Содержание

Образец приказа о реорганизации структурного подразделения

Рассматривая приказ о реорганизации структурного подразделения как внутренний документ компании, разберём и изменения, вносимые в иные документы фирмы, которые требуется сделать, как-либо меняя работу обособленной части предприятия.

 

 

Издание приказа о реорганизации структурного подразделения

 

Прежде всего, сам приказ носит устанавливающий характер, вне зависимости от того, указывается в нём причина реорганизации отдела или иного подразделения компании или нет.

 

С назначенной даты изменения должны произойти. Но сама подготовка такого приказа и соответствующей реорганизации может занять некоторое время и потребовать проведения отдельных процедур. О них поговорим ниже.

 

 

Изменение трудовых договоров

 

Реорганизация отдела может потребовать изменений в работе некоторых сотрудников структурного подразделения. А изменения условий труда возможно лишь при наличии соглашения сторон.

 

Следовательно, чтобы реорганизация была проведена, как планировалось, и сотрудники отдела начали на законных основаниях выполнять какие-то новые обязанности, в реорганизованном отделе требуется провести переговоры и убедить работников в необходимости перемен в работе.

 

 

Изменение иных документов

 

Реорганизация отдела вполне может повлечь и смену названия, а название структурного подразделения фигурирует в определённых бумагах, в том числе, и в документации строгой отчётности.

 

Поэтому, во избежание недоразумений и споров, нужно заблаговременно позаботиться о том, чтобы ответственные работники своевременно сделали требуемые поправки в документации.

 

 

Извещение заинтересованных лиц

 

Клиенты компании и партнёры, работающие через реорганизуемое подразделение с фирмой, должны быть поставлены в известность о произошедших изменениях, если такие изменения затрагивают их интересы.

 

Наиболее частый случай – в результате реорганизации меняется режим работы и график приёма посетителей специалистами. О донесении необходимой информации также требуется позаботиться заранее.

 

В заключение отметим, что причины реорганизации структурного подразделения или всего предприятия могут быть абсолютно любыми. В плане трудовых отношений, такие изменения не должны отрицательно повлиять на судьбу работников.

 

Все изменения в трудовых договорах должны быть составлены письменно, компенсации при вынужденном сокращении штата выплачены, а социальные льготы и гарантии сохранены независимо от того, как и из-за чего была реорганизована часть предприятия.

 

Ниже расположен типовой бланк и образец приказа о реорганизации структурного подразделения, вариант которого можно скачать бесплатно.

Образец приказа об изменении оклада

Увеличение оклада сотруднику на предприятии возможно только по инициативе работодателя. Принять такое решение он может или самостоятельно (изучив план проделанных работ сотрудником), или по рекомендации аттестационной комиссии. Для повышения оклада сотруднику предприятия основанием могут служить:

- служебная записка директора предприятия или его структурного подразделения, к которому относится сотрудник;
- увеличение цен в регионе или в стране: в данном случае необходимо все оклады сотрудников переиндексировать;
- поручение дополнительных обязанностей сотруднику (совмещение должностей).

Скачать образец приказа об изменении оклада 24.5 кб

Что касаемо сокращения оклада персонала, то тут в расчет не берется желание начальства. Сократить оклад можно только по причинам, указанным в статье 74 Трудового кодекса, а именно — в связи с изменениями в организации предприятия или технологических условий труда. Примерами таких изменений служат модернизация производства, структурная реорганизация или совершенствование рабочих мест по рекомендациям аттестационной комиссии. Правомерное уменьшение оклада возможно только тогда, когда положение сотрудника не ухудшается по сравнению с положением остального рабочего коллектива.

После оформления служебной записки на ее основании издается приказ о внесении изменений в штатное расписание. В тексте данного приказа указывается, в какую сторону меняется оклад сотрудника.

Также необходимо заключить между сотрудником и работодателем дополнительное соглашение об изменении обязательного условия трудового договора. Оклад сотрудника согласно статье 57 Трудового кодекса как раз является тем самым обязательным условием. Об изменении обязательного условия в договоре согласно статье 74 Трудового кодекса необходимо уведомить сотрудника за два месяца.

Сотруднику предприятия вручается уведомление, которое он должен заверить своей подписью. Если сотрудник не соглашается с новыми условиями, прописанными в дополнительном соглашении к трудовому договору, то руководитель фирмы обязан предложить ему в письменной форме другую работу. Для этого составляется список вакансий, которые более подходят сотруднику, с указанием напротив размера оклада.

Если же сотрудник подписывает соглашение об изменении оклада, то руководителю необходимо подготовить приказ об изменении оклада. У такого приказа нет унифицированной формы. В распорядительной части приказа необходимо указать ФИО и должность сотрудника, которому будут изменять оклад, с какого числа и в каком размере. Также указывается ФИО бухгалтера, в чьи обязанности будет входить расчет и своевременные выплаты зарплаты сотруднику, а также ФИО кадровика, который должен ознакомить сотрудника с приказом.

Визированием приказа завершается процесс изменения оклада. Копия приказа передается в бухгалтерию для расчета зарплаты сотруднику. На каждого сотрудника оформляется отдельно приказ.

Скачать образец приказа об изменении оклада 24.5 кб


Читайте также:

Tweet

Приказ о перемещении работника, образец

Перемещение работника

Обновление: 17 мая 2017 г.

Руководитель предприятия вправе делать кадровые перестановки самостоятельно под свою ответственность, если они улучшают эффективность работы организации. Для перемещения работника всегда есть экономические или производственные причины.

Что называется перемещением?

Перемещение – это изменение места работы у одного работодателя без изменения должности, трудовой функции и условий, предусмотренных трудовым договором. Например, кассир, работающий в одном операционном офисе банка, перемещается в операционный офис того же банка в том же городе. При перемещении кассира не изменяются его должность, трудовые обязанности и условия, предусмотренные трудовым договором.

Чем перемещение отличается от перевода?

Очень часто перемещение работника путают с переводом. Это не случайно, так как и перемещению, и переводу посвящена ст. 72.1 ТК РФ. В чем же основные отличия перемещения от перевода?

При перемещении:

  • работник остается работать у своего работодателя;
  • трудовая функция у работника остается прежней;
  • условия труда не изменяются;
  • работник остается работать в своем населенном пункте;
  • не требуется согласие работника;
  • нет необходимости оформлять запись в трудовой книжке;
  • дополнительное соглашение к трудовому договору в этом случае составлять не надо.

Как правильно оформить перемещение

Перемещение оформляется приказом о перемещении работника, образец которого вы найдете в этой статье. Больше никаких документов оформлять не надо. Поэтому работодателю оформлять перемещение намного удобнее и проще.

Скачать образец приказа о перемещении работника

Но и тут есть подводные камни. Для того, чтобы перемещение работника не было расценено как перевод, необходимо основательно изучить трудовой договор. Если в трудовом договоре указано структурное подразделение, куда принимается работник, то при изменении структурного подразделения необходимо оформлять перевод работника. О переводе необходимо предварительно уведомить работника и получить его согласие. Так что ни о какой оперативности в этом случае речь не идет. Если в трудовом договоре не указано структурное подразделение и трудовая функция работника не меняется, это будет считаться перемещением работника на другое рабочее место.

Например, менеджера отдела продаж в связи с проведением организационно-штатных мероприятий решено перевести в администрацию. При этом трудовые функции не изменяются. Если в качестве места работы в трудовом договоре указан отдел продаж, то работника надо переводить с его согласия, а если таких подробностей договор не содержит, можно оформить перемещение без согласия работника.

Похожая ситуация складывается с местом осуществления трудовой функции работника. Если предприятие имеет разветвленную сеть подразделений, находящихся по разным адресам в пределах одного города, в трудовом договоре в качестве места работы лучше указать наименование населенного пункта. Тогда изменение подразделения, в котором трудится работник, в пределах города будет считаться перемещением сотрудника. Например, кассира из одного магазина перемещают в другой, находящийся в другом районе города. Если в договоре указан конкретный адрес магазина, где работает кассир, то необходимо оформлять перевод работника, если указан только город, можно оформлять перемещение.

Если работник отказывается от перемещения

Перемещение всегда носит оперативный и тактический характер. Отказ от перемещения является дисциплинарным проступком и может повлечь ответственность работника. Однако закон часто нарушают работодатели, оформляя как перемещение перевод. В этом случае у работника меняются условия труда и трудовая функция. Необходимо помнить, что перевод можно осуществить лишь с согласия работника, а для перемещения такое согласие не требуется. Однако необходимо помнить, что в ТК РФ содержится прямой запрет на перемещение работника, если такая работа противопоказана ему по состоянию здоровья.

Перемещение работника: оформляем правильно

В некоторых ситуациях достаточно сложно отличить перемещение работника от перевода. В этой статье мы рассмотрели наиболее часто встречающиеся случаи перемещения работников, проанализировали практику применения законодательства о труде и ошибки, совершаемые кадровиками.

Перемещение представляет собой процесс перераспределения рабочей силы на уровне организации, необходимый для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации. Перемещение может носить как временный, так и постоянный характер.

Обоснование перемещения

Перемещение должно быть обосновано производственными, организационными или экономическими причинами (часть четвертая ст. 31 Трудового кодекса РБ (далее – ТК)). Например, в организации созданы новые рабочие места или же деятельность структурного подразделения приостановлена и объявлен простой.

Образцы приказа о перемещении в связи с созданием новых рабочих мест и приказа о перемещении в связи с простоем смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 24, 25 журнала.

Отличие перемещения от перевода

Признаки, отличающие перемещение от перевода, можно выделить из определения понятий, данных в ТК.

Ст. 31 ТК

Ст. 30 ТК

Перемещением признается поручение нанимателем работнику прежней работы на новом рабочем месте как в том же, так и другом структурном подразделении, за исключением обособленного, на другом механизме или агрегате, но в пределах специальности, квалификации или должности с сохранением условий труда, обусловленных трудовым договором

Переводом признается поручение нанимателем работнику работы по другой профессии, специальности, квалификации, должности (за исключением изменения наименования профессии, должности) по сравнению с обусловленными в трудовом договоре, а также поручение работы у другого нанимателя либо в другой местности (за исключением служебной командировки)

Справочно: рабочее место – это место постоянного или временного пребывания работника в процессе трудовой деятельности, на котором работник выполняет свои трудовые обязанности, т. е. это выделенный нанимателем работнику для работы определенный участок производственной площади, оснащенный соответствующим оборудованием, инструментами и т.д.;

место работы – это расположенная в определенной местности (населенном пункте) организация (конкретный наниматель), с которым у работника заключен трудовой договор (контракт).

Запрет на перемещение

Перемещение работника недопустимо, в т.ч. и с согласия работника, если это противопоказано ему по состоянию здоровья в соответствии с медицинским заключением или требованием законодательства (запрет применения труда отдельных категорий работников, например женщин и несовершеннолетних, – ст. 262 и 274 ТК). Это определено в п. 16 постановления Пленума Верховного Суда РБот 29.03.2001 № 2 «О некоторых вопросах применения судами законодательства о труде».

Документы, оформляемые при перемещении

Перемещение оформляют приказом (распоряжением) нанимателя. Приказ о перемещении относится к группе приказов по личному составу. Регистрационный индекс приказа необходимо дополнить литерой «к». Срок хранения приказа – 75 лет.

ЭТО ВАЖНО! Если в приказе о перемещении работника не указана продолжительность перемещения, то оно будет признаваться постоянным.

Основанием для издания приказа о перемещении может стать докладная записка. Например, начальник участка (отдела) пишет на имя руководителя организации докладную записку, в которой указывает на необходимость перемещения конкретного работника или работников.

Образец докладной записки смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 27 журнала.

В ст. 31 ТК не говорится об обязанности нанимателя уведомлять работника о перемещении. Это связано с тем, что при перемещении не требуется согласия работника.

Перемещение должно быть обосновано производственными, организационными или экономическими причинами. Поэтому с учетом конкретных обстоятельств изменение условий труда работника при перемещении может быть признано незаконным, если будет установлено, что такие причины отсутствуют, а перемещение произведено с целью перевести «неугодного» работника на другое рабочее место, например, с худшими условиями труда и др.

В приказе о перемещении надо указать причину, по которой перемещается работник, его новое рабочее место (механизм, агрегат), а также срок перемещения, если оно будет временным.

ЭТО ВАЖНО! При перемещении новый трудовой договор не заключают. Запись о перемещении в трудовую книжку не вносят.

В трудовую книжку вносятся следующие сведения: о приеме на работу, переводе на другую постоянную работу, заключении контракта, увольнении (п. 11 Инструкции о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденной постановлением Минтруда РБ от 09.03.1998 № 30 (далее – Инструкция № 30)). Внесение записи о перемещении Инструкцией № 30 не предусмотрено.

Перемещение и штатное расписание

При временном перемещении работника (например, при замещении временно отсутствующего работника) изменения в штатное расписание вносить не нужно. Если же изменилась структура организации, например расформирован отдел, один отдел преобразован в 2 самостоятельных отдела, то в штатном расписании необходимо отразить соответствующие изменения – удалить из штатного расписания наименование структурного подразделения, а также включить наименование нового структурного подразделения.

Ситуация

В организации в связи с изменением структуры переименовываются отделы, однако трудовые функции работников этих отделов не изменяются, их рабочие места и должности также остаются прежними.

Можно ли такие действия нанимателя считать перемещением? Производится ли запись в трудовых книжках работников отдела? Вносятся ли изменения в контракты работников?

В данной ситуации следует исходить из определения перемещения, приведенного в ст. 31 ТК.

При перемещении изменяется рабочее место, которое может быть как в том же, так и в другом структурном подразделении (за исключением обособленного), механизм или агрегат при сохранении условий труда, обусловленных трудовым договором. Трудовая функция работника (работа по одной или нескольким профессиям, специальностям, должностям с указанием квалификации в соответствии со штатным расписанием нанимателя, функциональными обязанностями, должностной инструкцией) остается прежней.

В рассматриваемой ситуации ни рабочее место, ни механизм, ни агрегат не меняются, кроме того, не изменяются система и размеры оплаты труда, гарантии, режим работы, разряд, наименование профессий, должностей и другие существенные условия труда, предусмотренные ст. 32 ТК.

В данном случае нанимателю следует издать приказ по основной деятельности об изменении структуры организации и на основании изданного приказа внести изменения в штатное расписание организации, а в трудовые книжки работников – записи о переименовании отдела в связи с внесением изменений в штатное расписание и структуру организации (п. 40 Инструкции № 30).

Кроме того, в соответствии с требованиями ст. 19 ТК в трудовом договоре с работником в качестве обязательных условий наниматель должен указать место работы, в т.ч. структурное подразделение, в которое работник принят на работу. Следовательно, при изменении названия отдела в контракт также необходимо внести изменения, указав новое наименование структурного подразделения.

На основании вышесказанного можно сделать вывод, что изменение наименования отдела не является перемещением.

Перемещение в связис реорганизацией структурного подразделения

При реорганизации структурных подразделений работники могут быть перемещены из одного структурного подразделения в другое или переведены на другую должность, у них могут быть изменены существенные условия труда, а также они могут быть уволены по п. 1 ст. 42 ТК.

При перемещении работника из одного структурного подразделения (кроме обособленного) в другое в связи с реорганизацией не должны изменяться:

– содержание трудовой функции работника;

– существенные условия труда.

При реорганизации, не связанной с изменением наименования подразделения, осуществить перемещение возможно, но в отношении не всех работников.

Образец приказа о перемещении в связи с реорганизацией структурного подразделения смотрите в рубрике «Полезная документация» на с. 26 журнала.

ЭТО ВАЖНО! Если работа в другом структурном подразделении будет связана с изменением трудовой функции работника или других условий трудового договора, то к таким отношениям должны применяться правила не о перемещении, а о переводе.

Охрана труда и перемещение

По общему правилу при приеме на работу работника наниматель обязан провести вводный инструктаж по охране труда (ст. 54 ТК). Работодатель обязан не допускать к работе (отстранять от работы) в соответствующий день (смену) работающего, не прошедшего инструктаж, проверку знаний по охране труда, не использующего требуемые средства индивидуальной защиты, обеспечивающие безопасность труда, не прошедшего медицинский осмотр в случаях и порядке, предусмотренных законодательством (ст. 13 Закона РБ от 23.06.2008 № 356-З «Об охране труда»).

Порядок проведения инструктажа и проверки знаний работающих по вопросам охраны труда подробно изложен в Инструкции о порядке обучения, стажировки, инструктажа и проверки знаний работающих по вопросам охраны труда, утвержденной постановлением Минтруда и соцзащиты РБ от 28.11.2008 № 175 (далее – Инструкция № 175). После прохождения вводного инструктажа работник должен пройти первичный инструктаж по охране труда на рабочем месте. Данный вид инструктажа проводится индивидуально с практическим показом безопасных приемов и методов труда (ст. 51 Инструкции № 175). Таким образом, когда работник приступает к работе при перемещении, наниматель обязан провести с данным работником первичный инструктаж по охране труда на новом рабочем месте. При перемещении в связи со сменой механизма или агрегата работник должен пройти внеплановый инструктаж по охране труда.

ЭТО ВАЖНО! Обращаем внимание, что службой охраны труда с участием профсоюза может быть составлен перечень профессий и должностей работников, освобождаемых от первичного инструктажа на рабочем месте. Данный перечень должен быть утвержден руководителем организации.

Может ли перемещение повлечь ухудшение условий труда работника?

Так как при перемещении происходит смена рабочего места, то специалисты по кадрам могут столкнуться со следующей ситуацией: работник перемещается на рабочее место, которое будет признаваться рабочим местом с особыми условиями труда.

Пример

Рабочее место работника не входит в перечень рабочих мест с особыми условиями труда. На основании приказа нанимателя ему поручена аналогичная работа в другом структурном подразделении, где по результатам аттестации подтверждены вредные условия труда. Работник с перемещением не согласился. Наниматель, ссылаясь на норму ст. 31 ТК, указал, что согласие работника на перемещение не требуется. После того как наниматель отказался отменить перемещение, работник обратился с заявлением в комиссию по трудовым спорам (далее – КТС).

Рассмотрев трудовой спор, КТС пришла к следующему выводу: нанимателем допущено нарушение трудового законодательства в части применения нормы ст. 31 ТК.

В своем решении КТС указала, что при перемещении должны быть сохранены условия труда, обусловленные трудовым договором. Несмотря на то что трудовая функция работника остается прежней, условия труда, обусловленные трудовым договором, изменяются, поэтому применению подлежит порядок, предусмотренный ст. 32 «Изменение существенных условий труда» ТК.

В связи с обоснованными производственными, организационными или экономическими причинами наниматель имеет право в порядке, предусмотренном ст. 32 ТК, изменить существенные условия труда работника при продолжении им работы по той же специальности, квалификации или должности, определенным в трудовом договоре.

Об изменении существенных условий труда наниматель обязан предупредить работника письменно не позднее чем за 1 месяц.

При отказе работника от продолжения работы с изменившимися существенными условиями труда трудовой договор прекращается по п. 5 ст. 35 ТК.

Учитывая тот факт, что при перемещении работника наниматель нарушил нормы ст. 31 и 32 ТК, КТС приняла решение об отмене приказа нанимателя о перемещении работника.

