Решение о продлении полномочий генерального директора образец 2019: Образец решения о продлении полномочий директора ООО

Содержание

Решение о продлении полномочий генерального директора ООО

Если руководителю продлили срок полномочий, увольнять его не требуется. Сообщать о продлении полномочий в контролирующие органы тоже не нужно.

Обоснование следующее.

Руководитель организации (генеральный директор) избирается общим собранием участников на срок, определенный в уставе. В обществе, состоящем из одного участника, назначение генерального директора оформляется решением этого участника. Такие правила установлены ст. 39, 40 Федерального закона от 08.02.1998 № 14-ФЗ (далее – Закон № 14-ФЗ).

Срок полномочий генерального директора продлевается решением общего собрания участников (решением единственного учредителя). Как и прочие сотрудники, генеральный директор является работником организации и с ним заключается трудовой договор. Исключение – единственный участник, ставший руководителем. Подробнее о том, нужно ли заключать трудовой договор с руководителем, который является единственным участником общества, см.

Справочник кадровика.

При этом трудовой договор с генеральным директором может быть и срочным, и бессрочным. Если с руководителем заключен бессрочный трудовой договор, нужно просто продлить его полномочия на следующий срок, оформив решение общего собрания участников (единственного участника). Расторгать трудовой договор и заново принимать на работу того же генерального директора не требуется.

Не нужно увольнять директора и в том случае, если его полномочия участники своевременно не продлили. Пока нет решения участников о прекращении полномочий директора (даже если их срок истек), руководитель должен по-прежнему исполнять свои функции. Такой подход разделяют и арбитражные суды (см. например, определение ВАС РФ от 17.10.2012 № ВАС-13633/12, постановление Арбитражного суда Восточно-Сибирского округа от 13.02.2015 № А74-3032/2014).

Если с руководителем заключен срочный трудовой договор, срок которого истекает вместе со сроком полномочий, организация может пойти двумя путями.

Первый вариант. Можно продлить срок полномочий генерального директора, при этом не оформлять увольнение и новый прием на работу, а также не вносить ничего в трудовой договор дополнительно. Объясняется это следующим. В соответствии с ч. 4 ст. 58 ТК РФ если ни одна из сторон не потребовала расторжения срочного трудового договора в связи с истечением срока его действия, он автоматически становится бессрочным.

Заметим, что срок трудового договора нельзя продлить заключением дополнительного соглашения. Связано это с тем, что срочный трудовой договор заключается именно на определенный срок, а истечение этого срока влечет естественное увольнение на основании п. 2 ч. 1 ст. 77 ТК РФ. Оформление дополнительного соглашения будет расцениваться как новый срочный трудовой договор и считаться нарушением, ведь многократное заключение с одним работником срочных трудовых договоров не допускается.

Второй вариант. Можно оформить увольнение директора в связи с истечением срока действия трудового договора (ч. 1 ст. 79 ТК РФ), а затем принять его на работу заново. Для этого придется произвести полный расчет (выплатить зарплату и оплатить неотгулянный отпуск) и внести в трудовую книжку соответствующие записи. Однако следовать этому варианту не рекомендуется.

Во-первых, есть шанс, что контролирующие органы сочтут это уклонением от предоставления работнику прав и гарантий, которые положены ему при заключении бессрочного трудового договора (ч. 6 ст. 58 ТК РФ). Во-вторых, участники могут затянуть с принятием решения о продлении полномочий, в результате руководитель будет работать без оформления, а это – прямое нарушение трудового законодательства.

Относительно уведомления налогового органа сообщаем следующее. По общему правилу организация, сменившая руководителя, должна внести соответствующие изменения в ЕГРЮЛ в течение трех рабочих дней со дня принятия соответствующего решения (пп. «л» п. 1, п. 5 ст. 5 Федерального закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ).

Кроме того, сведения о новом генеральном директоре необходимо предоставить банку. Однако эти правила касаются только тех случаев, когда в организации именно сменился генеральный директор, т.е. вместо одного работника пришел другой. Если же работник остался тот же, уведомлять никого не нужно.

Основания на продление полномочий генерального директора

Специалисты рекомендуют проводить процедуру через увольнение и новый прием на работу того же лица, таким образом продлевая полномочия руководителя. Прием осуществляется после соответствующего решения от участников общества и издания приказа. Распоряжение оформляется в свободной форме на фирменном бланке с указанием ФИО назначенного лица и его руководящей должности.

Участниками общества принимается решение о продлении полномочий генерального директора. Делается это при помощи специального протокола. Такой протокол и решения являются основаниями для продления. В нем указывается, что полномочия по трудовому договору, срок которого подошел к концу, прекратились. В связи с этим директор принимается на работу заново. На основании протокола также вносится информация о расторжении договора и заключении нового документа в трудовую книжку.

Дополнительным основанием является приказ.

Как продлить полномочия директора, если он единственный учредитель?

Если директор является единственным учредителем, то о собрании участников речи быть не может. В этом случае достаточно принять решение о том, что обязанности сохраняются за ним же. Дополнительно оформляется приказ — его могут затребовать банки и нотариусы.

После этого оформленные распоряжения прикрепляются к документам общества. Важно, чтобы текст приказа полностью соответствовал написанному в Уставе общества.

Как составить протокол о продлении полномочий?

Протокол является основным документом во всей процедуре.

Изначально в него вносится информация о самом собрании:

дата;
время начала и окончания;
место проведения.

Перечисляется список лиц с паспортными данными, присутствовавшими на собрании. Далее идет повестка дня, где обязательно упоминается продление полномочий директора. В тексте, соответствующем рассмотрению этого вопроса, вписываются итоги голосования и факт принятого решения. После этого записывается само решение: продлить полномочий генерального руководителя на пять лет (или другой срок).

Образец приказа о продлении полномочий директора

В верхней части записывается полное наименование организации. Далее проставляется дата составления и город, где работает компания. После этого идет наименования распоряжения – приказ с соответствующим номером. Указывается, что именно является основанием для издания распоряжения – решение с определенными номером и датой.

В самом тексте записывается, что в связи с решением о продлении срока полномочий руководителя, лицо приступает к своим обязанностям. Также вносится информация о дате, с которой начинает быть действительным текст приказа.

Таким образом, составляться оно может от первого лица. Поэтому и сам генеральный директор ставит свою подпись в конце напротив фамилии и инициалов.

Рекомендуется к ознакомлению: Комендантский час для несовершеннолетних в СПБ.

Процедура проведения собрания

Если в обществе один учредитель, то все достаточно просто – для продления полномочий директора необходимо решение единственного участника ООО.

В случае, когда участников несколько (а их может быть до 50 лиц – физических и юридических), для начала проводится предварительное письменное уведомление о намечающемся собрании (с указанием даты и времени, а также вопроса, который на нем будет рассматриваться).

На самом собрании выделяются

председатель – он определяет ход мероприятия, руководит им,
а также секретарь — этот человек ведет протокол, записывая все, что происходит в мельчайших деталях и предоставляет всем участникам копии документа.

Надо сказать, что назначение председателя и секретаря – не обязательный этап, поскольку зачастую в состав общества входят всего два или три человека.

Иногда собравшиеся разрабатывают и принимают систему голосования, которое может проходить через протоколирование мнений или простое поднятие рук.

Собрание считается состоявшимся, если на нем присутствовало не менее половины участников общества.

По итогам голосования на предприятии издается приказ, в котором дается соответствующее распоряжение. После этого, с генеральным директором заключается дополнительное соглашение к текущему трудовому договору.

Особенности составления протокола, общие сведения

Сейчас нет стандартной, обязательной к применению формы протокола о продлении полномочий генерального директора. Исходя из этого, представители организаций имеют возможность писать его в произвольном виде, либо по образцу, утвержденному в учетной политике предприятия. Главное следить за тем, чтобы по своей структуре и содержанию документ отвечал некоторым нормам делопроизводства.

Протокол условно следует поделить на три части:

начало,
основную часть,
заключение.

В начало, так называемую «шапку» вносятся данные об организации, в основную часть – сведения о присутствующих на собрании лицах, а также ходе собрания, в заключение – решение участников общества.

Протокол обязательно должен быть подписан всеми присутствующими – таким образом они подтверждают то, что вся внесенная в него информация верна.

Проштамповывать его нужно только в том случае, если требование о применении различного рода клише закреплено в локальных актах фирмы.

Протокол составляется в одном оригинальном экземпляре, при надобности могут быть сделаны его дополнительные копии, которые следует обязательно заверить подписями ответственных лиц. Сведения о бланке нужно занести в журнал учета внутренних бумаг предприятия – он обычно находится у секретаря компании.

Решения единственных участников ООО теперь надо заверять нотариально. Как этого избежать?

Соответствующие изменения в законодательство приняты не были.

А что мы видим в реальности?

Президиум Верховного Суда опубликовал «обзор практики», противоречащий не только сложившейся практике, но даже закону.

Например, Верховный Суд утверждает, что закон не содержит исключения в отношении решений единственного участника в части требования о нотариальном удостоверении, установленного подпунктом 3 пункта 3 статьи 67.

1 ГК РФ. Но как же статья 39 ФЗ «Об ООО», которая прямо говорит, что в обществах, состоящих из одного участника, к решениям единственного участника не применяются требования, касающиеся подготовки и проведения собраний. Или, например, статья 17 ФЗ «Об ООО», которая видит разницу между решениями и собраниями, отдельно устанавливая обязанность удостоверять решения единственных участников.

И в конце концов, почему мы деликатно забываем про состав участников общества, присутствующих при принятии решений? Поскольку закон не содержит исключений, значит и это нужно подтверждать одновременно с удостоверением решений (или всё-таки заверением подписи?).

Но если в примерах выше судебный орган не видит то, что есть, то применительно к выбору способа подтверждения он видит то, чего нет. Закон не требует нотариального подтверждения решения о выборе способа подтверждения. Он говорит только о том, что решение принимается единогласно всеми участниками общества. Верховный Суд считает иначе.

Отдельно хочется обратить внимание на то, что Обзор начинает действовать со дня его опубликования. То есть Верховный Суд отменил решения нижестоящих судов по двум отдельно взятым делам, которые и легли в основу пунктов 2 и 3 Обзора, а остальным в обжаловании отказал? Похоже, у нас с Верховным Судом очень разное понимание слов «единообразное применение судами законодательства Российской Федерации, а также устранение противоречивых подходов при рассмотрении сходных юридических дел».

И ещё про «единообразие». Прелесть закона в том, что он должен быть более или менее внятно и однозначно сформулирован. Про обзор этого не скажешь. Если в Обзоре говорится только про ООО, значит ли это, что он не распространяется на АО? Если Обзор распространяет требования к собраниям участников на решения единственных участников, значит ли это, что их можно распространить и на решения учредителей? Если закон не видит разницы между решениями собраний и решениями участников, то можно ли принимать решения единственных участников заочно? И прочая, и прочая. ..

Если подытожить, то ситуация выглядит так — судебный орган взял на себя функции законодательного, а исполнительный не спешит работать по установленным им правилам. И это всё не слишком похоже на устойчивую конструкцию.

Составляем решение о прекращении полномочий директора (образец 2019)

Уволить директора может только собственник

Кто принимает сотрудника на работу, тот может его и уволить. В случае с генеральным директором это правило действует неукоснительно. Прием на работу руководителя организации – это прерогатива собственника имущества. Также и вопрос об увольнении директора находится в компетенции учредителей.

Назначение на должность генерального директора относится к полномочиям собственников имущества предприятия. Если у организации единственный учредитель, то назначение на должность оформляется его решением о назначении генерального директора.
Если собственников несколько, то составляется протокол.

Итак, чтобы расторгнуть трудовой договор с руководителем предприятия, нужно решение собственника имущества организации. В обществах с ограниченной ответственностью такое решение оформляется (подп. 4 п. 2 ст. 33 Федерального закона от 08.02.1998 №14-ФЗ):

решением, если у общества один собственник;
протоколом общего собрания участников, если собственников несколько.

В акционерных обществах решение о смене директора принимает общее собрание акционеров или совет директоров (п. 3 ст. 69 Федерального закона от 26.12.1995 №208-ФЗ).

Специально для читателей портала наши эксперты подготовили заполненный образец решения учредителя о досрочном прекращении полномочий директора.

РЕШЕНИЕ № 5

единственного участника общества с ограниченной ответственностью
«ДВ-рыба»

г. Москва 22.06.2018

В соответствии с уставом ООО «ДВ-рыба» единственный учредитель общества
Силуанов Юрий Петрович

РЕШИЛ:

Досрочно прекратить полномочия генерального директора общества С. И. Пикалева (паспорт серии 45 09 № 123456 выдан ОВД «Митино» г. Москвы, код подразделения 772-123, 12 января 2004 года), проживающего по адресу: г. Москва, ул. Дубравная, д. 49, кв. 87.
Выплатить компенсацию за досрочное расторжение трудового договора в размере
трехкратного среднего месячного заработка.

Единственный учредитель
ООО «ДВ-рыба»____________Ю.П. Силуанов

Также вы можете скачать заполненный пример решения о прекращении полномочий директора.

Уволить директора могут только собственники

Чтобы расторгнуть трудовой договор с руководителем предприятия, нужно решение собственника имущества организации. В обществах с ограниченной ответственностью такое решение оформляется (подп. 4 п. 2 ст. 33 Федерального закона от 08.02.1998 №14-ФЗ):

протоколом общего собрания участников, если собственников несколько;
решением, если у общества один собственник.

В акционерных обществах решение о смене директора принимает общее собрание акционеров или совет директоров (п. 3 ст. 69 Федерального закона от 26.12.1995 №208-ФЗ).

Назначение на должность генерального директора также относится к полномочиям собственников имущества предприятия. Если у организации один учредитель, то назначение на должность оформляется решением о назначении генерального директора (подробнее об этом см., «Составляем решение о назначении генерального директора (образец 2019)»).
Если собственников несколько, то составляется протокол.

Специально для читателей портала наши эксперты подготовили заполненный образец протокола общего собрания участников о досрочном прекращении полномочий директора ООО.

Общество с ограниченной ответственностью «Юнона»

ПРОТОКОЛ № 4
общего собрания участников ООО «Юнона »

г. Москва 23.06.2018

Вид общего собрания: внеочередное
Форма проведения: совместное присутствие (собрание)
Место проведения общего собрания: г. Москва, ул. Митинская, д. 57
Время проведения общего собрания: 23.06.2018, 14.00
Общее количество участников Общества – 3
На собрании присутствуют 3 участника Общества

Присутствующие участники:
Алексей Юрьевич Зипунов
Роман Петрович Карамышев
Савва Иванович Долгопятов
Собрание правомочно

Председатель собрания: Алексей Юрьевич Зипунов
Секретарь собрания: Савва Иванович Долгопятов

ПОВЕСТКА ДНЯ:
О досрочном прекращении полномочий генерального директора общества В.В. Кругловой.

СЛУШАЛИ:
А.Ю. Зипунова с предложением о досрочном прекращении полномочий генерального директора общества в лице В.В Кругловой (паспорт серии 45 07 № 125420 выдан ОВД «Митино» г. Москвы, код подразделения 772-049, 29.01 2004), проживающую по адресу: г. Москва, Пятницкое шоссе, д. 35, кв. 420, с 15 .09.2007 года.

ПОСТАНОВИЛИ:
1. Досрочно прекратить полномочия генерального директора общества В.В Кругловой (паспорт серии 45 07 № 125420 выдан ОВД «Митино» г. Москвы, код подразделения 772-049, 29.01 2004), проживающую по адресу: г. Москва, Пятницкое шоссе, д. 35, кв. 420, с 15 .09.2018 года.
2. Выплатить компенсацию за досрочное расторжение трудового договора в размере
трехкратного среднего месячного заработка.

Голосовали:
«ЗА» – 3;
«ПРОТИВ» – 0;
«ВОЗДЕРЖАЛИСЬ» – 0.
Решение принято.

Председатель собрания ______________ А.Ю. Зипунов

Секретарь собрания ______________ С.И. Долгопятов

Решение о переизбрании генерального директора на новый срок образец

За 30 дней до проведения мероприятия (не позднее) лица, созывающие собрание, должны уведомить о нем других участников. Делается это путем отправления заказного письма с уведомлением по адресу, указанному в списке участников общества в уставе компании. Также уведомление может быть произведено любым другим способом, указанным в нормативных документах организации.
Протокол совета директоров о смене руководителя — это документ, подтверждающий факт наделения полномочиями нового гендиректора. Он является основанием для оформления остальных документов, необходимых для вступления в должность нового руководителя. В частности, на его основании составляется трудовой договор.

Распоряжение службы от 03.02.2017 № 24/2-ср «О досрочном прекращении полномочий члена Общественного совета при службе государственного жилищного надзора Иркутской области А.В.

Годовой отчет Корпорации подготавливается ее правлением и утверждается наблюдательным советом Корпорации не позднее 1 июля года, следующего за отчетным периодом.
В этом документе руководитель подразделения должен дать характеристику профессиональным и деловым качествам сотрудника и обосновать причину перевода. На представлении руководитель организации ставит свою резолюцию.

Решение о продлении полномочий генерального директора

Подборка наиболее важных документов по запросу Решение о продлении полномочий генерального директора (нормативно-правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое). Путеводитель по корпоративным спорам. Вопросы судебной практики: Совет директоров (наблюдательный совет) и исполнительные органы акционерного общества 2.4. Вывод из судебной практики: Принятие решения уполномоченного органа с формулировкой

«о продлении полномочий единоличного исполнительного органа»

признается избранием лица в качестве единоличного исполнительного органа. Путеводитель по корпоративным спорам.

Как правильно оформить приказ о продление полномочий директора, срок заканчивается а решение о продлении полномочий было принято собранием акционеров в апреле 2014 года? С какой даты считать продление полномочий?

Как правильно оформить приказ о продление полномочий директора, срок заканчивается 01.07.2014 а решение о продлении полномочий было принято собранием акционеров в апреле 2014 года? С какой даты считать продление полномочий? Директор приступает к исполнению своих обязанностей с даты принятия участниками организации соответствующего решения, соответственно, полномочия руководителя считаются продленными с момента вынесения решения о продлении полномочий, т.

Досрочное прекращение полномочий генерального директора

во-первых необходимо понять конфликтна ли ситуация. Если конфликта нет и директор согласен со своим увольнением то его трудовой договор прекращается по соглашению сторон. При этом, данный вопрос необходимо вынести на общее собрание участников ООО.

в зависимости от того как это регламентируется уставом общества. если участников общества несколько и директор подконтрольный одному из участников а другой желает сменить директора, то это уже корпоративный конфликт, путей разрешения которого достаточно много.

Протокол о смене генерального директора

Скачать образец протокола собрания учредителей ООО о смене директора. Скачать образец протокола о смене директора ООО Скачать образец протокола общего собрания участников ООО о смене директора. Скачать образец протокола о смене директора ООО с двумя учредителями. Руководители компаний могут назначаться на определенный срок или бессрочно. В зависимости от этого смена директора может быть плановой или внеплановой.

Процедура начинается с проведения собрания участников организации. Рассмотрим подробнее эту стадию. На первой стадии необходимо принятие решения о проведении общего собрания участников ООО, на котором прекращаются полномочия старого гендиректора и избирается новый. Порядок созыва и подготовки этого мероприятия определен Федеральным законом от Решение о созыве принимает исполнительный орган компании.

В зависимости от того, была запланирована заранее смена руководителя или она является внеплановой, производится подготовка к плановому или внеплановому заседанию. Отличие в подготовке заключается в том, что сроки запланированного заседания оговорены в уставе общества, а внепланового — нет. Соответственно, участники общества должны направить требование исполнительному органу о необходимости проведения этого мероприятия.

В течение 5 дней со дня получения требования исполнительный орган обязан рассмотреть его и принять решение об одобрении или отказе в проведении заседания. В течение 45 дней после подачи требования о его проведении в случае получения одобрения заседание должно состояться. Об этом говорит пункт 3 статьи 35 Закона. За 30 дней до проведения мероприятия не позднее лица, созывающие собрание, должны уведомить о нем других участников.

Делается это путем отправления заказного письма с уведомлением по адресу, указанному в списке участников общества в уставе компании. Также уведомление производится любым другим способом, указанным в нормативных документах организации. Протокол совета директоров о смене руководителя — это документ, подтверждающий факт наделения полномочиями нового гендиректора.

Он является основанием для оформления остальных документов, необходимых для вступления в должность нового руководителя. В частности, на его основании составляется трудовой договор. Документ составляется по результатам заседания общего собрания участников общества. Несмотря на то что для данного документа не утверждена унифицированная форма, он составляется в соответствии с определенной структурой, поскольку в дальнейшем его проверит нотариус при заверении заявления о внесении изменений в ЕГРЮЛ по форме Р Протокол должен содержать следующие сведения:.

Срок действия полномочий гендиректора определяются уставом общества. По истечении этого периода, в ходе планового собрания уполномоченного органа ООО, гендиректор может быть избран заново на новый срок. Об этом говорит статья 40 Закона. Обычно в Уставе ООО устанавливается стандартный срок полномочий директора — 5 лет.

Для читателей этой статьи подготовлен образец протокол продления полномочий генерального директора. Он составляется так же, как и рассматриваемые ранее документы. Фрагмент образца этого документа представлен ниже. Протокол собрания должен быть заверен нотариально. Зачастую собрание обычно проводится в присутствии нотариуса, если Уставом ООО не предусмотрено иное, либо Решением собрания всех участников ООО, которое было принято ими единогласно п.

Календарь бухгалтера Проверка контрагента Трудовой кодекс Налоговый кодекс. Как правильно составить протокол при смене директора ООО. Протокол ООО о смене директора — это документальное оформление решения общего собрания или совета директоров, без которого уволить директора нельзя. Дорогие читатели, если вы увидели ошибку или опечатку, помогите нам ее исправить! Мы узнаем о неточности и исправим её. Вам может быть интересно:. Образец протокола об одобрении крупной сделки ООО.

Работников, не прошедших медосмотр, могут отстранить от работы. Подпишитесь на ежедневную рассылку. Каждый будний день мы будем отправлять вам всё, что было опубликовано вчера Вы ничего не пропустите! Подписывайтесь на наш канал в Telegram. Мы расскажем о последних новостях и публикациях.

Читайте нас, где угодно. Будьте всегда в курсе главного! Подписывайтесь на наш канал в Яндекс Дзен. Авторизуйтесь, чтобы добавить свой ответ У вас еще нет аккаунта?

Регистрация Вход. E-mail рассылка. Раз в неделю мы будем отправлять самые важные статьи вам на электронную почту. Удалить Нет, оставить. Да Отмена.

Решение о продлении полномочий директора ооо образец 2019 для банка

Сложнее, если один участник и он же директор. Присутствовали: Иванов И. Петров П. Сидоров С. Решили: Продлить полномочия Кузькина К.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Каков порядок прекращения полномочий директора?

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Решение о продлении полномочий директора

Максимальный срок полномочий генерального директора ООО по Уставу — 5 лет. Это значит, что по его истечении или ввиду приближения этого срока соответствующие полномочия потребуется продлить. При этом не имеет значения, на какой срок заключен трудовой договор с генеральным директором или даже то, заключен ли он вообще, если учредитель назначает генеральным директором себя.

Однако если у руководителя, имеющего действующий трудовой договор, нет полномочий, устанавливаемых решением собственника, то он не сможет осуществлять свои трудовые обязанности на практике: его подписи будут недействительными. Иначе возможны проблемы с проверяющими инстанциями письма Роструда от В свою очередь, без действующего трудового договора наемный директор вполне может выполнять свои полномочия и, более того, обязан делать это , несмотря на то, что у фирмы в этом случае могут быть серьезные сложности при проверке Трудинспекцией.

Документ оформляется в свободной форме и должен содержать следующие данные:. В случае, когда участников несколько а их может быть до 50 лиц — физических и юридических , для начала проводится предварительное письменное уведомление о намечающемся собрании с указанием даты и времени, а также вопроса, который на нем будет рассматриваться. Надо сказать, что назначение председателя и секретаря — не обязательный этап, поскольку зачастую в состав общества входят всего два или три человека.

На нем ставит подпись первое лицо организации с указанием фамилии и инициалов и заверяет печатью фирмы. Иногда собравшиеся разрабатывают и принимают систему голосования, которое может проходить через протоколирование мнений или простое поднятие рук. Документу присваивается порядковый номер. Подписывает с одной стороны руководитель организации как работник, с другой стороны — он же, как работодатель, ставит дату подписания соглашения, заверяет печатью фирмы.

Подтверждением полномочий директора будет его единоличное решение о возложении полномочий руководителя. К тому же, потом могут возникнуть нарекания со стороны проверяющих органов, банков, контрагентов, сделки и договора могут быть оспорены если они были заключены в период правового вакуума , не исключено также внезапное возникновение корпоративных конфликтов. При этом законом не предусмотрена обязанность ЮЛ оформлять продление полномочий директора после истечения предусмотренного уставом срока действия его трудового договора, то есть он обязан продолжать исполнение возложенных на него обязанностей до избрания нового директора.

Следовательно, окончание срока действия трудового договора не влечет за собой прекращения полномочий директора, который обязан исполнять свои функции до даты избрания нового руководителя. Вопрос о возможности продления срока действия трудового договора, заключенного с директором, открыт до сих пор и не имеет однозначного решения. Этому способствует как отсутствие прямого регулирования этого вопроса в законодательстве и неоднозначного толкования спорных норм права судами, так и непоследовательная практика разъяснения данного вопроса и его применения органами государственной власти.

