А так же Вы можете оформить подписку (или перейти на тариф выше) сейчас или запросить Демо-доступ.

Переменная оплата: кто ее получает, какие виды и почему?

Примечание редактора: это сообщение в блоге представляет собой отрывок из нашего нового технического документа «Пособие по переменной оплаты труда».

В условиях ограниченного рынка талантов, где у сотрудников есть выбор, куда они вкладывают свое время и талант, переменная оплата часто используется в качестве инструмента удержания, найма и мотивации. В отчете PayScale о передовой практике вознаграждения за 2021 год (CBPR) сообщается, что почти три четверти организаций выплачивают некоторую часть своей переменной заработной платы.

Распространенность и использование переменной оплаты труда со временем увеличивались, и данные этого года показывают, что переменная оплата продолжает играть важную роль в современном ландшафте компенсации. Примерно 71 процент всех опрошенных организаций заявили, что они предлагают тот или иной вид переменной оплаты. Это число еще выше среди наиболее эффективных организаций – 79 процентов предлагают переменную оплату (по сравнению с 70 процентами в типичных организациях).

Прежде чем вы решите, подходит ли переменная оплата для вашей организации, полезно получить более глубокое представление о вариантах переменной оплаты и посмотреть, как другие организации делают выбор в отношении того, кто получает переменную оплату, почему и какие типы бонусов или стимулов они используют.

Что такое переменная оплата?

Переменная оплата – это любое количество бонусов, поощрений, комиссионных и других денежных компенсаций, зависящих от результатов работы сотрудника. В зависимости от того, с кем вы разговариваете, это может быть либо потенциальная оплата («Я могу заработать эти деньги, если я буду достаточно много для этого работать»), либо оплата с риском («Это деньги, которые мне не гарантированы, поэтому я не верь, что я его получу »). Люди различаются в зависимости от того, могут ли они получать переменную заработную плату и в какой степени, в зависимости от их уровня работы, должностных функций, жизненного этапа, финансовых целей и расчета личного риска по сравнению с расчетом вознаграждения.

• «Бонус» подпадает под зонтик. Бонусы могут быть или не быть привязаны к плану, они могут быть или не могут быть связаны с производительностью, и они, как правило, имеют обратную ориентацию. «Уважаемый сотрудник. Вы сделали это. Это хорошо сработало; Мне нравится. Вот немного денег, чтобы поблагодарить вас “.
• «Incentive» также подпадает под действие этой концепции. Поощрения связаны с конкретным планом, ориентированы на производительность и ориентированы на будущее. «Уважаемый сотрудник. Я бы хотел увидеть, как вы это делаете.Если вы это сделаете, я дам вам немного денег. И на самом деле, если у вас получится еще лучше, я дам вам еще больше денег ». Поскольку они привязаны к плану, стимулы, как правило, лучше окупаются на компенсационные вложения.

Типы используемых переменных выплат

Некоторые организации будут использовать сочетание бонусов и поощрений для завершения своего общего пакета вознаграждений. Другие сосредотачиваются на одном или другом. В целом, наиболее типичным видом присуждаемой переменной оплаты является индивидуальный поощрительный бонус (67 процентов), за которым следуют спотовый бонус (39 процентов) и реферальный бонус (39 процентов).

Если копать дальше, наиболее эффективные организации с меньшей вероятностью будут использовать спотовые бонусы (32 процента по сравнению с 40 процентами от обычного). Кроме того, они реже используют бонусы при найме (29 процентов против 35 процентов от обычного), подразумевая, что они тратят то, что должны, для привлечения лучших талантов, но не склонны так сильно подслащивать сделку. Оба предлагают более контролируемое и преднамеренное расходование компенсационных долларов.

Небольшие организации реже используют все виды переменной оплаты, за исключением распределения прибыли, когда малые и средние организации превосходят своих более крупных коллег.

