Содержание

Приказ об утверждении штатного расписания

Заполните бланк без ошибок за 1 минуту!

Бесплатная программа для автоматического заполнения всех документов для торговли и склада.

  • Счета на оплату
  • Счета-фактуры
  • Накладные
  • Путевые листы
  • Доверенности
  • Акты выполненных работ
  • Акты приемки, инвентаризации
  • Коммерческие предложения
  • Кассовые ордеры

Класс365 – быстрое и удобное заполнение всех первичных документов

Штатное расписание – это документ, содержащий перечень всех работников организации, в том числе, и сотрудников, работающих с почасовой оплатой. В штатном расписании отражены оклады и надбавки сотрудников, как правило, документ составляется один раз в год. Приказ об утверждении штатного расписания составляется при утверждении нового расписания, либо при внесении изменений в уже существующий документ.


Использование специальной формы для этого приказа не обязательно, его можно составить на фирменном бланке предприятия. Приказ составляется руководителем, или же уполномоченным им лицом, являющимся сотрудником организации. Как правило, руководители передают эту обязанность главному бухгалтеру или начальнику отдела кадров.

Как упростить работу с документами и вести учет легко и непринужденно

«Класс365» — онлайн программа для всех:

  • 50 актуальных бланков документов
  • Торговый и Складской учёт
  • CRM-система для работы с клиентами
  • Банк и Касса
  • Интеграция с интернет-магазинами
  • Встроенная почта и отправка SMS

Бесплатно для одного пользователя

Как правильно составить приказ о штатном расписании

В приказе прописывается полное название организации и указывается номер документа. Текст документа начинается с фразы «приказываю утвердить штатное расписание», далее указывается дата утверждения документа и количество сотрудников организации. Помимо этого, необходимо объем ежемесячного фонда оплаты труда для всех сотрудников, указанных в расписании. Число сотрудников и сумма ежемесячных выплат указывается цифрами. Не забудьте включить в фонд заработной платы дополнительные надбавки, указанные в штатном расписании.

Далее указывается приложение к приказу – штатное расписание. Обязательно укажите количество листов расписания, его необходимо указывать прописью. Руководитель организации заверяет документ своей подписью. Далее указывается, что документ согласован с главным бухгалтером, а также с начальником отдела кадров – этим специалистам необходимо поставить подпись в разделе «согласовано». Если же руководитель сам ведет бухгалтерию и занимается отделом кадров, как часто бывает в небольших компаниях, то подписи и бухгалтера и руководителя отдела кадров не нужны, как и поле «согласовано».

Если есть необходимость в ознакомлении с приказом других сотрудников, в документе указывается соответствующий перечень должностных лиц и, после ознакомления, сотрудники оставляют подписи. Вот, собственно, и всё – документ заверяется печатным оттиском.

В штатном расписании допускаются небольшие корректировки, поэтому составлять приказ при малейших изменениях в штате организации не обязательно. Штатное расписание действительно в течение года, по окончании этого срока необходимо составить новый документ, и, соответственно, новый приказ, утверждающий расписание.

Приказ о корректировки штатного расписания. Приказ об утверждении штатного расписания: как правильно составить

Предприятие, чтобы адаптировать существующие нормы трудового законодательства к своим условиям работы, может разрабатывать собственные положения, которые должны закрепляться соответствующим образом. Это нужно, чтобы документ обрел юридическую силу. Среди подобных актов важное место отводится штатному расписанию. Для его утверждения используется такой документ, как приказ об утверждении штатного расписания.

Такой локально нормативный акт, как обязателен только в случаях, когда в компании используется наемный персонал.

ТК РФ требует, чтобы суммы, отраженные в трудовом контракте по оплате труда, соответствовали действующему на предприятии штатному расписанию.

Данный акт применяется также с целью планирования, так как его данные используются при составлении бюджета по расходам на зарплату в будущем. Он же обосновывает затраты на оплату труда в целях налогообложения.

Многие компетентные органы при проведении контрольных мероприятий в сфере труда, часто запрашивают именно этот документ. В его разработке участвуют разнообразные специалисты предприятия – кадровые работники, юристы, экономисты и т. д.

Росгосстатом специально для данного бланка разработана стандартизированная форма Т-3. Каждый субъект бизнеса может применять либо ее, либо разрабатывать на ее основе собственный документ.

Внимание! Когда с будущим работником составляется , размер оплаты труда по нему берется из соответствующей данной профессии графы штатного расписания.

В штатном расписании содержится не только информация о зарплате, но также данные о потребности предприятия в работниках по определенным профессиям.

Порядок утверждения штатного расписания

Штатное расписание вводится, в основном, на календарный год, но на малых предприятиях его действие может быть больше этого периода.

Составленный шаблон документа при наличии на предприятии органов профсоюза, необходимо отправить им на согласование. Только после этого можно приступать к процедуре утверждения данного локального акта.

Чаще всего для этого используется распоряжение руководителя, которое составляется на фирменном бланке в свободной форме. Приказ может формироваться кадровой службой или отделом делопроизводства. После этого он передается для подписания руководству. Штатное расписание, для утверждения которого подготавливается в этом случае приказ директора, идет к нему приложением.

На штатном расписание после издания распоряжения, нужно проставить специальный гриф «Утверждено», а также отразить реквизиты соответствующего приказа.

Штатное расписание как локальный документ по регулированию трудовых отношений на предприятии подлежит обязательному ознакомлению.

Процедуру ознакомления работников можно провести путем составления на каждого лица ознакомительного листа, либо оформления специального журнала. Кроме этого, его копия должна быть доступна для прочтения каждому сотруднику.

Важно! При вводе в действие новой версии штатного расписания нужно не забыть старое признать утратившим свое действие. Это можно сделать в приказе, которым выполняется утверждение локального норматива.

Образец приказа об утверждении штатного расписания на 2017 год

На 2017 год образец скачать бесплатно в формате Word.

Как правильно составить приказ об утверждении в организации штатного расписания

Приказ об утверждении нового штатного расписания не наделен специальной формой. Его удобнее оформлять на фирменном бланке, где уже проставлены название компании, ее номера ИНН и ОГРН, адрес, банковские реквизиты и т. д.


Ниже посередине проставляется название документа – «Приказ», после чего записывается его порядковый номер.

Под ним этот документ нужно будет далее зарегистрировать в журнале учета приказов.

В следующей строке проставляется название издаваемого документа – «Об утверждении штатного расписания».


Затем необходимо в середине строки записать слово «Приказываю», после чего изложить содержание приказа по пунктам:

  • Произвести утверждение штатного расписания в компании. В этом пункте нужно обязательно проставить какое число штатных единиц предусматривает данный документ, а также общий месячный фонд зарплаты.
  • Произвести ввод штатки в действие с указанием точной даты. Если дата не будет задана, то считается, что документ начнет действовать с момента издания этого распоряжения.
  • Если это необходимо, то старое штатное расписание нужно объявить утратившим действие.
  • Определить ответственное лицо, на которое будет возлагаться контроль по исполнению принятого документа. Как правило, когда в компании работают главный бухгалтер и специалист-кадровик, то обязанность возлагается на них.
  • Определить ответственное лицо, которое будет производить ознакомление работающего персонала с новым документом.

Затем в приказ включается информация о приложениях к документу. Обычно, им выступает штатное расписание, которого нужно указать реквизиты.


Заключительным этапом на приказе проставляются подписи ответственных лиц, которые были упомянуты в тексте. Кроме этого, они также должны указать свою должность, Ф.И.О. и записать дату, когда они произвели ознакомление с документом.

Как вносятся изменение в штатное расписание

В процессе осуществления деятельности может возникнуть необходимость внести коррективы в действующее штатное расписание. Они разделяются на значительные и нет. В первом случае количество изменений настолько велико, что необходимо оформить новое штатное расписание. Во втором случае внести изменения можно при помощи приказа, изданного руководителем.

Как правило, внесение изменений может происходить по следующим причинам:

  • Появляется новая должность;
  • Изменение названия должности;
  • Сокращение размера штата;
  • Изменение размера окладной части или ставки по тарифу;
  • Ликвидация пустых должностей.

Подготовкой изменений обычно занимается кадровый специалист. На небольших предприятиях эта работа может быть возложена на бухгалтера.

Внимание! Если процесс внесения изменений происходит путем создания нового штатного расписания, процесс его утверждения аналогичен первичному документу.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter .

1393

  • Темы:
  • Штатное расписание
  • Кадровые документы

Работник выполняет свою функцию за плату в соответствии со штатным расписанием. Чтобы его утвердить, нужен образец приказа об утверждении штатного расписания.

Штатное расписание является одним из обязательных кадровых документов, который должен быть у каждой компании. Расскажем, какую информацию нужно включить в «штатку» и как его утвердить. Также приведем образец приказа об утверждении штатного расписания.

Штатное расписание надо утвердить приказом

Для утверждения штатного расписания создается соответствующий приказ. Образец приказа об утверждении штатного расписания представлен ниже.

Этот приказ обязательно подписывает руководитель организации или уполномоченное им лицо.

Приказ составляется на бланке организации и должен сразу начинаться со слов “ПРИКАЗЫВАЮ”. Поскольку дополнительных пояснений для введения в действие штатного расписания не требуется.

Предусматривает проставление в специальной графе номера и даты приказа о его утверждении (утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.04 № 1). Ставить печать компании на штатном расписании не требуется, а вот ознакомить сотрудников – следует. Но только в том случае, если такая обязанность работодателя прописана в коллективном договоре (абз. 8 письма Роструда от 15.05.14 № ПГ/4653-6-1).

Какие сведения содержит штатное расписание

Как составить образец приказа об утверждении штатного расписания, рассказали. Теперь напомним, какую информацию должна содержать «штатка».

В штатном расписании обычно описывают структуру компании. А именно: сколько и какие подразделения в нее входят, перечень должностей с указанием квалификации и оклада, доплат, надбавок (постановление от 05.01.04 №1).

Компания может разработать свою форму штатного расписания либо использовать унифицированную № Т-3. Подтверждает это и Роструд (письмо от 09.01.13 № 2-ТЗ).


Как составляется штатное расписание

Прежде чем взять образец приказа об утверждении штатного расписания, надо составить саму штатку. Здесь есть определенный порядок:

  • сначала укажите наименование компании так, как оно прописано в учредительных документах, сокращенное название укажите в скобках;
  • понадобится код ОКПО (8 цифр), возьмите его из письма, которое вам прислал орган статистики;
  • надо присвоить номер этому документу, используя сквозную нумерацию;
  • обязательно следует указать дату составления документа. Не путайте ее с периодом действия «штатки». Для этого есть специальное поле «На период»;
  • в графе об утверждении документа пропишите реквизиты приказа, который утвердит штатное расписание.

Как указывать должность и трудовую функцию в штатном расписании

В форме «штатки» есть соответствующие строки, где надо прописать должность, профессию или специальность работника. Надо отметить, что трудовая функция работника определяется в соответствии с тем, как она прописана в штатном расписании (абз. 3 ч. 2 ст. 57 ТК РФ). Получается, что работодатель вынужден конкретизировать ту работу, которую будет выполнять работник. Если этого не сделать, работодатель может получить риски в случае сокращения штата или численности.

Это интересно:

Штатное расписание – это документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности орга. низации.

Штатное расписание: разработка, утверждение, унифицированная форма

Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37, составление штатного расписания может быть вменено в обязанности экономиста по труду. Поскольку такая должность есть далеко не в каждой организации, то руководство компании самостоятельно решает вопрос, на кого возлагается эта работа. Если руководитель организации возлагает данную обязанность на работника, у которого она в трудовом договоре и (или) должностной инструкции не прописана, то такое лицо назначается посредством приказа по основной деятельности.

Примерная форма приказа о возложении на работника обязанностей по созданию проекта штатного расписания приведена ниже.

Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

В данном приказе в отличие от типовой формы приказа по основной деятельности отсутствует констатирующая часть, и приказ может начинаться сразу со слов “ПРИКАЗЫВАЮ”, т. к. никаких дополнительных пояснений для введения в действие штатного расписания не требуется. Хотя можно указать причины (при их наличии), по которым происходит утверждение нового штатного расписания.

Форма приказа об утверждении штатного расписания дана ниже.


До апреля 2001 г. законодательство не устанавливало каких-либо требований к составлению штатного расписания. С введением Альбома унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (постановление Госкомстата России от 06.04.01 № 26) у работодателя появилась возможность использовать уже готовую форму штатного расписания – форму Т.3. В 2004 г. вышел в свет новый Альбом унифицированных форм, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.04 № 1, в котором в форму Т.3 были внесены незначительные изменения. Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы. Приведем пример заполнения штатного расписания.


Необходимо обратить внимание на то, что в трудовом договоре работника наименование должности должно соответствовать указанному в штатном расписании.

Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ (ст. 57 ТК РФ).

На данный момент существуют следующие справочники, которыми можно пользоваться при установлении профессии (должности) в штатном расписании:

– ЕТКС – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих;
– Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;
– ОКПДТР – Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Внесение изменений в штатное расписание

Внести изменения в штатное расписание можно двумя путями.
Во-первых, можно изменить само штатное расписание. Новое штатное расписание за следующим регистрационным номером утверждается приказом по основной деятельности.

Во-вторых, как правило, когда изменения, вносимые в штатное расписание, не существенны, их можно оформить посредством приказа по основной деятельности.

В случае если изменения вносятся в штатное расписание посредством приказа, то заголовок приказа может быть следующим:

“О внесении изменений в штатное расписание”;
“Об изменении штатного расписания”;
“О частичном изменении штатного расписания”.

В качестве основания в приказе могут быть указаны следующие причины:

– совершенствование организационной структуры компании;
– проведение мероприятий, направленных на улучшение деятельности отдельных структурных подразделений;
– реорганизация компании;
– расширение или сокращение производственной основы компании;
– изменение законодательства; – оптимизация управленческой работы;
– планово-экономические расчеты отдела по работе с персоналом, устранение дублирования функций и т. д.

Форма приказа о внесении изменений в штатное расписание дана ниже.


Внесение изменений в документы сотрудников при изменении штатного расписания

Когда происходит изменение штатного расписания, необходимо правильно оценивать происходящие в связи с этим изменения.
Когда в действующее штатное расписание вносятся новые должности, исключаются старые, происходит изменение наименования должности, создаются новые отделы, то часто эти процессы затрагивают уже работающий персонал, и тогда необходимо вносить изменения и корректировки в кадровые документы сотрудников в зависимости от того, какие изменения вводятся. Это могут быть:

1) переименование должности;
2) перевод;
3) переименование отдела;
4) возложение дополнительных обязанностей;
5) изменение окладов.

Во всех этих случаях сотруднику кадровой службы необходимо производить разные процедуры оформления кадровых документов.

Рассмотрим все эти варианты отдельно.

Переименование должности имеет место, когда у сотрудника, работающего в данный момент времени и выполняющего определенные обязанности, не меняется ничего, что повлекло бы за собой изменение его трудовой функции или обычного распорядка рабочего дня. Однако необходимо помнить, что согласно ст. 57 ТК РФ наименование должности, специальности, профессии является существенным условием трудового договора. Статья 73 ТК РФ предусматривает, что по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, по инициативе работодателя допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора. Обязательное условие – в результате таких изменений трудовая функция работника должна остаться неизменной. Кроме того, ч. 2 ст. 73 ТК РФ устанавливает и специальный порядок таких изменений – работник должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за 2 месяца до их введения.

Таким образом, в случае переименования должности, помимо внесения изменений в штатное расписание (путем издания приказа по основной деятельности), необходимо получить письменное согласие работника. Если работник не согласен – следует действовать в порядке, предусмотренном ст. 73 ТК РФ. После этого вносятся соответствующие корректировки в личную карточку Т-2 и трудовую книжку. Пример внесения записи дан ниже.



Согласно ст. 72 ТК РФ перевод – это изменение трудовой функции или существенных условий трудового договора, в частности места работы (с указанием структурного подразделения), если это указано в трудовом договоре, трудовой функции, прав и обязанностей работника, характеристик условий труда, льгот и компенсаций, режима труда и отдыха, условий оплаты труда.

Постоянный перевод по инициативе работодателя в той же организации допускается с письменного согласия работника. Первым документом при оформлении перевода должно быть предложение о переводе, затем – письменно оформленные изменения к трудовому договору, подписанные работником и работодателем. После этого издается приказ о переводе (унифицированная форма Т-5), основанием для которого является изменение к трудовому договору. После этого вносятся изменения в трудовую книжку и личную карточку Т-2.

Ниже представлена схема оформления документов при переводе сотрудника и схема внесения изменений (дополнений) в трудовой договор.



В том случае, если наименование структурного подразделения указано в трудовом договоре работника, то его переименование (изменение наименования, например вместо “отдел маркетинга” – “отдел маркетинговых исследований”) при отсутствии изменения в трудовой функции работника или иных существенных условий труда осуществляется так же, как и изменение в наименовании должности работника (т. е. при выполнении требований ст. 73 ТК РФ).

Изменение окладов

Когда в штатном расписании изменяются оклады, необходимо внести изменения в следующие документы сотрудника:

1. Трудовой договор. Так как согласно ст. 57 ТК РФ существенными условиями трудового договора являются условия оплаты труда (в т. ч. размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), то при изменении ставки оклада необходимо оформить изменения к трудовому договору (см. пример выше).
2. Личную карточку Т-2 (разд. 3) (пример дан ниже).


Нормативная база

Трудовой кодекс Российской Федерации, ст. 57, 72, 73

Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37 (с изм. и доп.)

Штатное расписание

Образец  штатного расписания

Штатное расписание: разработка, утверждение, унифицированная форма

Внесение изменений в штатное расписание

Внесение изменений в документы сотрудников при изменении штатного расписания

Изменение окладов

Штатное расписание – это документ, который применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации.

 

Штатное расписание: разработка, утверждение, унифицированная форма

Согласно Квалификационному справочнику должностей руководителей, специалистов и других служащих, утв. постановлением Минтруда России от 21.08.98 № 37, составление штатного расписания может быть вменено в обязанности экономиста по труду. Поскольку такая должно  сть есть далеко не в каждой организации, то руководство компании самостоятельно решает вопрос, на кого возлагается эта работа.
Если руководитель организации возлагает данную обязанность на работника, у которого она в трудовом договоре и (или) должностной инструкции не прописана, то такое лицо назначается посредством приказа по основной деятельности.
Примерная форма приказа о возложении на работника обязанностей по созданию проекта штатного расписания приведена ниже.

В ТКРФ нет прямого требования о наличие штатного расписания в каждой организации, однако в постановление Госкомстата России от 05.01.04 №1 предусмотренно, что унифецированные формы первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, в т. ч. форма Т-3 (Штатное расписание), распространяются на организации всех форм собственности

Утверждается штатное расписание приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.
В данном приказе в отличие от типовой формы приказа по основной деятельности отсутствует констатирующая часть, и приказ может начинаться сразу со слов “ПРИКАЗЫВАЮ”, т. к. никаких дополнительных пояснений для введения в действие штатного расписания не требуется. Хотя можно указать причины (при их наличии), по которым происходит утверждение нового штатного расписания.
Форма приказа об утверждении штатного расписания дана ниже.


 

До апреля 2001 г. законодательство не устанавливало каких-либо требований к составлению штатного расписания. С введением Альбома унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (постановление Госкомстата России от 06.04.01 № 26) у работодателя появилась возможность использовать уже готовую форму штатного расписания – форму Т-3. В 2004 г. вышел в свет новый Альбом унифицированных форм, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.04 № 1, в котором в форму Т-3 были внесены незначительные изменения. Фактически изменились подписи виз согласования в конце формы. Приведем пример заполнения штатного расписания.