Изменение заработной платы работника при перемещении

Если в результате перемещения уменьшается заработная плата работника по не зависящим от него причинам, ему производится доплата до прежнего среднего заработка в течение 2 месяцев со дня перемещения (часть вторая ст. 72 ТК). Если же заработок увеличится, то он выплачивается работнику с начала работы на новом рабочем месте (агрегате, механизме).

Отказ работника от перемещения

Отказ работника от перемещения, произведенного с соблюдением норм ст. 31 ТК, является нарушением трудовой дисциплины, а невыход на работу – прогулом. Как следствие работника можно уволить по п. 5 ст. 42 ТК.

В заключение…

Важно помнить, что при перемещении условия труда работника, обусловленные трудовым договором, должны оставаться неизменными, а в случае возникновения спора о правомерности перемещения работника наниматель должен доказать в суде следующие обстоятельства:

– в результате перемещения не последовало изменения ранее оговоренных сторонами условий трудового договора;

– трудовая функция в результате перемещения сохранилась в пределах специальности, квалификации или должности;

– отсутствуют противопоказания по состоянию здоровья для перемещения работника.

Виктория Ладыгина, юрист

Перемещение работника согласно Трудовому кодексу РФ

Перемещение работника часто путают с его переводом и наоборот. В статье мы рассмотрим, что представляет собой перемещение, как оно осуществляется и в чем его отличие от перевода.

Понятие перемещения по ТК РФ

Под понятием перемещения работника ТК РФ в ч. 3 ст. 72.1 объединяет несколько возможных действий:

  1. Смена рабочего места сотрудника. Определение его дано в ст. 209 ТК РФ — это место, где сотрудник должен находиться или куда должен прибыть в связи с выполняемой трудовой функцией и которое контролируется работодателем напрямую или косвенно.
  2. Перенос штатной единицы, на которой трудится работник, в другое структурное подразделение. Под таким подразделением понимаются как обособленные подразделения (филиалы, представительства), так и иные, составляющие организационную структуру предприятия в целом либо обособленного подразделения (отделы, участки, цеха). Такой перенос, чтобы признаваться перемещением, должен быть в пределах той же местности (в границах населенного пункта, где находится рабочее место).
  3. Поручение трудиться на другом агрегате/механизме.

Все указанные действия будут признаны перемещением работника только в том случае, если ни одно из условий трудового контракта в результате их осуществления не поменяется. Причем имеются в виду любые условия, а не только те, что обязательны для согласования в тексте контракта (ст. 57 ТК РФ).

В противном случае перечисленные движения сотрудника признаются изменением согласованных условий трудового контракта, а для их осуществления ТК РФ предусматривает более сложную процедуру, чем для перемещения работника (ст. 72).

Например, в трудовом договоре водителя указано, что он обязан работать на конкретном автомобиле (с указанием марки, модели и т. д.). Конкретизировать подобные условия по ТК РФ вовсе не обязательно. Но поручение выполнять работу на другом авто уже будет являться изменением условий трудового договора и потребует усложненного оформления.

Приказ о перемещении — как заполнять и где взять образец

Для осуществления перемещения работника работодателю достаточно издать распорядительный документ, например приказ. Запрашивать у сотрудника согласие не нужно. Стандартизированной формы приказа на перемещение нет, поэтому его следует издать в свободной форме.

Рекомендуем руководствоваться следующими правилами при составлении приказа:

  1. Обычно приказы оформляются на фирменных бланках (при их наличии на предприятии). Обязательными реквизитами приказов являются дата, порядковый номер и название.
  2. Приказ состоит из преамбулы и основной части. В преамбуле следует сослаться на документ, в связи с которым производится перемещение (при его наличии), а также указать на то, что условия трудового договора не меняются.
  3. Приказ должен быть подписан уполномоченным лицом: без доверенности — руководителем организации или другим сотрудником, если его возможность подписывать такие документы без нее предусмотрена уставом; либо любым лицом при наличии соответствующей доверенности.
  4. В приказе следует предусмотреть место для проставления сотрудником, в отношении которого издается приказ, отметки об ознакомлении.

С образцом приказа на перемещение можно ознакомиться на нашем сайте.

Приказ на перемещение работника обязательно нужно довести до сведения последнего под расписку. Если он отказывается ставить подпись об ознакомлении, то об этом следует сделать запись в самом приказе, засвидетельствовав факт отказа подписями нескольких свидетелей.

Отказ трудящегося выполнять приказ о перемещении может быть расценен как дисциплинарный проступок (определение ВС РФ от 18.06.2010 № 25-В10-3).

Отличие перемещения на другое рабочее место или в другой отдел от перевода

Обозначенные процедуры различаются по правовым последствиям и условиям их осуществления.

Термин «перевод» в ТК РФ используется по отношению к нескольким разным ситуациям (ч. 1 ст. 72.1):

  1. Изменение должностных обязанностей (трудовой функции).
  2. Смена подразделения, когда оно указано в трудовом договоре.
  3. Перевод на работу в другой населенный пункт (в связи с изменением места нахождения работодателя или его филиала).

Перечисленные ситуации объединены общим признаком — сменой условий трудового контракта. В этом и заключается коренное отличие перемещения от перевода.

Кроме того, перевод, в отличие от перемещения работника, по общему правилу требует письменного согласия сотрудника — одного лишь приказа работодателя недостаточно (хотя его тоже нужно будет издать). Причем воля сотрудника должна быть выражена путем подписания соответствующего допсоглашения к трудовому контракту. Недобровольный перевод допускается лишь временно и в исключительных случаях — например для устранения последствий чрезвычайных ситуаций (ст. 72.2 ТК РФ).

Горизонтальное перемещение в другой офис — какие правила предусматривает ТК РФ

Как видно из изложенного, такое действие, как смена структурного подразделения, может в одном случае квалифицироваться как перевод, а в другом — как перемещение работника.

У многих работодателей на территории одного населенного пункта существует не один, а несколько офисов (которые могут как иметь статус обособленных подразделений, так и не являться таковыми). И когда возникает необходимость в перемещении работника в другой офис, возможна такая ситуация: работник с перемещением не согласен и на работу по новому адресу выходить отказывается. Правомерность такого отказа зависит от конкретных обстоятельств:

  1. В трудовом договоре указано структурное подразделение. Это означает, что применяются правила перевода. А значит, сотрудник имеет полное право отказаться от выхода на работу в другой офис, и наказать его за это нельзя (определение Мособлсуда от 15.06.2010 по делу № 33-11570, определение Мосгорсуда от 16.04.2012 по делу № 33-9062).
  2. Трудовой контракт сведений о подразделении не содержит. В этом случае согласия работника на работу в другом офисе не нужно, а за невыполнение приказа о перемещении его можно привлечь к дисциплинарной ответственности в порядке ст. 193 ТК РФ.
Указывать ли в трудовом договоре структурное подразделение

Таким образом, необходимость в письменном согласии сотрудника зависит от того, указано ли структурное подразделение в трудовом контракте. Работодателю гораздо удобнее будет производить кадровые передвижения, если не включать в трудовые договоры сведения о конкретном подразделении, где должен трудиться работник. Достаточно в качестве места работы указывать населенный пункт.

Но напомним, что, согласно абз. 2 ч. 2 ст. 57 ТК РФ, при приеме на работу в обособленное подразделение (например, филиал или представительство), которое расположено в ином, нежели головная организация, населенном пункте, обязательно делать указание на подразделение и его адрес в тексте трудового контракта. Соответственно, таких работников перевести в офис по другому адресу можно только с их согласия.

И, если даже структурное подразделение не указано в договоре, нужно ответить на вопрос: не поменяется ли при перемещении в другой офис хотя бы одно из его условий? Например, возможна смена режима работы, должностных обязанностей. Если ответ на этот вопрос положительный — без получения согласия трудящегося и заключения с ним соглашения не обойтись.

Так, суд признал незаконным перемещение работника в другой офис, так как вследствие этого мероприятия у него появилась дополнительная обязанность (апелляционное определение ВС Республики Татарстан от 13.09.2012 по делу № 33-9332/2012).

Таким образом, при осуществлении любых кадровых передвижений работодателю следует внимательно изучить условия трудового договора. Ведь квалификация действий работодателя и их правомерность зависят от того, изменится ли хотя бы одно из таких условий.

Перемещение работника согласно Трудовому кодексу РФ


Перемещение работника часто путают с его переводом и наоборот. В статье мы рассмотрим, что представляет собой перемещение, как оно осуществляется и в чем его отличие от перевода.

Понятие перемещения по ТК РФ

Приказ о перемещении — как заполнять и где взять образец

Отличие перемещения на другое рабочее место или в другой отдел от перевода

Горизонтальное перемещение в другой офис — какие правила предусматривает ТК РФ

Указывать ли в трудовом договоре структурное подразделение

Понятие перемещения по ТК РФ

Под понятием перемещения работника ТК РФ в ч. 3 ст. 72.1 объединяет несколько возможных действий:

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Полный и бесплатный доступ к системе на 2 дня.

  1. Смена рабочего места сотрудника. Определение его дано в ст. 209 ТК РФ — это место, где сотрудник должен находиться или куда должен прибыть в связи с выполняемой трудовой функцией и которое контролируется работодателем напрямую или косвенно.
  2. Перенос штатной единицы, на которой трудится работник, в другое структурное подразделение. Под таким подразделением понимаются как обособленные подразделения (филиалы, представительства), так и иные, составляющие организационную структуру предприятия в целом либо обособленного подразделения (отделы, участки, цеха). Такой перенос, чтобы признаваться перемещением, должен быть в пределах той же местности (в границах населенного пункта, где находится рабочее место).
  3. Поручение трудиться на другом агрегате/механизме.

Все указанные действия будут признаны перемещением работника только в том случае, если ни одно из условий трудового контракта в результате их осуществления не поменяется. Причем имеются в виду любые условия, а не только те, что обязательны для согласования в тексте контракта (ст. 57 ТК РФ).

В противном случае перечисленные движения сотрудника признаются изменением согласованных условий трудового контракта, а для их осуществления ТК РФ предусматривает более сложную процедуру, чем для перемещения работника (ст. 72).

Например, в трудовом договоре водителя указано, что он обязан работать на конкретном автомобиле (с указанием марки, модели и т. д.). Конкретизировать подобные условия по ТК РФ вовсе не обязательно. Но поручение выполнять работу на другом авто уже будет являться изменением условий трудового договора и потребует усложненного оформления.

Приказ о перемещении — как заполнять и где взять образец

Для осуществления перемещения работника работодателю достаточно издать распорядительный документ, например приказ. Запрашивать у сотрудника согласие не нужно. Стандартизированной формы приказа на перемещение нет, поэтому его следует издать в свободной форме.

Скачать форму приказа

Рекомендуем руководствоваться следующими правилами при составлении приказа:

  1. Обычно приказы оформляются на фирменных бланках (при их наличии на предприятии). Обязательными реквизитами приказов являются дата, порядковый номер и название.
  2. Приказ состоит из преамбулы и основной части. В преамбуле следует сослаться на документ, в связи с которым производится перемещение (при его наличии), а также указать на то, что условия трудового договора не меняются.
  3. Приказ должен быть подписан уполномоченным лицом: без доверенности — руководителем организации или другим сотрудником, если его возможность подписывать такие документы без нее предусмотрена уставом; либо любым лицом при наличии соответствующей доверенности.
  4. В приказе следует предусмотреть место для проставления сотрудником, в отношении которого издается приказ, отметки об ознакомлении.

С образцом приказа на перемещение можно ознакомиться на нашем сайте.

Приказ на перемещение работника обязательно нужно довести до сведения последнего под расписку. Если он отказывается ставить подпись об ознакомлении, то об этом следует сделать запись в самом приказе, засвидетельствовав факт отказа подписями нескольких свидетелей.

Подпишитесь на рассылку

Отказ трудящегося выполнять приказ о перемещении может быть расценен как дисциплинарный проступок (определение ВС РФ от 18.06.2010 № 25-В10-3).

Отличие перемещения на другое рабочее место или в другой отдел от перевода

Обозначенные процедуры различаются по правовым последствиям и условиям их осуществления.

Термин «перевод» в ТК РФ используется по отношению к нескольким разным ситуациям (ч. 1 ст. 72.1):

  1. Изменение должностных обязанностей (трудовой функции).
  2. Смена подразделения, когда оно указано в трудовом договоре.
  3. Перевод на работу в другой населенный пункт (в связи с изменением места нахождения работодателя или его филиала).

Перечисленные ситуации объединены общим признаком — сменой условий трудового контракта. В этом и заключается коренное отличие перемещения от перевода.

Кроме того, перевод, в отличие от перемещения работника, по общему правилу требует письменного согласия сотрудника — одного лишь приказа работодателя недостаточно (хотя его тоже нужно будет издать). Причем воля сотрудника должна быть выражена путем подписания соответствующего допсоглашения к трудовому контракту. Недобровольный перевод допускается лишь временно и в исключительных случаях — например для устранения последствий чрезвычайных ситуаций (ст. 72.2 ТК РФ).

Горизонтальное перемещение в другой офис — какие правила предусматривает ТК РФ

Как видно из изложенного, такое действие, как смена структурного подразделения, может в одном случае квалифицироваться как перевод, а в другом — как перемещение работника.

У многих работодателей на территории одного населенного пункта существует не один, а несколько офисов (которые могут как иметь статус обособленных подразделений, так и не являться таковыми). И когда возникает необходимость в перемещении работника в другой офис, возможна такая ситуация: работник с перемещением не согласен и на работу по новому адресу выходить отказывается. Правомерность такого отказа зависит от конкретных обстоятельств:

  1. В трудовом договоре указано структурное подразделение. Это означает, что применяются правила перевода. А значит, сотрудник имеет полное право отказаться от выхода на работу в другой офис, и наказать его за это нельзя (определение Мособлсуда от 15.06.2010 по делу № 33-11570, определение Мосгорсуда от 16.04.2012 по делу № 33-9062).
  2. Трудовой контракт сведений о подразделении не содержит. В этом случае согласия работника на работу в другом офисе не нужно, а за невыполнение приказа о перемещении его можно привлечь к дисциплинарной ответственности в порядке ст. 193 ТК РФ.

Указывать ли в трудовом договоре структурное подразделение

Таким образом, необходимость в письменном согласии сотрудника зависит от того, указано ли структурное подразделение в трудовом контракте. Работодателю гораздо удобнее будет производить кадровые передвижения, если не включать в трудовые договоры сведения о конкретном подразделении, где должен трудиться работник. Достаточно в качестве места работы указывать населенный пункт.

Но напомним, что, согласно абз. 2 ч. 2 ст. 57 ТК РФ, при приеме на работу в обособленное подразделение (например, филиал или представительство), которое расположено в ином, нежели головная организация, населенном пункте, обязательно делать указание на подразделение и его адрес в тексте трудового контракта. Соответственно, таких работников перевести в офис по другому адресу можно только с их согласия.

И, если даже структурное подразделение не указано в договоре, нужно ответить на вопрос: не поменяется ли при перемещении в другой офис хотя бы одно из его условий? Например, возможна смена режима работы, должностных обязанностей. Если ответ на этот вопрос положительный — без получения согласия трудящегося и заключения с ним соглашения не обойтись.

Так, суд признал незаконным перемещение работника в другой офис, так как вследствие этого мероприятия у него появилась дополнительная обязанность (апелляционное определение ВС Республики Татарстан от 13.09.2012 по делу № 33-9332/2012).

***

Таким образом, при осуществлении любых кадровых передвижений работодателю следует внимательно изучить условия трудового договора. Ведь квалификация действий работодателя и их правомерность зависят от того, изменится ли хотя бы одно из таких условий.

Порядок оформления перемещения работника на другое рабочее место

Движение работника внутри предприятия выражается в переводах с одной занимаемой должности на иную и перемещениях между рабочими местами. В ряде ситуаций согласие трудящегося обязательно, в других — не требуется. Но в любом случае необходимо тщательное оформление документов, от которых зависит соблюдение прав и интересов сторон.

Отличия процедуры перемещения работника от перевода на иную должность

Перевод специалиста предполагает смену выполняемых им трудовых функций при продолжении (без перерыва) трудовой деятельности в том же месте занятости (без смены работодателя). Процедура, производимая по соглашению участников трудового процесса или по инициативе руководства предприятия, может носить временный или постоянный характер. Временность перевода связана с периодом отсутствия какого-либо специалиста в компании или с состоянием здоровья самого трудящегося.

Перевод на иную работу возможен при наличии письменного согласия занятого, кроме некоторых оговоренных законодательно случаев (ст. 72 ТК РФ). Перевод гражданина для работы у иного работодателя допускается по письменной просьбе сотрудника (письменному согласию) с прекращением действия трудового контракта по старому месту занятости (ст. 77 ТК РФ).

Перемещение сотрудника – это его движение внутри организации, не сопровождаемое сменой трудовых функций. Процесс всегда осуществляется в одной и той же местности, при этом не подвергаются изменениям существенные условия трудового соглашения.

Ситуация относится к внутренним вопросам, разрешаемым руководством предприятия и не требующим согласия сотрудника (ст.72. 73, 74 ТК РФ). Работодатель заблаговременно должен предупредить специалиста о предстоящих изменениях. Отказаться от исполнения трудовых обязанностей в измененных условиях (на новом месте, в ином структурном подразделении) тот не имеет права.

Перемещение, в отличие от постоянного перевода трудящегося, не предусматривает оформление в трудовой книжке. При переводе к действующему договору с сотрудником составляется дополнительное соглашение, которым определяются существенные условия деятельности.

Процедура перевода может потребовать наличия у работника специальных умений (навыков), при передвижении сотрудника подобные требования отсутствуют.

Важно! Любое передвижение должно быть обосновано производственными причинами. Без таковых перемещение в ряде ситуаций может признаваться незаконным, особенно если присутствуют личные мотивы руководства организации.

Виды перемещения работника

Процедура предусматривает несколько вариантов перемещения:

  1. На иное рабочее место. Сотрудник продолжает исполнять свои трудовые обязанности без изменений, но в другом кабинете или в другом здании организации.
  2. В другое подразделение компании. Подобные структурные подразделения (управление, филиал, сектор) не всегда могут располагаться по единому адресу, но всегда должны находиться в пределах одного населенного пункта (город, поселок, деревня). В таких случаях процедура будет считаться именно перемещением работника.
  3. Для выполнения работы на другом оборудовании (агрегате, механизме). К примеру, водитель продолжает исполнять прежние функции по перевозке (грузов, пассажиров) на вновь закрепленном за ним новом автотранспортном средстве. В данном варианте изменение орудия труда не должно противоречить обязанностям сотрудника, определенным трудовым соглашением или должностной инструкцией.

Важно! Трудовой контракт может содержать указание рабочего места (подразделения) для работы сотрудника. Если изменяются указанные условия, то процедура признается переводом, а не перестановкой.

Условия для передвижения

Руководство компании может производить перестановку (перемещение) сотрудников в ходе рабочего процесса без изменения должностных обязанностей, условий труда, района занятости по причинам, зависящим от производственных интересов предприятия и осуществляемым без учета интересов специалистов.

Причинами процедуры могут быть:

  • производственная необходимость, следствием которой выступают коррективы в расписании штатного состава компании;
  • сокращение или расширение производственной деятельности предприятия;
  • ситуации профессионального, карьерного роста персонала.

Передвигаемый работник должен исполнять в таких ситуациях распоряжения работодателя или его представителей, выполняющих на предприятии административные функции.