После того как голосованием принято решение, о том, что генеральным директором в этой организации становится определённое лицо, требуется заключить с ним соглашение. Трудовые отношения между сторонами возникают именно из данного соглашения, однако чтоб получить разрешение на заключение необходимо согласие акционеров. Трудовой договор с генеральным директором необходимо оформить письменно.

Должно быть два экземпляра соглашения, из которых один остаётся на предприятии, а другой отдаётся самому наёмному работнику — в данном случае директору. Договор составляется сторонами в соответствии с их предпочтениями, учитывая требования законодательства. Очевидно, что документ должен быть подписан обеими сторонами. Подпись под ним, разумеется, ставит сам генеральный директор.

Прием осуществляется после соответствующего решения от участников общества и издания приказа. Распоряжение оформляется в свободной форме на фирменном бланке с указанием ФИО назначенного лица и его руководящей должности. Участниками общества принимается решение о продлении полномочий генерального директора. Такой протокол и решения являются основаниями для продления. В нем указывается, что полномочия по трудовому договору, срок которого подошел к концу, прекратились. В связи с этим директор принимается на работу заново.

На основании протокола также вносится информация о расторжении договора и заключении нового документа в трудовую книжку. Дополнительным основанием является приказ. Как продлить полномочия директора, если он единственный учредитель? На основании указанного протокола трудовой договор с действующим директором расторгается, о чем директору направляется уведомление, которое должно быть ему вручено не позднее трех дней, предшествующих увольнению.

Если директор присутствовал при принятии уполномоченным органом соответствующего решения направления указанного выше уведомления не требуется. Но в этом случае директор должен быть ознакомлен с протоколом под роспись. Труддоговор между директором и организацией, с одной стороны подписывается руководителем, а с другой, от имени организации может быть подписан председателем собрания или участником, который уполномочен собранием, или единственным участником ООО.

Оглавление: Образец решения о продлении полномочий директора ООО — единственного учредителя Образец решения учредителя о продлении полномочий директора Протокол о продлении полномочий генерального директора Продление полномочий директора Приказ о продлении полномочий директора. Образец Как принимается решение учредителей о продлении полномочий директора Приказ о продлении полномочий директора в году — как оформить Приказ о продлении срока полномочий генерального директора образец Решение о продлении полномочий ген директора О нюансах добровольного снятия полномочий руководителя читайте в статье.

При кесарево на сколько продлевают больничный. Срок готовности загранпаспорта в орле форум. Поиск Найти:. Консультация юриста. Популярное: Госпошлина за выдачу загранпаспорта Срок давности по несчастным случаям на производстве Льготы при оплате транспортного налога на легковой автомобиль Ведущий специалист по продажам должностная инструкция Какой стаж необходим для выхода на пенсию в россии Дополнительный отпуск за выслугу лет Сделать временную прописку в туле для школы Администратор должностные обязанности.

Решение о назначении генерального директора ООО – образец

Согласно результатам социальных опросов, полиции и прокуратуре не доверяют более трети населения, что в большинстве случаев объясняется бездействием, равнодушием и нежеланием разобраться в ситуации со стороны участковых, следователей, дознавателей. Получая в ответ на свое заявление постановление об отказе в возбуждении дела, часто мы не знаем, что делать дальше. Как понять, законно ли принятое решение, стоит ли дальше добиваться привлечения к ответственности виновных лиц? На эти и другие вопросы, связанные с затягиванием процедуры возбуждения дела мы ответим в нашей статье. После того, как ваше заявление поступило в полицию, оно регистрируется в Книге учета совершенных преступлений КУСП под индивидуальным номером.

Здесь выложен протокол собрания участников ошибочное название — учредителей о продлении полномочий директора. Поскольку чаще всего директор в ООО избирается сроком на 5 лет, то по истечении этого срока необходимо продлить его полномочия.

Сегодня полномочия генерального директора в соответствии с законодательными нормами могут устанавливаться как на какой-либо определенный срок, так и бессрочно. Но чаще всего такого типа соглашения составляются именно на определенный промежуток времени. В дальнейшем же можно будет просто продлить срок действия соответствующего договора. Для этого необходимо будет выполнить определенные действия. Сам алгоритм продления полномочий генерального директора установлен на законодательном уровне.

Приказ о продлении полномочий директора нко образец 2019 для банка

Особенности составления протокола, общие сведения Сейчас нет стандартной, обязательной к применению формы протокола о продлении полномочий генерального директора. Исходя из этого, представители организаций имеют возможность писать его в произвольном виде, либо по образцу, утвержденному в учетной политике предприятия. Главное следить за тем, чтобы по своей структуре и содержанию документ отвечал некоторым нормам делопроизводства. Протокол условно следует поделить на три части:. Многие бизнесмены упускают из виду, что директор предприятия — выборная должность, и рано или поздно полномочия кончаются. При необходимости можно внести и любые другие важные сведения в зависимости от индивидуальных особенностей компании. Содержание: Директор ООО — это избираемое лицо, на определенный Уставом срок, осуществляющее общее руководство обществом. Подчеркнем, что важной особенностью правового статуса руководителя ООО является то, что на него распространяются нормы как общего трудового, так и корпоративного права. С одной стороны, он наделен полномочиями по управлению ООО, а с другой, он так же является его работником. Помимо общего российского законодательного правового регулирования, деятельность директора регламентируется еще и уставом ООО, положением о гендиректоре общества, труддоговором и его должностной инструкцией.

Продление полномочий директора

Сложнее, если один участник и он же директор. Присутствовали: Иванов И. Петров П. Сидоров С.

Директор коммерческой организации по своей сути является единственным исполнительным органом. В его лице осуществляется руководство всеми аспектами работы предприятия.

Решение о продлении полномочий генерального директора образец Данный документ также должен быть оформлен в письменном виде. Его содержание аналогично указанному выше. Формулировка о назначении на должность гендиректора того же гражданина, если его полномочия не прекращены, не используется. Текст решения либо размещается на фирменном бланке, либо в обязательном порядке содержит сведения о наименовании и регистрационных данных ООО.

Приказ единственного участника на директора о продлении полномочий

Для этого организуется собрание, на котором простым анием определяется дальнейшая судьба директора. Все действия, происходящие на этом мероприятии, должны обязательно фиксироваться в специальном протоколе. Процедура проведения собрания Если в обществе один учредитель, то все достаточно просто — для продления полномочий директора необходимо решение единственного участника ООО. В случае, когда участников несколько а их может быть до 50 лиц — физических и юридических , для начала проводится предварительное письменное уведомление о намечающемся собрании с указанием даты и времени, а также вопроса, который на нем будет рассматриваться.

Чтобы правильно оформить приказ о продлении полномочий директора предприятия, необходимо воспользоваться образцом. Если срок действия договора подходит к концу, но владелец компании принял решение продлить полномочия руководителя одного из отделений ООО, он составляет приказ, на основании которого происходит продление сроков. Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь к консультанту:.

Решение о продлении полномочий директора ооо образец 2016 для банка

Продление полномочий генерального директора ООО: образец протокола, приказа, решения — тема нашего сегодняшнего обзора. Такая потребность в переоформлении документов у компаний, надо сказать возникает довольно часто. Это связано и с тем, что директора в коммерческих организациях не редко меняются и поэтому с ними часто заключают срочные труддоговора. А максимальный срок действия срочного труддоговора, установленный трудовым российским законодательством, сейчас составляет не больше пяти лет. Правильно оформить продление легитимности директора, не допустить правового вакуума, это важно для организации.

Решение о продлении полномочий директора ооо образец для банка – smartoriginal-rostov.ru Breaking News. Home / Финансовое право / Решение о продлении полномочий директора ооо образец для банка.

Бесплатная консультация с юристом! Протокол о продлении полномочий генерального директора — необходимый документ в случае, когда срок полномочий действующего руководителя истекает. В каждой организации должен быть руководитель. Период, на который утверждается высшее должностное лицо на предприятии, может быть как неограниченным, так и ограниченным. Во втором случае, после истечения срока полномочий директора, необходимо либо избрать нового руководителя, либо продлить функции прежнего.

Продление полномочий директора ооо 2019 если несколько учредителей

Практика показывает, что в большинстве случаев с управленцами бизнес-субъекта заключаются срочные трудовые договоры, актуальные на протяжении 60 месяцев. По завершении этого срока может возникнуть необходимость в продлении полномочий директора. О том, как грамотно реализовать данную процедуру, написано далее.

Образец решения о продлении полномочий директора ООО – единственного учредителя

Гендиректор общества с ограниченной ответственностью может быть назначен по решению общего собрания учредителей подп. Обратите внимание! Директором может быть назначен один из участников ООО либо любое другое лицо.

Существуют определенные нюансы, которые нужно соблюдать при составлении юридических документов. Устав общества устанавливает общий период действия трудового соглашения. Если договор имеет конечную дату, то по его окончании необходимо пролонгировать документ, либо прекратить полномочия руководителя. Изучим данную особенность подробнее. Решение как документ, регламентирующий деятельность ООО, всегда оформляется его единственным собственником.

Продлить полномочия директора ооо образец

Copyright: фотобанк Лори Также, как и другие сотрудники, директор ООО относится к наемному персоналу. Но в отличие от рядовых работников, которые могут быть приняты на неопределенный период, срок работы руководителя всегда имеет ограничения — он устанавливается уставом общества, а по его истечении собственник своим решением может уволить директора, либо продлить его контракт и срок предоставленных полномочий. В предлагаемом обзоре вы сможете узнать, как осуществляется пролонгация договора с руководителем, как оформить соответствующее решение единственного участника о продлении полномочий директора, ознакомиться с образцом распорядительного документа. Когда нужен протокол о продлении полномочий генерального директора и как его оформить, читайте в статье, здесь бесплатные бланки и образцы заполнения протокола, а также справочники на год для скачивания. Без проблем оформлять кадровые документы помогут следующие ссылки: — это письменный документ, составленный в произвольной форме, который оформляется по факту принятия решения владельцами фирмы о том, чтобы продлить срок работы действующего руководителя.

Протокол о продлении полномочий генерального директора — необходимый документ в случае, когда срок полномочий действующего руководителя истекает. Как и назначение руководителя организации, так и продление его должностных обязанностей производится учредителями общества. Для этого организуется собрание, на котором простым голосованием определяется дальнейшая судьба директора. Генеральный директор коммерческой организации, по сути, представляет собой её единоличный исполнительный орган.

Продление полномочий генерального директора без увольнения

Продление полномочий директора ООО — единственного учредителя — образец документа, по которому осуществляется данная процедура, вы можете скачать на нашем сайте — реализуется с учетом норм как гражданского, так и трудового права. Изучим данную особенность подробнее. Решение как документ, регламентирующий деятельность ООО, всегда оформляется его единственным собственником. На основании решения учредителя затем оформляется приказ о пролонгации полномочий руководителя. Если владельцев фирмы хотя бы 2, то выполняющий аналогичную правовую функцию документ будет именоваться протоколом принимаемым собранием собственников. Цели принятия решений, как и протоколов в ООО, могут быть самыми разнообразными.

Продление полномочий генерального директора без увольнения

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Увольнение. Как уволить сотрудника? Инструкция для работодателя

Срок действия полномочий директора определяется по соглашению сторон или находит отражение в учредительных бумагах компании уставе. Что это значит? Если в уставе записано, что директор получает полномочия на два года, в договоре также находит отражение эта цифра.

При желании продлить полномочия директора ООО на новый срок требуется уволить сотрудника и принять его на работу снова. В этом случае оформляется новое срочное соглашение.

Стоит учесть, что предельный период оформления трудового договора — до пяти лет. Возможность продления документа законодательством РФ не предусмотрена. Наиболее простой путь — уволить руководителя по статье 77 ТК РФ в общем порядке , оформить приказ об увольнении и сделать соответствующую запись в трудовой книжке.

По завершении процедуры директор принимается на работу с применением стандартного порядка. В частности, требуется решение акционеров и оформление нового срочного соглашения.

Если вы хотите узнать, как решить именно вашу проблему , то спросите об этом нашего дежурного юриста онлайн. Это быстро, удобно и бесплатно! Один из путей — продление полномочий гендиректора ООО изменением срока срочного соглашения.

Насколько это реально? Если исходить из действующих законов РФ, такой возможности нет. При изменении сроков придется менять и само соглашение. Сократить или продлить соглашение не получится.

Но здесь возможны исключения. К примеру, период действия договора с руководителем уже истек, но никто из сторон не выявляет желания прекратить его действие. Если директор продолжает выполнять обязательства, соглашение принимает бессрочный характер.

В такой ситуации в документе должно быть указано, что договор действует со следующего дня, когда подошел к концу первый срок. Следующим шагом является издание приказа о том, что трудовое соглашение с директором приобретает бессрочный характер.

Представители компаний часто интересуются возможностью продления трудового соглашения с директором без расторжения документа и увольнения сотрудника. Ситуация рассматривается с позиции, когда срок действия документа еще не завершен. Решение этой проблемы зависит от периода, на который планируется продление договора.

Если компания хочет продолжить сотрудничество с указанием конкретного периода, увольнение и последующий прием на работу — обязательные процедуры. Без них оформить продление полномочий директора ООО не получится.

В году рассмотренные выше процедуры можно обойти. Чтобы оформить продление полномочий директора, составляется дополнительный договор и приказ. Для продления трудовых отношений требуется коллегиальное решение учредителей ООО, а в роли подтверждения выступает протокол.

В последнем должна быть следующая информация:. Что касается подписи в приказе, ее ставит гендиректор, полномочия которого планируется продлить с помощью документа. Если с гендиректором компании было оформлено трудовое соглашение, по завершении срока действия становится вопрос о возможности дальнейшего сотрудничества.

Для продления трудовых взаимоотношений между руководителем и работодателем требуется проведение правовой процедуры, результаты которой отражаются в учредительных бумагах компании.

Эту функцию может взять на себя собрание акционеров или учредителей, совет директоров или сбор работников компании с правом принятия подобных решений. Вердикт, вынесенный в результате проведения консультаций, оформляется в виде протокола, на базе которого составляется приказ о продлении полномочий директора.

В дальнейшем расторгнуть его можно будет по общим или специальным основаниям, например по решению уполномоченного органа юрлица ст. Если же срочный трудовой договор заключен с гендиректором на предельно возможный срок, можно дать рекомендацию все же расторгнуть его в надлежащем порядке и подписать новый с соблюдением всех необходимых по ТК РФ процедур, в т.

В нашем ООО действует Устав, на основании которого срок полномочий генерального директора составляет 3 года, на данный период времени полномочия истекают. Как продлить полномочия Генерального директора? Достаточно только протокола собрания участников Общества о продлении срока полномочия Генерального директора?

Или истечение определенного уставом общества срока, на который избирается директор, означает, что участникам общества необходимо принимать решение об избрании руководителя на новый срок?

Нужно ли прописывать в Протоколе пункт о прекращении его полномочий с определенного числа и избрание на новый срок? Вам нужно изготовить протокол общего собрания участника и выбрать руководителя на новый срок с момента истечения полномочий.

Пункт о прекращении указывать необязательно. Если трудовой договор заключался на определенное время, то необходимо новый заключить. Участники общества должны принять решение о продлении полномочий директора, оформив его обычным протоколом. В целях оформления трудовой книжки в протоколе следует обозначить, что полномочия директора по предыдущему трудовому договору прекратились.

Тогда в трудовой книжке в качестве основания увольнения можно сослаться на этот протокол. Также в протоколе следует указать, что участники избирают этого же директора на новый срок.

Вопрос такой: в нашей организации ООО, 2 учредителя истекает определенный уставом срок полномочий генерального директора 1 год, заключен срочный ТД , однако следующим генеральным будет все то же лицо. Надо ли в связи с этим подавать. Такой протокол и решения являются основаниями для продления.

В нем указывается, что полномочия по трудовому договору, срок которого подошел к концу, прекратились. В связи с этим директор принимается на работу заново.

На основании протокола также вносится информация о расторжении договора и заключении нового документа в трудовую книжку. Если такого решения нет, то возникают трудности при подтверждении полномочий руководителя перед третьими лицами клиентами, поставщиками, банками.

Таким образом, пока учредители не решили этот вопрос — формально получается, что у компании нет официально уполномоченного директора. Это значительно усложняет работу, так как могут возникнуть споры с банками и другими контрагентами, которые совершенно обосновано отказываются принимать платежки, счета и прочие документы от организации, подписанные человеком, у которого нет на это права.

Срок трудового договора истек, но ни одна из сторон не потребовала его расторжения. В соответствии с законом признание срочного трудового договора заключенным на неопределенный срок происходит, если ни одна из сторон не потребовала прекращения трудовых отношений в связи с истечением срока действия трудового договора и сотрудник продолжает работу ч.

При этом не имеет значения, на какой срок заключен трудовой договор с генеральным директором или даже то, заключен ли он вообще, если учредитель назначает генеральным директором себя. Однако если у руководителя, имеющего действующий трудовой договор, нет полномочий, устанавливаемых решением собственника, то он не сможет осуществлять свои трудовые обязанности на практике: его подписи будут недействительными.

Изучим данную особенность подробнее. Решение как документ, регламентирующий деятельность ООО, всегда оформляется его единственным собственником. На основании решения учредителя затем оформляется приказ о пролонгации полномочий руководителя.

Если владельцев фирмы хотя бы 2, то выполняющий аналогичную правовую функцию документ будет именоваться протоколом принимаемым собранием собственников. Цели принятия решений, как и протоколов в ООО, могут быть самыми разнообразными.

Посредством издания решений единственный учредитель, в частности, назначает, а также пролонгирует полномочия главы своей организации.

В свою очередь, без действующего трудового договора наемный директор вполне может выполнять свои полномочия и, более того, обязан делать это , несмотря на то, что у фирмы в этом случае могут быть серьезные сложности при проверке Трудинспекцией.

Таким образом, полномочия главы фирмы по решению учредителя первостепенны в сравнении с трудовыми обязанностями. Далее в статье мы рассмотрим специфику пролонгации трудового договора при увеличении срока полномочий.

Но пока изучим подробно, как может составляться решение, о котором идет речь. Формулировка о том, что единственный участник принимает решение пролонгировать полномочия директора ООО.

Загрузить образец решения учредителя о пролонгации собственных полномочий на позиции генерального директора вы можете на нашем сайте по ссылке ниже.

После принятия решения о продлении полномочий руководителя уведомлять ФНС об этом не нужно: в данном случае не требуется осуществления корректировки записей в ЕГРЮЛ, как при назначении нового главы фирмы.

При пролонгации трудовых полномочий директора одновременно с теми, которые устанавливаются решением учредителя, нужно иметь в виду, что:. Срочный трудовой договор с главой фирмы как правило, он и заключается в ООО прекращается по окончании срока его действия ст.

Поэтому по его истечении следует оформить новый. Если учредитель не перезаключит срочный трудовой договор с наемным директором, который переназначен решением учредителя, в то время как директор продолжит свою работу, то трудовой договор трансформируется в бессрочный ст.

В этом случае аннулирование трудового договора, если собственника не устроят последующие результаты работы директора, будет возможно при отсутствии иных законных оснований для увольнения только при условии выплаты увольняемому директору компенсации ст.

Возможен вариант, при котором директор, который был переназначен на должность решением учредителя, не пожелает перезаключать с ООО трудовой договор в силу того, что хочет уволиться из компании.

В этом случае рекомендуется издать решение об освобождении руководителя от занимаемой должности. Если этого не сделать, директор, вероятнее всего, сможет оспорить аннулирование своих полномочий в судебном порядке.

Если учредитель назначает директором себя, составление трудового договора необязательно. Но по желанию владельца бизнеса он может быть заключен. Решение учредителя о пролонгации полномочий директора ООО принимается по истечении сроков его полномочий или к моменту истечения данных сроков.

После принятия данного решения перезаключается трудовой договор как правило, срочный с руководителем фирмы, если в этом есть необходимость: если учредитель назначает директором себя, то у него есть право не заключать договор.

Узнать больше о реализации полномочий учредителя ООО в рамках внутрикорпоративных правоотношений вы можете в статьях:. Действия полномочий директора могут распространяться на неопределенный срок или на конкретный период времени.

Зачастую с генеральным директором заключается трудовое соглашение на ограниченный промежуток времени. Продление полномочий происходит в особенном порядке, при этом обязательным является оформление приказа, образец которого можно скачать ниже.

В случае, когда в Уставе компании зафиксирован срок действия полномочий главы компании, требуется оформление приказа на продление правомочных функций. По окончании периода действия трудового договора руководителя компании возникает вопрос о последующих отношениях между сторонами контракта: прекращение трудового договора, продление на определенный или неопределенный срок.

Сложнее, если один участник и он же директор. Присутствовали: Иванов И.

Продление полномочий генерального директора ООО: образец протокола, приказа, решения — тема нашего сегодняшнего обзора. Такая потребность в переоформлении документов у компаний, надо сказать возникает довольно часто. Это связано и с тем, что директора в коммерческих организациях не редко меняются и поэтому с ними часто заключают срочные труддоговора. А максимальный срок действия срочного труддоговора, установленный трудовым российским законодательством, сейчас составляет не больше пяти лет. Поэтому, вопрос пролонгации полномочий директора встает довольно часто. Правильно оформить продление легитимности директора, не допустить правового вакуума, это важно для организации.

Как продлить полномочия генерального директора ооо

Продление полномочий генерального директора ооо: образец

Продление полномочий генерального директора — один из аспектов деятельности ООО, интересующий учредителей многих компаний. Договор заключается на определенный срок, а по его истечении возникают следующие вопросы:. Срок действия полномочий директора определяется по соглашению сторон или находит отражение в учредительных бумагах компании уставе. Что это значит? Если в уставе записано, что директор получает полномочия на два года, в договоре также находит отражение эта цифра. При желании продлить полномочия директора ООО на новый срок требуется уволить сотрудника и принять его на работу снова. В этом случае оформляется новое срочное соглашение.

Если актуальность второго себя исчерпывает, а обе стороны трудовых взаимоотношений то есть управленец и учредитель или учредители заинтересованы в их продолжении на определенный период, полномочия административного лица пролонгируются, о чем издается соответствующий приказ. Он не нужен, если договор продлевается на неопределенный период ввиду отсутствия возражений у нанимателя и руководителя компании.

Можно ли продлить полномочия ген. Какой датой делать Протокол учредителей Окончание срока полномочий Какими датами следует продлить полномочия, либо какими датами увольнять и принимать в выходные дни, выплачивать расчет, делать запись в трудовой книжке, приказ о приеме и т. В случае, если следует оформлять через увольнение – прием:а Нужно ли подписывать “Акт приемки-передачи документов” по окончании полномочий и наступлении новых, если ген. И возможно, я что-то еще упустила. Ответ: 1. Продление полномочий директора более правильно и безопасно оформить через увольнение и прием на работу. Увольнение оформляется в общем порядке.

Продление полномочий директора

Для чего нужно решение о продлении полномочий директора ООО. Решение о продлении полномочий: структура документа. Продление трудовых полномочий директора: нюансы.

Директор коммерческой организации по своей сути является единственным исполнительным органом. В его лице осуществляется руководство всеми аспектами работы предприятия. Генеральный директор имеет очень широкие полномочия. Кроме того, он может брать на себя любые функции, если нормативные документы организации не передают их непосредственно другим сотрудникам. Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь к консультанту:. Каждая организация должна своими внутренними нормативными документами осуществлять контроль над таким высокопоставленным сотрудником.

Продление полномочий директора более для продления срочного трудового договора на новый срок без расторжения прежнего или Решение о назначении генерального директора .

Срок полномочий генерального директора ООО: как определить и продлить

Продление полномочий генерального директора — один из аспектов деятельности ООО, интересующий учредителей многих компаний. Договор заключается на определенный срок, а по его истечении возникают следующие вопросы:. Эти и другие вопросы подробно рассмотрим в статье. Общие положения Срок действия полномочий директора определяется по соглашению сторон или находит отражение в учредительных бумагах компании уставе. Что это значит? Если в уставе записано, что директор получает полномочия на два года, в договоре также находит отражение эта цифра. При желании продлить полномочия директора ООО на новый срок требуется уволить сотрудника и принять его на работу снова. Вопрос Как правильно оформить продление полномочий генерального директора? На основании Устава прописано 3 года и решения акционеров заканчивается срок полномочий генерального директора. Возможно ли продление трудового договора доп.

Как правильно оформить кадровые документы при продлении полномочий генерального директора?

Предыдущая статья: Обязанности генерального директора. Следующая статья: Генеральный директор по совместительству. Сегодня полномочия генерального директора в соответствии с законодательными нормами могут устанавливаться как на какой-либо определенный срок, так и бессрочно. Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь к консультанту:.

Образец решения о продлении полномочий директора ООО – единственного учредителя

Руководство генерального директора для новой эры

COVID-19 создал огромную гуманитарную проблему: миллионы больных и сотни тысяч жизней; стремительный рост безработицы в наиболее устойчивых экономиках мира; банки с продуктами питания превышают вместимость; правительства стремятся предоставить критически важные услуги. Пандемия также представляет собой проблему для предприятий и их руководителей, в отличие от тех, с которыми они когда-либо сталкивались, вызывая резкое нарушение работы сотрудников, поведения клиентов, функционирования цепочек поставок и даже того, что в конечном итоге составляет эффективность бизнеса.