 

Необходимо обратить внимание на то, что в трудовом договоре работника наименование должности должно соответствовать указанному в штатном расписании.
Если в соответствии с федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, специальностям или профессиям связано предоставление льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, специальностей или профессий и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством РФ (ст. 57 ТК РФ).
На данный момент существуют следующие справочники, которыми можно пользоваться при установлении профессии (должности) в штатном расписании:
–  ЕТКС – Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих;
–  Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и служащих;
–  ОКПДТР – Общероссийский классификатор профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов.

Внесение изменений в штатное расписание

Внести изменения в штатное расписание можно двумя путями.
Во-первых, можно изменить само штатное расписание. Новое штатное расписание за следующим регистрационным номером утверждается приказом по основной деятельности.
Во-вторых, как правило, когда изменения, вносимые в штатное расписание, не существенны, их можно оформить посредством приказа по основной деятельности.
В случае если изменения вносятся в штатное расписание посредством приказа, то заголовок приказа может быть следующим:
“О внесении изменений в штатное расписание”;
“Об изменении штатного расписания”;
“О частичном изменении штатного расписания”.
В качестве основания в приказе могут быть указаны следующие причины:
–  совершенствование организационной структуры компании;
–  проведение мероприятий, направленных на улучшение деятельности отдельных структурных подразделений;
–  реорганизация компании;
–  расширение или сокращение производственной основы компании;
–  изменение законодательства;
–  оптимизация управленческой работы;
–  планово-экономические расчеты отдела по работе с персоналом, устранение дублирования функций и т. д.
Форма приказа о внесении изменений в штатное расписание дана ниже.
 
 

Когда происходит изменение штатного расписания, необходимо правильно оценивать происходящие в связи с этим изменения.
Когда в действующее штатное расписание вносятся новые должности, исключаются старые, происходит изменение наименования должности, создаются новые отделы, то часто эти процессы затрагивают уже работающий персонал, и тогда необходимо вносить изменения и корректировки в кадровые документы сотрудников в зависимости от того, какие изменения вводятся. Это могут быть:
1)  переименование должности;
2)  перевод;
3)  переименование отдела;
4)  возложение дополнительных обязанностей;
5)  изменение окладов.
Во всех этих случаях сотруднику кадровой службы необходимо производить разные процедуры оформления кадровых документов.
Рассмотрим все эти варианты отдельно.
Переименование должности имеет место, когда у сотрудника, работающего в данный момент времени и выполняющего определенные обязанности, не меняется ничего, что повлекло бы за собой изменение его трудовой функции или обычного распорядка рабочего дня. Однако необходимо помнить, что согласно ст. 57 ТК РФ наименование должности, специальности, профессии является существенным условием трудового договора. Статья 73 ТК РФ предусматривает, что по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, по инициативе работодателя допускается изменение определенных сторонами существенных условий трудового договора. Обязательное условие – в результате таких изменений трудовая функция работника должна остаться неизменной. Кроме того, ч. 2 ст. 73 ТК РФ устанавливает и специальный порядок таких изменений – работник должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за 2 месяца до их введения.
Таким образом, в случае переименования должности, помимо внесения изменений в штатное расписание (путем издания приказа по основной деятельности), необходимо получить письменное согласие работника. Если работник не согласен – следует действовать в порядке, предусмотренном ст. 73 ТК РФ. После этого вносятся соответствующие корректировки в личную карточку Т-2 и трудовую книжку. Пример внесения записи дан ниже.


 

Согласно ст. 72 ТК РФ перевод – это изменение трудовой функции или существенных условий трудового договора, в частности места работы (с указанием структурного подразделения), если это указано в трудовом договоре, трудовой функции, прав и обязанностей работника, характеристик условий труда, льгот и компенсаций, режима труда и отдыха, условий оплаты труда.
Постоянный перевод по инициативе работодателя в той же организации допускается с письменного согласия работника. Первым документом при оформлении перевода должно быть предложение о переводе, затем – письменно оформленные изменения к трудовому договору, подписанные работником и работодателем. После этого издается приказ о переводе (унифицированная форма Т-5), основанием для которого является изменение к трудовому договору. После этого вносятся изменения в трудовую книжку и личную карточку Т-2.
Ниже представлена схема оформления документов при переводе сотрудника и схема внесения изменений (дополнений) в трудовой договор.
 

Пример внесения записи в трудовую книжку.
В том случае, если наименование структурного подразделения указано в трудовом договоре работника, то его переименование (изменение наименования, например вместо “отдел маркетинга” – “отдел маркетинговых исследований”) при отсутствии изменения в трудовой функции работника или иных существенных условий труда осуществляется так же, как и изменение в наименовании должности работника (т. е. при выполнении требований ст. 73 ТК РФ).

Изменение окладов

Когда в штатном расписании изменяются оклады, необходимо внести изменения в следующие документы сотрудника:
1. Трудовой договор. Так как согласно ст. 57 ТК РФ существенными условиями трудового договора являются условия оплаты труда (в т. ч. размер тарифной ставки или должностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты), то при изменении ставки оклада необходимо оформить изменения к трудовому договору (см. пример выше).
2. Личную карточку Т-2 (разд. 3) (пример дан ниже).

ВВ. МИТРОФАНОВА

Что вы должны знать о процессе оплаты заказа

5. Выставление счетов клиентам

Как и в случае со всем, что связано с кредитным менеджментом и дебиторской задолженностью, задержки и неточности в выставлении счетов могут стать снежным комом и привести к денежным проблемам, которые нарушат работу всей организации. Когда точные счета отправляются по надежному графику, сотрудники финансового отдела могут эффективно прогнозировать приток денежных средств и соответствующим образом планировать расходы. Исследование, проведенное Aberdeen Group, показывает, что компаниям, которые преуспевают в производительности O2C, требуется ввод вручную только для 16.2 процента счетов-фактур по сравнению с почти 80 процентами для компаний, получивших оценку на нижнем уровне.

Система выставления счетов должна получать правильную информацию от персонала, который курирует оперативные функции. В систему выставления счетов необходимо вводить точки данных, такие как специфика заказа, стоимость, условия кредита, дата заказа и дата отгрузки, чтобы счета можно было автоматизировать с правильной информацией и отправлять без задержки.

6. Дебиторская задолженность

Автоматизированные системы бухгалтерского учета должны отмечать неоплаченные счета-фактуры в заранее установленное время, прежде чем они будут просрочены, и представители отдела дебиторской задолженности должны проверять эти счета-фактуры, чтобы определить, есть ли какие-либо очевидные ошибки, которые могут привести к задержке платежа.Например, неоплаченные счета-фактуры по заказам с чистыми условиями кредита 30 могут быть отмечены через две недели, что приведет к автоматическому напоминанию об оплате и проверке счетов.

При обнаружении ошибок специалисты по работе с дебиторской задолженностью должны иметь возможность быстро просмотреть данные из системы заказов, выяснить, где произошла разбивка информации, и немедленно отправить исправленный счет.

7. Сбор платежей

Первая защита от задержек по сбору платежей – получение платежами от представителей в течение определенного периода времени.Организации сталкиваются с проблемами, когда платежи, доставленные клиентами, не были обработаны в системе заказов, а счета по-прежнему отображаются как неоплаченные. Это может вызвать трения, когда клиентов просят заплатить, которая уже была переведена. Это также может привести к неточным расчетам денежных средств, из-за чего финансовые группы неверно прогнозируют более высокий дефицит денежных средств.

Когда счет-фактура официально переходит в просроченный период, счет клиента должен быть помечен, а его кредитование должно быть приостановлено.Когда они пытаются разместить еще один заказ, автоматизированная система должна предупредить клиента о том, что необходимо отправить платеж, прежде чем он сможет завершить свою следующую покупку. Персонал отдела счетов к получению должен немедленно начать связываться с клиентами с просроченными счетами и описывать процедуры взыскания и возможные штрафы в будущем. Руководители бухгалтерского учета и финансов должны также регулярно проверять все просроченные счета, чтобы обновлять прогноз по безнадежным долгам и определять следующие шаги.

8.Отчетность и управление данными

Взаимосвязанные программы могут отслеживать данные о производительности на всех этапах процесса от заказа до оплаты. Контролируя и анализируя эти данные, руководители компаний могут увидеть, как общий поток их процесса O2C влияет на все остальное в организации. Сюда входят отношения с клиентами, продолжительность цикла продаж, функции адаптации и обслуживания клиентов и т. Д.

Руководство

также может использовать эти точки данных, чтобы определить, отрицательно ли сказываются замедления в одной области на других процессах O2C.Поскольку путь O2C в значительной степени взаимозависим, даже небольшая неэффективность одной функции может снежным комом обернуться дорогостоящими проблемами в другом месте.

Успешное управление и оптимизация цикла от заказа до оплаты помогает предприятиям эффективно предоставлять ценность своим клиентам и своевременно получать оплату за свои услуги. Технологии также могут помочь компаниям улучшить процессы обработки заказов, что затем высвобождает ресурсы, чтобы сотрудники могли сосредоточиться на своей самой важной задаче: повышении качества обслуживания клиентов.

Рекомендации по пересмотру электросудорожной терапии

  • Решение о назначении ЭСТ основано на оценке рисков и преимуществ для отдельного пациента и включает комбинацию факторов, включая психиатрический диагноз, тип и тяжесть симптомов, историю предшествующего лечения и ответ, идентификацию возможных альтернативных вариантов лечения и предпочтений потребителей. (АПА, стр. 5-7)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны определить, как и кто определяет, использовать ли ЭСТ в качестве первичного или вторичного лечения.

    ЭСТ может рассматриваться как первичное лечение (или лечение первой линии) для лиц с такими синдромами, как тяжелая большая депрессия, острая мания, расстройства настроения с психотическими особенностями и кататония. Решение об использовании ЭСТ в качестве первичной терапии должно основываться на оценке характера и тяжести острых симптомов в сочетании с оценкой рисков и преимуществ. ЭСТ может быть первым методом выбора, когда необходим быстрый или более высокий ответ.ЭСТ также можно рассматривать в качестве основного лечения, если в анамнезе имеется хороший ответ на лечение ЭСТ и / или плохой ответ на альтернативные методы лечения во время предыдущих эпизодов.

    ЭСТ чаще всего используется в качестве вторичного лечения , когда у пациента наблюдается недостаточное улучшение при назначенном лечении (ах), которое обычно включает фармакотерапию. Помимо отсутствия существенного клинического ответа, другие причины для использования ЭСТ включают непереносимость побочных эффектов лекарств или других методов лечения, ухудшение состояния или появление суицидальности или выраженной летаргии.В контексте направления на ЭСТ пациенты, которые не ответили только на психотерапию, не должны рассматриваться как пациенты с устойчивым к лечению психическим заболеванием – независимо от диагноза.

  • ECT обычно используется для лечения нескольких основных диагностических показаний , включая большую депрессию, манию и шизофрению, и может использоваться для других диагностических показаний , включая психические синдромы, связанные с медицинскими состояниями и соматическими расстройствами.(АПА, стр. 8–22)

    Рекомендации : Поставщики должны определить основные диагностические показания и другие диагностические показания для использования ЭСТ. При выявлении лиц для возможной ЭСТ текущее психиатрическое обследование и диагностика должны быть частью требуемых процедур. Даже если психическое заболевание не диагностировано, другие диагностические показания могут включать медицинские расстройства, такие как болезнь Паркинсона, трудноизлечимое судорожное расстройство и злокачественный нейролептический синдром.

  • ЭСТ можно вводить людям с тяжелыми заболеваниями. Хотя некоторые заболевания могут повлиять на риск лечения, «абсолютных» медицинских противопоказаний к применению ЭСТ нет. У некоторых пациентов с заболеваниями ЭСТ может быть предпочтительнее из-за ее эффективности и безопасности. (АПА, стр. 27–29)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны обеспечить анализ медицинских условий, которые могут существенно повысить риск во время проведения ЭСТ.Перед назначением ЭСТ необходимо собрать анамнез и физическое обследование, чтобы определить факторы риска и минимизировать риски. Факторы, которые значительно увеличивают риск, могут включать: нестабильные или тяжелые сердечно-сосудистые состояния, аневризму или сосудистую мальформацию, повышенное внутричерепное давление, церебральный инфаркт, легочную недостаточность и медицинский статус пациента, оцененный как уровень 4 или 5 ASA. Этот список не является исчерпывающим и Провайдеры ЭСТ должны быть знакомы с рядом заболеваний, которые могут повышать риски.Подходы к минимизации рисков могут включать изменения в ведении пациентов, изменения в подготовке пациентов или корректировки в методике проведения лечения.

  • Решение о введении ЭСТ особым группам пациентов должно включать оценку конкретных рисков и преимуществ для отдельного пациента. Он также должен учитывать тип, вероятность и потенциальную стойкость побочных эффектов, а также возможное влияние ЭСТ на состояние здоровья пациента и текущее лечение.Особые группы населения, определенные APA, включают:

    Сосуществующие медицинские заболевания (например, неврологические и сердечно-сосудистые расстройства) и их лечение могут влиять как на вероятность ответа, так и на риски ЭСТ. При предложении и применении ЭСТ крайне важно распознавать потенциальные взаимодействия между сосуществующими заболеваниями, физиологическими событиями, связанными с анестезией, электростимуляцией и индуцированной судорожной активностью.

    Пожилые пациент могут получить ЭСТ независимо от возраста.Эффективность лечения не снижается с возрастом. ЭСТ может иметь меньший риск осложнений, чем некоторые формы фармакотерапии у пожилых людей.

    Беременные женщины и кормящие матери могут получать ЭСТ в течение всех триместров беременности, послеродового периода и кормления грудью. ЭСТ может быть менее рискованным, чем альтернативное фармакологическое лечение или отказ от лечения психических заболеваний во время беременности.

    Дети и подростки следует получать ЭСТ только тогда, когда очевидно, что другие жизнеспособные методы лечения оказались неэффективными или если другие методы лечения не могут быть безопасно назначены.(АПА, стр. 31-52)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны работать с особыми группами пациентов, которые могут получать лечение ЭСТ. OMH признает, что больницы / учреждения могут предоставлять услуги ЭСТ другим особым группам населения (например, с умственной отсталостью / отклонениями в развитии) в дополнение к тем, которые специально определены APA. Учреждения, предоставляющие ЭСТ особому населению, должны разработать политику, отражающую особые особенности лечения для этих групп людей.

    Поставщики медицинских услуг должны требовать оценки состояния пациента до ЭСТ, чтобы определить, следует ли считать его членом особой группы населения. Для пациентов, которые определены как принадлежащие к особой группе населения, соответствующие медицинские специалисты должны проводить индивидуальную оценку риска / пользы. Беременным пациенткам перед ЭСТ следует проконсультироваться с акушером. Кормящих матерей следует проинформировать о влиянии лекарств на грудное молоко и о том, какие меры можно предпринять для уменьшения воздействия на грудного ребенка.Для детей в возрасте до 13 лет рекомендуется получить согласие двух консультантов, по крайней мере, одного независимого специалиста, имеющих опыт лечения детей, до проведения ЭСТ.

    Любые изменения стандартной схемы лечения ЭСТ должны быть клинически задокументированы во время ЭСТ. Например, людям со значительными симптомами неврологических расстройств (например, NMS) или лицам с риском гиперкалиемии могут потребоваться недеполяризующие миорелаксанты вместо сукцинилхолина, а лицам с порфирией следует вводить небарбитуратный анестетик.

    Политики и процедуры: Политики и процедуры должны описывать, как ЭСТ будет использоваться в лечении; обеспечить оценку медицинского риска и текущее психиатрическое обследование; и определить особенности лечения для особых групп населения, обычно обслуживаемых поставщиком.

  • В каждом учреждении, предлагающем ЭСТ, должен быть назначен психиатр, уполномоченный проводить ЭСТ, как отвечающий за разработку, обновление и контроль за соблюдением политик и процедур ЭСТ, включая вопросы, связанные с персоналом, оборудованием и расходными материалами.(АПА стр. 109)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны назначить психиатра в качестве координатора услуг ЭСТ. Координатор услуг ЭСТ должен быть психиатром, уполномоченным проводить ЭСТ, и иметь четко определенные обязанности и ответственность.

  • Бригада по лечению ЭСТ должна быть надлежащим образом обучена и состоять, по крайней мере, из психиатра с привилегированным статусом ЭСТ, анестезиолога и медсестры выздоровления. Кроме того, рекомендуется присутствие медсестры или ассистента ЭСТ в процедурном кабинете.Лечебные учреждения должны гарантировать, что психиатр ЭСТ имеет право проводить ЭСТ. (АПА, стр. 109-112, 241-243).

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны определить состав группы лечения ЭСТ и включить минимальные требования к персоналу. Использование термина «команда» не подразумевает, что сотрудников нужно называть по именам. Вместо этого назначение членов «команды» должно быть обозначено функциональными званиями (например, медсестра ECT (RN)), поскольку предполагается, что может потребоваться некоторая гибкость в укомплектовании персоналом.Хотя члены команды не всегда могут быть одним и тем же персоналом, ожидается, что весь персонал, предоставляющий ЭСТ, будет должным образом обучен своим дисциплинам, чтобы проводить ЭСТ. Поскольку не существует национальных стандартов в отношении обучения, квалификации и привилегий, каждое лечебное учреждение должно указывать необходимое обучение и квалификацию всех участников. Провайдеры должны описать процесс, используемый для предоставления привилегий врачам, проводящим ЭСТ.

    Провайдеры анестезиологии должны иметь как минимум привилегию проводить общую анестезию и могут включать анестезиологов или медсестер-анестезиологов.Если для проведения анестезии используется медсестра-анестезиолог, лечебное учреждение должно разработать политику и процедуры, обеспечивающие своевременную доступность анестезиолога на месте в соответствии с требованиями NYCRR Title 10 Part 405.13. Пациентов, отнесенных к группе высокого риска, должен лечить только квалифицированный анестезиолог, имеющий опыт проведения ЭСТ. Политика и процедуры должны четко определять процесс, используемый для определения пациентов из группы высокого риска. Управление психического здоровья рекомендует, чтобы отдельно стоящие учреждения (e.грамм. 31 частные психиатрические больницы, лицензированные лечебно-диагностические центры согласно статье 28) используют только сертифицированных анестезиологов.

    Поскольку Управление психического здоровья выступает за то, чтобы психиатр ЭСТ не проводил одновременно анестезию и ЭСТ, учреждение должно разработать план введения ЭСТ, который четко описывает процесс. План следует отправить главному медицинскому специалисту OMH для рассмотрения и утверждения.

  • Обязанности терапевтической бригады ЭСТ должны быть подробно описаны в руководстве по политике и процедурам ЭСТ.(АПА, стр. 113–115).

    Руководящие принципы : Каждое учреждение несет ответственность за определение требуемых задач для персонала с соответствующей квалификацией. Эти обязанности должны быть четко определены в руководстве по политике и процедурам. Предлагается возложить на членов лечебной бригады следующие конкретные обязанности:

    ЭСТ Психиатр – Как член терапевтической бригады с наиболее всесторонним опытом и подготовкой в ​​области ЭСТ психиатр ЭСТ должен нести общую ответственность за проведение лечения. В обязанности психиатра ЭСТ входит: 1) оценка пациента перед началом ЭСТ, 2) обеспечение завершения всех предварительных оценок ЭСТ, 3) определение того, что ЭСТ все еще показана, 4) обеспечение того, чтобы ЭСТ проводилась в соответствии с политиками и процедурами. , 5) внесение изменений в ЭСТ, как указано, и 6) обеспечение надлежащего документирования оценок и результатов лечения.

    Провайдер анестезии – Обязанности обычно включают: 1) управление дыхательными путями, 2) введение ультракоротких анестетиков и релаксантов, 3) мониторинг сердечно-легочной функции и 4) лечение острых побочных эффектов.

