Поощряйте своих сотрудников брать на себя ответственность и подотчетность, и вы построите доверие и связи, как ничто другое – , если вы правильно справляетесь с их кривыми обучения и неудач.

Один из руководителей моего отдела однажды обошелся нашей компании в 30 000 долларов. На следующее утро мы договорились о встрече. Я начал это с того, что получил его ценный вклад в предстоящие стратегические планы. Он остановил меня на минуту разговора и сказал: «Вы знаете, что я обошелся компании в 30 000 долларов.Я думал, вы попросили меня уволить меня ».

« Уволить вас? »Я сказал.« Зачем мне увольнять кого-то сразу после того, как я вложил 30 000 долларов в его образование? » – Джон Ханна , автор книги « Путь богатства » и генеральный директор Fairchild Group

11.

Прыгать в яму, когда настало время засучите рукава, испачкайтесь и помогите сделать это.Команда это видит. Они могут никогда ничего не сказать, но они ценят командные усилия. Такой трудоемкий бизнес, как мой, не может существовать без системообразующего труда. Подметайте полы, таскайте строительные материалы, делайте все возможное, чтобы стать командным игроком, когда это необходимо. – Стив Григгс , основатель и генеральный директор Стив Григгс Дизайн ; Главный ландшафтный дизайнер Нью-Йорка, превращающий задние дворы и сады на крышах в частные уединения

Хотите поделиться своими идеями, подобными приведенным выше, в будущей колонке? Если вы опытный предприниматель, свяжитесь с нами здесь .

Хотите предложить этим предпринимателям будущую тему ответа? Эл. Почта [email protected] , и вполне возможно, что мы сделаем ваше предложение предметом будущей статьи!

Следуйте за Оракулами на Facebook .

Нравится эта история? Поставьте лайк CNBC Make It на Facebook.

3 стратегии более эффективны, чем увольнение плохого сотрудника

Уволить сотрудника – одна из самых сложных вещей, которые должен сделать руководитель. Но Нил Хартман, старший преподаватель управленческой коммуникации в школе менеджмента MIT Sloan School of Management, говорит, что для того, чтобы быть эффективным лидером, вы должны быть готовы разорвать отношения с недостаточно эффективными сотрудниками.

«Вероятно, гораздо лучше разорвать эти связи и помочь сотруднику перейти на работу или в организацию, где он или она может быть более продуктивным», – говорит он CNBC Make It.

Для многих лидеров это легче сказать, чем сделать. По словам Хартмана, менеджеры считают увольнение сотрудника неудобным и обычно не хотят создавать конфликт на рабочем месте. К тому же это не всегда лучший маршрут.

Хартман говорит, что полное увольнение сотрудника обычно должно быть зарезервировано для конкретных ситуаций, таких как кража или физическая ссора.

При работе с недостаточно эффективными сотрудниками разработка плана, побуждающего сотрудника покинуть компанию, а не немедленное увольнение, может быть гораздо более эффективным методом, говорит он.Эта стратегия, известная как «управление выходом», особенно полезна в организации, которая уже практикует постоянную обратную связь.

Хартман отмечает, что использование этого метода дает сотруднику возможность улучшить свою работу, снижает риск судебных разбирательств после ухода сотрудника из организации и считается более гуманным и чутким, чем немедленное увольнение.

«В целом, это дает организации и сотруднику немного больше времени, чтобы увидеть, [могут ли] измениться конкретная производительность и конкретное поведение», – объясняет он. «А если нет, то [вы] должны признать, что сотрудник не будет работать в этой организации».

Вот три стратегии по устранению неэффективных сотрудников:

1. Установка целей производительности

Один из наиболее распространенных методов – постановка целей повышения производительности, говорит Митчелл Маркс, профессор лидерства в Государственном университете Сан-Франциско и президент консалтинговая фирма JoiningForces.

Эта стратегия включает в себя просьбу к сотруднику завершить проект с измеримым результатом, таким как крайний срок или заранее установленный уровень точности, говорит он CNBC Make It.

План повышения производительности особенно эффективен, когда вы достаточно уверены, что сотрудник не сможет достичь этих целей или сочтет их сложными, – говорит Маркс. Это также создает бумажный след, к которому вы можете обратиться, когда придет время дать отзыв сотруднику или отзывы о производительности.

Однако следует помнить, что честность является ключевым моментом, – говорит профессор. Прежде чем устанавливать цель производительности, обсудите недостатки сотрудника на личной встрече и сообщите человеку, что его работа зависит от достижения поставленных целей.

Затем, если вы по-прежнему не видите улучшений по прошествии определенного периода времени, вы можете более прямо с сотрудником обсудить его уход из компании.

2. Предоставление стимулов

Предоставление стимулов к увольнению – еще один отличный способ побудить сотрудника покинуть компанию по собственному желанию. «Отстраненные рабочие обычно знают, что они не работают на полную мощность», – говорит Маркс. В свою очередь, они с большей вероятностью бросят курить самостоятельно, если получат заманчивое предложение.

Это стратегия, которую использует Amazon. Раз в год гигант розничной торговли предлагает некоторым сотрудникам уволиться до 5000 долларов, чтобы выгнать сотрудников, которые больше не хотят там работать или которые чувствуют себя уволенными.

Однако вы можете использовать и другие стимулы, помимо денежных премий, – говорит Маркс.

Он предлагает предложить сотруднику оставить сотрудника на работе в течение определенного периода времени, чтобы он не пострадал за пропуск в своем резюме при подаче заявления на другую работу; обещание написать звездное рекомендательное письмо, если человек уволится; предложение покрыть медицинское страхование сотрудника на определенный срок после увольнения из компании; или обещание выходного пособия в течение нескольких недель.

Если вы работаете в крупной организации со сложной командой HR, вы можете предложить услуги по трудоустройству и консультации по вопросам карьеры, чтобы помочь сотруднику найти новую работу.

«Постарайтесь сделать [увольнение] как можно более привлекательным для человека», – советует Маркс.

3. Реструктуризация организации

Другой механизм вывода сотрудника из организации – это реструктуризация рабочих мест и обязанностей, говорит Хартман. Это можно сделать, полностью удалив позицию или объединив две роли.В результате менеджер может сказать сотруднику начать поиск работы в другом месте, потому что его роль больше не нужна в компании.

«В этом диапазоне управления организация предложит им ликвидировать должность, – объясняет Хартман, – но на самом деле они делают это, по сути, для того, чтобы вывести этого конкретного сотрудника из компании».

Одна из проблем с этой техникой заключается в том, что во многих странах существуют правила, согласно которым должно пройти определенное время, прежде чем нанять нового сотрудника на ту же должность, говорит Хартман.Кроме того, сотрудник может подать в суд за дискриминацию, если, например, вы руководите сотрудником старше 40 лет и повторно нанимаете более молодого сотрудника на ту же должность.

Чтобы избежать этой ответственности, Хартман предлагает официально изменить название и описание указанной роли перед повторным приемом на работу, чтобы отразить реальную реструктуризацию.

Независимо от того, какой метод вы используете, Хартман отмечает, что необходимость выхода никогда не должна быть неожиданностью для сотрудника. Ваша обратная связь на протяжении всего этого процесса должна быть постоянной, и вы должны иметь возможность указывать на предыдущие разговоры или оценки производительности как на свидетельство продолжающейся проблемы, – говорит Хартман.

Это, по его словам, может подтолкнуть сотрудника к самостоятельному осознанию того, что им пора двигаться дальше.

Нравится эта история? Поставьте лайк CNBC Make It на Facebook!

