Прежде чем приступить к процессу изменений, необходимо определить ресурсы и людей, которые будут способствовать процессу и руководить изменениями, что имеет решающее значение для успеха.Однако бывает сложно определить эти ресурсы и бюджеты еще до того, как процесс начнется.

4. A Отсутствие гибкости и медленный процесс утверждения

Негибкие организации с трудом внедряют изменения. Медленные процессы утверждения могут вызвать задержки в реализации изменений .

Поэтому важно, чтобы все были на одной странице, чтобы процесс был реализован гладко и вовремя.

5. Планирование следующих шагов

Каждый процесс управления изменениями должен иметь хорошо составленный план .План должен состоять из временных рамок, и должны быть определены этапы изменений. Без планирования может быть трудно понять общий успех процесса изменений.

6. Страх и конфликты

Изменения внутри организаций могут вызывать эмоции неуверенности и страха . Это может привести к тому, что сотрудники вымещают свое недовольство друг на друге. Здесь лидеры несут ответственность за преодоление трудностей и разрешение конфликтов.

Активный лидер всегда должен быть готов глубже погрузиться в проблему, работая в соответствии со своим управлением организационными изменениями.

7. Сопротивление изменениям и отсутствие приверженности

Некоторые сотрудники сопротивляются изменениям, не хотят сотрудничать или внедрять новые методы. Лидеры должны уметь преодолевать сопротивление на психологическом уровне и активно устранять поведенческие барьеры, сдерживающие перемены.

8. Плохая коммуникация на рабочем месте

Коммуникация имеет решающее значение для успешного управления изменениями, и цена плохой коммуникации может быть значительной.Каждый работодатель, у которого есть успешная команда по управлению изменениями, выражает потребность в постоянном общении во время процесса изменений.

9. Согласование всех команд с новой стратегией

Наличие всех участников и информирование до и во время процесса внедрения может быть проблемой. Это особенно актуально для крупных организаций с различными офисами и отделами по всему миру. Поэтому глобальное и межведомственное общение должно стать приоритетом.

10. Своевременное информирование всех о новых материалах, политиках и процедурах

Изменения должны быть задокументированы, и эти документы должны быть легкодоступны и доступны сотрудникам.

Каждая высокоэффективная стратегия управления изменениями обеспечивает четкое документирование и прозрачность всех изменений.

Читайте дальше: Окончательный контрольный список антикризисного управления для работодателей

12 Передовой опыт управления изменениями

Процессы управления изменениями могут быть очень сложными.Кроме того, изменение рабочего места может вызвать высокий уровень стресса у сотрудников.

Однако существует несколько правил и лучших практик , которым должна следовать каждая организация.

Вот они.

1. Определите четкие цели

Каждая инициатива по управлению изменениями должна быть четко определена. Несмотря на то, что цели SMART нелегко определить для управления изменениями, компании должны стремиться к установлению как можно более четких целей.

Таким образом, сотрудники и руководители будут на что ссылаться при оценке своих усилий по управлению изменениями.

2. Будьте честны и открыты

Более 30% сотрудников говорят, что их работодатель не всегда честен и правдив.

Для успешного осуществления переходов работодатели  должны быть честными и прозрачными . Поскольку большинство сотрудников не чувствуют себя комфортно с изменениями, прозрачность на каждом этапе процесса управления изменениями помогает укрепить доверие и связь с сотрудниками.

3. Обучайте и убеждайте своих сотрудников

Поддержите своих сотрудников уверенностью, предложите новые учебные занятия и дайте сотрудникам время, необходимое им для адаптации к новым методам работы. Эмпатия и уверенность помогают ускорить процесс и облегчают будущие организационные изменения.

Тем не менее, многие линейные руководители даже не понимают, почему происходит изменение.

4. Поощряйте разговоры и регулярно общайтесь

Отношения с сотрудниками оказывают большое влияние на поощрение разговоров до, во время и после внедрения изменений.

Начните разговор со своими сотрудниками, чтобы узнать, как они относятся к новым инициативам.

Поймите, что настоящее общение — это двусторонний разговор.

Читайте дальше: Межличностное общение: определение, важность и необходимые навыки

5. Слушайте своих сотрудников

Во время вовлечения и общения вы не должны быть единственным, кто говорит. Прислушивайтесь к тому, что говорят ваши сотрудники. Позвольте им вести беседу, где сотрудники могут задавать вопросы, комментировать и предлагать свои идеи по улучшению.

6.

Доказательства очевидны – превосходное управление изменениями увеличивает бизнес-результаты инициатив по изменениям. Так почему же так сложно сообщить об этих преимуществах бизнес-лидерам?

Компании должны работать над доказательством реальной рентабельности инвестиций в управление изменениями и сообщать об этом бизнес-лидерам, чтобы они присоединились к изменениям и поддержали их.

7. Выберите правильное средство связи

Миллениалы на рабочем месте ожидают более простого способа общения, чем электронная почта.На самом деле, многие электронные письма никогда не читаются, что приводит к потере важной информации .

Выберите правильное решение для общения и вовлечения сотрудников, которое ваши сотрудники действительно захотят использовать.

Убедитесь, что ваше решение подходит для мобильных устройств . Молодое поколение привыкло делать все на своих мобильных телефонах. По этой причине инструменты компании должны быть адаптированы для мобильных устройств.

8. Расширьте возможности своих сотрудников

Предоставьте своим руководителям по управлению изменениями, а также сотрудникам возможность участвовать в процессе изменений, предоставив им свободу принимать собственные решения и реализовывать новые идеи.

Если ваши сотрудники не чувствуют себя уполномоченными, уровень вовлеченности упадет и приведет к сопротивлению изменениям.

9. Поощряйте обмен знаниями

Некоторые сотрудники учатся и адаптируются к изменениям быстрее, чем другие. Однако обмен знаниями между сотрудниками может значительно ускорить этот процесс обучения.

Совместная работа сотрудников Инструменты , такие как Smart , позволяют обмениваться знаниями в организации легко и весело для сотрудников.

10. Документирование и обеспечение легкого доступа к информации

Документирование всего не поможет, если эта информация недоступна для сотрудников. Наличие центрального места, где хранятся все важные документы и информация, делает управление изменениями намного более эффективным.

Знаете ли вы, что сотрудники в среднем тратят 2,5 часа в день на поиск информации ? В процессе управления изменениями это может сильно расстраивать и обескураживать сотрудников.Совершите революцию #NoSearching в своей компании!

11. Признать и наградить

77% сотрудников говорят, что они бы работали усерднее, если бы их работа была отмечена. Поэтому такой подход может стать отличной мотивацией для того, чтобы быстрее соблюдать и внедрять изменения.

Признание и вознаграждение сотрудников за достижения и за принятие нового поведения в процессе трансформации. Отмечайте победы и достижения.

12. Сделайте это социальным

Если вы внедряете новое технологическое решение, которым вы гордитесь, поделитесь им с общественностью! Современные средства связи с сотрудниками позволяют вам и вашим сотрудникам легко обмениваться информацией как внутри, так и за пределами вашей организации.

Наличие защитников сотрудников также может быть огромным подспорьем в ваших усилиях по найму и привлечению талантов.

Модели управления изменениями, которые нельзя игнорировать

Существует множество моделей управления изменениями. Тем не менее, мы выбрали из трех лучших моделей , используемых успешными компаниями по всему миру.

1. Теория управления изменениями Коттера

Эта теория управления изменениями является одной из самых популярных и принятых в мире.Он разделен на восемь этапов, каждый из которых фокусируется на ключевом принципе, связанном с реакцией людей на изменения.

• Повышение срочности – Создайте у людей чувство срочности, чтобы мотивировать их двигаться вперед к достижению целей.
• Создайте команду – Соберите в команду нужных людей, выбрав сочетание навыков, знаний и преданности делу.
• Получите правильное видение – Примите во внимание не только стратегию, но и креативность, эмоциональную связь и цели.
• Общение — открыто и часто сообщайте людям об изменениях.
• Сдвинуть дело с мертвой точки – Получите поддержку, устраните препятствия и реализуйте обратную связь конструктивным образом.
• Сосредоточьтесь на краткосрочных целях – Ставьте маленькие цели и достижимые части – это хороший способ добиться успеха без лишнего давления.
• Не сдавайтесь – Будьте настойчивы, пока идет процесс управления изменениями, какими бы сложными они ни казались.
• Внедрить изменение – Усилить и сделать его частью культуры на рабочем месте.

2. Модель АДКАР

модель ADKAR или теория изменений является целеустремленной. Это позволяет командам по управлению изменениями сосредоточиться на действиях, непосредственно связанных с целями, которых пытается достичь компания.