    Медсестра выздоровления – Этот человек является дипломированной медсестрой, в обязанности которой входит наблюдение за жизненно важными показателями, пульсоксиметрия, ЭКГ и психическое состояние, 2) введение кислорода и внутривенных жидкостей, 3) обеспечение аспирации и 4) управление постиктальной дезориентацией. и волнение.

    Медсестра или ассистент ECT – Обычно это медсестра, но может быть и LPN или ассистентом с обучением и опытом в области ECT. Обязанности должны соответствовать обучению и клинической компетентности и, как правило, включать в себя помощь психиатру ЭСТ и провайдеру анестезии с такими обязанностями, как: 1) координация логистики лечения, 2) подготовка зоны лечения к ЭСТ, включая проверку надлежащего функционирования оборудования (e.грамм. аспирация, оборудование для физиологического мониторинга и т. д.), 3) помощь пациентам в зону лечения и обратно, 4) наложение стимулирующих и мониторинговых электродов, а также мониторинг показателей жизнедеятельности. Дополнительные обязанности амбулаторных пациентов с ЭСТ могут включать обследование пациентов перед каждым лечением ЭСТ и оказание помощи после выздоровления.

    Политики и процедуры: Политика и процедуры должны определять обязанности и квалификацию психиатра, назначенного координатором услуг ЭСТ; и определить сотрудников по должности, которые будут составлять группу лечения ЭСТ, и разграничить обязанности персонала.Когда анестезиолог обычно не входит в группу лечения ЭСТ, политика и процедуры должны предусматривать наличие анестезиолога на месте в учреждении и включение анестезиолога в команду во время лечения пациентов с высоким риском.

  • Место лечения должно способствовать проведению ЭСТ как для пациента, так и для персонала. (АПА стр. 117)

    Рекомендации : Место лечения должно включать отдельные зоны для ожидания, лечения и восстановления.Если проводится амбулаторное лечение ЭСТ, также должно быть выделено место для пациентов и лиц, сопровождающих пациента в период после выздоровления. Политики должны определять, где хранится оборудование и материалы, относящиеся к ЭСТ, на участке лечения. Обязанности персонала в отношении места лечения должны быть включены в руководство по политике и процедурам. Медицинские карты пациента должны быть легко доступны для бригады лечения ЭСТ во время лечения.

    Поскольку ЭСТ отличается от других «типичных» оперативных процедур, больницы, которые назначают общие операционные, хирургические кабинеты и / или общие комнаты восстановления для лечения ЭСТ, должны указать любое дополнительное оборудование, которое является специфическим для проведения ЭСТ и должно быть доступно во время лечения. .При использовании таких лечебных сайтов провайдеры должны обозначить любые дополнительные шаги, которые могут потребоваться для обеспечения конфиденциальности пациента. В этом разделе, а также в разделах 3.b, 3.c и 3.d, поставщики медицинских услуг могут ссылаться на существующие методы лечения в этих лечебных учреждениях, но также должны уделять особое внимание аспектам, уникальным для ЭСТ.

  • Место лечения должно содержать достаточное количество необходимого и дополнительного оборудования, лекарств и материалов для безопасного проведения ЭСТ.(АПА стр. 118)

    Рекомендации : Провайдеры должны определить оборудование, которое будет доступно для проведения ЭСТ. Как в зоне лечения ЭСТ, так и в зоне восстановления должно быть оборудование для отсасывания; подавать периодически кислород с положительным давлением; контролировать жизненно важные функции, включая сердечный ритм и сатурацию гемоглобина кислородом. В зоне лечения также должно быть оборудование для интубации, индукции судорожных припадков (устройство ЭСТ с короткой пульсовой волной), физиологического мониторинга, включая ЭЭГ, и реанимации. В зоне восстановления также должны находиться устройства для мониторинга ЭКГ и пульсоксиметрии. В частности, стандартное оборудование в зоне лечения включает: 1) носилки или кровать с боковыми поручнями и возможностью поднимать как голову, так и ступни, 2) автоматическое или ручное устройство для контроля артериального давления, 3) стетоскоп, 4) устройство ЭСТ со встроенным -в мониторинге ЭЭГ, 5) оборудование для мониторинга ЭКГ, 6) манжета сфигмоманометра для определения продолжительности иктальной моторики, 7) пульсоксиметр, 8) система доставки кислорода, 8) отсасывающий аппарат, 9) интубационный набор для управления дыхательными путями и 10) рефлекторный молоток.При лечении пациентов со значительно повышенным риском повреждения опорно-двигательного аппарата (например, тяжелого остеопороза) или при использовании недеполяризующих миорелаксантов (например, кураре, атракуриум, мивакуриум, рокуроний) рекомендуется наличие стимулятора периферических нервов для обеспечения адекватности мышечная блокада перед подачей электрического стимула. Дефибриллятор должен быть в наличии. Предлагается доступ к резервному устройству ECT и дополнительным кабелям; однако из-за стоимости это может быть нецелесообразно в небольших больницах / учреждениях.Обязанности персонала, относящиеся к оборудованию, должны быть разграничены, включая его доступность в зоне обработки, проверки безопасности и общий уход и техническое обслуживание.

  • Лекарства, используемые во время введения ЭСТ, должны находиться в зоне лечения. (АПА, стр. 118–119, 122–123).

    Рекомендации : Следует определить фармакологические средства, которые могут потребоваться во время лечения ЭСТ. К таким лекарствам относятся: 1) первичный анестетик, 2) первичный миорелаксант, 3) холинолитик, 4) препараты для лечения аритмий, гипер- или гипотонии и остановки сердца первой линии, 5) препараты для начального лечения тяжелый бронхоспазм или анафилактический шок, другие средства для лечения эпилептического статуса, 6) лекарства от тошноты и 7) ненаркотические анальгетики. Практика должна охватывать хранение и доступ персонала к лекарствам в зоне лечения ЭСТ, включая ведение текущего инвентаря контролируемых лекарств. ПРИМЕЧАНИЕ. Рекомендации APA по практике ЭСТ также предлагают дополнительные лекарства, которые учреждения могут выбрать для себя (APA, стр. 122 и 123).

  • В зоне лечения ЭСТ должно быть достаточно предметов медицинского назначения. (АПА, стр. 119–120, 123–124).

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны обеспечить наличие материалов, необходимых в зоне лечения ЭСТ, чтобы вызвать анестезию, контролировать физиологические функции и обеспечить вентиляцию и реанимацию.Должны быть определены обязанности персонала по заказу и обеспечению наличия необходимых материалов. ПРИМЕЧАНИЕ. Обширный список необходимых и предлагаемых расходных материалов можно найти в рекомендациях APA (APA, стр. 123–124).

    Политики и процедуры: Политики и процедуры должны обеспечивать наличие надлежащим образом оборудованного и функционального лечебного учреждения, способствующего проведению ЭСТ, включая обеспечение оборудованием, лекарствами и медицинскими расходными материалами.

  • Конкретные компоненты оценки пациентов, выявленных для ЭСТ, различаются в каждом конкретном случае; однако каждое учреждение должно определять минимальный набор оценок, которые необходимо проводить во всех случаях. Оценка ЭСТ должна выполняться лицом, имеющим право проводить ЭСТ, а также поставщиком анестезии. Лабораторные исследования используются для подтверждения наличия и серьезности медицинских факторов риска. Как правило, в рамках подготовки к ЭСТ не требуется никаких специальных лабораторных анализов.(АПА, стр. 77-79)

    Рекомендации : Оценка перед ЭСТ должна включать обсуждение общих показаний для дополнительных тестов и консультаций. Лицо, имеющее право проводить ЭСТ, должно проверить оценку до ЭСТ, гарантируя, что:

    1) психиатрический анамнез и функционирование были оценены, 2) медицинский статус пациента был изучен, 3) анестезиологическое обследование было завершено, 4) результаты лабораторных и радиологических исследований, если таковые были, были проанализированы и 5) были получены и проанализированы указанные консультации .

    Наряду с документированием вышеперечисленных результатов в истории болезни, в оценочных заметках перед ЭСТ должны быть обобщены показания к ЭСТ, а также ожидаемые преимущества и риски ЭСТ. Если показано, он также должен предлагать любые дополнительные оценочные процедуры, изменения в принимаемых лекарствах (включая назначение лекарств, усиливающих ЭСТ) или модификации ЭСТ или анестезиологических процедур. В частности, рекомендуется, чтобы предварительная оценка ECT включала:

    1) психиатрический анамнез, в том числе реакция на ЭСТ в прошлом; 2) обследование психического статуса, включая когнитивное обследование; 3) общий медицинский анамнез и обследование для выявления медицинских рисков ЭСТ с упором на неврологическую, сердечно-сосудистую, легочную системы и эффекты предшествующих индукций анестезии. , 4) обзор всех лекарств, принимаемых пациентом, включая прописанные и безрецептурные лекарства, 5) оценка стоматологического статуса и осмотр ротовой полости для выявления стоматологических проблем, шатающихся или отсутствующих зубов или наличия зубных протезов. или другие приборы, 6) минимальный набор лабораторных тестов (получение общего анализа крови, уровней калия и натрия в сыворотке, а также электрокардиограммы (ЭКГ) рекомендуется, но не обязательно), 7) дополнительные тесты, определенные во время предварительных оценок, 8 ) оценка анестезии с учетом рисков и указанием любых необходимых модификаций применяемых лекарств или стандартной анестезиологической техники.

    После завершения предварительной оценки ЭСТ психиатр ЭСТ должен четко задокументировать любые особые соображения или указать любые необходимые изменения в стандартной процедуре ЭСТ и написать предпроцедурные приказы, связанные с проведением ЭСТ.

  • ЭСТ может быть предоставлена ​​в стационаре или амбулаторно. Во время предварительной оценки ЭСТ лечащий врач должен определить, подходит ли ЭСТ в стационарных или амбулаторных условиях или в сочетании друг с другом.Определенные ситуации указывают на переход от стационарного к амбулаторному и наоборот. (АПА, стр. 125–127)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны определить критерии, используемые для определения подходящих условий для проведения лечения ЭСТ. При выборе наилучших настроек для проведения ЭСТ следует учитывать предпочтения пациента.

    Стационарное отделение будет подходящим, если:
    1) психическое состояние пациента не позволяет обеспечить безопасное и эффективное лечение в амбулаторных условиях (например,грамм. высокий риск самоубийства), 2) у пациента были психотические мысли, серьезные когнитивные нарушения или крайнее истощение, 3) у пациента был высокий риск серьезных медицинских осложнений или он ожидал рисков, которые может быть трудно обнаружить или управлять, 4) пациент был нежелание или неспособность соблюдать необходимые амбулаторные протоколы (например, приказ НКО), 5) у пациента не было опекуна в течение периода лечения

    Амбулаторное отделение будет подходящим, если:
    1) тип и серьезность психического заболевания пациента не представляли значительного риска для ведения пациента 2) ожидаемые риски, связанные с ЭСТ, можно было обнаружить и контролировать как во время ЭСТ, так и дома 3) лечащий врач будет нести общую ответственность за пациента в течение периода лечения ЭСТ 4) один или несколько лиц, осуществляющих уход, были определены и согласились быть доступными на протяжении всего курса ЭСТ для обеспечения безопасности пациента, включая сопровождение пациента до и после лечения и мониторинг соблюдения режима лечения, 5) пациент был способен и желал с помощью опекуна следовать поведенческим требованиям

    Ограничения поведения пациента, которым необходимо следовать во время амбулаторного лечения ЭСТ:

    1) избегание действий, которые с наибольшей вероятностью будут существенно нарушены неблагоприятными когнитивными эффектами ЭСТ, включая вождение автомобиля во время курса лечения, 2) следование предписанным инструкциям по питанию, работе с кишечником, мочевым пузырем и уходу за телом, 3) соблюдение установленных режимов приема лекарств, 4) сообщение о любых побочных эффектах и ​​/ или очевидных изменениях в состоянии здоровья до следующего лечения.

    Политики и процедуры: Политики и процедуры должны соответствовать требованиям, предъявляемым к предварительным оценкам и результатам ЭСТ, которые должны быть задокументированы в истории болезни пациента.

  • Каждый член команды ECT должен иметь четко определенные роли и обязанности при подготовке к администрированию ECT. (АПА, стр. 127–128)

    Руководство : Провайдеры должны четко определить и определить роли и обязанности всех членов команды ECT во всех аспектах фазы подготовки ECT (см.б. и 2.c.). Хотя на предприятии роли и обязанности могут определяться иначе, чем указано ниже, каждое предприятие несет ответственность за выполнение всех требуемых ролей и обязанностей соответствующим и квалифицированным персоналом. Перед первым лечением психиатр должен проверить медицинскую карту, чтобы убедиться, что оценка до ЭСТ и информированное согласие завершены. Должна быть охвачена роль каждого члена команды, включая такие обязанности, как проверка полного соблюдения требований; подготовка пациента, включая снятие очков, слуховых аппаратов, зубных протезов и украшений, обеспечение чистоты и сухости волос; запись показателей жизнедеятельности; установка каппы / прикусного блока; проверка лечащим врачом и анестезиологом текущего общего состояния здоровья пациента; инициирование внутривенного доступа; прием прописанных лекарств; подготовка зоны ЭСТ; проверка оборудования; подготовка электродных участков на коже черепа; и т. п.

  • За обеспечение проходимости дыхательных путей во время лечения ЭСТ отвечает провайдер анестезии. (АПА, стр. 129–131)

    Рекомендации : Провайдер анестезии по обеспечению проходимости дыхательных путей должен включать:

    1) проверка правильности функционирования необходимого оборудования и наличие необходимых материалов для реанимации, 2) определение способности обеспечить адекватную вентиляцию до введения миорелаксанта, 3) обеспечение оксигенации с использованием вентиляции с положительным давлением до возобновления спонтанного дыхания, 4) обеспечение защиты зубов и других структур полости рта, если не противопоказано иное; 5) обеспечение наличия дополнительного кислорода в зоне восстановления.

  • Ряд лекарств обычно используется вместе с ЭСТ. Конкретные лекарства, назначаемые во время сеансов лечения ЭСТ, должны быть индивидуализированы в зависимости от потребностей пациентов. (АПА, стр. 131–139)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны рассмотреть вопрос об использовании различных лекарств, которые в основном используются для изменения ответа на ЭСТ, включая холинолитики, анестетики, миорелаксанты и сердечно-сосудистые средства.ЭСТ следует проводить с использованием ультракороткой и легкой общей анестезии. Бессознательное состояние должно длиться всего несколько минут. Для изменения судорожной двигательной активности и улучшения проходимости дыхательных путей следует использовать релаксант скелетных мышц. Полный паралич не нужен и нежелателен.

  • Существует множество устройств для администрирования ЭСТ. Хотя все эти устройства должны быть одобрены FDA до выхода на рынок США, устройства могут различаться по количеству и типам включенных функций.(АПА, стр. 139–150)

    Рекомендации : Поставщики услуг должны описать тип устройства ECT, которое использует учреждение, и должны включать информацию о настройках, калибровке, тестировании, обслуживании и обязанностях персонала. Персонал ECT должен быть знаком с элементами управления и настройками устройства. Все устройства ECT должны проходить регулярную повторную проверку или повторную калибровку техником-биомедиком или другим квалифицированным персоналом, с особым вниманием к электробезопасности и калибровке выходного сигнала.Как минимум, тестирование должно проводиться ежегодно; Интервалы тестирования должны соответствовать рекомендациям производителя или требованиям местного предприятия, в зависимости от того, что встречается чаще.

    Политики должны указывать, что выходной сигнал устройства будет представлять собой короткий импульсный сигнал постоянного тока. Регулярное использование синусоидальной стимуляции при ЭСТ не поддерживается OMH. Любое использование синусоидальной стимуляции должно быть только в порядке исключения, в индивидуальном порядке. Решение об использовании стимуляции синусоидальной волной должно быть обосновано и задокументировано в протоколе лечения.Пациенты должны быть проинформированы о рисках и ожидаемых преимуществах использования синусоидальной стимуляции по сравнению с кратковременной импульсной стимуляцией и должны иметь возможность выбрать короткую импульсную стимуляцию.

  • Выбор размещения электродов важен и должен определяться для каждого пациента в индивидуальном порядке до лечения ЭСТ. Психиатр ЭСТ должен уметь проводить как одностороннюю, так и двустороннюю ЭСТ. (АПА, стр. 150–158)

    Рекомендации : Поставщики услуг должны учитывать процесс, используемый для определения размещения и расположения электродов.Решения относительно размещения электродов должны приниматься психиатром ЭСТ совместно с лечащим психиатром и пациентом. Выбор одностороннего или двустороннего размещения электродов должен основываться на постоянном анализе рисков и преимуществ для пациента. Решения о размещении электродов следует принимать одновременно с решениями о дозировке стимулов.

  • Основная цель дозирования стимула – вызвать адекватный приступ (иктальный ответ) с терапевтическими свойствами, которые также минимизируют неблагоприятные когнитивные побочные эффекты.(АПА, стр. 158–161)

    Рекомендации : Практикующий ЭСТ должен использовать признанный метод для выбора индивидуальной дозировки стимула для каждого пациента. Следует указать предпочтительный для учреждения метод индивидуальной настройки дозирования электрических стимулов.

    Эмпирическое титрование. Методы используются для определения порога судорожных припадков в начале курса ЭСТ. Многие практикующие врачи используют процедуру эмпирического титрования, потому что они могут определить степень, в которой последующие дозы стимулов превышают порог судорожной готовности.Такие определения особенно важны при использовании одностороннего размещения электродов. При использовании эмпирического титрования в политике должно быть четко указано максимальное количество рестимуляций, разрешенных во время сеанса лечения ЭСТ; 4 или 5 – обычная точка отсечки.

    Методы на основе формул определяют интенсивность стимула с использованием стандартизованных формул, которые включают некоторую индивидуализацию. Используемые формулы отличаются от простых формул с отдельными переменными (например,грамм. возраст пациента) в более сложные формулы с множеством переменных (например, возраст пациента, расположение электродов, пол и т. д.).

    Фиксированный стимул – это метод определения дозировки, при котором пациенты получают высокую фиксированную дозу электричества без учета индивидуальных различий. Этот метод не рекомендуется, и его следует применять только пациентам с достаточно серьезными сопутствующими заболеваниями, при которых избегание субсудорожной стимуляции является приоритетом.

  • Во время лечения ЭСТ необходим физиологический мониторинг с ключевыми показателями, включая мониторинг двигательных и ЭЭГ приступов, сердечно-сосудистый мониторинг и оксиметрию (APA, стр. 161-167)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны заниматься мониторингом пациентов во время процесса ЭСТ.

    Продолжительность приступа следует контролировать, чтобы убедиться, что произошла адекватная иктальная реакция, выявить длительную судорожную активность и регулировать дозировку стимула.Поскольку длительность приступов на ЭЭГ и двигательной активности не всегда эквивалентна, рекомендуется документировать продолжительность приступов с помощью двигательной иктальной продолжительности, а также с помощью ЭЭГ.

    Мониторинг ЭЭГ должен проводиться как минимум на одноканальной основе. Расположение отведений для мониторинга ЭЭГ должно обеспечивать максимальное обнаружение иктальной активности ЭЭГ (например, фронтально-сосцевидного отростка).

    Мониторинг ЭКГ следует начинать до анестезии и продолжать до возобновления спонтанного дыхания.Аппараты ЭКГ должны иметь возможность делать бумажные распечатки.

    Показатели жизнедеятельности , включая артериальное давление и частоту сердечных сокращений, следует измерять и задокументировать перед анестезией и через определенные промежутки времени на протяжении всей процедуры, продолжая до стабилизации любых изменений, связанных с ЭСТ.

    Оксиметрия должна выполняться на протяжении всей процедуры, чтобы обеспечить адекватную оксигенацию.

    Другой мониторинг может потребоваться в зависимости от состояния здоровья человека и во время беременности.