Столкнувшись с этим уникальным моментом, руководители изменили свой подход к руководству рациональным и изобретательным образом. Изменения могли быть вызваны необходимостью, но они обладают огромным потенциалом за пределами этого кризиса. В этой статье мы исследуем четыре изменения в том, как руководители руководят, которые также являются лучшими способами управления компанией: раскрытие более смелых («10x») устремлений, повышение их списка «быть» до того же уровня, что и «делать» в их операционные модели, полностью охватывающие капитализм заинтересованных сторон и использующие всю мощь сетей своих руководителей.Если они станут постоянными, эти сдвиги будут иметь потенциал для тщательной перекалибровки организации и того, как она работает, производственного потенциала компании и ее взаимоотношений с важнейшими составляющими.

Только генеральные директора могут решить, продолжать ли руководить этими новыми способами, и при этом воспользоваться уникальной возможностью, предоставляемой раз в поколение, сознательно развивать саму суть и влияние своей роли. В самом деле, как мы уже писали в другом месте, часть роли генерального директора состоит в том, чтобы служить главным калибратором, определяя степень и степень необходимых изменений.В рамках этого руководители должны иметь тезис о трансформации, который работает в контексте их компании. Хороший генеральный директор всегда ищет сигналы и помогает организации давать точные ответы. Великий генеральный директор увидит, что этот момент – уникальная возможность для самокалибровки, имеющей серьезные последствия для организации.

Мы поговорили и проконсультировали сотни генеральных директоров с момента первого удара пандемии. Для нас очевидно, что они видят возможность руководить новым, более позитивным и действенным образом.Если критическая масса генеральных директоров примет и расширит то, чему они научились во время пандемии, этот момент генерального директора может стать движением генеральных директоров – движением, которое имеет огромное значение для достижения корпоративного, человеческого и общественного потенциала. Как размышляет Раджниш Кумар, председатель Государственного банка Индии: «Это будет настоящий переломный момент. Я думаю, что эта пандемия по своим последствиям будет таким же большим событием, как Вторая мировая война. И все, что мы узнаем в ходе этого процесса, не должно пропадать зря.”

Aspire 10x выше

Глобальный кризис в области здравоохранения и связанные с ним сбои в бизнесе позволили добиться изменений с такой скоростью и размахом, что даже самые смелые и прогрессивные руководители поставили под сомнение свои предположения. Из того, что мы наблюдали, есть по крайней мере две взаимосвязанные области, которые созрели для инноваций: постановка целей и операционная модель.

Думайте масштабнее и быстрее

Во время пандемии многие организации сделали то, что раньше считалось невозможным.Медицинский центр детской больницы Цинциннати (CCHMC), например, запланировал 2000 посещений телемедицины в 2019 году. В настоящее время он обрабатывает 5000 посещений в неделю – цель, которая до пандемии предполагалась, будет достигнута через несколько лет и только после масштабное преобразование. В Дубае Majid Al Futtaim (MAF) посещаемость кинотеатров упала (в результате закрытия по распоряжению правительства), в то время как спрос на его онлайн-супермаркет резко вырос; за два дня компания переобучила 1000 швейцаров и продавцов билетов для работы в бакалейной сети.Без кризиса такая скорость и масштабы переподготовки кадров, чтобы задействовать таланты в портфеле компаний MAF, никогда бы не рассматривались. Best Buy, которая месяцами тестировала пикап для обочины в нескольких магазинах, развернула его в каждом магазине всего за два дня. За четыре дня Unilever преобразовала фабрики по производству дезодорантов в линии по производству дезинфицирующих средств для рук. По словам Дженнифер Фицджеральд, генерального директора компании Policygenius, онлайн-страхового брокера, страховщики жизни гениально боролись с уникальной проблемой, связанной с COVID-19. «Некоторые потребители не хотят, чтобы экзаменатор был у них дома.Мы заметили большую гибкость со стороны операторов связи. Некоторые быстро перешли на сторону электронных медицинских карт. Мы также видели, как операторы увеличивают сумму, которую они готовы подписать, используя данные вместо медицинского обследования. . . . В целом, я думаю, что это подтолкнуло отрасль к принятию некоторых изменений гораздо быстрее, чем в противном случае ». За неделю компании перешли от 100 000 сотрудников, работающих в офисах, до 100 000 человек, работающих на дому. Это изменение требует преобразования систем и политики, на что при нормальных обстоятельствах могли бы потребоваться годы.

Конечно, беспрецедентные масштабы и скорость пандемии создали «горящую платформу» для этих подвигов, но все же примечательно, что организациям удалось это осуществить. Частично эти достижения стали результатом того, что люди работали быстрее и усерднее, хотя это еще не все, и многие генеральные директора придерживаются долгосрочной перспективы. Генеральный директор Guardian Дина Маллиган говорит: «Мы беспокоились о нашей более широкой команде в целом, потому что они очень много работали. Мы обнаружили, что люди заменяют время в пути на работу.Наши айтишники говорят нам, что они получают от кодеров три дополнительных часа в день. Мы предписываем всей компании, что они не могут работать ночью по прошествии определенного часа или должны взять отпуск, потому что у них нет выходных; они не хотят тратить свое время на то, чтобы торчать дома. Но какое-то время так будет, и мы не хотим, чтобы они целый год работали в таком темпе без перерыва ».

Я продолжаю подталкивать себя и нашу команду к размышлениям о том, как мы используем эту точку перегиба, чтобы переосмыслить наш потенциал вместе, вместо того, чтобы позволить нашей организации просто вернуться к комфорту: «Давайте делать то, что мы делаем.’

Руководители

признают, что препятствия на пути к смелости и скорости связаны не столько с техническими ограничениями, сколько с такими вещами, как образ мышления в отношении того, что возможно, что люди готовы делать, степень, в которой неявные или явные политики, замедляющие процесс , и бюрократические цепочки подчинения.

Понимая это, руководители должным образом отмечают масштабы того, чего достигли их организации, и думают, как добиться большего.Майкл Фишер, генеральный директор CCMHC, считает, что в будущем на телемедицину будет приходиться до 50 процентов посещений в определенных амбулаторных условиях и, возможно, 30 процентов посещений в целом. До COVID-19 менее 1 процента посещений приходилось на телемедицину. Фишер говорит: «Я продолжаю заставлять себя и нашу команду думать о том, как мы используем эту точку перегиба, чтобы вместе переосмыслить наш потенциал, вместо того, чтобы позволить нашей организации просто вернуться к комфорту« Давайте делать то, что мы делаем ». ”

Исследование, проведенное нашими коллегами из практики McKinsey по стратегии и корпоративным финансам, уже давно показало, что смелые шаги генерального директора жизненно важны для достижения выдающихся результатов, что само по себе недостижимо – только одна из 12 компаний проходит путь от среднего показателя до лучшего квинтиля, десятилетний период.Совершение одного или двух смелых ходов более чем вдвое увеличивает вероятность такого перехода; если сделать три или более, вероятность этого в шесть раз выше. Наше исследование также показало, что руководители, нанятые извне, как правило, действуют с большей смелостью и скоростью, чем нанятые внутри организации, отчасти из-за социального давления, сдерживающего руководителей, продвигающихся внутри компании. В результате мы часто советуем генеральным директорам, получившим повышение изнутри, задать себе вопрос, который, как известно, побудил Энди Гроува и Гордона Мура сосредоточить внимание Intel на микропроцессорах: «Что бы сделал посторонний?» Учитывая эффективность, которую мы наблюдали во время пандемии, теперь мы призываем генеральных директоров задать себе и своим командам следующий вопрос: «Каким будет ваш ответ на COVID-19?» Сила, которую имеют эти системы отсчета для переосмысления возможного и корректировки того, что может быть достигнуто, огромна.

Другие вопросы для генеральных директоров, над которыми стоит задуматься, чтобы определить свои устремления, включают:

Куда нам следует стремиться в 10 раз выше и / или в 10 раз быстрее?
Какие убеждения или давние предположения мне нужно явно изменить в организации и с заинтересованными сторонами, чтобы достичь этого?
Что мы говорим «нет» или прекращаем делать, чтобы создать дополнительное пространство, чтобы развиваться быстрее и больше?

Как выполняется работа с нулевой базой

В дополнение к изменениям мышления, упомянутым ранее, существует ряд более ощутимых причин, по которым компаниям удалось так быстро добиться такого прогресса.Некоторые генеральные директора, такие как Вивек Шанкаран из Albertsons и Лэнс Фриц из Union Pacific, отметили, что удаленная работа и запреты на поездки открыли банки времени, которые дают им возможность больше сосредоточиться на том, что действительно важно. Как говорит Натараджан Чандрасекаран, председатель Tata Group, «[как консультант] я обычно летал, чтобы встретить клиента, даже если это занимало целый день или больше, для часовой встречи. Теперь я знаю, что время, которое уходит на путешествия, необязательно. Так люди жили раньше, но я думаю, что теперь это перестанет существовать.Генеральный директор Unilever Алан Джоуп говорит нам: «Мы все открываем для себя, что такое путешествие в ловушку пропускной способности. Я чувствую довольно успокаивающее чувство контроля над своим временем ». Однако другие, такие как генеральный директор BlackRock Ларри Финк, на раннем этапе кризиса обнаружили, что отсутствие времени на поездки отнимает у них ценные размышления, внимание и время восстановления. Финк напоминает нам, что простои у кулера с водой с коллегами и путешествия в одиночку могут быть открытием и выходом для нового мышления. Многие руководители с тех пор адаптировались, добавив «время полета» в свое расписание, чтобы не проводить весь день, каждый день, на видеоконференциях.В любом случае, опыт COVID-19 прояснил, как никогда ранее, что генеральные директора должны очень сознательно использовать свое время.

Помимо управления личным временем и энергией, организационные изменения, внесенные генеральными директорами в процесс принятия и выполнения решений, открывают большие перспективы на будущее. Арвинд Кришна, новый генеральный директор IBM, говорит нам, что его компания недавно использовала двухскоростную модель принятия решений. «Ваша CMT [команда антикризисного управления] будет заниматься всеми вопросами, касающимися здоровья, безопасности, доверия сотрудников и клиентов», – говорит Кришна.«Это позволяет другим сосредоточиться на ведении бизнеса. Думаю, это разумная модель на три-девять месяцев. Более важный вопрос: «Как нам извлечь уроки из этого и лучше развиваться в будущем?» Какие структурные изменения мы проводим? »». Один из важных аспектов структурных изменений, с которым сталкивается большинство генеральных директоров, – это то, насколько физически необходимы их компании, теперь, когда способность работать виртуально и продуктивно, в целом, доказана. Если компании переходят на более виртуальную модель (например, 50 процентов или более виртуальных, по сравнению с 20 процентами), что это означает для построения команды, соблюдения нормативных требований, каналов сбыта и т. Д.?

Опыт COVID-19 показал более ясным, чем когда-либо, тот факт, что генеральные директора должны очень сознательно использовать свое время.Многие адаптировались, добавив «время полета» в свое расписание, чтобы не проводить весь день, каждый день, на совещаниях по видеоконференцсвязи.

Магия момента заключается в том, что операционные модели генерального директора и организации разморозились, возможно, больше, чем когда-либо за одно поколение. Есть возможность изменить способ выполнения работы таким образом, чтобы сделать ее в несколько раз более эффективной и действенной – без бремени исторических норм. Наши коллеги обнаружили в своих исследованиях «основы» инноваций, что моменты прорыва возникают, когда лидеры резко поднимают свои взгляды, а затем берут на себя ответственность за операционные последствия (особенно с трудным распределением ресурсов и выбором портфеля), необходимые для достижения этих устремлений.Проблемы операционной модели становятся серьезными и для руководителей как отдельных лиц: наше исследование показывает, что руководители, которые уделяют свое ограниченное время работе, которую может выполнять только генеральный директор, и которые управляют своей энергией с той же строгостью и дисциплиной, с которой они распределяют свое время, обеспечить более высокую производительность.

По мере того, как генеральные директора начинают использовать уникальную возможность для перекалибровки своих личных, командных и корпоративных операционных моделей, им следует задуматься над следующими вопросами:

Как мы по-другому работали, чтобы во время пандемии произошло невозможное (включая принятие решений, процессы, распределение ресурсов, коммуникацию и местоположение)?
Какие уроки и новые мускулы мы должны привнести в организацию в будущем?
Как это изменит мою повседневную жизнь, поскольку я управляю компанией в качестве генерального директора?

Повысить «быть» до уровня «делать»

В момент кризиса каждый смотрит на своего лидера.Руководители компаний остро почувствовали это во время пандемии. Дэвид Швиммер, генеральный директор Лондонской фондовой биржи, говорит: «Люди ждут от меня другого руководства. В нормальной среде речь идет о бизнес-лидерстве и разработке стратегии, а также о культуре и людских решениях. В этой среде речь идет о помощи людям в поддержании морального духа. Речь идет о людях, готовых ко всему, что может произойти в условиях неопределенности ». В результате лидеры проявились по-другому и начали использовать другую линзу, чтобы замечать, как появляются члены их старшей команды.Мы рассматриваем обе эти области в качестве кандидатов на постоянные изменения в будущем.

Сознательно выбирайте “как я появлюсь”

Возможно, наиболее примечательной особенностью того, как генеральные директора выглядят иначе, является то, что они демонстрируют больше своей человечности. Как объясняет Пол Туфано, генеральный директор AmeriHealth Caritas: «Это был длительный период неуверенности и страха, но также и прекрасная возможность создать более сильную, сплоченную и мотивированную рабочую силу. Если генеральные директора могут взять на себя роль министров – виртуально протягивать руки, по-настоящему слушать, общаться с людьми там, где они находятся, – появляется огромный потенциал для вдохновления людей и укрепления связей и лояльности внутри компании.Ален Беджани, генеральный директор MAF, добавляет: «Люди, которыми вы руководите, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были идеальными, и часто забывают, что вы человек. Но чем человечнее вы относитесь к ним, тем больше доверия и сочувствия они вызывают к вам. Они лучше вас понимают. Это дает вам возможность делать гораздо больше, поскольку люди дают вам возможность сомневаться ».

Многие генеральные директора, с которыми мы разговаривали, были приятно удивлены тем, что привлечение большего количества самих себя на рабочее место создало связи и мотивацию.Как говорит Стив Коллис, генеральный директор AmerisourceBergen: «Одна из самых умных вещей, которые мы сделали в первую неделю, – это организация ежедневных встреч высшего руководства в 17:00. Это важно с точки зрения принятия решений, но еще важнее для того, чтобы коснуться основы и проявить сочувствие. Сейчас мы находимся друг у друга дома – вы видите мой кабинет, и мы встречались семьями друг друга. . . . Я спросил всех своих подчиненных: «Есть ли кто-нибудь, кто хочет, чтобы я обратился к тому, кто хорошо выполняет свою работу, или к кому-то, у кого проблемы? Может быть, кто-то, у кого есть родственник с COVID-19? »Иногда все, что нужно, – это слова поддержки, чтобы показать вам заботу.Это был отличный подарок для жителей AmerisourceBergen ».

Люди, которыми вы руководите, возлагают на вас большие надежды. Они хотят, чтобы вы были идеальными, и часто забывают, что вы человек. Но чем человечнее вы относитесь к ним, тем больше доверия и сочувствия они вызывают к вам.

Однако показывать себя – это не только в том, чтобы больше открываться другим; это также о том, чтобы быть опорой организации в то время, когда она полна тревог и неуверенности.«[Сотрудники] должны видеть, что их руководство уязвимо, чутко и принимает решения в соответствии с нашими ценностями, и мне лучше быть живым доказательством этого», – говорит Лэнс Фриц, генеральный директор Union Pacific. «Наши люди ожидают, что я буду прозрачен, буду держать ситуацию под контролем и рассудителен в отношении того, что я знаю, чего я не знаю и что мы делаем с этим».

Майкл Фишер из CCMHC начал применять эти идеи, четко объясняя, что находится в его списках «делать» и «быть».Как объясняет Фишер: «Я никогда специально не задумывался о том, есть ли способ на самом деле намеренно о том, как я хочу появляться каждый день. Так что я добавил в свой репертуар список «быть». Сегодня, например, я хочу быть щедрым и искренним. Я надеюсь, что я такой каждый день. Но сегодня я хочу убедиться, что это остается в центре внимания. В другой день на этой неделе – и посмотрите, вы можете увидеть это здесь, в моем календаре – я знал, что часть моей работы заключалась в сотрудничестве и катализе. Поэтому каждое утро я выбираю два качества, два типа «быть», как часть моего обычного распорядка.”

Выбор того, каким «быть», приносит конкретные результаты. Дина Маллиган, генеральный директор Guardian, говорит: «Как и во многих нью-йоркских фирмах, оказывающих финансовые услуги, наша культура и корпоративные коммуникации имеют тенденцию быть немного более формальными. До COVID-19, когда я готовился к общекорпоративному видео или выступлению, эта формальность в виде репетиций и профессиональной постановки была стандартной практикой. Эта культура должна была измениться в мгновение ока, потому что все были дома. Теперь я одет более небрежно, это более интимно и личное.Я снял несколько своих видео на улице с собакой, о чем мы никогда раньше не думали. Отзывы были потрясающими. Показатели вовлеченности наших сотрудников, подтвержденные регулярными импульсными опросами, с тех пор, как стали удаленными, неуклонно растут ».

Размышляя над следующими вопросами, руководители могут использовать этот момент как возможность изменить то, как они появляются каждый день:

Какие качества я привношу в настоящее и проявляю сегодня, которые я должен продолжать привносить в будущее?
Забегая вперед, могу ли я составить список «быть» с той же строгостью, что и мой список «сделать»?
Как практически я должен нести ответственность? Как я буду гарантировать, что другие помогут привлечь меня к ответственности?

Перекалибруйте то, как я ожидаю появления руководителей и сотрудников

Так же, как «бытие» генерального директора вышло на первый план во время кризиса, то же самое можно сказать и о других лидерах в организации.На своем недавнем собрании топ-300 генеральный директор Verizon Communications Ханс Вестберг поделился наглядным изображением, показывающим, как он проводил свое время в течение последних трех месяцев во время кризиса и как изменилась его энергия: «В конечном итоге моя работа – дать энергию, расширить возможности, и видение организации. Если я терплю поражение, я не использую единственное, что у меня есть как лидера. И у меня, как и у всех, бывают плохие дни. Я говорю своим руководителям: «Вам нужно самооценить, чтобы знать, в чем вы хороши, и удвойте это в своем собственном руководстве.’”

Несколько руководителей сказали нам, что они многое узнали о своих руководящих командах во время пандемии. «Эта среда предлагает потрясающие эмпирические доказательства», – говорит Лэнс Фриц из Union Pacific. «Это отличная среда, если вы склонны говорить:« Не в моей песочнице ». Вы действительно можете отключить других. Это сложная среда, если вы склонны к приглашениям, но если вы можете сделать это в этой среде, вы, вероятно, сделаете это и в обычном мире. Я наблюдаю за подобным поведением, и это очень информативно.”

Неоднократно во время COVID-19 генеральные директора консультировались и координировали свои действия с правительствами, поставщиками, партнерами, сотрудниками. Они пережили капитализм с участием многих заинтересованных сторон более интуитивно, чем когда-либо прежде.

генеральных директоров замечают аспекты своих сотрудников, которые всегда были рядом, но, возможно, упускались из виду или не считались важными до тех пор, пока пандемия не помогла сделать эти характеристики более выраженными.В большинстве должностных инструкций перечислены ожидаемые навыки и опыт, но во время COVID-19 генеральные директора осознали критическую важность других атрибутов и качеств характера. Как заявил Ален Беджани, генеральный директор MAF: «Я думаю, что мы переходим от мира специалистов к миру универсалов. Лидерам необходимо приспосабливаться к самым разным обстоятельствам, и универсалы могут добиться успеха, когда жизнь так стремительна и нестабильна. Нам понадобится больше специалистов широкого профиля, чтобы возглавить кризисные времена, независимо от того, вызваны ли они технологическими сдвигами или этой невообразимой пандемией.”

Сознательный, осознанный выбор скорректировать ожидания людей, включив в них соображения «быть» и «делать», изменит то, как руководители и их организации выбирают, обучают, тренируют, узнают и награждают лидеров. Когда генеральные директора решают, как сделать эту смену постоянной, они вместе со своим начальником отдела кадров должны учитывать следующее:

Что я буду по-другому искать в лидерах в результате того, что я узнал во время пандемии?
Какие действия мне следует предпринять в ближайшем будущем, чтобы закрепить, какие атрибуты «бытия» будут иметь повышенное значение в будущем?
Каким образом эти атрибуты могут быть встроены в нашу модель сотрудников, чтобы обеспечить их институциональное закрепление в том, как мы развиваемся, вознаграждаем и продвигаем?

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Полностью принять капитализм заинтересованных сторон

За последние несколько лет многие генеральные директора начали принимать идею о том, что обязательства их компаний перед акционерами не должны осуществляться за счет других заинтересованных сторон, то есть сотрудников, клиентов, сообщества, поставщиков и общества.Наиболее публичное подтверждение этой идеи произошло прошлым летом, когда 181 генеральный директор поддержал эту идею, подписавшись в «Заявлении о целях корпорации», сделанном на Круглом столе деловых кругов США. Пандемия сильно выдвинула эту проблему на передний план, побуждая многих генеральных директоров проверить, во что они действительно верят, и принять соответствующие меры – мы считаем, что все руководители извлекут выгоду из данного момента.

Решите, во что вы действительно верите

Пандемия COVID-19 решительно подтвердила взаимосвязь и взаимозависимость бизнеса со всем кругом заинтересованных сторон.Как сказал Роберт Смит, генеральный директор Vista Equity Partners, частной инвестиционной компании, в портфеле которой находится около 60 компаний, «в начале COVID-19 генеральные директора сразу стали думать об акционерах превыше всего. Это было почти мышечное воспоминание. Но потом они поняли, что на каждом шагу сталкиваются с разными заинтересованными сторонами: партнерами, правительствами, поставщиками, сотрудниками. Они испытывали взаимосвязь капитализма заинтересованных сторон во всем, что они делали ».

генеральных директоров вынуждены принимать решения, которым они никогда не обучались.Немногие имеют какие-либо знания об общем состоянии здоровья своих сотрудников, однако им приходится решать, когда можно безопасно вернуться в офис. Руководители компаний ежедневно сталкиваются с трудными решениями, имеющими серьезные человеческие последствия. Майкл Фишер из CCHMC сообщил руководству своего совета директоров, что он готов перепрофилировать красивую, относительно новую спутниковую больницу, которая уже полностью используется для ухода за детьми, чтобы вместо этого обслуживать взрослых пациентов, подвергшихся воздействию COVID-19, если это то, что нужно сообществу. «Это решение не было бы популярным среди некоторых важных заинтересованных сторон по ряду причин, и, к счастью, нам не пришлось этого делать.Но если бы это был правильный способ для нашего сообщества отреагировать на этот кризис, я был бы готов сделать это снова ». На протяжении всего кризиса Фишер говорит: «Я думал о круге вопросов, которые необходимо было решить, и о круге наших обязанностей перед пациентами, семьями, нашими сотрудниками и обществом. Как мы воспользуемся этим моментом и не только сохраним доверие заинтересованных сторон, но и укрепим его? »

Начав с потребностей своих сотрудников, капитализм заинтересованных сторон перешел от идеи, обсуждаемой на конференциях, к реальности быстрого принятия решений для многих руководителей.Алан Джоуп из Unilever говорит нам: «После мероприятия мы поняли, что следовали нашей модели с участием многих заинтересованных сторон. Первая неделя была посвящена нашим сотрудникам. Мы обеспечили всем рабочие места и доход на три месяца. На следующей неделе мы начали думать об ответе нашего сообщества. Мы пожертвовали продукты, заключили крупное партнерство по мытью рук и выделили 500 миллионов евро в качестве оборотного капитала для досрочных выплат мелким поставщикам. И после того, как мы позаботились о людях и сообществе, мы серьезно подумали о бизнесе, о том, что мы производим вещи и собираем для них деньги.Именно тогда мы обеспечили безопасность линий поставок и повысили устойчивость нашей цепочки поставок ».

В будущем мы будем уделять больше внимания обществу, клиентам и клиентам, семье и сотрудникам.

Research ясно показало, что работа с несколькими заинтересованными сторонами и управление в долгосрочной перспективе полезны не только для заинтересованных сторон, но и для компании. Подверженность рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, сводится к минимуму, и появляются новые возможности.Например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые поддерживают то, что их волнует. Девяносто четыре процента миллениалов говорят, что они хотят, чтобы их навыки помогли делу. С 1995 года устойчивое инвестирование выросло в 18 раз. Эти факты не новы для руководителей, но пандемия COVID-19 обнажила глубокую взаимосвязь между предприятиями и более широким миром, в котором они работают. Кроме того, наши ранние исследования показывают, что потребители будут еще более привержены социальной ответственности после пандемии.

В этом контексте мы призываем генеральных директоров задуматься над такими проблемами, как:

На каких заинтересованных сторонах я должен явно изменить свое личное внимание и общую направленность нашей компании?
Как мне убедить акционеров в том, что долгосрочные выгоды от смещения акцента компании перевешивают краткосрочные издержки?
Доказывают ли мои ответы на приведенные выше вопросы, что я еще не готов принять капитализм заинтересованных сторон, и если да, то что удерживает меня от истинного убеждения?

Как только вы приняли решение, воплотите его в жизнь

Определение того, как управлять краткосрочными издержками капитализма заинтересованных сторон на практике, является одной из самых сложных задач для руководителей, которые решили полностью принять идеал.Рассмотрим, например, вопрос о сокращении рабочих мест в условиях снижения доходов. Возможно, это будет правильным поступком для акционеров в ближайшем будущем, но это также может иметь катастрофические последствия для сотрудников, потерявших работу во время кризиса в области здоровья людей и экономического кризиса.