Модель может использоваться менеджерами по изменениям для выявления различных проблем в процессе управления изменениями, чтобы можно было предложить сотрудникам эффективное обучение.

ADKAR Модель расшифровывается как:

3. Модель управления изменениями Левина

Модель управления изменениями Левина — одна из самых популярных, общепринятых и наиболее эффективных моделей, позволяющих компаниям понять организационные и структурные изменения. Эта модель состоит из трех основных этапов: размораживание, изменение и повторное замораживание .

• Разморозить : Первым этапом процесса изменения является подготовка к изменению.Здесь работодатели должны подготовиться к изменениям и объяснить людям, почему изменения необходимы. Поскольку большинство людей сопротивляются изменениям, этот шаг помогает нарушить статус-кво.
• Изменение : На этом этапе происходит процесс изменения. На этом этапе решающее значение имеют хорошее руководство и эффективное общение сотрудников.

• Повторная заморозка : На этом этапе изменение было принято. Это время, когда сотрудники начинают возвращаться к своему обычному темпу и рутине. Этот последний шаг требует от руководителей убедиться, что изменения приняты и используются даже после достижения целей управления изменениями.

Роль внутренних коммуникаций в управлении изменениями

По словам Майкла О’Мэлли, «это не сама технология, о которую спотыкаются ИТ-проекты».

Согласно исследованию PMI, из 256 опрошенных компаний, только 14 процентов всех неудач можно объяснить неспособностью компании справиться с технологиями.

Остальные 86 процентов обязаны некоторым общим проблемам управления:

• неправильно сформулированные цели (17 процентов),
• незнакомая область (17 процентов),
• отсутствие эффективной коммуникации (20 процентов) и,
• плохие навыки управления проектами (32 процента)

Поскольку отсутствие или неэффективность коммуникаций часто приводят к провалу проектов по управлению изменениями, компаниям теперь приходится пересматривать свои усилия по внутренним коммуникациям .

Как сообщать об организационных изменениях во время кризиса?

Когда дело доходит до управления изменениями, внутренняя коммуникация играет сегодня еще более важную роль . Действительно, предприятия должны найти эффективные способы сообщить о внезапных изменениях, которые они внедряют прямо сейчас, чтобы сотрудники могли понять, где новые стратегии, и соответствующим образом скорректировать свою работу.

Читайте дальше: Коммуникации в кризисных ситуациях — как эффективно общаться с вашими сотрудниками

Вообще говоря, при внедрении изменений во время пандемии вам необходимо:

• Объясните своим сотрудникам изменения, которые вы внедряете , а также различные этапы, которые включает ваш план организационных изменений.
• Расскажите им, почему вы внедряете эти конкретные изменения и какое влияние они могут оказать на их работу
• Не существует плана организационных изменений без целей и задач. Четко объясните своим сотрудникам цели, которые вы поставили, и помогите им определить влияние их работы на способность команды достичь этих целей.
• Поощряйте своих сотрудников задавать любые вопросы, которые они могут иметь в виду и, самое главное, убедитесь, что вы можете ответить на все их вопросы .Этот момент чрезвычайно важен, когда речь идет об изменениях во время пандемии. Это один из лучших способов восстановить связь и укрепить доверие с вашими удаленными командами. При необходимости назначьте пресс-секретаря, который сможет поддерживать открытый диалог с вашими сотрудниками, точно так же, как вы назначаете пресс-секретаря в рамках плана кризисной коммуникации.

Мы также попросили наших клиентов поделиться своими передовыми методами информирования сотрудников об изменениях во время вспышки пандемии.Вот некоторые выводы:

1. Своевременно делитесь новыми политиками и процедурами компании со своими командами 
2. Ежедневно делитесь советами по безопасности со своими сотрудниками. Делитесь с ними информативными и образовательными материалами, такими как короткие видеоролики, – это отличный способ помочь им защитить себя от пандемии.
3. Отслеживайте обновлений от правительств и других местных органов власти и мгновенно делитесь ими со своими сотрудниками
4. Убедитесь, что вы можете информировать своих сотрудников о срочных вопросах
5. Знайте своих сотрудников и интересующий их контент
6. Сделайте так, чтобы вашим командам было легко быть в курсе последних новостей, связанных с пандемией
7. Отслеживание эффективности вашего плана изменений  
8. Используйте мобильное приложение , чтобы вы могли связаться со всеми своими сотрудниками, где бы они ни находились
9. Согласуйте свои коммуникационные усилия , чтобы ваши сообщения были последовательными, независимо от того, с кем вы ими делитесь. Все дело в укреплении доверия в эти времена неопределенности.

Что дальше? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного общения с сотрудниками», в которой мы делимся советами и рекомендациями по успешному общению с вашими сотрудниками в эпоху цифровых технологий.

Как создать лучшую организационную диаграмму для вашего бизнеса

Независимо от того, где вы работаете, знание того, кто чем занимается и где они подходят, может помочь всем лучше выполнять свою работу.Организационная схема дает каждому быстрый взгляд на структуру бизнеса, будь то существующий офис, стартап, завод или что-то еще.

Что такое организационная структура?

Скорее всего, вы уже видели его раньше. Организационные диаграммы, также называемые организационными диаграммами или органограммами, представляют собой блоки функций, фигуры или фотографии, которые представляют людей и должности. Они также могут включать контактную информацию, ссылки на страницы, значки и иллюстрации.

При соединении линиями эти поля образуют диаграмму, отображающую внутреннюю структуру организации.Он показывает, кто кому подчиняется, где находятся подразделения и как связаны между собой отделы.

Какова цель организационной схемы?

Организационные диаграммы могут помочь новым сотрудникам или волонтерам быстро познакомиться с компанией, помогая им вводить имена и лица для ролей и обязанностей. Даже штатные сотрудники, отделы кадров и владельцы бизнеса могут извлечь выгоду из наличия организационной схемы под рукой.

Вот что они делают:

• Показать внутреннюю структуру и иерархию
• Помогите сотрудникам понять, кому сообщать и к кому обращаться в случае возникновения проблем 
• Помощь в разъяснении ролей и обязанностей  
• Упростите хранение контактной информации сотрудников в одном удобном месте 
• Помогите руководству узнать, сколько сотрудников работает в каждом отделе и как лучше распределить персонал и другие ресурсы 
• Дайте сотрудникам представление о каналах продвижения

Одна органограмма не может делать все. Давайте посмотрим, какие типы организационных диаграмм чаще всего используют компании.

Какие существуют четыре типа организационных структур?

Тип используемой вами организационной схемы будет зависеть от вашей аудитории, вашей организации и того, что вы хотите передать. Вам может понадобиться только один образец диаграммы для всей вашей компании или несколько для нескольких разных аудиторий или подразделений.

Хотя организационные схемы любого типа можно изменять и редактировать, большинство компаний используют организационные диаграммы, относящиеся к одной из следующих четырех категорий:  

1.Функциональная нисходящая иерархия

Идеально подходит для демонстрации традиционной бизнес-структуры, иерархическая диаграмма начинается с C-Suite вверху, затем она разбита на отделы или подразделения. В каждом подразделении вы перечислите высшее руководство, менеджеров среднего звена, старших сотрудников, сотрудников среднего звена и младших сотрудников. В конце концов, иерархическая диаграмма выглядит как пирамида, в которой каждый отдел сводится к генеральному директору.

ПРИМЕЧАНИЕ : Иерархические организационные схемы, как правило, легко понять.Но когда в цепочке управления есть несколько уровней, понять, с кем и когда связаться, может показаться трудным, особенно если есть проблема или у кого-то есть новая идея.

2. Организационная схема подразделения 

Эта форма является безопасным выбором, если ваша компания организована по продуктовым линейкам или географическим регионам. Если они независимы друг от друга, организационная схема подразделений также является отличным способом четко отразить это. Как и диаграмма организационной иерархии, диаграмма подразделений начинается с президента или генерального директора, но вместо разделения на отделы с общими ресурсами она делится на направления деятельности (LOB).Диаграмма охватывает отделы каждого LOB, такие как отдел кадров, бухгалтерский учет, юридический отдел и отдел маркетинга, а также людей или должности в этих отделах.

ПРИМЕЧАНИЕ : Поскольку такие организации часто имеют избыточные отделы в каждом подразделении, структура подразделений может привести к раздуванию штата и ненужным накладным расходам.

3. Матричная организационная структура 

Этот тип органограммы обычно применяется к компаниям с командами или членами команды, у которых есть более одного менеджера.Например, в газете репортер может освещать не только финансовый, но и местные новости, что означает, что у него будет два менеджера. Или графический дизайнер поставщика энергии может подчиняться начальнику отдела графического дизайна. Но поскольку он или она работает над проектами для отдела возобновляемых источников энергии, дизайнер также может общаться с кем-то из этой команды.

