеями продавая себя подороже.

В следующей статьях Вы сможете узнать 7 правил незаменимого работника, 10 законов успеха, как стать успешным руководителем. Заходите к нам на сайт.
Успехов вам дорогие коллеги, здоровья и удачи!

hr-portal.ru

Страх неудачи на новой должности: мания или стимул?

Наталья Полетаева

Источник: www.rabota.ru

 

Сотруднику предлагают повышение. Он рад, что его оценили, но боится не справиться с новыми задачами, прослыть неудачником. И в результате размышляет: может, лучше остаться на прежнем месте? В то же время — вдруг такой шанс больше не представится?

Не стоит думать, что ваш руководитель или любой другой топ-менеджер, в очередной раз переходя на новую должность, пребывал в непоколебимой уверенности в себе и собственных силах. Возможно, он так же кружил по комнате, хватался за голову и думал: и зачем я только за это взялся?

А вы — боитесь?

«Страх неудач или неуверенность в своих силах могут возникнуть у любого человека, вне зависимости от уровня повышения», констатирует Ольга Лапшинова, менеджер по работе с персоналом налогового отдела КПМГ. Однако есть и «группа риска». По словам Людмилы Хенвен, эксперта кадрового холдинга АНКОР, в ней находятся люди с невысокой самооценкой и высокой степенью тревожности, а также перфекционисты — те, кто привык выполнять свою работу максимально качественно.

«Переходя на более ответственную позицию, перфекционисты сталкиваются с тем, что не могут сразу показывать такой же высокий результат, что и прежде, и от этого очень переживают, — продолжает Людмила. — У «тревожных» другая проблема: они сильно зависимы от комфорта и оценки окружающих. Получив же повышение, человек не только выходит за рамки уже привычных обязанностей, но и подчас меняет команду. Нужно завоевывать доверие новых коллег, а для того, кто ценит себя невысоко, это очень непросто».

Так ли страшен страх

Помимо необходимости взаимодействовать с коллегами, страх порождают отсутствие опыта аналогичной работы, невозможность поэкспериментировать, опасность потерять все завоеванные позиции в случае неудачи, считает Екатерина Лукьянова, консультант Работа.ру. Но можно ли совсем без страха? Пробую представить себе человека, который никогда не сомневается и ничего не боится, – и на ум приходят дауны и маленькие дети.

«Сомнения — это страх неизведанного, — рассуждает Лукьянова. — Человеку свойственно сомневаться и проявлять осторожность, это делает его гибким, готовым изменяться, а это, в свою очередь, — необходимое условие успешной работы на новой должности».

Согласна с этим мнением и Лапшинова. На ее взгляд, уверенность в своих силах можно повысить, но неуверенность или страх изжить полностью нельзя. Разумная доля неуверенности всегда порождает осмотрительность в принятии решений, что полезно.

Вступая в новую должность:

1. Определите, какого результата ожидает от вас руководитель, какие задачи вы должны решить в первую очередь и в какие сроки. Будут ли у вас помощники? Ну и просто присмотритесь к нему (и другим ключевым менеджерам) – вдруг вы окажетесь настолько неприятны друг другу, что не сможете работать вместе.

2. Поинтересуйтесь у будущих коллег, которые занимают аналогичную должность или выполняют сходные задачи, какие сложности у них возникают, какие участки работы считаются «горячими».

3. Уделите особое внимание налаживанию отношений с подчиненными, чтобы потом можно было рассчитывать на их поддержку. Даже если вы давно работаете вместе, нужно проявить себя в новом качестве. Проведите организационные собрания отдела, организуйте рассылки с информацией о новых задачах. Поговорите с каждым об его обязанностях и наметьте перспективы развития.

4. Составьте план действий на ближайшее время, обсудите его с руководителем. Более глобальные задачи разбейте на подзадачи. Определите, каких знаний и навыков вам не хватает для успешного выполнения этой работы. Пусть цели будут конкретными, достижимыми, привязанными к конкретным срокам.