  • Следует обратить внимание на лечение пропущенных приступов, абортивных или кратковременных приступов и длительных приступов. (АПА, стр. 167–172)

    Рекомендации : Поставщики должны обращаться:

    Пропущенные приступы , включая процедуры для выявления «пропущенных» приступов (субконвульсивное введение) и указание минимального интервала между стимуляциями (не менее 20 секунд) и максимального разрешенного количества рестимуляций (обычно 4-5).

    Прерывистые или кратковременные приступы , включая процедуры выявления прерванных или кратковременных приступов (обычно менее 15 секунд иктальной двигательной активности), указание промежутка времени до возможной рестимуляции (обычно более 45 секунд) и определение адекватности лечение.

    Затяжные припадки , включая процедуры для выявления продолжительных припадков (обычно> или = 3 минуты) и шаги по управлению длительными припадками, включая введение противосудорожных средств и наблюдение за пациентами на предмет закупорки дыхательных путей, угнетения дыхания и / или сердечно-сосудистой нестабильности.

  • Врачи, применяющие ЭСТ, должны оценить наличие побочных эффектов. Если наблюдаются побочные эффекты, команда ЭСТ должна обеспечить выполнение любых указанных вмешательств. Это может включать немедленное устранение побочных эффектов или изменение техники лечения при последующих курсах лечения ЭСТ. (АПА, стр. 59–74)

    Руководящие принципы : Поставщики должны заниматься оценкой и лечением потенциальных побочных эффектов, включая:

    Сердечно-сосудистые эффекты : Процесс мониторинга неблагоприятных сердечно-сосудистых эффектов описан в разделе 6.g и должен включать мониторинг основных показателей жизнедеятельности (артериальное давление, пульс и дыхание), а также использование электрокардиограммы (ЭКГ) и пульсоксиметрии во время лечения ЭСТ и восстановления. Поставщики медицинских услуг должны определить сотрудников, ответственных за лечение конкретных сердечно-сосудистых осложнений, обычно связанных с лечением ЭСТ, и определить необходимое оборудование и материалы. В качестве альтернативы можно использовать другие существующие больничные процедуры или стандартные протоколы (например, ACLS).

    Длительные судороги : Как описано в разделе 6.h, следует определить шаги, которые должны быть предприняты персоналом для прекращения затяжных приступов. Это должно включать заявление о конкретной продолжительности припадка, при которой припадок будет определяться как продолжительный (обычно> или = 3 минуты).

    Респираторные эффекты, включая длительное апноэ. : Адекватность оксигенации следует оценивать с помощью пульсоксиметрии в течение всего периода лечения и восстановления (см. Раздел 6.g). В зоне лечения должны быть ресурсы для поддержания проходимости дыхательных путей в течение длительного периода и для интубации пациентов, если это показано.

    Головная боль, болезненные ощущения в мышцах и тошнота : Признание этих системных побочных эффектов должно быть рассмотрено и включать симптоматическое лечение, которое может быть рассмотрено.

    Политика и процедуры, направленные на устранение побочных эффектов, должны допускать гибкость и не должны заменять клиническое суждение, но должны описывать обычные процедуры в чрезвычайных ситуациях.

  • Следует обратиться к ведению пациента после проведения ЭСТ-лечения.(АПА, стр. 172–174)

    Руководящие принципы : Поставщики должны описать:

    Управление в зоне лечения сразу после проведения ЭСТ, включая определение обязанностей персонала в период восстановления и после восстановления. Пациентов нельзя выпускать из зоны лечения до тех пор, пока не возобновится спонтанное дыхание, пока жизненные показатели не станут достаточно стабильными и не появятся побочные эффекты, которые потребовали бы немедленного медицинского обследования или вмешательства.Как только пациенты станут стабильными с медицинской точки зрения, их можно будет перевести в зону восстановления.

    Управление в зоне восстановления , включая распределение обязанностей с персоналом и ведение постиктального делирия. Ведение пациента во время выздоровления должно осуществляться под наблюдением врача, выполняющего анестезию. Медсестры зоны восстановления должны обеспечивать постоянное наблюдение и поддерживающую помощь, а также контролировать жизненно важные показатели, включая частоту сердечных сокращений и дыхания, контролировать пульсоксиметрию; и контролировать активность ЭКГ, когда у пациента сердечно-сосудистые заболевания или когда предполагаются или обнаруживаются аритмии.Оборудование ЭКГ должно быть всегда доступно в зоне восстановления. Персонал зоны восстановления должен немедленно предупреждать анестезиолог о любой ситуации, которая потенциально требует медицинского вмешательства. Процедуры должны описывать лечение постиктального делирия и возбуждения, включая поддерживающие вмешательства и использование лекарств, таких как внутривенные или внутримышечные седативные средства.

    Уход после выздоровления , включая процедуры выписки, определяющие минимальные критерии, которым пациенты должны соответствовать перед выпиской. Пост-выздоровление важно для пациентов, получающих лечение ЭСТ в амбулаторных условиях. В учреждении необходимо выделить место для пациентов и лиц, сопровождающих пациента в период после выздоровления. Пациенты должны быть освобождены под опеку близкого человека или лица, осуществляющего уход. Пациентам не рекомендуется садиться за руль сразу после лечения ЭСТ. Перед выпиской пациента следует повторить инструкции о других поведенческих ограничениях, и настоятельно рекомендуется предоставить письменные инструкции.Приверженность пациента поведенческим ограничениям и решение продолжить амбулаторную ЭСТ следует переоценивать для каждого лечения с учетом предпочтений пациента. Однако изменения клинического статуса, такие как появление суицидальных намерений или психоза или отсутствие надежного лица, осуществляющего уход за пациентом, могут потребовать перехода на стационарное лечение. (См. Также раздел 5.b.)

  • Частота и количество процедур должны определяться тяжестью заболевания, а также относительной пользой и риском лечения ЭСТ. (АПА, стр. 174–177)

    Руководящие принципы : Поставщики должны обращаться к следующему:

    Частота процедур , включая обычное количество сеансов лечения в неделю (обычно 3 раза в неделю), вариации частоты и пересмотр частоты, основанный на реакции пациента. Как правило, не рекомендуется использовать более одного адекватного приступа за сеанс лечения.

    Количество курсов лечения , включая обычное количество курсов лечения определенных типов психических расстройств (например,грамм. 6-12 курсов лечения большой депрессии), изменения в курсе лечения в зависимости от реакции пациента, модификации лечения в зависимости от тяжести побочных эффектов (например, уменьшение количества курсов лечения или приостановка ЭСТ) и требование формальной оценки потребности для продолжения ЭСТ. Все это следует обсудить с пациентом. Иногда необходимы повторные курсы лечения, которые должны рассматриваться как часть политики и процедур учреждения.

    Политики и процедуры: Политики и процедуры лечения ЭСТ должны касаться следующего: устройство, которое будет использоваться для администрирования ЭСТ, и описание его использования и обслуживания; управление дыхательными путями; употребление медикаментов; политика дозирования стимулов и размещения электродов; политика наблюдения за пациентами и ведения судорожных припадков; оценка и лечение побочных эффектов; и постобработка.

  • Директор медицинского учреждения или назначенный медицинский персонал обязаны обеспечить ведение соответствующей документации в медицинской карте. (АПА, стр. 217–220)

    Рекомендации : Поставщики медицинских услуг должны идентифицировать документацию, а также любые конкретные документы, необходимые в медицинских записях. Не существует стандартной формы, которая должна быть включена в этот процесс документации. Формы могут содержать один или несколько из перечисленных элементов, а документация может включать примечания о ходе выполнения, а не указанную форму.Должен быть определен персонал, ответственный за заполнение каждого типа документации.

    Перед началом лечения рекомендуется задокументировать следующую информацию:

    1) оценка или направление к специалисту по ЭСТ, включая обсуждение ожидаемых преимуществ и рисков, 2) текущее психическое состояние, 3) подписанный документ о согласии, 4) документы, охватывающие другие элементы требований информированного согласия, включая оценку возможностей и любых особых рисков, 5) соответствующие лабораторные результаты, 6) отчеты о консультациях, 7) выявление любых существенных изменений в процедуре ЭСТ.

    Перед продолжением или обслуживанием серии ECT рекомендуется задокументировать следующую информацию:

    1) обоснование продолжения / поддержания ЭСТ, 2) обновленная форма согласия, 3) документы, охватывающие другие элементы требований информированного согласия, если это необходимо.

    Перед продлением продолжения / обслуживания ECT сверх первоначального периода лечения рекомендуется задокументировать следующую информацию:

    1) Обоснование продолжения лечения с продолжением / поддерживающей ЭСТ.

    Во время лечения ЭСТ рекомендуется документировать следующую информацию:

    1) Записи о лечении, вносимые как минимум через каждые два сеанса лечения лечащим врачом или назначенным лицом, с указанием терапевтического ответа и любых существенных изменений. (Наличие или отсутствие неблагоприятных когнитивных эффектов следует вводить еженедельно) 2) обоснование превышения указанного максимального количества курсов лечения, установленного политикой учреждения 3) для продолжения / поддерживающей ЭСТ: документация положительного ответа перед каждым лечением или, по крайней мере, раз в месяц; неблагоприятные когнитивные эффекты следует отмечать как минимум каждые три сеанса лечения.

    Рекомендуется во время каждого сеанса лечения ЭСТ записывать следующую информацию:

    1) исходные показатели жизненно важных функций, 2) лекарства, принимаемые до лечения, во время лечения и в зоне выздоровления, 3) записка анестезиолога с описанием состояния пациента во время лечения и выздоровления, 4) при необходимости, примечания, касающиеся любых серьезных изменений факторов риска или наличие побочных эффектов или осложнений, 5) размещение электродов-стимулов, 6) настройки параметров стимулов для каждого стимула, 7) продолжительность приступа и / или другие меры адекватности приступа, 8) жизненно важные показатели во время лечения и в зоне восстановления, 9) возникновение и лечение любых осложнений и состояния пациента после выхода из зоны восстановления.

    Рекомендуется, чтобы после завершения курса ЭСТ или продолжения / поддерживающей серии ЭСТ в историю болезни была включена следующая информация: 1) краткое изложение терапевтического результата и побочных эффектов, 2) планы пост-ЭСТ. клиническое ведение и последующее наблюдение для устранения побочных эффектов.

    Политики и процедуры: Политика и процедуры для документирования в медицинских записях должны включать требования к предварительному лечению; продолжающееся / поддерживающее лечение; во время лечебных сеансов; и по завершении курса лечения ЭСТ.

  • 4. Как мы применяем передовой опыт в нашей организации? (продолжение)

    4.3 Как мы вводим в действие новые методы?

    После того, как вы определите набор методов профилактики пролежней (описанных в разделе 3) и то, как будут определены роли и организована работа для выполнения этих практик на уровне оказания помощи в отделениях (описанных в разделе 4.1), вам необходимо будет разработать стратегии претворения этих практик в жизнь.В этом разделе мы сосредоточимся на пилотном тестировании и первоначальном внедрении новых практик. В разделе 6 мы перейдем к поддержке ваших усилий по улучшению.

    Чтобы внести необходимые изменения, вам следует рассмотреть четыре вопроса:

    • Как мы управляем процессом изменений на передовой?
    • Как мы проводим пилотные испытания новых практик?
    • Как привлечь внимание персонала к профилактике пролежней?
    • Как мы можем помочь сотрудникам освоить новые методы работы?

    Планы и мероприятия, вызванные этими вопросами, необходимо будет рассматривать одновременно, потому что, хотя концептуально они разделены, на практике они будут частично совпадать.

    4.3.1 Как мы управляем процессом изменений на передовой?

    Как подчеркивалось в предыдущих разделах, включение нового пакета повлечет за собой изменения в способах выполнения людьми своей работы, что часто бывает трудным. В одних случаях изменения будут незначительными, в других – существенными. Следовательно, чтобы внести необходимые изменения:

    • Будет важно убедиться, что сотрудники понимают новые роли и обладают знаниями и инструментами для их выполнения.
    • Помогите снизить сопротивление изменениям, убедившись, что сотрудники понимают причины изменений и соглашаются с необходимостью изменений.
    • Чтобы помочь сотрудникам полностью принять новый набор практик, убедитесь, что они понимают, что эти практики предлагают многообещающие стратегии для оказания высококачественной помощи пациентам.
    • Выявите и сведите к минимуму практические препятствия на пути к использованию новых методов, такие как недостаточный доступ к расходным материалам.
    • На всех уровнях привлекать персонал, чтобы заручиться их поддержкой и заинтересованностью в усилиях по улучшению, а также помочь адаптировать методы профилактики пролежней.

    Для эффективного управления процессом изменений группа внедрения будет направлять, координировать и поддерживать усилия по внедрению на пилотной фазе и по мере того, как новые методы профилактики будут внедряться в больнице.Группа внедрения будет работать с чемпионами подразделения, описанными в разделе 4.1.4, или с другими лицами, назначенными в качестве руководителя подразделения по этим усилиям по улучшению. Им нужно будет работать в различных областях, о которых говорится ниже.

    Уточнение плана реализации

    Оценки и планирование, которые ваша группа по внедрению провела ранее в процессе, обеспечат основу для решения этих проблем и, таким образом, успешного управления этим процессом изменений на переднем крае.Оценки и планирование помогут вам определить проблемы, с которыми вам нужно справиться, и наметить пути их решения. Если группа внедрения не прорабатывала эти разделы раньше, вам следует подумать о том, чтобы проработать их сейчас.

    • В разделе 1.2 представлены инструменты для оценки понимания персоналом причин изменений и в разделе 2.2.3 для оценки текущего уровня знаний о профилактике пролежней и выявления пробелов в знаниях, таких как убеждения в том, что определенная частота пролежней неизбежный.Вместе эти оценки могут помочь вам определить, где необходимо изменить отношение и улучшить знания, а также какие препятствия необходимо устранить на уровне подразделения.
    • Раздел 2.2.2 содержит руководство по составлению схемы процессов и анализу пробелов в текущих практиках, которые могут помочь вам систематически оценивать препятствия на пути к последовательному использованию передовых практик, такие как недостаточная осведомленность, отсутствие распределения ответственности или недостаток обучения. Эти оценки могут помочь вам нацелить обучение на те области, в которых были пробелы и где практика теперь будет изменена, а также укрепить существующие практики, которые будут продолжены.
    • В разделе 1.5
    • дано руководство по определению типов ресурсов, необходимых для поддержки процесса улучшения, и уровня профилактики пролежней, который будет результатом этого процесса. В разделах 1.1 и 1.2 приведены рекомендации по работе, чтобы ваши коллеги и руководители организации понимали, почему необходимы изменения. Вместе эти разделы могут помочь вам обосновать необходимость получения необходимых ресурсов.

    Основываясь на вашем понимании своей организации и проблем, которые вам необходимо решить, вам следует пересмотреть и, возможно, пожелать доработать свой план внедрения (обсуждается в разделе 2.3.2). Вы можете обрисовать в общих чертах свои стратегии для внедрения и поддержки новых практик (описанных в этом разделе), пилотного тестирования пакета (обсуждается в разделе 4.2.2) и привлечения и обучения персонала для внедрения нового пакета (обсуждается более подробно в разделах 4.2.3 и 4.2.4).

    Начало работы

    Команда внедрения должна работать с чемпионами подразделения, чтобы начать процесс внедрения и координировать его.Чемпионы подразделений обеспечат важную связь между командой внедрения и группой, работающей на подразделениях, в пилотных и ранних усилиях по внедрению. Их роли должны быть четко определены, чтобы и они, и другие сотрудники подразделения знали, чего ожидать.

    чемпионов отряда могут работать с командой внедрения, чтобы познакомить сотрудников отрядов с новыми методами. Чемпионы могут говорить как об организационных изменениях, так и о специфике новых методов лечения пролежней, а также привлекать персонал к адаптации методов для своего подразделения.Сторонники также могут устранять предполагаемые препятствия и потенциальное сопротивление, а также устранять проблемы, если таковые возникнут, когда начинается внедрение.

    Все смены должны быть включены в эти обсуждения. Чемпионы подразделения должны быть готовы ответить на вопросы и решить проблемы. Вам следует подумать, будут ли члены группы внедрения также доступны для вопросов и устранения неисправностей, или они будут работать на более высоком уровне.

    Привлечение персонала, врачей и менеджеров среднего звена

    На уровне отделения будет важно привлекать не только медсестер и вспомогательный персонал, но и менеджеров медсестер и врачей.Ранее мы говорили о важности поддержки со стороны руководства для усилий по улучшению. Тогда основное внимание было уделено руководству высшего звена, но также необходима поддержка менеджеров среднего звена. Например, менеджеры медсестер и руководители служб должны быть вовлечены в заблаговременные обсуждения того, как будет внедряться новый пакет услуг и как им будет оказана серьезная поддержка в их отделениях.

    Участие врачей в уходе за ранами часто упускается из виду, но его следует поощрять. Это особенно верно, если большую часть медицинской помощи оказывает небольшое количество госпиталистов.Убедитесь, что они осведомлены о передовых методах профилактики пролежней, а также о правилах и процедурах больниц.

    Контроль за ходом реализации

    Команда внедрения и руководители подразделений должны разработать процесс постоянного мониторинга прогресса внедрения. Частью процесса будет сбор отзывов от персонала и врачей. Например, чемпионы подразделения могут собирать вопросы и проблемы от персонала для отправки обратно в группу внедрения.

    Кроме того, процесс мониторинга должен включать отслеживание изменений в оценке, а также в показателях заболеваемости и распространенности, как описано в разделе 5.О результатах следует сообщить персоналу и группе по внедрению. Информационная петля должна быть замкнута, если группа внедрения сообщит подразделению, что она сделала с информацией, предоставленной подразделением.

    Поддержка устойчивого управления

    Выше уровня подразделения группа внедрения должна продолжать привлекать руководителей высшего и среднего звена для поддержки их усилий по улучшению на раннем этапе. О прогрессе и результатах работы следует регулярно сообщать высшему руководству.Управленческая поддержка потребуется во время реализации несколькими способами:

    • Руководители и менеджеры – важные источники общения. Выраженная ими поддержка улучшения профилактики пролежней усилит ее важность и, таким образом, увеличит стимул среди персонала придерживаться новых методов.
    • Руководители и менеджеры могут помочь устранить барьеры между отделами. В то время как группа внедрения по замыслу должна включать все подразделения, затронутые профилактикой пролежней, и, таким образом, иметь нужных людей за столом для работы с ними, некоторые вопросы могут не быть решены в рамках группы внедрения, но их необходимо передать на более высокий уровень власти. .Это будет особенно важно, если ваша организация не имеет сильной истории повышения качества, которая дает персоналу и руководителям группы улучшений полномочия изменять процедуры по мере необходимости.
    • Старшему руководству может потребоваться санкционировать ресурсы для профилактических инициатив. На пилотной и ранней фазах внедрения группе внедрения может потребоваться, например, переговоры с администрацией (и руководителями подразделений), чтобы обеспечить время выпуска для чемпионов подразделений и для обучения персонала.Финансовая поддержка руководства потребуется, например, если в комплекте рекомендуются новые опорные поверхности или если для кампании по профилактике пролежней требуются средства наглядности, такие как плакаты или пуговицы. Первоначально вы рассмотрели потребности в ресурсах для профилактики пролежней в разделе 1.5. Как было предложено выше, группа реализации должна просмотреть этот список и при необходимости обновить его.

    Действия пользователя
    • Основываясь на работе, проделанной в предыдущих разделах, уточните свой план внедрения, чтобы обрисовать детали ваших стратегий, включая ответственность руководителей и сроки, для управления изменениями на передовой.
    • Уточните роли группы внедрения и руководителей подразделений на период внедрения. Сообщите об этих ролях непосредственному персоналу и руководству.
    • Подтвердите поддержку руководством ресурсов, необходимых для внедрения в масштабах всей больницы (среди прочего):
      • Выраженная поддержка инициативы.
      • Дополнительные месяцы для работы группы внедрения.
      • Ресурсы для обучения и время освобождения для персонала подразделения, занимающегося профилактикой.
      • Ресурсы для оборудования и принадлежностей.
      • Действующие политики и процедуры.
    • Разработайте процесс для тщательного мониторинга реализации и внесения корректировок в середине курса по мере необходимости.
    • Осуществляйте свои стратегии, чтобы успешно внедрять новые практики.
    4.3.2 Как провести пилотное тестирование новых практик?