ПРИМЕЧАНИЕ : Когда члены команды работают в разных отделах, организации обычно могут найти более творческие способы решения проблем.Это создает более совместную среду. Однако, когда у команд или членов команды более одного руководителя, это может усилить путаницу и конфликты.

4. Плоская организационная схема 

Используемые почти исключительно малым бизнесом, плоские или «горизонтальные» организационные схемы обычно имеют два уровня: административные чиновники и рабочие. На диаграмме сплошные линии показывают основную цепочку подчинения, а пунктирные линии — второстепенные. На бумаге компании с плоской организационной структурой могут выглядеть как небольшая пожарная часть с начальником, тремя капитанами и несколькими пожарными, подчиненными капитанам.Или это может быть руководитель или начальник отдела с горсткой сотрудников, которые являются его или ее прямыми подчиненными.

ПРИМЕЧАНИЕ : В плоской структуре руководители и их команды часто имеют тесные отношения и участвуют в принятии решений. У сотрудников обычно больше ответственности и больше автономии, чем в других организационных структурах. Это означает, что построение доверия имеет решающее значение, как и командная работа. Но поскольку матрица такая компактная, если и возникают конфликты между сотрудниками, они могут быть более выраженными из-за того простого факта, что команда такая маленькая.

Создание организационных диаграмм с помощью программного обеспечения 

для организационных диаграмм упрощает создание новых органограмм и пересмотр старых. Давайте посмотрим, как создать организационную диаграмму в Интернете, используя некоторые из наиболее популярных доступных опций программного обеспечения.

Организационные диаграммы в PowerPoint  

PowerPoint может быть разработан как инструмент для презентаций, но вы также можете использовать его для разработки организационных диаграмм. Для начала: 

• Открытие нового документа PowerPoint
• Перейдите на вкладку «Вставка» и нажмите SmartArt 
• Перейдите в группу “Иерархия” и выберите нужный шаблон организационной диаграммы 
• Нажмите на фигуры, чтобы добавить текст 
• Добавьте больше фигур (или людей) по мере необходимости 

После того, как все учтены, вы можете приступить к реорганизации своей организационной схемы в PowerPoint. Просто вернитесь на вкладку «Дизайн инструментов SmartArt» и используйте кнопки «Повысить/понизить», чтобы переместить фигуры по вертикали. Используйте кнопки Вверх/Вниз, чтобы перемещать фигуры по горизонтали.

Организационные диаграммы в Word  

Это может быть нетрадиционный способ создания организационных диаграмм, но Microsoft Word может помочь в разработке базовых диаграмм, показывающих, как функционирует ваша организация. Чтобы создать организационную диаграмму в Word, вам нужно всего лишь: 

• Перейдите на вкладку «Вставка» и щелкните SmartArt.
• Перейдите в группу Иерархия и выберите шаблон организационной диаграммы, который вы хотите использовать.
• Далее вы увидите меню с фигурами, изображающими людей. Просто введите текст, чтобы представить каждого человека в вашей диаграмме.
• Если вам нужно добавить фигуры в шаблон организационной диаграммы, щелкните вкладку «Дизайн инструментов SmartArt», затем нажмите «Добавить фигуру».
• Чтобы заказать кого-либо в своей организационной структуре, щелкните его имя в текстовом диалоговом окне. Нажмите Tab, чтобы переместить их вверх, или Shift + Tab, чтобы переместить их вниз. Или вы можете управлять своими иерархиями на вкладке Дизайн SmartArt.

Вы можете настроить цвета, шрифты и размеры на вкладках «Дизайн» и «Формат» инструментов SmartArt.

Организационные диаграммы в Visio из Excel 

Visio – это визуальный инструмент на основе холста с возможностью перетаскивания, который позволяет людям создавать организационные диаграммы, а также имеет возможность связываться с данными в существующих файлах Excel или Active Directory, чтобы помочь вам автоматически создавать организационные диаграммы. Но когда вы объедините их, вы можете создавать привлекательные организационные диаграммы для компаний любого размера. Чтобы приступить к работе, откройте Visio и нажмите Мастер организационных диаграмм, а затем: 

• Нажмите «Информация, которая уже хранится в файле или базе данных»
• Отвечать на вопросы при появлении запроса
• Импорт изображений или изображений, если хотите 
• Нажмите “Готово”

Помимо импорта информации в организационную диаграмму из Excel, вы также можете добавлять информацию непосредственно в мастер организационных диаграмм.

Дополнительные советы по организационной диаграмме  

Даже с программным обеспечением для создания организационных диаграмм органограммы могут быстро превратиться в размытие форм и слов. Но с небольшой дизайнерской работой они могут привлечь внимание людей должным образом. Итак, при уточнении диаграммы попробуйте: 

• Подходящего размера . Если ваша диаграмма слишком велика, она будет ошеломляющей. Если вам нужно создать три диаграммы, а не одну, сделайте это. Таким образом, ваша аудитория может получить обзор организационной структуры, а затем более глубоко погрузиться в отделы или подразделения, когда они будут готовы.Просто убедитесь, что все ведет к самому высокому уровню вашей организации.
• Последовательное использование форм и цветов . Используя одну и ту же форму для руководителей, другую форму для сотрудников среднего звена и еще одну для младших сотрудников, вы можете помочь людям лучше понять вашу диаграмму. Также используйте один цвет для каждого подразделения вашей компании.
• Добавить соответствующую информацию . Обязательно добавьте информацию о своих сотрудниках, например, контактную информацию, местонахождение, клиентов или специальности.Таким образом, если кто-то ищет помощи, он может сказать, кто что делает и где.
• Показать помощников с боковой панелью под менеджером . Этот стиль форматирования может помочь обозначить роль помощника, но при этом четко показать непосредственных подчиненных менеджера. И это также может помочь людям узнать, к кому обращаться, если вам нужно связаться с менеджером.
• Обратите внимание на интервал . Держите коробки на равном расстоянии друг от друга. Ваша диаграмма будет легче читаться и выглядеть более профессионально.

Когда ваша диаграмма будет завершена, попросите кого-нибудь, кто хорошо знает организацию (и кого-то, кто не знает), взглянуть на нее. Таким образом, вы можете убедиться, что это не только правильно, но и ясно и информативно для тех, кто на каждом уровне. Из этого пошагового руководства вы можете узнать больше о создании организационных диаграмм с помощью программного обеспечения и шаблонов.

Ключи к успешной цифровой трансформации

По мере того, как цифровые технологии радикально меняют отрасль за отраслью, многие компании предпринимают масштабные усилия по изменению, чтобы воспользоваться преимуществами этих тенденций или просто не отставать от конкурентов.В новом глобальном опросе McKinsey по цифровым преобразованиям более восьми из десяти респондентов говорят, что их организации предприняли такие усилия за последние пять лет. Однако успех в этих преобразованиях оказывается недостижимым. В то время как наше более раннее исследование показало, что менее одной трети организационных преобразований приводят к повышению эффективности компании и сохранению этих достижений, последние результаты показывают, что уровень успеха цифровых преобразований еще ниже.

Результаты респондентов, которые сообщают об успехе, указывают на 21 передовую практику, каждая из которых повышает вероятность успеха цифровой трансформации. Эти характеристики делятся на пять категорий: лидерство, наращивание потенциала, расширение прав и возможностей работников, обновление инструментов и общение. Эти категории показывают, где и как компании могут начать повышать свои шансы на успешное внедрение цифровых изменений в свой бизнес.

Преобразования сложны, а цифровые сложнее

Многолетние исследования трансформаций показали, что процент успеха этих усилий неизменно низок: менее 30 процентов добиваются успеха.Результаты этого года показывают, что цифровая трансформация еще сложнее. Только 16% респондентов говорят, что цифровая трансформация их организаций успешно повысила производительность, а также позволила им поддерживать изменения в долгосрочной перспективе. Еще 7% говорят, что производительность улучшилась, но эти улучшения не были устойчивыми.

Даже отрасли, хорошо разбирающиеся в цифровых технологиях, такие как высокие технологии, средства массовой информации и телекоммуникации, испытывают трудности.Среди этих отраслей показатель успеха не превышает 26 процентов. Но в более традиционных отраслях, таких как нефть и газ, автомобилестроение, инфраструктура и фармацевтика, цифровая трансформация еще сложнее: показатели успеха падают от 4 до 11 процентов.

Показатели успеха также зависят от размера компании. В организациях с менее чем 100 сотрудниками респонденты в 2,7 раза чаще сообщают об успешной цифровой трансформации, чем в организациях с более чем 50 000 сотрудников.