Страх как стимул

Если «подкармливать» страх, вскоре он застит своими крыльями все ваши перспективы.

Одни страшно паникуют: «Я ни за что не справлюсь! Даже Иванов не смог, куда уж мне…». Если в этот момент мнительного паникера, одержимого стремлением к совершенству, «не поддержать, не похвалить, не отметить его достоинства в текущей должности, то он может закрыться, попытаться совсем уйти от решения вопроса своего профессионального развития. Любое обсуждение будет для него пыткой и серьезным стрессом», напоминает Ольга Лапшинова.

Другие не отягощены бесплодным самоедством, и для них «подобный страх часто становится сигналом к мобилизации всех своих внутренних сил, стимулом к совершенствованию: если я не уверен в своих силах, значит, нужно разобраться, чего мне не хватает и справиться с этим», — добавляет HR-менеджер КПМГ.

Именно к такой реакции надо стремиться. И помнить, что главное оружие против страха — это опыт. А где его взять, если человек, не успев освоиться, в ужасе бежит с новой должности?

Амбициозные взбираются вверх, мнительные копают вглубь

«Если ваш работодатель предложил вам продвижение, но вы не уверены, что готовы к этому шагу, ответьте для себя на несколько вопросов, — советует Людмила Хенвен. — Во-первых, интересна ли вам предлагаемая позиция; во-вторых, соответствует ли она нашим долгосрочным карьерным планам; и, наконец, готовы ли вы уделять дополнительное время для более интенсивной работы, если это необходимо. Если ответы утвердительные — смело идите вперед».

Кстати, по словам Екатерины Лукьяновой, амбициозные и мнительные могут развивать свою карьеру по-разному. Для амбициозных самое милое дело получить повышение по службе — вместе с ответственностью и новыми обязанностями они обретут желанную самостоятельность, возможность самореализации и полномочия.

Однако расширение круга компетенций на одной должности — это тоже развитие карьеры и тоже может сопровождаться повышением зарплаты, считает Лукьянова. По ее словам, такое развитие подходит людям мнительным, но при этом обладающим хорошим интеллектуальным потенциалом и высоким профессиональным уровнем.

Когда лучше остаться на прежнем месте

По мнению экспертов, если повышение сотрудника связано с признанием его заслуг и компетентности, в 80% случаев у него нет оснований для страхов. «Но, к сожалению, иногда такие решения принимаются необдуманно, без основательных аргументов и анализа», — говорит Ольга Лапшинова. Она рекомендует насторожиться, если: 1) руководство само не знает, чего хочет; 2) ситуация «патовая»: нужен хоть кто-то, кто мог бы решить насущные проблемы, «а дальше посмотрим»; 3) руководство не имеет полного представления о том, какой опыт у вас уже есть, чем ваши знания будут полезны.

К сожалению, бывает и так, что человека продвигают на более высокую позицию лишь с тем, чтобы его просто «подставить». «Например, если в компании не все в порядке с финансовой отчетностью, то на должность руководителя, несущего уголовную ответственность, постараются поставить человека, не слишком искушенного в этих вопросах», — приводит пример возможной ситуации Екатерина Лукьянова.

Еще две причины «притормозить» — отсутствие лидерского потенциала и организаторских способностей (если человеку предлагают перейти на руководящую должность), и отсутствие интереса к предлагаемой работе. Людмила Хенвен отмечает, что если человек при переходе руководствуется лишь тем, что он уже давно работаете в компании и «пора что-то менять», скорее всего, с новой задачей он не справится. У него не будет стимула выкладываться полностью.

Если вы не справились

В таком случае программа минимум — постараться спокойно вернуться на прежнюю должность, программа максимум — вернувшись, сохранить в своем арсенале тот опыт, который был получен даже при неудачной попытке, говорит Екатерина Лукьяненко.

Не нужно без конца казнить себя и считать неудачником. Лучше трезво проанализировать ситуацию и понять, в чем причины неудачи, советует Ольга Лапшинова.