Тип переменной оплаты, которую вы выбираете, может рассказать о том, что наиболее важно для вашей организации. Например, переменная оплата труда может быть мощным способом укрепления культуры. В CBPR мы задали вопрос о том, как организации планируют удерживать лучшие таланты: более одной трети (34 процента) всех опрошенных респондентов заявили, что их организация имеет дискреционный план бонусов. Эти организации дают своим менеджерам возможность вознаграждать своих сотрудников по своему усмотрению.

Почему бы не разрешить вашим менеджерам запрашивать специальные бонусы для лиц, демонстрирующих убедительные примеры основных ценностей организации? Если вы цените сотрудничество и командную работу, почему бы не поставить перед командой цель для их следующего проекта и не вознаградить команду, когда они достигнут своей цели? Если вы цените смелость и риск, вы можете даже повернуть голову, вознаградив провалившийся проект, просто потому, что человек был достаточно храбрым, чтобы попробовать что-то новое.

Кто получает переменную оплату?

Существует также значительная разница между организациями и внутри организаций, когда дело доходит до того, кто и почему получает переменную оплату.Некоторые рабочие места чаще получают переменную оплату. Например, для ролей продаж и руководящих ролей обычно предусмотрены явные выплаты, привязанные к конкретным результатам. Напротив, инженеры и бухгалтеры с меньшей вероятностью будут иметь высокие суммы переменной оплаты.

Для этого есть как организационные, так и служебные причины. Люди, которых привлекают большие суммы с переменной оплатой, склонны к риску; Любителей риска часто привлекают как продажи, так и руководящие роли – роли, которые определяют новую территорию.Независимо от того, работают ли продажи и руководители, или даже превосходят их, могут оказать существенное влияние на прибыль организации, поэтому часто прямая связь производительности с переменной оплатой может как привлечь ведущих специалистов по продажам и руководителей, так и положительно повлиять на организации.

Распространенность и тип переменной оплаты также могут зависеть от уровня организации. Часто организации не могут решить, насколько далеко расширить свой план с переменной оплатой. Этот выбор в конечном итоге будет зависеть от культуры и бюджета, но, опять же, стоит отметить, что делают другие организации.Для тех, у кого переменная заработная плата, большинство распространяет ее на сотрудников, не освобожденных от уплаты налогов (только 34% не предоставляют сотрудникам, не освобожденным от налогов, переменную заработную плату в той или иной форме).

Как и ожидалось, чем выше уровень, тем больше вероятность того, что выплата будет связана с производительностью организации, а не с коллективной или индивидуальной эффективностью (82 процента переменной оплаты для руководителей основаны на эффективности организации по сравнению с 43 процентами не освобожденной переменной оплаты). Хотя индивидуальная эффективность широко используется на всех уровнях, она, скорее всего, составляет основу переменной оплаты труда сотрудников отдела продаж (73 процента).Скорее всего, переменная заработная плата директоров и менеджеров будет зависеть от производительности команды (40%).

При рассмотрении вопроса о том, кто должен получать переменную оплату в вашей организации, задайте следующие вопросы:

• Насколько вклад этого сотрудника влияет на успех организации?
• Вероятно, они будут воспринимать переменную оплату как потенциальную оплату или как плату с риском?

Ответы на эти вопросы должны помочь определить, кто получает переменную оплату и какие типы переменной оплаты они получают.

Узнать больше

Чтобы узнать больше о том, как организации используют переменную оплату, и как вы можете создать эффективный план переменной оплаты, который будет способствовать достижению желаемых бизнес-результатов, ознакомьтесь с официальным документом PayScale о вариативной оплате труда.

Или посетите Compference – наше ежегодное современное мероприятие по выплате компенсаций, чтобы узнать, как вы можете стать умнее в вопросах оплаты труда.