Не пропустите: Почему у вас больше шансов получить работу в компаниях с числом сотрудников менее 500

12 Советы для счастливых сотрудников ( Без повышения зарплаты)

• Счастливые сотрудники более креативны и продуктивны.У них также меньше шансов бросить курить.
• Прозрачность и честность со своими сотрудниками помогает им чувствовать себя ценными и уважаемыми.
• Как работодатель сказать «спасибо» – простой, но эффективный способ выразить свою признательность.

Хотя больше денег может помочь вызвать улыбку на лицах ваших сотрудников, это не единственный способ поднять им настроение. Повышение баланса между работой и личной жизнью, прозрачность, отличные льготы и частое выражение «спасибо» – все это помогает поднять моральный дух сотрудников. [Ознакомьтесь с нашими обзорами программного обеспечения для управления персоналом, которое поможет вам управлять льготами сотрудников.]

Вот 12 способов сделать вашу команду счастливой, не предлагая повышения.

1. Сделайте ставку на баланс между работой и личной жизнью.

«Чтобы привлечь сотрудников и оставаться конкурентоспособными, уже недостаточно сосредоточиться исключительно на преимуществах. Ведущие работодатели создают среду, в которой сотрудники чувствуют себя связанными с организацией и получают положительный опыт работы, который является частью богатой, полноценной жизни». – Дэвид Баллард, помощник исполнительного директора по прикладной психологии Американской психологической ассоциации

[ Прочтите по теме: Как улучшить баланс между работой и личной жизнью сегодня]

2.

«Лучшее преимущество, которое вы можете предоставить своим сотрудникам, – это возможность внести свой вклад в их работу и помочь направить курс компании. Такие преимущества, как четкое и частое информирование о событиях в компании, индивидуальное руководство и руководство отделом, а также большие- изображение направления компании имеет решающее значение для счастья сотрудников “. – Энтони Смит , генеральный директор и основатель Insightly

[ Рассматриваете ли вы возможность добавления пакета льгот для ваших сотрудников? Прочтите по теме: Выбор профессиональной организации работодателей (PEO)]

3.Будьте прозрачны и честны.

«Обратная связь и способность понимать проблемы сотрудников важны, но для удержания важно то, что вы делаете после. После недавнего опроса о вовлеченности в масштабах компании мы решили поделиться своими результатами со всеми сотрудниками. Мы не только рассказали о наших основных областях успеха, но и о том, в чем мы нуждаемся в улучшении, и о том, как мы планируем решать их в будущем.Прозрачное общение и простое признание того, что, как мы слышали, вы можете пройти долгий путь ». – Лаура Грико, директор по персоналу и администрации в ParkMobile

4. Предложите больше отпуска.

дополнительные дни отпуска. Эти сотрудники – ваши суперзвезды, поэтому вы можете быть уверены, что они выполнят свою работу, а также получат несколько дополнительных дней заслуженного отдыха с семьей и друзьями ». – Стейша Паш, основатель и генеральный директор ItBandz

5.Поощряйте общение в местах общего пользования.

«Компании должны предпринять шаги для создания пространств, в которых сотрудники могут легко общаться и обмениваться идеями. Обычные разговоры в комнате отдыха могут превратиться в совместные беседы. Сделайте их привлекательными и эффективными, с красивой мебелью, столами, закусками и напитками, если это возможно. ” – Том Хейсрот, старший вице-президент Staples Advantage

6. Создайте карьерный путь.

«Мы обнаружили, что предоставление развивающей поддержки, такой как возможности обучения и карьерного наставничества, сотрудникам, которые не верят, что для них есть привлекательные карьерные возможности в компании, привело к тому, что такие сотрудники покинули организацию.Для бизнеса очень важно регулярно обсуждать с сотрудниками планирование карьеры. В рамках обучения и развития убедитесь, что сотрудники осведомлены о различных видах карьерного роста или возможностях трудоустройства в компании ». – Мария Краймер, бизнес-профессор Университета штата Айова

« Счастливые сотрудники делают счастливая компания. В офисе мы публично признаем достижения, организуем групповой обед, зарезервируем место для парковки или изменим название.Мы также поможем сотрудникам расти и развиваться, беря на себя новые желаемые обязанности или задачи, проходя курсы для приобретения новых навыков или углубляя знания о компании, путешествуя по служебным командировкам компании ». – Якки Либерман, президент Bumkins

8. Повышайте квалификацию сотрудников.

«Если вы хотите сохранить сотрудника, повысив его / ее, уже слишком поздно. Найдите людей, которые с самого начала разделяют операционные ценности вашей организации, проведите тестирование на соответствие заранее и позвольте возможностям роста выразить эту ценность.Мы фанатики инициативы и конструктивного воздействия. Члены нашей команды постоянно вознаграждаются за более ценные проекты за конструктивную инициативу ». – Захари Уотсон, генеральный директор по телефону HoneyCo

9. Подавайте пример.

« Нельзя недооценивать важность того, чтобы войти в мир. в качестве начальника с улыбкой на лице и стараясь дать такое же чувство значимости для всех ». – Джон Самрой, генеральный директор и изобретатель Mifold

10.Всегда говори «спасибо».

«По моему опыту, сотрудники редко становятся недовольными или уходят исключительно из-за денег. Когда они действительно разочаровываются, это обычно происходит потому, что им не нравится их начальник, они не вовлечены или чувствуют, что перестали учиться. Культура и среда на рабочем месте очень помогают, так как поощряют командную работу и общение, что увеличивает вовлеченность и возможности товарищей по команде учиться друг у друга. Мы также периодически обращаемся к людям на всех уровнях организации за отличную работу или высшие усилия.Эти похвалы ничего не стоят, но обеспечивают важное общественное признание хорошо выполненной работы, эффективно компенсируя людям высокую ценность социальной валюты ». – Гэри Бисли, соучредитель и генеральный директор Roofstock

11. Признавайте и поощряйте сотрудников почаще.

«Частота вознаграждения важнее размера. Деловые отзывы показывают, что меньшие частые положительные отзывы и вознаграждения будут держать людей счастливыми дольше, чем одно большое и нечастое счастливое событие.Даже самые большие награды или повышения «изнашиваются» менее чем за год, при этом большинство сотрудников лучше реагируют на небольшие дозы каждые несколько дней ». – Рон Фридман, автор книги The Best Place to Work

12. Предлагайте преимущества, выходящие за рамки установленных требований. основы.

«Есть много способов увеличить заработную плату, помогая сотрудникам в других сферах их жизни. Вы можете предложить сотрудникам дополнительный уровень страхования жизни или страхования от инвалидности, чтобы защитить их доходы. Другие дополнительные услуги, такие как стоматологические, оптические и оздоровительные, хорошо воспринимаются сотрудниками.А членство в спортзале и льготы на проезд – отличные льготы, чтобы сотрудники были счастливы и здоровы. Важно предоставлять более высокие льготы, чтобы ваши сотрудники знали, что вы действительно заботитесь о них и их семьях ». – Бобби Хоталинг, президент и главный исполнительный директор The Hotaling Group

[ Читать по теме: Лучшие поставщики услуг PEO ]

Почему счастье сотрудников полезно для бизнеса

Сотрудники с позитивным отношением являются ценным активом для вас и вашей команды.Вот шесть причин, по которым стоит ваших усилий улучшить моральный дух сотрудников в вашем бизнесе.

1. Счастливые сотрудники – умнее.