В Union Pacific железнодорожные перевозки упали в первые дни пандемии, но с тех пор медленно восстанавливаются. Как объясняет генеральный директор Лэнс Фриц: «Я принял осознанное решение распространить влияние на всю организацию, чтобы наши передовые специалисты – транспортники, механики и инженеры – не единственные, кто это почувствовал.Каждый менеджер ежемесячно берет недельный неоплачиваемый отпуск [в течение четырех месяцев]. За эти четыре месяца зарплата каждого члена совета директоров и исполнительного директора была снижена на 25%. Нам не нужно этого делать для ликвидности. Нам это нужно, чтобы продемонстрировать всему коллективу, что мы работаем вместе. Мы не едем в тылу нашей передовой команды и не делаем ничего, что могло бы показаться таким образом. Мы поддерживаем открытый диалог с нашей передовой командой и делаем все возможное, чтобы выслушать ».

генеральных директоров больше общаются и расширяют свои сети, отчасти потому, что только другой генеральный директор, столкнувшийся с пандемией, может полностью идентифицировать себя с сегодняшними проблемами лидерства.

Важные вопросы заинтересованных сторон также являются неотъемлемой частью решений генерального директора относительно возвращения на рабочее место. С одной стороны, экономический спад оказывает катастрофическое воздействие на многие из наиболее уязвимых групп нашего общества. Чем раньше можно будет возобновить экономическую активность, тем быстрее можно будет решить проблему безработицы и доставить товары и услуги тем, кто в них нуждается. В то же время, чем больше людей объединяется, тем выше риск того, что жизни будут поставлены под угрозу.

Руководители

признают, что эти и многие другие решения с участием многих заинтересованных сторон становятся тем труднее, чем хуже становится ваш бизнес. Фриц говорит: «Когда фишки упадут, вы узнаете, насколько сильны ваши ценности». Роберт Смит объясняет это просто: «Когда придет срок оплаты счетов, мы увидим, что сделают генеральные директора – нет гарантии, что произошел полный переход к капитализму заинтересованных сторон». Тем не менее, все больше руководителей громко заявляют о своих взглядах на самые разные темы – от ценностей до этики.Сотрудники, клиенты и заинтересованные стороны ожидают, что генеральный директор четко сформулирует позицию компании по критически важным вопросам – это все больше и больше ожидают от генерального директора. Некоторые, например Ларри Финк, ожидают, что этот сдвиг будет и дальше набирать силу: «В будущем мы будем уделять больше внимания обществу, клиентам и клиентам, семье и сотрудникам». Момент пандемии предлагает генеральным директорам возможность – и увеличивает их обязательства – признать эту реальность.

CEO, которые верят в возможность капитализма заинтересованных сторон, должны задать себе следующие вопросы, чтобы помочь превратить убеждения в действия:

Исходя из интересов заинтересованных сторон, которые мне нужно перекалибровать, что на практике должно измениться в следующие шесть, 12 и 18 месяцев (включая частоту и характер взаимодействия, процессы управления и распределение ресурсов)?
Как и когда я изменю ожидания своих акционеров?
Как мы будем измерять прогресс в процессе перехода?

Используйте реальную мощь одноранговых сетей

Вот одно из наиболее примечательных изменений, которые мы видели во время пандемии: генеральные директора гораздо чаще общаются друг с другом и стремятся делать это гораздо чаще.Как говорит Лэнс Фриц: «Два месяца назад бизнес-сообщество думало:« Если мы не найдем продуманный путь, мы сможем валяться в нем долгое-долгое время ». Поэтому генеральные директора начали думать:« Давайте поучимся у каждого из них ». Другие. Давайте возьмемся за руки ». Есть даже немного сочувствия. Я недостаточно ценил возможность быть с парой других генеральных директоров на одном из этих звонков Zoom или по телефону и говорить о любом количестве уникальных вещей, о которых вы не можете поговорить ни с кем другим. . » Мы считаем, что если генеральные директора будут уделять больше времени горизонтально, это окажется полезным не только для реагирования на текущую пандемию, но и для решения возникающих проблем и достижения более высоких уровней эффективности бизнеса, инноваций и влияния многих заинтересованных сторон во все более сложном и нестабильном мире.

Продолжайте инвестировать в построение отношений с другими руководителями

генеральных директоров больше общаются и расширяют свои сети, отчасти потому, что только другой генеральный директор, столкнувшийся с пандемией, может полностью идентифицировать себя с сегодняшними проблемами лидерства. Как сказал об этом Лаксман Нарасимхан, генеральный директор Reckitt Benckiser: «Я считаю, что разговоры с другими руководителями о том, как они справляются с кризисом, чрезвычайно полезны – этот общий опыт объединяет нас и дает мне дополнительные перспективы». Как говорит генеральный директор AmerisourceBergen Стив Коллис: «С внешней точки зрения, я получил выгоду от замечательных звонков с другими руководителями, которые были готовы поделиться своими знаниями.Это такой растущий опыт ».

Руководители больниц осознали, что мы гоняемся друг за другом в цепочках поставок [в поисках СИЗ]. Итак, мы начали согласовывать. Это стало почти ежедневным звонком.

Неудивительно, что руководители видят преимущества новых способов связи во время этого кризиса. Актуальность момента заставила сфокусироваться и срочно определить характер диалога. Кейт Уолш, генеральный директор Бостонского медицинского центра, начала разговаривать со своими сверстниками в начале пандемии, когда Бостон становился одной из горячих точек страны по COVID-19.«Руководители больниц осознали, что мы гоняемся друг за другом в цепочках поставок», – говорит Уолш. «Мы начали координировать действия, чтобы, по крайней мере, дать людям понять, что мы дадим каждому маску, когда они придут на работу в понедельник утром. Это стало почти ежедневным звонком [с другими больницами], поскольку мы пытались выяснить, как реагировать на количество заболевших ». Лидеры менее сосредоточены на том, чтобы появляться на собраниях больших групп и надевать корпоративное лицо, которое предполагает: «У нас все под контролем». Вместо этого они намерены ускорить совместное решение проблем, опираясь на идеи друг друга, повторяя новые решения для использования на рабочем месте, торгуя заметками и продвигаясь вперед, узнав, что работает лучше всего.Они также поощряют друг друга проводить смелые эксперименты, используя преимущества текущей среды для массового проведения A / B-тестирования и пробуя новые способы работы виртуально и в цифровом формате.

Для того, чтобы генеральные директора могли использовать такое взаимодействие в будущем и ускорить решение общих проблем, им придется продолжать подходить к таким возможностям – как формальным, так и неформальным – со смирением, познавательным мышлением и непредвзятым стремлением к постоянному развитию. . Выгоды от этого более значительны, чем можно себе представить: ролевое моделирование может создать для компаний больше организаций открытого обучения и выявить межотраслевые аналогии, которые часто служат пробным камнем для инноваций.Однако без давления кризиса для поддержания такого подхода потребуется решимость руководства – исследования показывают, что все это нелегко для людей, занимающих влиятельные должности.

В свете недавно обретенной связи между руководителями внутри и между отраслями промышленности, генеральным директорам будет полезно поразмышлять над следующими вопросами:

Какие одноранговые сети мне следует продолжить или создать после кризиса (в частности, те, которые находятся в аналогичных, но не идентичных ситуациях)?
Что обеспечивает ценное взаимодействие между коллегами и как я могу обеспечить соблюдение этих условий при взаимодействии с другими руководителями?
Помимо ролевого моделирования, как я могу побудить мою старшую команду и других лидеров обогатить свои собственные сети и повысить скорость обучения со своими коллегами из разных отраслей?

Используйте сети для решения широкого круга проблем

Сети

CEO также обладают уникальным потенциалом для реализации некоторых других вещей, о которых мы уже говорили в этой статье.Руководители в неконкурентоспособных отраслях имеют хорошие возможности как для того, чтобы бросить вызов своим коллегам, так и для их поддержки в их стремлении к более высоким результатам; в обмене знаниями, передовым опытом и поощрении в отношении повышения «быть» до того же уровня, что и «делать»; и в разработке того, как полностью принять капитализм заинтересованных сторон.

COVID-19 принес с собой напряженную операционную среду, подобную которой когда-либо испытывали немногие из сегодняшних генеральных директоров, – он «разморозил» многие аспекты роли генерального директора.

«Десятикратное стремление фармацевтической промышленности противостоять COVID-19» является тому подтверждением. Как объясняет Кристоф Вебер, генеральный директор Takeda Pharmaceuticals: «Мы сами начали разработку лекарства для лечения COVID-19 на основе плазмы. Но наш руководитель отдела плазменной терапии понял, что если мы создадим альянс с другими производителями плазмы, мы сможем действовать намного быстрее и сможем производить продукт в более крупных масштабах. Итак, теперь у нас есть бесплатный некоммерческий альянс.И у нас очень хороший альянс с другими крупными производителями плазменной резки, небольшими компаниями, а также с компаниями, не занимающимися производством плазменной резки, такими как Microsoft. Когда все увидели, что это настоящий союз на благо общества, мы смогли добиться конвергенции многих компаний ».

Этот интерес к общему успеху может принести победу нескольким заинтересованным сторонам. «Часть [адаптации к COVID-19] направлена еще больше на партнерство и поддержку сообщества», – говорит Фишер из CCHMC. «Например, руководители крупных работодателей, включая P&G, Kroger, Fifth Third Bank, Cincinnati Children’s и другие, инициировали целевую группу, чтобы сосредоточить внимание на надежном и инклюзивном перезапуске нашей экономики и региона.Быть частью этих вещей как никогда важно для меня, нашего учреждения и нашего сообщества ».

Ален Беджани из MAF определяет потенциал совместной работы генеральных директоров, чтобы изменить мир к лучшему. Беджани говорит: «Работодатели пользуются наивысшим уровнем доверия по сравнению с правительствами и даже НПО [неправительственными организациями]. Этот капитал доверия очень важен, и руководители должны использовать его в будущем. Мы должны быть на плацдарме перемен. Правительства не могут победить, не могут решить сложные проблемы нашего времени без бизнеса.Бизнес, в свою очередь, не может победить без правительства и гражданского общества ». Как ясно дал понять COVID-19, изменение мира к лучшему полезно не только для общества, но и для бизнеса.

Поскольку генеральные директора с нетерпением ждут возможности решить, какие проблемы следует решать вместе со своими коллегами, они могут развить свой опыт пандемии, рассмотрев следующие вопросы:

В каких вопросах одноранговое соединение принесло моему бизнесу наибольшую пользу сейчас и в будущем?
На какие социальные проблемы (например, неравенство и расизм, изменение климата, пористые сети социальной защиты, ослабленные системы здравоохранения) следует направить взаимодействие между сверстниками и как я могу поддерживать тот же уровень интенсивности, что и во время пандемии?
По каким вопросам я возьму на себя личное руководство и объединю вокруг себя других?

COVID-19 принес с собой напряженную операционную среду, с которой когда-либо сталкивались немногие из сегодняшних генеральных директоров.Это потребовало переоценки того, насколько это возможно и в какие сроки. Это заставило раскрыть личные данные на уровнях, ранее считавшихся неудобными, и тем самым повысило осознание важности того, как лидеры проявляют себя лично. Это пролило свет на взаимосвязь проблем заинтересованных сторон. Это способствовало установлению такого уровня основанного на содержании однорангового взаимодействия генерального директора, которое повысило уровень вовлеченности всех участников. В конечном итоге он «разморозил» многие аспекты роли генерального директора, сделав возможным повторное слияние новых и существующих элементов, которые могли бы определить роль генерального директора в будущем.

Когда давление снизится, вернутся ли генеральные директора к прежней работе? Или роль наверху будет вдумчиво пересмотрена и переосмыслена теми, кто ее занимает? Ясно, что не каждый генеральный директор решит сделать четыре смены, которые мы обсуждали, постоянными. Однако чем больше делают руководители, тем больше у этого момента есть потенциал стать движением, которое могло бы создать более успешных, более целеустремленных, более гуманных и более связанных лидеров. Судя по происходящему развитию, многие компании и общества выиграют.

Установки и практики лучших руководителей

У компании только одна бесподобная роль: главный исполнительный директор. Это самая влиятельная и востребованная книга в бизнесе, более захватывающая, полезная и влиятельная, чем любая другая. То, что контролирует генеральный директор, – крупнейшие шаги компании, – составляет 45 процентов ее результатов. Несмотря на блестящую роль, работа в должности генерального директора может быть утомительной, одинокой и стрессовой.Только трое из пяти вновь назначенных генеральных директоров соответствуют ожиданиям в течение первых 18 месяцев работы. Высокие стандарты и широкие ожидания директоров, акционеров, клиентов и сотрудников создают среду безжалостной проверки, в которой одно движение может резко сделать или сорвать успешную карьеру.

Тем не менее, несмотря на все пристальное внимание к роли генерального директора, мало что известно о том, что на самом деле делают генеральные директора, чтобы преуспеть. Давний лидер McKinsey Марвин Бауэр считал работу генерального директора настолько специализированной, что считал, что руководители могут подготовиться к этой должности, только занимая ее.Многие руководители, с которыми мы работали, придерживались аналогичных взглядов. По их опыту, даже спрашивать других генеральных директоров, как подходить к работе, не помогает, потому что предложения сильно различаются, если они выходят за рамки рекомендаций высокого уровня, таких как «установите стратегию», «сформировайте культуру» и «найдите правильную команду». . » Возможно, это неудивительно – отраслевые контексты различаются, как и предпочтения руководства, – но это показывает, что коллеги-генеральные директора не обязательно являются надежными руководителями.

Чтобы показать, какие образы и практики, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными, мы изучили данные о производительности тысяч генеральных директоров и пересмотрели наш личный опыт, помогая генеральным директорам совершенствовать свои подходы к лидерству.

Академические и другие исследования роли генерального директора не сделали много, чтобы прояснить, как он думает и что он делает, чтобы преуспеть. Например, недавние исследования, в которых подробно описывается, как руководители проводят свое время, не показывают разницы между хорошим и плохим использованием времени. Академические исследования также показывают, что такие качества, как драйв, устойчивость и терпимость к риску, делают руководителей более успешными. Это понимание полезно при поиске нового генерального директора, но вряд ли действующие генеральные директора могут использовать его для улучшения своей работы.Другие исследования, как правило, приводили к таким выводам, как наблюдение, что лидеры эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других – интересно, но менее чем поучительно.

В этой статье мы намереваемся показать, какие образы и методы работы, как доказано, делают генеральных директоров наиболее эффективными. Это плод длительных усилий по изучению данных о производительности тысяч руководителей, повторному изучению нашего личного опыта, помогающего руководителям совершенствовать свои подходы к лидерству, и извлечению набора эмпирических, широко применимых представлений о том, как думают и действуют отличные руководители.Мы также предлагаем руководство по самооценке, чтобы помочь генеральным директорам (и наблюдателям, наблюдающим за генеральными директорами, например советами директоров) определить, насколько точно они придерживаются мировоззрения и практики, которые тесно связаны с превосходной работой генерального директора. Мы надеемся, что все генеральные директора, новые или уже давно работающие, смогут использовать эти инструменты, чтобы лучше использовать свое скудное время и энергию.

Образец совершенства генерального директора

Чтобы ответить на вопрос: «Каковы мировоззрение и практика отличных генеральных директоров?», Мы начали с шести основных элементов работы генерального директора – элементов, затронутых практически во всей литературе о роли: определение стратегии, согласование организации, руководить высшей командой, работать с советом директоров, быть лицом компании для внешних заинтересованных сторон и управлять собственным временем и энергией.Затем мы разбили их на 18 конкретных обязанностей, которые выпадают исключительно на генерального директора. Например, разработка корпоративной стратегии требует, чтобы генеральный директор сделал окончательный выбор в отношении общего видения, набора стратегических шагов и распределения капитала.

Сосредоточившись на этих 18 обязанностях, мы провели обширное исследование, чтобы определить, какие образы и практики отличает отличных руководителей. Мы разработали нашу собственную базу данных об эффективности генеральных директоров, которая является крупнейшей в своем роде и содержит данные за 25 лет о 7800 генеральных директорах из 3500 публичных компаний из 70 стран и 24 отраслей.Мы также опирались на то, что мы узнали, помогая сотням генеральных директоров преуспеть, от подготовки к работе и перехода к ней, принятия сложных решений и моментов истины до передачи их обязанностей преемнику.

Результатом этих усилий является модель совершенства генерального директора, которая предписывает образ мышления и методы, которые с наибольшей вероятностью помогут генеральным директорам преуспеть в выполнении их конкретных обязанностей (Приложение 1). Ниже приводится подробный обзор этих мировоззрений и практик.Хотя наши выводы наиболее актуальны для генеральных директоров крупных публичных компаний, благодаря нашей исследовательской базе, многие из них также применимы к генеральным директорам других органов, включая частные компании, организации государственного сектора и некоммерческие организации.

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey.ком

Корпоративная стратегия: упор на превосходство

Лидер должен определять направление развития компании – иметь план перед лицом неопределенности. Один из способов, которым генеральные директора пытаются уменьшить стратегическую неопределенность, – это сосредоточиться на вариантах с самыми надежными бизнес-обоснованиями. Однако исследования показывают, что такой подход дает другой результат: ужасный эффект «хоккейной клюшки», состоящий в прогнозируемом падении бюджета на следующий год с последующим обещанием успеха, которого никогда не происходит.Более реалистичный подход признает, что 10 процентов компаний создают 90 процентов общей экономической прибыли (прибыль после вычитания стоимости капитала), и что только одна из 12 компаний переходит от среднего показателя к показателю высшего квинтиля за 10 лет. -летний период. Шансы совершить скачок от среднего до выдающегося могут быть большими, но генеральные директора могут значительно увеличить вероятность того, что им удастся преодолеть эти шансы, если придерживаться следующих правил:

Видение: переосмыслить, что означает победа. Генеральный директор принимает окончательное решение, когда дело доходит до определения видения компании (где мы хотим быть через пять, десять или 15 лет?). Хорошие генеральные директора делают это, учитывая свой мандат и ожидания (со стороны совета директоров, инвесторов, сотрудников и других заинтересованных сторон), относительные сильные стороны и цели своей компании, четкое понимание того, что позволяет бизнесу создавать ценность, возможности и тенденции в рынок, их личные стремления и ценности. Лучшие делают еще один шаг и переосмысливают ориентир успеха.Например, вместо производителя, стремящегося стать номером один в отрасли, генеральный директор может расширить цель, чтобы попасть в верхний квартиль среди всех промышленных предприятий. Такой переосмысление признает, что компании соревнуются за таланты, капитал и влияние на более широкой сцене, чем их отрасль. Он рассматривает ключевые показатели эффективности, такие как маржа, денежный поток и состояние организации, в ином свете, тем самым устраняя предубеждения и социальную динамику, которые могут привести к самоуспокоенности.

Стратегия: рано делать смелые шаги. Согласно исследованию McKinsey, пять смелых стратегических шагов лучше всего коррелируют с успехом: перераспределение ресурсов; программные слияния, поглощения и продажи; капитальные затраты; повышение производительности; и улучшения дифференциации (последние три измерены относительно отрасли компании). «Смело» двигаться – значит сдвигать по крайней мере на 30 процентов больше, чем в среднем по отрасли. Совершение одного или двух смелых шагов более чем в два раза увеличивает вероятность подъема из среднего квинтиля экономической прибыли в верхний квинтиль, а выполнение трех или более смелых шагов делает такой подъем в шесть раз более вероятным.Более того, генеральные директора, которые делают эти шаги раньше в своем сроке пребывания в должности, превосходят тех, кто уходит позже, а те, кто делает это несколько раз в течение своего срока пребывания в должности, избегают обычного снижения производительности. Неудивительно, что данные также показывают, что руководители, нанятые извне, с большей вероятностью будут действовать смелее и быстрее, чем те, которые продвигаются внутри организации. Генеральные директора, получившие повышение с внутренних должностей, должны прямо задать вопрос и ответить на вопрос: «Что бы сделал посторонний?» по мере того, как они определяют свои стратегические шаги.

Распределение ресурсов: оставайтесь активными. Перераспределение ресурсов – это не просто смелый стратегический шаг сам по себе; это также важный инструмент для реализации других стратегических шагов. Компании, которые перераспределяют более 50 процентов своих капитальных затрат между бизнес-единицами в течение десяти лет, создают на 50 процентов больше стоимости, чем компании, которые перераспределяют медленнее. Преимущество такого подхода может показаться очевидным, но треть компаний ежегодно перераспределяет всего 1 процент своего капитала.Более того, исследование с использованием нашей базы данных генеральных директоров показало, что высшие децили высокоэффективных генеральных директоров на 35 процентов более склонны к динамическому перераспределению капитала, чем средние исполнители. Чтобы обеспечить быстрое перераспределение ресурсов туда, где они будут приносить наибольшую пользу, а не тонкое распределение между предприятиями и операциями, отличные генеральные директора вводят постоянный (а не ежегодный) поэтапный процесс. Такой процесс требует детального анализа, сравнения с использованием количественных показателей, подсказок, когда прекращать финансирование, а когда продолжать, и опирается на личную решимость генерального директора постоянно оптимизировать распределение ресурсов компании.

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Организационная согласованность: одинаково строго управляйте производительностью и здоровьем

Спросите успешных инвесторов, что они ищут в портфельных компаниях, и многие скажут вам, что они предпочли бы вкладывать деньги в среднюю стратегию в руки большого таланта, чем на отличную стратегию в руки среднего таланта. Лучшие руководители прилагают одинаковую строгость и дисциплину к достижению величия как в стратегии, так и в талантах.А когда дело доходит до использования великих талантов, почти половина руководителей высшего звена заявляют, что их самое большое сожаление заключается в том, что слишком много времени уходит на то, чтобы отстранить менее эффективных исполнителей от важных должностей или вообще из организации. Причины этого как практические (хорошие лидеры предоставляют генеральному директору важные рычаги воздействия), так и символические (руководители, терпящие низкую производительность или плохое поведение, уменьшают собственное влияние). Многие руководители также говорят, что сожалеют о том, что оставили адекватных исполнителей на ключевых должностях и не смогли полностью реализовать потенциал своих ролей.Лучшие генеральные директора систематически думают о своих людях: какие роли они играют, чего они могут достичь и как компания должна работать, чтобы увеличить влияние на людей.

руководителей, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, которые влияют на производительность, более чем вдвое превышают шансы на то, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании.

Талант: Подбирайте талант по достоинству. Многие генеральные директора признались нам, что они беспокоятся о том, чтобы просить тех же самых перенапряженных «обычных подозреваемых» выполнять дополнительные задания, потому что они не могут доверять людям, которые в противном случае выполняли бы их. Лучшие руководители применяют методический подход к сопоставлению талантов с ролями, которые создают наибольшую ценность. Важнейший первый шаг – выяснить, какие роли наиболее важны. Тщательный анализ обычно дает результаты, которые удивляют даже самых сообразительных руководителей. Из 50 наиболее важных ролей в любой организации только 10 процентов обычно подчиняются непосредственно генеральному директору.Шестьдесят процентов – это два уровня ниже, а 20 процентов – ниже. Самое удивительное, что оставшиеся 10% – это роли, которых даже не существует. Как только эти роли определены, генеральный директор может работать с другими руководителями, чтобы следить за тем, чтобы эти роли управлялись с большей строгостью и были заняты нужными людьми. Также можно разработать надежные цепочки кадров, чтобы важные должности оставались хорошо укомплектованными. Лучшие генеральные директора следят за тем, чтобы их роль была включена, чтобы у совета директоров были жизнеспособные, хорошо подготовленные внутренние кандидаты для рассмотрения на преемственности.

Культура: выходите за рамки вовлеченности сотрудников. Поставщики опросов персонала любят говорить, что вовлеченность сотрудников – лучший показатель «мягкости». Это не. Хотя вовлеченность сотрудников действительно коррелирует с финансовыми показателями, типичный опрос вовлеченности охватывает менее 20 процентов элементов здоровья организации, которые, как доказано, коррелируют с созданием ценности. Надлежащая оценка состояния организации включает в себя все: от согласованности в отношении направления и качества выполнения до способности учиться и адаптироваться.В ходе крупнейшего в своем роде исследования McKinsey обнаружила, что руководители, которые настаивают на тщательном измерении и управлении всеми культурными элементами, влияющими на производительность, более чем вдвое увеличивают вероятность того, что их стратегии будут реализованы. И в долгосрочной перспективе они приносят акционерам в три раза большую прибыль, чем другие компании. Чтобы добиться этого, требуются продуманные подходы к ролевому моделированию, рассказыванию историй, согласованию формальных подкреплений (например, стимулов) и инвестированию в развитие навыков.

Организационный дизайн: сочетание скорости и стабильности. «Гибкость» – одно из наиболее широко используемых и неправильно понимаемых управленческих словечек последнего десятилетия. Для многих лидеров гибкость означает скорость принятия и выполнения решений, в отличие от преднамеренной скорости, продиктованной стабильными стандартными процедурами в крупных организациях. Факты показывают, что гибкость не требует такого компромисса: напротив, у быстрых и стабильных компаний почти в три раза больше шансов попасть в верхний квартиль организационного здоровья, чем у быстрых, но не имеющих стабильной операционной дисциплины.Отличные генеральные директора повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности их организационной структуры будут стабильными и неизменными (такие функции могут включать в себя основную ось организации, несколько процессов подписи и общие ценности) и путем создания динамических элементов, которые быстро адаптируются к новым условиям. проблемы и возможности (такие элементы могут включать временные ячейки производительности, модели укомплектования персоналом от потока к работе и итерации минимально жизнеспособного продукта).Генеральный директор сервисной компании, например, лучше реализовал свою стратегию «единой компании», переместив ось прибылей и убытков с продуктов на географию, реорганизовав бэк-офис в соответствии с гибкой моделью потока к работе и создав новую гибкую модель. группа разработки продукта.