Для этого:


  1. Определите, насколько понятны для вас были новые обязанности.
  2. Восстановите картину: задача, ваши действия, результат. Где возникли сложности? Чтобы получить объективную картину, узнайте мнение «нейтральных» коллег.
  3. Попросите у руководителя детальные комментарии по вашей работе, пусть даже не слишком приятные. Как, на его взгляд, нужно было решать эту задачу?
  4. Составьте для себя план собственного развития, очертив свои сильные и слабые стороны в желаемой роли. На что нужно обратить внимание, чтобы успешно справляться со своими обязанностями впредь? Возможно, стоит посетить тренинг, семинар, курсы. Возможно, уделить внимание отношениям в коллективе.


Не ошибается тот, кто ничего не делает.

hr-portal.ru

Первые уверенные шаги в новой должности

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: «С чего начать?», «Как правильно взяться за дело?».

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в «глухую оборону», выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее успешность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, «врасти в здешнюю почву».

Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой — избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации? Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность успешно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться

Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить «узкие места» в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных «узких мест».

Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов.

Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели руководителя

Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит успешность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы.

Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев:

  • Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.
  • Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.
  • Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4–6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.
  • Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом — сейчас они для вас опасны.
  • Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение успешно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать «планку» тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему.

Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу

Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения «поставленных целей», на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

  • перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;
  • утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;
  • постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

«Доверяй, но проверяй!». Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период. Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать. Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации — не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.

Юрий Шибалкин

Elitarium

hr-portal.ru

Первые шаги в новой должности

Итак, вас назначили на новую должность, теперь вы - сотрудник компании. Позади волнения, связанные с интервью, собеседованиями, ожиданием решения о приеме на эту работу.

С чего начать? Как построить свое вхождение в новую организацию? Каким быть? Очень послушным или независимым и самостоятельным, самым красивым или самым скромным, просто самим собой или надо немного себя приукрасить?

Вопросы, вопросы... Они весьма важны для многих и многих, впервые приходящих в новую фирму. Конечно, возможны и опасения - как примут, понравлюсь ли коллегам, руководителю, подчиненным, справлюсь ли в профессиональном плане.

Что же самое главное в ваших первых шагах в компании? Вы мне можете не поверить, но важнее всего - это первые секунды вашего появления в фирме. Пусть все говорят, что встречают по одежке, а провожают по уму, но...

Запомните и пользуйтесь этим всегда, каждый день: у вас никогда не будет второго случая произвести первое впечатление. Вы заметили? Я написал: первое впечатление - и каждый день! Вот такая неразбериха.

Успешных работников узнают, когда они появляются в дверях. Это не зависит от того, что на них в данный момент надето, костюм или джинсы. Они производят впечатление сильной личности за счет своей узнаваемости и ухоженности. Да, они заранее знают, что и как носят в этой компании и резко не выделяются одеждой, особенно в первый день. Но они имеют запоминающийся внешний вид.

Да, у вас должно быть что-то свое. Облик, соотнесенный с вашей душой, вашим характером, привычками. То, что называют "его или ее стилем". Кстати, вы слышали, что у одежды тоже есть душа и характер? И одежда влияет на наше настроение? А сколько сделок удалось именно в любимом галстуке, или в "счастливых" украшениях? У него этот галстук уже до дырок протерся, а он его надевает на самые важные встречи. Этот галстук стал его талисманом. Он помогает ему настроиться на победу, на удачу, в нем человек начинает снова верить в свои силы.

А личный стиль? Трудно сказать об этом заочно. Если есть возможность - посоветуйтесь с профессионалом. У мужчин может быть особый прием завязывания галстука или тон рубашки. Женщины могут себе позволить легкий шарф или шляпку.