Согласно исследованию Swarthmore College, работники принимают более правильные решения, когда они не увязли в страхе и тревоге. Когда моральный дух сотрудников высок, сотрудники берут на себя образованный риск по сравнению с работниками, находящимися в стрессе, которые, как правило, больше отвлекаются. Часть того, что вдохновляет эту ясность и поведение, – это уверенность, которую вы, как работодатель, вселяете в свою команду через уважение и признательность.

2. Уволились грустные рабочие.

Несчастные работники с большей вероятностью уйдут на новую работу. Когда рабочее пространство нездорово, это влияет на удержание сотрудников. Это делает текучесть кадров неизбежной, что создает дополнительную нагрузку на ваш бизнес, поскольку вы должны направлять свои ресурсы и усилия на собеседование с кандидатами и обучение новой замены.

3. Счастливые сотрудники более креативны.

Исследование Adobe State of Create показало, что довольные сотрудники более изобретательны, что чрезвычайно полезно для роста вашего бизнеса.

4. Довольные сотрудники лучше обслуживают клиентов.

Клиенты ценят общение с оптимистичными сотрудниками – они, как правило, внимательны и предоставляют более качественные услуги. Когда взаимодействие с вашими сотрудниками является положительным, удовлетворенность клиентов возрастает, что может улучшить удержание клиентов и прибыльность бизнеса.

5. Недовольные работники работают меньше.

Согласно исследованию счастья, проведенному Фондом социального рынка (Social Market Foundation), недовольные сотрудники, как правило, выполняют меньше работы, чем довольные.Исследователи обнаружили, что группа, которой давали закуски и 10 минут смотрели смешные видео, была не только более заинтересована, когда пришло время работать, но и была на 12% более продуктивной, чем группа, которую не лечили.

6. Счастье заразительно.

Счастье распространяется и влияет на энергию всей команды. Когда вы создаете приятную корпоративную культуру, это максимизирует положительное влияние на весь ваш бизнес. Это повышает общую вовлеченность сотрудников и укрепляет товарищеские отношения среди ваших сотрудников.

Дополнительная информация от Марси Мартин и Николь Фаллон. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

13 лучших способов побудить сотрудников высказаться

Как руководитель, вы обязаны помогать сотрудникам вашего отдела общаться. Хотя многим, возможно, не составит труда поговорить о проблемах, связанных с работой, некоторым может быть трудно приступить к обсуждению конфликтов. Сотрудникам этого направления необходимо настроить все так, чтобы они не стеснялись высказывать свои жалобы или проблемы.Если оставить это без внимания, эти опасения могут перерасти в более серьезные проблемы, которые могут повлиять на всю команду и ее общую производительность.

Чтобы помочь менеджерам, у которых есть эта конкретная проблема, 13 членов Совета тренеров Forbes делятся своими подходами к созданию рабочей среды, способствующей высказыванию жалоб и опасений.

Члены тренерского совета Forbes делятся стратегиями, побуждающими сотрудников высказывать свое мнение.

1. Продолжить прослушивание

Я рекомендую менеджерам провести ознакомительный тур, вооруженный вопросами (максимум пять или шесть), в которых конкретно просят высказать свое мнение о том, что идет хорошо, что идет не так хорошо и / или что они могут сделать больше или меньше. Ключевым моментом является действительно выслушать и зафиксировать список тем, о которых они могут позже сообщить, а также действия, которые они намерены предпринять для улучшения ситуации. Положительные изменения будут способствовать большей открытости.- Юджин Дилан, Psy.D., DILAN Consulting Group

2. Установите здоровые границы

У всех здоровых отношений есть здоровые границы. В это время удаленной работы для менеджеров и лидеров будет особенно важно не только побуждать свои команды к установлению здоровых и устойчивых границ, но и моделировать их. – Мелани-Энн Тейлор, Центр исполнительного развития, Inc.

3. Докажите, что стоит высказаться

Лучший способ заставить сотрудников высказаться – это доказать, что то, что они говорят, является ценным элементом вашей стратегии лидерства.Это так просто. Не говори об этом, докажи. Высказывание требует смелости, поэтому показать своей команде, что это не приведет к неприятным последствиям, – отличный способ наладить отношения и добиться позитивных изменений. Когда они увидят, что вы серьезно относитесь к их проблемам, они расскажут больше. – Миранда фон Фриккен, вдохновители и тренеры Миранды фон Фриккен

4. Не заставляйте их чувствовать себя неправыми

Если вы хотите, чтобы ваши люди делились своими опасениями и оставляли отзывы, не заставляйте их чувствовать себя неправыми или обижать ваш ответ.Избегайте фразы «Да, но …», потому что это отрицает их мнение. Не спорьте с отзывами. Вместо этого поблагодарите их за их вклад и узнайте больше. Задавайте вопросы, если вы не понимаете или не согласны. Предложите им найти решения своих проблем и изучить способы воплощения своих идей. – Дженнифер Уилсон, ConvergenceCoaching, LLC

5. Примите культуру поиска обратной связи

Менеджеры будущего – это те, кто активно ищет обратную связь. Бессознательно это демонстрирует скромность со стороны менеджера и повышает статус члена команды, от которого требуется обратная связь.Установив этот контейнер безопасности, менеджеру становится легче углубить разговор, чтобы выявлять обиды, несоответствия, ожидания или, альтернативно, идеи и стремления. – Венкатараман Субраманян, Трипура Транснациональная корпорация

6. Научитесь слушать без осуждения

Если менеджеры хотят побудить свои команды открываться и быть более прозрачными в отношении проблем и того, что действительно занимает их умы, тогда менеджерам необходимо научиться слушать без осуждения и противостоять желанию быть зависимым от получения ответов на все вопросы.Когда сотрудники и члены команды искренне интересуются своим мнением и верят, что их не будут судить, все остальное будет развиваться естественным образом. – Уте Францен-Вашке, Деловой английский и культура

7. Не принимайте очевидное

Очевидные ответы часто поверхностны. Это то, что мозг производит в первую очередь – например, «Все хорошо» или «Я в порядке», когда вы спрашиваете: «Как дела?» Если вы постоянно выражаете интерес и беспокойство, помимо этих первых поверхностных ответов, и показываете людям, что можно безопасно открыться, спрашивая: «А что еще?», «Что хорошо» или «Вы бы сказали мне, если бы вы были не в порядке?» “люди в конечном итоге поделятся большим количеством.- Катарина Шмидт, Вдохновение и дисциплина

8. Продвигайте чувство значимости

Для того, чтобы сотрудники более активно высказывались о жалобах, проблемах, идеях и т. Д., Рабочая среда должна быть взаимной и способствовать осознанию значимости. Мера успешных отношений между менеджером и сотрудником основана на эффективном общении. Отсутствие общения приводит к ролевой неоднозначности, что может привести к ролевому конфликту. – Дж. Ибех Агбаним, Focused Vision Consulting, LLC

9.Обеспечение психологической безопасности

Все хотят, чтобы их слышали и понимали. Если вы хотите взаимодействовать с сотрудниками, дайте то, что вы хотите получать – открыто, честно и уважительно. Как вы обеспечиваете психологическую безопасность в условиях окружающей среды, чтобы ваша команда могла открыто общаться? Если вы не уверены, попросите свою команду из скромности и продемонстрируйте смирение, открыв готовность принимать без осуждения. – Шейла Кармайкл, Transitions D2D, LLC