    Начиная процесс внедрения, многие организации начинают внедрение новых практик в одном или двух отделениях, прежде чем запускать их в больнице.Пилотное тестирование позволит вам выявить и решить любые проблемы в рекомендуемых практиках и процессах на ранней стадии и, таким образом, уточнить программу, чтобы она лучше соответствовала вашей больнице до того, как вы выполните весь запуск. Это также может привести к раннему успеху, который даст импульс для дальнейшего распространения в организации.

    В небольших больницах может быть всего несколько отделений, поэтому формальный пилотный проект может оказаться непрактичным. Если это так, по-прежнему важно рассмотреть возможность использования пробного периода, когда вы получите обратную связь и дадите возможность доработать программу.Он может принести те же преимущества, что и более формальный пилотный проект, в выявлении проблем и настройке набора профилактических методов в соответствии с потребностями вашей больницы на ранних этапах процесса внедрения.

    Чтобы начать пилот, вы должны выбрать один или два юнита для участия. К отбору могут применяться разные критерии. Вы можете определить одно подразделение, которое было успешным с прошлым проектом улучшения, а другое – не столь успешным. Вы можете использовать отделение с низким уровнем заболеваемости пролежневыми язвами и отделение с высоким уровнем заболеваемости или отделения, которые представляют собой различные проблемы внедрения, такие как хирургическое вмешательство и отделение интенсивной терапии.Выбрав несколько очень разных подразделений, ваша команда реализации сможет услышать от чемпионов подразделения и персонала, что им нравится, и какие проблемы у них возникли при реализации проекта. Два совершенно разных блока дадут вам общее представление о том, какие усовершенствования могут потребоваться, и как отвечать на возникающие вопросы персонала.

    Вам также необходимо решить, какую информацию вы хотите собирать, и исходя из этого решить, как долго пробовать новый пакет. Пилотный тест может предоставить два типа информации: (1) результаты, которые вы соберете, чтобы судить об успехе пилотного проекта, например, степень выполнения комплексных оценок рисков или лучшее соблюдение рекомендаций по изменению положения, и (2) отзывы участников о том, как new bundle работает с точки зрения, например, ясности ожиданий или влияния новых практик на их рабочий процесс.В разделе 5 представлены инструменты, которые помогут в измерении результатов.

    Вы должны использовать информацию, полученную от пилота, чтобы изменить пакет в соответствии с потребностями вашей больницы и изменить способы его представления персоналу. Вы также можете использовать пилотный проект для определения дополнительных кадровых барьеров для изменений. Вместо того, чтобы разрабатывать пилотный проект как исследовательский проект, в котором вмешательство – в данном случае пакет мер по профилактике пролежней – остается постоянным на протяжении всего периода тестирования, рассмотрите возможность проведения формирующего пилотного проекта, в котором по мере необходимости вносятся изменения во время пилотного проекта, чтобы максимизировать вероятность успеха.В этом случае пилотная информация будет предоставляться участвующим подразделениям, руководителям подразделений и группе внедрения на регулярной основе в течение всего пилотного периода, а не просто после его завершения. Незначительные модификации могут быть внесены в процессе, и их влияние будет отслеживаться на пилотной фазе.

    Действия пользователя
    • Спроектируйте и проведите пилотный проект, внося необходимые изменения, если вы выбрали такой подход.
    • Соберите вопросы сотрудников и возникшие проблемы, чтобы направлять изменения и анализировать показатели успеха.
    • Сообщите результаты участвующим подразделениям, руководителям подразделений, группе внедрения и руководству больницы.
    • Уточните методы решения проблем, выявленных в ходе пилотного тестирования.
    • Используйте список вопросов сотрудников пилотных подразделений и ответы, чтобы создать инструмент внедрения для запуска в масштабах всей больницы.
    4.3.3 Как привлечь внимание персонала к профилактике пролежней?

    Вовлечение, приверженность и постоянное участие сотрудников особенно важно для сотрудников, которые участвуют в практическом уходе и чье участие будет необходимо для достижения целей улучшения.

    Следует ли проводить кампанию по профилактике пролежней?

    Учитывая многочисленные конкурирующие потребности во времени у занятых врачей и клинического персонала, как лучше всего добиться участия в профилактике пролежней в больнице? Подобно тому, как все мы по-разному празднуем дни рождения, свадьбы и другие события, которые меняют жизнь, изменение практики в вашей больнице зависит от знания культуры вашей собственной организации. Для некоторых запуск очень публичной и широко разрекламированной кампании жизненно важен для успеха проекта улучшения.Для других организаций здравоохранения масштабная кампания может вызвать негативную реакцию персонала. Например, кто-то может подумать: «О чем весь этот шум?» или «Вот они снова с последней кампанией месяца. Давайте ничего не будем делать, она закончится, и через несколько месяцев будет что-то еще». Знание того, что будет лучше всего работать в вашем учреждении, имеет решающее значение для успеха мотивации, участия и приверженности ваших сотрудников.

    Подумайте, как акцент на профилактике пролежней соответствует основной миссии и ценностям вашего учреждения.Также подумайте, были ли местные события или случаи, которые помогли бы персоналу осознать важность профилактики пролежней. Посмотрите на прошлые проекты по улучшению, которые включали в себя несколько процессов и дисциплин в больнице, и подумайте, каковы характеристики наиболее успешных усилий по достижению изменений.

    Важным аспектом взаимодействия и ключом к успеху любой стратегии изменений будет четкая коммуникация через несколько путей.Убедитесь, что сотрудники знают о приближении программы и знакомы с новыми материалами и ролями до ее начала. Например, у вас могут быть информационные листы для персонала с описанием изменений в упреждающих, улучшенных и подотчетных профилактических мероприятиях, а также плакаты для демонстрации подразделений; также включите информацию о том, как будет оцениваться программа, какие будут вознаграждения и как будут известны их результаты.

    Практические советы

    Примеры кампаний в других больницах:

    • Один из сотрудников использовал логотип «No Ulcer» с булавками на лацканах сотрудников и постерами.Для запуска программы были разработаны брошюры по профилактике пролежней, которые можно раздать пациентам и их семьям при поступлении.
    • Другая больница обнаружила тему под названием PUPPI в патруле. Эта программа использовала фотографию щенка за пределами палаты пациента из группы высокого риска, чтобы напомнить персоналу о необходимости перевернуть / переставить пациента, и присудила награды «лучший показ» отделениям с наивысшей документацией по профилактическим методам.
    • Третий сайт использовал тему «Никакого давления на <название сайта> <название сайта>», чтобы повысить осведомленность о своей программе профилактики пролежней.Их деятельность включала в себя музыкальную тему «Без давления», которую играли на тренингах персонала, держатели удостоверений личности и манекен по имени Дядя Язва для практического обучения персонала.

    Как нам работать с персоналом на уровне подразделения?

    Независимо от того, решите ли вы провести видимую кампанию или придерживаться более сдержанного подхода, вам нужно будет работать с персоналом на уровне подразделения. У каждого подразделения своя культура; некоторые люди захотят попробовать что-то новое, а другие будут испытывать трудности или не захотят вносить какие-либо изменения.Чтобы любая программа была успешной, персонал подразделения должен иметь вклад и уметь вносить предложения о том, как индивидуализировать программу для своего подразделения.

    При подготовке к первоначальному внедрению или пилотному тестированию на каждом блоке группа внедрения или руководитель подразделения должны встречаться с персоналом подразделения на всех сменах. Им следует проанализировать вновь определенные роли и обязанности и поработать с персоналом, чтобы определить, как эти роли и способы коммуникации и отчетности между персоналом должны быть скорректированы для их подразделения и как устранить препятствия на пути к соблюдению.Этот процесс может выполняться с группой по улучшению на уровне подразделения или со всем персоналом, например, на регулярном собрании персонала.

    Вам следует выбрать подход, который лучше всего работает для улучшения вашей организации. Сложность в проведении этих дискуссий будет заключаться в том, чтобы различать конструктивную адаптацию, которая повысит приверженность к новому пакету, и смягчение новых практик, отражающих нежелание меняться или непринятие новых практик.

    Даже при участии в адаптации изменений к своему подразделению или должности некоторые клиницисты и персонал могут неохотно использовать новый пакет.Стратегии борьбы с таким сопротивлением будут зависеть от ряда факторов, включая стадию реализации, позиции и количество людей, оказывающих сопротивление, а также причины и силу сопротивления. Если нежелание или активное сопротивление локализовано в определенных частях больницы или конкретных лицах, вы можете решить не включать эти подразделения или отдельных лиц в раннюю реализацию. Вместо этого сосредоточьтесь на подразделениях и людях, которые вызывают наибольший интерес и имеют наибольшую вероятность успеха.Их ранний успех может убедить других в том, что новый пакет стоит использовать. Или по мере того, как реализация продвигается и новый пакет становится нормой, давление со стороны коллег может подтолкнуть сопротивляющихся к изменению своего мнения.

    Включение профилактики пролежней в оценку работы персонала может сделать новую практику нормой и усилить приверженность. Если сопротивление во время раннего внедрения широко распространено, вам нужно будет понять, почему, а затем либо переделать пакет, либо стратегию реализации, чтобы учесть опасения противников, либо пересмотреть свой предыдущий вывод о том, что больница готова к этому изменению.В последнем случае вы можете продолжать использовать новый комплект в добровольческих подразделениях до тех пор, пока не создадите успешный кейс для использования в масштабах всей больницы.

    Действия пользователя
    • Определите стратегии внедрения, которые ранее успешно работали в вашей больнице или которые кажутся многообещающими в зависимости от того, как дела обстоят в вашей организации.
      • Подумайте, использует ли ваша организация масштабные, заметные кампании для внедрения новых инициатив или более комфортно работает постепенное изменение на более низком уровне.
      • Изучите материалы взаимодействия с персоналом из других медицинских организаций и прошлые усилия по повышению качества в вашей больнице.
      • Основываясь на культуре, истории и ценностях вашей больницы, начните определять характеристики подхода, который будет привлекать сотрудников в целом.
    • Разработать стратегии работы с персоналом на уровне подразделения, чтобы получить от персонала вклад в адаптацию новых практик и снижение барьеров в их подразделениях; включить в этот процесс все смены.
    • На основе информации, полученной от персонала, и проведенного ранее анализа текущих практик, выявить потенциальные препятствия на пути внедрения новых практик, включая сопротивление персонала изменениям, и разработать стратегии по их устранению или обходу.
    • Разработайте планы постоянного обмена информацией о прогрессе, успехах и проблемах, связанных с изменениями на разных уровнях организации.

    Практические советы

    Примеры стратегий по снижению сопротивления персонала:

    • Чтобы снизить сопротивление персонала, продолжайте убеждать персонал в важности профилактики:
      • Это стандарт ухода и вопрос, требующий особого внимания медсестры.
      • Это событие, о котором нужно сообщать, и наглядный показатель безопасности и качества.
      • Больницы лишатся компенсации за пролежни, приобретенные в больницах.
    • Привлекайте персонал к определению проблем и тестированию решений, чтобы они чувствовали свою причастность к изменениям и видели, какой успех может привести.
    • Предоставлять персоналу данные (например, посредством собраний персонала, досок объявлений в отделениях и по электронной почте), которые сначала указывают на проблему высокого уровня пролежней, а затем демонстрируют успех в их предотвращении.

    Дополнительная информация

    Примеры методов и стратегий повышения вовлеченности персонала можно найти в следующей статье. Ключевые моменты из этой статьи включают:

    • Постоянное многоуровневое обучение персонала для всего клинического персонала и врачей.
    • Информационный бюллетень “Советы по коже”.
    • Ежегодные кожные ярмарки и конференции по ранам.
    • Сертификат на «самое улучшенное» устройство по результатам.

    Hiser B, Rochette J, Philbin S и др.Реализация программы профилактики пролежней и повышение роли CWOCN: влияние на результаты. Обработка стомной раны 2006; 52 (2): 48-59.

    4.3.4 Как мы можем помочь сотрудникам освоить новые методы работы?

    После завершения первоначальной оценки потребностей у вас будет информация об областях, в которых требуется образование для повышения уровня знаний персонала. Этот аспект, хотя и ценный, недостаточен для изменения практики. Сотрудникам также нужна помощь в выяснении того, как интегрировать свои новые знания в существующую практику и как заменить существующие практики и навыки, которые могут быть менее эффективными, другими, более эффективными.Таким образом, необходимы различные методы для обмена информацией о новых практиках.

    Теория обучения взрослых предполагает, что взрослые лучше всего учатся с помощью экспериментальных методов, основанных на их собственном опыте. Поскольку люди имеют разные стили обучения и находятся на разных уровнях практического мастерства, лучше всего использовать различные образовательные подходы, включая, но не ограничиваясь, следующие:

    • Дидактические методы могут включать в себя различные форматы, такие как лекции, интерактивные презентации, онлайн-уроки, анализ тематических исследований, обсуждение в листинге и общие обсуждения.
    • Моделирование практики ухода, наблюдение опытного практикующего за оказанием помощи и проверка компетентности также являются стратегиями, которые могут улучшить обучение.
    • Клинические обходы у постели больного, обзор случая пациента или «проведите день с медсестрой WOC [рана, стома и удержание мочи]» – отличные способы трансформировать абстрактные знания в изменения поведения.

    Все планы по обучению нового или измененного персонала должны разрабатываться в тесном сотрудничестве с экспертами по содержанию, командой по уходу за ранами.Как обсуждалось в разделе 6, посвященном поддержанию измененных методов профилактики, обучение необходимо будет поддерживать на постоянной основе, как в качестве повышения квалификации для существующего персонала, так и в качестве обучения для новых сотрудников.

    Действия пользователя
    • Выберите подходящие условия для обучения персонала передовым методам профилактики пролежней и изменений, которые потребуются для внедрения этих методов в этой организации в соответствии с принципами обучения взрослых. Например, объедините традиционные учебные занятия, индивидуальное обучение или постоянное обсуждение на собраниях персонала.
    • Работайте с вашим отделом обучения персонала и другими ключевыми заинтересованными сторонами (например, директорами резидентуры), чтобы интерпретировать результаты оценки знаний персонала о пролежнях и разработать образовательную стратегию. Мы предложили использовать в этом документе ряд материалов, которые можно найти в разделе «Инструменты и ресурсы».

    Инструменты

    Чтобы оценить текущую практику обучения персонала, заполните этот контрольный список из раздела Инструменты и ресурсы (Инструмент 4C, Оценка образования и обучения персонала).

    Практические советы

    В недавнем проекте дома престарелых использовались 5-минутные беседы для улучшения коммуникации и непрерывного обучения персонала. Ключевые шаги в этом процессе:

    1. Просмотрите данные аудита медицинских карт для оценки риска пролежней, оценки кожи и планирования сопутствующего ухода за последнюю неделю. Соответствует ли планирование потребностям? Было ли лечение задокументировано как завершенное с использованием медицинской документации, относящейся к конкретному отделению?
    2. Обсудите цели подразделения на предстоящую неделю (например, «На этой неделе мы сосредоточимся на питании»).
    3. Предложите конкретные стратегии для достижения цели на предстоящей неделе (обычно представлены только одна или две стратегии).
    4. Покажите короткий видеоклип или используйте пример случая или раздаточный материал конкретной используемой стратегии (видеоклипы должны быть продолжительностью не более 1–2 минут).
    5. Обсудите любые вопросы или проблемы со стороны персонала и обсудите возможные решения.

    ресурсов

    Кроме того, спонсируемая AHRQ инициатива по созданию домов престарелых вовремя использовала 5-минутные встречи, чтобы интегрировать использование отчета о питании в клиническую практику и облегчить общение между CNA, медсестрами и диетическим персоналом.

    Вернуться к содержанию

    4.4 Контрольный список для внедрения передового опыта

    4. Контрольный список для внедрения передового опыта
    Роли и обязанности персонала
    • Конкретные роли и обязанности были возложены на:
      • Члены бригады по уходу за ранами
      • Члены отряда на базе
      • Чемпион отряда
    ___
    ___
    ___
    Организация профилактических работ
    • Пути постоянной связи и отчетности определены
    • Разработаны механизмы обеспечения подотчетности
    • Определены стратегии внедрения новых практик в повседневную жизнь
    ___
    ___
    ___
    Ввод в эксплуатацию
    • Уточнен предварительный план реализации
    • Обеспечена поддержка ключевых заинтересованных сторон
    • Запущен план пилотного тестирования новых практик
    • Разработана стратегия привлечения персонала
    • Разработаны учебные планы, чтобы помочь персоналу освоить новую практику
    ___
    ___
    ___
    ___
    ___

    Национальная база данных показателей качества сестринского дела® (NDNQI®)

    Исис Монтальво, MS, MBA, RN

    Национальная база данных показателей качества сестринского дела TM (NDNQI ® ) – единственная национальная база данных по сестринскому делу, которая предоставляет ежеквартальные и ежегодные отчеты о структуре, процессах и показателях результатов для оценки сестринского ухода на уровне отделения.Связь между количеством медсестер и результатами лечения пациентов уже была продемонстрирована с помощью этой базы данных. В настоящее время более 1100 медицинских учреждений в США вносят свой вклад в эту растущую базу данных, которую теперь можно использовать для демонстрации экономических последствий укомплектования медсестер разного уровня. Цель этой статьи – описать работу и достижения, связанные с NDNQI, поскольку исследователи используют его показатели результатов, чувствительные к уходу, чтобы продемонстрировать ценность медсестер в продвижении качественного ухода за пациентами.После обзора истории оценки качества сестринского ухода в этой статье объясняется цель NDNQI и описывается, как была введена в действие база данных. Также будут обсуждены достижения и планы на будущее NDNQI.

    Образец цитирования: Montalvo, I. (30 сентября 2007 г.) «Национальная база данных показателей качества сестринского дела TM (NDNQI ® OJIN: Интернет-журнал по вопросам сестринского дела . Vol. 12 № 3, Рукопись 2.

    DOI: 10.3912 / OJIN.Vol12No03Man02

    Ключевые слова: показателей медсестринского дела, качество, укомплектованность медсестер, результаты для пациентов, результаты медсестер, оценка эффективности

    Качество – это широкий термин, охватывающий различные аспекты сестринского ухода. С годами в качестве индикаторов качества медицинской помощи были определены различные меры здравоохранения (Американская ассоциация медсестер, 1995; Институт медицины, 1999, 2001, 2005; Объединенная комиссия, 2007). В 2004 году Национальный форум качества (НРК) в рамках процесса добровольного согласования стандартов одобрил 15 национальных стандартов, которые будут использоваться при оценке ухода с учетом требований медсестер.Эти стандарты теперь известны как NQF 15 (Kurtzman & Corrigan, 2007). Цель этой статьи – описать работу и достижения, связанные с Национальной базой данных показателей качества сестринского дела TM (NDNQI ® ), поскольку исследователи используют ее чувствительные к медсестринскому уходу показатели результатов, чтобы продемонстрировать ценность медсестер в продвижении качественного ухода за пациентами. . После обзора истории оценки качества сестринского ухода в этой статье объясняется цель NDNQI и описывается, как была введена в действие база данных.Также будут обсуждены достижения и планы на будущее NDNQI.