Вообще очень важен ваш внутренний настрой. Поверьте, первый раз на новую работу - это не очень страшно, но это - страшно интересно! Жизнь дарит вам очередной шанс - улыбнитесь ему. И пусть эту улыбку увидят те люди, с которыми вы сегодня встретитесь. Улыбнитесь каждому, улыбнитесь именно ему. Не улыбайтесь, чтобы понравиться. Улыбаетесь, потому что они вам нравятся, потому, что они часть того нового, что составит ближайший отрезок вашей жизни. Да, все эти люди - теперь часть вашей жизни - в каждом есть что-то хорошее. Найдите это хорошее - и они будут вашими друзьями.

И еще - контакт глаз! Вспомните, каковы ваши ощущения, когда вас не слушают, не любят, не хотят видеть. И что они делают? Они отводят глаза! Вы хотите вызвать в новых коллегах такие же ощущения при вашем первом появлении на работе? Тогда установите и поддерживайте контакт глазами, но не переусердствуйте, не надо смотреть не отрываясь - не гипнотизируйте человека, не напрашивайтесь на невысказанное "Чего уставился, как баран на новые ворота".

Здоровайтесь первым. Если вы - дама, вы протягиваете руку первой, мужчина ждет, когда у него появится такая возможность. Но рукопожатие должно быть энергичным - не слабым, но и не должно дробить кости партнеров. Если бы вы только знали, сколько контактов не получилось, сколько сделок сорвалось исключительно из-за слабого или болезненного рукопожатия! Многие, да, к сожалению, слишком многие уделяют этому повышенное внимание, ориентируются на это в своих дальнейших решениях. Безвольное рукопожатие прощают только, пожалуй, творческим натурам, художникам, дизайнерам.

И еще одно практическое "межкультурное" замечание: если вы здороваетесь с американцами, помните, что исторически сложившаяся манера протягивать руку у них иная, чем в России. Они держат ее на уровне солнечного сплетения. Поэтому, во время приветствия не ищите их руку ниже пупка, как это принято у нас - не найдете.

И, наконец, постарайтесь побольше слушать и меньше говорить! Вы произведете тогда впечатление интеллигентного, думающего, уважающего и заботливого человека. Однако, если собеседник - хороший слушатель и хочет, чтобы вы поговорили, сделайте ему одолжение.

Хотя, откуда они тогда про вас узнают? Первое посещение? Оно могло сформировать и неверное представление. И вообще, все ли обратили на вас тогда внимание? А вам надо быть в глазах общественности самим собой! Чтобы не ошибиться в следующую встречу. Поэтому станьте хорошим слушателем, чтобы в ответ услышали вас. Но об этом немного позже.

Еще несколько предостережений. Будьте готовы к тому, что не все будут рады вашему появлению в компании. У всех свои дела, для некоторых - вы конкурент в этой вечной борьбе за место под солнцем. Этот лед вам предстоит сломать своей открытостью, искренностью и профессионализмом. Редкие компании имеют специальную адаптационную программу обучения, в которой ориентируют новичков, дают им необходимые сведения об организации, об основных правилах и традициях.

Может быть, вам придется выспрашивать у новых коллег даже такие вещи, как: где туалет и как пройти в столовую. Никогда не расстраивайтесь из-за пустяков. Не таите зла на ваших коллег. Живите красиво, то есть доброй и активной жизнью.

Валерий Анатольевич Поляков, один из лучших российских экспертов в области подбора квалифицированных кадров, "дедушка русского рекрутмента", как назвал его журнал "Профессионал", много писал о предпочитаемом поведении новичка. В своей блестящей книге "Технология карьеры" он советует, приходя на новую работу, постараться учесть стиль, принятый в этой организации. Кстати, во многих фирмах существует обычай отмечать так называемую "прописку", чаще всего это выражается в угощении коллег при получении первой получки. Постарайтесь узнать, есть ли такой обычай в организации, где вы начали работать.

Лучше всего, по крайней мере, в первое время не выделяться ни в худшую, ни в лучшую сторону. Это относится и к манере себя держать: не ставьте себя ниже или выше окружающих. Приветливое дружелюбие - лучший ключ к признанию в новом коллективе. Особенно полезными могут оказаться хорошие отношения с секретаршами. Никогда не участвуйте в конфликтах и склоках.