Анатомия цифровых трансформаций

Независимо от того, были ли усилия по изменению успешными или нет, результаты указывают на несколько общих черт сегодняшних цифровых преобразований. Во-первых, организации, внося такие изменения, склонны смотреть внутрь себя. Наиболее часто упоминаемой целью цифровых преобразований является цифровизация операционной модели организации, которую назвали 68% респондентов. Менее половины заявили, что их целью был либо запуск новых продуктов или услуг, либо взаимодействие с внешними партнерами через цифровые каналы.Цифровые преобразования также имеют широкий размах. Восемь из десяти респондентов говорят, что их недавние усилия по изменению касались либо нескольких функций, либо бизнес-подразделений, либо всего предприятия. Кроме того, внедрение технологий играет важную роль в цифровых преобразованиях. В среднем респонденты говорят, что их организации используют четыре из 11 опрошенных нами технологий, при этом традиционные веб-инструменты упоминаются чаще всего и используются в подавляющем большинстве этих усилий.

В то же время результаты успешных преобразований показывают, что эти организации используют больше технологий, чем другие (Иллюстрация 1).Это может показаться нелогичным, учитывая, что более широкий набор технологий может привести к более сложной реализации инициатив по трансформации и, следовательно, к большему количеству шансов на провал. Но организации, прошедшие успешные преобразования, с большей вероятностью, чем другие, будут использовать более сложные технологии, такие как искусственный интеллект, Интернет вещей и передовые методы нейронного машинного обучения.

Экспонат 1

Ключи к успеху

Иметь под рукой эти технологии — это только часть дела. Результаты опроса показывают, как именно компаниям следует вносить технологические изменения, которые отличают успешные цифровые преобразования от остальных (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Наше исследование указывает на ряд факторов, которые могут повысить шансы на успех трансформации (см. врезку «Двадцать один ключ к успеху»). Эти факторы делятся на пять категорий:

• наличие подходящих лидеров, разбирающихся в цифровых технологиях
• создание потенциала для рабочей силы будущего
• предоставление людям возможности работать по-новому
• цифровое обновление повседневных инструментов
• часто общаются с помощью традиционных и цифровых методов

Наличие подходящих лидеров, разбирающихся в цифровых технологиях

Изменения происходят на всех уровнях цифровой трансформации, особенно когда речь идет о талантах и ​​возможностях.Почти 70 % всех респондентов говорят, что в ходе трансформации в их организациях произошли изменения в руководящих командах — чаще всего, когда к управленческой команде присоединились новые лидеры, знакомые с цифровыми технологиями.

Действительно, добавление такого лидера является одним из ключей к успеху преобразования. То же самое относится и к вовлечению ролей, связанных с трансформацией, а именно, руководителей отдельных инициатив и руководителей отдела управления программами или офиса трансформации, которые полностью посвящают усилиям по изменению. Другой Ключом к успеху является приверженность руководства.Когда люди, занимающие ключевые роли (как старшие руководители организации, так и те, кто занимается трансформацией) больше вовлечены в цифровую трансформацию, чем в прошлые усилия по изменению, успех трансформации более вероятен.

Другие результаты показывают, что, когда компании добиваются успеха в трансформации, у них с большей вероятностью будут определенные лидеры, разбирающиеся в цифровых технологиях. Менее трети всех респондентов говорят, что их организации наняли директора по цифровым технологиям (CDO) для поддержки своих преобразований.Но те, кто это делает, в 1,6 раза чаще, чем другие, сообщают об успешной цифровой трансформации.

Создание потенциала для рабочей силы будущего

Результаты опроса подтверждают, что развитие талантов и навыков во всей организации — фундаментальное действие для традиционных преобразований — является одним из наиболее важных факторов успеха в усилиях по цифровым преобразованиям.Из 21 ключа к успеху три связаны с цифровыми возможностями сотрудников. Во-первых, это переопределение ролей и обязанностей отдельных лиц, чтобы они соответствовали целям преобразования, что может помочь прояснить роли и возможности, необходимые организации. При наличии такой практики респонденты в 1,5 раза чаще сообщают об успешной цифровой трансформации.

Два других ключа связаны с выполнением конкретных ролей интеграторов и менеджеров по внедрению технологий, которые устраняют потенциальные разрывы между традиционной и цифровой частями бизнеса.Люди в этих ролях помогают укреплять внутренние способности коллег. Интеграторы — это сотрудники, которые переводят и интегрируют новые цифровые методы и процессы в существующие способы работы. Поскольку они, как правило, имеют опыт работы в бизнесе, а также понимают технические аспекты и бизнес-потенциал цифровых технологий, интеграторы хорошо подготовлены для соединения традиционной и цифровой частей бизнеса. Со своей стороны, менеджеры по технологическим инновациям обладают специальными техническими навыками и руководят работой над цифровыми инновациями компании.

Помимо этих трех ключей к успеху, мы обнаружили, что компании с успешными трансформациями имеют лучшее финансирование и более надежный подход к талантам, чем другие. Успех трансформации более чем в три раза выше, если респонденты говорят, что их организации вложили нужные суммы в цифровые таланты.

Успех также более вероятен, когда организации масштабируют свое планирование рабочей силы и развитие талантов (Иллюстрация 3). Например, 27% респондентов сообщают об успешных преобразованиях, когда их компании устанавливают кросс-функциональные или общекорпоративные цели найма на основе конкретных потребностей в навыках, что почти в два раза превышает долю респондентов, организации которых этого не делают.

Экспонат 3

Во время найма использование более широкого спектра подходов также способствует успеху. Традиционные приемы найма, такие как публичные объявления о вакансиях и рекомендации от действующих сотрудников, не оказывают явного влияния на успех, но новые или более необычные методы оказывают влияние.Успех как минимум в два раза выше в организациях, которые проводят инновационные рекрутинговые кампании (например, заставляют новобранцев играть в игры или находят скрытые сообщения в исходном коде в рамках процесса найма) или проводят конференции по технологиям или «хакатоны».

Предоставление людям возможности работать по-новому

Цифровые преобразования требуют культурных и поведенческих изменений, таких как просчитанный риск, расширение сотрудничества и ориентация на клиента, как показало наше предыдущее исследование. В этом опросе результаты предлагают два основных способа, с помощью которых компании, прошедшие успешные преобразования, расширяют возможности сотрудников для принятия этих изменений.

Во-первых, это укрепление нового поведения и способов работы с помощью формальных механизмов, давно зарекомендовавших себя как действие, поддерживающее организационные изменения. Один из ключевых ключей к успеху преобразования — внедрение практики, связанной с работой по-новому. Респонденты, которые говорят, что их организации внедрили хотя бы один новый способ работы, такой как непрерывное обучение или открытая рабочая среда, в рамках своих усилий по изменению, с большей вероятностью, чем другие, сообщают об успешных преобразованиях.Еще один ключевой момент — предоставить сотрудникам возможность высказывать свое мнение о том, где можно и нужно внедрить цифровизацию. Когда сотрудники генерируют собственные идеи о том, как цифровизация может помочь бизнесу, респонденты в 1,4 раза чаще сообщают об успехе.

Второй подход к расширению прав и возможностей работников заключается в том, чтобы люди, играющие ключевые роли, принимали участие в усилении изменений. Успех зависит как от руководителей высшего звена, так и от тех, кто занимается трансформацией.Один связанный с этим фактор побуждает сотрудников бросать вызов старым методам работы. Респонденты, которые говорят, что их старшие руководители и люди, занимающиеся трансформацией, делают это, чаще, чем их коллеги, сообщают об успехах (в 1,5 раза больше для старших руководителей и в 1,7 раза больше для тех, кто играет ключевые роли в трансформации). Еще один фактор успеха связан с принятием риска. Успех более вероятен, когда высшее руководство и лидеры, участвующие в преобразовании, поощряют сотрудников экспериментировать с новыми идеями, например, путем быстрого создания прототипов и предоставления сотрудникам возможности учиться на своих ошибках.Третьим ключом к успеху являются люди, играющие ключевые роли и гарантирующие, что их собственные подразделения сотрудничают с другими при работе над преобразованиями. Когда респонденты говорят, что их руководители высшего звена и те, кто занимается трансформацией, сделали это, они в 1,6 и 1,8 раза соответственно чаще остальных сообщают об успехе.

Цифровое обновление повседневных инструментов

Для организаций, которые хотят расширить возможности сотрудников для работы по-новому, результаты опроса показывают, как и в какой степени цифровые инструменты и процессы могут способствовать успеху.Мы спросили респондентов о семи структурных изменениях, которые произошли в их организациях с начала преобразований (Иллюстрация 4). Три из этих изменений, каждое из которых предполагает превращение использования цифровых инструментов в новую организационную норму, стали ключом к успеху.