    История оценки качества сестринского дела

    Оценка качества сестринской практики началась, когда Флоренс Найтингейл определила роль сестринского дела в качестве медицинского обслуживания и начала оценивать результаты лечения пациентов. Она использовала статистические методы для создания отчетов, коррелирующих результаты лечения пациентов с условиями окружающей среды (Dossey, 2005; Nightingale, 1859/1946). С годами измерение качества в здравоохранении эволюционировало.Работа, проделанная в 1970-х годах Американской ассоциацией медсестер (ANA), широкое распространение модели обеспечения качества (QA) (Rantz, 1995) и введение модели структуры, процессов и результатов Донабедиана (Donabedian, 1988, 1992). ) предложили комплексный метод оценки качества медицинской помощи.

    Реструктуризация и реорганизация персонала, преобладавшие в начале 1990-х годов, продемонстрировали необходимость для ANA оценки укомплектованности медсестер и выявления взаимосвязей между укомплектованием медсестер и результатами лечения пациентов. Реструктуризация и перепланировка персонала, преобладавшие в начале 1990-х годов, продемонстрировали необходимость для ANA оценки укомплектованности медсестер и выявления взаимосвязей между укомплектованием медсестер и результатами лечения пациентов. В 1994 году совет директоров ANA попросил сотрудников ANA исследовать влияние этих изменений на безопасность и качество ухода за пациентами. В 1994 году ANA запустила инициативу по безопасности и качеству пациентов (ANA, 1995). ANA финансировала серию пилотных исследований в Соединенных Штатах, чтобы оценить взаимосвязь между укомплектованием медсестер и качеством помощи (ANA, 1996a, 1997, 2000a, 2000b, 2000c).Первоначально были определены несколько показателей качества. Доказательства эффективности этих показателей были использованы для принятия окончательного набора из 10 показателей, чувствительных к медсестринскому делу, которые будут использоваться при оценке качества ухода за пациентами (Gallagher & Rowell, 2003). Впоследствии были опубликованы руководящие принципы реализации (ANA, 1996b, 1999).

    Индикаторы, чувствительные к медсестринскому делу, определяют структуру ухода и процессы ухода, которые, в свою очередь, влияют на результаты ухода. Индикаторы, чувствительные к медсестринскому делу, различны и характерны для медсестер и отличаются от медицинских индикаторов качества ухода.Например, одним структурным показателем сестринского ухода является количество часов ухода за пациентом в день. Индикаторы результатов сестринского дела – это те результаты, на которые больше всего влияет сестринский уход.

    Назначение NDNQI ®

    В 1998 году Национальная база данных показателей качества сестринского дела была создана ANA, чтобы ANA могла продолжать собирать и опираться на данные, полученные в результате более ранних исследований, и развивать совокупность медсестринских знаний, связанных с факторами, влияющими на качество сестринского ухода.Связь между персоналом медсестер и результатами лечения пациентов уже была выявлена, но для оценки качества медсестринского ухода на уровне отделения и, таким образом, выполнения обязательств медсестер по оценке и улучшению ухода за пациентами, необходимы непрерывный сбор данных и отчетность.

    В основополагающих принципах и руководящих принципах сестринского дела указано, что как профессия медсестра несет ответственность за измерение, оценку и улучшение практики. Об этом говорится в двух руководящих документах медсестер:

    .
    Этический кодекс для медсестер с пояснениями гласит: Медсестра продвигает, защищает и стремится защищать здоровье, безопасность и права пациента (ANA, 2001, стр.12).
    Сестринское дело: объем и стандарты практики, Стандарт 7 гласит: Дипломированная медсестра систематически повышает качество и эффективность сестринской практики (ANA, 2004. стр. 33).

    В Руководстве по применению принципов ANA для медсестринского персонала признается, что для измерения достаточности кадров на постоянной основе, как минимум, необходимо собирать показатели структуры, процессов и результатов, учитывающие структуру медсестер на уровне подразделения (ANA, 2005) . Миссия NDNQI – помочь медсестре в обеспечении безопасности пациентов и повышении качества обслуживания… NDNQI ‘ s миссия состоит в том, чтобы помочь медсестре в усилиях по повышению безопасности и качества пациентов путем предоставления основанных на исследованиях, национальных, сравнительных данных о сестринском уходе и взаимосвязи этой помощи с результатами лечения пациентов.

    Введение в действие национальной базы данных

    База данных NDNQI ® находится в ведении Школы медсестер Медицинского центра Университета Канзаса (KUMC) по контракту с ANA при финансовой и юридической поддержке, предоставляемой Исследовательским институтом KUMC (KUMCRI).Медицинское учреждение, заинтересованное в присоединении к NDNQI , представляет в KUMCRI подписанный договор и плату, в зависимости от размера больницы, вместе с информацией о человеке, который будет основным контактным лицом NDNQI ® учреждения. Затем этот человек идентифицируется как координатор участка NDNQI . Координатор участка NDNQI служит связующим звеном между участвующим учреждением и связями NDNQI , работающими в Университете Канзаса.Контактные лица NDNQI ® предоставляют постоянную помощь и поддержку медицинским учреждениям на нескольких уровнях. Например, они помогают в выборе сестринских отделений, подходящих для ввода данных; предлагать обучающие программы по вводу данных в Интернете; провести пилотные испытания; и отвечать на вопросы об определениях и чтении отчетов. Исследователи NDNQI ® также готовы ответить на вопросы, связанные с базой данных или мерами ухода.

    Обучение по NDNQI и показателям ухода за больными ведется в участвующих учреждениях с 1999 года.Производственные объекты ежеквартально проводят конференц-связь с персоналом NDNQI ® для проверки любых изменений или обновлений показателей или базы данных. У них также есть возможность участвовать в пилотных исследованиях, проводимых, когда показатель оценивается на предмет реализации.

    После предоставления доступа к базе данных координатор объекта NDNQI ® будет работать с персоналом NDNQI из Университета Канзаса, чтобы правильно классифицировать отделения медперсонала. Это важный шаг для обеспечения надлежащей классификации медицинских сестер до ввода данных.Координатор объекта NDNQI и другой уполномоченный персонал больницы также проходят обучение в Интернете, чтобы узнать о каждом индикаторе перед отправкой исходных данных. Учреждение NDNQI Координатор участка имеет постоянный доступ к определениям показателей и отвечает за приведение собранных данных больницы в соответствие с определениями NDNQI . Учреждение NDNQI Координатор участка имеет постоянный доступ к определениям показателей и отвечает за приведение собранных данных больницы в соответствие с определениями NDNQI .В среднем, требуется три месяца, чтобы присоединиться к базе данных и начать отправку данных. Таким образом, NDNQI зависит от того, правильно ли больницы представляют данные на ежеквартальной основе. Все данные передаются в электронном виде через интранет на защищенном веб-сайте или в формате XML. Проверки данных и отчеты об ошибках выполняются на постоянной основе участвующими учреждениями и персоналом NDNQI для обеспечения целостности данных.

    На момент написания этой статьи в NDNQI было реализовано шесть из десяти оригинальных индикаторов NDNQI , одобренных ANA (см. Таблицу 1).Первоначальный набор индикаторов, используемых при создании базы данных, был выбран на основании технико-экономического обоснования. Эти показатели включали: Падения, Падения с травмой, Количество часов ухода за пациентом в день, Набор навыков, Распространенность пролежней и Распространенность пролежней, приобретенных в больнице. Индикатор удовлетворенности работой RN был апробирован в 2001 году, а затем внедрен в 2002 году. Исследование удовлетворенности RN является важным индикатором, помогающим руководителям медсестер и персоналу в оценке рабочей среды, чтобы способствовать удержанию медсестер и их найму.

    Таблица 1 . Индикаторы NDNQI

    Показатель

    Субиндикатор

    Измерения

    1.Количество часов ухода за пациентом в день 1 , 2

    а. Зарегистрированные медсестры (RN)

    г. Лицензированные практические / профессиональные медсестры (LPN / LVN)

    г. Нелицензированный вспомогательный персонал (UAP)

    Структура

    2.Пациент падает 1,2

    Процесс и результат

    3. Пациент упал с травмой 1,2

    а. Уровень травмы

    .

    Процесс и результат

    4.Цикл

    оценки детской боли, вмешательства, повторной оценки (AIR)

    Процесс

    5. Скорость периферической внутривенной инфильтрации у детей

    Результат

    6.Распространенность пролежней 1

    а. Приобретено сообществом

    г. Приобретена больница

    г. Приобретено подразделение

    Процесс и результат

    7.Уровень психиатрических физических / сексуальных нападений

    Результат

    8. Распространенность ограничений 2

    Результат

    9.RN Education / Certification

    Структура

    10. Варианты опроса удовлетворенности RN 1,3

    а.Весы удовлетворенности работой

    г. Шкала удовлетворенности работой – краткая форма

    г. Шкала практической среды (PES) 2

    Процесс и результат

    11. Набор навыков: процент от общего количества часов медсестер, предоставленных 1,2

    а.RN’s

    г. LPN / LVN

    г. UAP

    г. % от общего количества часов медсестер, предоставленных персоналом агентства

    Структура

    12. Добровольная смена медсестер 2

    Структура

    13.Доля вакансий медсестры

    Структура

    14. Нозокомиальные инфекции (на рассмотрении в 2007 г.)

    а. Инфекция мочевыводящих путей (ИМП), связанная с мочевым катетером 2

    г.Инфекция кровотока, связанная с катетером центральной линии (CABSI) 1,2

    г. Вентиляционная пневмония (ВАП) 2

    Результат

    1 Исходный индикатор ANA, учитывающий потребности медсестер
    2 Индикатор NQF, одобренный NQF-15
    3 Исследование RN проводится ежегодно, тогда как другие индикаторы – ежеквартально

    Педиатрические и психиатрические показатели были добавлены совсем недавно, потому что участвующие больницы запросили показатели для этих областей.Затем в базу данных были добавлены дополнительные одобренные НРК меры (таблица 1), поскольку они представляли собой дополнительные доступные медсестринские меры, которые уже прошли процесс утверждения согласованных мер. ANA поддержала добавление этих мер в базу данных, потому что они представляли национальный интерес для медсестер и согласовывались с основополагающей работой ANA и постоянной поддержкой медсестринских мероприятий.

    Внедрение индикатора – это многоэтапный процесс (таблица 2), который включает оценку свидетельств того, что указанный индикатор чувствителен к медсестре, а затем пилотное тестирование (таблица 3) индикатора участвующими учреждениями.Кроме того, … проводится постоянный мониторинг и тестирование на достоверность и надежность в соответствии со стандартной рабочей процедурой NDNQI . проводится постоянный мониторинг и тестирование на достоверность и надежность в соответствии со стандартной рабочей процедурой NDNQI . Индикатор результата считается чувствительным к медсестринскому делу, если существует корреляция или многомерная связь между некоторыми аспектами медсестринского персонала или сестринского процесса и результатом. NDNQI использует современные методы, такие как иерархическая смешанная модель, для оценки силы корреляции между характеристиками медсестер и результатами (Gajewski et al., 2007; Hart, et al., 2006).

    Таблица 2. Процесс разработки индикатора
    1. Изучите научную литературу на предмет: (а) доказательств того, что некоторые аспекты медсестринского дела влияют на исход пациента; (б) конкретные определения индикаторов; и (c) доказательства того, что показатели могут быть достоверно и надежно измерены.
    2. Сбор информации от исследователей в этой области об угрозах надежности и достоверности
    3. Провести экспертную оценку проектов определений показателей, руководств по сбору данных и форм сбора данных
    4. Разослать пересмотренные определения, руководства и формы клиническим экспертам для комментариев относительно достоверности и возможности сбора надежных данных
    5. Учитывать отзывы клинических экспертов и разрабатывать пересмотренные версии определений, руководств и форм
    6. Провести пилотное исследование (Таблица 3) с использованием черновых материалов для сбора данных и анализа данных; также побеседовать с координаторами исследований в больницах, чтобы определить дополнительные угрозы для надежности и достоверности.
    7. Завершить определения, инструкции по сбору данных и формы
    8. Обучить участников базы данных стандартизированным методам сбора данных
    Таблица 3.Процесс пилотных испытаний
    1. Разработайте индикатор с помощью проекта руководящих принципов и инструментов сбора данных
    2. Набор пилотов-испытателей по электронной почте и телефону
    3. Выберите пилотные площадки из числа заинтересованных. Площадки выбраны с учетом разнообразия больниц / отделений
    4. Руководство пилотных участков по сбору данных в соответствии с проектом руководства
    5. Анализировать данные, предоставленные пилотными объектами
    6. Сбор письменных и телефонных оценок для оценки ясности, осуществимости и оценки угроз действительности и надежности
    7. Анализ пилотных данных для уточнения показателей
    8. Завершить разработку руководящих принципов и инструментов для распространения

    Ежеквартальные отчеты загружаются в электронном виде из Интернета участвующими организациями.Отчеты можно загрузить в формате Adobe PDF или Microsoft Excel, чтобы облегчить обмен данными и их распространение в рамках данного учреждения. На рисунке 1 представлены образцы двух таблиц из отчета. Отчеты варьируются от 25 до 200 + страниц в зависимости от количества медпунктов и показателей, по которым больницы предоставляют данные. В отчетах представлены самые последние данные за восемь кварталов и скользящее среднее за эти восемь кварталов с национальными сравнениями на уровне отделения на основе типа пациента, типа отделения, размера больничной койки и статистической значимости работы отделения.Например, о падении пациента с травмой можно сообщать в каждом медицинском отделении для взрослых в учреждении на 100–199 коек. Средние значения для всех медицинских подразделений в учреждении данного размера можно сравнить с национальными стандартами для данного показателя, чувствительного к медсестринскому делу. Измерения процесса, связанные с падениями, собираются и сообщаются, а также измеряется исход падения пациента.

    Рисунок 1 – Примеры таблиц из отчетов NDNQI

    Важность предоставления отчетов на уровне отделения заключается в том, что такие отчеты предоставляют данные о конкретном месте, где осуществляется уход, и обеспечивают лучшее сравнение между аналогичными отделениями. Важность предоставления отчетов на уровне отделения заключается в том, что такие отчеты предоставляют данные о конкретном месте, где оказывается помощь, и обеспечивают лучшее сравнение между аналогичными отделениями. Руководители медсестер в участвующих учреждениях использовали информацию, чтобы выступить за увеличение штата или другой состав персонала, основываясь на своем сравнении отделений в сопоставимых учреждениях по всей стране. Персонал также может определить, улучшилась ли их работа после того, как они вмешались в область, нуждающуюся в улучшении, e.g., уменьшение скорости падения за счет внедрения нового протокола.

    Некоторые учреждения присоединяются к NDNQI в рамках своей программы Magnet TM Journey, чтобы сообщать о показателях, важных для медсестер. Объекты Magnet составляют около 20% базы данных. Остальные 80% учреждений, участвующих в NDNQI , присоединяются, потому что они верят в ценность оценки качества сестринского ухода и улучшения результатов, деятельности, которые являются основными обязанностями профессии.NDNQI также используется для помощи в наборе и удержании медсестер в больницах, которые используют данные ежегодного обследования RN и квартальные данные для улучшения условий труда, для персонала на основе результатов лечения пациентов, а также для соответствия нормативным или государственным требованиям к отчетности.

    Широкие достижения

    NDNQI Достижения включают разработку принятых на национальном уровне мер по оценке качества сестринского ухода, улучшение процедур обучения для подачи данных, определение структур и процессов сестринского персонала, которые влияют на результаты, а также обмен передовым опытом для улучшения результатов.Каждый будет обсуждаться по очереди. Руководители медсестер в участвующих учреждениях использовали информацию, чтобы призвать больше сотрудников …

    На сегодняшний день NDNQI уже разработал ряд стандартов. Четыре из 15 стандартных медсестринских мер, одобренных НСК, – это меры NDNQI . Тринадцать индикаторов уже реализованы в NDNQI , и на момент написания этой статьи запланировано внедрение трех дополнительных мер, которые также являются мерами, одобренными NQF.Из 13 реализованных индикаторов восемь являются согласованными мерами НРК. NQF использует процесс консенсуса для одобрения мер. Этот процесс включает в себя (а) разработку стандарта на основе консенсуса, (б) всестороннюю проверку, (в) голосование членов и утверждение членов совета, (г) действия совета директоров и (д) оценку. Важность индикаторов, одобренных НРК, заключается в том, что они обеспечивают стандартную меру для оценки сестринского ухода и являются единственными медсестринскими мерами, одобренными для публичной отчетности.

    Процедуры и представления данных по обучению продвинулись от телефонного звонка для 1: 1 обучения и представления с помощью компакт-диска до использования всеобъемлющих веб-руководств, обучающих участников отправлять данные с помощью электронных средств.Представление данных теперь включает определение типов отделений и различных типов пациентов, таких как взрослые, педиатрические, неонатальные, психиатрические и реабилитационные группы пациентов.

    Исследование базы данных дало значимую информацию как о характеристиках рабочей силы, которые влияют на качество результатов, так и о важности оценки данных на основе типа подразделения. Выявление важных взаимосвязей между структурами и процессами и наблюдаемыми результатами медсестринского ухода может помочь учреждениям улучшить результаты их ухода. Dunton et al. (2004) оценили укомплектование медсестер и количество падений пациентов и отметили важные корреляции. Они отметили, что более низкая частота падений была связана с более высоким персоналом в определенных типах отделений, и отметили тесную взаимосвязь между частотой падений, количеством часов медсестры и сочетанием навыков. Hart и др. (2006) изучали частоту пролежней среди больниц NDNQI и сообщили о разнице в результатах качества на основе элемента сертификации медсестер. В результате Hart et al.Изучите дополнительный Интернет-учебник по пролежням, созданный NDNQI для обучения медсестер по оценке ран. Он доступен в открытом доступе на веб-сайте NDNQI, чтобы его могла заполнить любая медсестра. Оба этих исследования продемонстрировали ценность представления данных о показателях, чувствительных к медсестринскому делу, на уровне отделения, признавая, что вариативность результатов происходит на уровне отделения в зависимости от типа пациента, укомплектованности медсестрой и характеристик медсестринского персонала. База данных NDNQI позволяет исследователям идентифицировать различные элементы медсестринского персонала, которые могут повлиять на результаты лечения пациентов, такие как укомплектование медсестер, сочетание навыков и конкретные сестринские процессы.Это также позволяет исследователям идентифицировать элементы процесса, которые могут повлиять на результаты лечения пациентов. Выявление важных взаимосвязей между структурами и процессами и наблюдаемыми результатами медсестринского ухода может помочь учреждениям улучшить результаты их ухода. База данных предоставляет конечному пользователю мощный инструмент для помощи в принятии решений, связанных с улучшением условий работы медсестер и результатов лечения пациентов.

    … 80% учреждений, участвующих в NDNQI , присоединяются, потому что они верят в ценность оценки качества сестринского ухода и улучшения результатов, деятельности, которые являются основными обязанностями профессии. NDNQI Персонал также помог медицинским учреждениям улучшить уход за пациентами, делясь передовым опытом. В 2006 году сотрудников NDNQI определили учреждения, в которых наблюдалось улучшение данного показателя, чувствительного к медсестринскому делу. Эти учреждения попросили рассказать о том, что они сделали, чтобы добиться этого улучшения. Четырнадцать медицинских учреждений были описаны в монографии, описывающей их опыт работы с базой данных, использование ими данных и стратегии улучшения, которые они реализовали для улучшения работы медсестер в той или иной мере (Montalvo & Dunton, 2007).Например, в одном учреждении частота госпитальных пролежней (HAPU) снизилась с 6,31 до 3,04 после внедрения процесса улучшения качества, который включал назначение специалистов по ранам / стоме / удержанию мочи в определенные медпункты, чтобы помочь всему персоналу улучшить наблюдение за HAPU и принять нулевой допуск для HAPU. Возможность для учреждений различного размера делиться этими передовыми методами дополняет базу медсестринских знаний и помогает медсестрам по всей стране улучшать сестринскую практику и улучшать результаты лечения пациентов.Первая ежегодная конференция по использованию данных NDNQI была проведена в январе 2007 г. и была очень успешной: 900 участников смогли уйти с практическими инструментами и советами по использованию данных NDNQI и улучшить результаты показателей, чувствительных к медсестринскому делу. Монография Монтальво и Дантона, а также ежегодная национальная конференция способствовали распространению такой полезной информации среди всех заинтересованных сторон.