[payscale-cta id = 9992]

переменная оплата | Inc.com

Программы переменной оплаты становятся все более популярным способом компенсации в современном деловом мире.Эти программы, которые также иногда называют планами оплаты «с оплатой за результативность» или «планами с учетом риска», предусматривают выплату вознаграждения сотрудникам частично или полностью в зависимости от производительности сотрудников или работы команды. Сторонники переменной заработной платы утверждают, что предоставление ощутимых вознаграждений за превосходную производительность поощряет тяжелую работу и эффективность и служит эффективным сдерживающим фактором для посредственной или иным образом скучной работы.

Программы переменной оплаты состоят из множества различных методов компенсации.В самом широком смысле программы переменной оплаты труда включают ежегодные льготы или премиальные выплаты; индивидуальные планы поощрений; единовременные выплаты; награды за технические достижения; планы участия в денежной прибыли; стимулы для малых групп; разделение доходов; и выплаты за вновь приобретенные навыки и знания. Некоторые аналитики утверждают, что программы переменной оплаты труда следует определять гораздо более ограниченно, но большинство согласны с тем, что все вышеперечисленное разделяет общий акцент на признании достижений, что является конечной целью планов переменной оплаты.

ПЕРЕМЕННАЯ ОПЛАТА И СОВРЕМЕННАЯ БИЗНЕС-СРЕДА

Растущее преобладание альтернативных вариантов оплаты труда в стратегиях вознаграждения в бизнесе отчасти объясняется несколькими другими тенденциями в бизнесе. Быстро меняющиеся технологии повлияли на то, как мы работаем в 21 веке. Наряду с этими изменениями быстро меняются должностные инструкции и возникает потребность в людях с гибким набором навыков для заполнения этих должностей. В то же время бизнес-обозреватели отмечают, что усиление внимания к быстрой реакции на изменение условий конкуренции спровоцировало рост движения к расширению прав и возможностей сотрудников.По мере того, как сотрудники получают больше возможностей, работодателям приходилось искать новые способы компенсировать им их вклад в деятельность всего предприятия.

Другие аналитики рассматривают вопрос о переменной оплате труда с точки зрения рентабельности инвестиций (ROI). Чтобы свести к минимуму повышенный сегодня бизнес-риск, предприятиям необходимо сократить свои вложения в постоянные затраты и максимально использовать переменные затраты, которые они несут только в случае достижения определенных результатов. Нигде эта ситуация не просматривается более четко, чем в балансе между фиксированной и переменной оплатой, поскольку оплата труда во многих отраслях является крупнейшим расходом компании.

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ПЕРЕМЕННОЙ ОПЛАТЫ

Большинство критических замечаний по поводу переменной оплаты труда можно отнести к озабоченности по поводу характера, реализации и выполнения таких программ, а не теорий, на которых они основаны. На практике многие компании не могут сделать программы переменной оплаты значимыми для отдельных сотрудников, что, в свою очередь, лишает программу большей части ее возможностей способствовать повышению производительности.

В отчете, опубликованном Институтом менеджмента и администрации под названием « Компании не получают полной отдачи от программ переменной оплаты », результаты показали, как следует из названия, что компании сообщают о весьма неоднозначных результатах программ переменной оплаты труда.Опрос, опубликованный в статье Института менеджмента и администрирования, был проведен фирмой Hewitt Associates. Данные Hewitt показали, что около половины компаний с однозначным ростом выручки считают, что стоимость их программ переменной оплаты перевешивает выгоду. Однако почти все компании с двузначным ростом выручки сообщили о положительных результатах своих программ переменной оплаты труда. «Тот факт, что многие компании не получают выгоды от планов с переменной оплатой, является серьезной проблемой, поскольку они тратят более 54 миллионов долларов в год на этот вид оплаты.Мы обнаружили, что компании, достигающие высоких темпов роста доходов, имеют успешные программы, потому что они обеспечивают надлежащий объем административной, коммуникационной и денежной поддержки. Эти организации знают, что, если этот тип плана оплаты труда внедряется правильно, он укрепит культуру производительности ».