Важно! Работник не может быть переставлен на иное место работы, которое противопоказано ему по причинам, связанным с состоянием здоровья. Но если работодатель не получил уведомление о наличии противопоказаний, а сам сотрудник скрыл подобную информацию, то в дальнейшем указанное обстоятельство может быть расценено как злоупотребление со стороны трудящегося своим правом.

Порядок оформления перемещения сотрудника

Руководство предприятия имеет право переместить работника в другое структурное подразделение по производственным или другим обстоятельствам, включая медицинские показания. При этом должны быть соблюдены условия по расположению нового места работы в прежней местности и по отсутствию существенных изменений в трудовой функции (исполняемых должностных обязанностях):

  1. Для проведения перестановки специалиста руководитель предприятия издает соответствующий приказ, в котором определяется новая работа или структурное подразделение для исполнения работником должностных обязанностей.
  2. Основанием для подготовки приказа служит докладная (служебная) записка, составленная руководителем отдела или структурного подразделения, где работает данный специалист.
  3. Документ передается на рассмотрение руководству организации, которым проставляется согласительная резолюция, соответствующая дата и подпись.

Если инициатива по перестановке на новое место для работы исходит от сотрудника, последний составляет письменное заявление. В тексте документа должна содержаться просьба о перемещении заявителя в иное подразделение или на другую должность с указанием причин, вызвавших необходимость подобной процедуры. К заявлению должны прилагаться подтверждающие документы или врачебные заключения в случае обнаружения медицинских показаний для перемещения трудящегося.

Заявление доводится до руководства предприятия, которое в случае согласия ставит разрешительную визу, служащую основанием для подготовки соответствующего приказа по организации.

В тексте приказа указываются:

  • занимаемая должность и наименование отдела или подразделения, где работает заявитель;
  • основания для перестановки;
  • наименование подразделения или должности (согласно штатному расписанию), на которую специалист переводится.

Специалист должен ознакомиться с подготовленным приказом и поставить свою визу об ознакомлении.

Важно! К трудовому соглашению с сотрудником дополнительное соглашение не составляется, так как отсутствует изменение его основной трудовой функции. В трудовую книжку запись о перемещении работника не вносится (ст. 72 ТК РФ).

Правовые последствия перемещения или отказа от него

Руководство организации вправе производить любые кадровые перестановки, направленные на повышение рациональности использования имущества и эффективности функционирования предприятия. Каждый специалист обязан выполнить решение работодателя о его перемещении.

Отказ от исполнения приказа о перемещении приравнивается к дисциплинарному нарушению со стороны трудящегося (ст. 192 ТК РФ).

ВНИМАНИЕ! В случае подмены понятий и оформления под видом перемещения без ведома и согласия работника фактического его перевода (с изменением условий работы) руководству организации может грозить наказание.

При отказе со стороны работника исполнять должностные обязанности при его незаконной перестановке согласно законодательству остаются неизменными его трудовые права (ст. 81, 379 ТК РФ). При этом сотрудник не может быть привлечен к дисциплинарной ответственности. Работодатель также не может препятствовать осуществлению работником защиты собственных трудовых прав (ст. 380 ТК РФ).

Сотрудник при признании в судебном порядке перемещения незаконным может обратиться с иском о выплате разницы в заработке (за период выполнения другой работы), об оплате времени вынужденного прогула, о компенсации причиненного ему морального ущерба (ст. 236 ТК РФ).

Определение реструктуризации

Что такое реструктуризация?

Реструктуризация - это действие, предпринимаемое компанией для значительного изменения финансовых и операционных аспектов компании, обычно когда бизнес сталкивается с финансовым давлением. Реструктуризация - это тип корпоративных действий, которые включают существенное изменение долга, операций или структуры компании как способ ограничения финансового ущерба и улучшения бизнеса.

Когда компания испытывает трудности с выплатами по своему долгу, она часто консолидирует и корректирует условия долга при реструктуризации долга, создавая способ выплатить держателям облигаций.Компания также может реструктурировать свою деятельность или структуру, сократив расходы, такие как фонд заработной платы, или уменьшив свой размер за счет продажи активов.

Ключевые выводы

  • Реструктуризация - это когда компания вносит существенные изменения в свою финансовую или операционную структуру, обычно под финансовым давлением.
  • Компании также могут реструктуризоваться при подготовке к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче права собственности.
  • После реструктуризации компании следует оставить более гладкую и экономически обоснованную деятельность.

Понимание реструктуризации

Существует множество причин, по которым компании могут реструктурироваться, включая ухудшение финансовых показателей, низкие показатели прибыли, невысокую выручку от продаж, чрезмерную задолженность, а также то, что компания больше не является конкурентоспособной, или в отрасли существует слишком большая конкуренция.

Компания может реструктуризоваться как средство подготовки к продаже, выкупу, слиянию, изменению общих целей или передаче родственнику. Например, компания может принять решение о реструктуризации после того, как ей не удастся успешно запустить новый продукт или услугу, в результате чего она окажется в положении, когда она не сможет генерировать достаточный доход для покрытия заработной платы и выплат по долгам.

В результате, в зависимости от соглашения между акционерами и кредиторами, компания может продать свои активы, реструктурировать свои финансовые механизмы, выпустить акции для уменьшения долга или подать заявление о банкротстве, поскольку бизнес поддерживает операции.

Как работает реструктуризация

Когда компания реструктурируется внутри, операции, процессы, отделы или собственность могут измениться, что позволит бизнесу стать более интегрированным и прибыльным. Финансовых и юридических консультантов часто нанимают для обсуждения планов реструктуризации.Части компании могут быть проданы инвесторам, и новый главный исполнительный директор (CEO) может быть нанят для помощи во внедрении изменений.

Результаты могут включать изменения в процедурах, компьютерных системах, сетях, местах и ​​юридических вопросах. Поскольку должности могут совпадать, рабочие места могут быть сокращены, а сотрудники уволены.

Реструктуризация может быть бурным и болезненным процессом, поскольку внутренняя и внешняя структура компании корректируется, а рабочие места сокращаются. Но как только она будет завершена, реструктуризация должна привести к более плавным и экономически выгодным бизнес-операциям.После того, как сотрудники приспособятся к новой среде, компания сможет лучше достичь своих целей за счет повышения эффективности производства.

Однако не все корпоративные реструктуризации заканчиваются хорошо. Иногда компании может потребоваться признать свое поражение и начать продажу или ликвидацию активов, чтобы рассчитаться с кредиторами перед окончательным закрытием.

Компания проводит реструктуризацию для изменения финансового или операционного аспекта своего бизнеса, как правило, в условиях финансового кризиса.

Особые соображения

Затраты на реструктуризацию могут быстро накапливаться для таких вещей, как сокращение или ликвидация продуктовых или сервисных линий, расторжение контрактов, ликвидация подразделений, списание активов, закрытие производственных мощностей и перемещение сотрудников. Выход на новый рынок, добавление продуктов или услуг, обучение новых сотрудников и покупка недвижимости также приводят к дополнительным расходам. Новые характеристики и суммы долга часто возникают независимо от того, расширяется или сокращается бизнес.

Примеры реструктуризации

Ниже приведены два примера корпоративных реструктуризаций, один из которых связан с реструктуризацией долга через частный капитал, а другой - путем банкротства.

Savers Inc.

По сообщению Bloomberg, в конце марта 2019 года Savers Inc., крупнейшая сеть коммерческих благотворительных магазинов в США, достигла соглашения о реструктуризации, которое снизило ее долговую нагрузку на 40%, и ее перекупили Ares Management Corp. и Crescent Capital Group LP. .

Внесудебная реструктуризация, одобренная советом директоров компании, включает рефинансирование ссуды в размере 700 миллионов долларов с правом первого залога и снижение процентных расходов ритейлера. По условиям сделки нынешним держателям срочных займов компании выплачиваются деньги в полном объеме, а держатели старших облигаций обменивают свои долги на акции.

Arch Coal Inc.

В июле 2016 года Arch Coal, Inc. завершила расчет с Официальным комитетом необеспеченных кредиторов (UCC), при этом некоторым из ее приоритетных обеспеченных кредиторов принадлежит более 66% ее срочной ссуды с первым залогом.В рамках плана реструктуризации компании Arch подала измененный План реорганизации, включающий мировое соглашение, и соответствующее Заявление о раскрытии информации в Суд по делам о банкротстве США в Восточном округе штата Миссури. После утверждения Заявления о раскрытии информации Arch планирует получить одобрение кредитора и запросить подтверждение плана в суде по делам о банкротстве в соответствии с графиком, указанным в Глобальном соглашении об урегулировании.

Новый подход к организационной структуре

Во времена экономической нестабильности, революционных технологий, глобализации и беспрецедентно жесткой конкуренции многие руководители бизнеса стремятся адаптироваться к меняющимся условиям, чтобы повысить эффективность своей компании.С этой целью они часто обращаются за помощью к организационному дизайну. Проведя тщательный организационный анализ и реорганизацию, руководители компаний могут изменить траекторию своего бизнеса.

Корпоративная реорганизация, безусловно, в моде. В опросе, проведенном The Boston Consulting Group, почти 80% компаний-респондентов сообщили о недавней реорганизации, причем примерно в половине этих случаев это была крупномасштабная инициатива по реорганизации всего предприятия.

Если бы это было так просто.Результаты неутешительны: респонденты оценили менее половины усилий по реорганизации как успешные. Основная причина столь низкого уровня успеха: слишком часто руководители компаний полагались на организационные структуры, которые устарели и стали неэффективными в сегодняшней деловой среде. (См. «Традиционные подходы: жесткий и мягкий».)

В борьбе с организационной структурой руководители компаний склонны использовать два почтенных подхода, которые можно охарактеризовать как «жесткий» подход и «мягкий» подход.

Жесткий подход восходит к новаторской работе Фредерика У. Тейлора, посвященной научному менеджменту, более века назад. Подход основан на двух общих предположениях: во-первых, на производительность напрямую и решающим образом влияют структуры, процессы, системы и финансовое вознаграждение; во-вторых, поведение людей должно контролироваться - с помощью структур, процессов и систем, а также путем предложения финансовых стимулов на основе показателей эффективности.

Поскольку уровни производительности часто казались удивительно устойчивыми к жесткому подходу, а достигнутый уровень контроля был ограниченным, теоретики организации начали дополнять его мягким подходом. Этот подход включает в себя поощрение позитивного отношения и взаимодействия между сотрудниками посредством групповых мероприятий, семинаров, подчеркивающих ценности, и других «человеческих инициатив». Это можно проследить до работы Элтона Мэйо в 1920-х годах и последующей школы управления человеческими отношениями.В общих чертах новое мышление было следующим: на результативность сильно влияют межличностные отношения, которые в значительной степени определяются мышлением, которое можно изменить - не с помощью финансовых стимулов, а с помощью улучшенного общения и эмоционального и социального заверения. Основная цель здесь, как и в случае жесткого подхода, - это контроль. Основное отличие состоит в том, что для этого используется не экономический, а психологический механизм.

Оба подхода недооценивают важность индивидуальной автономии и рациональности .Во-первых, люди с меньшей вероятностью будут вести себя так, как мы хотим, если их принуждают к такому поведению или манипулируют ими, чем в случае их собственного выбора. (И в любом случае та работа, которую они сейчас обычно выполняют, на самом деле не поддается контролю: в экономике, основанной на знаниях, работники должны применять свои собственные суждения, а не просто следовать набору правил.) Во-вторых, работники - будучи рациональными - действовать в своих лучших интересах. Таким образом, современный подход к организационному дизайну должен заключаться не в поиске контроля , а скорее в создании правильного контекста для персонала, согласовывая свои интересы с миссией организации.Как только этот контекст будет подходящим образом благоприятным, работники изменят свое поведение по собственному желанию и будут действовать вместе, как команда, для выполнения миссии организации.

(Этот отчет адаптирован из книги Шесть простых правил: как управлять сложностью, не усложняя , Ив Мориё и Питер Толлман, Harvard Business Review Press, 2014.)

Призыв к действию

Деловой мир начала 21 века радикально отличается от мира начала 20 века в двух ключевых отношениях.

Во-первых, организациям теперь приходится работать в гораздо более сложной среде - среде глобализации, гиперконкуренции, революционных технологий и тщательно продуманного регулирования. Такая сложность подразумевает повышенное количество требований к производительности для компаний (например, для удовлетворения потребностей клиентов, устранения конкурентного давления или соблюдения постоянно расширяющегося лабиринта регулирования). Если затем назначить каждому требованию собственное структурное решение (что является сутью «жесткого подхода», описанного на боковой панели), вы получите чрезвычайно сложную и громоздкую организацию.

Во-вторых, в большинстве компаний характер работы изменился: от алгоритмической работы, то есть канцелярского или ручного труда, к умственной или эвристической работе 1 Примечания: 1 Дэниел Х. Пинк, Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует, , Riverhead Books, 2011. . Работники умственного труда отличаются от канцелярских работников или работников физического труда тем, что их роль заключается не только в том, чтобы следовать правилам и выполнять определенные задачи, но и в использовании собственной инициативы для продвижения миссии организации.Они должны интерпретировать правила, приспосабливаться к меняющимся реалиям и идти на компромисс между противоречивыми требованиями, чтобы прийти к оптимальному решению.

Все это требует суждения. Суждение, в свою очередь, предполагает творческий подход и полную вовлеченность сотрудников. В алгоритмической работе (и при жестком подходе к организационному дизайну) вариации не приветствуются и сводятся к минимуму - люди должны следовать правилам. Однако интеллектуальная работа и творческое вовлечение на самом деле включают вариации и процветают пропорционально.Более того, эвристические работники на передовой, чтобы делать наиболее надежные и творческие решения, должны изучать и контролировать местные условия. Итак, в этом отношении они теперь эксперты: они знают об этом аспекте компромиссов больше, чем их начальство, и, соответственно, нуждаются в большей автономии и полномочиях.

Если усилия по реорганизации и дальше будут игнорировать эти два основных изменения в мире труда, они и дальше потерпят неудачу. Необходим новый подход, который лучше соответствует реалиям мира, в котором сейчас работают компании.BCG разработала такой подход, получивший название Smart Design for Performance - или просто Smart Design - основанный на принципах Smart Simplicity. (См. «Умный дизайн, умная простота».) Этот подход прошел боевые испытания и показал большой успех в повышении производительности компании, преодолении сложности и повышении вовлеченности сотрудников.

Модель

Smart Design основана на модели BCG Smart Simplicity 2 , которая описывает, как проектировать организации для повышения производительности.Два ключевых постулата концепции:

Эффективность компании является прямым следствием поведения ее сотрудников, которое, в свою очередь, является реакцией на контексты, в которых эти люди оказываются. Эффективность любой организации определяется поведением сотрудников в этой организации: решениями, которые они принимают, действиями, которые они предпринимают, и их взаимодействием. Это рациональное поведение. 3 - рациональная реакция на определенную ситуацию; они не являются «гиперрациональными», как могло бы быть поведение компьютерного алгоритма.Скорее, они представляют лучшую стратегию, которую люди воспринимают в данной ситуации. Чтобы изменить это поведение и, следовательно, повысить уровень производительности организации, вам необходимо сделать новый набор поведения рациональным; для этого вам нужно изменить ситуацию или контекст.

Новый контекст должен стимулировать сотрудничество. Эффективность компании значительно улучшается, когда организации повышают уровень сотрудничества между отдельными участниками и более тесно согласовывают индивидуальные цели с целями компании.В этом смысле сотрудничество происходит, когда один человек предпринимает действия для улучшения работы другого; он приносит синергию, так что усилия каждого объединяются наиболее эффективным образом и приносят пользу всей группе. Таким образом, сотрудничество - это суть командной работы; целое больше суммы частей.

Основа нового подхода

Целостный взгляд на структуру организации будет включать в себя множество компонентов: структурные элементы, роли и обязанности, индивидуальный талант и механизмы поддержки, такие как основные процессы принятия решений на предприятии, управление производительностью и управление талантами.Это ключевые рычаги организационных изменений, и они, очевидно, имеют решающее значение, но их значимость косвенная. Чтобы изменить производительность компании, нужно изменить то, что происходит в компании. И то, что происходит в компании, напрямую зависит не от организационных рычагов (таких как структуры, процессы и системы), а от поведения - то есть от того, что люди делают: как они действуют, взаимодействуют и принимают решения. Поведение сотрудников - вот что определяет эффективность компании.

Все различные организационные рычаги действуют вместе, чтобы влиять на поведение, а это, в свою очередь, влияет на производительность компании.Но традиционные подходы ошибочно и пагубно предполагают, что организационные рычаги действуют непосредственно, и , пропорционально , на результаты деятельности компании. (См. Приложение 1.)

Новый подход к реорганизации организации, гораздо более подходящий для новой бизнес-среды, основан на поведении.Он включает в себя определение и объяснение текущего поведения персонала, определение желаемого поведения - такого, которое улучшит работу компании, - и создание нового поведения путем создания благоприятных для него контекстов.

Что такого умного в умном дизайне?

Подход

BCG Smart Design включает три основных этапа: почему, что, и как, (см. Приложение 2):

  • Определите цель реорганизации (почему).
  • Определите модели поведения, которые будут поддерживать эту цель, и спроектируйте организацию таким образом, чтобы способствовать этому поведению, используя широкий спектр элементов дизайна (что).
  • Сделайте это (как).

Определите цель реорганизации

Изменяя структуру организации, ваша компания может решить многие упорные вопросы стратегии и исполнения.Но прежде чем приступить к реорганизации, убедитесь, что вы четко определили текущий недостаток производительности компании (то есть разрыв между текущей производительностью компании и ее целевой производительностью) и, следовательно, точные цели усилий по реорганизации - в отношении конкурентных преимуществ, стратегических приоритеты или организационные болевые точки.

Есть разные подходы к такой оценке. (Краткое изложение одного из них см. В «Опросе BCG о сложности».)

Сегодня организации работают в среде беспрецедентной сложности из-за таких факторов, как интенсивность конкуренции, глобализация, высокие технологии, более жесткое регулирование и расширение прав и возможностей клиентов.

Но это не означает, что сами организации должны характеризоваться сложностью - например, наличием ненужных KPI или избыточных управленческих уровней. Сложность - это следствие ошибочного организационного дизайна. В то время как сложность может быть источником преимущества при эффективном управлении, сложность ухудшает функционирование организации, ограничивая гибкость руководства и снижая вовлеченность персонала.

BCG разработала исследование сложности для клиентских организаций.Онлайн-опрос содержит стандартизированный набор вопросов, позволяющих оценить не только общий уровень сложности в организации, но и конкретный уровень каждого из семи контекстных измерений. И он фиксирует не только факты, но - что почти не менее важно - убеждения , или восприятие ключевых заинтересованных сторон. Подчеркивая таким образом организационные болевые точки, опрос помогает выявить аспекты, которые больше всего выиграют от редизайна. (См. Выставку ниже.)

На этом втором этапе вы определяете поведение, необходимое для достижения цели.Это, в свою очередь, приведет к набору принципов дизайна, которые будут использоваться в качестве руководства при формировании четырех ключевых элементов дизайна, которые являются строительными блоками для создания желаемого поведения. Этими элементами являются организационная структура, роли и обязанности, индивидуальный талант и организационные факторы. Обратите внимание, что они влияют друг на друга по-разному, и они действуют в комбинации, чтобы изменить контекст для отдельных людей и поощрить поведение, которое способствует высокой производительности. Итак, вместо того, чтобы работать с каждым из четырех элементов по отдельности, вам нужно рассматривать их вместе и согласовывать их.