    Текущая среда здравоохранения, ориентированная на потребителя, требует ответственности за принятые решения в области здравоохранения и за влияние этих решений на пациентов.Хотя прямые финансовые затраты / выгоды не были полностью рассчитаны с помощью NDNQI в глобальном масштабе, штатные медсестры и руководители медсестер теперь имеют ценный медсестринский инструмент, который помогает им в принятии решений о кадровом составе, составе навыков, процессах ухода за пациентами и характеристиках персонала, которые влияют на результаты лечения пациентов, что прямо или косвенно влияет на стоимость лечения пациентов. Теперь у предприятия есть данные, необходимые для расчета соотношения затрат и выгод на основе улучшений и результатов.

    Планы на будущее и цели NDNQI ®

    База данных NDNQI продолжает расти по количеству участвующих учреждений и методологической сложности. База данных выросла с первоначальных 30 до более чем 1100 в 2007 году, и продолжаются текущие инвестиции и совершенствование базы данных. В 2007 году планируется начать два основных этапа разработки. Первое – это разработка методов измерения остроты зрения на единичном уровне. Это обеспечит смешанные отделения (отделения, в которых более 10% пациентов представляют разные группы пациентов, например, реабилитационные пациенты в медицинских отделениях [NDNQI , рабочее определение, 2007]) и универсальные койки (отделения, в которых есть палаты для пациентов, оборудованные для оказания медицинской помощи. для любого пациента независимо от остроты зрения [Brown, 2007]) с возможностью получения сравнений из NDNQI .

    Второе усовершенствование заключается в улучшении функций отчетности NDNQI , чтобы можно было проводить более конечные или детализированные сравнения очень определенного типа единиц. Примером более ограниченного сравнения для конкретных учреждений может быть сравнение отделений интенсивной терапии коронарных сосудов в больницах на 100 и 199 коек. Более расширенная отчетность предоставит более конкретные сравнения, возможность загружать и публиковать различные разделы отчета, новую цветную графику, отдельные карточки отчетов и сводки на уровне больниц.Эти дополнительные усовершенствования предоставят конечному пользователю более мощный инструмент для оценки сестринского ухода, повышения качества и влияния на результаты как для пациента, так и для медперсонала.

    Новые показатели добавляются в базу данных ежегодно. Кроме того, в течение следующих 18 месяцев существующие показатели в базе данных станут доступны для всех соответствующих сестринских отделений. Например, текущий индикатор психиатрического нападения может быть уместен в отделении неотложной помощи (ED), потому что ED является точкой входа для этих пациентов.По мере роста спроса на данные распространение существующих показателей на соответствующие области будет способствовать способности учреждений реагировать на потребности пациентов и персонала.

    Исследователи также продолжат извлекать выгоду из этих улучшений. Эти разработки позволят исследователям уточнить свои исследовательские вопросы и выявить дополнительные связи между характеристиками и процессами сестринского персонала и наблюдаемыми результатами для пациентов.

    Заключение

    NDNQI добилась значительного прогресса с тех пор, как совет директоров ANA попросил сотрудников ANA изучить влияние реструктуризации и изменения структуры персонала на уход за пациентами и количественно оценить взаимосвязь между укомплектованием кадрами медсестер и результатами лечения пациентов.Сегодняшние национальные акценты, посвященные безопасности пациентов и публичной отчетности, увеличили потребность медсестер в сборе и мониторинге данных, связанных с результатами лечения пациентов. Также крайне важно продолжать эти усилия, чтобы у медсестер были соответствующие кадры для оказания помощи, необходимой для оптимизации результатов лечения пациентов на уровне отделения. Исследования NDNQI продемонстрировали ценность сестринского ухода и значимость их вклада в положительные исходы для пациентов. Данные NDNQI теперь обладают достоверностью и надежностью, чтобы их можно было использовать для оценки сестринского ухода, улучшения результатов для пациентов и выявления взаимосвязей между укомплектованием медсестер и результатами для пациентов на уровне отделения.NDNQI действительно стал основополагающей базой данных по медсестринскому делу, которая используется для влияния на политику медсестер и улучшения ухода за ними.

    Исис Монтальво, MS, MBA, RN
    Эл. Почта: [email protected]

    Исис Монтальво – менеджер по сестринскому делу и политике Американской ассоциации медсестер (ANA). Она в первую очередь отвечает за надзор за Национальной базой данных показателей качества медсестер ™ (NDNQI®), в которой в настоящее время участвуют более 1100 больниц (www.nursingquality.org). Г-жа Монтальво имеет более чем 20-летний опыт работы в различных областях клинической и административной практики с акцентом на интенсивную терапию и повышение эффективности. В качестве бывшего координатора участка NDNQI, специалиста по качеству и заведующего кафедрой медсестринского обслуживания в крупном городском учреждении она привносит свой опыт в области анализа данных, повышения эффективности и оценки сестринского ухода. В 1996 году она получила степень магистра делового администрирования в Университете Балтимора в Мэриленде и степень магистра наук в области сестринского администрирования в Университете Мэриленда.Она является дипломированной медсестрой интенсивной терапии (CCRN) и является членом Американской ассоциации медсестер интенсивной терапии, Американского общества руководителей ассоциаций / Центра лидерства ассоциаций, Национальной ассоциации качества здравоохранения, а также Phi Kappa Phi и Sigma Theta. Общества чести тау.

    Американская ассоциация медсестер. (1995). Карточка медсестер по неотложной помощи. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер.

    Американская ассоциация медсестер.(1996a). Показатели качества медсестер: определения и значения Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер. Доступно: www.nursingworld.org/books/pdescr.cfm?cnum=11#NP-108

    Американская ассоциация медсестер. (1996b). Показатели качества сестринского дела: руководство по внедрению. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер.

    Американская ассоциация медсестер. (1997). Карточка успеваемости по медсестринскому уходу: исследование кадрового состава RN, продолжительности пребывания в больнице и результатов лечения .Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер.

    Американская ассоциация медсестер. (1999). Показатели качества медсестер: Руководство по внедрению (2-е изд.) Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер. Доступно: www.nursingworld.org/books/pdescr.cfm?cnum=11#9906GI

    Американская ассоциация медсестер. (2000a). Показатели качества сестринского дела за пределами неотложной помощи: Обзор литературы. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер

    Американская ассоциация медсестер.(2000b). Показатели качества сестринского дела за пределами неотложной помощи: инструменты измерения. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер

    Американская ассоциация медсестер. (2000c). Персонал медсестер и результаты лечения пациентов. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер

    Американская ассоциация медсестер. (2001). Кодекс этики медсестер с пояснительными заявлениями. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер, стр. 12.

    Американская ассоциация медсестер.(2004). Сестринское дело: сфера деятельности и стандарты практики . Сильвер-Спринг, Мэриленд: nursesbooks.org.

    Американская ассоциация медсестер. (2005). Руководство по применению принципов ANA для медсестер. Сильвер-Спринг, Мэриленд: nursesbooks.org.

    Браун, К.К. (2007, март / апрель) Универсальная модель постельного белья. Безопасность пациентов и качественное медицинское обслуживание. Получено 19 августа 2007 г. с сайта www.psqh.com/marapr07/caredelivery.html.

    Досси, Б.М., Селандерс Л.К., Бек Д.М. и Эттевелл А. (2005). Флоренс Найтингейл сегодня: исцеление, лидерство, глобальные действия . Сильвер-Спринг, Мэриленд: Nursesbooks.org. Доступно: www.nursingworld.org/books/pdescr.cfm?cnum=29#04FNT

    Донабедян А. (1988). Качество помощи: как его можно оценить? JAMA, 260 , 1743-1748.

    Донабедян А. (1992). Роль результатов в оценке и обеспечении качества. Бюллетень проверки качества , 11 , 356-60.

    Дантон, Н., Гаевски, Б., Тонтон, Р.Л., и Мур, Дж. (2004). Медперсонал и пациенты приходятся на отделения неотложной помощи. Перспективы медсестры , 52 , 53-9.

    Гаевски Б., Харт С., Бергквист-Берингер С. и Дантон Н. (2007). Межэкспертная надежность определения стадии пролежней: Порядковая пробит-байесовская иерархическая модель, допускающая неопределенный ответ оценщика. Статистика в медицине (в печати).

    Галлахер Р.М. и Роуэлл П.А. (2003). Утверждать будущее сестринского дела с помощью показателей качества, учитывающих потребности медсестер. Управление сестринского дела Ежеквартально 24 (4), 273-284.

    Харт С., Берквист С., Гаевски Б. и Дантон Н. (2006). Проверка надежности Национальной базы данных показателей качества сестринского дела индикатор пролежней. Журнал качества сестринского дела 21 (3), 256-265.

    Медицинский институт. (1999). Человеку свойственно ошибаться: построение более безопасной системы здравоохранения. Вашингтон, округ Колумбия: National Academies Press.

    Медицинский институт. (2001). Преодоление пропасти качества . Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы.

    Медицинский институт. (2005). Оценка эффективности: ускоряющееся улучшение . Вашингтон, округ Колумбия: Национальная академия прессы.

    Курцман, Э. Т., и Корриган, Дж. М. (2007). Измерение вклада медсестер в качество, безопасность пациентов и результаты здравоохранения. Политика, политика и практика сестринского дела , 8 (1), 20-36.

    Монтальво, И., и Дантон, Н. (2007). Преобразование данных по медсестринскому делу в качественный уход: профили повышения качества в медицинских учреждениях США. Сильвер-Спринг, Мэриленд: Nursesbooks.org.

    Найтингейл, Ф. (1859; перепечатано в 1946 году). Заметки по уходу: что это такое, а что нет. Филадельфия: Эдвард Стерн и компания.

    Ранц М. (1995). Измерение качества сестринского дела: обзор исследований сестринского дела. Вашингтон, округ Колумбия: Издательство американских медсестер.Доступно: www.nursingworld.org/books/pdescr.cfm?cnum=11#NQM22

    Фонд Роберта Вуда Джонсона. (2007, 30 мая). Инициатива междисциплинарных исследований качества медсестер. (INQRI). Фонд Роберта Вуда Джонсона. Получено 31 мая 2007 г. с сайта www.inqri.org/ProgramOverview.html

    .

    Совместная комиссия. (27 мая 2007 г.) .. Инициативы по измерению эффективности. Совместная комиссия. Получено 27 мая 2007 г. с сайта www.jointcommission.org/PerformanceMeasurement/PerformanceMeasurement/

    .
    © 2007 OJIN: Интернет-журнал проблем сестринского дела
    Статья опубликована 30 сентября 2007 г.

    Статьи по теме

    • Использование пирамиды Маслоу и Национальной базы данных показателей качества медсестер ™ для достижения более здоровой рабочей среды
      Лиза Грофф-Пэрис, DNP, RNC-OB, C-EFM; Мэри Терхар, DSNc, RN (7 декабря 2010 г.)
    • Соотношение обязательного медицинского персонала больницы и пациента: время принять другой подход
      Джон М.Велтон, доктор философии, RN (30 сентября 2007 г.)
    • Анализ полезности затрат: метод количественной оценки стоимости дипломированных медсестер
      Патрисия М. Ванхук, доктор философии, APRN, Британская Колумбия (30 сентября 2007 г.)
    • Затраты и выгоды текучести медсестер: экономическое обоснование удержания медсестер
      Шерил Бленд Джонс, доктор наук, доктор философии, FAAN, Майкл Гейтс, доктор медицины (30 сентября 2007 г.)
    • Взаимосвязь характеристик медсестер и результатов лечения пациентов
      Нэнси Дантон, доктор философии; Байрон Гаевски, доктор философии; Сьюзан Клаус, доктор философии, RN; Белинда Пирсон, Массачусетс (30 сентября 2007 г.)

    Заказы на закупку бланкетов – [Полное руководство]

    Финансовые группы: Любите удобство заказов на закупку бланкетов, но беспокоитесь о соблюдении или неправильном использовании?

    Вы можете использовать эту стратегию, чтобы упростить процесс заказа повторяющихся покупок за счет использования общих заказов на покупку.

    Проблемы с соответствием обычны для общих заказов на закупку. Вы можете терять деньги вместо того, чтобы снижать транзакционные издержки.

    В этой статье мы расскажем, как лучше всего использовать общие заказы на закупку в вашей компании.

    В частности, мы ответим на следующие вопросы

    1. Что такое общий заказ на поставку?

    2. Как общие заказы создают обязательства между покупателем и поставщиком?

    3. Как эффективно использовать общие заказы на закупку и снизить административные расходы?

    4. 5 лучших практик для получения максимальной отдачи от общих заказов.

    5. Практические примеры использования бланкетных заказов.

    Но перед тем, как мы начнем, загрузите средство реализации общего заказа на закупку

    , а затем следуйте пошаговым инструкциям по внедрению общего заказа на закупку в вашей компании.

    Различные типы заказов на покупку

    Вот базовое объяснение заказов на покупку.

    Не стесняйтесь переходить к следующему разделу, если вы уже знакомы с заказами на покупку.

    Заказ на поставку – это обязательство покупателя перед поставщиком приобрести продукт или услугу. Поскольку большинство поставщиков выставляют счет-фактуру после того, как работа сделана, поставщикам необходимо получить обязательство от покупателя до начала работы.

    Проще говоря, заказ на поставку – это юридический документ, который представляет собой обязательство покупателя перед продавцом.

    Это также помогает уточнить результаты, чтобы не было путаницы в том, что и когда доставляется.

    Заказ на поставку может быть разных типов.Например,

    1. У вас может быть заказ на закупку физических материальных продуктов. Например, сырье для изготовления.
    2. У вас может быть заказ на закупку услуг от поставщиков. Например, услуги по уборке офиса.

    Кроме того, заказ на покупку может быть отнесен к категории

    Одноразовые заказы на покупку

    Как следует из названия, одноразовые заказы на покупку являются единовременными по своей природе и предназначены для одноразовых покупок.Например, вы открываете новый офис, и вам необходимо приобрести офисную мебель для этого офиса.

    В заказе на поставку указывается, что покупается, конкретное количество, цена и т. Д.

    Например – следующий пример одноразового заказа на поставку:

    Если вы получили предложение от поставщика, затем предложение обычно конвертируется в заказ на поставку.

    Периодические заказы на покупку

    Периодические заказы на покупку предназначены для тех продуктов или услуг, которые приобретаются регулярно.

    Например, вы ежемесячно приобретаете кухонные принадлежности для удовлетворения потребностей персонала.

    Теперь требования к продукту могут не совпадать каждый месяц, поэтому можно сказать, что это разовый заказ на покупку.

    Пример использования повторяющихся заказов на поставку – сырье, закупаемое производственными компаниями.
    Это необходимо для поддержки производственных нужд и поддержки бесперебойного графика поставок.

    Производственные компании обычно имеют программное обеспечение MRP (планирование материальных ресурсов).Это программное обеспечение помогает им планировать потребности в сырье и размещать заказ на сырье.

    В этом случае у вас есть фиксированная цена за единицу продукта, который вы покупаете.

    В некоторых случаях вы покупаете услугу с фиксированной ежемесячной ценой. Повторяющиеся заказы на покупку тоже могут хорошо подойти для этого.

    Однако бывают случаи, когда у вас может не быть фиксированной цены на услугу, но вы не знаете окончательную сумму.

    Например, вы нанимаете разработчика программного обеспечения для проекта.Вы платите разработчику в зависимости от количества часов, отработанных им в неделю или месяц. Допустим, вы согласились платить им 100 долларов в час.

    Однако количество часов может варьироваться в зависимости от количества часов, отработанных каждую неделю, но у вас есть минимальное обязательство в размере 5000 долларов в месяц.

    Приведенный выше пример является хорошим примером проблем, с которыми сталкиваются компании при создании заказов на покупку, когда стандартный заказ на поставку не работает.

    Заказы на закупку одеял очень хорошо покрывают это, и это будет рассмотрено далее.

    Что такое заказ на покупку Одеяла?

    Заказ на закупку Blanker, также называемый (BPO), – это заказ на покупку с максимальной суммой заказа или не превышающей ее. Общий заказ на поставку является юридическим документом и связывает покупателя с поставщиком.

    Одеяло – за фиксированную сумму. Счета-фактуры от одного поставщика могут обрабатываться по заказу на поставку до тех пор, пока поставщик не останется ниже этой суммы.

    Как правило, покупатели получают одобрение на сумму одеяла, а затем продолжают использовать этот заказ на поставку до тех пор, пока эта сумма не будет израсходована, или на протяжении всего срока действия договора купли-продажи одеяла.

    Пример 1 – где использовать общие заказы (услуги, приобретаемые на регулярной основе)

    Давайте рассмотрим несколько примеров, когда общий заказ на покупку может быть полезен.

    Допустим, вы заключаете соглашение с маркетинговым агентством, по которому маркетинговая компания будет предоставлять вашей компании услуги креативного дизайна.

    Цены указаны для каждой работы, потому что творческая работа, необходимая для каждой работы, может быть разной.

    Теперь вы можете создать для этого заказ на покупку, в котором вы придумаете некоторую условную цену за единицу, которую они будут взимать, возможно, почасовую ставку.Но так как ставка смешанная (из-за нескольких ресурсов), возможно, будет не легче придумать фиксированную ставку.

    Однако вы знаете, что в прошлом году вы потратили 100 000 долларов на творческие услуги, и если бизнес-спрос останется таким же, то вряд ли это изменится.

    Это классический пример, в котором использование заказа на закупку Blanket имеет большой смысл.

    Вот как это может выглядеть:

    Итак, общий заказ – это сумма, которую вы откладываете или обязуетесь потратить с продавцом, не зная точных деталей работы.

    Например, в приведенном выше случае – общий заказ составляет 100 000 долларов США, и до тех пор, пока счета-фактуры не станут ниже 100 000 долларов США, покупатель не нуждается в дополнительных согласованиях.

    Пример 2 – где использовать бланкетные заказы

    Давайте рассмотрим другой пример, где можно использовать бланкетные заказы.

    Допустим, вы работаете в ИТ и отвечаете за управление корпоративным веб-сайтом, который также включает в себя улучшения сайта.

    Вы поручили разработку усовершенствований сторонней компании-разработчику.Вы не знаете, сколько вы потратите за год, потому что все запросы на улучшение должны быть оценены.

    Вы установили годовой бюджет в размере 50 000 долларов на усовершенствования в соответствии с вашими правильными ставками поставщика.

    И поставщик согласился на фиксированную почасовую ставку 100 долларов в час. Теперь, основываясь на запросе на расширение, они оценят стоимость разработки и выставят с вашей компании плату за разработку.

    Таким образом, в этом случае вы можете создать постоянные поручения, то есть общий заказ, например, следующий:

    Как вы можете видеть на скриншоте выше, общий заказ установлен на уровне 100000 долларов.Однако цена за единицу установлена ​​на уровне 100 долларов.

    Таким образом, в этом случае, когда поставщик отправляет счет-фактуру, система проверяет общую сумму, а также цену за единицу.

    Таким образом, до тех пор, пока цена за единицу времени не достигнет 100 долларов, а общая сумма всех счетов будет меньше 100 000 долларов, система будет разрешать обработку счетов в системе.

    Мы надеемся, что эти два примера дали вам некоторое представление о типах покупок, для которых вы можете использовать заказ на закупку Blanket.

    Разница между стандартным заказом на закупку и общим заказом на закупку

    Теперь давайте рассмотрим некоторые различия между стандартным заказом на закупку и общим заказом на покупку.