10.Работа для создания доверия

Сотрудники будут более открыто говорить о жалобах, проблемах, проблемах, идеях и многом другом, когда они доверяют своим руководителям. Доверие лежит в основе прочных отношений между сотрудником и менеджером. Когда менеджеры демонстрируют, что они на самом деле прислушиваются к обратной связи, это помогает командам и компании в целом. Доверие также лежит в основе построения лучших отношений. Ответ – развитие доверия! – Сьюзан Мэдсен, Университет Юта Вэлли и Madsen Global Leadership

11.Подавать пример

Ключевой целью руководства должно быть создание рабочего места, на котором сотрудники чувствовали бы себя комфортно, делясь своими проблемами или идеями, не опасаясь насмешек или мести. Лидеры могут заложить фундамент, честно высказывая свои мнения или опасения работникам, подавая пример и демонстрируя, что все мнения ценятся. – Рик Гиббс, Insperity

12. Просмотреть жалобы как данные

Как менеджеру трудно иметь дело с жалобами, которые часто кажутся необоснованными, особенно когда вы изо всех сил стараетесь, чтобы все работало хорошо.Однако, если вы рассматриваете жалобы как точки данных и интересуетесь информацией, лежащей в основе жалобы, вы узнаете ценную информацию о внутренних операциях вашего бизнеса. Проявляйте любопытство, задавайте вопросы и просите предложения по улучшению. – Дафна Горовиц, Daphna Horowitz Leadership

13. Более точное выравнивание с HR

Вы слышите фразу «Я собираюсь по этому поводу в отдел кадров», и это пугающее заявление. Я считаю, что сотрудники отдела кадров должны больше присутствовать на работе, а не сидеть за столом, утопать в бумагах или отстраняться от людей изо дня в день.Как менеджеру, почему бы не более тесно сотрудничать с руководителями отдела кадров, чтобы ваши команды видели вас вместе и согласованными, что упростило бы ежедневное и еженедельное общение? – Джон М. О’Коннор, Career Pro Inc.

Как вы можете поощрять своих сотрудников к лидерству

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники брали на себя инициативу, вам необходимо создать культуру, в которой лидеры воспитывают лидеров.

Люди подходят туда, где есть место для подъема. Чтобы ваша организация была наполнена лидерами лидеров, вы должны быть лидером, который не только поощряет ее, но и прокладывает путь.

Вот 11 способов побудить своих сотрудников взять на себя инициативу:

1. Подайте пример. Чтобы воспитать новых лидеров, вы должны подавать пример. Ваши привычки и действия установят стандарт для других и покажут другим, как это делается.

2. Признайте свои сильные стороны. Не делайте ничего в одиночку, если это можно предотвратить, но признайте сильные стороны своих сотрудников и позвольте им участвовать, насколько это возможно. Не воспринимайте их таланты как должное.Сделайте ставку на индивидуальный разговор с каждым членом вашей команды, чтобы обсудить их интересы, сильные стороны и навыки и побудить их взять на себя ответственность.

3. Позвольте другим принимать важные решения. Когда вы позволяете своим сотрудникам принимать важные решения, вы поощряете их к лидерству. Когда они уполномочены принимать решения, которые имеют значение и могут повлиять на организацию, они видят себя лидерами.

4. Дайте им больше ответственности. Когда вы возлагаете на сотрудника больше ответственности, вы выражаете веру в его способности.Момент, когда они берут на себя больше ответственности, – это момент, когда они могут сказать: «Да, я подхожу». Чтобы вырастить больше лидеров, дайте им больше ответственности – и дайте им понять, что цена влияния – это ответственность.

5. Не внушайте страха. Если вы хотите побудить больше людей стать лидерами, вы должны вести, не внушая страха. Великие лидеры вдохновляют. Окружите себя людьми с разными взглядами и создайте культуру, в которой они могут не соглашаться с вами без страха.

6. Помогите им спланировать свое будущее. Чтобы расширить возможности ваших сотрудников, помогите им планировать будущее. Заставьте их взять на себя ответственность за свои карьерные возможности с помощью специальных заданий и специальных проектов, которые проведут их по выбранному пути.

7. Доверяйте им. Доверие – это клей, который объединяет людей. Чтобы привлечь людей к лидерству, нужно проявить доверие, и единственный способ сделать это – преодолеть потребность в постоянном контроле. Основывайте свое собственное лидерство на доверии, и вы показываете пример тем, кто придет после, поступать так же.

8. Помогите им расти. Не ждите, пока к вам подойдут потенциальные лидеры – лучше подойдите к ним. Расскажите им, какие таланты и качества вы видите в них, и помогите им увидеть, как они могут использовать свои дары для роста. Лучший способ привлечь больше лидеров – это проявить признательность за то, кто они есть, и помочь им развить себя. Покажите, что вы верите в них, и дайте им возможность доказать свою правоту.

9. Расширьте их пределы. Иногда людям нужно немного расширить свои возможности, чтобы избежать застоя.Без поощрения к растяжке люди, как правило, остаются в своей зоне комфорта. Ваша задача – вызвать у них дискомфорт, вызывающий рост.

10. Уважайте их. Люди склонны подниматься наверх, когда вы проявляете к ним уважение. Если вы хотите дать своим людям возможность руководить, вы должны уважать их такими, какие они есть.

Лучшие руководители делают все возможное, чтобы повысить самооценку своих сотрудников. Как сказал Джон Максвелл, когда люди уважают вас как личность, они восхищаются вами; когда они уважают вас как друга, они вас любят; когда они уважают вас как лидера, они следуют за вами.

11. Хвалите и цените их. : если действия вашего сотрудника вдохновляют других мечтать, узнавать больше, делать больше и становиться лучше, они ваши лидеры. Цените их такими, какие они есть, и хвалите их за их лидерство. Расскажите им, насколько их влияние и вдохновение значат для вас и как они влияют на других.

Помощь в создании новых лидеров – это высшее выражение вашего собственного лидерства. И это наследие, которое вы можете начать создавать сегодня.

Мнения, выраженные здесь Inc.com – их собственные обозреватели, а не сотрудники Inc.com.

Как привлечь сотрудников; Полное руководство для менеджеров

Одним из ключевых факторов успешного ведения бизнеса является умение привлекать сотрудников. Если руководители бизнеса или организации понимают, насколько их сотрудники увлечены своей работой, они на шаг впереди конкурентов.

Как руководитель, вы хотите, чтобы ваши сотрудники гордились тем, что они делают, и компанией, в которой они работают. Те, кто работают с целеустремленностью, прилагают все усилия; практика, которая может принести только пользу вашей организации.Важно рассмотреть каждый аспект того, почему люди делают ту работу, которую они делают, и что их заставляет делать это.

Если вы работаете на руководящей должности, знакомство с вашими сотрудниками будет ключевым элементом успешной оценки вовлеченности ваших сотрудников. От их опыта до хобби, навыков, семейной жизни – все аспекты ваших сотрудников станут частью вашей рабочей среды. Вооружение знаниями о том, как объединить это в продуктивную, позитивную среду, – важный навык, которым должен обладать менеджер.

Спросите себя, насколько мои сотрудники искренне заботятся о будущем компании? Посвящены ли они тому, чтобы помочь ему расшириться и добиться успеха? Если вы еще не уверены в ответах, ничего страшного. Есть способы определить уровень вовлеченности ваших сотрудников, а также узнать, как вовлекать сотрудников.

Что такое вовлечение сотрудников?

Вовлеченность сотрудников – это больше, чем просто знание того, нравится кому-то их работа или нет. Измерение вовлеченности сотрудников позволяет узнать, насколько они привержены делу и его успеху.Это говорит вам, насколько они мотивированы и насколько эмоционально они вовлечены в работу, которую делают.