Хотите узнать больше о нашей практике организации?

Превосходные руководители повышают гибкость своих компаний, определяя, какие особенности структуры их организации будут стабильными и неизменными, и создавая динамические элементы, которые быстро адаптируются к новым вызовам и возможностям.

Команда и процессы: динамика важнее механики

Динамика топ-команды может сильно повлиять на успех компании. Тем не менее, более половины руководителей высшего звена сообщают, что высшая команда работает неэффективно. Генеральный директор часто не осознает эту реальность: в среднем менее одной трети руководителей сообщают о проблемах со своими командами. Эффективность и результативность основных процессов управления компании также может изменить состояние компании, однако менее трети сотрудников сообщают, что процессы управления в их компании способствуют достижению бизнес-целей.Почему отключение? Проблема не интеллектуальная, а социальная: индивидуальные и институциональные предубеждения и неуклюжая групповая динамика могут уменьшаться с увеличением эффективности команды и ее процессов. Превосходные руководители признают эту реальность и противодействуют ей несколькими способами.

Работа в команде: Проявите решительность. Лучшие руководители уделяют особое внимание тому, чтобы их управленческая команда работала как единое целое. Награда за это реальная: лучшие команды, работающие вместе над достижением общего видения, – это 1 человек.В 9 раз больше шансов обеспечить финансовые показатели выше среднего. На практике руководители быстро корректируют состав команды (размер, разнообразие и возможности), что может включать жесткие призывы к удалению симпатичных низкоэффективных и неприятных высокопроизводительных сотрудников, а также к подъему людей с высоким потенциалом. Руководители должны также откалибровать индивидуальные отношения, сохраняя дистанцию, чтобы быть объективными, но достаточно близкими, чтобы завоевать доверие и лояльность. Кроме того, они обязуются сделать команду продуктивной, регулярно анализируя и улучшая ее рабочий ритм, протоколы встреч, качество взаимодействия и динамику.Они также категорически запрещают членам ставить свои интересы выше потребностей компании, проводить дискуссии, которые состоят из «театра», а не «по существу», «проводить собрания вне комнаты», отступать от решений или проявлять неуважение друг к другу.

Лучшие команды, которые работают вместе над достижением общего видения, имеют в 1,9 раза больше шансов достичь финансовых показателей выше среднего.

Принятие решений: защита от предубеждений. Когнитивные и организационные предубеждения ухудшают суждение каждого. Такие предубеждения способствуют возникновению многих общих проблем с производительностью, таких как значительный перерасход средств, от которого страдают 90 процентов капитальных проектов. Мы также знаем, что предубеждения нельзя игнорировать. Даже поведенческий экономист Дэн Ариэли, один из выдающихся авторитетов в области когнитивных предубеждений, признает: «Я сам принимал решения так же плохо, как и все остальные, о которых я пишу». Тем не менее руководители иногда чувствуют себя невосприимчивыми к предвзятости (в конце концов, они могут спросить, разве не здравые суждения привели их туда, где они есть?).Превосходные генеральные директора стремятся минимизировать влияние предвзятости, внедряя такие процессы, как упреждающее решение для режимов отказа (предсмертные), формальное назначение противоположной стороны (красная команда), игнорирование прошлой информации (чистый лист) и снятие плана А со стола (варианты исчезновения) ). Они также гарантируют, что у них есть разнообразная команда, которая, как было показано, улучшает качество принятия решений.

Процессы управления: обеспечение согласованности. Генеральный директор обычно делегирует процессы управления другим руководителям: финансовый директор следит за составлением бюджета, а иногда и за стратегией; главный специалист по персоналу (CHRO) отвечает за управление талантами и планирование персонала; ИТ-директор следит за инвестициями в технологии; и так далее. Однако разумные отдельные процессы могут объединиться в неуклюжую систему, которая приводит к большей путанице и потраченным впустую усилиям, чем подотчетность и ценность. Менеджеры, которых подтолкнули к согласию на превышение целевых показателей, к концу года обнаруживают, что их привлекают к ответственности за выполнение поставленных задач в полном объеме; следует засыпание мешков с песком.Установлены долгосрочные стратегии, но продвижение талантов основано на краткосрочных результатах. Срочные идеи продуктов утверждаются только для того, чтобы увязнуть в длинных технологических очередях и универсальных процессах управления рисками. Хорошие руководители не позволяют одному процессу управления мешать другому. Они требуют, чтобы руководители координировали принятие решений и распределение ресурсов, чтобы гарантировать, что процессы управления подкрепляют приоритеты и работают вместе, чтобы продвигать выполнение и постоянное уточнение стратегии.

Участие в Совете директоров: Помогите директорам помочь бизнесу

Задача совета директоров от имени акционеров – контролировать и направлять усилия менеджмента по созданию долгосрочной стоимости. Исследования показывают, что разумная практика корпоративного управления связана с более высокими показателями деятельности, в том числе более высокими рыночными оценками. Эффективный совет директоров может также оттолкнуть инвесторов-активистов. Несмотря на эти положительные стороны, многие генеральные директора считают правление своих компаний так, как один генеральный директор описал нам правление своей компании: как «неизбежное зло.Председатель возглавляет совет директоров, и даже в тех случаях, когда эту роль выполняет генеральный директор (как это часто бывает в североамериканских компаниях), независимость совета имеет важное значение. Тем не менее, отличные генеральные директора могут предпринять полезные шаги для повышения качества рекомендаций совета директоров руководству, например:

Эффективность: продвигайте дальновидную повестку дня. Чтобы максимально использовать время, проведенное в совете, отличные генеральные директора совместно с председателями совета разрабатывают перспективную повестку дня совета директоров.Такая повестка дня требует от совета директоров выйти за рамки своих традиционных фидуциарных обязанностей (юридические, нормативные, аудит, соответствие, отчеты о рисках и производительности) и предоставить свой вклад по широкому кругу вопросов, таких как стратегия, слияния и поглощения, технологии, культура, таланты. , устойчивость и внешние коммуникации. Взгляды членов совета директоров на эти темы могут помочь руководству, не ставя под угрозу авторитет руководителей. Кроме того, генеральный директор должен следить за тем, чтобы совет директоров и руководство занимались соответствующими видами деятельности, такими как проверка талантов и обновление стратегии, в одно и то же время года.

Отличные генеральные директора продвигают повестку дня совета директоров, которая выходит за рамки традиционных обязанностей и охватывает широкий круг тем, таких как стратегия, технологии, талант и устойчивость.

Отношения: думайте не только о встрече. Отличные генеральные директора развивают и поддерживают прочные отношения с председателем (или ведущим независимым директором) и проводят целенаправленные встречи с отдельными членами совета директоров. Установление хороших отношений и прозрачности на раннем этапе позволяет генеральному директору укрепить доверие и четко разграничить обязанности между менеджментом и советом директоров.Построение отношений с отдельными членами совета директоров позволяет генеральному директору извлекать выгоду из их взглядов и способностей и в частном порядке обсуждать темы, которые могут быть трудными для обсуждения большой группой. Отличные генеральные директора также способствуют установлению связей и сотрудничества между советом директоров и высшим руководством, что позволяет совету информировать его о бизнесе и поддерживать его приоритеты.

Возможности: Стремиться к равновесию и развитию. Отличные генеральные директора также помогают своим советам директоров помогать бизнесу, внося свой вклад в состав совета.Например, генеральный директор может предположить, что определенные виды знаний или опыта – независимо от того, связаны ли они с отраслями, функциями, географией, фазами роста или демографией – позволят совету директоров лучше оценивать и поддерживать бизнес. Генеральные директора также могут помочь повысить эффективность совета директоров, обеспечив прохождение новыми членами тщательной программы адаптации и предоставив совету возможность узнать о таких темах, как изменение технологий, возникающие риски, рост конкурентов и изменение макроэкономических сценариев.Члены совета директоров, впервые работающие в совете директоров, обычно получают выгоду от структурированного введения в то, что значит быть эффективным членом совета директоров.

Внешние заинтересованные стороны: в центре внимания долгосрочные вопросы «Почему?»

Каждый генеральный директор должен знать миссию и ценности своей компании. Хорошие генеральные директора знают, что эти заявления должны быть больше, чем лозунги для офисных плакатов, и использовать их для влияния на принятие решений и повседневное поведение. Превосходные генеральные директора идут дальше: они укрепляют и действуют в соответствии с корпоративной целью («Почему?»), Которая подразумевает не только зарабатывание денег, но и пользу общества.Такая позиция, наряду с детальным подходом к расстановке приоритетов взаимодействия с заинтересованными сторонами и продуманным планом корпоративной устойчивости, позволяет генеральным директорам минимизировать подверженность компании рискам, связанным с клиентами и заинтересованными сторонами, и извлекать выгоду из новых возможностей.

Хорошие генеральные директора следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура рисков. Великие руководители и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов.

Социальная цель: взгляните на картину в целом. Многие программы корпоративной социальной ответственности – это не что иное, как мероприятия по связям с общественностью: сборник благотворительных инициатив, вызывающих положительные эмоции, но оказывающих минимальное длительное влияние на благосостояние общества. Превосходные генеральные директора проводят время, размышляя, формулируя и отстаивая цель своей компании, поскольку она связана с влиянием повседневной деловой практики на общую картину.Они настаивают на конструктивных усилиях по созданию рабочих мест, соблюдению этических норм в сфере труда, улучшению жизни клиентов и уменьшению вреда, наносимого окружающей среде в результате производственной деятельности. Видимые результаты важны для заинтересованных сторон; например, 87 процентов клиентов говорят, что они будут покупать у компаний, которые занимаются вопросами, которые их волнуют, 94 процента миллениалов говорят, что хотят использовать свои навыки на благо дела, а устойчивое инвестирование выросло в 18 раз с 1995 года. И не демонстрировать такие результаты – недопустимый вариант – мудрые руководители знают, что они будут нести ответственность за выполнение своих обещаний.

Взаимодействия: определение приоритетов и форма. Отличные генеральные директора систематически расставляют приоритеты, активно планируют и используют взаимодействие с важными внешними заинтересованными сторонами своей компании для мотивации действий. Руководители компаний B2B обычно сосредотачиваются на своих наиболее ценных и крупнейших потенциальных клиентах. Руководители компаний B2C часто любят без предупреждения посещать магазины и выполнять другие операции на переднем крае, чтобы лучше понять клиентский опыт, предоставляемый бизнесом.Они также проводят время с 15 или 20 наиболее важными «внутренними» инвесторами своей компании (наиболее осведомленными и заинтересованными), а остальных поручают финансовому директору и отделу по связям с инвесторами. Другим группам заинтересованных сторон (таким как регулирующие органы, политики, группы защиты интересов и общественные организации) также потребуется часть времени генерального директора. Эффективность этих взаимодействий не оставлена на волю случая. Отличные генеральные директора знают, чего они хотят достичь, хорошо готовятся, передают сообщения, ориентированные на аудиторию (всегда сосредоточенную на вопросе их компании «Почему?»), Внимательно слушают и по возможности ищут беспроигрышные решения.

Что делает генерального директора «исключительным»?

Моменты истины: повышение устойчивости перед кризисом. Хорошие генеральные директора следят за тем, чтобы в их компаниях была эффективная операционная модель управления рисками, структура управления и культура рисков. Великие руководители и их советы также ожидают серьезных потрясений, макроэкономических событий и других потенциальных кризисов. Для этого есть веская причина: заголовки со словом «кризис» рядом с названиями 100 ведущих компаний появлялись на 80% чаще в период с 2010 по 2017 год, чем в предыдущее десятилетие.Превосходные руководители признают, что большинство кризисов следует предсказуемым схемам, даже если каждый кажется уникальным. Имея это в виду, они готовят сценарий реагирования на кризисные ситуации, в котором излагаются руководящие роли, конфигурация боевой комнаты, тесты устойчивости, планы действий и коммуникационные подходы. Они ищут возможности перейти в наступление, насколько это возможно. И они знают, что гнев заинтересованных сторон, скорее всего, будет сосредоточен на них, что может повлиять на их семью и друзей, и, соответственно, разработают личный план обеспечения устойчивости.

Личные рабочие нормы: делай то, что можешь делать только ты

Руководители

легко могут быть ошеломлены, что и понятно, учитывая широту их роли. Как сказал декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нория, «генеральные директора несут ответственность за всю работу своих организаций. Их жизнь – бесконечные встречи и шквал электронной почты ». Множество исследований также показывают, что многих руководителей преследуют одиночество, разочарование, разочарование, раздражение и истощение.Хотя ни один генеральный директор не может полностью избавиться от этих эмоций, отличные генеральные директора знают, что они будут лучше служить компании, взяв на себя управление своим благополучием следующими способами:

Офис: Управляйте временем и энергией. Наиболее успешные генеральные директора быстро открывают офис (часто включающий одного или двух высококвалифицированных исполнительных помощников и руководителя аппарата), который четко определяет их приоритеты и помогает им тратить свое скудное время на работу, которую могут выполнять только генеральные директора. Например, офис генерального директора должен тщательно планировать все аспекты встреч генерального директора: повестку дня, состав участников, подготовку (включая «время наедине», чтобы генеральный директор подумал и подготовился), материально-техническое обеспечение, ожидаемые результаты и последующие действия.Генеральным директорам следует ограничить свое участие в задачах, которые могут быть решены другими, и зарезервировать время для решения непредвиденных обстоятельств. Лучшие генеральные директора также учат свой офисный персонал, чтобы помочь им управлять энергией генерального директора так же продуманно, как и их время, упорядочивая действия для предотвращения «энергетических провалов» и планируя интервалы для практик восстановления (например, время с семьей и друзьями, упражнения, чтение и духовные занятия. ). Это гарантирует, что руководители задают темп, который они могут поддерживать для марафонских усилий, а не сгорают, бегая снова и снова.

Модель лидерства: выберите подлинность. Образцовые руководители объединяют реальность того, что они должны делать в своей роли, с тем, кем они являются как люди. Они сознательно выбирают, как вести себя в этой роли, исходя из таких вопросов, как: Какое наследие я хочу оставить? Что я хочу, чтобы другие говорили обо мне как о лидере? За что я стою? Что я не потерплю? Руководители отвечают на эти вопросы в соответствии со своими сильными сторонами и мотивацией, а также с потребностями компании и создают механизмы для отслеживания их результатов.Кроме того, выражая эти намерения как часть обоснования своих решений и действий, руководители могут свести к минимуму риск непреднамеренных интерпретаций, усиливаемых бесполезным образом. Важность этого нельзя недооценивать. Как сказал нам генеральный директор по потребительским товарам: «Вы говорите через необычную систему усиления. Малейшее, что вы делаете или говорите, улавливается всеми в системе и, по большому счету, принимается во внимание ».

Хотите узнать больше о нашей практике в области стратегии и корпоративных финансов?

Перспектива: защита от высокомерия. CEO легко стать самоуверенным. Хотя временами они должны идти вперед, несмотря на скептиков, они также могут игнорировать критиков, когда научатся доверять своим собственным инстинктам. Их убежденность может возрасти, потому что подчиненные обычно говорят только то, что хотят услышать начальство. Вскоре руководители забывают, как сказать «я не знаю», перестают просить о помощи или обратной связи и отклоняют всю критику. Отличные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе те, о которых не просили, но которые важно услышать.Они также следят за тем, как на самом деле выполняется работа в организации, покидая залы заседаний, конференц-центры и корпоративные самолеты, чтобы проводить время с рядовыми сотрудниками. Это не только основа для генерального директора, но и мотивация для всех участников. Наконец, выдающиеся руководители рассматривают свою роль в перспективе, напоминая себе, что она временна и не определяет и не ограничивает их самооценку и значимость в мире. В то время как Стив Джобс советовал выпускникам колледжей: «Оставайтесь голодными, оставайтесь глупыми», мы призываем генеральных директоров: «Оставайтесь голодными, оставайтесь скромными.”

Превосходные генеральные директора образуют небольшую группу коллег, которым доверяют, чтобы дать конфиденциальные, неотфильтрованные советы, в том числе такие, о которых не спрашивали, но которые важно услышать.

Gauging Совершенство генерального директора

У руководителей

есть много способов оценить, насколько хорошо они справляются со своей ролью. Критерий, который используется практически в каждом рейтинге «лучший генеральный директор» для публичных компаний, – это то, какую ценность создает компания. Создание ценности позволяет поддерживать стремление к другим целям.Но финансовые показатели качества генерального директора имеют серьезный недостаток: на них сильно влияют факторы, не зависящие от генерального директора. Например, «пожертвование», которое наследует генеральный директор (например, база доходов компании, уровень долга и прошлые инвестиции в НИОКР), составляет 30 процентов того, что позволяет компании перейти от среднего к верхнему квинтилю экономической прибыли. Отраслевые и географические тенденции составляют 25 процентов.

Оставшиеся 45 процентов, которыми может управлять генеральный директор, – это то, что мы постарались осветить в нашей модели совершенства генерального директора.Разрыв между хорошими СЕО и низшими руководителями велик, о чем многие директора знают не понаслышке (анализ нашей базы данных показывает, что 30 процентов наиболее эффективных руководителей сменяют менее эффективных, а 23 процента менее эффективных руководителей сменяют верхних. исполнители). Следует иметь в виду одну вещь: мы не утверждаем, что отличный генеральный директор – это тот, кто преуспевает в каждой из своих 18 уникальных обязанностей. На самом деле, нам еще предстоит встретить того, кто это сделает. Скорее, мы заметили, что лучшие генеральные директора обычно превосходны в нескольких областях, способны во всех остальных и ни в чем не сталкиваются с трудностями.Чем в большем количестве сфер деятельности генеральный директор преуспевает, тем лучше его результаты.

Более того, акцент, который генеральный директор должен уделять индивидуальным обязанностям, со временем изменится. Время, потраченное на разработку корпоративной стратегии на раннем этапе пребывания в должности генерального директора, обычно уступает место тонкой настройке и стимулированию выполнения, а затем выделению ощутимых результатов, которые укрепляют доверие со стороны заинтересованных сторон. Однако в какой-то момент становится важным взглянуть на компанию свежим взглядом и принять решение о следующих смелых шагах, реорганизации организации, обновлении команды и процессов и т. Д.

Чтобы помочь генеральным директорам понять свою позицию по отношению к мышлению и практике, описанным в этой статье, мы разработали руководство по оценке в Приложении 2.

Приложение 2

Лидерство имеет значение – и нет лидера важнее лидера лидеров.Руководители, назначаемые на высшие должности, могут повысить свои лидерские способности, понимая и принимая образ мышления и практики, которые определяют превосходство генерального директора.

Решение Совета по надзору Facebook о запрете Трампа – это нечто большее, чем Трамп

В среду Совет по надзору за Facebook (FOB) опубликует свое решение о том, поддержать или отменить бессрочное отстранение Facebook бывшего президента Дональда Трампа от платформы. Это решение было долгожданным в Соединенных Штатах не только с учетом высоких ставок для самого поляризующего деятеля страны, но и в качестве тестового примера для частного регулирования политических высказываний.В апреле Правление объявило, что продлит срок принятия решения из-за необычно высокого уровня общественного интереса и комментариев.

Но последствия этого решения выйдут далеко за пределы границ США, и их следует понимать в этом более широком контексте. Особенно выделяются две особенности корпуса. Во-первых, Трамп был правительственным чиновником, когда его сняли с платформы, но с тех пор покинул свой пост. Таким образом, решение о его смещении было принято, когда он был главой государства, но решение сохранить его отстранение было принято, когда он является одним из основных лидеров оппозиционной политической партии.Во-вторых, решение запретить Трампа было оправдано тем, что его посты подстрекали к насилию, что отчасти вызвано собственными проектными решениями Facebook, которые увеличили охват постов Трампа за несколько месяцев до того, как платформа решила действовать.

Решение Трампа представляет собой тематическое исследование соображений, с которыми сталкиваются Facebook и другие платформы, поскольку они рассматривают политику модерации, которая применяется к разным типам пользователей, физическим местоположениям, культурным контекстам и политическим системам, а также когда они проектируют свои системы для распространения и усиления речь.Многие ожидают, что FOB отменит запрет Трампа, а некоторые упрекают такое решение. Но анализ достоинств любого решения – сохранить или снять запрет – требует оценки воздействия прецедента, созданного не только в политической системе США, но и во всем мире. Это также требует понимания того, что запреты пользователей и удаление контента – это только верхушка айсберга модерации контента – факт, который имеет важное значение для оценки достоинств собственного обоснования Facebook своей политики модерации.

В этой статье рассматриваются три вопроса, на которых мы должны сосредоточить внимание при чтении завтрашнего решения Совета по надзору. Во-первых, в нем описываются реальные противоречия между правом говорить и слышать, риски реального вреда, причиненного определенной речью, и проектные решения, принятые платформами для соединения говорящих и слушателей. Во-вторых, в нем объясняется, что хотя Совет по надзору и многие критики Facebook побудили обратиться к законам о правах человека или конституционному законодательству США для управления решениями о содержании, пытаясь обосновать решения в международном праве на свободе выражения мнений или правах на конфиденциальность, или во внутреннем регулировании речи не может разрешить эти противоречия.В-третьих, мы должны помнить о последствиях этого решения для правительственных чиновников и политических лидеров по всему миру, для слушателей, имеющих доступ к их выступлениям, а также для решений Facebook о том, как связать эти группы в политической и медийной среде, которые сильно отличаются от Соединенные Штаты.

Решение о запрете Трампа

Во-первых, некоторая предыстория дела: 6 января 2021 года Facebook удалил два сообщения тогдашнего президента Дональда Трампа. Оба сообщения были сообщениями сторонникам Трампа, опубликованными во время восстания на Капитолийском холме, призывающими мятежников вернуться домой, но также повторяя ложь относительно безопасности выборов, которая спровоцировала нападение; говоря мятежникам, что он «любит [d]» их и что они «особенные»; и призывая их «помнить этот день навсегда!» Facebook также запретил Трампу публиковать сообщения на 24 часа.На следующий день Facebook объявил, что его приостановка продлится «на неопределенный срок, по крайней мере, в течение следующих двух недель». (Твиттер навсегда заблокировал аккаунт Трампа 8 января). Наконец, 21 января Facebook объявил, что передаст решение о приостановлении полномочий бывшего президента своему Наблюдательному совету и что приостановка будет действовать до тех пор, пока Совет не вынесет свое решение.

В своем первоначальном заявлении о решении приостановить доступ Трампа Facebook прямо не упомянул о нарушениях своих стандартов сообщества.Вместо этого, объявив о своем первоначальном решении удалить два сообщения Трампа, Facebook обосновал свое решение тем, что «в целом эти сообщения способствуют, а не уменьшают риск продолжающегося насилия» (что может быть основанием для нарушения его политика в отношении насилия и подстрекательства, среди прочего).

Точно так же Facebook оправдал свое решение о продлении приостановки действия учетной записи Трампа общей ссылкой на продолжающуюся непосредственную угрозу насилия: «Мы считаем, что риски, позволяющие президенту Трампу продолжать пользоваться нашим сервисом в этот период, просто слишком велики, поэтому мы продлеваем блокировку, которую мы разместили в его учетных записях в Facebook и Instagram, на неопределенный срок и как минимум на следующие две недели.В одновременном сообщении с объяснением этого решения генеральный директор Facebook Марк Цукерберг отметил, что приостановка будет действовать «по крайней мере в течение следующих двух недель, пока мирная передача власти не будет завершена».

Более широкий контекст

Facebook ранее не решался удалять сообщения или приостанавливать действие аккаунтов общественных деятелей, в том числе глав государств, в ситуациях, чреватых смертельным насилием.

Например, Facebook использовался для распространения безудержной дезинформации и языка вражды в Мьянме во время интенсивных эпизодов геноцидного насилия в 2016–2018 годах, в том числе через официальные каналы и сообщения государственных чиновников.Компания не спешила принимать меры, несмотря на широко распространенную критику и расследование ООН, в котором говорилось о роли платформы в разжигании геноцида. Facebook окончательно заблокировал учетные записи командующего армией Мин Аунг Хлаинга и нескольких других военачальников в августе 2018 года, почти через два года после самых интенсивных эпизодов насилия. Согласно Facebook, это был первый случай, когда компания предприняла подобные действия против политического или военного лидера. В своем заявлении о запрете компания признала, что «мы слишком медленно действовали.”

Компания также неохотно обращалась с полицией или была неспособна контролировать язык вражды и подстрекательство в Эфиопии, где межэтническая напряженность периодически перерастала в насилие, подпитываемое сообщениями в Facebook, в том числе сообщениями политических чиновников и лидеров оппозиции. В Индии Facebook использовался для распространения антимусульманской риторики и обвинений со стороны ведущих политиков, а работники Facebook утверждают, что местные официальные лица Facebook специально вмешались, чтобы помешать платформе запретить индийским лидерам, практикующим язык вражды.

Между тем Facebook обвиняют в том, что он уступил давлению со стороны правительства с целью заблокировать доступ к учетным записям или сообщениям лидеров оппозиции. Еще в 2014 году компания заблокировала доступ россиян к странице мероприятия, посвященного митингу в поддержку лидера оппозиции Алексея Навального по запросу российской прокуратуры. В прошлом году Facebook заблокировал страницы мероприятий митингов против карантина в Соединенных Штатах, которые нарушали правительственные приказы не выходить из дома для борьбы с COVID-19.