Экспонат 4

Первый ключ — внедрение цифровых инструментов, чтобы сделать информацию более доступной во всей организации, что более чем в два раза повышает вероятность успешной трансформации. Второй — внедрение цифровых технологий самообслуживания для сотрудников, деловых партнеров или обеих групп; Успех трансформации в два раза выше, когда организации делают это. Третьим ключевым моментом, ориентированным на технологии в деятельности компании, является изменение организациями своих стандартных операционных процедур с целью включения новых технологий.Помимо этих факторов, более активное принятие решений на основе данных и более активное использование интерактивных инструментов также может более чем удвоить вероятность успеха трансформации.

Частое общение с помощью традиционных и цифровых методов

Как мы видели в традиционных усилиях по изменению, четкая коммуникация имеет решающее значение во время цифровой трансформации. В частности, одним из ключей к успеху является сообщение истории изменений, которая помогает сотрудникам понять, куда движется организация, почему она меняется и почему эти изменения важны. В организациях, которые следуют этой практике, успешная трансформация более чем в три раза более вероятна. Вторым ключом является то, что высшее руководство воспитывает чувство безотлагательности внесения изменений в рамках трансформации в своих подразделениях, практика, в которой хорошая коммуникация играет центральную роль. Другие результаты показывают, что, рассказывая истории изменений, успешные организации, как правило, рассказывают более содержательную историю, чем другие. Элементы, оказывающие наибольшее влияние на успех, — это четкие целевые показатели ключевых показателей эффективности организации и четкое информирование о сроках трансформации (Иллюстрация 5).

Экспонат 5

Мы также обнаружили, что использование удаленных и цифровых коммуникаций для передачи видения трансформации намного лучше поддерживает успех, чем личные или традиционные каналы. Когда старшие менеджеры и лидеры инициатив используют новые цифровые каналы для удаленного общения с сотрудниками, вероятность успеха в три раза выше.

Заглядывая вперед

Хотя респонденты говорят, что многим цифровым преобразованиям не удается повысить производительность и предоставить компаниям возможность поддерживать изменения, можно извлечь уроки из тех, кто сообщает об успехе. Результаты опроса предлагают шаги, которые компании могут предпринять, чтобы увеличить свои шансы на успех во время трансформации:

• Измените свое рабочее место. Результаты показывают, что для успеха необходимы как лидеры, разбирающиеся в цифровых технологиях, так и рабочая сила, способная осуществить изменения цифровой трансформации, что также подтверждается другими исследованиями McKinsey. Последствия оцифровки, автоматизации и других технологических тенденций для рабочей силы значительны, и компаниям необходимо будет инвестировать и нанимать людей с совершенно другими навыками и способностями. Независимо от того, начала ли организация цифровую трансформацию или нет, всем компаниям важно критически подумать о том, как цифровизация может повлиять на их бизнес в ближайшей и долгосрочной перспективе, а также о навыках, которые им потребуются, чтобы не отставать.Одним из важнейших шагов для организаций является разработка четких кадровых стратегий, которые помогут определить цифровые навыки и возможности, которые у них есть в настоящее время и которые потребуются для достижения их будущих целей.
• Модернизация «жесткой проводки» организации. Поскольку цифровые технологии требуют новых способов работы, а также изменений в общей культуре организации, сотрудники должны иметь возможность работать по-новому и не отставать от более быстрого темпа бизнеса. Внедрение цифровых инструментов и модернизация процессов, а также разработка более гибкой операционной модели, то есть жесткой проводки организации, будут поддерживать эти изменения.Конечно, лидеры тоже должны сыграть важную роль, отказавшись от старых практик (например, командно-административного надзора). Поскольку не у всех лидеров есть опыт поддержки или проведения таких изменений, специальные программы развития лидерства могут помочь как руководителям, так и сотрудникам произвести необходимые изменения в образе мыслей и поведении.
• Измените способы общения. Хорошая коммуникация всегда была ключевым фактором успеха в традиционных усилиях по изменению, и она не менее важна в цифровой трансформации.В цифровом контексте компании должны проявлять больше творчества в каналах, которые они используют, чтобы обеспечить новые, более быстрые способы работы и более быстрые изменения мышления и поведения, которых требует цифровая трансформация. Одним из изменений является отказ от традиционных каналов, поддерживающих только одностороннее общение (например, электронная почта в масштабе всей компании), и переход к более интерактивным платформам (таким как внутренние социальные сети), которые позволяют вести открытый диалог в рамках всей организации. Еще одним ключом к лучшему общению является разработка более кратких и даже адаптированных сообщений для людей в организации, а не более длинных сообщений.

Инновации — это не только развлечения и игры. Креативность требует дисциплины

Кратко об идее

Разочарование

Принято считать, что успешные инновации зависят от создания среды, в которой есть терпимость к неудачам и готовность экспериментировать, безопасно высказывать свое мнение, а также тесное сотрудничество и отсутствие иерархии. Реальность такова, что этих элементов недостаточно.

Чего не хватает

Каждое из этих легко нравящихся поступков должно уравновешиваться более жестким поведением, которое не приносит удовольствия: нетерпимость к некомпетентности, строгая дисциплина, жестокая откровенность, высокий уровень индивидуальной ответственности и сильное лидерство.

Роль лидера

Такая культура порождает напряженность, которой необходимо тщательно управлять. Неопределенность и замешательство следует преодолевать решительно и открыто. Люди, которые не могут адаптироваться, должны быть выведены. Необходимо сопротивляться искушению пойти по короткому пути.

Культура, способствующая инновациям, полезна не только для прибыли компании. Это также то, что ценят как лидеры, так и сотрудники в своих организациях. На семинарах в компаниях по всему миру я неофициально опрашивал сотни менеджеров о том, хотят ли они работать в организации, где инновационное поведение является нормой. Я не могу вспомнить ни одного случая, когда кто-то сказал бы: «Нет, не хочу». Кто может их винить: новаторские культуры обычно изображаются довольно забавными.Когда я попросил тех же менеджеров описать такие культуры, они с готовностью предоставили список характеристик, идентичных тем, которые превозносятся в книгах по менеджменту: терпимость к неудачам, готовность к экспериментам, психологическая безопасность, активное сотрудничество и отсутствие иерархии. И исследования подтверждают идею о том, что такое поведение приводит к повышению инновационной эффективности.

Но, несмотря на то, что инновационные культуры желательны и что большинство руководителей утверждают, что понимают, что они влекут за собой, их трудно создать и поддерживать. Это озадачивает. Как могут практики, которые, казалось бы, столь всеми любимые — даже забавные — быть такими сложными в реализации?

Причина, как мне кажется, в том, что инновационная культура неправильно понимается. Поведение, которое легко нравится и которое привлекает столько внимания, — это только одна сторона медали. Они должны быть уравновешены некоторыми более жесткими и, откровенно говоря, менее веселыми поступками. Терпимость к неудачам требует нетерпимости к некомпетентности. Желание экспериментировать требует строгой дисциплины. Психологическая безопасность требует комфорта с жестокой откровенностью.Сотрудничество должно быть сбалансировано с индивидуальной ответственностью. А ровность требует сильного лидерства. Инновационные культуры парадоксальны. Если напряженность, создаваемая этим парадоксом, не будет тщательно урегулирована, попытки создать инновационную культуру потерпят неудачу.

1. Терпимость к неудачам, но нетерпимость к некомпетентности

Учитывая, что инновации связаны с исследованием неопределенной и неизвестной местности, неудивительно, что терпимость к неудачам является важной характеристикой инновационных культур. Некоторые из самых известных новаторов потерпели неудачу. Помните Apple MobileMe, Google Glass и Amazon Fire Phone?

И все же, несмотря на всю свою сосредоточенность на терпимости к неудачам, инновационные организации нетерпимы к некомпетентности. Они устанавливают исключительно высокие стандарты производительности для своих сотрудников. Они набирают лучшие таланты, какие только могут. Изучение рискованных идей, которые в конечном итоге терпят неудачу, — это хорошо, но посредственные технические навыки, небрежное мышление, плохие рабочие привычки и плохое управление — нет.Людей, которые не оправдывают ожиданий, либо увольняют, либо переводят на должности, которые лучше соответствуют их способностям. Стив Джобс был известен тем, что увольнял любого, кто, по его мнению, не подходил для этой задачи. В Amazon сотрудники оцениваются по принудительной кривой, а нижняя часть распределения отбрасывается. Google, как известно, имеет очень дружелюбную культуру для сотрудников, но это также одно из самых сложных мест в мире для получения работы (каждый год компания получает более 2 миллионов заявлений примерно на 5000 вакансий). В нем также есть строгая система управления эффективностью, которая переводит людей на новые роли, если они не преуспевают в своих существующих.В Pixar заменяют кинорежиссеров, которые не могут поставить проекты в нужное русло.