Организационная структура. Организационная структура относится к иерархии управленческой отчетности - кто кому подчиняется в отношении выполнения стратегии. Эти линии отчетности определяют геометрию организации: диапазон контроля и количество уровней.

Организационная структура может серьезно повлиять на поведение. Это потому, что отношения подотчетности являются важной основой власти: линейный руководитель имеет власть над своими подчиненными в силу возможности влиять на вещи, которые для них важны, в частности, на их назначения, вознаграждение и карьерный рост.(См. «Власть и связанные с ней концепции».)

В любой команде или компании работа, выполняемая одним человеком, влияет на способность других делать то, что они должны делать. Это создает взаимозависимости. А взаимозависимости создают потребность в сотрудничестве.

Сотрудничество - это суть командной работы: оно включает больше, чем просто сотрудничество и координацию; оно состоит из поведения отдельных лиц, которое увеличивает эффективность группы в достижении общей цели.Когда вы как человек сотрудничаете, вы учитываете - в своих решениях и своих действиях - потребности и ситуации своих коллег, а не просто следуете своим собственным предпочтениям.

Сотрудничество не так просто, как кажется, и не так часто. Не думайте, что в вашей организации это происходит автоматически. Люди по своей природе эгоистичны и ценят свою автономию, поэтому они часто сопротивляются сотрудничеству, потому что это требует от них личных жертв или затрат на приспособление.Стоимость корректировки может быть профессиональной, эмоциональной, репутационной или, конечно, финансовой.

Если человек уклоняется от сотрудничества, отказываясь произвести корректировку затрат, то затраты понесены где-то еще - другими членами команды или организации (возможно, в форме недостаточной производительности), или командой или организацией в целом (в форма более низкой производительности), или людьми, внешними по отношению к организации, такими как клиенты (из-за дефектов, задержек или более высоких цен) или акционеров (из-за более низкой доходности).

Важным способом обеспечения сотрудничества в группе является проявление лидером группы лидерства (что означает побуждение людей делать то, что они не стали бы делать спонтанно), и для этой цели ему или ей нужна соответствующая сила (сила, а не просто власть). статус).

Власть можно определить как влияние на вещи, которые важны для других: она не обязательно соотносится с положением человека в иерархии. Например, линейный руководитель, координирующий большой проект, будет иметь власть над своими подчиненными (через влияние на их зарплаты или перспективы продвижения по службе), но не обязательно над непрямыми подчиненными, и поэтому может быть не в состоянии обеспечить сотрудничество между ними - верный признак дисфункциональная организация и необходимость реорганизации организации или, по крайней мере, корректировки.

Общая архитектура компании имеет тенденцию отражать приоритеты компании. Например, если приоритетом является функциональное превосходство, то компания обычно будет организована функционально; если приоритетом является близость к клиенту, то компания, скорее всего, будет структурирована в соответствии с типом клиента.

Проблема в том, что почти всем компаниям необходимо решать несколько, часто противоречащих друг другу, приоритетов, чтобы быть конкурентоспособными в сегодняшних условиях.Например, в функциональной организации акцент может по-прежнему быть на обслуживании клиентов или на оптимальной организации для разработки новых продуктов. Сама по себе структура не является ответом. Если компания пренебрегает другими способами влияния на поведение и концентрируется на внесении многомерных или чрезмерно сложных структурных изменений (или просто продолжает добавлять новые структуры) для удовлетворения своих конфликтующих приоритетов, результатом становится сложность и лишняя бюрократия. Здесь на помощь приходит Smart Design.

Еще один способ, которым организационная структура влияет на поведение, - это геометрия: чем больше слоев вмещает структура, тем длиннее становится цепочка команд, что может иметь контрпродуктивные последствия - более медленное принятие решений, менеджеры, которым мешает слишком узкий диапазон контроля, склонность подразделений работать разрозненно, а также отказываться от сотрудничества или подрывного поведения разочарованных работников.

В последние десятилетия в организациях наблюдается тенденция к сокращению количества уровней в своих иерархиях.Тем не менее, перекрытие сохраняется по двум причинам.

Во-первых, слои часто создаются как рефлекторный ответ на сложность бизнеса: например, если растущая компания решит создать новую региональную структуру, у нее возникнет соблазн создать новый уровень в организационной иерархии, чтобы приспособить региональные головы.

Вторая возможная причина заключается в том, что если организация не умеет вдохновлять своих сотрудников работать, она может чрезмерно использовать конкретный стимул: перспективу продвижения по службе.Затем могут потребоваться новые уровни для размещения различных сотрудников, которые «награждаются» таким образом. Новые должности редко приносят большую пользу, а роли требуют мало или совсем не требуют власти. Эффекты этих посторонних слоев и узких диапазонов контроля включают замедление принятия решений, разрозненное поведение и низкую производительность.

Напротив, умная и эффективная организация имеет более легкую и плоскую структуру, что обеспечивает гибкость и маневренность. Он определяет меньшее количество и более громоздких управленческих ролей с широким диапазоном контроля и мотивирует сотрудников на этих ролях проявлять собственную инициативу и проявлять творческий потенциал при поиске решений.

Роли и обязанности. Роли и обязанности разъясняют, кто что делает и кто за что отвечает. Чтобы сотрудники могли корректировать свое поведение в направлении сотрудничества, им необходимо понимать свои собственные обязанности и ответственность своих коллег. Им также необходимо знать, как эти обязанности должны выполняться, какие права на принятие решений и ключевые возможности необходимы и как измерить успех. Для повышения производительности и сотрудничества роли и обязанности должны быть четко сфокусированы на самом важном; их следует определять скорее с точки зрения «что», чем «как»; и должно быть достаточное перекрытие, чтобы обеспечить охват всех баз, но не такое частичное, чтобы работа могла дублироваться или возникло соперничество.

Эффективный способ определения ролей и ответственности - это процесс «определения ролей». Каждая роль определяется - каждый раз на одном листе бумаги - в шести связанных аспектах:

  • Индивидуальная и общая ответственность - то есть ответственность за выполнение задач.
  • Права принятия решений , необходимые для выполнения обязательств.
  • КПЭ для измерения эффективности этих подотчетностей.
  • Критически важные требования к сотрудничеству - что каждый человек может сделать, чтобы сделать других более эффективными в выполнении своих обязанностей, и что другие могут сделать взамен.
  • Желаемые маркеры лидерства для роли - ценности, характеристики и «стиль», наиболее подходящие для этой роли, такие как предвзятость к действию, чувство безотлагательности или откровенность и открытость.
  • Ключевые возможности , необходимые для выполнения цели роли.

Если грамотно составить хартию, она будет способствовать развитию сотрудничества и соответственно повысить ценность.
Задача состоит не только в том, чтобы определить независимые обязанности человека, но и в том, чтобы определить его или ее общие обязанности в отношении работы других в свете взаимозависимостей. То же самое и с метриками: как измерить успех? (Если вы не можете его точно измерить, вы не можете вознаградить его должным образом, а если вы не можете вознаградить его должным образом, вы не сможете легко стимулировать людей к этому.Метрики могут показывать, что каждый разрозненный блок работает хорошо, в то время как эффективность организации в целом может быть слабой). Сотрудничество невозможно измерить, по крайней мере, напрямую или количественно - отсюда необходимость в управленческом надзоре за ключевыми взаимодействиями и в разъяснении критически важные требования к сотрудничеству.

Главное - согласовать уставы тех людей, которым особенно необходимо сотрудничать друг с другом. Если ваша собственная ролевая хартия, благодаря систематическому процессу согласования, хорошо согласуется с ролевой хартией ваших руководителей и ваших коллег, это должно как прояснить индивидуальную и общую ответственность, так и способствовать продуктивному и совместному поведению.

Еще раз обратите внимание на важную роль, которую здесь играет сила (то есть влияние на вещи, важные для других). Именно сила определяет вашу способность добиваться сотрудничества с другими и, следовательно, справляться со сложным бизнесом. Один из способов расширить ваши возможности для компании - это включить в ваш ролевой устав новую «долю» для других (то, что для них важно). Предположим, например, что ваш ролевой устав уполномочивает вас выбирать различных коллег для выполнения желаемой задачи или представлять отчет об их оценке их непосредственному руководителю, когда их перспективы продвижения по службе будут рассмотрены: в каждом случае ваш ролевой устав расширяет права и возможности у вас - у этих коллег теперь будет стимул слушать вас и сотрудничать с вами, и вы сможете влиять на их поведение.Или предположим, что ваша ролевая хартия дает вам право принимать решение в отношении политики, которую некоторые из ваших коллег хотят ввести, или превышения бюджетных ассигнований на свой проект: опять же, это послужит для вас дополнительным источником власти, поощряет сотрудничество с вашей стороны. коллег, и упростит вам выполнение вашей общей ответственности.

В целом, разработав ролевые хартии для ключевых должностей в организации, компания может достичь нескольких целей: прояснить индивидуальную и общую ответственность, установить, как согласовать роли и обязанности по горизонтали и вертикали с желаемым поведением, обезопасив от всех участников необходимая поддержка для изменения поведения и увеличения силы и согласованности в организации, чтобы повысить автономию и сотрудничество и, таким образом, лучше справляться со сложностями.

Индивидуальный талант. Для выполнения ролей и выполнения обязанностей необходим индивидуальный талант. Очевидно, что для того, чтобы быть подходящим для данной роли, человек должен иметь (или уметь приобретать) правильный набор навыков и мотивацию. Таким образом, роль выполняется эффективно, человек заинтересован, а не разочарован, и поэтому его коллеги не отвлекаются и, вероятно, будут вести себя продуктивно, а не нарушать порядок.

Чтобы добиться правильного соответствия, действуйте методично.Начните с обзора каждой ключевой роли и определения таланта, который ей нужен; затем выберите наиболее перспективного кандидата, независимо от текущего стажа работы, уровня заработной платы или типа контракта (одним из вариантов является привлечение внешних ресурсов).

При необходимости компания будет стремиться «повысить квалификацию» кандидата на новую должность с помощью наставничества, обучения или других возможностей развития. Повышение квалификации особенно важно во время реорганизации. Рассмотрим пример старшего должностного лица: во время подготовки к реорганизации ему или ей может потребоваться изучить новые способы создания команды или ведения сложных разговоров.А после реорганизации ему или ей, возможно, потребуется приобрести новые управленческие навыки в таких областях, как руководство новой командой, разрешение конфликтов между подразделениями и управление более широким диапазоном контроля. Снова обладая соответствующим талантом или набором навыков, исполнитель роли может выполнять свои новые обязанности.

Однако этого может быть недостаточно. Индивидууму также нужна мотивация , чтобы применять эти навыки, в частности, в сотрудничестве.Когда компании изо всех сил пытаются реализовать стратегию, они часто возлагают вину на недостаток навыков, хотя настоящая причина совсем иная: недостаток сотрудничества. Решение состоит в том, чтобы внести коррективы в контекст таким образом, чтобы целенаправленное выполнение ответственности стало рациональным и лично выгодным поведением для исполнителя роли.

Любая новая организационная структура должна не только полностью раскрывать и использовать существующие таланты, но и быть нацелена на привлечение, удержание и развитие будущих талантов.Одна из стратегий в этом отношении - создавать и развивать роли, которые предлагают большой опыт обучения или расширенные возможности карьерного роста. Еще раз, убедитесь, что вы создали благоприятный контекст для таких ролей - такой, который дает амбициозному и талантливому человеку, например, нужную степень воздействия и дает ему или ей правильные возможности двигаться дальше через некоторое время.

Организационные факторы влияния. Наконец, организационные факторы обеспечивают дополнительную помощь в создании согласованного организационного контекста, который поощряет желаемое поведение.Основными инструментами реализации являются процессы принятия решений на уровне предприятия и их системы поддержки, управление производительностью и управление талантами.

К процессам принятия решений на уровне предприятия относятся стратегическое планирование, планирование продуктов и портфелей, распределение бюджета и крупные капитальные вложения. Принятие решений в организациях часто становится медленным и спорным, и когда компания пытается улучшить ситуацию, вводя формальные инструкции и новые процессы, это часто просто усложняет ситуацию и ухудшает ситуацию.

И снова правильный подход - создать благоприятный контекст: основные заинтересованные стороны могут сотрудничать друг с другом для выработки эффективных и своевременных решений на благо компании. В качестве дополнительного ресурса для совершенствования своих способностей к принятию решений заинтересованные стороны имеют доступ к системе поддержки, включая ИТ-платформы и аналитику данных. Однако эта система должна быть хорошо спроектирована, а аналитика должна быть актуальной, а также практичной. В противном случае система может оказаться контрпродуктивной и скорее ослабит, чем повысит качество решений, принимаемых внутри организации.

Управление эффективностью осуществляется посредством аттестации персонала. В идеале оценки должны включать сочетание ключевых показателей эффективности и оценок на основе суждений. Компания должна обеспечить, чтобы лица, осуществляющие управление эффективностью, были должным образом оснащены для этого. Им необходимо приобрести необходимые навыки посредством обучения, если это необходимо, - например, как распознавать совместное и неконструктивное поведение или как предоставлять обратную связь откровенно, но конструктивно.

При правильном исполнении управление производительностью может помочь улучшить поведение на рабочем месте, но оно подвержено злоупотреблениям.Слишком часто компании применяют критерии оценки эффективности, чтобы связать операционные сбои с конкретными ролями или отдельными лицами. Чем четче связь, тем сильнее компания считает, что у нее правильная система оценки, но обнаруживает, что такое прямое приписывание может ухудшить положение и побудить к неоптимальному или даже контрпродуктивному поведению. Умная организация понимает, что требования к производительности могут быть очень сложными и часто противоречивыми, и признает, что проблемы выполнения возникают по многим причинам.Он также понимает, что зачастую лучшим способом решения этих проблем является усиление сотрудничества, а это означает снижение отдачи от тех людей или подразделений, которые не склонны к сотрудничеству, даже если проблема не возникает непосредственно в их собственной сфере, и увеличить вознаграждение для всех, когда все сотрудничают на благо.

Что касается управления талантами (например, посредством назначений, продвижения по службе или нового карьерного пути), то оно тоже может сильно повлиять на поведение людей.Один из приемов состоит в том, чтобы тщательно назначить людям роль - возможно, в качестве временной передачи - кого-то, на кого влияет их поведение. Уговаривая их ходить на чужом месте таким образом, вы предупреждаете их о «тени будущего», то есть заставляете их осознать проблемы, которые их текущее поведение может создать для их самих в будущем. Этот метод особенно эффективен, когда результаты их поведения лежат очень далеко в будущем. (Например, в исследованиях и разработках в области биофармацевтики разница во времени между решением и результатом настолько велика, что результат может никогда не повлиять на лицо, принимающее решение.Напоминая людям, что то, что происходит завтра, является следствием того, что они делают сегодня, и заставляя их отвечать за это, вы даете им стимул оптимизировать их текущее поведение.

И управление производительностью, и управление талантами требуют тщательного проектирования, чтобы создать правильный контекст для поведения. Слишком легко сбить их с толку с целевым поведением и тем самым стимулировать контрпродуктивное поведение, которое вы собираетесь искоренить.

Сделай это

Реорганизация проводится не сама по себе, а для успешного выполнения стратегии и повышения производительности (в каждом случае путем изменения поведения персонала).Так что этап реализации имеет решающее значение. У него есть два основных аспекта: создание правильного контекста и расширение возможностей лидеров и лучших талантов. И это может быть достигнуто наиболее эффективно с помощью процесса с тремя функциями: каскадное проектирование, строгое управление программой с многоуровневой связью и создание возможностей.

Каскадное проектирование, или «послойное, по отдельности проектирование», включает в себя распределение ролей каждым сотрудником по очереди в организации после консультаций с его или ее коллегами и линейным руководителем.Этот каскадный процесс помогает уточнить и опубликовать каждую роль, проясняя взаимозависимости и то, как они влияют друг на друга, а также ускоряет принятие решений и укрепляет стратегические цели всей организации.

Строгое управление программой включает создание, отслеживание и корректировку портфеля инициатив по изменениям. При правильном проведении она максимизирует наглядность программы изменений и гарантирует, что сотрудники поймут и почувствуют последствия своих действий.Через петли обратной связи он указывает, поощряет и укрепляет желаемое поведение. Одним из его основных компонентов является многоуровневая коммуникация: на всех уровнях иерархии старшие менеджеры проводят беседы один на один со своими подчиненными и проводят проверки пульса или опросы, чтобы отслеживать, как их подчиненные продвигаются вперед и как они себя чувствуют. Таким образом, они могут получить представление о влиянии нового контекста и при необходимости внести в него коррективы.

Создание или расширение возможностей повышает производительность и, следовательно, ценность.Организационная структура предоставляет компаниям уникальную возможность расширить свои возможности таким образом при условии, что руководители и лучшие таланты компании приобретут необходимые навыки: во-первых, как беспрепятственно провести реорганизацию организации, а затем - как вести себя в новом организационном контексте и помогать им. подчиненных адаптироваться, а затем как управлять бизнес-целями и ценностями в их новых ролях. Чтобы обеспечить устойчивые результаты по каждому из этих требований, компании часто получают выгоду от индивидуальной программы развития лидерских качеств и талантов.

Подтверждение, основанное на опыте и исследованиях

Когда дело доходит до применения Smart Design в реальных ситуациях, детали, очевидно, различаются от случая к случаю, в зависимости от цели реорганизации, ее объема и масштаба, а также текущих организационных возможностей компании. Некоторые инициативы по реорганизации явно нуждаются во всех трех компонентах расширенной программы организационного проектирования; для других может быть достаточно одного или двух компонентов. (Два поучительных тематических исследования см. В разделе «Умный дизайн в действии.”)

Два тематических исследования дают представление о силе подхода Smart Design.

Создание новой матрицы LoB-and-Hub

Финансовое учреждение в США с оборотом в несколько миллиардов долларов показало неэффективность, и была отмечена серьезная реорганизация. Инициатива по редизайну была должным образом запущена с целью перехода организации от преимущественно бизнес-структуры
(LoB) к матрице LoB и узловых центров.Результатом стало обострение драйверов неэффективности:

  • Процесс принятия решений стал более медленным и спорным.
  • Межфункциональные усилия все больше разочаровывали.
  • Брендовые LoBs избегали сотрудничества с хабами, ссылаясь на различные проблемы, связанные с возможностями и процессами хабов.
  • Развитие талантов продолжало ухудшаться.

Когда BCG пригласили помочь в решении этих проблем, наша команда Smart Design начала с анализа того, что именно происходит и почему.Команда изучила ключевых участников, определила нежелательное поведение и установила, почему это поведение было рациональным в данном контексте. Затем команда разработала набор решений, которые сделают новый набор поведения рациональным, то есть более продуктивным и согласованным. Наконец, команда разработала программу изменений для внедрения.

Затем компания смогла возобновить инициативу по редизайну, но на этот раз на правильной основе. Были пересмотрены роли и изменена система вознаграждений таким образом, чтобы укрепить центры и привлечь нужных талантов на нужные должности.Дальнейшие эффекты включали сокращение потерь, расширение сотрудничества, более четкую подотчетность, более высокий уровень вовлеченности сотрудников и общее повышение производительности.