В других случаях Facebook подвергался критике за неспособность противостоять отключению правительством службы, призванной заставить замолчать протестующих или политических оппонентов – хотя некоторые из этих решений касались потенциальных угроз реального ущерба, и уникальные соображения вступают в игру с каждой частью содержание.Совсем недавно Наблюдательный совет быстро отменил первоначальное решение Facebook удалить видео с критикой премьер-министра Индии Нарендры Моди (хотя Facebook восстановил контент до того, как FOB вынес свое решение, объяснив удаление ошибкой). Решение Правления было принято после общественного протеста по поводу открытого давления со стороны правительства Индии с целью удаления контента, критикующего реакцию правительства на коронавирус, и короткого периода, в течение которого «#ResignModi» был заблокирован в Индии (согласно Facebook, последнее также было ошибкой, не результат давления правительства).Правление отметило в своем решении по видео, что «Facebook также отказался предоставить конкретные ответы на вопросы Правления относительно возможных сообщений от властей Индии для ограничения… контента, критикующего правительство». Некоторые правительства ввели формализованные системы для запроса, чтобы Facebook удалил контент, который они считают проблемным, путем разработки интернет-справочников для отметки контента, который может нарушать условия обслуживания; Facebook выполняет растущую часть этих запросов.

Свобода слова (на частной платформе)

Сторонники свободы слова выразили обеспокоенность по поводу того, что Facebook исключительно контролирует общественные дебаты, и призвали уважать международные стандарты свободы слова в области прав человека.Бывший Специальный докладчик Организации Объединенных Наций по вопросу о праве на свободу мнений и их свободное выражение Дэвид Кэй призвал компании социальных сетей «признать, что авторитетным мировым стандартом обеспечения свободы выражения мнений на их платформах является право прав человека, а не различные законы государств или их собственные частные интересы, и им следует соответствующим образом переоценить свои стандарты содержания ». Другие указали, что речь и выражение мнения (и связанные с ними права на прослушивание) – не единственные права, поставленные на карту: права на неприкосновенность частной жизни, защиту от разжигающих ненависть высказываний и интересы безопасности также затрагиваются политиками модерации контента.Некоторые рекомендовали Совету по надзору сделать защиту демократии одной из основных ценностей, отличных от свободы слова.

При формировании FOB Facebook прислушался к призыву включить права человека в свою структуру, указав международное право в области прав человека в качестве третьего «свода законов» – в дополнение к самостоятельно созданным «Стандартам сообщества» (по сути, политикам модерации контента). ) и «ценности», которые должны определять решения Совета.

Другие защитники свободы слова предложили альтернативные источники права, которые помогут модерировать политическую речь.Ссылаясь на судебную практику США по Первой поправке, институт Knight объяснил в своем публичном комментарии решение Facebook заблокировать доступ к аккаунту Трампа:

Из-за масштабов Facebook решения Facebook о том, какие выступления и выступающих разрешить на своей платформе, определяют не только то, какие голоса и идеи будут услышаны на платформе, но и какие голоса и идеи будут услышаны вообще. На этом фоне Facebook следует принять жесткую презумпцию в пользу отказа от политических выступлений в соответствии с принципом, согласно которому «дебаты по общественным вопросам должны быть свободными, серьезными и широко открытыми.’ New York Times против Салливана , 376 U.S. 254, 270 (1964)

Но, как отметили многие (включая Facebook), ни один свод законов о свободе слова, международный или национальный, не согласуется с выбором частных компаний по удалению контента или де-платформенности конкретных пользователей. Международный пакт о гражданских и политических правах (МПГПП) закрепляет широкое право на свободу выражения мнений, включая «свободу искать, получать и распространять информацию и идеи всех видов, независимо от государственных границ, в устной, письменной или печатной форме. форма искусства или любые другие средства по его выбору.Более того, правительственное ограничение этого права «должно быть только таким, которое предусмотрено законом и необходимо… для уважения прав или репутации других;… для защиты национальной безопасности или общественного порядка (ordre public), или общественное здоровье или нравственность ». Но международное право прав человека, такое как МПГПП, призвано связывать государства; он также создается и интерпретируется государствами. Он не предназначен для применения к решениям по регулированию контента частной компании. Точно так же U.S. Первая поправка к Конституции защищает права людей на свободное выражение мнений от необоснованного государственного вмешательства и не применима к таким компаниям, как Facebook.

Это несоответствие между источниками права и их предполагаемым применением имеет два возможных последствия. Во-первых, и это наиболее очевидно, существует риск того, что закон о правах человека может оказаться неадекватным или не подходящим для решения конкретных проблем частных ограничений на свободу слова, что приведет к нормативно нежелательным или неоптимальным результатам модерации частного контента.Также существует риск того, что громкие и эффективные решения, принятые частными компаниями в отношении ограничений контента – решения, которые они публично обосновывают в законодательстве о правах человека, но которые также обязательно основываются на максимизации прибыли и других частных интересах, – в свою очередь, будут формировать толкование и применение международного права прав человека.

Как спросил Седжал Пармар, когда Facebook объявил о создании своего Наблюдательного совета:

[В] в какой степени решения совета и консультативные заключения, которые будут опубликованы, повлияют на защиту правозащитников, разработку и толкование международного права прав человека органами ООН по правам человека, а также на судебные решения региональных суды по правам человека и национальные суды? В какой степени правление будет определять развитие международных нормативов и обсуждение свободы выражения мнения, несмотря на то, что это орган саморегулирования, созданный частной компанией?

В рамках развивающихся норм свободы слова решение, принятое Советом директоров о деплатформенности Трампа, может создать прецедент не только для модерации частного контента другими платформами, но и для норм свободы слова, применяемых государствами к своим гражданам.

Регулирование контента другим именем

Возможно, самое серьезное несоответствие между международным правом прав человека применительно к государствам и частным регулированием слова техническими гигантами заключается в том, что подавляющее большинство «регулирования» контента на частных платформах осуществляется посредством выбора, который не только непрозрачен, но и в значительной степени нечеловеческий. На всех доминирующих платформах социальных сетей алгоритмические формулы в значительной степени определяют, какой контент просматривается, кем и в каком контексте.Это верно не только в отношении решений об удалении – когда автоматическое удаление контента привело к громким «ошибкам», которые Совет по надзору призвал Facebook исправить, – но также и в формировании общего информационного пространства, созданного на этих платформах. Определение того, что видно и кем, имеет гораздо большее влияние на способность конкретных пользователей говорить и быть услышанным, чем относительно ограниченное количество случаев удаления или запрета, и этот факт привел к появлению бесконечных статей, в которых создателям контента рассказывается, как «победить ». , »« перехитрить , »или« заставить [алгоритм Facebook] работать на вас.”

В этом контексте ограничение речи, которое происходит, когда Facebook или другие платформы удаляют конкретную публикацию или полностью запрещают пользователя, затмевается ограничением, манипуляциями и контролем речи, осуществляемыми решениями алгоритмического проектирования задолго до того, как какой-либо контент достигает аудитории. Этот факт особенно актуален в контексте запрета Трампа. Как отмечает Knight Institute в своем комментарии к делу:

Заявления Трампа в социальных сетях и за их пределами в дни, предшествовавшие 6 января, были определенно подстрекательскими и опасными, но отчасти они были такими опасными, потому что за несколько месяцев до этого дня многие американцы подверглись ошеломляющему количеству сенсационных заявлений. дезинформация о выборах на платформе Facebook, код был передан в эхо-камеры с помощью алгоритмов Facebook и изолирован от контрреча архитектурой Facebook.(курсив мой).

Алгоритмические эхо-камеры на платформах социальных сетей принципиально отличает эти контексты от правительственных постановлений о речи. Хотя правительства могут широко формировать информационную среду посредством лицензирования и инвестиций в инфраструктуру, они не могут (к счастью, пока) адаптировать сообщения, отправляемые и получаемые гражданами, с какой-либо степенью точности, близкой к той, что Facebook может и делает. Правила, разработанные для предотвращения вмешательства государств в речь своих граждан, такие как статья 19 МПГПП, не учитывают последствия такого контроля над информационной архитектурой.

Эта динамика также опровергает собственное оправдание Facebook своего исторического невмешательства в более явные формы модерации контента. Вдали от единого «рынка идей», где вредная или ложная речь могла бы вытесняться более качественной речью – как продавец некачественного качества, изгнанный с рынка разборчивыми покупателями – Facebook вместо этого использует бесчисленные индивидуализированные эхо-камеры, в которых он точно определяет, что такое речь. слышит каждый потребитель. Клиент выбирает из вариантов, которые фактически появляются на «рынке», и эти варианты контролируются алгоритмической структурой Facebook.

В качестве недавнего яркого примера реальных политических последствий выбора алгоритмического дизайна Facebook компания объявила перед вынесением приговора по делу Дерека Човена: «Как мы поступали в чрезвычайных ситуациях в прошлом, мы также можем ограничить распространение контента, которое, по прогнозам наших систем, может нарушить наши стандарты сообщества в области языка ненависти, графического насилия, а также насилия и подстрекательства ». Это решение упреждающе увеличивало «трение» с определенными типами контента, которые, по прогнозам алгоритма, могли нанести вред – другими словами, оно ограничивало способность определенной речи охватить такую широкую аудиторию, как это было бы в противном случае в соответствии с политиками по умолчанию Facebook.Как сказала Эвелин Дуэк: «Facebook… ненадолго убавил шкалу токсичного контента. Что вызывает некоторые вопросы: у Facebook есть шкала токсичного контента? Если да, то на каком уровне он устанавливается в обычный день? » Заявленное Facebook оправдание размещения вредоносного контента «рыночной площадкой» несовместимо с этой реальностью, в которой он обладает абсолютной властью «отклонять» – или увеличивать – цифру в отношении такого контента.

Нельзя сказать, что такая алгоритмическая организация контента по своей сути зловредна – действительно, абсолютно необходимо отсортировать невообразимый объем контента, генерируемого каждый день в Интернете.Но если, как заявил Цукерберг, «долгий путь к большему прогрессу требует противостояния идеям, которые бросают нам вызов», то нынешний дизайн Facebook с эхолотом является препятствием, а не преимуществом на пути к этому прогрессу.

Когда выступает государственный служащий

Аргументы по поводу регулирования речи Facebook – будь то посредством алгоритмического дизайна или политики модерации контента и пользователей – формируют фон более конкретных дебатов о том, как Facebook должен регулировать выступления правительственных чиновников, политиков и кандидатов, включая бывшего президента Трампа.В этом контексте Facebook обычно выступает за то, чтобы оставлять сообщения, даже если они могут нарушать политику Facebook, ссылаясь на право граждан слышать, что говорят их лидеры. Действительно, в 2019 году Facebook публично обязалась отказаться от постов политиков, включая избранных и назначенных должностных лиц, а также кандидатов, даже если они нарушили стандарты сообщества компании. В июне 2020 года они отменили эту политику, заявив, что будут наклеивать ярлыки на контент политиков, нарушающих их политику, и удалять разжигающие ненависть высказывания и контент о подавлении избирателей даже у политиков.

Дело Трампа подчеркивает противоречивые последствия политических выступлений правительственных чиновников в Facebook, которые нарушают политику Facebook. Как в своем обращении, так и в первоначальном решении приостановить действие своей учетной записи Facebook ссылается на вероятность подстрекательства Трампа к насилию, отмечая при этом право населения на доступ к заявлениям своих лидеров. Официальное обоснование передачи дела на условиях FOB ссылается на это напряжение:

Мы придерживаемся мнения, что в открытых демократиях человек имеет право слышать, что говорят его политики – хорошее, плохое и уродливое – чтобы их можно было привлечь к ответственности.Но никогда не означал, что политики могут говорить все, что хотят. . На них по-прежнему распространяется наша политика , запрещающая использование нашей платформы, подстрекательство к насилию . Именно эта политика была применена, когда мы приняли решение приостановить доступ президента Трампа. (курсив мой).

Эти два фактора приводят к противоречивым выводам:

Позиция 1: Должности государственных чиновников должны быть оставлены – возможно, даже если они нарушают некоторые стандарты – чтобы предоставить избирателям доступ к их заявлениям.Институт Найта ссылается на эту позицию в своем материале по делу Трампа, утверждая:

Тяжелая презумпция в пользу политических высказываний особенно важна в отношении политических лидеров, многие из которых не имеют доступа к альтернативным медиа-платформам, которые есть у президента США. Facebook должен удалять выступления политических лидеров только в крайнем случае, потому что доступ к этим выступлениям жизненно важен для способности общественности понимать и оценивать политику правительства, а также для способности общественности требовать от политических лидеров ответственности за свои решения.

Позиция 2: Должности государственных чиновников должны тщательно контролироваться на предмет соответствия стандартам сообщества Facebook – или, возможно, соответствовать более высоким стандартам, учитывая их повышенную способность влиять на общественные действия, включая потенциальное насилие – и должны быть удалены, если они близки к границе. Некоторые рекомендовали Facebook оценивать свои решения о модерации по совершенно другому стандарту при оценке заявлений политиков: «Сохранение демократической ответственности, особенно свободных и справедливых выборов, должно быть стандартом, по которому Facebook оценивает выражения мнений политиков, использующих его платформу.”

Совет по надзору косвенно признал, по крайней мере, умеренную версию этой последней позиции, заявив в своем решении отменить удаление Facebook сообщения, потенциально способного подстрекать к насилию: «Пользователь, не являющийся государственным деятелем или общественным деятелем, или в противном случае также было важно иметь особое влияние на поведение других ». Таким образом, неявно Правление может применить более высокий стандарт к должностям общественных деятелей, включая, возможно, президента США, по сравнению с обычными пользователями при оценке того, останутся ли выступления, способные подстрекать к насилию или подрывать демократические процессы или быть снятым.

Отдельным соображением при уравновешивании реакции на речь, нарушающую стандарты сообщества, является наличие альтернативных речевых выходов. Доминирование Facebook, а также нескольких других технологических гигантов, таких как Twitter и Google, означает, что у отдельных спикеров, которым запрещен доступ к этим платформам, может быть мало других возможностей для публичного выступления. С другой стороны, правительственные чиновники часто имеют независимый доступ к мощным платформам для выражения своих идей, что делает их доступ к Facebook менее важным для их права на свободное выражение своего мнения или права своих избирателей на доступ к своим заявлениям.Однако, как показывают недавние заявления, сделанные Трампом после его удаления из большинства социальных сетей (и после того, как он покинул правительственный пост вместе с соответствующей общественной платформой), альтернативные методы коммуникации могут не иметь такого же воздействия, особенно для лидера оппозиции.

Наконец, соответствующая реакция на нарушающие общественные стандарты выступления политических лидеров может частично зависеть от устойчивости СМИ в каждом конкретном политическом контексте. В условиях, когда независимые СМИ ограничены или не имеют традиции оспаривать официальные нарративы, право на прямой доступ к заявлениям политиков может иметь еще большее значение.Аналогичным образом, в среде, где доминируют государственные СМИ, право общественности на доступ к прямым заявлениям лидеров, в том числе к спорным, приобретает все большее значение при оценке действий правительства. Однако в том же контексте вероятность того, что заявления лидеров будут подстрекать к насилию, выше, поскольку они с меньшей вероятностью будут оспариваться, контекстуализироваться или проверяться независимыми СМИ.

Оценка решения Наблюдательного совета

При принятии решения о сохранении или отмене запрета Facebook на Трампа Наблюдательный совет должен учитывать эти конкурирующие соображения не только в отношении самого Трампа, но и применительно к правительственным чиновникам, политикам и лидерам оппозиции по всему миру.После запрета Трампа Facebook предпринял шаги по запрету других политических лидеров и партий с целью предотвращения нанесения ущерба офлайн и подстрекательства к насилию. Например, после переворота 1 февраля в Мьянме Facebook расширил существующий запрет на военных Мьянмы, ее руководителей и любые «контролируемые вооруженными силами государство и средства массовой информации… а также рекламу связанных с военными коммерческих организаций». Как и в случае с запретом Трампа, Facebook ссылался на «чрезвычайные» условия, чтобы объяснить приостановление действия соответствующих учетных записей.Приняв решение Совета по надзору о запрете Трампа, он должен учесть прецедент, который может возникнуть в результате отмены срочной приостановки действия счета в контексте попытки восстания или военного переворота. С другой стороны, если он поддерживает запрет, он должен учитывать прецедент, связанный с объяснением ограничений на свободное выражение мнений со ссылкой на «чрезвычайные» условия, как это определено Facebook.

Аналогичным образом, оценивая решение Совета, общественность должна учитывать влияние не только на особенно поляризующий U.S. политическим деятелем, но также и о том, какие платформы доступны лидерам правительства и оппозиционерам, и о влиянии такого доступа на права граждан слышать от этих лидеров. С учетом изложенных выше соображений, включая наличие альтернативных платформ и независимых СМИ, может оказаться, что право общественности на то, чтобы услышать (в отличие от права отдельного лица высказаться), дает более убедительные линзы для оценки достоинства политик модерации контента.

Однако для того, чтобы уравновесить эти права на выражение мнений и причинение вреда в реальном мире, необходимо сделать моральный выбор, не продиктованный ни международным правом прав человека, ни юриспруденцией Первой поправки. Мы должны признать, что этот выбор уже сделан посредством явного регулирования содержания и удаления, а также посредством решений об алгоритмах, которые определяют охват речи. И Facebook, и Наблюдательный совет должны честно ответить на эти моральные вопросы. Они – и мы – не можем уклониться от ответственности за этот нравственный выбор ссылками на права человека или конституционные законы, которые не дают ответа на эти острые вопросы.

[Примечание редактора: читателей может также заинтересовать деплатформенность Ребекки Гамильтон после восстания Капитолия, подчеркивающая глобальное неравенство, стоящее за модерацией контента]

Изображение: тогдашний президент Дональд Трамп ждет во время рекламной паузы виртуальной ратуши Fox News «Америка вместе: возвращение к работе», мероприятие у Мемориала Линкольна в Вашингтоне, округ Колумбия, 3 мая 2020 г. (Фото Джима Уотсона) / AFP через Getty Images)

Генеральный директор Exelon: Замена атомной энергии на возобновляемые источники энергии для достижения углеродных целей может стоить Иллинойсу 80 млрд долларов

Краткое описание погружения:

Достижение того же количества энергии с нулевым выбросом за счет возобновляемых источников энергии и хранилищ будет в 12 раз дороже, чем продолжение эксплуатации атомных электростанций Иллинойса, и обойдется потребителям штата в 80 миллиардов долларов, заявил генеральный директор Exelon Крис Крейн во время отчета компании по прибыли за первый квартал в среду.
Государственные и федеральные чиновники изучают способы сохранения атомных электростанций открытыми, поскольку они считаются ключевой частью любого плана по декарбонизации энергетического сектора. Однако предложение губернатора Иллинойса Дж. Б. Притцкера, штат Вашингтон, поддержать заводы Exelon в Байроне и Дрездене «неадекватно», – сказал Крейн.
Крейн отверг перспективу того, что федеральное законодательство может быть принято вовремя, чтобы предотвратить закрытие заводов в Байроне и Дрездене, выразив больший оптимизм в отношении решения штата. «Мы уверены, что у нас есть адекватная поддержка в администрации и законодательном органе, и посмотрим, как все пойдет», – сказал он.

Анализ погружений:

Атомные станции пострадали от растущей конкуренции со стороны природного газа и возобновляемых источников энергии. В то же время они обеспечивают значительный объем энергии с нулевым уровнем выбросов в США и будут ключевой частью любого плана по достижению климатических целей президента Джо Байдена.

«Ядерная энергия обеспечивает более половины безуглеродной электроэнергии в США, а заводы Exelon обеспечивают 12% всей безуглеродной энергии в Соединенных Штатах», – сказал Крейн в среду, обращаясь к цели Байдена по сокращению выбросов до 2030 года. к 2030 году выбросы парниковых газов в масштабах всей экономики на 50–52% ниже уровня 2005 года.

В отсутствие дополнительной поддержки Exelon планирует закрыть в этом году свои заводы в Дрездене и Байроне общей мощностью около 4,3 ГВт.

«Текущие рыночные цены не позволяют нам продолжать выплачивать зарплату, платить налоги на имущество и покрывать другие значительные расходы и риски, связанные с эксплуатацией этих активов. Без надлежащей политики … мы выведем из эксплуатации нерентабельные предприятия начиная с этой осени», – сказал Крейн. сказал.

Объявляя о закрытии в августе прошлого года, Exelon указала как на снижение цен на энергию, так и на правила рынка, которые, по ее словам, дали конкурентное преимущество источникам загрязнения, участвующим в торгах на рынке мощности PJM.PJM и его государства-члены изучают альтернативы текущим правилам, которые больше соответствуют более широким целям климатической политики.

Утверждения Exelon относительно плохой экономики ее заводов в Байроне и Дрездене были подтверждены в исследовании, опубликованном в прошлом месяце компанией Synapse Energy Economics, которую администрация Притцкера наняла для расследования заявлений Exelon.

«Байрон и Дрезден действительно сталкиваются с реальным риском оказаться нерентабельным в ближайшем будущем», – говорится в отчете Synapse, в котором рекомендована государственная финансовая поддержка заводов.

Однако, по словам представителя Exelon Пола Адамса, предложение Притцкера о поддержке заводов является недостаточным и основано на сомнительных оценках.

«Минимальный уровень поддержки, предложенный предложением губернатора, был основан на оценках, подготовленных консультантом, работа которого дважды отвергалась политиками Нью-Джерси, которые, столкнувшись с теми же обстоятельствами, пришли к выводу, что спасение атомных станций в этом штате обойдется потребителям намного дешевле. чем пытаться заменить их другими чистыми источниками энергии », – сказал Адамс по электронной почте.

Но Союз обеспокоенных ученых оспорил замечания Крейна относительно стоимости замены ядерной энергии возобновляемыми источниками энергии и хранилищами в Иллинойсе.

“Комментарий Крейна о том, что возобновляемые источники энергии плюс хранилище будет стоить в 12 [раз] или на 80 миллиардов долларов больше, чем поддержание работы существующих ядерных установок, – смехотворно. Я предполагаю, что он сравнивает дополнительные затраты на поддержание их работы (в основном субсидии) со всеми – за счет добавления новых возобновляемых источников энергии плюс хранилища и налоговые льготы », – сказал Стив Клеммер, директор по энергетическим исследованиям программы UCS Climate and Energy Program.

Отчет Национальной лаборатории Лоуренса Беркли за 2020 год показывает, что цены на PPA для солнечных батарей и батарей снизятся примерно до $ 25-30 / МВтч в 2019 году, включая ITC, что аналогично эксплуатационным расходам большинства существующих атомных станций, как показано в отчете NEI 2020 года добавлен.

В дополнение к предложению губернатора в Иллинойсе было внесено несколько других законопроектов о реформе энергетической политики, призванных стимулировать энергетический переход штата и бороться с изменением климата. Законодательные лидеры встречаются, чтобы разработать пакет из различных законопроектов, которые могут быть рассмотрены на этой сессии, сказал Крейн во время телеконференции в среду, добавив, что Exelon «воодушевлен» выражением поддержки продолжению эксплуатации атомных станций.

«Однако детали действительно имеют значение. Законопроект должен быть принят до конца очередной сессии, и он должен обеспечить адекватную поддержку для продолжения инвестирования в флот штата Иллинойс», – продолжил он.

Крейн также указал на решение регулирующих органов Нью-Джерси от 27 апреля о продлении субсидий для двух атомных станций PSE&G.

«Те же голоса, которые утверждают в Иллинойсе, что наши станции прибыльны, были отвергнуты решением Нью-Джерси. Комиссия в Нью-Джерси подчеркнула, что поддержание существующих атомных станций имеет решающее значение для достижения целей штата по выбросам и значительно менее затратно, чем замена атомных электростанций на другое [безуглеродное] поколение.Это верно в Иллинойсе. Сохранение атомных станций в рабочем состоянии – лучший вариант для клиентов, чем попытки заменить их всеми возобновляемыми источниками энергии в хранилищах », – сказал он.

Сарафанный маркетинг в 2021 году: эффективные стратегии + примеры

Поиск новых способов увеличения продаж через электронную коммерцию становится все сложнее.

Жесткая конкуренция. И простого присутствия и красивого интернет-магазина уже недостаточно, чтобы выделиться.

Сегодняшние победы требуют стратегии и максимального использования каждой возможности.

Но есть одна важная область, которой предприятия электронной коммерции часто не обращают внимания:

Сарафанный маркетинг (или WOMM).

Что такое маркетинг из уст в уста?

Сарафанный маркетинг (WOMM), также называемый сарафанной рекламой, – это версия простой молвы в эпоху социальных сетей.

Традиционно , устный маркетинг передавался от одного человека к другому на основе рекомендаций.
Современный сарафанный маркетинг описывает как целевые усилия, так и естественные случаи, когда пользователи разделяют свое удовлетворение брендом.

В сегодняшнем мире гиперподключений одна рекомендация может иметь гораздо большее влияние – приводя к сарафанному радио (WOMM) или стратегиям сарафанного радио, чтобы извлечь выгоду из этой возможности.

Многие передовые практики и маркетинговые тактики поощряют естественную молву, но кампании – особенно в социальных сетях – могут иметь явную цель – продвижение онлайн-бизнеса в социальных сетях.

По данным Nielsen, 92% людей доверяют рекомендациям друзей и семьи любому другому виду рекламы.Даже академические исследования WOMM доказали его эффективность в конверсии.