Кажется очевидным, что компании должны устанавливать высокие стандарты качества для своих сотрудников, но, к сожалению, слишком многие организации не дотягивают до этого. Рассмотрим фармацевтическую компанию, с которой я недавно работал. Я узнал, что одна из ее научно-исследовательских групп не открывала нового лекарства-кандидата более десяти лет. Несмотря на плохую работу, высшее руководство не произвело реальных изменений в руководстве или персонале группы.Фактически, при эгалитарной системе оплаты труда ученые в группе получали примерно те же зарплаты и бонусы, что и ученые из гораздо более продуктивных научно-исследовательских подразделений. Один из руководителей высшего звена признался мне, что, за исключением нарушений этики, компания редко увольняла кого-либо из отдела НИОКР за неудовлетворительную работу. Когда я спросил, почему, он ответил: «Наша культура похожа на семью. Увольнять людей — это не то, что нас устраивает».

Правда в том, что терпимость к неудачам требует наличия чрезвычайно компетентных людей.Попытки создать новые технологические или бизнес-модели сопряжены с неопределенностью. Вы часто не знаете того, чего не знаете, и вам приходится учиться на ходу. «Неудачи» в этих обстоятельствах дают ценные уроки о дальнейших шагах. Но неудача также может быть вызвана плохо продуманным дизайном, ошибочным анализом, отсутствием прозрачности и плохим управлением. Google может поощрять риск и неудачи, потому что может быть уверен, что большинство сотрудников Google очень компетентны.

Создать культуру, которая одновременно ценит обучение через неудачи и выдающиеся результаты, сложно в организациях, в истории которых не было ни того, ни другого.Хорошее начало для высшего руководства — четко сформулировать разницу между продуктивными и непродуктивными неудачами: продуктивные неудачи дают ценную информацию относительно их стоимости. Неудачу следует праздновать только в том случае, если она приводит к обучению. (Клише «праздновать неудачу» упускает суть — мы должны праздновать обучение, а не неудачу). будущие конструкции.Запустить плохо спроектированный продукт, потратив на его разработку 500 миллионов долларов, — это просто дорогой провал.

Создание культуры компетентности требует четкого формулирования ожидаемых стандартов производительности. Если такие стандарты не понимаются должным образом, трудные кадровые решения могут показаться капризными или, что еще хуже, могут быть неверно истолкованы как наказание за неудачу. Старшие руководители и менеджеры во всей организации должны четко и регулярно сообщать об ожиданиях. Возможно, потребуется повысить стандарты найма, даже если это временно замедлит рост компании.

Менеджерам особенно неудобно увольнять или перемещать людей, когда их «некомпетентность» не является их собственной виной. Изменение технологий или бизнес-моделей может сделать человека, очень компетентного в одном контексте, некомпетентным в другом. Подумайте, как оцифровка повлияла на ценность различных навыков во многих отраслях. Торговый представитель, чьи искусные навыки межличностного общения сделали его суперзвездой, может быть уже не так ценен для организации, как инженер-программист-интроверт, который разрабатывает алгоритмы, используемые для прогнозирования того, какие клиенты с наибольшей вероятностью купят продукты компании.В некоторых случаях людей можно переобучить для развития новых компетенций. Но это не всегда возможно, когда для выполнения работы требуются действительно специальные навыки (скажем, докторская степень в области прикладной математики). Удерживать людей, которые устарели, может быть и сострадательно, но опасно для организации.

Поддерживать здоровый баланс между терпимостью к продуктивным неудачам и искоренением некомпетентности непросто. Статья New York Times 2015 года об Amazon иллюстрирует трудности. Статья, основанная на интервью с более чем 100 нынешними и бывшими сотрудниками, назвала культуру Amazon «ушибом» и рассказала истории о сотрудниках, плачущих за своими столами из-за огромного давления на производительность. Одна из причин, почему найти баланс так сложно, заключается в том, что причины неудач не всегда ясны. Оказался ли дизайн продукта ошибочным из-за неправильного суждения инженера или из-за того, что он столкнулся с проблемой, которую не заметил бы даже самый талантливый инженер? И в случае неверных технических или деловых суждений, каковы соответствующие последствия? Все совершают ошибки, но в какой момент прощение переходит во вседозволенность? И в какой момент установление высоких стандартов производительности превращается в жестокость или неспособность относиться к сотрудникам — независимо от их результатов — с уважением и достоинством?

2.Готовность к экспериментам, но высокая дисциплинированность

Организации, которые любят экспериментировать, спокойно относятся к неопределенности и двусмысленности. Они не претендуют на то, что заранее знают все ответы или способны проанализировать свой путь к озарению. Они экспериментируют, чтобы учиться, а не производить товар или услугу, которые можно сразу же продать.

Готовность к экспериментам, однако, не означает работу, как какой-нибудь третьеразрядный художник-абстракционист, который случайно бросает краску на холст. Без дисциплины практически все можно оправдать экспериментом.Дисциплинарно-ориентированные культуры тщательно отбирают эксперименты, исходя из их потенциальной обучающей ценности, и тщательно их разрабатывают, чтобы получить как можно больше информации относительно затрат. С самого начала они устанавливают четкие критерии для принятия решения о том, следует ли двигаться вперед, модифицировать или отказаться от идеи. И они сталкиваются с фактами, порожденными экспериментами. Это может означать признание того, что первоначальная гипотеза была ошибочной и что проект, который когда-то казался многообещающим, должен быть закрыт или значительно перенаправлен.Будучи более дисциплинированным в отношении уничтожения проигрышных проектов, становится менее рискованным пробовать что-то новое.

Хорошим примером культуры, сочетающей готовность экспериментировать со строгой дисциплиной, является Flagship Pioneering, компания из Кембриджа, штат Массачусетс, бизнес-модель которой заключается в создании новых предприятий на основе новаторской науки. Flagship обычно не запрашивает бизнес-планы у независимых предпринимателей, а вместо этого использует внутренние команды ученых для открытия новых возможностей.В компании существует формальный исследовательский процесс, в соответствии с которым небольшие группы ученых под руководством одного из партнеров компании проводят исследования по проблеме большой социальной или экономической важности, например по вопросам питания. Во время этих исследований команды читают литературу по теме и привлекают широкую сеть внешних научных консультантов компании для получения новых научных идей. Исследования изначально ничем не ограничены. Все идеи, какими бы неразумными или надуманными они ни казались, развлекаются.По словам основателя и генерального директора Нубара Афеяна: «В начале наших исследований мы не спрашиваем: «Правда ли это?» или «Есть ли данные, подтверждающие эту идею?» истинный. Вместо этого мы спрашиваем себя: «Что, если бы это было правдой?» или «Если бы это было правдой, было бы это ценным?» Ожидается, что в ходе этого процесса команды сформулируют проверяемые венчурные гипотезы.

Готовность к экспериментам не означает беспорядочное набрасывание красок на холст.

Эксперименты занимают центральное место в исследовательском процессе Флагмана, потому что именно так идеи отбираются, переформулируются и развиваются. Но эксперименты во Флагмане коренным образом отличаются от того, что я часто вижу в других компаниях. Во-первых, Flagship не проводит экспериментов для проверки первоначальных идей. Вместо этого ожидается, что команды разработают «убийственные эксперименты», которые максимизируют вероятность выявления недостатков идеи. Во-вторых, в отличие от многих авторитетных компаний, которые активно финансируют новые предприятия, ошибочно полагая, что чем больше ресурсов, тем выше скорость и больше креативности, Flagship обычно разрабатывает свои убийственные эксперименты по цене менее 1 миллиона долларов и занимает менее шести месяцев.Такой бережливый подход к тестированию не только позволяет фирме быстрее обрабатывать больше идей; это также облегчает психологический уход от проектов, которые никуда не ведут. Это заставляет команды сосредоточиться на наиболее критических технических неопределенностях и дает им более быструю обратную связь. Философия заключается в том, чтобы заранее понять, в чем вы ошиблись, а затем быстро двигаться в более многообещающем направлении.

В-третьих, экспериментальные данные на Флагмане священны. Если эксперимент дает отрицательные данные о гипотезе, ожидается, что команды либо убьют, либо переформулируют свои идеи соответствующим образом.Во многих организациях получение неожиданного результата считается «плохой новостью». Команды часто испытывают потребность в обработке данных, описывая результат как некую аберрацию, чтобы сохранить свои программы в рабочем состоянии. Во Флагмане недопустимо игнорирование экспериментальных данных.