Благодаря быстрой корректировке курса реорганизация, которая шла к скалам, была направлена ​​в благоприятное течение, и успешное плавание компании продолжается.

Устранение проблем, влияющих на новые ЦП

В рамках важной стратегической инициативы глобальная химическая компания приступила к радикальной реорганизации: старая структура, основанная на бизнес-единицах, должна была быть заменена новой матричной структурой с центрами передового опыта (ЦП) для выполнения ключевых общих функций, таких как как аналитика, понимание клиентов, передовой маркетинг и операции по продажам.Была поставлена ​​двоякая цель: повысить эффективность за счет увеличения масштаба в этих областях и повысить возможности до уровня превосходства.

К удивлению команды по трансформации, новая организационная структура не удалась. Двойные цели казались еще далекими, чем когда-либо.

Основная проблема заключалась в том, что при создании ЦП компания нажимала на структурные рычаги, но пренебрегала всеми остальными рычагами. Роли и обязанности остались неясными. Талант, назначенный СЕ, был плохо рассмотрен - скорее универсалисты, чем подходящие специалисты.К тому же управление талантами велось плохо: карьерный рост считался «второсортным», текучесть кадров была высокой, а лучшие исполнители отказывались переходить из брендовых команд в центры поддержки.

Короче говоря, редизайн не сопровождался соответствующими изменениями в контексте .

При поддержке BCG компания приступила к составлению более четких схем карьерного роста для тех, кто назначен на ЦП, переопределению и перераспределению ролей, чтобы сделать их более привлекательными, прояснить права принятия решений и скорректировать состав персонала, чтобы накопить реальный опыт в командах.В течение трех месяцев после «редизайна редизайна» сотрудники отметили значительно улучшенное понимание своих ролей и общий рост удовлетворенности.

Последующие оценки показали, что теперь организация намного более масштабируема, а производительность заметно выше, чем раньше.

Как упоминалось ранее, BCG провела опрос по вопросам реорганизации, опрашивая руководителей компаний в различных отраслях.Опрос выявил шесть факторов, которые в наибольшей степени способствовали успеху усилий по реорганизации: согласование дизайна со стратегией, уточнение ролей и обязанностей, развертывание правильных лидеров и правильные возможности, проектирование слой за слоем (а не только сверху вниз), оптимальное выполнение за счет минимизации факторов риска и реорганизации в период силы, а не кризиса. Результаты опроса, мягко говоря, прояснили: компании, которые учли все шесть факторов успеха в рамках своих усилий по реорганизации, добились гораздо большего успеха, чем компании, которые этого не сделали.С каждым дополнительным фактором успех получал новый импульс. (См. Приложение 3.) Последующий опыт подтвердил важность этих факторов.

Эти результаты соответствуют нашим ожиданиям.В Smart Design упор делается не столько на совершенствование каждого элемента, сколько на создании контекста, в котором элементы могут работать наиболее эффективно вместе, чтобы управлять целевым поведением и повышать производительность. Итак, когда бизнес-лидеры решают провести реорганизацию организации, им следует придерживаться целостного подхода, а не рассматривать каждый фактор по отдельности. (Более подробную информацию см. В статье «Изменение шансов успешной реорганизации», BCG Focus, апрель 2012 г.)



«Умный дизайн» основан на признании того, что эффективность компании является функцией поведения сотрудников.Итак, чтобы повысить производительность, нужно соответствующим образом изменить поведение. И для этого вы должны сначала изучить существующее поведение - хорошее, плохое и отсутствующее - а затем соответствовать другим факторам успеха, перечисленным в средней колонке Приложения 3. Как показано в последней колонке, сознательный подход к реорганизация может существенно повлиять на ее шансы на успех.

Успешная реорганизация часто является наиболее многообещающим путем для компаний вернуть былое сияние, консолидировать свои сильные стороны или получить конкурентное преимущество.Но для того, чтобы пойти по этому пути, нужны твердые нервы и смелые меры. Многие руководители компаний имеют достаточно смелости, чтобы санкционировать основательную реорганизацию организации, но не порвать с традиционными подходами к ней. Проблема в том, что традиционный подход в последние годы дал скучные результаты, а во многих случаях даже усугубил ситуацию. В современной деловой среде это просто неадекватно: изменились обстоятельства, нужно изменить подход.Чтобы стимулировать продуктивное поведение, вы должны создать для них более широкий и более благоприятный контекст, а затем внедрить новый контекст, слой за слоем, глубоко в организацию. Smart Design - это комплексный комплексный подход, специально адаптированный к новым обстоятельствам и разработанный для повышения производительности и вовлеченности. Это дало выдающиеся результаты с минимальными нарушениями: в компаниях, применяющих Smart Design, наблюдается возрождение мотивации и вовлеченности сотрудников, а также рост производительности компании.Если инициативы по реорганизации часто дают лучшую надежду проблемным компаниям, то Smart Design - лучшую надежду на инициативы по реорганизации.

Благодарности

Авторы выражают благодарность Майклу Шанахану, Рейнхарду Мессенбёку и Диане Досик за их ценный вклад в создание этого отчета.

Кроме того, авторы благодарят Джун Лимберис за ее руководство созданием этого отчета и Кэтрин Эндрюс, Гэри Каллахан, Кэтрин Каддихи, Анжелу ДиБаттиста, Ким Фридман, Эбби Гарланд, Майкла Гуласа и Сару Штрассенрайтер за их вклад в редактирование отчета. дизайн и производство.

7 причин реорганизации

7 причин реорганизации

Организационная трансформация: 7 причин реорганизации

Эмилио Марино

Мир быстро меняется. Руководители стараются не отставать, применяя свои лучшие идеи к структурам, системам и процессам, которые им необходимы для конкуренции. Теоретически лучшие бизнес-структуры обеспечат эффективность, инновации и гибкость, необходимые для успеха.

Целью организационной трансформации является приведение вашей корпоративной культуры, структуры и талантов в соответствие с вашей бизнес-стратегией. Существует несколько причин, по которым вам может потребоваться реорганизация операций или других структур вашей организации, включая следующие сценарии:

1. Слияния и поглощения

Слияния и поглощения (M&A) - обычное дело в современном корпоративном мире, где ожидания роста имеют первостепенное значение.Любое слияние или поглощение неизменно требует реструктуризации, чтобы устранить дублирующиеся системы работы, учесть предпочтения новых менеджеров и обеспечить согласованность процедур.

2. Стиль управления

Организационная трансформация позволяет компаниям адаптироваться к меняющимся условиям ведения бизнеса. Вертикальные управленческие иерархии заменяются более простыми, более горизонтальными организационными структурами. Принятие гибкой, плоской и открытой операционной модели требует подхода к реструктуризации, который способствует действительно интегрированному сотрудничеству между отделами.

3. Уменьшение размера

По мере того, как предприятия принимают новые стратегии или изменяют ассортимент своей продукции, некоторые сотрудники сокращаются. В таких ситуациях организациям может потребоваться сократить штат за счет реструктуризации. В ходе этого процесса пересматриваются должностные инструкции и переделываются команды, чтобы оставшиеся сотрудники могли выполнять требуемые задания без чрезмерной нагрузки.

4. Новые технологии

Технологические инновации, влияющие на бизнес, могут потребовать организационных преобразований, чтобы идти в ногу со временем.Изменения, возникающие в результате внедрения новых технологий, распространены в большинстве организаций. Использование мощи ИТ на начальном этапе может потребовать полного повторения существующих систем и практик. Однако новые технологии более эффективны и обеспечивают экономичные методы выполнения работы.

5. Направление деятельности

Если одно можно сказать наверняка, так это то, что изменения постоянны. Из-за этого компании постоянно экспериментируют с новыми продуктами, исследуют новые рынки и регулярно пробуют новые стратегии выхода на рынок.Все эти инициативы требуют стратегии организационной трансформации. Процветающие компании - это те, которые осознают возможности и потребности, ставят четкие цели и разрабатывают комплексные планы действий.

6. Пробелы в производительности

Если цели и задачи вашей организации не достигаются, необходимы изменения, чтобы закрыть эти пробелы. Следующим шагом после выявления пробелов является поиск возможных причин их возникновения. Обычно пробелы возникают из-за внутренней неэффективности.Например, отсутствие связи и согласованности между отделами. Проблемы этого типа можно решить, проанализировав и изменив внутренние операции.

7. Внешнее давление

Внешнее давление может исходить из многих областей, включая клиентов, конкуренцию, изменение государственного законодательства и другие факторы окружающей среды. Иногда это давление может вынудить провести организационную трансформацию, чтобы выполнить некоторые юридические или законодательные требования.

Какие у вас есть варианты?

Несмотря на технологические достижения и упор на автоматизацию, многие компании по-прежнему полагаются на значительный объем ручных усилий для управления своими бизнес-процессами и преодоления текущих проблем; Инструменты, которые до сих пор широко используются, включают Excel, PowerPoint и базовые программы для построения графиков. Эти инструменты неэффективны и не позволяют компаниям успевать за изменяющимися условиями ведения бизнеса. В результате компании сталкиваются со значительными потерями в производительности, замедлением процесса принятия решений исполнительной командой и неточными данными и информацией.

Hanelly - это облачное программное решение, которое позволяет компаниям быстро понять свою текущую организационную структуру и визуализировать потенциальное влияние своих решений с помощью HR-аналитики, одновременно поддерживая ключевые кадровые инициативы. Узнайте больше об организационной трансформации.

Исполнительная реорганизация - Центр американского прогресса

Загрузить этот краткий обзор (pdf)

Прочтите это краткое описание в своем веб-браузере

В своей январской речи о положении в стране президент Барак Обама пообещал реорганизовать исполнительную власть.[1] Он сказал, что последняя крупная реструктуризация произошла «во времена черного и белого телевидения», имея в виду успешную реорганизацию Картером федеральных агентств. Центр американского прогресса присоединился к Харрисону Веллфорду, руководившему усилиями администрации Картера по реорганизации, чтобы выделить ключевые уроки, которые администрация Обамы должна учесть при разработке своего подробного предложения.

На этой неделе планируется, что

чиновников Белого дома представят президенту рекомендации по реорганизации исполнительной власти, чтобы способствовать более конкурентоспособной Америке.Идея не нова. В 1978 году помощники президента предложили создать «Департамент торговли, технологий и промышленности». Эта идея так и не была реализована, но администрация тогдашнего президента Джимми Картера действительно наблюдала за крупномасштабной и успешной реорганизацией правительства с формированием министерств энергетики и образования и всеобъемлющей реформой государственной службы.

Реорганизация государственных органов не для слабонервных. Подобно сокращению дефицита, все поддерживают его абстрактно, но его привлекательность тускнеет, когда президенты противостоят победителям и проигравшим от перемен.Железный закон реорганизации состоит в том, что степень заинтересованности стейкхолдера часто обратно пропорциональна размеру подверженной риску доли. Ни одна единица правительства не является настолько непонятной или избыточной, чтобы глава агентства или член Конгресса не склонился бы защищать ее. Структурные реорганизации, при которых агентства ликвидируются или перемещаются по организационной схеме, особенно трудны.

Последним президентом, предпринявшим реорганизацию того типа, который задумал Обама, был Картер, который проводил кампанию, обещая очистить Вашингтон.Частью его обещания было провести всеобъемлющую реорганизацию исполнительной власти, подобную той, которую он провел в качестве губернатора Джорджии с 1971 по 1975 год. «Проект президентской реорганизации» Картера оказался успешным.

В соответствии с Законом об организации Министерства энергетики 1977 года было создано Министерство энергетики, объединив Комиссию по атомной энергии, Федеральную энергетическую комиссию и энергетические программы министерств сельского хозяйства и внутренних дел. Два года спустя предложение Картера о создании нового министерства образования было принято Конгрессом.Законодатели также согласовали 10 небольших планов реорганизации, охватывающих, среди прочего, обеспечение соблюдения гражданских прав, помощь при стихийных бедствиях и регулирование ядерной энергетики. Картер также курировал крупную реформу государственной службы, включая создание Высшей исполнительной службы.

Президент Обама дал аналогичное обещание реорганизовать правительство, заявив: «Мы не сможем выиграть будущее с правительством прошлого». В марте он поручил Джеффри Зинсу, главному директору по эффективности в США, разработать конкретные предложения по реорганизации, ориентированные на торговлю и конкурентоспособность.Конкретные рекомендации должны быть представлены президенту на этой неделе.

По мере того, как администрация Обамы переходит от разработки предложений к их принятию и реализации, президенту следует принять во внимание шесть уроков эпохи Картера:

  • Четко сформулируйте цели реорганизации. Чем более конкретным и политическим, тем лучше.
  • Не стоит недооценивать политический капитал, требуемый от президента. Он также должен быть готов потратить свое личное время на успешную реорганизацию.
  • Будьте готовы к войне внутри. Президент должен тратить столько же времени на продажу своего плана внутри компании, как и на внешние группы. Члены кабинета министров и руководители агентств глубоко заботятся о своей территории и будут упорно бороться за ее защиту.
  • Будьте готовы к войне на Холме. Реорганизация может быть принята только Конгрессом. Сопротивление является яростным, особенно среди законодателей, чья власть находится под угрозой из-за изменения границ комитетов.
  • Заручитесь поддержкой внешних союзников и поймите врагов. Ключевые торговые организации, заинтересованные группы, губернаторы и мэры с долей участия должны быть идентифицированы и привлечены к работе, чтобы предотвратить оппозицию плану президента.
  • Реорганизация требует организации. Реорганизация - это не только политика. Это крупные проекты организационных изменений, и для их руководства требуется квалифицированная команда.

Есть одна всеобъемлющая истина реорганизации, которая лежит в основе этих рекомендаций: реорганизация должна следовать политике, а не наоборот.Перестановка прямоугольников в организационной диаграмме не заменяет реформу политики. С другой стороны, плохо организованное правительство может сдерживать реализацию хорошей политики.

В декабрьском отчете CAP «В центре внимания конкурентоспособности» Джон Подеста, Сара Уортелл и Джитиндер Кохли утверждали, что нынешняя фрагментация ответственности за политику конкурентоспособности затрудняет для федерального правительства успешную реализацию политики, способствующей нашему процветанию в будущем. Мы считаем, что необходима лучшая политическая основа и что правительство должно быть лучше организовано для ее реализации.

Инициатива президента по реорганизации могла бы заложить основу для этой новой структуры, а учесть уроки эпохи Картера повысит ее шансы на успех.

Шесть уроков эпохи Картера

Вот шесть основных уроков из эпохи Картера, которые команда реорганизации Обамы должна иметь в виду, пытаясь осуществить свою собственную крупную реструктуризацию исполнительной власти.

Четко заявляйте о целях реорганизации

Для успешной реорганизации президент должен представить убедительные аргументы в пользу перемен.Картер выступал за необходимость сделать правительство более эффективным, гибким и подотчетным - и он полагался на свой послужной список на посту губернатора Джорджии, где он руководил полной реструктуризацией исполнительной власти штата. В каждом предложении о реорганизации от команды Картера указывались подробные цели в области экономии затрат, подотчетности, открытости и исполнения.

Во время кампании Картер пообещал американскому народу, что в случае своего избрания сократит количество правительственных агентств и комитетов почти с 2000 до 200.В то время как обещание сократить количество агентств было убедительной риторикой кампании, Белый дом после выборов осознал, что это привязывает президента к сомнительной метрике успеха, поэтому по прошествии первых 100 дней от него незаметно отказались. Вместо этого Белый дом рассматривал ликвидацию агентств или дублирование функций как средство к лучшему правительству, а не как цель.

Чтобы добиться успеха в реорганизации, президент должен убедительно ответить на три вопроса:

  • Почему реорганизация необходима именно сейчас?
  • Чего стремится достичь реорганизация?
  • Каковы будут показатели успеха?

Наличие четкой политической программы для сторонников, за которыми они могут сплотиться - будь то конкурентоспособность, создание рабочих мест, сокращение дефицита или улучшение работы правительства - имеет важное значение для успеха реорганизации.В нынешней политической и экономической обстановке администрация захочет сформулировать преимущества реорганизации как экономию денег, создание рабочих мест или и то, и другое.

Не стоит недооценивать политический капитал, требуемый от президента

Реорганизация отняла у Картера огромный политический капитал. Из четырех основных предложений по реорганизации, разработанных администрацией Картера, только два были приняты. Более упорядоченного отдела экономической политики так и не появилось, и предложенный Департамент природных ресурсов отпал, поскольку президент обнаружил, что ему необходимо использовать свой политический капитал для защиты своих предложений в области образования, которые столкнулись с трудностями.Даже 50-процентный успех требовал от Белого дома значительного политического капитала.

Четко осознавая это, команда Картера искала способы уменьшить необходимый политический капитал. Они посоветовали ему принять «многовариантную стратегию» с одновременным проведением множества различных реформ. Это позволило Картеру лично выдвинуть конкретные предложения, когда и где политическая обстановка была наиболее благоприятной. Это также затрудняло объединение оппонентов против единой большой реформы, потому что на разных этапах разработки находились буквально десятки предложений.

Реорганизация также непропорционально требовала личного внимания Картера. Он провел много времени, разговаривая с сенаторами и конгрессменами. А внутри администрации проект реорганизации потребовал, чтобы Картер принимал решения по разногласиям между агентствами, проводил многочисленные обсуждения в кабинете министров и руководил командой при принятии ключевых решений, включая тактику для Хилла. Группа реорганизации разослала Картеру десятки записок о решениях, каждую из которых он прочитал и подробно прокомментировал.

Будьте готовы к войне в пределах

В своем первом обращении к Конгрессу 3 декабря 1929 года президент Герберт Гувер сказал о реорганизации:

«Этот вопрос рассматривается уже более 20 лет…. Но представление любого конкретного плана сразу вызывает противодействие со стороны каждого должностного лица, чьи полномочия могут быть ограничены или которое опасается, что его положение подвергнется опасности из-за такого результата».

Он был прав. Реорганизация делает с официальной семьей президента - Кабинетом - то же самое, что поселение поместья иногда делает с частной семьей.Это превращает их в стаю цепких рычащих клыков. Они буквально сделают все возможное, чтобы защитить свои интересы.

Любое предположение, что главы агентств будут «лояльны» президенту после того, как его предложения будут обнародованы, неверно. Вместо этого Картер обнаружил, что они будут лоббировать свои агентства внутри и за пределами правительства. Министерству торговли угрожали сокращением его обязанностей, поэтому его сотрудники отправились в Хилл и сообщили ключевому персоналу Конгресса, что их подкомитеты потеряют власть.Они пошли в Торговую палату и заставили их писать письма. Сельское хозяйство не хотело потерять Лесную службу, поэтому наняло защитников окружающей среды, чтобы выступить против нового Департамента природных ресурсов.

В процессе реорганизации территориальность важнее лояльности. Меморандумы агентства, адресованные непосредственно Картеру, раскрывают несколько «защит», которые с такой же вероятностью появятся сегодня:

  • Защита от плохого семени (или Тифозной Мэри) : Возьмите у нас отряд, если нужно, но мы такие плохие, что заражаем все, к чему прикасаемся.Эта линия была развернута защитниками старого Министерства торговли, которые выступили против нового Министерства торговли, технологий и промышленности.
  • Защита контримпериализма : Если вы откусите от нас, вы должны откусить больший кусок от кого-то другого и дать его нам. Джо Калифано, секретарь Картера по вопросам здравоохранения, образования и социального обеспечения, использовал эту защиту в ответ на предложение исключить образование из его компетенции. В ответ он настоял на том, чтобы программы по питанию и продуктам питания были изъяты из Министерства сельского хозяйства и переданы ему.
  • Грантовые войны : Во времена Картера агентства угрожали использовать гранты для поощрения или наказания заинтересованных групп, которые приняли сторону в борьбе за реорганизацию. Эта защита использовалась Министерством жилищного строительства и городского развития в ответ на давление с целью реорганизации общинного и городского развития.