Сотрудник заинтересован в том, чтобы усердно трудиться ради достижения общей цели, которая соответствует видению компании. Они будут привержены ценностям, которые представляет их организация. У вовлеченных сотрудников будет четкое представление и понимание целей работы, которую они делают.

Понимание уровня вовлеченности – это первый шаг к использованию этих знаний в ваших интересах.Следующий шаг – работа над повышением вовлеченности сотрудников в организации или бизнесе. Как менеджер, создание рабочей силы, которая не просто довольна, но заинтересована и мотивирована на производство, устранит одно препятствие на пути к успеху.

Выходя за рамки основного определения вовлеченности сотрудников, менеджеры должны знать, что есть два основных направления этой практики. Вы должны понимать не только уровень их взаимодействия с компанией, но и с менеджерами. Последнее – это взгляд на то, как эти сотрудники относятся к своему непосредственному начальству и считают ли они, что с ними обращаются справедливо.

Сотрудники с более высоким уровнем взаимодействия со своими менеджерами, как правило, чувствуют, что получают направление в работе, которую они делают, и получают отзывы о своей работе. Эти сотрудники будут испытывать взаимное уважение к своим менеджерам, что также придает им чувство значимости в компании.

Организации, реализующие стратегию вовлечения сотрудников, скорее всего, могут сказать, что их сотрудники верят в их лидерство и считают, что компания действует справедливо и уважительно.Когда высокий уровень вовлеченности сотрудников в сам бизнес сочетается с наблюдательными и заботливыми менеджерами, все аспекты вашего бизнеса расширяются. Это позволяет увеличить производство, повысить уровень удовлетворенности клиентов и повысить квалификацию сотрудников на небывало высоком уровне.

Зарегистрируйтесь и наслаждайтесь Бесплатным управлением проектами и отслеживанием времени для вас и вашей команды!

Что нужно сотрудникам, чтобы они были вовлечены?

Несколько факторов, которые следует учитывать в этой области, – это компания и ее руководство.Вы не можете ожидать, что ваши сотрудники будут вовлечены, если нет четкого и решительного послания, которое они могли бы принять. Прежде чем вы сможете начать измерять уровень их вовлеченности, спросите себя:

• Являются ли цели и видение вашей компании ясными и краткими?
• Понимают ли сотрудники эти цели?
• Есть ли четкая связь между работой сотрудника и целями компании?
• Могут ли сотрудники видеть, как их работа в конечном итоге способствует успеху бизнеса?
• Присутствует ли руководство организации и способно ли мотивировать персонал?
• Обладают ли менеджеры навыками, необходимыми для того, чтобы привести команду к успеху?

Когда все эти компоненты будут на месте, вы можете начать внимательно присматриваться к тому, насколько хорошо вовлечены ваши сотрудники.Если внимательно присмотреться к бизнесу и его руководству, это также может помочь вам в дальнейшем развитии стратегий и практик взаимодействия с сотрудниками.

Почему важно вовлечение сотрудников?

Некоторым менеджерам может быть достаточно просто иметь довольных сотрудников, но поддержание высокого уровня вовлеченности сотрудников важно по многим причинам. Когда ваши сотрудники заняты, рабочая среда становится местом позитивного отношения.

Когда сотрудники заняты, атмосфера в офисе улучшается, их действия надежны, а внутренние споры минимальны, а то и вовсе отсутствуют.Вовлеченные сотрудники чувствуют себя частью команды и, в свою очередь, работают вместе, чтобы помочь привести ваш бизнес к успешным результатам.

Несколько исследований содержат данные, доказывающие, что вовлеченность сотрудников – это больше, чем просто симпатия к работе и желание преуспевать. Эти исследования позволяют более детально понять, почему вовлеченность сотрудников является важной частью вашей бизнес-модели. Они показывают важность этой практики и то, что ее результаты выходят за рамки простого повышения производительности. Например:

• Согласно исследованию Conference Board, проведенному в 2006 году, вовлеченные сотрудники превосходят по эффективности освобожденных почти на 28%.
• Опрос компании Towers Watson в 2009 году показал, что компании с более высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют на 9% более высокую доходность для акционеров.
• Отчет Центра творческого лидерства, проведенный в 2009 году, показывает, что 80% сотрудников с более высоким уровнем доверия к своему руководству более привержены бизнесу по сравнению с 25%, которые менее доверяют руководству.
• Опрос Gallup, проведенный в Германии в 2011 году, показал, что в среднем люди, более занятые своей работой, отсутствуют 3.На 5 дней меньше, чем у тех, кто отключен.
• Исследование, проведенное в психологической статье, написанной J.K. Хартер и его коллеги показывают, что компании с более вовлеченными сотрудниками имеют на 51% более высокий уровень производительности по сравнению с компаниями с меньшим количеством вовлеченных сотрудников.

Цифры указаны, и они ясно указывают на преимущества внедрения практик взаимодействия среди сотрудников. Однако, если вам нужно немного больше информации о том, почему вовлеченность сотрудников имеет решающее значение, давайте более подробно рассмотрим, чего они достигают, когда сотрудники выполняют работу, которую им нравится выполнять в компании, в которой им нравится работать.

привлеченных сотрудников, вероятно, получат:

Идея сохранения или увеличения числа вовлеченных сотрудников основана на исследованиях и исследованиях, которые были созданы, чтобы показать, насколько это может быть полезно. Прежде чем обсуждать, как можно достичь этих результатов, рассмотрим некоторые преимущества.

Привлеченные сотрудники, вероятно, будут способствовать ежегодному увеличению прибыли. Исследование Workplace Research Foundation показало, что если инвестировать в вовлеченность сотрудников всего лишь на 10%, прибыль может увеличиться более чем на 2000 долларов на сотрудника.То же исследование также показало, что очень заинтересованные сотрудники с большей вероятностью увеличат свою продуктивность, часто почти на 40%.

Преимущества вовлеченных сотрудников имеют эффект просачивания вниз по всей компании. Те, кто проявляет чувство гордости и мотивации к работе, предоставляют вашим клиентам более качественные услуги. Когда удовлетворенность клиентов высока, прибыль растет. В свою очередь, акционеры получили более высокую отдачу от своих вложений.

Создание атмосферы на рабочем месте, в которой сотрудники чувствуют поддержку и выполняют свои обязанности в атмосфере, ориентированной на команду, полезно для всей компании.У бизнеса, у которого есть стратегии вовлечения сотрудников, как правило, меньше больничных, которые нужно учитывать. Компании с вовлеченными сотрудниками могут рассчитывать на сокращение количества пропущенных рабочих дней в среднем на четыре дня на одного сотрудника в год.

Те, кто приходят на работу каждый день, делают это, потому что верят в то, что делают. Им кажется, что у них есть поддержка компании, для которой они это делают, и они хотят присутствовать и усердно работать. Они приезжают не каждый день, чтобы получить зарплату.У них есть эмоциональная приверженность работе, которая побуждает их помогать компании в достижении ее целей.

Как подойти к измерению вовлеченности сотрудников?

Эта концепция измеряет вовлеченность посредством опроса сотрудников, который очень похож на оценку личности, поскольку оба они полагаются на контрольные данные для интерпретации оценок. Такие вопросы или утверждения, как «Я считаю, что мои потребности являются приоритетом в этой компании» или «мое рабочее место безопасно», будут оцениваться сотрудником по шкале от 1 до 5 в зависимости от того, насколько сильно они согласны или не согласны с этим утверждением.Когда получены ответы, они сравниваются с контрольными данными.