Наконец, члены венчурной команды Flagship сами заинтересованы в дисциплинированности своих программ. Они не получают никакой финансовой выгоды от того, что придерживаются программы для проигравших. На самом деле верно как раз обратное. Продолжать заниматься неудачной программой — значит отказываться от возможности присоединиться к успешной.Опять же, сравните эту модель с тем, что распространено во многих компаниях: отмена вашей программы — плохая новость лично для вас. Это может означать потерю статуса или, возможно, даже вашей работы. Сохранение вашей программы полезно для вашей карьеры. Во Флагмане запуск успешного предприятия, а не продолжение программы, полезен для вашей карьеры. (Раскрытие информации: я служу в совете директоров флагманской компании, но информация в этом примере взята из кейса Гарвардской школы бизнеса, который я исследовал и написал в соавторстве.)

Дисциплинированное экспериментирование — это баланс. Как лидер, вы хотите поощрять людей к «неразумным идеям» и давать им время для формулирования своих гипотез. Слишком быстрое требование данных для подтверждения или уничтожения гипотезы может свести на нет интеллектуальную игру, необходимую для творчества. Конечно, даже самые хорошо спланированные и хорошо выполненные эксперименты не всегда дают черно-белые результаты. Научные и деловые суждения необходимы, чтобы выяснить, какие идеи продвигать, какие переформулировать, а какие отбросить.Но высшие руководители должны моделировать дисциплину, например, закрывая проекты, за которые они лично выступали, или демонстрируя готовность изменить свое мнение перед лицом данных эксперимента.

3. Психологически безопасный, но откровенный

Психологическая безопасность — это организационный климат, в котором люди чувствуют, что могут правдиво и открыто говорить о проблемах, не опасаясь возмездия. Десятилетия исследований этой концепции профессором Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон показывают, что психологически безопасная среда не только помогает организациям избежать катастрофических ошибок, но также способствует обучению и инновациям.Например, когда мы с Эдмондсоном и Ричардом Бомером, экспертом в области здравоохранения, проводили исследование внедрения новой малоинвазивной хирургической технологии кардиохирургическими бригадами, мы обнаружили, что бригады с медсестрами, которые чувствовали себя в безопасности, рассказывая о проблемах, быстрее осваивали новую технологию. Если люди боятся критиковать, открыто оспаривать взгляды начальства, обсуждать идеи других и высказывать противоположные точки зрения, инновации могут быть подавлены.

Мы все любим свободу высказывать свое мнение без страха — мы все хотим быть услышанными, — но психологическая безопасность — это улица с двусторонним движением.Если мне безопасно критиковать ваши идеи, то и вам должно быть безопасно критиковать мои — вне зависимости от того, стоите ли вы в организации выше или ниже меня. Неприукрашенная откровенность имеет решающее значение для инноваций, потому что это средство, с помощью которого идеи развиваются и совершенствуются. Наблюдая или участвуя в многочисленных собраниях проектной группы по исследованиям и разработкам, заседаниях по обзору проектов и заседаниях совета директоров, я могу засвидетельствовать, что степень удовлетворенности откровенностью сильно различается. В некоторых организациях людям очень удобно спорить друг с другом о своих идеях, методах и результатах. Критика острая. Ожидается, что люди смогут защитить свои предложения с помощью данных или логики.

В других местах климат более вежливый. Разногласия сдержаны. Слова тщательно анализируются. Критика приглушена (по крайней мере, открыто). Слишком сильно бросать вызов — значит рисковать выглядеть некомандным игроком. Один менеджер крупной компании, где я работал консультантом, уловил суть культуры, когда сказал: «Наша проблема в том, что мы невероятно хорошая организация.

Когда дело доходит до инноваций, искренняя организация каждый раз превосходит хорошую. Последний путает вежливость и вежливость с уважением. Нет ничего непоследовательного в том, чтобы быть откровенным и уважительным. На самом деле, я бы сказал, что предоставление и принятие откровенной критики является одним из признаков уважения. Принять сокрушительную критику вашей идеи можно только в том случае, если вы уважаете мнение человека, дающего такую ​​обратную связь.

Тем не менее, несмотря на это важное предостережение, «абсолютно честные» организации не обязательно являются самой удобной средой для работы. Посторонним и новичкам люди могут показаться агрессивными или бескомпромиссными. Никто не жалеет слов о философии дизайна, стратегии, предположениях или восприятии рынка. Все, что кто-либо говорит, подвергается тщательной проверке (независимо от должности человека).

Создание культуры откровенных дебатов является сложной задачей в организациях, где люди склонны избегать конфронтации или где такие дебаты рассматриваются как нарушение норм вежливости. Старшие руководители должны задавать тон своим поведением.Они должны быть готовы (и способны) конструктивно критиковать идеи других, не будучи резкими. Один из способов поощрения такого типа культуры состоит в том, чтобы они требовали критики своих собственных идей и предложений. Хороший план для этого можно найти в брифинге генерала Дуайта Д. Эйзенхауэра по плану сражения перед высшими офицерами союзных войск за три недели до вторжения в Нормандию. Как рассказывается в биографии Эйзенхауэра Джеффри Перре, генерал начал встречу со слов: «Я считаю долгом любого, кто увидит изъян в этом плане, не колеблясь сказать об этом. Я не сочувствую никому, какого бы положения он ни был, кто не терпит критики. Мы здесь, чтобы добиться наилучших возможных результатов».

Эйзенхауэр не просто призывал к критике или спрашивал мнения. Он буквально требовал этого и призывал к другому священному аспекту военной культуры: долгу. Как часто вы требуете критики своих идей от своих непосредственных подчиненных?

4. Сотрудничество, но с индивидуальной ответственностью

Хорошо функционирующие инновационные системы нуждаются в информации, вкладе и значительной интеграции усилий самых разных участников.Люди, работающие в культуре сотрудничества, считают естественным обращение за помощью к коллегам, независимо от того, входит ли предоставление такой помощи в официальные должностные инструкции их коллег. У них есть чувство коллективной ответственности.

Но слишком часто совместную работу путают с консенсусом. А консенсус — это яд для быстрого принятия решений и решения сложных проблем, связанных с трансформационными инновациями. В конце концов, кто-то должен принять решение и нести за него ответственность.Культура подотчетности предполагает, что люди принимают решения и несут ответственность за их последствия.

В культуре, ориентированной на сотрудничество и подотчетность, нет ничего противоречащего по своей сути. Комитеты могут пересматривать решения, или команды могут вносить свой вклад, но, в конце концов, конкретные люди отвечают за критический выбор дизайна — решение о том, какие функции оставить, а какие использовать, каких поставщиков использовать, какая стратегия канала наиболее целесообразна, какой маркетинговый план лучше всего и так далее.Pixar разработала несколько способов предоставления отзывов режиссерам, но, как описывает в своей книге Creativity, Inc. ее соучредитель и президент Эд Кэтмулл, режиссер выбирает, какие отзывы принимать, а какие игнорировать, и несет ответственность за содержание. фильма.

Подотчетность и сотрудничество могут дополнять друг друга, а подотчетность может стимулировать сотрудничество. Рассмотрим организацию, в которой вы лично будете нести ответственность за конкретные решения. Там нет скрытия.Вы сами принимаете решения, к лучшему или к худшему. Последнее, что вы сделали бы, — это закрылись от обратной связи или заручились поддержкой и сотрудничеством людей внутри и за пределами организации, которые могут вам помочь.

Хорошим примером того, как подотчетность может стимулировать сотрудничество, является Amazon. Изучая случай для Гарвардской школы бизнеса, я узнал, что, когда Энди Джасси стал главой тогда еще только зарождавшегося бизнеса облачных компьютеров Amazon, в 2003 году, его самой большой проблемой было выяснить, какие сервисы создавать (это непростая задача, учитывая, что облачные сервисы были совершенно новое пространство для Amazon — и всего мира).Ясси немедленно обратился за помощью к техническим командам Amazon, ее бизнес- и техническим руководителям, а также к внешним разработчикам. Их отзывы о требованиях, проблемах и потребностях имели решающее значение для раннего успеха того, что в конечном итоге стало Amazon Web Services — сегодня это прибыльный бизнес стоимостью 12 миллиардов долларов, которым управляет Ясси. Для Ясси сотрудничество имело важное значение для успеха программы, за которую он лично отвечал.