Простое предложение структурных изменений может стать мощным двигателем реформ.

Команда Картера обнаружила, что часто агентство вносит улучшения, чтобы продемонстрировать, что структурная реформа не нужна.Даже слухов о возможных изменениях может быть достаточно, чтобы изменить производительность. Ходили слухи, что группа реорганизации предложила перевести Береговую охрану из Транспортной в Казначейство, потому что они не уделяли первоочередного внимания пресечению контрабанды наркотиков. В течение нескольких недель после появления слухов, объем изъятий наркотиков береговой охраной достиг рекордного уровня. (Это было значительным достижением, учитывая, что слухи даже не соответствовали действительности.)

Точно так же, когда пограничный патруль Казначейства узнал, что он может быть объединен со Службой иммиграции и натурализации при Министерстве юстиции, запрет на нелегальных иностранцев в Техасе и Калифорнии внезапно усилился.

Будьте готовы к войне на холме

Успех или провал реорганизации в конечном итоге зависит от Капитолийского холма. Это потому, что реструктуризация федерального правительства требует одобрения Конгресса. И любые существенные изменения в исполнительной власти влияют на то, что имеет наибольшее значение для членов Конгресса: их собственная власть. Изменение границ агентств неизбежно означает изменение границ комитетов Конгресса. Если исключить крупное бюро или программу из агентства, вы можете значительно уменьшить полномочия комитета Конгресса.

Следовательно, отличная стратегия Хилла необходима для любой успешной реорганизации. Группа реорганизации Картера решила, что она не может полагаться на перегруженную работой команду Белого дома по законодательным вопросам, которая возьмет на себя руководство отношениями с Конгрессом. Вместо этого они попросили и получили право создать свою собственную команду по законодательным вопросам, слабо координируемую Белым домом.

президентам нужны влиятельные чемпионы в Конгрессе, чтобы заручиться поддержкой перемен. Эти чемпионы могут напрямую поговорить с сенаторами и конгрессменами о том, почему реорганизация будет полезной.Они могут вести переговоры о необходимых изменениях, чтобы гарантировать, что предложения получат необходимую поддержку. В действительности, предложение о реорганизации потребует значительной двухпартийной поддержки для принятия, и сторонники на холме с большей вероятностью мобилизуют двухпартийную поддержку, чем Белый дом.

Две фигуры на холме сыграли решающую роль в реорганизации 1970-х годов: сенатор Абрахам Рибикофф (D-CT), председатель сенатского комитета по делам правительства, и член палаты представителей Джек Брукс (D-TX), председатель комитета по операциям правительства Палаты представителей.Оба поддержали и отстаивали реорганизацию, а также работали над формированием предложений по мере их прохождения через Конгресс. Они стали «владеть» предложениями по реорганизации и сыграли решающую роль в их продаже своим коллегам, формируя компромиссы на холме. Хотя между законодателями и Картером часто возникали разногласия, все трое были привержены успешной реорганизации правительства для повышения его эффективности.

Администрация Картера вскоре пришла к выводу, что маловероятно победить тех председателей комитетов, которые потеряли значительную власть в результате реорганизации.То, что эти члены были демократами, мало имело значения; они просто не могли увидеть, как это повлияет на их личную основу власти. Поэтому команда Картера чувствовала, что им необходимо привлечь на свою сторону всех в Конгрессе, чья власть вряд ли будет урезана. В конце 1970-х это означало привлечь много республиканцев.

Заручитесь поддержкой внешних союзников и поймите врагов

Поддержка внешних союзников имеет решающее значение для преодоления громких голосов сопротивления переменам. Конгресс, лоббисты и внешние организации будут сопротивляться даже скромным изменениям в агентствах или их программах.Самые маленькие программы или бюро часто имеют самых стойких защитников. Под угрозой потери, поглощения, маргинализации или перемещения программ или бюро эти группы выходят из строя и мобилизуются на борьбу с реформой. Важное значение имеет раннее понимание точек зрения этих заинтересованных сторон и наличие стратегии управления ими.

Администрации нужна подробная карта мнений заинтересованных сторон на ранней стадии процесса. Команда Картера выяснила, какие агентства, группы интересов и конгрессмены окажут наибольшее сопротивление, а какие можно привлечь к себе.Вооруженные этой информацией, они смогли разработать и пересмотреть предложения, чтобы максимально увеличить свои шансы на успех.

Они провели месяцы на встречах с учеными, группами интересов, союзами, неправительственными организациями, предприятиями и другими внешними заинтересованными сторонами, чтобы заручиться поддержкой перемен или, по крайней мере, понять основу сопротивления.

Даже когда администрация существенно смягчила свой первоначальный план по созданию Министерства торговли, технологий и промышленности и заменила его предложениями о небольших изменениях в торговле и торговых агентствах, сопротивление было ожесточенным, и появился альтернативный план. на холме.Так что команда Картера отправилась во все основные бизнес-группы, чтобы узнать их мнения. В конечном итоге они убедили Круглый стол деловых кругов и Чрезвычайный комитет по американской торговле, влиятельную группу из 140 транснациональных корпораций, публично отстаивать план администрации.

Нет гарантии, что все консультации с группами вне правительства будут успешными или даже гражданскими. Харрисон Веллфорд, глава президентской группы по реорганизации, получил анонимные тревожные звонки дома вскоре после встречи с должностными лицами федерального профсоюза рабочих.Отдельно, когда Уэллфорд свидетельствовал в поддержку ликвидации малоизвестного агентства, называемого Комиссией по боевым памятникам, член подкомиссии по надзору ответил: «Мистер. Веллфорд, возможно, нам придется сделать из тебя памятник битве.

Каталогизация и расширение прав и возможностей внешних заинтересованных сторон, которые могут отстаивать реформу, являются важным мероприятием. Их поддержка имеет решающее значение для убеждения американской общественности и недоброжелателей во всем правительстве в том, что настало время для реорганизации.

Для реорганизации требуется организация

Успешная реорганизация - это больше, чем просто получение предложений через Конгресс.Стадия реализации не менее сложна, и команде проекта необходимо думать об этом этапе по мере разработки предложений.

Планирование и внедрение расписания - это первый шаг. Конгресс внесет существенные изменения в предложения президента, а руководитель проекта должен обеспечить сопротивление изменениям, которые делают план невозможным для реализации.

Затронутым агентствам также нужны руководители, которые также обладают навыками управления изменениями. Период до принятия планов реорганизации будет связан со значительной неопределенностью.Белый дом должен привлечь руководителей агентств, обладающих необходимыми навыками для поддержания морального духа и производительности в своих организациях, в то время как дебаты о будущем агентства будут проходить на холме и в средствах массовой информации.

Это будет непросто. Политические назначенцы со средним сроком пребывания в должности 19 месяцев имеют мало стимулов для того, чтобы копаться и «владеть» деталями выполнения реорганизации, которая принесет плоды только спустя долгое время после их завершения. Большинство из них предпочли бы тратить свое время либо на защиту своего агентства от изменений, либо на очень заметное кризисное управление.Белый дом должен стараться назначать встречи, которые нарушают эту норму везде, где это возможно.

После принятия закона о реорганизации руководители агентств играют решающую роль в обеспечении того, чтобы новые агентства имели четкое представление о цели для выполнения своей миссии. В противном случае существует риск того, что спустя годы после создания новые агентства станут не более чем холдинговыми компаниями с культурными особенностями и неэффективностью своих различных предшественников. Им также необходимо обеспечить, чтобы информационные технологии, человеческие ресурсы и другие вспомогательные подразделения были согласованно объединены в любую вновь сформированную структуру.

Спешное создание Министерства внутренней безопасности после терактов 11 сентября - хорошее предостережение. После ошибочной реакции FEMA на ураган Катрина в 2005 году газета The Washington Post сообщила:

«Спустя почти три года после его создания в ходе крупнейшей правительственной реорганизации со времен Министерства обороны у DHS есть история, но пока это история случайного замысла, бюрократической войны и невыполненных обещаний. Первое серьезное испытание департамента - его реакция на ураган «Катрина» в августе - выявило проблемную организацию, в которой готовность была больше лозунгом, чем миссией.”

Плохо проведенная реорганизация может оказать американскому обществу медвежью услугу. Тщательное планирование, сильное руководство и ориентированный на миссию подход к реформе могут помочь гарантировать, что реорганизация приведет к реальным улучшениям в работе правительства.

Заключение

Администрация Обамы за последние месяцы проделала значительную работу по разработке предложений по реорганизации. Но разработка подробных рекомендаций - это только начало. В ближайшие месяцы потребуется активизация усилий для реализации этих предложений.Белый дом должен принять во внимание шесть вышеупомянутых уроков, извлеченных из эпохи черного и белого телевидения. Успешная реорганизация исполнительной власти сложна - и сегодня она может быть труднее, чем это было в 1970-е годы. Это потому, что в то время было более широкое признание необходимости реорганизации правительства для повышения эффективности.

Конгресс предоставил президенту право на так называемую реорганизацию, что означало, что большинство незначительных изменений могли быть приняты без принятия полного законодательства. Если Конгресс не возражал в течение 90 дней, изменения вступали в силу.Несмотря на то, что полномочия Картера по реорганизации не могли быть использованы для формирования новых департаментов, это свидетельствовало о принятии Конгрессом необходимости реструктуризации. Несмотря на сегодняшние трудности, важно реализовывать предложения, которые приведут правительство в современную эпоху. Спустя три десятилетия после реформ Картера настало время для новой реорганизации с целью модернизации федерального правительства.

Харрисон Велфорд * - главный исполнительный директор Wellford Energy Group, фирмы, специализирующейся на финансах для чистой энергии, Джитиндер Кохли - старший научный сотрудник Центра американского прогресса по проекту Doing What Works, а Джеймс Хейрстон - научный сотрудник в Экономическая политика в американском прогрессе.

[1] 11 марта 2011 г. президент Барак Обама издал президентский меморандум, в котором указывалось, что «в течение 90 дней с даты подписания этого меморандума главный исполнительный директор должен представить мне рекомендации в отношении президентских и, в конечном итоге, мер Конгресса по реструктуризации и реструктуризации. оптимизировать программы федерального правительства, ориентированные на торговлю и конкурентоспособность ». Срок 90 дней истекает сегодня.

Загрузить этот краткий обзор (pdf)

Прочтите это краткое описание в своем веб-браузере

Технологическая революция и реструктуризация мировой экономики | Глобализация технологий: международные перспективы

молодых людей в традиционно иерархическом обществе и более широкие возможности для женщин (все еще значительно меньшая часть рабочей силы в Японии, чем в любой другой промышленно развитой стране).

Западная Европа, с другой стороны, менее ориентирована на будущее. В целом экономики западноевропейских стран менее сконцентрированы на передовых секторах и более сбалансированы по своим сильным сторонам. Высокотехнологичные секторы не являются наиболее агрессивными элементами в их экономике, хотя некоторые из этих секторов представляют собой сильные стороны - ядерная энергия, аэрокосмическая промышленность и робототехника. В целом, Европа слишком слаба в некоторых критических областях микроэлектроники и информационных технологий, например, в основных электронных компонентах, технологиях крупномасштабной интеграции и суперкомпьютерах.Наиболее негативными аспектами ситуации в Европе являются отсутствие сплоченности во многих развивающихся секторах, неадекватная инфраструктура и рассредоточенный и фрагментированный рынок.

Культурное наследие Европы, ее глубоко укоренившиеся традиции в области искусства и ремесел, а также доступность социальных услуг - забота и помощь отдельным гражданам, типичные для «государства всеобщего благосостояния», - в равной степени отличительные черты. Они дают европейским странам преимущество перед Соединенными Штатами и Японией в применении новых технологий в традиционных отраслях промышленности и услуг, а также в создании диверсифицированных, персонализированных продуктов в ответ на потребности рынка.Производительность труда в Европе выросла, хотя и в ущерб полной занятости, а также повысилась гибкость продуктов и процессов. Репутация Европы в области качественной продукции все больше поддерживается за счет внедрения и адаптации новых технологий в ее производстве.

Глобализация движется быстрее, чем давно объявленное политическое и экономическое объединение Европы. Глобальная конкуренция возникла внезапно и застала Европу врасплох. Эти два объединяющих процесса - с одной стороны, Европейское экономическое сообщество (ЕЭС) и, с другой стороны, глобальная экономика - сейчас развиваются бок о бок; в некоторых областях они конкурируют.Там, где европейская фирма является признанным лидером в передовом секторе, эти процессы работают в тандеме; там, где верно обратное, европейские соображения, как правило, занимают второе место.

Многие европейские фирмы серьезно рискуют остаться позади в этой конкуренции, став слабым звеном в триаде, звеном, которое предоставляет идеи, рабочую силу, услуги и рынки, но по существу оставляет стратегические инициативы их американским и японским партнерам. Европа - разделенный континент и, если рассматривать только ЕЭС, непростую смесь старых, устоявшихся, промышленно развитых стран и других стран, в которых все еще преобладают сельские культуры и мировоззрения.Политика вливания субсидий в больное сельское хозяйство, упадок промышленных секторов и чрезмерно загруженные нерыночные услуги, такие как государственное здравоохранение, автомобильные и железнодорожные сети, почтовые услуги, а также начальное и среднее образование - первая реакция Европы на экономический кризис 1970-х годов - доказывает свою эффективность. трудно удалить.

Глава 9. Разработка организационной структуры инициативы | Раздел 1. Организационная структура: обзор | Основной раздел

Узнайте, как разработать структуру, которая дает членам четкие рекомендации по построению организационной структуры и поддержанию ее функциональности.

  • Что такое организационная структура?
  • Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?
  • Когда вам следует разработать структуру для вашей организации?

Что такое организационная структура?

Под структурой мы подразумеваем структуру, вокруг которой организована группа, основы, на которых поддерживается функционирование коалиции.Это руководство по эксплуатации, в котором членам рассказывается, как устроена организация и как она работает. Более конкретно, структура описывает, как принимаются члены, как выбирается руководство и как принимаются решения.

Почему вам следует разработать структуру для вашей организации?

  • Структура дает членам четкие инструкции по дальнейшим действиям. Четко установленная структура дает группе возможность поддерживать порядок и разрешать разногласия.
  • Структура связывает элементы вместе. Он придает смысл и идентичность людям, которые присоединяются к группе, а также самой группе.
  • Структура в любой организации неизбежна - организация, по определению , подразумевает структуру. Ваша группа будет иметь некую структуру, независимо от того, захочет она ее или нет. С таким же успехом это может быть структура, которая лучше всего соответствует тому, какая у вас организация, какие люди в ней и что вы делаете.

Когда следует разработать структуру организации?

Важно иметь дело со структурой на ранних этапах развития организации.Структурное развитие может происходить на пропорционально другой работе, выполняемой организацией, чтобы не вытеснять эту работу. И это может происходить параллельно, одновременно с растущими достижениями вашей организации, поэтому они происходят в тандеме, бок о бок. Это означает, что вы должны думать о структуре с самого начала жизни вашей организации. По мере того, как ваша группа растет и меняется, вы должны думать о ее структуре.

Элементы конструкции

Хотя потребность в структуре очевидна, лучшую структуру для конкретной коалиции определить сложнее.Лучшая структура для любой организации будет зависеть от того, кто ее члены, каковы условия и как далеко продвинулась организация в своем развитии.

Независимо от того, какой тип структуры выберет ваша организация, всегда будут присутствовать три элемента. Они заложены в самой идее организационной структуры.

Это:

  • Какое-то управление
  • Правила, по которым работает организация
  • Распределение работы

Управление

Первый элемент структуры - это управление: какое-то лицо или группа должны принимать решения внутри организации.

Правила работы организации

Еще одна важная часть структуры - наличие правил, по которым работает организация. Многие из этих правил могут быть указаны явно, в то время как другие могут быть неявными и неустановленными, хотя и не обязательно менее действенными.

Распределение работы

Неотъемлемой частью любой организационной структуры является также распределение работы. Распределение может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации будет определенное разделение труда.

Есть четыре задачи, которые являются ключевыми для любой группы:

  • Предвидение желаемых изменений . Группе нужен кто-то, кто смотрит на мир немного по-другому и верит, что он или она может заставить других взглянуть на вещи с той же точки зрения.
  • Преобразование сообщества . Группе нужны люди, которые пойдут и выполнят задуманную работу.
  • Планирование интеграции . Кто-то должен взять видение и выяснить, как его реализовать, разбив его на стратегии и цели.
  • Поддержка усилий тех, кто способствует изменениям . Группе нужна поддержка сообщества, чтобы собрать деньги для организации, отстоять инициативу в законодательном собрании штата и гарантировать, что они продолжат работать над своим видением.

Общие роли

Каждая группа уникальна, поэтому у каждой будут несколько разные термины для обозначения ролей, которые люди играют в своей организации, но ниже приведены некоторые общие термины, а также определения и их типичные функции.

  • Первоначальный руководящий комитет - это группа людей, которые начинают дело. Часто эта группа составляет планы финансирования, организационного развития и развития совета директоров. Он также может создавать подзаконные акты, а затем растворяться. Если они продолжат встречаться примерно через шесть месяцев, мы можем сказать, что они превратились в координационный совет .
  • Координационный совет (также называемый координационным комитетом , исполнительным комитетом и исполнительным советом ) изменяет общие цели и стратегии всей организации в ответ на вклад отдельных лиц или комитетов.
  • Часто один человек занимает место координационного совета или может выступать в качестве его главы. Такое лицо может называться исполнительным директором , координатором проекта, директором программы, или президентом . Иногда он или она занимает оплачиваемую должность и может координировать, управлять, вдохновлять, контролировать и поддерживать работу других членов организации.
  • Рабочие группы состоят из членов, которые работают вместе для достижения общих целей. Рабочие группы интегрируют выдвинутые идеи в проводимую общественную работу.

Например, от директора коалиции по сокращению насилия в городе среднего размера: «В настоящее время у нас есть три оперативные целевые группы. Члены каждой из них ведут постоянный диалог с членами координационного совета, а также с их Комитеты действий. Самый старый был сформирован с целью искоренения домашнего насилия около пятнадцати лет назад, когда местная женщина была убита своим мужем. Затем, после нескольких вспышек насилия в школах несколько лет назад, наша группа предложила свою помощь, и возникла вторая целевая группа по сокращению масштабов насилия среди молодежи.Мы только начали третью с целью повышения безопасности оружия.

«Все это взаимосвязано, и все это применимо к нашей миссии по повышению безопасности жителей Саут-Хейвена, а также наших посетителей. Но каждая целевая группа вносит свой вклад в эту миссию совершенно разными способами, с разными цели и использование разных стратегий ''. Потому что, вы знаете, стратегии, которые вы используете, чтобы не дать девятикласснику принести в школу оружие, совсем не те, которые вы используете, чтобы остановить 40-летнего мужчину на безработице. от избиения своей жены.«

  • Комитеты действий вносят конкретные изменения в программы, политику и практику в секторах, в которых они работают.