Постойте, постойте! А если я бирюк, угрюмый и неразговорчивый человек? Если я не могу быть приветливым с неприятными мне людьми? Да, тогда все это для вас трудно. Но мы, кажется, собирались с вами пройти вверх по лестнице жизни? Тогда - всему этому предстоит научиться. Ведь какие они странные, эти люди. Пока их не полюбишь (а каждого есть за что полюбить), они вас не то, что не любят, часто просто не замечают! Поэтому, следуя советам Валерия Полякова...

Знакомясь с коллегами, сразу же изъявляйте готовность помочь всем, чем сможете, будьте внимательны к окружающим, оказывайте любезности, помогайте, обращайтесь за советом. Искренность расположения к людям, непритворный интерес - верное средство быстро завоевать симпатию и даже любовь окружающих. Оно окупается сторицей и имеет огромную притягательную силу.

Итак, что же делать, придя на новую работу? Правило первое: не гони лошадей. Хотя бы полгода потребуется для того, чтобы правильно сориентироваться, преждевременные поспешные решения могут привести к необратимым последствиям. Не торопитесь привлекать к себе чрезмерное внимание с самого начала, это может весьма насторожить ваших коллег. Начинайте спокойно, но не будьте слишком пассивны.

Изучите организационную структуру, познакомьтесь с основными подразделениями и главными людьми. Попробуйте разобраться, как и кем принимаются решения. Обратите внимание, кто с кем общается, кто с кем дружит. Главное ощутить, какой в коллективе климат.

Доброжелательный, сугубо деловой, игривый или жесткий. Короче говоря, поначалу не мешает поиграть в сыщика. Только не забывайте о такте и чувстве меры. Следует четко знать цели и задачи своего отдела и вашего начальника, старайтесь все делать с учетом этих целей. Даже если пока вы не можете их принять для себя полностью.

В России очень важна позиционная определенность человека: он - ученик, он воспринимающий - в этой позиции ему все понятно. Также он относится и к "изучению" новой должности или нового места работы. И ему, действительно, гораздо легче.

mirznanii.com

Презентация 100 дней в новой должности. Первые шаги в новой должности

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой – избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия?

Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест". Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов. Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы. Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

1. Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

2. Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

3. Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

4. Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом – сейчас они для вас опасны.

5. Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему. Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации – не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возн

65km.ru

В или НА - Говорим и пишем правильно


Blurb
перед тем как задать вопрос, прочтите, пожалуйста, FAQ. уважайте чужое время.
Декабрь 2018
 1
2345678
9101112131415
16171819202122
23242526272829
3031



В или НА 1 май, 2007 @ 11:55
Подскажите, пожалуйста, как правильно написать:
В новой должности
или
На новой должности
???

Спасибо

From:stepuk
Date:Май, 1, 2007 07:53 (UTC)

Не знаю правил

(Link)
В новой должности (вступить в должность)
На новом посту (заступить на пост, принять пост) Интуитивно более правильно.
На новой должности.Контекстуально.
100% правильный предлог "на"
принят на должность и через неделю вступит на должность?
ну это же совершенно другой контекст. "на" - предлог для словосочетания в посте. а в данном примере, разумеется, "в"!
From:alwig
Date:Май, 1, 2007 20:13 (UTC)
(Link)

pishu-pravilno.livejournal.com

Первые шаги в новой должности

Советы руководителю

После назначения руководителя на новую должность у него всегда возникают вопросы: "С чего начать?", "Как правильно взяться за дело?".

Практика показывает, что руководитель-новичок часто в первые недели своей работы уходит в "глухую оборону", выжидая, наблюдая, оценивая. При этом, как правило, такое поведение находит полное понимание у окружающих, которые, видимо, считают адаптацию вполне закономерной. Когда же акклиматизация завершается и новый руководитель действительно берется за работу, то ее эффективность нередко оказывается ниже той, что он демонстрировал в прежней должности. Хотя, казалось бы, он должен был сохранить ее на новом посту.