Если вы не знаете точно, как измерить вовлеченность сотрудников, начните с опроса, подкрепленного контрольными данными, чтобы получить точную оценку. Анкета с расширенным стилем, включающая около 50-80 вопросов, позволит вам получить всестороннее представление о многих различных областях, связанных с вовлеченностью сотрудников.

Теперь у вас есть опрос и результаты, что вы с ними делаете? Другое дело – интерпретация результатов.Результаты будут представлены в виде сырых баллов и Т-баллов. Необработанные оценки дадут вам среднее значение всех ответов на опрос. К сожалению, эти результаты не позволяют сделать какие-либо выводы или сказать, вовлечены сотрудники или нет. В такие моменты данные тестов могут пригодиться.

Если вы можете сравнить свои данные с данными других компаний, которые прошли тот же опрос, это поможет вам лучше определить, низкие или высокие оценки. Т-баллы – это один из методов представления контрольных баллов, который показывает, как ваши баллы сравниваются с другими местами.После оценки опроса и результатов с использованием вышеуказанных методов работодатели могут выяснить, в какой процентиль попадают их сотрудники при рассмотрении различных областей, в которых измеряется вовлеченность.

Как привлечь сотрудников

Теперь, когда вы завершили опрос и интерпретировали свои данные, вам нужно знать, как повысить вовлеченность сотрудников. После того, как вы определили области, которые нуждаются в подкреплении, вы можете реализовать множество стратегий, которые помогут вашей команде добиться успеха.

1. Познакомьтесь с ними . Звучит просто, и это так! Проведение времени со своими сотрудниками и знакомство с ними – простой и эффективный способ привлечь сотрудников. Узнав об их семьях, происхождении и личных целях, вы, как менеджер, сможете укрепить с ними взаимопонимание. Найдите время в течение дня, чтобы поздороваться, спросить их, как поживают их семьи, или поинтересоваться их хобби. Это быстрая и простая практика, которая может заставить вашего сотрудника почувствовать, что его присутствие известно и что вы заботитесь о нем как о личности.Исследования показывают, что сотрудники, которые считают, что их ценят, как правило, гораздо больше вовлечены в свою работу и производительность.
2. Обеспечьте их инструментами успеха . Как менеджер, вы не только должны контролировать различные аспекты бизнеса, но и должны быть уверены, что ваши сотрудники понимают, что они делают. Обучение в рамках их конкретных должностных инструкций может дать им больше уверенности в том, что они делают. Когда один из членов вашей команды не знает, что делать или как справиться с ситуацией, продуктивность может резко упасть, пока они пытаются устранить ситуацию.Если он станет слишком подавляющим, существует вероятность того, что небольшая заминка станет гораздо более серьезной проблемой. Даже если требуется дополнительное обучение или обучение, предоставление вашим сотрудникам прочной основы для решения стоящих перед ними задач является хорошим шагом к повышению уровня их вовлеченности.
3. Сообщите им, как дела у компании . Они составляют основу предприятия, и во многих случаях от них будет зависеть его успех или неудача. Чтобы они были заинтересованы в успешности бизнеса, они должны быть осведомлены о его успехах, проблемах и трудностях.Предоставьте сотрудникам краткую информацию не только об успешных предприятиях компании, но и о тех, которые не увенчались успехом. Предоставление вашей команде информации о том, что работает, а что нет, дает им возможность разрабатывать новые идеи для более слабых областей и продолжать проявлять инициативу в тех секторах, которые работают.
4. Позвольте им расти . Вы встретились с ними на собеседовании и увидели в их способностях, которые могут помочь вашему бизнесу расти. Команда, которую вы собрали, была выбрана не просто так.Теперь, как их руководителю, вы должны дать им возможность продемонстрировать свои навыки и способность выполнять поставленную перед ними задачу. Дайте им возможность расширяться, чтобы они могли выполнять свою работу наилучшим образом. Парение и микроменеджмент только приведут к дополнительному стрессу, а это условие, при котором никто не может хорошо работать. Если сотрудник приходит к вам с предложением или идеей, которые могут не соответствовать вашим ожиданиям, выберите ответ таким образом, чтобы он не отговаривался от попыток разработки других концепций.Подбадривать и ценить их работу важно, тем более, что вы можете отклонить их первое предложение.
5. Поддержите их и предоставленные вами полномочия . Многие компании имеют разные уровни управления, каждый из которых требует, чтобы каждый кому-то отвечал. Одной из важных практик взаимодействия с сотрудниками, которую следует помнить, является поддержка сотрудников в трудной ситуации. Независимо от вашего вида деятельности, сотрудники столкнутся с неприятностями со стороны ваших клиентов, а также других сотрудников.От вас, как от менеджера, может потребоваться вмешательство, чтобы исправить ситуацию, а иногда это может означать выбор стороны. Задача, которая не всегда бывает легкой, но поддержка вашего сотрудника и обеспечение соблюдения установленных им полномочий важны для иерархии лидерства в компании. А также их способность чувствовать поддержку в работе, которую они пытаются выполнить.
6. Признайте свою команду и их упорный труд . Менеджер, признающий хорошо выполненную работу, является важным мотиватором при разработке лучших практик взаимодействия с сотрудниками.Чтобы быть успешным менеджером, хорошо понимать, какая форма признания лучше всего работает для ваших сотрудников. Слова ободрения могут иметь большое значение в этом отношении. «Хорошая работа» или «спасибо» по отношению к задаче может быть именно тем, что этому сотруднику нужно было продвигать вперед или продолжать делать так же хорошо в следующем проекте. Сделав еще один шаг, подумайте о проведении дня признания сотрудников или, если компания может, попробуйте предложить денежный бонус тем, кто действительно делает все возможное. Признание способствует формированию позитивного отношения и здорового поведения на рабочем месте, что является ключевым фактором повышения уровня вовлеченности сотрудников.
7. Поощрение совместной работы сотрудников . Есть причина, по которой люди стремятся к командным видам спорта. Когда группа людей объединяется, чтобы выиграть большую игру, часто возникает заразительное чувство, которое охватывает всех вокруг – от товарищей по команде до фанатов – чувство товарищества и успеха распространяется на массы. То же самое можно сказать и об окружающей среде на рабочем месте. Когда крупный заказчик или значительный клиент нуждаются в ваших услугах, развитие сильной команды сотрудников дает им ощущение большей цели.Объединение их вместе для достижения цели большой компании может быть невероятно удовлетворительным и позволяет им обмениваться идеями друг с другом, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности вашего клиента. Это добавляет чувство сотрудничества, внимания и уверенности не только друг в друге, но и в самой компании.
8. Найдите сотрудников, которые заботятся о клиенте . Исследования показывают, что вовлеченные сотрудники могут обеспечить исключительное обслуживание клиентов. В сегодняшнем мире, где почти все цифровое или онлайновое, обслуживание клиентов может оказаться второстепенным делом.Однако, если вы посмотрите на самые успешные компании, их сотрудники поддерживают высокий уровень обслуживания своих клиентов. Время от времени опрашивайте свою клиентскую базу и выясняйте, какие области нуждаются в улучшении, – это хороший способ поддерживать мотивацию сотрудников улучшать их коммуникативные навыки. Если ваши сотрудники заботятся о проблемах клиентов, они с большей готовностью делают все возможное, чтобы помочь решить проблемы клиентов. Найдите работу и сотрудников здесь.
9. Слушайте отзывы сотрудников и действуйте в соответствии с ними. Слушать то, что говорят ваши клиенты, важно, но также важно прислушиваться к своим сотрудникам. Регулярные встречи для определения того, какие области вашего рабочего места нуждаются в улучшении, – важная часть поддержания взаимодействия сотрудников с компанией. Использование опроса компании или даже ежемесячного собрания, чтобы дать вашим сотрудникам возможность высказаться, жизненно важно для того, чтобы они почувствовали себя частью компании. Если во внутренней работе компании возникает ситуация, которая остается незамеченной или не принимается во внимание руководством, она посылает вашим сотрудникам неблагоприятный сигнал.Если они знают, что руководство заботится и слышит их опасения, они будут продолжать поддерживать высокий уровень вовлеченности, вместо того чтобы впадать в уныние и отстраненность.
10. Создайте на рабочем месте атмосферу, свободную от страха. Очень многие предприятия и компании стремятся работать в среде, ориентированной на результат. Такая атмосфера является благоприятной средой для роста страха и неуверенности, поэтому особенно важно поддерживать постоянную вовлеченность сотрудников. Позволяя вашим сотрудникам делать выбор, не доводя все до подчиненных, они получают прекрасные моменты в своей карьере.По совпадению, такая среда, основанная на производительности, также может вызывать страх получить выговор, если их решение не удастся. Управление бизнесом, в котором сотрудников наказывают за ошибки или неправильный выбор, является верной стратегией для сотрудников, чтобы они не были вовлечены и не желали идти на риск, который иногда необходим для успеха. Это еще одна возможность выбрать более добрый и позитивный подход к своим сотрудникам, который по-прежнему может быть эффективным, не снижая при этом их уровня вовлеченности.
11. Мотивируйте, вдохновляйте и обучайте своих сотрудников .Не только ваши сотрудники должны понимать объем своей работы, но и вы, как их руководитель. Создание благоприятной атмосферы на рабочем месте начинается с счастливых сотрудников, но не заканчивается на этом. Тон задает управленческий персонал с самого начала, и хороший способ добиться положительного тона – быть больше, чем их начальник; быть лучшим тренером, которого они могли бы иметь. Если вы видите, что сотрудник борется с задачей, подойдите к нему, чтобы узнать, можете ли вы чем-то помочь. Будь то похлопывание по спине и слова ободрения, побуждающие их продолжать попытки, или рекомендации по политике и процедурам, они будут рассматривать вашу готовность помочь как заботу об их душевном состоянии, а также об успехе компании.У многих людей на протяжении всей истории, которых хвалили за выдающиеся достижения, за спиной стояли хорошие тренеры или наставники. Будьте этим тренером для своих сотрудников.
12. Позвольте им показать вам, насколько хорошо они могут вести. В какой-то момент все снимают свои тренировочные колеса и просто начинают действовать. Будучи менеджером, будут моменты, когда вам придется позволить своей команде взять на себя инициативу и провести презентацию самостоятельно. Чтобы ваши сотрудники были увлечены своей работой и стремились только к лучшим результатам, им необходимо знать, что компания верит в них.Хороший способ показать им это – позволить им продемонстрировать свое лидерство и навыки без какого-либо вмешательства со стороны менеджеров или владельцев компании. Если они не чувствуют уверенности, помогайте им и поддерживайте их, пока они не почувствуют себя уверенно. Даже если результат не соответствует желаемому, покажите им их усилия, и упорный труд не остался незамеченным, предоставив конструктивную критику, чтобы помочь им расти.
13. Поощряйте их личное развитие. Часто люди, которые работают в каком-либо конкретном бизнесе, делают это только из-за необходимости получать зарплату.Компании, в которых работают сотрудники с определенным набором навыков, вряд ли столкнутся с этой проблемой. Тем не менее, это все еще могло звучать правдоподобно для некоторых сотрудников. По мере того, как вы знакомитесь со своими сотрудниками, вы можете узнать об их личных увлечениях и интересах, даже если вы узнаете, чем они в конечном итоге хотят заниматься в своей жизни. Подумайте о компании и различных областях, в которых она может специализироваться. Есть ли лучшее место для этого сотрудника, чтобы применить эти дополнительные навыки? Один из секретарей любит графический дизайн? Может быть, складской рабочий хочет сделать больше, повысив свое образование, чтобы лучше служить компании в качестве менеджера по сбыту.Помощь этим сотрудникам в достижении ими места в компании не только способствует их развитию, но и позволяет удерживать их в штате в той должности, в которой они могут повысить уровень своей вовлеченности