В Международном журнале маркетинговых исследований М. Ник Гаджили написал:

«Доверие, поощряемое социальными сетями, существенно влияет на намерение совершить покупку. Следовательно, доверие играет важную роль в электронной коммерции, поскольку напрямую влияет на намерение совершить покупку и косвенно влияет на воспринимаемую полезность ».

Доказательство в успехе

Я видел, как бренды электронной коммерции взрывались, создавая группу в Facebook, заставляя влиятельных лиц YouTube рассказывать о них и просматривая подкасты.И хотя все это происходит в Интернете, это все еще реклама WOM.

– Эрик Карлсон, соучредитель, 10x Factory

Органическая молва против усиленной молвы:

Маркетинг из уст в уста происходит двумя способами: органически и с помощью маркетинговых и рекламных кампаний.

Этим двум присущи сверхъестественные отклонения – и из-за хорошей маркетинговой стратегии WOM будет увеличиваться количество органических WOM. И наоборот, если у вас уже есть приличное количество органических WOM, ваши кампании WOMM будут намного успешнее.

Эти два типа WOMM называются и определяются как:

Из уст в уста: Органический WOM возникает естественным образом, когда люди становятся его сторонниками, потому что они довольны продуктом и имеют естественное желание поделиться своей поддержкой и энтузиазмом.
Усиленный молва: Усиленный WOM возникает, когда маркетологи запускают кампании, направленные на поощрение или ускорение WOM в существующих или новых сообществах.

Маркетинговая статистика из уст в уста

Nielsen сообщает, что 92% потребителей верят предложениям друзей и семьи больше, чем рекламе.
Помимо друзей и семьи, 88% людей доверяют онлайн-отзывам, написанным другими потребителями, так же, как они доверяют рекомендациям от личных контактов.
74% потребителей считают, что молва является ключевым фактором при принятии решения о покупке.
Но только 33% предприятий активно ищут и собирают отзывы.
Несмотря на то, что мало, многое можно. Когда были проанализированы конкретные тематические исследования, исследователи обнаружили, что молва (офлайн и онлайн) увеличилась на 10%, что привело к росту продаж между 0.2 – 1,5%.

Но сарафанная реклама и маркетинг – это гораздо больше, чем просто «хорошо поработай и надейся на реферала».

Итак, в этом посте мы подробно рассмотрим эту тему:

Что нужно для того, чтобы заставить сарафанный маркетинг работать.
Конкретные стратегии (с примерами из реальной жизни) для создания постоянного потока реферальных клиентов.

ЖЕНЩИНА здесь, чтобы остаться

Молва никогда не выйдет из моды. Это и останется способом №1 делать выбор в отношении брендов.

– Джейми Тернер, автор, спикер и генеральный директор 60 Second Marketer

Зачем заботиться о сарафанном маркетинге?

Такие приемы, как создание классной рекламы в социальных сетях или эксперименты с ИИ в электронной коммерции, могут показаться более захватывающими (и как более быстрые победы).

Сильная стратегия молвы, лежащая в основе вашего бизнеса, может заложить фундамент, на котором можно строить все остальное.

Преимущества маркетинга из уст в уста:

Увеличение продаж без затрат на рекламу: Многие бренды, от The Hustle до Bangs Shoes и многие другие, используют сарафанный маркетинг вместо рекламных расходов для увеличения продаж и увеличения числа поклонников.
Создайте сообщество, а не товар: Сарафанный маркетинг работает для создания заинтересованной базы поклонников, а не для того, чтобы привлечь клиентов. Более заинтересованные клиенты чаще покупают и чаще рекомендуют своих друзей, увеличивают окупаемость времени, потраченного на стратегию, и формируют высокую лояльность клиентов на протяжении всей жизни.
Больше финансирования, больше свободы: Бренды с высокой лояльностью клиентов на протяжении всей жизни и, следовательно, повторные покупки получают больше ангельского и венчурного финансирования.Почему? Потому что от CAC к LTV, или от стоимости привлечения клиента к жизненной ценности, считается один из наиболее важных аспектов здоровой бизнес-модели на ранних этапах жизненного цикла компании.

Фактически, есть три решающих фактора, на которые может повлиять качественная маркетинговая стратегия WOM:

1. Лояльность к бренду.

Согласно Национальному обзору законодательства, привлечение нового клиента может стоить в пять раз дороже, чем удержание текущего.

По оценкам Bain & Co, увеличение удержания клиентов на 5% может повысить прибыльность компании на 75%.

И подумайте вот о чем:

Положительная сарафанная реклама и маркетинговая стратегия заставляют клиентов возвращаться. И привлечение других клиентов. Которые тоже возвращаются. И привлечение большего количества клиентов….

Внезапно у вас есть машина, которая привлекает новых клиентов, которые все лояльны к вашему бренду.

2. Доверие к бренду.

HubSpot показывают, что 75% людей не верят рекламе, но 90% доверяют предложениям семьи и друзей, а 70% доверяют отзывам потребителей.

Другими словами:

Люди доверяют друзьям, семье (и даже незнакомцам) больше, чем рекламе.

Сарафанное радио означает, что ваш бренд рекомендуют в наиболее надежном контексте. А первые браузеры с гораздо большей вероятностью предпримут этот важный дополнительный шаг, передав свои платежные реквизиты.

3. Создание кайфа.

Приятно иметь рекламный бюджет и идеальные последовательности продаж. Но единственный способ вызвать настоящий ажиотаж о вашем бренде – это заставить беспристрастных людей кричать о вас в СМИ и социальных сетях.

И хорошая маркетинговая стратегия из уст в уста серьезно увеличивает вероятность того, что это произойдет.

Произведите впечатление на нужного человека, и вы даже можете попасть в что-то вроде New York Times.

Фактически, это точная стратегия, которую использовали Flash Tattoos, когда они остановили продвижение и сотрудничество с Бейонсе. Бренд смог привлечь внимание звезды на фестивалях и благодаря естественному WOM-продвижению своей продукции в Instagram.

Следующее, что вы знаете, Бейонсе выбивает их дверь, чтобы получить индивидуальное сотрудничество.

Сотрудничество сделало заголовки по всей стране, в том числе:

Для Flash Tattoos продажи увеличились на 1100% после сотрудничества.

Creative WOM превосходит экономику рекламных блоков

Молва становится все более и более обязательным компонентом маркетинговой стратегии любого амбициозного бренда.

Платное привлечение через такие каналы, как Facebook, Instagram и Google, стало значительно более конкурентоспособным, что оказывает все большее давление на валовую прибыль брендов (с учетом затрат на привлечение клиентов).

Таким образом, бренды должны сосредоточиться на альтернативных маркетинговых тактиках, которые имеют более рентабельную экономику и просто требуют меньших денежных вложений.

Одним из лучших недавних примеров является кампания Патагонии «Президент украл вашу землю». Их твит об этом получил более 60 000 ретвитов. Общая кампания, нацеленная Patagonia на своих клиентов, вызвала всемирную известность и внесла большой вклад в их маркетинговые усилия.

– Адии Пиенаар, верховный король электронной коммерции, Conversio

Сначала создайте эпический опыт

Прежде чем создавать эффективные маркетинговые стратегии из уст в уста, нужно убедиться в одном, прежде чем делать что-либо еще:

эпический клиентский опыт.

Пытаться убедить людей направить своих друзей и родственников в ваш бизнес практически невозможно, если у них был плохой опыт. Даже со средним сложно.

Можно даже сделать наоборот и вызвать вихрь негативной огласки.

Люди рекомендуют других, потому что хотят поделиться тем, что им нравится. Не только потому, что за это они могут получить купон на скидку.

А поскольку 65% потребителей разорвали отношения с брендом из-за всего лишь одной неудачной встречи, как никогда важно создать этот удивительный опыт.

Вот несколько вещей, которые вы можете сделать, чтобы убедиться, что это произойдет:

WOM – это встроенное доверие

Из уст в уста клиенты лучше конвертируют, потому что у них уже есть уровень доверия к вашему бизнесу, который перешел к ним с человек, который порекомендовал ваш магазин.

Люди, которые приходят по другим каналам, напротив, могут ничего не знать о вашем магазине, и их сначала нужно убедить. У них ниже уровень «доверия» и соответственно меньше конверсия.

Кроме того, если у кого-то был хороший опыт работы с вашей компанией и он передаст это сообщение, он также может указать полезные советы (например, не забудьте получить купон на скидку или войти в систему, чтобы получить бесплатный подарок и т. Д. ), которые делают ваше предложение более привлекательным для этого человека ДО того, как он даже посетит сайт.

Молчаливые клиенты приходят с таким уровнем доверия, которого нет в других каналах. .

– Дэвид Мерсер, основатель, SME Pals

1.Продавайте качественную продукцию.

Невозможно создать положительный опыт, если то, что вы продаете, не соответствует требованиям.

Ваш бизнес быстро станет больше ориентироваться на управление возвратами, чем на что-либо другое.

Поэтому возможность закупать и продавать качественную продукцию имеет решающее значение.

Взгляните на негатив, вызванный этим обзором на TripAdvisor:

Ресторан явно потратил много времени на разработку своего логотипа и на то, как они выглядели для новых клиентов.

И все же их продукт (еда) и общее впечатление от клиента полностью отсутствовали.

Плохой отзыв и покупатель, вероятно, распространит много негативных отзывов.

Создавайте хорошие продукты для получения хорошей прибыли

Молва, возможно, важнее, чем когда-либо.

Создание отличного личного опыта вокруг высококачественного продукта может привести к разного рода виральности – онлайн и офлайн.

Верно и обратное.

Если вы плохо относитесь к клиентам или продаете некачественные товары, люди узнают об этом и посоветуют другим держаться подальше.А благодаря социальным сетям они могут влиять не только на своих друзей, но и на друзей друзей и не только.

– Джош Мендельсон, вице-президент, личный кабинет

2. Беспрепятственный процесс заказа и пользовательский интерфейс сайта.

По данным Justuno, 93% потребителей считают внешний вид ключевым решающим фактором при принятии решения о покупке.

И отчет Forrester утверждает, что лучший дизайн пользовательского интерфейса может повысить коэффициент конверсии до 400%.

Итог:

Вам необходимо сделать свой сайт электронной коммерции и процесс заказа – на всех устройствах – гладкими и простыми в использовании, иначе люди просто сдадутся (и, конечно, не вернутся).

Прекрасный тому пример – интернет-магазин Carolina Panthers.

Они использовали BigCommerce для редизайна своего сайта, чтобы он выглядел потрясающе и был простым в использовании на всех устройствах:

Взгляните на некоторые обзоры после изменения:

И цифры тоже не лгут – в магазине Panthers наблюдается:

83% -ное увеличение мобильных конверсий
37% -ное увеличение общего количества конверсий
16% -ное снижение показателя отказов.

3. Запустите плотную операцию.

В недавнем отчете Loqate утверждается, что 49% потребителей стали бы больше покупать в Интернете, если бы были более уверены в доставке, а 57% не хотели бы снова обращаться к розничному продавцу, если доставка задерживается.

Поэтому очень важно вести плотную работу после продажи.

Трудно обеспечить такой положительный опыт работы, имея репутацию из-за невыполненных заказов и неудачных заказов.

Это означает наличие пуленепробиваемых процессов для идеального управления вашими запасами без перепродажи и бесперебойную систему исполнения для обеспечения своевременных поставок.

При этом он очень быстро реагирует на любые происшествия и решает их.

4. Делайте все возможное для клиента.

Конечно, это невозможно сделать.

Каждое взаимодействие с клиентом индивидуально, но его следует рассматривать как возможность произвести впечатление.

Речь идет о стремлении к совершенству в любой ситуации и о том, чтобы всегда ставить клиента на первое место.

Zappos – абсолютные мастера в этом деле.Фактически, их генеральный директор Тони Хси регулярно называл их «сервисной компанией, которая продает обувь».

Интернет наполнен множеством небольших, но убедительных историй о том, как Zappos каждый день создает потрясающие впечатления для клиентов.

Они даже начали превращать их в крутые рекламные ролики:

Идеи для построения маркетинговой стратегии из уст в уста

Иногда достаточно создать впечатляющий опыт для клиентов, чтобы некоторые из них начали кричать о вас и ссылаться на других.

Но для того, чтобы сделать лучшую маркетинговую кампанию из уст в уста, нужно больше обдумывать.

Вам нужно перестать надеяться, что люди расскажут о вас своим друзьям. И к конкретным стратегиям, которые активно побуждают людей обращаться.

Давайте рассмотрим некоторые идеи, которые помогут вам построить стратегию WOMM:

WOM работает для всех вертикалей

Одним из больших сдвигов в концепции молвы является то, что люди распространяют продукты по-другому.

Это больше не через их голос, а через кончики пальцев. Будь то вирусный продукт, такой как насадки для душа из «Звездных войн», получившие тысячи репостов на Facebook, или новый SaaS-сервис, получивший тысячи голосов «за» на Product Hunt; концепция молвы та же, но канал другой.

– Росс Симмондс, специалист по цифровым стратегиям, Foundation Marketing

1. Настройте триггеры из уст в уста.

Молва – это ваш «фактор х».

То, что отличает ваш бизнес от других компаний в вашей отрасли или пространстве.

Это значит подарить вашим клиентам что-то запоминающееся. Опыт, мысль или чувство, которые они не могут получить больше нигде.

И их почти заставляют (в хорошем смысле) говорить о вас другим.

The Hustle, например, отправляет электронное письмо о продвижении посла в любом месте от 2 недель до пары месяцев после того, как кто-то присоединяется (они продолжают проверять время на эффективность).Вот письмо, которое они отправили:

Из их почти 600 000 подписчиков (на момент написания) это письмо принесло им более 4000 послов, каждый из которых рекомендует более 25 человек для The Hustle.

2. Используйте визуальные триггеры.

Disney отлично справляется с этим со своими тематическими парками.

Они создают потрясающие визуальные впечатления, которые люди просто хотят сфотографировать и поделиться с другими людьми.

Но это может быть немного сложнее, когда дело доходит до электронной коммерции.

Вы можете создать настолько потрясающий и уникальный веб-сайт, что людям просто нужно будет им поделиться. Но навигация, простота использования и конверсии всегда должны быть вашим первым делом.

IKEA – отличный пример бренда, использующего визуальный триггер для создания сарафанного радио.

Они были одними из первых ритейлеров, широко внедривших дополненную реальность, и вызвали огромный ажиотаж в Интернете, запустив свое приложение AR:

Это видео набрало 1,4 миллиона просмотров на YouTube и было распространено по множеству других каналов, потому что люди были визуально поразил.

3. Делайте или создавайте что-нибудь уникальное.

Создание чего-то совершенно другого и нестандартного – еще один способ побудить людей рассказать о вашем бизнесе.

Но это не значит, что вам нужно полностью изобретать велосипед.

Возможно, вы продвигаете свой бизнес совершенно иначе, чем кто-либо другой в вашей сфере. Или что вы берете старый товар и продаете его совершенно новым способом.

Dollar Shave Club – фантастический пример обеих этих идей.

Мало того, что они взяли старый продукт (бритвенную бритву) и продали его новым способом (через подписку на ежемесячные пакеты ухода). Но они также рекламировали себя, используя самоуничижительный юмор, в индустрии, которая в основном известна тем, что производит серьезные рекламные ролики о мужчинах с точеной внешностью.

Фактически, они привлекли 12 000 клиентов в течение 48 часов после того, как это первое видео на YouTube было запущено в эфир в 2012 году (а сейчас оно насчитывает более 25 миллионов просмотров):

4. Эмоциональная провокация.

Использование эмоций людей может быть очень мощным инструментом для создания репостов и побуждения людей говорить о вашем бизнесе.

Это можно сделать, взяв то, во что вы верите, и тесно привязав к нему бренд вашей компании в социальных сетях, на своем веб-сайте и в любом другом месте.

Например:

Android верят в свой слоган «Будь вместе. Не то же самое”. И их видео «Friends Furever» стало самой популярной рекламой всех времен, просто инкапсулируя эту концепцию.

Компания розничной торговли BigCommerce Ben & Jerry’s также хорошо справляется с этой задачей, привязываясь к делу, в которое они искренне верят, – защите окружающей среды:

5. Поощряйте создание пользовательского контента.

Контент, созданный вашими пользователями, клиентами и подписчиками, может быть гораздо более мощным, интересным и доступным для обмена, чем обычные обновления и фотографии компании.

Фактически:

Согласно инфографике Adweek, 85% пользователей считают визуальный пользовательский контент более влиятельным, чем фотографии или видео брендов.

Это означает, что участие вашей базы подписчиков в двустороннем разговоре может побудить их начать кричать о вашем бизнесе в социальных сетях, эффективно поддерживая и направляя вас к своим друзьям и подписчикам.

Предложение скидок на сообщения, отвечающие определенным критериям, является одним из способов поощрения этого. Или проведение текущего конкурса в социальных сетях с использованием вашего собственного хэштега – другой вариант.

С Combin Growth вы можете отфильтровать результаты поиска по хэштегам по месту, времени публикации, количеству лайков и комментариев, полу, языку и количеству подписчиков / подписчиков Instagrammer.Поэтому, если вы хотите, чтобы ваш пользовательский контент был новым, вы можете установить требуемый фильтр.

Розничный продавец Jeni’s Splendid Ice Creams на BigCommerce делает это фантастически хорошо.

У них есть магазины по всей Америке, и клиенты в Instagram сами наслаждаются мороженым, используя специальный хэштег для магазина, в котором они находятся:

И даже пойти дальше, создав разделы сообщества для каждого магазина на своем веб-сайте – заполнены социальным доказательством того, что люди любят свое мороженое:

6.Сильно продвигайте рейтинги и обзоры.

Не каждый будет ссылаться на десятки друзей и родственников.

Но это не значит, что им не нравился их опыт. И конечно же, это не значит, что вы не можете использовать их отзывы, чтобы убедить других купить.

Согласно опросу клиентов BrightLocal за 2017 год:

Потребители читают в среднем семь отзывов, прежде чем довериться бизнесу, по сравнению с шестью в предыдущем году.
85% потребителей доверяют онлайн-отзывам не меньше, чем личным рекомендациям.
49% потребителей нуждаются в рейтинге не ниже четырех звезд, прежде чем они решат использовать бизнес.

Поэтому отзывы и устная информация от ваших текущих клиентов имеют решающее значение.

Это означает сбор и демонстрацию честных обзоров ваших услуг и продуктов на видном месте в максимально возможном количестве мест – на торговых площадках, веб-сайтах, в магазинах, в сообщениях в социальных сетях и в любом другом месте, о котором вы только можете подумать.

Если кто-то хочет кричать о вашем бизнесе, убедитесь, что все об этом знают.

Розничный торговец алкогольными напитками BeerCartel блестяще справляется с этим в своем магазине BigCommerce, отображая рейтинги продуктов в верхнем левом углу и вкладку с отзывами справа:

На вкладке справа появляется всплывающее окно, заполненное отзывами, как overlay:

И они также отлично справляются со сбором обзоров в социальных сетях:

Используйте обзоры для полной социальной власти

Отзывы – это современная молва.Потребители читают отзывы и просят совета в социальных сетях. Сарафанное радио сейчас важнее и масштабнее, чем когда-либо прежде.

– Стивен Слейтер, старший менеджер по SEO и цифровой рекламе, TopRank Marketing

7. Создайте официальную реферальную программу.

Реферальная программа не заменит плохого впечатления для ваших клиентов.

Но предложение систематических реферальных вознаграждений – отличный способ подтолкнуть довольных клиентов к тому, чтобы они действительно сделали этот шаг и познакомили других с вашим бизнесом.

Фактически:

Исследование Texas Tech показало, что 83% довольных клиентов готовы рекомендовать продукт или услугу, но на самом деле только 29%.

Таким образом, мягкое подталкивание клиентов к действиям по рефералам может изменить правила игры.

Награды могут быть любыми от:

Скидка на следующий / первый заказ.
Подарочная карта на сумму X $ для привлечения определенного количества людей.
Прямо платят людям за рефералов.
Бонусные подарки при следующем заказе для ссылающихся людей.

Магазин уличной одежды The Clymb отлично справляется со своей реферальной программой, четко выделяя ее в заголовке своего веб-сайта:

Сама награда затем четко объясняется в верхней части специальной страницы:

И затем они делают ее супер легко поделиться по электронной почте и в социальных сетях. Даже предоставление предварительно заполненного сообщения и потенциального дохода в соответствии с количеством введенных адресов электронной почты:

8. LTV «Знай своего клиента».

Главное предостережение, о котором следует здесь упомянуть, заключается в том, что вам необходимо знать количество клиентов и показатели, особенно среднюю пожизненную ценность.

Нет смысла давать вознаграждение, скажем, в 50 долларов, если пожизненная ценность вашего среднего клиента составляет всего 25 долларов. Вы просто выбрасываете деньги.

Вот почему программы вознаграждения особенно хорошо подходят для услуг по подписке или предприятий, которые видят высокий уровень удержания клиентов.

Но знание своих чисел означает, что вы знаете, сколько вы можете позволить себе потратить в качестве вознаграждения.

Например:

На заре своего существования PayPal буквально платил людям только за то, чтобы кто-то другой открыл счет (по 10 долларов каждому рефералу и новому клиенту).

Не то, что под силу большинству брендов. Но PayPal знал их количество и обеспечивал ежедневный рост пользовательской базы на 7-10%, а несколько лет спустя он был продан за 1,5 миллиарда долларов.

Сегодня PayPal продолжает лидировать в сфере платежей. Они даже продают свою систему торговых точек брендам электронной коммерции точно так же, как бренды электронной коммерции продают своим клиентам.

Самый важный показатель

Сарафанное радио, возможно, самая важная маркетинговая тактика любого бизнеса.

Если вы разместите рекламу, которая привлекает клиента за 10 долларов – это хорошо. Предполагая, что это выгодно для вас на основе ваших CoG и т. Д. – продолжайте масштабировать свою рекламу.

Но если вы можете заставить 1 человека рассказать о вашем бренде 10 друзьям и 5 из них купят. И вы повторяете это для каждого покупателя, который приходит в ваш магазин – вы получите столько продаж, что не сможете успевать с запасами и доставкой.

– Уильям Харрис, эксперт по маркетингу электронной коммерции, Elumynt

Spark WOM среди влиятельных лиц

Некоторые люди имеют сильные социальные сети и онлайн-подписчиков.И придерживаюсь их рекомендаций.

Фактически:

Согласно исследованиям Twitter и Annalect, 49% людей говорят, что они полагаются на рекомендации влиятельных лиц при принятии решений о покупке.

Таким образом, получение обзора и обсуждения вашего бренда или продуктов соответствующими влиятельными лицами в вашей отрасли может быть фантастической стратегией из уст в уста.

Некоторым влиятельным лицам вы можете напрямую заплатить за продвижение продукта. Но есть и другие способы.

Активация социальных агентов влияния

Сарафанный маркетинг часто основан на больших кампаниях, проводимых социальными лидерами мнений.Для брендов важно подумать о том, как это реализовать, и поэкспериментировать с этим.

– Дэвид Фен, соучредитель, Re: amaze

1. Присылайте товары бесплатно.

После того, как вы определили релевантных влиятельных лиц, просто отправив им один или несколько своих продуктов бесплатно, они могут рассказать об этом в Интернете.

Будьте осторожны, не ожидайте и не требуйте чего-либо только потому, что вы отправили бесплатный товар. Некоторые из этих влиятельных лиц получат много бесплатных материалов, и они, возможно, не захотят все это просматривать.

Розничный продавец минималистичных часов Daniel Wellington использовал эту стратегию почти исключительно для создания своего онлайн-бизнеса.

Они просто отправили одни из своих часов избранным влиятельным лицам в Instagram вместе с уникальным кодом скидки, который можно будет добавить в любые сообщения:

Эта стратегия помогла Дэниелу Веллингтону набрать почти 4 миллиона подписчиков в Instagram с более чем 1,6 миллиона сообщений в хэштеге #danielwellington .

2. Подключитесь к достойному делу.

Следуя одному из вышеупомянутых предложений, инициирующих WOM – влиятельные лица и знаменитости всегда хотят продемонстрировать свою поддержку тем делам, в которые они верят.

Это означает, что вы можете получить серьезную известность из уст в уста, одновременно поддерживая что-то крутое.

Sun Bum продает солнцезащитные кремы – без каких-либо типичных плохих вещей. Они также производят и продают солнцезащитные кремы специально для детской кожи. Но это еще не все.

Sun Bum сотрудничает со школами в США, чтобы привлечь профессиональных (и известных!) Серферов со всего мира, чтобы они рассказали детям о важности защиты от солнца.

Поддержка проекта в серфинг-сообществе огромна.Но это также то, что многие знаменитости и ключевые влиятельные лица более чем счастливы продвигать и публиковать, вовлекая Sun Bum в процесс.

3. Решите настоящую задачу (да, они есть даже у влиятельных людей!).

Бренд онлайн-приложений Vivino любим как новичками, так и сомелье во всем мире, но в НБА их доля влиятельных лиц очень велика.

«Привет моему приложению Vivino, – говорит разыгрывающий Warriors Стивен Карри. Как сказал Кевин Лав, пятикратный победитель Матча звезд и чемпионатов НБА по баскетболу: «Это как Netflix за вино.”
Для охранника Blazers CJ McCollum? «Это меняет жизнь».

WOMM Краткое содержание

Молва о рекламе и маркетинге может быть чрезвычайно сильным игроком в развитии вашего розничного бизнеса.

Но обязательно начинать с основ.