Что же заставляет руководителя занимать оборонительную позицию?

Основной причиной можно считать противоречивость ожиданий, которые окружают нового руководителя. Руководство ожидает, что он вдохнет новую жизнь в свое подразделение и изменит манеру работы своих подчиненных. Его подчиненные более или менее явно дают ему понять, что не стоит начинать с коренных реформ, а лучше втянуться в работу, "врасти в здешнюю почву". Новый руководитель медлит еще и потому, что его подразделение связано с другими и резкие сдвиги в формах и методах работы могут нарушить их функционирование. Таким образом, перед новым руководителем возникает проблема. С одной стороны, скорее проявить себя и завоевать авторитет, а с другой – избежать ошибок.

Что же делать в этой ситуации?

Многим, получившим повышение, удается доказать свою способность эффективно руководить более важными подразделениями. По-видимому, им удается интуитивно, действуя методом проб и ошибок, нащупать стратегию адаптации к новым обязанностям.

Что это за стратегия?

Нельзя ли ее сделать общим достоянием?

Исследования американских специалистов в области управления показали, что стратегию вхождения в новую должность вполне можно формализовать. Свою стратегию они рассматривают как "стратегию прорыва". Прорыв вместо внедрения в новую должность.

Суть стратегии прорыва состоит в том, что процесс адаптации к руководящей должности разделяется на три стадии.

1. Внимать и настраиваться. Активно и как можно быстрее уяснить цели и общие задачи подразделения. Для этого необходимо тщательно изучить положение о подразделении. Постараться сразу же уяснить, что ожидает от вас вышестоящее руководство и исходя из каких критериев оно намеревается оценивать ваши достижения.

Безотлагательно разобраться, чем занимается каждый из ваших подчиненных и на что он способен.

Выявить "узкие места" в деятельности подразделения, устранение которых обеспечит наибольшее повышение производительности труда и качества работы коллектива.

С помощью бывшего руководителя и подчиненных тщательно рассмотреть, что делалось или что предполагалось сделать для устранения обнаруженных "узких мест". Постарайтесь активно привлечь своих подчиненных к непосредственному обсуждению предложений. Наладить отношения с новыми подчиненными, которые всегда ждут ваших первых шагов. Здесь не стоит пытаться строить свой авторитет, с самого начала изображая из себя всесведующего. Лучше вначале предложить подчиненным изложить свои соображения о путях улучшения работы подразделения. Потом постоянно держать их в курсе решаемых задач. Поощряя подчиненных, высказывать предложения о способах решения этих задач, вы сумеете постепенно наладить нормальные деловые отношения.

2. Определить ближайшие цели. Наметить проекты ликвидации "узких мест". Здесь нельзя рассчитывать только на свой интеллект. И вот почему. За проектами реформ должно стоять прежде всего хорошее знание действительности данного подразделения, а такое знание за несколько недель приобрести невозможно. Для решения этой задачи необходимо зарядиться идеями от других: вышестоящего начальства, подчиненных и коллег.

Вовлекая в работу подчиненных, рассмотреть проекты, реализация которых повысит эффективность работы подразделения и, что еще важнее, обогатит всех ценным опытом совместной работы. Чтобы не распылять силы, отобрать из предложенных проектов не более одного-двух, предоставив остальным идти своим ходом. Конечно, провести отбор нелегко, тем более что опыта работы на новом месте у вас нет.

Поэтому лучше всего отобрать проекты, исходя из следующих критериев.

1. Важность и своевременность. Проект должен быть нацелен на решение задач, которые жизненно важны для данного подразделения и уже давно ожидают своего решения. В противном случае ваши предложения будут расценены как уклонение от истинно важных проблем, и поддержки вы не получите.

2. Измеримость. Если результаты реализации проекта не будут очевидными и измеримыми, то исполнители не смогут оценить, удалось ли им чего-нибудь добиться под вашим руководством и стоило ли им так стараться.