Как на самом деле стимулировать подотчетность сотрудников

Меньшее количество слов на корпоративном жаргоне вызывает более сильное вздрагивание, чем «подотчетность», и не зря. Компании и руководители десятилетиями пытались понять, что это такое и как эффективно этого добиться.Спросите кого-нибудь, с нетерпением ждут ли они оценки своей работы или периодических встреч со своим начальником, и большинство из них решительно скажет «нет».

Данные показывают, что 82% менеджеров признают, что их способность «ограничена или нет» для успешного привлечения других к ответственности, а 91% сотрудников сказали бы, что «эффективное привлечение других к ответственности» является одной из главных потребностей их компании в развитии лидерства. Исследования также подтверждают, насколько незначительны сегодняшние системы подотчетности, которые заставляют чувствовать сотрудников.Gallup обнаружил, что только 14% сотрудников считают, что их производительность управляется таким образом, который их мотивирует, 26% получают обратную связь менее одного раза в год, 21% считают, что их показатели производительности находятся под их контролем, а 40% считают, что их руководитель придерживается они несут ответственность за цели, которые они ставят. Добавьте к этому тот факт, что 70% сотрудников считают, что их руководители необъективны в оценке своей работы, и неудивительно, что 69% сотрудников не считают, что они реализуют свой потенциал на работе.

Основная проблема с подотчетностью заключается в том, что теперь она включает немногим больше, чем процесс бухгалтерского учета. Счетная природа этого процесса приводит к встроенной предвзятости к негативности, когда лидеры рефлекторно ищут недостатки, а подсчет обычно заканчивается принудительной категоризацией – системой рейтингов, состоящей из чисел или ярлыков, иногда ставящих сотрудников на группы по сравнению с их коллегами. Я недавно разговаривал с руководителем клиентской организации сразу после его оценки эффективности, и он был в ярости.«Как он мог поставить мне 3 балла? Я всегда был четвертым! Всю свою карьеру я был на высшем уровне! Теперь, вдруг я становлюсь тройкой только потому, что ему разрешено выдавать только определенное количество четверок? ” Послушайте болезненные выводы, которые этот лидер делает о себе и своем боссе. Разговор, который должен был быть продуктивным, оставил его одержимым числом и обидчивым на человека, который его назначил. И он не одинок. Недавнее нейробиологическое исследование показало, что мы реагируем на категорическую оценку чувством угрозы – мы буквально чувствуем себя небезопасными, когда кто-то таким образом помещает нас в ящик.

Процессы подотчетности – это формальные и неформальные способы, с помощью которых лидеры говорят, оценивают и подтверждают вклад тех, кого они возглавляют, а также улучшения, которые они могут внести для усиления этого вклада. Они включают в себя все, от ежегодной служебной аттестации до регулярных проверок с вашим начальником. Даже перед лицом глубоко несовершенных формальных процессов руководители могут обеспечить, чтобы их сотрудники чувствовали, что их работа заслуживает уважения, одновременно используя возможности для улучшения. Чтобы сделать этот опыт обычным явлением, простые изменения в процессах подсчета подотчетности не сдвинут иглу.Компании должны кардинально пересмотреть то, что для лидеров означает создание культуры подотчетности. Основываясь на моем 30-летнем наблюдении за лидерами, которые делают это хорошо, и на основе моего исследования подотчетности, я определил три основных сдвига, которые лидеры должны совершить, чтобы убедиться, что опыт подотчетности возвеличивает работу сотрудников и побуждает их добиваться больших успехов, не добиваясь. они чувствуют себя униженными или незначительными.