Например, упомянутая выше целевая группа по домашнему насилию имеет следующие комитеты действий:

  • Комитет правительства и правоохранительных органов . В его состав входят полицейские, юристы, судья и представитель государства. В настоящее время они пытаются принять законы, предусматривающие более строгие наказания для лиц, осужденных за насилие в семье, особенно для рецидивистов.Они также обучают сотрудников, чтобы они могли лучше определять оскорбительные отношения и лучше информировать жертву о возможных вариантах.
  • Комитет социальных служб . Члены (в число которых входят представители большинства сервисных агентств в городе) работают над тем, чтобы сотрудники знали, куда послать кого-то за ресурсами, в которых он или она нуждаются. Они также пытаются увеличить количество обученных консультантов-волонтеров, которые работают в приюте для женщин, пострадавших от побоев.
  • Медиа комитет .В его состав входят местные журналисты, писатели и графические дизайнеры. Они держат проект и проблему в сознании общественности в максимально возможной степени с помощью редакционных статей, статей и новостных клипов о событиях, а также рекламы и общественных объявлений.
  • Комитеты поддержки - это группы, которые помогают гарантировать, что комитеты действий или другие люди будут иметь ресурсы и возможности, необходимые для реализации их видения. Комитеты по финансам и СМИ - это примеры комитетов, созданных для поддержки или облегчения вашей работы.
  • Попечители сообщества , также известные как совет попечителей или совет директоров , обеспечивают общую поддержку, советы и ресурсы членам инициативных групп. Часто это либо люди, непосредственно затронутые проблемой, либо имеющие авторитет в сообществе. Таким образом, они могут устанавливать контакты, общаться с другими лидерами сообщества и в целом устранять или ослаблять препятствия на пути к достижению целей организации.
  • Грантмейкеры - еще одна часть картины.Грантодатели существуют на международном, национальном, государственном и местном уровнях и могут быть частными компаниями и фондами или местными, окружными, государственными или федеральными правительственными организациями (например, в эту категорию попадают блочные гранты, предоставляемые городом).
  • Организации поддержки (не путать с комитетами поддержки , перечисленными выше) - это группы, которые могут предоставить вашей организации необходимую техническую помощь.
  • Партнерские организации - это другие группы, работающие над некоторыми из тех же вопросов, что и ваша организация.

Хотя этот список довольно обширен, ваша организация может использовать только две или три из вышеупомянутых ролей, особенно в начале. Нередко группа начинает с руководящего комитета, просит других стать членами правления, а затем набирает добровольцев, которые будут членами комитетов действий. В этом широком спектре возможностей подумайте: где ваша организация вписывается? Где вы хотели бы быть?

Примеры структуры

Так как же все эти части соединить вместе? Опять же, форма, которую принимает группа сообщества, должна основываться на том, что она делает , , а не наоборот.Приведенные структуры предназначены просто для того, чтобы служить примерами, которые оказались эффективными для некоторых общественных организаций; их можно и нужно адаптировать и модифицировать для целей вашей группы.

Относительно сложная конструкция

Пример - Ste. Коалиция детей Женевьевы

The Ste. Коалиция Детей Женевьевы - относительно большая общественная группа. У них есть координационный совет, комитет по СМИ и три целевые группы, занимающиеся проблемами подростковой беременности, иммунизации и детского голода.В каждой из рабочих групп также есть комитеты действий. Например, у целевой группы по сокращению подростковой беременности есть школьный комитет, который занимается тем, чтобы удерживать родителей-подростков в школе и изменять учебную программу по вопросам сексуальности человека. Комитет организаций здравоохранения уделяет особое внимание расширению доступа и использования молодежной клиники. Комитет по СМИ работает над тем, чтобы вопросы, касающиеся детей, не появлялись в новостях, и включает в себя профессионалов местных телеканалов, радиостанций, газет и специалистов по маркетингу.Координационный совет состоит из исполнительного директора, ее помощника, председателя комитета по СМИ и председателей каждой из трех рабочих групп. Совет директоров сыграл неоценимую роль в поддержании финансовой жизнеспособности коалиции.

В виде диаграммы сложная организация может выглядеть так:

А в виде диаграммы:

Поскольку меньший размер означает меньшее количество людей, эти группы обычно менее сложны, поскольку они меньше нуждаются в формальной иерархии и вместо этого имеют управление, основанное на консенсусе.Схема такой небольшой группы может выглядеть примерно так, где каждый кружок представляет отдельного члена:

Какой тип конструкции выбрать?

Во-первых, определитесь с формальностью, которую будет выполнять ваша организация. Следующая таблица, адаптированная из The Spirit of Coalition Building , может помочь вам принять это первое решение.

Условия, благоприятствующие большей или меньшей формальности в организационных структурах
Состояние Более свободная, менее формальная и менее связанная с правилами структура будет предпочтительнее, когда... Более жесткая, более формальная, более строгая структура будет предпочтительнее, когда ...
Стадия развития организации Организация только начинается Организация находится на поздних стадиях разработки
Предыдущие отношения между участниками Многие такие отношения уже существуют Уже существует несколько таких отношений
Предыдущий опыт совместной работы участников Было много таких опытов Было немного таких опытов
Мотивация членов к участию в организации Мотивация высокая Низкая мотивация
Количество задач или вопросов организации (широта назначения) Есть одна задача или проблема Несколько задач или проблем
Размер организации Организация малая Организация большая
Руководство организации Лидерство опытное Неопытное руководство
Срочность действия Нет особой необходимости принимать меры сейчас Настоятельно необходимо принять меры сейчас

Организационная структура - это то, что лучше всего определять внутри компании, через процесс критического мышления и обсуждения членами группы.

В ходе обсуждений ваши ответы на следующий список вопросов могут повлиять на ваше решение.

  • Какова ваша общая цель? Насколько она широка? Группы с более широкими целями часто имеют более сложную структуру, состоящую из множества слоев и частей, чем группы с более узкими целями.
  • Ваша группа ориентирована на адвокацию или на оказание услуг? Обслуживающие организации используют структуру «сверху вниз», состоящую из одного человека, гораздо чаще, чем группы, основанные на защите интересов.
  • Ваша организация более централизована (например, благодаря работе конкретного агентства) или децентрализована (например, разные районы работают независимо над одной и той же проблемой)? Децентрализованная группа может посчитать структуру «сверху вниз» неуместной, поскольку в такой группе часто есть несколько коллег, работающих вместе над проблемой.
  • Насколько велика ваша организация? Насколько большим, по вашему мнению, он станет? Очень небольшая организация может пожелать оставаться относительно неформальной, в то время как группе в масштабе всего сообщества может потребоваться более формальная структура.Связанный вопрос с аналогичными последствиями:
  • Насколько велико сообщество, в котором вы работаете?
  • Сколько лет вашей организации? Как долго, по вашему мнению, это продлится? Группе, сформированной для решения одного вопроса, может вообще не потребоваться формальная структура, в то время как организации с долгосрочными целями может потребоваться что-то более конкретное, с более четкими разделениями ответственности и полномочий.
  • Является ли организация полностью добровольной или есть (или будет) оплачиваемый персонал? Сколько? Организация с большим количеством оплачиваемых сотрудников может счесть более необходимым иметь людей «ответственных», поскольку обычно существует больше правил и обязанностей для оплачиваемых сотрудников, и, следовательно, при выполнении этих ролей необходимо больше надзора.
  • Должна ли ваша организация быть новой или частью существующей структуры? Вам действительно нужно сформировать новую структуру или лучше работать в рамках существующих структур? Иногда ваши цели могут быть лучше достигнуты, если вы являетесь частью другой организации (или связаны с ней).

Вкратце

Структура - это то, что гарантирует бесперебойную работу вашей организации в соответствии с вашими намерениями. Вам следует подумать о структуре на раннем этапе развития вашей организации, но имейте в виду, что тип, который лучше всего подходит, может измениться по мере роста вашей организации.

Создание организационной структуры - Освоение стратегического управления - 1-е канадское издание

  1. Знать и уметь различать четыре типа организационной структуры.
  2. Понять, почему может потребоваться изменение структуры.

В большинстве фирм руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям стратегии их фирмы. Руководителям доступны четыре типа структур: (1) простая, (2) функциональная, (3) многоотраслевая и (4) матричная (рисунок 9.6 «Общие организационные структуры»). Однако, как снежинки, нет двух абсолютно одинаковых организационных структур. При создании структуры своей фирмы руководители выбирают один из этих типов и адаптируют его к уникальным обстоятельствам фирмы. Делая это, руководители должны понимать, что выбор структуры повлияет на стратегию и стратегические варианты их фирмы в будущем. Созданная структура ограничивает определенные будущие стратегические шаги и поддерживает другие. Например, если структура фирмы предназначена для максимального повышения эффективности, ей может не хватать гибкости, необходимой для быстрого реагирования на использование новых возможностей.

Руководители полагаются на вертикальные и горизонтальные связи для создания структуры, которая, как они надеются, будет соответствовать потребностям фирмы. Хотя нет двух абсолютно одинаковых организационных структур, руководителям доступны четыре основных типа структур: простые, функциональные, многоотраслевые и матричные.

Простая структура Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда, и организационные схемы обычно не нужны. Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации.Следовательно, такая структура характерна для многих малых предприятий.
Функциональная структура В рамках функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов.
Многопрофильная структура В этом типе структуры сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктовых областей и / или географических регионов.У Jim Pattison Group, например, девять продуктовых подразделений; Продукты питания и напитки, СМИ, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, Распространение и маркетинг периодической печати, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции и партнерство.
Матричная структура Фирмы, которые участвуют в проектах ограниченной продолжительности, часто используют матричную структуру, в которой сотрудников можно объединить в разные команды, чтобы максимизировать творческий потенциал и поток идей. Как пародируется в фильме «Офисное пространство», такая структура характерна для высокотехнологичных и инженерных фирм.

Многие организации начинают с простой структуры . В структуре этого типа организационная схема обычно не требуется. Простые структуры не полагаются на формальные системы разделения труда (Рисунок 9.7 «Простая структура»). Если фирма является индивидуальным предпринимателем, один человек выполняет все задачи, которые необходимо выполнить организации. Многие специалисты, например врачи, юристы и архитекторы, считают, что простая структура отвечает потребностям их бизнеса.То же верно и для владельцев малого бизнеса; Например, в сериале «Симпсоны » владелец бара Мо Шислак и Гай из комиксов заняты всеми аспектами своего бизнеса.

Рисунок 9.7: Простая структура [Описание изображения]

Если компания состоит из более чем одного человека, задачи, как правило, распределяются между ними неформальным образом, а не каждый человек, развивающий узкую область специализации. Например, в семейном ресторане или отеле типа «постель и завтрак» каждый человек будет вносить свой вклад в выполнение таких задач, как уборка туалетов, приготовление еды и обслуживание гостей (надеюсь, не в таком порядке).Между тем принятие стратегических решений в простой структуре имеет тенденцию быть высоко централизованным. Ведь зачастую все важные решения принимает собственник фирмы. Поскольку в простой структуре мало внимания уделяется иерархии, организации, использующие этот тип структуры, как правило, имеют очень мало правил и положений. Процесс оценки и вознаграждения сотрудников также имеет тенденцию быть неформальным.

Рисунок 9.8: Есть веская причина, по которой большинство индивидуальных предпринимателей не утруждают себя созданием формальных организационных схем.

Неформальность простых структур создает как преимущества, так и недостатки. С другой стороны, гибкость, обеспечиваемая простыми структурами, поощряет творческий подход и индивидуализм сотрудников. Неформальность также имеет потенциальные негативные аспекты. Важные задачи могут быть проигнорированы, если ни один человек не назначен ответственным за них. Отсутствие четких указаний сверху организации может запутать сотрудников, подорвать их мотивацию и сделать их неудовлетворенными своей работой.Таким образом, полагаясь на простую структуру, владелец фирмы должен часто и открыто общаться с сотрудниками.

По мере роста небольшой организации лицо, отвечающее за нее, часто обнаруживает, что простая структура уже не соответствует потребностям организации. По мере роста организации становятся более сложными, и это может потребовать более формального разделения труда и сильного упора на иерархию и вертикальные связи. Во многих случаях эти фирмы переходят от использования простой структуры к функциональной структуре .

Рисунок 9.9: Функциональная структура [Описание изображения]

Внутри функциональной структуры сотрудники делятся на отделы, каждый из которых занимается деятельностью, связанной с функциональной областью бизнеса, такой как маркетинг, производство, человеческие ресурсы, информационные технологии и обслуживание клиентов (рисунок 9.9 «Функциональная структура»). Каждую из этих пяти областей будет возглавлять менеджер, который координирует все действия, связанные с ее функциональной областью. Например, каждый в компании, которая занимается маркетингом продуктов компании, будет подчиняться менеджеру отдела маркетинга.Менеджеры по маркетингу и менеджеры, отвечающие за остальные четыре направления, по очереди будут подчиняться главному исполнительному директору.

Рисунок 9.10: Пример функциональной структуры.

Использование функциональной структуры создает преимущества и недостатки. Важным преимуществом принятия функциональной структуры является то, что каждый человек имеет тенденцию узнавать много нового о своей конкретной функции. Будучи помещенным в отдел, полностью состоящий из профессионалов в области маркетинга, человек имеет прекрасную возможность стать экспертом в области маркетинга.Таким образом, функциональная структура имеет тенденцию создавать высококвалифицированных специалистов. Во-вторых, объединение всех, кто выполняет определенную функцию, в один отдел, как правило, позволяет снизить затраты и повысить эффективность. Кроме того, поскольку все люди в определенном отделе проходят одинаковую подготовку, они, как правило, ладят друг с другом. Другими словами, конфликты внутри ведомств относительно редки.

Использование функциональной структуры также имеет существенный недостаток: выполнение стратегических изменений может быть очень медленным по сравнению с другими структурами.Предположим, например, что издатель учебника решает ввести новую форму учебника, включающую фотографии «поцарапай и понюхай», которые позволят учащимся вдыхать запах различных продуктов в дополнение к чтению о них. Если издатель полагается на простую структуру, руководитель фирмы может просто назначить кого-нибудь для сопровождения этого уникального нового продукта на всех этапах процесса публикации.

Однако, если издательство организовано с использованием функциональной структуры, каждый отдел в организации должен будет принимать непосредственное участие в создании новых учебников.Поскольку новый продукт выходит за рамки рутинной работы каждого отдела, он может затеряться в пресловутой перетасовке. И, к сожалению для авторов книг, процесс публикации будет остановлен, если функциональная область не выполняет свои обязанности своевременно. В более общем плане, поскольку функциональные структуры медленно осуществляют изменения, они, как правило, лучше всего подходят для организаций, предлагающих узкие и стабильные продуктовые линейки.

Конкретные функциональные отделы, отображаемые на организационной диаграмме, различаются в разных организациях, использующих функциональные структуры.В примере, предложенном ранее в этом разделе, фирма была разделена на пять функциональных областей: (1) маркетинг, (2) производство, (3) человеческие ресурсы, (4) информационные технологии и (5) обслуживание клиентов. В телешоу The Office другой подход к функциональной структуре используется в Скрэнтоне, штат Пенсильвания, в филиале Dunder Mifflin. По состоянию на 2009 год филиал был разделен на шесть функциональных областей: (1) продажи, (2) склад, (3) контроль качества, (4) обслуживание клиентов, (5) человеческие ресурсы и (6) бухгалтерский учет.Функциональная структура подходила для филиала в то время, потому что его продуктовая линейка ограничивалась только продажей офисной бумаги.

Многие организации предлагают широкий спектр продуктов и услуг. Некоторые из этих организаций продают свои предложения во множестве географических регионов. Эти подходы требуют, чтобы фирмы чутко реагировали на потребности местных клиентов. Тем не менее, как уже отмечалось, функциональные структуры, как правило, изменяются довольно медленно. В результате, когда они расширяются, многие фирмы отказываются от использования функциональной структуры как более неоптимальной для их большего размера.Часто новым выбором является многоуровневая структура . В структуре этого типа сотрудники делятся на отделы в зависимости от продуктов, услуг и / или географических регионов.

В многоукладной форме фирма делится на полуавтономные подразделения, которые имеют свои собственные вспомогательные (корпоративные) структуры, при этом каждое подразделение отвечает за собственное производство и максимизирует свою прибыль. У фирмы по-прежнему есть центральный офис, который наблюдает за другими подразделениями, но основная ответственность центрального офиса заключается в разработке общих стратегий для бизнеса, а не в том, чтобы нести ответственность за операции каждого подразделения.

Jim Pattison Group - пример компании, организованной таким образом. Как отмечено во вступительной части этой главы, большинство сотрудников компании принадлежат к одному из девяти продуктовых подразделений: продукты питания и напитки, средства массовой информации, развлечения, автомобилестроение и сельское хозяйство, распространение и маркетинг периодических изданий, вывески, упаковка, лесные товары и портовые услуги, а также инвестиции. и партнерство.

Большим преимуществом структуры, состоящей из нескольких подразделений, является то, что она позволяет фирме действовать быстро. Когда Jim Pattison Group предприняла такой стратегический шаг, как приобретение Ocean Foods, только соответствующее подразделение (в данном случае Food and Beverage) должно было участвовать в интеграции нового подразделения в иерархию компании.Напротив, если бы Группа была организована с использованием функциональной структуры, переход был бы намного медленнее, потому что необходимо было бы задействовать все подразделения компании. Структура, состоящая из нескольких подразделений, также помогает организации лучше удовлетворять потребности клиентов. Летом 2006 года, например, подразделение Jim Pattison Group по инвестициям и партнерству создало Great Pacific Bank Limited на Барбадосе. Поскольку одно подразделение Jim Pattison Group занимается всем инвестиционным бизнесом фирмы, мудрость и навыки, необходимые для принятия решения о том, когда начинать банковский бизнес на Барбадосе, были более доступными.

Конечно, наделение подразделений полномочиями действовать быстро может иметь неприятные последствия, если сотрудники этих подразделений предпримут действия, не соответствующие общей стратегии компании. McDonald’s столкнулся с подобной ситуацией в 2002 году. Французское подразделение McDonald’s разместило неожиданную рекламу в журнале под названием Femme Actuelle . Объявление содержало цитату диетолога, согласно которой детей, а не детей, должны есть в McDonald’s чаще одного раза в неделю. Руководители штаб-квартиры McDonald’s в пригороде Чикаго, конечно, были обеспокоены сообщением, отправленным их клиентам, и дали понять, что категорически не согласны с диетологом.

Рисунок 9.11: Проблемы могут возникнуть при передаче значительных полномочий местным подразделениям. Высшее руководство McDonald’s было возмущено, когда в рекламе их французского подразделения предлагалось, чтобы дети могли есть в их ресторанах только раз в неделю.

Еще одним недостатком структур с несколькими подразделениями является то, что они, как правило, дороже в эксплуатации, чем функциональные структуры. В то время как функциональная структура дает возможность повысить эффективность за счет того, что всего один отдел занимается всеми видами деятельности в определенной области, например маркетингом, фирма, использующая структуру с несколькими подразделениями, должна иметь маркетинговые подразделения в каждом из своих подразделений.В случае Jim Pattison Group, например, каждое из девяти ее подразделений должно развивать свои собственные маркетинговые навыки, что может снизить общую норму прибыли фирмы. У организации действительно есть программа групповых возможностей (GO), которая предлагает помощь, такую ​​как групповые закупки и общие услуги, которые могут повысить эффективность и сэкономить деньги.