Лидеры могут поощрять ответственность, публично призывая к ответственности, даже если это создает личный риск.Несколько лет назад, когда Пол Стоффелс руководил исследованиями и разработками в фармацевтическом подразделении Johnson & Johnson, его группа потерпела неудачу в крупной клинической программе на последней стадии. (Раскрытие информации: я консультировал различные подразделения Johnson & Johnson.) Как рассказал Стоффелс на собрании менеджеров J&J, на котором я присутствовал, высшее руководство и совет директоров требовали знать, кто был виноват, когда программа потерпела неудачу. «Я несу ответственность», — ответил Стоффелс. «Если я позволю этому выйти за пределы своих возможностей и укажу на людей, которые пошли на риск, чтобы запустить программу и управлять ею, тогда мы создадим организацию, не склонную к риску, и окажемся в худшем положении.Это останавливается со мной». Стоффелс, ныне главный научный сотрудник J&J, часто делится этой историей с сотрудниками корпорации. Он заканчивает простым обещанием: «Вы рискуете; Я возьму вину на себя». А затем он призывает свою аудиторию распространить этот принцип по всей организации.

5. Плоское, но сильное лидерство

Организационная схема дает вам довольно хорошее представление о структурной плоскостности компании, но мало что говорит о ее культурной однородности — о том, как люди ведут себя и взаимодействуют независимо от официального положения.В культурно плоских организациях людям предоставляется широкая свобода действий, принятия решений и выражения своего мнения. Уважение предоставляется на основе компетенции, а не титула. Культурно однородные организации обычно могут быстрее реагировать на быстро меняющиеся обстоятельства, потому что процесс принятия решений децентрализован и находится ближе к источникам соответствующей информации. Они, как правило, генерируют более богатое разнообразие идей, чем иерархические, потому что они используют знания, опыт и точки зрения более широкого сообщества участников.

Однако отсутствие иерархии не означает отсутствия лидерства. Как это ни парадоксально, плоские организации требуют более сильного руководства, чем иерархические. Плоские организации часто превращаются в хаос, когда руководство не может установить четкие стратегические приоритеты и направления. Amazon и Google — очень плоские организации, в которых принятие решений и ответственность отодвинуты на второй план, а сотрудники всех уровней пользуются высокой степенью автономии для реализации инновационных идей. Тем не менее, в обеих компаниях есть невероятно сильные и дальновидные лидеры, которые сообщают о целях и формулируют ключевые принципы того, как должны работать их соответствующие организации.

И здесь баланс между плоскостностью и сильным лидерством требует от руководства ловкой руки. Прямолинейность не означает, что старшие руководители дистанцируются от рабочих деталей или проектов. На самом деле плоскостность позволяет лидерам быть ближе к действию. Покойный Серджио Маркионне, который руководил возрождением сначала Fiat, а затем Chrysler (и был архитектором их слияния), прокомментировал мне во время интервью для Гарвардской школы бизнеса, о котором я написал: «В обеих компаниях я использовал одни и те же основные принципы. для оборота.Во-первых, я расплющил организацию. Мне пришлось сократить дистанцию ​​между мной и людьми, принимающими решения. [В какой-то момент у Маркионне было 46 прямых подчиненных между двумя организациями.] Если возникнут проблемы, я хочу узнать об этом непосредственно от вовлеченного лица, а не от его начальника».

Как в Fiat, так и в Chrysler Маркионне переместил свой офис на инженерный этаж, чтобы быть ближе к планированию продукции и программам разработки. Он был известен своей ориентацией на детали и переносом принятия решений на более низкие уровни в организации.(С таким количеством непосредственных подчиненных для него было почти невозможно не сделать этого!)

Нахождение правильного баланса между плоскостью и сильным лидерством является сложной задачей для высшего руководства и сотрудников во всей организации. Для руководителей высшего звена это требует способности формулировать убедительные концепции и стратегии (общие вещи), в то же время обладая знаниями и компетентностью в решении технических и операционных вопросов. Стив Джобс был прекрасным примером лидера с такой способностью. Он изложил сильное видение Apple, маниакально сосредоточившись на технических вопросах и вопросах дизайна.Равномерность требует от сотрудников развивать свои сильные лидерские качества и уметь действовать и нести ответственность за свои решения.

Возглавляя путешествие

Все культурные изменения сложны. Организационные культуры подобны общественным договорам, определяющим правила членства. Когда лидеры намереваются изменить культуру организации, они в некотором смысле нарушают общественный договор. Поэтому неудивительно, что многие люди внутри организации — особенно те, кто процветает при существующих правилах, — сопротивляются.

Быть лидером в создании и поддержании инновационной культуры особенно сложно по трем причинам. Во-первых, поскольку инновационные культуры требуют сочетания, казалось бы, противоречивого поведения, они рискуют создать путаницу. Крупный проект терпит неудачу. Должны ли мы праздновать? Должен ли лидер этой программы нести ответственность? Ответ на эти вопросы зависит от обстоятельств. Можно ли было предотвратить сбой? Были ли заранее известны проблемы, которые могли привести к другому выбору? Были ли члены команды прозрачными? Были ли ценные уроки из этого опыта? И так далее.Без ясности в отношении этих нюансов люди могут легко запутаться и даже цинично относиться к намерениям руководства.

Во-вторых, в то время как определенные модели поведения, необходимые для инновационной культуры, относительно легко принять, другие будут менее приемлемы для некоторых сотрудников организации. Те, кто думает об инновациях как о чем-то бесплатном, увидят в дисциплине ненужное ограничение своего творчества; те, кто находит утешение в анонимности консенсуса, не будут приветствовать переход к личной ответственности.Некоторые люди легко адаптируются к новым правилам — некоторые могут даже удивить вас, — но другие не будут процветать.

Эти культуры не только развлечения и игры.

В-третьих, поскольку инновационные культуры представляют собой системы взаимозависимого поведения, их нельзя внедрять по частям. Подумайте о том, как модели поведения дополняют и усиливают друг друга. Высококомпетентным людям будет удобнее принимать решения и нести ответственность, а их «неудачи», скорее всего, приведут к обучению, а не к потерям.Дисциплинированное экспериментирование обойдется дешевле и принесет больше полезной информации, так что, опять же, терпимость к неудачным экспериментам становится скорее благоразумной, чем недальновидной. Подотчетность значительно упрощает работу с плоской структурой, а организации с плоской структурой создают быстрый поток информации, что приводит к более быстрому и разумному принятию решений.

Помимо обычных вещей, которые лидеры могут делать для стимулирования культурных изменений (формулировать и сообщать ценности, моделировать целевое поведение и т. д.), создание инновационной культуры требует определенных действий.Во-первых, лидеры должны быть очень откровенны с организацией в отношении сложных реалий инновационной культуры. Эти культуры не все развлечения и игры. Многие люди будут в восторге от возможности экспериментировать, ошибаться, сотрудничать, высказываться и принимать решения. Но они также должны признать, что с этими свободами приходят и некоторые жесткие обязанности. Лучше быть откровенным с самого начала, чем рисковать разжиганием цинизма позже, когда кажется, что правила меняются на полпути.

Во-вторых, лидеры должны признать, что в построении инновационной культуры нет коротких путей. Слишком многие лидеры думают, что, разбив организацию на более мелкие подразделения или создав автономные «рабочие скунсы», они смогут подражать инновационной культуре стартапов. Такой подход редко работает. Он путает масштаб с культурой. Простое разбиение большой бюрократической организации на более мелкие подразделения не волшебным образом наделяет их духом предпринимательства. Без энергичных управленческих усилий по формированию ценностей, норм и поведения эти дочерние подразделения, как правило, наследуют культуру родительской организации, которая их породила. Это не означает, что автономные подразделения или команды нельзя использовать для экспериментов с культурой или для выращивания новой. Они могут. Но нельзя недооценивать задачу создания инновационной культуры внутри этих подразделений. И они будут не для всех, поэтому нужно будет очень тщательно выбирать, кто из вышестоящей организации к ним присоединяется.

Наконец, поскольку инновационная культура может быть нестабильной, а напряженность между уравновешивающими силами может легко выйти из-под контроля, лидеры должны быть бдительны в отношении признаков излишеств в любой области и вмешиваться, чтобы восстановить равновесие, когда это необходимо.Необузданная терпимость к неудачам может способствовать небрежному мышлению и поиску оправданий, но чрезмерная нетерпимость к некомпетентности может вызвать страх перед риском. Ни одна из этих крайностей не помогает. Если зайти слишком далеко, готовность к экспериментам может стать разрешением на необдуманные риски, а чрезмерно строгая дисциплина может раздавить хорошие, но плохо сформулированные идеи. Слишком далеко зашедшее сотрудничество может затормозить процесс принятия решений, но чрезмерный акцент на индивидуальной ответственности может привести к неблагополучной атмосфере, в которой каждый будет ревниво защищать свои интересы.Есть разница между откровенностью и просто неприязнью. Лидеры должны быть в поиске чрезмерных тенденций, особенно в себе. Если вы хотите, чтобы ваша организация достигла необходимого хрупкого баланса, то вы, как лидер, должны продемонстрировать способность поддерживать этот баланс самостоятельно.