Одним из ключевых различий между компаниями с положительным и отрицательным опытом работы с программами переменной оплаты был выбор подходящей производительности. Эти меры являются основной мотивацией для сотрудников, и они сообщают сотрудникам, каковы цели компании.Компании, которые ориентировали меры переменной оплаты труда на способность сокращать затраты, сообщили о меньшей удовлетворенности программами, чем компании, использующие увеличение продаж в качестве меры, с которой была связана переменная оплата. По словам Пола Шафера, менеджера Hewitt Associates, «если компания хочет роста, она не может вознаграждать за сокращение затрат. Снижение затрат и рост могут быть конкурирующими, а не дополняющими целями, поэтому, смешивая эти две цели, компании достигают цели. риск запутать сотрудников и, по всей вероятности, не достичь ни того, ни другого.”

Несмотря на эти неоднозначные результаты, бизнес-консультанты согласны с тем, что хорошо разработанные программы переменного вознаграждения, которые действительно поощряют индивидуальную производительность, могут быть полезны. Цель хорошей бонусной программы должна заключаться в том, чтобы сделать компанию сильнее, более конкурентоспособной, способной быстро реагировать на Изменения и процветание за счет роста. Хорошая бонусная программа вовлекает людей в этот процесс. Она повышает ценность компании, обучая людей не с помощью формализованных тренингов, а с помощью работы, которую они выполняют каждый день.Он предоставляет сотрудникам поддержку и инструменты, необходимые для принятия мудрых решений. Это дает им бизнес-знания, которые они могут использовать для улучшения перспектив компании в целом, а также для повышения их собственной профессиональной жизни.

СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ ПЕРЕМЕННОЙ ОПЛАТЫ

Сторонники программ переменной оплаты труда утверждают, что внедрение такой системы с гораздо большей вероятностью будет успешным при соблюдении следующих условий:

• Сотрудники должны контролировать свою работу.Если сотрудники чрезмерно зависят от действий и результатов других сотрудников или процессов, они могут иметь слабый контроль над своей собственной производительностью. Программы переменной оплаты, не основанные на принципах расширения прав и возможностей сотрудников, почти наверняка обречены на провал.
• Различия в производительности должны что-то значить для бизнеса. Сотрудники должны видеть, что посредственные и качественные результаты не вознаграждаются одинаково, и что результаты имеют значение.
• Бизнес-цели должны быть четко определены и адекватно доведены до сотрудников, и они должны быть достигнуты с их помощью.
• Производительность необходимо измерять регулярно и надежно. Должна быть внедрена четкая система служебной аттестации и обратной связи с регулярными запланированными встречами в качестве одного из компонентов.
• Работодатели должны использовать переменную заработную плату как инструмент для достижения амбициозных бизнес-целей. Цели должны быть поставлены высоко, чтобы для их достижения потребовались дополнительные усилия.
• Компании должны убедиться, что их планы переменной оплаты труда вознаграждают сотрудников за действия или навыки, которые фактически способствуют достижению целей компании.

БИБЛИОГРАФИЯ

Анг, Джеймс С., Ан-Синг Чен и Джеймс Ву Линь. «Установление эффекта от планов вознаграждения сотрудников». Прикладная экономика . 10 июля 2005 г.

«Компании не получают полной отдачи от программ переменной оплаты труда». Отчет по обзору заработной платы . Институт управления и администрирования. Июль 2004 г.

Дитдерих Андрей. «Опрос: оплата на основе результатов прироста». Крейнс Детройт Бизнес . 3 апреля 2006 г.

Министерство труда США. Бюро статистики труда. Мортон, Джон Д. «Переменная оплата в Национальном обзоре компенсаций BLS». 30 января 2003г.

«Повышение переменной заработной платы в обрабатывающей промышленности». Финансовый Экспресс . 22 марта 2006г.

Уильямс, Валери Л. и Стивен Э. Гримальди. «Быстрый анализ стратегической оплаты труда». Персонал . Декабрь 1999 г.