    И стандартный заказ на поставку, и общий заказ являются обязательством покупателя перед продавцом. Итак, несмотря ни на что, вы обязаны заплатить поставщику сумму, указанную в заказе на покупку, если не указано иное.

    Заказ на поставку обычно рассчитывается на более короткий период времени, а общий – на более длительный период времени с определенной датой начала и окончания контракта.

    Обычно мы видим, что наши клиенты создают ежегодные общие заказы.

    Подумайте об этом так: вам нужно купить канцелярские товары, вы создаете заказ на поставку.

    Вам нужно платить поставщику за ежемесячные услуги по уборке, возможно, вам подойдет общий заказ.

    Заказ на поставку очень специфичен, например, он должен содержать описание закупаемой позиции, номер детали поставщика, а также внутренний номер детали.

    Хотя бланкетный заказ на закупку очень универсален. Например, общий заказ может иметь описание, описывающее потребность высокого уровня, но это все.

    Сумма заказа

    Заказ на поставку имеет установленную сумму, которая зависит от закупаемого количества и стоимости номенклатуры.Однако у одеяла может быть установленная сумма, а может и нет.

    Продукт и услуга

    Заказ на поставку может использоваться для закупки материалов или услуг или их комбинации. Бланкетный заказ следует использовать исключительно для оказания услуг.

    Есть несколько случаев, когда имеет смысл использовать общие заказы для закупок материалов, но такие варианты использования немногочисленны и редки.

    Например, вы настраиваете одеяло для услуг по разработке программного обеспечения. Мы можем не знать точную сумму, которую вы собираетесь потратить.

    В этом случае пользователи могут установить одеяло за 0 долларов или очень минимальную сумму, а затем изменить сумму позже, когда они получат лучшее представление о годовой сумме расходов.

    Каков процесс обработки общего заказа на закупку?

    Если вы еще этого не сделали, загрузите оптимизатор процесса общих заказов и дополнительную информацию о том, как лучше всего реализовать процесс общих заказов на закупку в вашей организации:

    Давайте посмотрим на типичную последовательность операций для общих заказов порядок.На первый взгляд, шаги такие же, как и в стандартных заказах на поставку. Основное отличие заключается в деталях каждого шага.

    1. Настройка общего заказа на закупку

    Первым шагом, конечно же, является настройка общего заказа на закупку. Процесс может отличаться в зависимости от используемой вами системы. В случае, если это ручной процесс, то, возможно, будет нормально придерживаться процесса выставления счетов без заказа на поставку и вообще не создавать общий заказ.

    Первым делом нужно решить, нужен ли вам заказ на одеяла или нет.Теперь, если вы профессионал в области закупок, вы понимаете эти концепции. Вам должно быть легко выбрать между одеялом и стандартным заказом.

    Однако, если вы не совершаете покупку и решаете, использовать одеяло или нет, вы можете полностью запутаться!

    Итак, какие рекомендации профессионалы по закупкам могут дать специалистам, не занимающимся закупками, о том, когда создавать заказ на покупку.

    Мы рекомендуем следующее, но не стесняйтесь изменять его в зависимости от вашего бизнес-процесса.

    1. Прежде всего, установите общий заказ только на услуги. Если вы покупаете материальный продукт, используйте стандартный заказ на поставку.
    2. Одеяло следует создавать только в том случае, если вы собираетесь получать несколько счетов за более длительный период времени. Например, в течение 6 месяцев и более. Если объем услуги уже определен, а поставщик собирается выставить счет только один раз, используйте стандартный заказ на поставку.
    3. Используйте общие заказы, если вы не уверены, может ли сумма ежемесячного счета измениться из-за объема работ, выполненных поставщиком.

    Вместе со всеми рекомендациями полезно также привести конкретные примеры услуг, которые вы покупаете.

    Мы не рекомендуем вам документировать поток закупок для каждого поставщика, но возьмите 4-5 поставщиков / категорий и добавьте их в свои руководящие принципы.

    Ваши пользователи смогут использовать примеры, чтобы решить, следует ли им использовать общий заказ.

    2. Общее утверждение заказа

    Процесс утверждения ничем не отличается от стандартного процесса утверждения заказа на поставку.

    Так, например, если ваша политика закупок гласит, что каждый заказ на покупку на сумму более 100 000 долларов США должен быть утвержден директором, то это должно быть согласовано, независимо от того, используете ли вы заказ на покупку или общий заказ на покупку.

    Основное различие здесь в том, какую сумму вы должны положить в общий заказ на закупку для утверждения?

    Следует ли использовать приблизительную или фактическую сумму?

    Если вы знаете, сколько вы собираетесь потратить, или приблизительное значение, вы всегда можете ввести эту сумму, а затем изменить ее, если она окажется ниже указанной.

    С одеялом вы просто получаете разрешение потратить до этой суммы денег, вы можете не потратить всю сумму.

    В некоторых случаях вы можете превысить свою оценку, и в этом случае сумму необходимо скорректировать позже.

    Итак, чтобы подвести итог, просто сделайте лучшую оценку суммы бланкетного заказа.

    Очень частый вопрос, который мы получаем от наших клиентов: что, если я не хочу сообщать продавцу о точной сумме, которую мы отложили.

    Причина в том, что если продавец знает, что у нас такой большой бюджет, он будет завышать цену или найти способ потратить эти деньги.

    Это определенно серьезная проблема, и поэтому вам следует ограничить использование BPO.

    Однако некоторые системы позволяют показывать поставщику другую сумму. Так, например, вы можете получить одобрение на сумму 100000 долларов, но выбрать для этого поставщика только 25000 долларов на одеяле.

    На наш взгляд, это решает проблемы, связанные с поставщиками, но в то же время по-прежнему дает преимущества от использования общего заказа на закупку.

    3. Процесс поставщика

    Процесс отправки заказа на поставку не отличается от общего заказа на покупку.

    После утверждения одеяло отправляется поставщику, чтобы он мог выставить ему счет после оказания услуги или выполнения работ.

    Есть разница в том, что увидит продавец. Как мы обсуждали ранее, вы можете указать поставщику другую сумму, отличную от той, для которой было одобрено одеяло.

    Если вы хотите настроить процесс, при котором продавец будет видеть точно такую ​​же сумму, что и на Одеяле, выполните следующие действия.

    1. Если это приблизительная сумма, а не точная сумма, вы должны четко указать заказ на поставку. Что-то вроде «Это всего лишь оценка, а не обязательство потратить с вами всю сумму. Фактическая сумма может варьироваться в зависимости от условий услуг, определенных в контракте ».

    2. Вы, конечно, можете начать с меньшей суммы, а затем пересмотреть ее, поскольку у вас есть лучшее представление о фактической сумме покупки.

    Вам также следует настроить процесс проверки счетов-фактур, который мы обсудим в разделе «Счета-фактуры».

    4. Квитанции

    Поскольку общие заказы на закупку в основном настраиваются для услуг (по крайней мере, мы рекомендуем это), процесс создания поступления отсутствует.

    Однако должен быть процесс, гарантирующий, что счет будет утвержден, что, в свою очередь, является доказательством получения услуг.

    5. Сопоставление счетов-фактур для общих заказов

    Это важный процесс в жизненном цикле одеял, поэтому мы потратим на это дополнительное время.

    В обычном рабочем процессе заказа на поставку счета оплачиваются при получении продукта.

    Получение продукта обычно осуществляется путем создания квитанции и загрузки упаковочного листа.

    По сервисам такого нет.

    Также для общих заказов ваш поставщик может продолжать отправлять счета до тех пор, пока не произойдет одно из следующих событий.

    В одеяле закончились деньги, т.е. вся сумма была израсходована.

    Или одеяло больше не активно, потому что истек срок его окончания.

    Так как же убедиться, что вы оплачиваете счета, которые проверяются правильными заинтересованными сторонами?

    Ответ состоит в том, чтобы настроить процесс проверки и утверждения, и каждый счет-фактура должен быть авторизован.

    Кому следует это проверить?

    Обзор не предназначен для авторизации расходов, поэтому нет смысла отправлять его на утверждение людям, которые его действительно одобрили.

    Проверка должна проводиться лицом, ответственным за работу с продавцом и знающим о точности счета.Обычно это кто-то из оперативников.

    Например, если общий заказ предназначен для проекта разработки программного обеспечения, тогда обзор может быть выполнен менеджером проекта или кем-то, кто близок к конечным результатам проекта.

    6. Платежи

    После утверждения счета-фактуры, оплата может быть произведена продавцу в соответствии с согласованными условиями. Процесс оплаты ничем не отличается от стандартного заказа на поставку.

    Каковы преимущества и недостатки заказа на закупку одеял?

    Теперь давайте рассмотрим некоторые преимущества и недостатки использования общего заказа на закупку

    Преимущества общего заказа на закупку

    Во-первых, давайте посмотрим на преимущества общих заказов на закупку

    Простота настройки

    Настройка заказ на поставку одеяла не требует подробного описания.Поскольку это в основном для услуг, вам не нужна такая информация, как номер детали поставщика, сведения о производстве, цена за единицу и т. Д.

    Пользователям нужны минимальные данные, а именно: имя поставщика, сумма, коды счетов, дата начала, дата окончания для предоставляемая услуга.

    Установите и забудьте

    Вы можете продолжать использовать общий заказ, пока в нем не закончатся деньги. Таким образом, вы избегаете создания нескольких заказов на одну и ту же услугу. Это приводит к сокращению сроков выполнения заказа.

    Вместо создания повторяющихся заказов можно создать один общий заказ, и для этого одного заказа можно создать несколько счетов-фактур.

    Очень удобно для обработки счетов

    Удобно и для продавцов, особенно для мелких.

    Многие компании придерживаются политики «Нет заказа на покупку – нет оплаты», то есть в каждом счете-фактуре должен быть соответствующий номер заказа на покупку, в противном случае поставщику не будут платить.

    Чтобы процесс заработал, поставщик должен вводить номер заказа на поставку для каждого выставленного счета-фактуры.

    Теперь, если вы являетесь мелким поставщиком, у вас может не быть специальной группы по работе с дебиторской задолженностью, и вам нужно убедиться, что вы вводите не только действительный заказ на покупку, а конкретный заказ на покупку для этого счета-фактуры.

    В случае общих заказов на закупку поставщикам легко запомнить единый номер, который они могут вводить во всех счетах-фактурах.

    Нет необходимости вводить конкретный заказ на поставку для каждого счета-фактуры. Это экономит силы и деньги с обеих сторон.

    Недостатки бланкетного заказа на закупку

    Хотя процесс удобен для покупателей и поставщиков, есть и определенные недостатки.

    Утомительная сверка на конец года

    Если вы публичная компания, вы должны указать свои открытые обязательства в своем годовом отчете 10-k.

    Теперь, когда одеяла легко застелить, сотрудники, как правило, получают одобрение на сумму, превышающую ту, которая им действительно нужна. Оправданием является то, что у вас есть дополнительная подушка, чтобы у вас не закончились деньги.

    Для эффективного согласования и декларирования обязательств вам необходимо выполнить следующие действия.

    a) Рассчитать сумму на основе счетов, которые были оплачены и которые были представлены поставщиком, но не оплачены.

    b) Могут быть счета-фактуры, которые еще не отправлены поставщиком, но работа уже выполнена.

    c) Затем вы должны спросить каждую заинтересованную сторону, можете ли вы закрыть общий заказ на закупку и конфисковать неиспользованную сумму.

    В зависимости от объема общих заказов на закупку это может быть трудоемким процессом для специалистов по закупкам и закупкам.

    Аудиторский риск – то, по какой цене закупается

    Общие заказы на закупку обычно не содержат данных о стоимости единицы товара. Поэтому, если аудиторы хотят знать, была ли услуга приобретена в соответствии с условиями контракта, нет простого способа узнать это.

    Вы должны просмотреть каждый счет, а затем сопоставить его с условиями контракта, чтобы подтвердить, платите ли вы то, что вы согласились заплатить.

    В отличие от описанного выше процесса, в стандартном заказе на поставку у вас есть определенная цена за единицу, и любые вопросы ценообразования могут быть автоматически обнаружены с помощью двухстороннего или трехстороннего процесса сопоставления.

    Проблемы с соответствием правильному заказу на поставку.

    В разделе преимуществ мы говорили о том, насколько просто поставщикам добавлять номер заказа на поставку в счет-фактуру.

    Однако это может быть и недостатком, особенно когда у одеяла заканчиваются деньги или истек срок его действия.

    Например, нередко можно увидеть, что поставщики продолжают вводить номер общего заказа за прошлый год.

    Как только счет-фактура появляется, система фиксирует его как исключение, и, поскольку бланкет больше не действителен, его необходимо проверить и обработать с помощью процесса проверки исключения.

    Это приводит к большим объемам работы для групп AP, потому что им нужно связаться с поставщиком и попросить их повторно отправить счет-фактуру с правильным номером общего заказа.

    Мы не предполагаем, что этого не происходит с обычными заказами на покупку, но этот сценарий чаще встречается с общими заказами на покупку.

    Ограниченная видимость расходов

    Общие заказы, очевидно, могут помочь вам понять, что вы тратите с продавцом, но если вы хотите понять, на что именно вы тратите деньги, вам будет сложно найти эту информацию.

    Возьмем пример –

    Допустим, вы приобретаете услуги креативного дизайна у маркетинговой компании, цены на услуги зависят от объема выполненных работ.

    Пользователь обычно создает одеяло с ограниченным сервисом, например

    Описание: «Услуги по креативному дизайну для маркетинговых материалов»

    Сумма: 50 000 долларов

    Дата окончания: 31.12.2020

    Теперь, если вы хотите знать Сколько вы заплатили за определенные услуги, невозможно узнать, если вы не просматриваете каждый счет-фактуру для получения подробной информации о работах, выполненных поставщиком.

    Каковы передовые методы оформления заказов на закупку бланкетов?

    Как мы упоминали выше, использование общих заказов имеет преимущества и недостатки по сравнению со стандартными заказами на поставку.Итак, мы хотим завершить эту тему, упомянув некоторые передовые методы, которые читатели могут использовать, чтобы наилучшим образом использовать общие заказы на покупку.

    1. Используйте их только для услуг

    Есть определенные варианты использования, когда общие заказы могут иметь смысл для материалов, но по большей части это должен быть предпочтительный метод для покупки услуг.

    Чтобы убедиться, что ваши конечные пользователи используют банковские заказы в соответствии с планом, важно регулярно сообщать о том, как использовать общие заказы.

    Мы рекомендуем следующую частоту кадров, чтобы ваши сотрудники использовали ее только для обслуживания.

    1. Если вы запускаете новую систему, то имеет смысл обучить пользователей тому, как эффективно использовать пустые заказы на покупку.

    2. Вам следует пройти переподготовку или напомнить пользователям, как эффективно использовать общие заказы.

    3. Если возможно, имейте в системе напоминание или пошаговое руководство, чтобы каждый раз, когда кто-то использует общий заказ, ему напоминали о правильном использовании.

    4. Вы можете определить некоторых опытных пользователей, которые часто создают заказы на закупку, превышающие средние.Как только эти пользователи будут идентифицированы, вы можете провести целевую кампанию, чтобы сообщить о правильном использовании общих заказов.

    2. Настройка контроля доступа

    Профилактика – лучшее лекарство, и то же самое верно и в данном случае.

    Если вы посмотрите на свою базу пользователей, не все покупают услуги.

    Среди пользователей, которые покупают услуги, не все они покупают повторяющиеся услуги, где общие заказы имеют больше смысла.

    Таким образом, вместо того, чтобы открывать общие заказы на закупку для всех, вы можете ограничить доступ только для тех пользователей, которые больше всего в этом нуждаются.

    Исходя из нашего опыта, большинство пользователей могут нормально работать со стандартными заказами на покупку, особенно с разовыми покупками.

    У вас всегда есть возможность расширить доступ позже.

    Итак, чтобы подвести итог, сначала предоставьте доступ только ограниченному набору опытных пользователей, а затем расширяйте объем по мере необходимости.

    3. Установите периодичность в течение 6 месяцев и ежегодно пересматривайте общие соглашения о закупке

    Как мы упоминали ранее, одним из самых больших недостатков общих заказов на закупку является то, что согласование является сложной задачей и, в частности, знание того, должна ли оставшаяся сумма быть использованы или конфискованы.

    Чтобы решить эту проблему, мы рекомендуем регулярно проверять периодичность, чтобы убедиться, что общие заказы имеют правильную сумму и срок действия. Также убедитесь, что это не вечнозеленый заказ на покупку, он должен быть на определенный период времени. Обычно мы видим сроки от 6 до 12 месяцев. Вы также можете согласовать дату окончания общего заказа на поставку с концом финансового года.

    Некоторые рекомендации

    1. Установите максимально короткий срок действия бланкетного ордера. Если работы планируется завершить за 3 месяца, то нет причин устанавливать одеяло на 1 год.

    2. Самый короткий период времени может составлять 3 месяца, но максимальная продолжительность бланкетного заказа не должна превышать года.

    3. Проверяйте заказы на одеяла каждые 6 месяцев, чтобы проверить степень использования и было ли использовано одеяло или нет. Если бланкет вообще не использовался, вам следует обратиться к заинтересованной стороне и спросить, можно ли отменить бланкет.

    4. В конце года вы должны просмотреть все общие заказы и закрыть общие заказы. Единственное исключение – это заказы, по которым работа была выполнена, но счет-фактура не выставлен поставщиком.

    5. Мы рекомендуем вам попросить пользователей создать новое одеяло на новый календарный год.

    Идея состоит в том, чтобы гарантировать, что у вас не будет общих заказов, которые используются на протяжении многих лет.

    4. Эффективный процесс утверждения счетов-фактур

    Поскольку это общая сумма для услуг, которые будут оказаны в будущем, важно, чтобы счета-фактуры были должным образом проверены и утверждены, прежде чем они могут быть оплачены.

    Таким образом, рабочий процесс должен быть сфокусирован на обеспечении того, чтобы одобрение исходило от лица, которое может проверить, что услуга была предоставлена, и в соответствии с удовлетворением клиента / заинтересованной стороны.

    Нет никакой выгоды в том, чтобы направлять счет-фактуру менеджеру для утверждения, потому что он может не иметь полной информации о результатах.

    Подводя итог, убедитесь, что ваши рабочие процессы направляют утверждение счета для проверки покупателем, который полностью осведомлен о результатах.

    занимается повседневной деятельностью и имеет полное представление о результатах.

    5. Обучайте своих поставщиков

    Поставщики играют решающую роль в обеспечении эффективного процесса от закупки до оплаты.

    Задача закупок состоит в том, чтобы дать продавцам понять, как эффективно использовать общий процесс.

    Вот несколько рекомендаций

    1. Сообщите о процессе поставщикам – в идеальном сценарии у одного и того же поставщика не должно быть заказа на закупку и процесса общего заказа. Таким образом, поставщик не должен путать эти два типа заказов.

    2. Если вы используете оценочную сумму, продавцы должны знать, что это оценочная сумма. Например, если вы создали общий заказ на сумму 100 000 долларов США и если вы не фиксируете полную сумму, поставщики должны знать, что это только для оценки

    3.Важно сообщить поставщикам о действительности, чтобы они могли обновить номера заказов на покупку в счетах-фактурах. Это гарантирует, что у вас не возникнет проблем со сверкой, потому что поставщик использовал старый общий номер заказа на покупку.

    Заключение

    Правильное использование общих заказов может значительно повысить эффективность процесса покупки и уменьшить количество транзакций. Однако его следует использовать только для ограниченных случаев использования или более конкретных случаев использования службы.

    Хотите увидеть, как заказы на одеяла могут повысить эффективность закупок?

    Затем нажмите кнопку ниже, чтобы запланировать демонстрацию с одним из наших специалистов по продуктам и посмотреть, как ProcureDesk может помочь вам в кратчайшие сроки реализовать общий процесс заказа на закупку.