Неважно, сколько консультантов по маркетингу вы нанимаете, какие удивительные конференции по электронной коммерции вы посещаете, или какие советы по развитию новой эры вы пробуете. Если вы не можете обеспечить качественный сервис для клиентов и вести плотную работу, то в любом случае вы проиграете.

Сначала сделайте это правильно, а затем используйте стратегии, описанные в этом посте, чтобы постоянно увеличивать свою счастливую клиентскую базу.

Руководство по вертикальному слиянию

Сделки, слияния и поглощения (M&A) могут принимать разные формы. Практики проводят транзакции по разным причинам, в зависимости от стратегических целей и стадии развития их организации. Вертикальное слияние – это одна из форм сделки, которая имеет большое стратегическое значение для организаций, стремящихся расширить свое присутствие на рынке.

Узнайте об инструментах, которые помогают проводить подобные операции, и программном обеспечении M&A здесь.

Но что такое вертикальное слияние и как организации решают проводить эти уникальные транзакции? Давайте посмотрим на определение вертикальных слияний.

Как сделки, слияния и поглощения (M&A) принимают различные формы. Практики проводят транзакции по разным причинам, в зависимости от стратегических целей и стадии развития их организации.Вертикальное слияние – это одна из форм сделки, которая имеет большое стратегическое значение для организаций, стремящихся расширить свое присутствие на рынке.

Узнайте об инструментах, которые помогают проводить подобные операции, и программном обеспечении M&A здесь.

Что такое вертикальное слияние?

Вертикальное слияние – это слияние двух или более компаний, участвующих на разных этапах процесса цепочки поставок для общего товара или услуги.В отличие от слияния конгломератов, вертикальные слияния и поглощения происходят между компаниями, которые производят отдельные услуги или продукты в рамках схожей цепочки создания стоимости.

Вертикальные слияния часто происходят между производителем и поставщиком, как правило, в попытке повысить эффективность и расширить бизнес. В каком-то смысле они являются стратегическим инструментом. Каждая компания производит аналогичные услуги или товары. Вертикальное слияние – это способ для каждой компании извлечь выгоду из эффективности с точки зрения прибыли и расширения бизнеса.

Зная разницу между горизонтальным и вертикальным ‍

Важно знать, что вертикальное слияние – это не то же самое, что горизонтальное слияние. По сути, это два совершенно разных типа слияний.

Вертикальные слияния происходят между производителем и поставщиком, тогда как горизонтальные слияния происходят, когда одна компания приобретает конкурента. Вертикальные слияния надеются увеличить общую рыночную стоимость, одновременно увеличивая прибыль, расширяя бизнес и сокращая расходы.Между тем, горизонтальные слияния направлены на снижение конкуренции за счет приобретения крупных конкурентов, что, в свою очередь, расширяет ассортимент продукции компании и увеличивает доход. ‍

Какое слияние лучше для вас? ‍

Если у вас есть бизнес, очень важно знать, какой тип слияния принесет вам наибольшую пользу. Поскольку вертикальные и горизонтальные слияния преследуют совершенно разные цели, вам необходимо оценить свои цели, чтобы принять наилучшее решение для своего бизнеса. Если ваша цель – значительно увеличить доход вашего бизнеса, то горизонтальное слияние может быть лучшим решением.

Однако, если вы хотите стать более крупным конкурентом, сокращая расходы и увеличивая успех в бизнесе, то вертикальное слияние будет лучшим выбором для улучшения будущего вашего бизнеса.

Подробнее о программном обеспечении для комплексной проверки можно прочитать в этой статье.

‍

Синергия, создаваемая вертикальными слияниями ‍

Вертикальные слияния, как известно, создают множество синергетических эффектов, которые позволяют организациям снижать затраты при одновременном повышении эффективности внутреннего рабочего процесса. Ниже приведены три самых крупных синергетических эффекта, обычно получаемых в результате вертикальных слияний:

Financial Synergy : вертикальные слияния помогают снизить финансовые ограничения, используя средства, чтобы помочь объединенной компании расширяться, увеличивать дебетовую емкость, сокращать расходы и увеличивать кредитоспособность.
Управленческая синергия : Вертикальные слияния помогают устранить любых плохих членов управленческой команды, заменяя их более эффективным менеджментом.
Operating Synerg y: Вертикальные слияния помогают улучшить управление и операционную цепочку поставок, объединяя успехи каждой компании и устраняя любые проблемные области.

Как компания получает выгоду от вертикального слияния?

Организации проводят вертикальные слияния, чтобы получить больший контроль над своей цепочкой поставок.Такой контроль дает множество стратегических преимуществ, делая компании более конкурентоспособными и увеличивая их рыночную власть.

Одним из очевидных преимуществ является то, что вертикальные слияния позволяют организациям снижать цены, поскольку теперь они контролируют цепочку поставок. Возможность снижать цены дает организациям огромное преимущество перед конкурентами. Независимость от поставщиков также дает возможность предлагать продукты более высокого качества, устраняя риски, связанные с использованием сторонних разработчиков.

Вертикальные слияния также приносят выгоду компаниям за счет расширения их знаний о своем продукте и его конкурентоспособности. Когда рынки и предпочтения потребителей меняются, организации, которые лучше разбираются в продукте и его производстве, смогут лучше развиваться и быстрее внедрять инновации в свои предложения.

При приобретении цепочек поставок организации также часто приобретают свои патенты, ресурсы и разрабатываемые технологии. Это делает организации невероятно конкурентоспособными и увеличивает их будущую жизнеспособность и рост.

‍

Почему вертикальные слияния имеют значение ?

Вертикальные слияния важны, потому что они позволяют производителям контролировать свой бизнес. Приобретая поставщиков, производители могут увеличить свою прибыль, сосредоточившись на исключительном расширении.

Вертикальные слияния помогают создать значительную ценность для всех заинтересованных сторон и сторон. Если каждая отдельная компания может добиться успеха самостоятельно, вертикальное слияние может помочь каждому бизнесу объединиться, объединить их ресурсы и укрепить позиции на рынке.Вертикальные слияния также позволяют каждому бизнесу сосредоточиться на других предприятиях, пытаясь расширить свое присутствие.

Другие способы, которыми вертикальные слияния могут способствовать росту и долгосрочному успеху:

1. Лучшее управление : Вертикальные слияния могут значительно улучшить структуру управления организации. Компании могут реструктурировать и взять из каждой компании самых влиятельных лидеров, а затем объединить их для совместной работы. При правильной интеграции такая реструктуризация управления может еще больше повысить успех бизнеса за счет усиления ответственных лиц.

2. Более высокая прибыль : более высокая прибыль – еще одно преимущество вертикальных слияний. Когда компании объединяются, они усиливают свое присутствие на рынке, что, в свою очередь, может значительно увеличить прибыль.

3. Контроль затрат : Вертикальные слияния также позволяют компаниям сокращать избыточные этапы производства и распределения, что помогает сократить расходы. Производство перемещается в дом, что дает этим организациям больший контроль над затратами.

4. Контроль качества : Компании могут получить больший контроль при слиянии.Например, розничная компания может объединиться с производственным бизнесом, что позволит им лучше контролировать качество своей продукции и распространения. ‍ ‍

Проблемы вертикальных слияний

Однако вертикальные слияния не обходятся без проблем. Ниже приводится список общих проблем, с которыми практикующие специалисты сталкиваются при вертикальном слиянии:

1. Дополнительные расходы ‍

В некоторых случаях затраты могут фактически увеличиться при слиянии двух компаний.Хотя стратегия заключается в сокращении производственных затрат, это может повлечь за собой множество бюрократических расходов. Иногда эти дополнительные затраты могут перевесить выгоды от слияния в целом. Когда это происходит, это может создать нагрузку на объединенные компании, что может привести к тому, что они не смогут процветать как единое успешное предприятие. Чтобы решить эту проблему, создайте надежный план интеграции, который учитывает такие затраты и устраняет лишних сотрудников или процессов.

2. Потеря ключевого персонала ‍

При слиянии двух компаний может произойти потеря ключевого персонала.Не все смогут или захотят сохранить свои позиции после слияния организаций. В то время как большинство слияний стараются сохранить ключевых сотрудников, в конечном итоге вопрос заключается в том, кто будет лучше всего работать в объединенной компании, и, к сожалению, ценный персонал может быть потерян в процессе. Повышение уровня коммуникации и прозрачности во время слияния может решить эту проблему, если ключевой персонал останется на одной странице.

3. Несовместимые корпоративные культуры ‍

Слияния могут провалиться, когда две компании не могут успешно интегрировать свои различные корпоративные культуры в одно гармоничное целое.Есть несколько причин, по которым две или более компании решают объединиться, и когда они это делают, они объединяют множество уникальных людей и процессов, которые теперь должны работать вместе как одно. Чтобы слияние было успешным, необходимо тщательно учитывать и интегрировать стили работы и управления.

Законны ли вертикальные слияния?

Хотя вертикальные слияния являются законными, они требуют одобрения правительства, как и любое слияние, через Федеральную торговую комиссию (FTC) и Антимонопольный отдел Министерства юстиции (DOJ).

Исторически вертикальные слияния подвергались достаточно пристальному вниманию из-за нарушений антимонопольного законодательства, поскольку иногда они могут значительно снизить рыночную конкуренцию и заблокировать демократический доступ к сырью. Эти слияния могут позволить организациям получить большой контроль над цепочками поставок, вводя правовые ограничения. Однако, если все сделано правильно и с соответствующими разрешениями, вертикальные слияния являются законными и могут значительно улучшить рыночные инновации и рост.

‍

Какой пример вертикального слияния? ‍

Вертикальные слияния успешно проводятся с начала 1990-х годов, что дает отрасли множество примеров их стратегического смысла, ценности и результатов.

Примеры вертикальных слияний

Как упоминалось ранее, вертикальное слияние – это когда две или более компаний, которые находятся на разных этапах цепочки поставок при производстве общих продуктов или услуг. Например, компания A является производителем сумок, а компания B поставляет кожу, из которой изготавливаются эти сумки. Компания B снабжает компанию A кожей в течение многих лет, поэтому в попытке повысить эффективность и сократить расходы обе компании объединятся.

Примером реального вертикального слияния является транзакция 2002 года между eBay и PayPal. Пытаясь помочь eBay в дальнейших покупках, совершаемых на их онлайн-рынке, они приобрели PayPal, чтобы облегчить своим онлайн-пользователям перевод денег. PayPal предоставляет возможность переводить платежи онлайн от одного пользователя к другому, поэтому, когда eBay и PayPal объединились, простой способ проведения транзакции помог увеличить прибыль и успех не только eBay, но и PayPal.

Такие крупные сделки обычно проводятся с помощью VDR M&A.Вы можете прочитать о комнатах данных M&A здесь.

Другие примеры вертикальных слияний ‍

Вертикальные слияния являются одними из самых крупных и заметных сделок. Вот несколько примеров известных сделок M&A:

1996: Слияние Time Warner Inc, крупной кабельной компании, и Turner Corporation, крупной медиакомпании, владеющей CNN, TNT и другими.
2005: вертикальное приобретение Google Android за 50 миллионов долларов.
2010: Вертикальное приобретение Ticketmaster компанией LiveNation.LiveNation, владелец и оператор развлекательных заведений, смогла приобрести розничные услуги Ticketmaster посредством этой сделки.
2015: Apple приобрела Faceshift, компанию по захвату движений из «Звездных войн».
2015: Dell приобрела EMC, компанию по хранению данных, за 67 миллиардов долларов.
2015: Букер, оптовый торговец, приобрел продуктовые сети Budgens и Londis.

Резюме

Определение вертикальных слияний – это слияние двух или более компаний, которые производят отдельные услуги или компоненты в одной и той же цепочке поставок.Вертикальные слияния – это способ для компаний значительно сократить расходы, увеличить прибыль, расширить свой рынок и сосредоточить внимание на более крупных целях – улучшении своей компании.

Вертикальные слияния существуют как стратегический инструмент, позволяющий производителям контролировать свой бизнес. Существуют разные типы слияний, такие как вертикальное слияние и горизонтальное слияние. Каждое слияние приносит компании разные выгоды. Как владельцу бизнеса очень важно знать разницу, чтобы понять, какое слияние лучше всего подходит для ваших конкретных нужд.

Продукт обновлен ·

13 января 2021 г.

· 4 мин на чтение

TVA, Постепенный отказ от угля к 2035 году, будет зависеть от ядерной энергии

Управление долины Теннесси (TVA) планирует поэтапно отказаться от производства угля к 2035 году, но достижение нулевых выбросов углерода без повышения цен на электроэнергию и отрицательного воздействия на надежность потребует значительных инвестиций в накопление энергии, а также улавливание и связывание углерода (CCS). TVA также необходимо будет продлить срок службы своей ядерной энергетики и перейти на использование малых модульных реакторов (ММР), сказал Джеффри Ляш, ее президент и главный исполнительный директор.

Во время беседы у камина с сенатором Джо Манчином (DW.Va) 28 апреля, организованной некоммерческим международным аналитическим центром Atlantic Council – мероприятии, посвященном будущему низкоуглеродной генерации в регионе Аппалачей, – Ляш отметил самофинансирование Корпоративное агентство США уже вывело на пенсию 60% своей угольной генерации. «Наши угольные блоки будут выводиться из эксплуатации в течение следующих 15 лет, потому что они достигли конца срока службы», – сказал он.

Тем не менее, отказ TVA от угля в 2035 году по-прежнему остается «желанной целью», которая будет зависеть от исследований воздействия на окружающую среду и, в конечном итоге, от одобренной советом рекомендации компании, сообщил POWER официальный представитель компании Джим Хопсон. Хотя TVA не намеревается инвестировать в свои угольные электростанции для продления срока их службы и «знает путь, по которому обычно хочет идти», заявления о воздействии на окружающую среду «иногда могут занять годы, чтобы полностью подготовиться и завершить все необходимые исследования, поэтому маловероятно, что совет директоров получит рекомендацию по всем заводам одновременно ». он объяснил. «Возможно, но более чем вероятно, что уголь будет постепенно прекращен в течение нескольких лет».

Декларация по-прежнему примечательна развитием TVA, созданной федеральным законодательством в 1933 году.Являясь крупнейшим государственным поставщиком электроэнергии в стране на сегодняшний день, компания обслуживает 10 миллионов человек, в том числе в большей части Теннесси, северной Алабамы, северо-востока Миссисипи и юго-западного Кентукки, а также в некоторых частях северной Джорджии, западной Северной Каролины и юго-западной Вирджинии.

Усилия

TVA также совпадают с усилиями нескольких крупных угольных электроэнергетических компаний в последние годы, которые нацелены на нулевые выбросы углерода к 2050 году. Федеральное правительство тоже настаивает на декарбонизации, и, хотя оно сталкивается с противодействием Конгресса, администрация Байдена предложила 100% -ную безуглеродную энергетику для США.С. к 2035 г.

Уголь, переносимый TVA на десятилетия

На прошлой неделе Ляш подчеркнул первоначальную миссию TVA по стимулированию экономического развития в долине Теннесси и Аппалачах, но при этом отметил, что организация также привержена охране окружающей среды. По его словам, оба аспекта привели к значительным изменениям в его портфеле генерирующих мощностей (рис. 1).

1. Изменяющийся портфель мощности TVA. Источник: TVA

В то время как TVA начала свою программу строительства на угле в 1940-х годах, большинство угольных блоков было введено в эксплуатацию в период с 1951 по 1973 год.Всего 10 лет назад TVA произвела 74 583 ГВт-ч – или около 52% от общей выработки – на 53 действующих блоках на 11 угольных электростанциях. Ужесточение нормативных требований за последнее десятилетие, а также экологические соглашения с несколькими штатами и экологическими группами вынудили компанию к 2017 году списать 18 угольных блоков.

По состоянию на сентябрь 2020 года у TVA было всего пять угольных электростанций, состоящих из 25 действующих блоков. Его последний вывод из эксплуатации – блок Paradise 3 мощностью 1080 МВт. В будущем планируется вывод на пенсию только к декабрю 2023 года только к декабрю 2023 года, когда будет построен завод по производству ископаемых Bull Run мощностью 865 МВт 1967 года.

Когда Bull Run закроется, его еще действующий угольный парк будет включать двухблочную станцию Камберленд мощностью 2,5 ГВт в Теннесси; четыре блока на заводе Gallatin мощностью 976 МВт в Теннесси; завод в Кингстоне мощностью 1,4 ГВт, также расположенный в Теннесси; и завод Shawnee мощностью 1,2 ГВт, состоящий из девяти блоков, в Кентукки. Однако, как отметил в среду Ляш, все четыре завода выйдут из строя к 2035 году. Gallatin, Kingston и Shawnee были построены в середине-конце 1950-х годов, а Cumberland был введен в эксплуатацию в 1973 году.

Усилия TVA по переходу пока были экономически плодотворными, сказал Ляш. «За последние пять лет мы привлекли около 47 миллиардов долларов капитала и помогли привлечь или сохранить около 340 000 рабочих мест», – сказал он. «Есть места для перехода существующей рабочей силы. Например, мы помогли привлечь здесь платформу электромобилей General Motors ».

Ориентируясь на создание рабочих мест, связанных с «этими будущими проблемами энергетической инфраструктуры», TVA также построила несколько новых высокоэффективных газовых генераторов на месте своих угольных блоков Allen and Paradise, «чтобы сохранить эту налоговую базу и, по крайней мере, значительную часть эти рабочие места », – сказал он.Тем временем на угольном блоке Widows Creek TVA помогла привлечь центр обработки данных Google, «что на самом деле привело к значительному чистому увеличению числа рабочих мест, и мы построили солнечные электростанции».

Ляш: TVA потребуется продление срока службы ядерных реакторов, SMR

Хотя «низкоуглеродные» планы TVA включают возобновляемые источники энергии – «солнечная и ветровая энергия настолько, насколько эта система может интегрировать, но у этого есть ограничения», – отметил Ляш. Сегодняшний «главный приоритет» TVA – «сохранить и расширить ценный ядерный флот, которым мы владеем в этой стране, путем устранения дисфункций на организованных рынках и в созданных нами моделях доходов, которые неоправданно ставят эти очень ценные станции в невыгодное положение», он сказал.

Однако, по его словам, для достижения более значительного сокращения выбросов парниковых газов (ПГ) потребуются дальнейшие изменения в ее портфеле, в том числе за счет новых технологий. «К 2020 году мы снизили наши выбросы парниковых газов на 63% по сравнению с контрольным показателем 2005 года. Мы выполняем план по достижению 70% к 2030 году и 80% к 2035 году с использованием существующих технологий, без повышения цен и отрицательного воздействия на надежность, поэтому мы едем изо всех сил », – сказал он.

2. За последнее десятилетие TVA кардинально изменила свой портфель электроэнергетических компаний.Сейчас он вырабатывает большую часть энергии на трех атомных электростанциях. Источник: TVA

«Но мы не сможем даже достичь этих цифр, если не сохраним и не продлим срок службы нашего существующего ядерного флота, а из тех технологий, которые нам необходимо внедрить, чтобы сократить разрыв между 80% и 100% сокращением, они являются хранилищами энергии , улавливание углерода, которое мы можем применить к нашим ископаемым видам топлива, включая газ, и новым ядерным реакторам в форме SMR », – сказал Ляш.

В настоящее время TVA эксплуатирует три АЭС: трехблочную 3.3-гигаватный завод Browns Ferry в Алабаме; двухблочный завод Sequoyah мощностью 2,3 ГВт в Теннесси; и двухблочный завод «Ватт-бар» мощностью 2,3 ГВт в Теннесси. Все его агрегаты были введены в эксплуатацию в период с 1974 по 1982 год, за исключением Watts Bar’s, который был введен в эксплуатацию в 1996 и 2016 годах. Watts Bar Unit 2 был признан заводом года POWER в 2018 году. Sequoyah 1 имеет лицензию до 2040 года, а блок 2 – до 2041 года. Watts Bar 1 лицензирован до 2035 года.

Browns Ferry, самая старая атомная электростанция, уже продлила 20-летние лицензии NRC, которые позволят блокам работать с 2033 по 2036 год.В 2019 году TVA также завершила расширение мощности на 475 миллионов долларов на Браунс-Ферри, чтобы увеличить мощность завода на 465 МВт. В частности, Browns Ferry 2 на прошлой неделе завершила существенную модернизацию во время планового технического обслуживания и отключения заправки топливом, что позволило ему вырабатывать дополнительные 7 МВт электроэнергии.

Модернизация повлекла за собой крупномасштабную замену основных компонентов всех трех турбин низкого давления 2-го блока, включая новые роторы (рис. 3), внутренние кожухи, паровые трубопроводы и сильфоны, а также контрольно-измерительные приборы турбин.Также примечательно, что перегрузочная бригада загрузила четыре первых в своем роде кронштейна топливных сборок с трехмерной печатью в реактор второго блока.

3. Замена ротора на энергоблоке № 2 компании «Браунс». Источник: TVA

. Хотя модернизация сыграла решающую роль в увеличении доли ядерной энергетики TVA до 44% от общей выработки электроэнергии, представитель TVA Хопсон также отметил, что TVA работает дольше. «Мы только что добились больших успехов в эксплуатации наших ядерных блоков. Они являются нашим крупнейшим источником безуглеродной энергии, и они являются ведущим источником энергии для базовой нагрузки в режиме 24-7 », – сказал он.

Забегая вперед, можно сказать, что SMR выглядят все более многообещающими, – предположил Ляш. «Я бы сказал вам, что есть технологии, готовые к созданию, легководные ММР. В настоящее время разрабатываются реакторы SMR поколения IV, такие как высокотемпературные газоохлаждаемые реакторы с жидким натрием и расплавом хлоридной соли ». Тем не менее, для развертывания этих первых в своем роде средств потребуется государственная поддержка, сказал он: «Риски и затраты, связанные с первыми в своем роде, значительны, но инвестиции в них создадут решение для будущего с низким уровнем выбросов углерода и создать экспортную [базу] для U.С. »

Ляш отметил, что

TVA уже имеет предварительное разрешение на площадку (ESP), выданное Комиссией по ядерному регулированию (NRC) в декабре 2019 года для своей площадки в Клинч-Ривер недалеко от Ок-Ридж, штат Теннесси. На сайте есть «единственный ESP для SMR», – сказал Ляш. «TVA готово возглавить эту область, если нации будет необходимо», – сказал он.

Хотя в заявке TVA 2016 года по УЭЦН в NRC подробно описаны два или более модуля SMR мощностью до 800 МВт на участке площадью 935 акров в Ок-Ридж (где ранее находился проект реактора-размножителя Clinch River), компания не приняла твердого решения продолжить развертывание реактора на площадке.

Однако TVA продолжает сбор дополнительной информации для принятия любых будущих решений, сказал Хопсон. «Мы продолжаем исследовать возможности различных конструкций, которые существуют для конструкций SMR на легкой воде», – сказал он. «В конечном итоге нам придется принять решение, основываясь на том, что, по нашему мнению, является наилучшим интересом тех, кому мы служим. Но мы хотим, чтобы этот вариант был открыт для нас, поэтому мы считаем, что постоянное развитие и интерес к SMR – это то, чем TVA определенно будет заниматься по мере нашего продвижения вперед », – сказал он.

Сенатор Манчин призывает к действиям по борьбе с изменением климата, основанным на реальности

Манчин, центрист-демократ, который является председателем сенатского комитета по энергетике и природным ресурсам, во время беседы у камина на прошлой неделе также выразил скептицизм по поводу усилий США отказаться от угля без более серьезных усилий по созданию поддерживающей инфраструктуры в целом. «Меня больше беспокоит то, как мы зависим от преобразования этого энергетического портфеля, потому что мы очень мало производим солнечные панели, мы очень мало производим ветряные мельницы и зависим от зарубежных цепочек поставок», – сказал он.

Как представитель штата Западная Вирджиния, экономика которого процветала за счет добычи угля и угольной энергетики, Манчин похвалил планы Байдена инвестировать в сообщества, «которые действительно верят, что их оставили позади, и я очень рад, что президент не понимает, что ни одно сообщество. и особенно те, кто так много сделал для нашей страны ». Манчин добавил: «Свобода, которую мы смогли вынести, сохранить и упорно придерживаться, возникла благодаря тяжелой работе, которую угольщики проделали на протяжении многих лет, обеспечивая энергию, в которой мы нуждаемся, и в основном сделали нас страной, которой мы являемся. , сверхдержава мира.”

Манчин предположил, что текущая траектория для достижения амбиций по достижению чистой нулевой экономики – «это означает, что все, что мы делаем, включая транспорт, наши фабрики, наши дома, все», – будет искажено, если не принимать во внимание вклад угля. «У нас есть пять ядерных реакторов, которые будут отключены в этом году – 5,1 ГВт отключены», – отметил сенатор. В то же время «сегодня в мире строится около 1063 угольных электростанций, а не в Америке». Когда эти новые электростанции будут построены, в мире будет 76 166 угольных электростанций, в то время как у нас будет еще 504 », – сказал он.

«То, с чем мы имеем дело, не имеет смысла. Они не имеют дела с реальностью, если смягчение последствий глобального изменения климата является приоритетом, сказал Манчин. «УХУ – это тот путь, по которому мы должны идти, если вы действительно хотите помочь глобальному климату». По его словам, необходимо также наращивать усилия по созданию внутренней цепочки поставок редкоземельных минералов.

«Я хочу, чтобы люди встречали реальность лицом к лицу в реальном мире».

– Sonal Patel – старший младший редактор POWER ( @sonalcpatel , @POWERmagazine ).