3. Краткосрочность. Реализация отобранных вами проектов должна принести ощутимые результаты не позже чем через 4-6 недель, иначе энтузиазм ваших подчиненных начнет угасать, а значит, и работать они станут менее усердно. Это вообще ставит реализацию проекта под угрозу.

4. Автономность. Браться на первых порах надо только за те проекты, которые могут быть реализованы в рамках ваших полномочий и при имеющихся ресурсах. Все проекты, для выполнения которых необходимо дополнительное согласование наверху или выделение дополнительных ресурсов, отложите на потом – сейчас они для вас опасны.

5. Убедительность. Реализация отобранных проектов должна подтверждать ваше умение эффективно использовать новые методы, ранее не применявшиеся в данном подразделении, или умение значительно повысить производительность труда в подразделении. Вместе с тем слишком высоко поднимать "планку" тоже не стоит. Вы должны обязательно взять ее с первой попытки. А личные рекорды пока ни к чему. Иными словами, беритесь на первых порах за задачу частную, но вытекающую из генеральной проблемы, решить которую необходимо вашему новому подразделению.

3. Организовать и выполнить работу. Для достижения намеченных целей необходимо тщательно спланировать работу по выполнению проекта. Это также поможет на ходу усвоить подчиненным стиль нового руководителя и подготовиться для решения более сложных задач в будущем.

Помните, что для вас в равной степени должно быть важно достичь намеченных целей и приучить новых подчиненных трудиться в рамках более жестких и дисциплинирующих методов управления. Именно привычка достижения поставленных целей создает прочный фундамент для вашей успешной совместной деятельности, когда вам придется столкнуться с более сложными задачами.

Вырабатывая привычку достижения "поставленных целей", на первых порах целесообразно придерживаться следующих рекомендаций:

1) перед каждым сотрудником поставить ясные, предельно конкретные цели;

2) утвердить каждому сотруднику рабочий план, в котором четко указать, что и когда он обязан сделать;

3) постоянно контролировать реализацию проекта с помощью кратких еженедельных письменных отчетов каждого исполнителя или на еженедельных рабочих совещаниях.

"Доверяй, но проверяй!" Соблюдение этого принципа особенно важно на начальный период.

Во-первых, еженедельная отчетность дает возможность оперативно проверять, правильно ли вы разработали план действий и не нужно ли его немедленно скорректировать.

Во-вторых, она покажет вашим подчиненным, что вы целеустремленный руководитель, а не флюгер, ежедневно меняющий направление.

Вы пока еще слишком мало знакомы с подчиненными, и некоторый формализм вам не повредит. Конечно, работникам, привыкшим к неформальным отношениям с прежним руководителем, такой подход может поначалу не понравиться.

Проявляйте себя, будьте требовательным руководителем, способным последовательно добиваться поставленной цели, даже если это не вызывает восторга у подчиненных. Недовольство уменьшится, как только ваш подход начнет приносить успехи.

Описанная стратегия способна принести успех практически в любой ситуации. Но это не означает, что руководителя, избравшего ее, не ждут трудности. Нередко руководство более высокого уровня неспособно поставить перед ним важные цели, коллеги из других подразделений не очень-то склонны к сотрудничеству, а подчиненные стараются подать такие предложения, которые принесут выгоду лично автору, но совсем не обязательно подразделению в целом.

Главное в такой ситуации – не опускать руки и помнить, что именно вы должны прилагать наибольшие усилия. Вы пришли руководить новым подразделением не на день и не на неделю, запаситесь терпением и не отчаиваетесь, если в первые недели ваши призывы останутся гласом в пустыне. Это дело обычное. Помните одно: первые успехи резко изменят ситуацию в вашу пользу.

Реализация стратегии прорыва поможет вам успешно начать свою деятельность в той области, где вы еще малокомпетентны, и позволит достаточно быстро стать настоящим специалистом в ключевых вопросах вашего подразделения. Наконец, предложенный путь позволит новому руководителю более гладко и бесконфликтно провести даже весьма существенную реформу методов работы своего подразделения.


www.hrm100.ru