Сделайте достоинство основой

Менеджеры должны понимать вес своих собственных суждений.Недавнее исследование мозга показывает, как мнение других людей о нас влияет на наше чувство собственной эффективности. Когда лидеры считают, что их роль заключается в создании условий, в которых люди вносят свой лучший вклад – и искренне получают от этого удовольствие, – улучшаются следующие основные основы подотчетности:

Связи между руководителями и подчиненными углубляются. Вместо обязательных ежемесячных или ежеквартальных проверок, во время которых сотрудники предоставляют механические обновления, разговоры должны подкрепляться целеустремленностью.Такие вопросы, как “Что вы узнали в этом месяце?” или “Чем вы больше всего гордитесь?” вызвать у сотрудников желание рассказать свои истории о достижениях и борьбе.

Повышается качество обратной связи и обучения. Когда целью подотчетности является достоинство, а не наблюдение, качество оценочной обратной связи улучшается. Когда сотрудники считают, что их начальство искренне заинтересовано в их успехе, они чувствуют себя менее защищенными и менее склонными скрывать свою неэффективность. Когда начальство привержено успеху своих сотрудников и менее сосредоточено на документации, они чувствуют себя комфортно, предлагая обратную связь и наставляя их по поводу неэффективности.

Один из простейших способов повысить достоинство тех, кого вы возглавляете, – это попросить рассказать об их работе. Вместо того, чтобы предлагать поверхностную «хорошую работу» после того, как кто-то завершил проект, попросите подробностей («Я уверен, что здесь потребовалось больше, чем я могу видеть. Можете ли вы рассказать мне о том, как вы это сделали?»). Когда они рассказывают свою историю, наблюдайте, насколько они оживляются, когда рассказывают вам, где они боролись и чем гордились.

В центре внимания – справедливость

Как я уже писал ранее, когда системы подотчетности считаются справедливыми, люди в в четыре раза в более склонны быть честными (особенно в отношении своих ошибок), действовать справедливо по отношению к другим и служить целям организации, а не своим собственным интересам. .В наших системах подотчетности одинаково до боли путали с справедливости и были разработаны в основном для того, чтобы избежать судебных разбирательств и уменьшить предвзятость менеджера. На практике они сделали больше для сдерживания индивидуальности, и именно это делает их несправедливыми.

Приоритет справедливости в наших процессах подотчетности позволяет изменить две очень важные вещи. Во-первых, он восстанавливает связь между вкладом и участником. В течение десятилетий, пытаясь добиться справедливости, традиционное мышление отделяло оценку работы от оценки людей.Это имело смысл, когда люди производили большие объемы одной и той же продукции. Но в экономике знаний идеи, творчество и анализ людей являются прямым отражением того, кем они являются – природа сегодняшней работы делает подотчетность личной. Это становится ярмаркой , когда менеджеры признают вклад как плод уникальных талантов своих сотрудников. Попытки заставить разделить вклад и вкладчика воспринимаются как недействительные и несправедливые.

Во-вторых, упор на справедливость выявляет предвзятость в системах подотчетности.Многие исследования показывают, что организации отдают предпочтение определенным группам за счет неявных предубеждений в своих системах подотчетности. Рассмотрение этих систем через призму справедливости порождает честные вопросы о том, как их изменить. У кого есть доступ к ценным возможностям? Каковы существующие ожидания относительно того, кто преуспеет, а кто нет? Чьи голоса и идеи будут включены? Подобные вопросы показывают, есть ли равные возможности для достижения успеха, независимо от уровня способностей, и позволяют лидерам открывать для людей возможности проявить свои таланты.Например, лидер может расширить круг лиц, выступающих и присутствующих на встречах, или применить новый подход к признанию традиционно привилегированных ролей (например, инженеров в технологических компаниях или маркетологов в компаниях, занимающихся брендингом), что уравнивает правила игры для других видов вклада.

Я разговаривал с Хубертом Джоли, бывшим генеральным директором Best Buy, чьи успехи в розничной торговле хорошо известны. Ключом к этой трансформации стал новый акцент на том, чтобы помочь людям быть самими собой, «быть людьми».Как сказал мне Джоли:

Когда я только начал работать в качестве генерального директора, и они показали мне формы для заполнения о работе моей команды, и они хотели, чтобы я поместил числа в коробки, я подумал: Зачем кому-то это делать? Я решил просто спросить людей: «Как вы думаете, все прошло?» – и они часто были бы строже к себе, чем я. Я спрашивал: «Что тебе от меня нужно?» – и они мне сказали. Это казалось более человечным подходом к привлечению людей к ответственности.

Джоли применил это послание ко всей организации: «Как это выглядит, когда мы на высоте?» – спросили сотрудников магазина в процессе установления стандартов для нового бренда компании. Джоли признал, что предоставление сотрудникам возможности определять стандарты, которым они будут соответствовать, ведет к улучшению системы подотчетности. Когда люди помогают установить планку, они гораздо более мотивированы, чтобы ее достичь, и часто превышают ее.

Чтобы продемонстрировать свою приверженность справедливости, спросите членов вашей команды (желательно анонимно), считают ли они, что игровое поле в вашей группе равное, считают ли они некоторые роли или людей привилегированными или считают ли вас, что у вас есть «фавориты».«Даже если у вас хорошие намерения, люди все равно могут чувствовать, что у них нет равных шансов на успех.

Сделайте восстановление, а не обвиняйте, цель

Люди боятся ответственности в своих организациях. Почему? Потому что, когда назначаются последствия, они часто чувствуют себя стыдно и сурово, несмотря на корпоративную риторику об извлечении уроков из неудач. Рефлексивный ответ – скрывать ошибки или указывать пальцем в другом месте.

Если бы лидеры считали, что неспособность достичь цели все же имеет свои достоинства, это могло бы радикально изменить отношение людей к своим собственным и чужим ошибкам.Как сказала мне Кэтлин Хоган, директор по персоналу Microsoft:

В культуре, где люди изо всех сил пытаются признать, что они чего-то не знают, подсчитать риск может быть непросто. Открытость в отношении неудач помогает нам сбалансировать установку на рост и ответственность. Мы учимся не только вознаграждать успех, но и вознаграждать тех, кто потерпел неудачу, приближая нас. Мы хотим, чтобы было приемлемо сказать: «Я не знаю, но я узнаю». Учась на своих ошибках, мы приближаемся к желаемым результатам – это новая форма ответственности для нас.

Чтобы исправительно относиться к ошибкам, лидерам нужны смирение, благодать и терпение. Они должны видеть в профессиональном успехе любого человека нечто большее, чем сумму любого отдельного задания. Лидерам также необходимо смирение, чтобы признать свой вклад в неудачи людей. Были ли у этого человека ресурсы, навыки, поддержка команды и реалистичные сроки для достижения успеха?

Нам предстоит пройти долгий путь, прежде чем подотчетность в организациях станет желанным процессом, который дает справедливую, действенную обратную связь и побуждает сотрудников воспользоваться возможностью улучшить свою работу и расширить свой вклад.