Дополнительным преимуществом таких перемещений является согласованность между подразделениями. Многие канадские университеты и колледжи создали Управление устойчивого развития для координации инициатив в области устойчивого развития во всей организации.Университет Макмастера занимается пчеловодством на территории кампуса (McMaster, 2014). Университет Саскачевана отпраздновал Международный день белого медведя, взяв на себя обязательство сократить потребление энергии зданиями за счет регулирования температуры охлаждения и нагрева в своих зданиях и побудив студентов и сотрудников принимать личные меры для экономии энергии сейчас и в будущем (University of Saskatchewan, 2014 ).

В функциональных структурах и структурах, состоящих из нескольких подразделений, вертикальные связи между начальниками и подчиненными имеют центральное значение для принятия решений, коммуникации и подотчетности.Матричные структуры , напротив, сильно зависят от горизонтальных отношений (Ketchen & Short, 2011). В частности, эти структуры создают кросс-функциональные команды, каждая из которых работает над отдельным проектом. Это дает несколько преимуществ: максимизирует гибкость организации, улучшает коммуникацию, делая упор как на вертикальную (нисходящую), так и горизонтальную коммуникацию по функциональным направлениям, а также поддерживает более сильный дух командной работы и сотрудничества. Матричная структура также может помочь в развитии новых менеджеров.В частности, человек с ограниченным управленческим опытом может стать руководителем группы для относительно небольшого проекта в развитии своих талантов для руководства другими.

Использование матричной структуры также может создать трудности. Одна из проблем заключается в том, что использование матричной структуры нарушает принцип единства команд, поскольку каждому сотруднику назначается несколько начальников. В частности, любой данный индивидуальный отчет подчиняется руководителю функциональной области, а также одному или нескольким руководителям проекта. Это может создать путаницу для сотрудников, поскольку они не уверены в том, кто должен направлять их, особенно при расстановке приоритетов в их работе.Нарушение принципа единоначалия также создает возможности для сомневающихся сотрудников уклоняться от ответственности, заявляя, что они заняты проектами другого руководителя.

Еще одна проблема - возможность конфликтов между руководителями проектов в матричной структуре. Скорее всего, вы проходили некоторые занятия с профессорами, которые отлично говорят, в то время как в других классах вы были вынуждены терпеть семестр полу-непонятных лекций. Такое сочетание опыта отражает фундаментальную реальность менеджмента: в любой организации одни сотрудники более талантливы и мотивированы, чем другие.В матричной структуре каждый руководитель проекта, естественно, захочет, чтобы для его или ее проекта были назначены лучшие люди в компании, потому что начальник оценивает этих менеджеров на основе того, насколько хорошо их проекты выполняются. Поскольку лучшие люди - это дефицитный ресурс, могут легко разгореться распри и политика, из-за которых люди будут назначены для каждого проекта.

Одна из областей, где матричное управление в определенной степени оказывается успешным, - это здравоохранение. В большинстве крупных провинций Канады используется региональная модель здравоохранения, причем регионы охватывают до половины провинции.Местные сотрудники, зачастую физически довольно удаленные от штаб-квартиры, получают профессиональные указания и приказы от специалистов здравоохранения из штаб-квартиры, таких как региональная старшая медсестра или региональный директор стоматологического кабинета, одновременно получая ежедневные указания от местного операционного менеджера.

Такие организации, как инженерные и консалтинговые фирмы, функционально ориентированные на проекты и требующие максимальной гибкости для проектов ограниченной продолжительности, являются кандидатами на матричное управление. Матричные структуры также используются для организации отделов исследований и разработок во многих крупных корпорациях.В каждой из этих ситуаций преимущества организации вокруг полуавтономных команд достаточны, чтобы перевесить связанные с этим риски. Однако в целом, учитывая риски и проблемы матричного управления, немногие организации являются хорошими кандидатами на матричную структуру.

Рисунок 9.12: В матричной структуре у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд. [Описание изображения]

Стратегия в кино

Офисные помещения

Сколько работы может выполнить человек, если восемь боссов дышат ему в шею? Для Питера Гиббонса, сотрудника компании информационных технологий Initech в фильме 1999 года « Office Space », ответ был нулевым.Использование Initech матричной структуры означало, что у каждого сотрудника было несколько начальников, каждый из которых представлял различные аспекты бизнеса Initech. Высокотехнологичные компании часто используют матрицу, чтобы получить гибкость, необходимую для одновременного управления несколькими проектами. Для успешного использования матричной структуры требуется отличное общение между различными менеджерами, однако такого совершенства Initech достичь не удалось. Когда Гиббонс забыл прикрепить соответствующий титульный лист к своему отчету TPS, каждый из восьми его боссов - и ряд его коллег - предостерег его.Это и другие фиаско привели к тому, что Гиббонс стал цинично относиться к своей работе.

Более простые организационные структуры тоже могут разочаровать. У Джоанны, официантки в соседнем ресторане Chotchkie’s, был только один менеджер, что резко контрастировало с восемью боссами Гиббонса. К сожалению, у менеджера Джоанны была нездоровая одержимость «чутьем» (разноцветными пуговицами и булавками), с помощью которых сотрудники украшали свою униформу. Серия противоречивых сообщений о политике ресторана в отношении чутья побудила Джоанну решительно заявить - как устно, так и невербально - о своем пренебрежении к менеджеру.Затем она бросила работу и вылетела из ресторана.

Офисное пространство иллюстрирует важность решений по организационному дизайну для культуры организации и уровней мотивации сотрудников. Матричная структура может облегчить совместное использование ресурсов и сотрудничество, но также может создавать сложные рабочие отношения и создавать чрезмерную нагрузку на сотрудников. Организационная структура Chotchkie предполагала более простые рабочие отношения, но эти отношения были до предела напряжены из-за эксцентричности менеджера.В более общем смысле, Office Space показывает, что все организационные структуры включают в себя ряд компромиссов, которыми необходимо тщательно управлять.

Рис. 9.13. В такой плохо организованной фирме, как Initech, просто сохранить у себя ценный степлер - непростая задача.

Большинство организационных схем показывают четкие подразделения и границы между различными подразделениями. Ценность совершенно другого подхода была подчеркнута бывшим генеральным директором GE Джеком Уэлчем, когда он ввел термин «организация без границ ». Организация без границ - это организация, которая устраняет обычные барьеры между частями организации, а также барьеры между организацией и другими (Askenas et al., 1995). Разумеется, устранение всех внутренних и внешних барьеров невозможно, но продвижение к безграничности может помочь организации стать более гибкой и отзывчивой.

Одним из примеров является W. L. Gore, производитель тканей, медицинских имплантатов, промышленных герметиков, систем фильтрации и потребительских товаров.Эта фирма избегает организационных схем, уровней управления и руководителей, несмотря на то, что в ней работает около 9000 сотрудников в тридцати странах. Вместо того, чтобы давать официальные титулы определенным людям, лидеры с В. Л. Гором появляются на основе результатов деятельности и со временем привлекают последователей к своим идеям. Как заметил один сотрудник: «Мы голосуем ногами. Если вы созываете собрание, и люди появляются, вы лидер (Hamel, 2007) ».

Рисунок 9.14: Безграничный подход к структуре, принятый W.L.Gore воплощает творческое мышление, которое привело к их самому известному продукту GORE-TEX.

Иллюстрация того, насколько ценным может быть устранение барьеров, уходит своими корнями в очень печальное событие. Во время урагана «Катрина» в 2005 году спасательным работам препятствовало отсутствие координации между силами национальной гвардии (контролируемой правительствами штатов) и военными частями действующей службы (контролируемыми федеральными властями). По словам одного из офицеров Национальной гвардии, «это было похоже на сплошную стену между двумя объектами (Elliott, 2011).«Усилия без нужды дублировались в некоторых географических областях, в то время как внимание к другим областям было отложено или недостаточным. Например, из-за плохой координации эвакуация тысяч людей из Нового Орлеана Супердоум была отложена на целый день. Результатом стали огромные человеческие страдания и многочисленные человеческие жертвы.

Рисунок 9.15: В 2005 году границы между организациями препятствовали спасательным работам после урагана Катрина.

Когда ураган «Сэнди» приблизился к восточному побережью США в конце 2012 года, министр обороны и пострадавшие губернаторы согласились назначить командующих с двойным статусом, которые могли бы руководить силами федеральной и национальной гвардии.Эти командиры, как правило, являются офицерами Национальной гвардии, которые были обучены сохранять две отдельные цепочки командования федеральными силами и силами штата, помогая координировать войска и сокращать дублирование. Под руководством этих командиров персонал гвардии проводил оценку ущерба и поисково-спасательные операции, разбирал завалы, доставлял припасы и оборудование, а также поддерживал эвакуационные укрытия. Министерство обороны также назначило заместителей действующей службы, которые помогут снабдить командиров с двойным статусом действующими войсками, если это необходимо для борьбы с последствиями урагана.Скоординированные усилия помогли нуждающимся во время и после урагана работать гораздо эффективнее.

Создание организационной структуры не является разовым мероприятием. Руководители должны со временем пересматривать структуру организации и вносить в нее изменения, если возникают определенные опасные признаки. Например, может потребоваться корректировка структуры, если решения с организацией принимаются слишком медленно или если организация работает плохо.

В 2014 году Walmart Canada подтвердила, что уволила 750 сотрудников по всей Канаде, чтобы изменить структуру управления.По данным компании, после тестирования новой структуры управления в избранных магазинах 1300 сотрудников были переведены на более высокие должности и около 200 руководителей высшего звена были добавлены.

Компания Procter and Gamble, крупнейший в мире производитель потребительских товаров, объявила в 2014 году, что может продать свою культовую марку мыла Ivory. Согласно ряду отчетов, мировая выручка Ivory за 2013 год составила 112 миллионов долларов, а ее доля на рынке кускового мыла США - 3,4 процента. Несмотря на то, что Ivory сохраняет высокий статус, он значительно отступил от своих максимумов прошлых десятилетий, и его можно считать незаменимым отставанием среди высокопроизводительного набора продуктов, который генеральный директор P&G хочет создать.P&G сокращается, чтобы сосредоточиться на семидесяти-восьмидесяти брендах, которые приносят более 100 миллионов долларов валовой годовой выручки. Слоновая кость находится чуть выше этой линии разреза, и прогнозы не требуют роста.

Иногда конструкции становятся слишком сложными, и их необходимо упрощать. Многие наблюдатели считают, что это описание соответствует Cisco Systems Inc., которая разрабатывает, производит и продает сетевое оборудование. Генеральный директор компании Джон Чемберс сместил Cisco с иерархического акцента на горизонтальные связи.По состоянию на конец 2009 года у Cisco было четыре типа таких связей. Для любого конкретного проекта небольшая группа людей отчитывалась перед одним из сорока семи советов директоров. В каждом правлении было в среднем по четырнадцать членов. Сорок три из этих советов отчитывались перед одним из двенадцати советов. Каждый совет также в среднем состоял из четырнадцати членов. Советы отчитывались перед операционным комитетом, состоящим из Чемберса и пятнадцати других руководителей высшего звена. Четыре из сорока семи советов не входили в состав советов и отчитывались непосредственно перед операционным комитетом.Эти механизмы настолько сложны и отнимают много времени, что некоторые топ-менеджеры тратят 30 процентов своего рабочего времени на работу в более чем десяти советах директоров, советах и ​​операционном комитете.

Поскольку компания Cisco конкурирует на быстро меняющихся рынках высоких технологий, Cisco необходимо было иметь возможность быстро принимать конкурентные меры. Этому препятствуют сложные структурные механизмы фирмы. В конце 2007 года конкурент, Hewlett-Packard (HP), начал продвигать гарантийное обслуживание, которое обеспечивает бесплатную поддержку и обновления на рынке компьютерных сетевых коммутаторов.Поскольку ответ Cisco на эту инициативу должен был пройти через несколько комитетов, фирма не предприняла никаких действий до апреля 2009 года. Во время задержки доля Cisco на рынке упала, поскольку клиенты воспользовались гарантией HP. Эта и другие проблемы, порожденные чрезмерно сложной структурой Cisco, были настолько серьезными, что один обозреватель вслух задался вопросом: «Неужели из Cisco Джон Чемберс сошел с ума?» (Блоджет, 2009). Летом 2011 года Чемберс изменил курс и решил вернуть Cisco к более традиционной структуре, сократив при этом штат компании на 9 процентов.Время покажет, повысят ли эти структурные изменения стоимость акций Cisco, которая упала до 18 долларов в середине 2011 года, но выросла до 24 долларов к 2014 году.

  • Руководители должны выбрать один из четырех типов структуры (простой, функциональный, с несколькими подразделениями и матрица), доступных для организации операций. Каждая структура имеет уникальные преимущества, и выбор структуры предполагает ряд компромиссов.
  1. Какой тип структуры лучше всего описывает организацию вашего колледжа или университета? Что привело вас к такому выводу?
  2. В фильме « Office Space » показаны два типа структур.Какие еще сцены или темы из фильмов содержат примеры или идеи, относящиеся к пониманию организационной структуры?

Аскенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (1995). Организация без границ: разрыв цепочек организационной структуры . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Блоджет, Х. (6 августа 2009 г.). Джон Чемберс из Cisco сошел с ума? Бизнес-инсайдер . Получено с http: //www.businessinsider.com / henry-blodget-has-ciscos-john- chambers-lost-his-mind-2009-8

Cisco Systems Inc. (2014). Поиск исторических цен . Получено с http://investor.cisco.com/stocklookup.cfm?NavSection=Investing

.

Эллиотт, Д. (3 июля 2011 г.). Командир нового типа может избежать хаоса, подобного Катрине. Сегодняшние новости. Получено с http://www.today.com/id/43625625/ns/today-today_news/t/new-type-commander-may-avoid-katrina-like-chaos/#.VAZ99GZzaUk

.

Кетчен, Д.Дж. И Шорт, Дж. С. (2011). Отделение причуд от фактов: уроки «хорошего, модного и уродливого». Business Horizons , 54 , 17–22.

Хамель Г. (27 сентября 2007 г.). Что лучше всего получается у Google, Whole Foods. CNNMoney . Получено с http://money.cnn.com/2007/09/26/news/companies/management_hamel. fortune / index.htm

Инсинна, В. (2012, декабрь). Ураган «Сэнди» заставляет работать новый командный механизм Национальной гвардии. Национальная оборонная промышленная ассоциация .Получено с: http://www.nationaldefensemagazine.org/archive/2012/De December/Pages/HurricaneSandyPutsNewNationalGuardCommandMechanismtoWork.aspx

.

Лэмб, Э. (18 августа 2014 г.). Сможет ли P&G продать культовый бренд из слоновой кости? Продажи упали, роста не прогнозируется. Adweek. Получено с http://www.adweek.com/news/advertising-branding/could-pg-sell-iconic-ivory-brand-159565

Университет Макмастера. (2008). Устойчивое развитие в McMaster. Получено с http: // www.mcmaster.ca/sustainability/

Канадская пресса. (2014, 26 мая). Wal-Mart Canada подтверждает 750 увольнений. Получено с http://www.cbc.ca/news/business/wal-mart-canada-confirms-750-layoffs-1.2654753

Саскачеванский университет. (2014). Work Green становится лучше. Получено с http://facilities.usask.ca/sustainability/

Организация Википедия. (2014). Magna International. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Magna_International

Организация Википедия.(2014). Группа Джима Паттисона. Получено с http://en.wikipedia.org/wiki/Jim_Pattison_Group

Рисунок 9.7 Описание изображения: Простая структура

Большинство малых предприятий начинаются с простой структуры, в которой один человек или небольшая группа людей разделяют задачи, необходимые для достижения целей фирмы, при относительно небольшом формализованном разделении труда. Мы проиллюстрируем ряд предприятий, которые обычно полагаются на простую структуру ниже.

  • Вам нужно несколько долларов, чтобы помочь вам? Вы можете заложить свою коллекцию редких монет.Простая структура ломбарда означает, что один и тот же человек ценит ваши монеты, решает, сколько денег вы можете занять, и оформляет ваши документы.
  • Владельцы магазинов приманок, как правило, не лезут глубоко в свои карманы, чтобы платить за дополнительный персонал, так как многие из них обслуживаются собственниками.
  • Существует гибкость в управлении многими студиями йоги, учитывая часто применяемый непринужденный стиль управления.
  • Реалити-шоу Tattoo Nightmares демонстрирует, как простая структура тату-салона управляет множеством красочных мастеров-татуировщиков, создающих боди-арт для своих покровителей.
  • Продавцы инструментов могут создавать красивую музыку, но они редко создают сложные организационные структуры.
  • Архитекторы также часто выступают в качестве маркетологов и бухгалтеров при составлении планов малого бизнеса.
  • Когда химчистка находится в семейном владении, все члены семьи по мере необходимости прибегают к чистке одежды и обслуживают клиентов.
  • «Bridezillas» представляют собой профессиональную опасность для свадебных магазинов, но эти магазины, как правило, могут избежать сложности, связанной с другими организационными структурами.

Вернуться к рисунку 9.7

Рисунок 9.9 Описание изображения: Функциональная структура

Функциональные структуры основаны на подразделении, посредством которого группы людей занимаются деятельностью, связанной с определенной функцией бизнеса в целом. Мы проиллюстрируем функциональные структуры в действии в двух типах организаций, которые их обычно используют.

  • Функции продуктового магазина
    • Продавцы продуктовых магазинов часто работают по ночам, чтобы полки оставались заполненными в течение дня.
    • Специализированная подготовка фармацевтов позволяет им распоряжаться оплатой, которая может превышать 50 долларов в час.
    • Пекари просыпаются рано, чтобы накормить покупателей хлебом насущным.
    • Для упаковки продуктов в пакеты требуется дружелюбный характер, а также понимание того, что яйца не должны падать на дно.
    • Людям, работающим в кассах, следует доверять в обращении с наличными деньгами.
    • Создание продуктового, гастрономического и мясного отделов обеспечивает эффективный способ разделить продуктовый магазин как физически, так и функционально.
  • Функция спа
    • Некоторые сотрудники спа-салона делают маникюр на ногтях - этой практике уже более четырех тысяч лет. Многие также предоставляют педикюр - услугу, популярность которой за последнее десятилетие почти удвоилась.
    • По сравнению с другими функциями спа, от оператора солярия требуется небольшая подготовка, хотя способность определять время может помочь.
    • Почти каждый может купить дробовик или стать родителем ребенка без какой-либо подготовки, но в каждом штате требуется лицензия для стрижки волос.
    • Маски из огурца обычно наносит специалист по уходу за кожей, прошедший профессиональную подготовку.
    • Лицензия, требуемая от массажистов во многих провинциях, гарантирует, что посещение спа-салонов закончится благополучно.

Вернуться к рисунку 9.9

Рисунок 9.12 Описание изображения: В матричной структуре у вас будет несколько боссов, что противоречит правилу прямой цепочки команд.

Есть 3 отделения под руководством генерального директора: менеджер по бизнес-аналитике, который курирует бизнес-аналитиков, менеджер по развитию, который курирует разработчика, и менеджер по обеспечению качества, который курирует тестировщика.