Руководство для малого бизнеса по предложению переменной оплаты

Чтобы зарабатывать деньги, нужно тратить деньги.Это пословица, которую немногие могут опровергнуть.

Переменная оплата труда – одна из тех деловых расходов, которые при эффективном внедрении могут принести солидную прибыль.

Обзор: Что такое переменная оплата?

Переменная заработная плата, также называемая поощрительной оплатой, побуждает сотрудников к достижению целей компании.

Владельцы бизнеса используют программы переменного вознаграждения, чтобы влиять на производительность сотрудников. Работодатели награждают сотрудников компенсацией, размер которой варьируется в зависимости от измеримых целей.

Переменная заработная плата срабатывает, когда сотрудники достигают финансовых целей, таких как квота продаж, или качественных показателей, таких как стандарты производительности. Это также может побудить сотрудников брать на себя нежелательные смены.

Переменная оплата труда часто сочетается с фиксированной оплатой, например, заработной платой, которую сотрудники получают независимо от стимулов, продвигаемых работодателем.

Вознаграждение сотрудников, переменное или фиксированное, облагается налогом на заработную плату.

Типы переменного вознаграждения

Переменное вознаграждение бывает разных форм, но результат один и тот же: деньги в карманах ваших сотрудников.

Список примеров переменной оплаты велик, но в основном они делятся на четыре категории.

1. Бонус за результат

Нет ничего лучше, чем получить бонус за результат после успешного проекта или года упорной работы.

Бонус за результат – это денежная компенсация за достижение или превышение цели. Работодатели часто используют скользящую шкалу для начисления бонусов за результативность, и размер бонуса увеличивается с более впечатляющими результатами.

Например, грумер для собак настроен на получение 10% бонуса к своей зарплате за стрижку 500 собак в год, но может получить премию в 20% за стрижку 750 собак.

Суммы бонусов могут представлять собой процент от базовой заработной платы сотрудника или фиксированную сумму в долларах.

Бонусы также могут быть привязаны к результатам в группе. Если вы управляете производственным предприятием, вы можете предложить небольшой бонус всем сотрудникам при отсутствии инцидентов в течение 30 дней.

Не все бонусы основаны на результатах. К другим типам бонусов относятся:

• Подписные бонусы за прием на работу
• Бонусы за удержание за пребывание в компании в течение определенного периода
• Реферальные бонусы за рекомендацию нанятого кандидата на работу

2.Планы распределения прибыли

Когда компания с участием в прибылях достигает своих плановых показателей выручки или прибыли, она распределяет часть прибыли между сотрудниками в одной из трех форм: денежные премии, акции компании или взносы в пенсионный план.

Как работодатель, вы сами решаете, сколько распределить среди сотрудников. Технически вашей компании не нужно получать прибыль, чтобы иметь план распределения прибыли.

Взносы в пенсионный план оказывают наибольшее влияние на сотрудников в долларовом выражении.Взносы работодателей в традиционные 401 (k) сотрудников не подлежат налогообложению и не облагаются налогами на социальное обеспечение и медицинское обслуживание.

Создать план 401 (k) с распределением прибыли сложно, но это отличный инструмент для удержания сотрудников.

Только корпорации могут выпускать акции для сотрудников, поэтому вы, вероятно, будете выбирать между денежной премией или взносом в пенсионный план. Опросите своих сотрудников, чтобы узнать, что их больше мотивирует.

3. Комиссионные с продаж

Комиссионные – это часть продаж компании, выплачиваемая лицу, ответственному за продажу.Компенсационные пакеты для торгового персонала обычно состоят либо из чистых комиссионных, либо из комбинации базовой заработной платы и комиссионных.

Комиссионные с продаж – это процент от суммы продажи за вычетом скидок и возвратов. Например, продавец ювелирных изделий может получать комиссию в размере 2% за каждую проданную вещь и 15 долларов почасовой оплаты труда. Чем больше продано ювелирных изделий, тем больше денег заработано.

Согласуйте структуру комиссионных с вашими управленческими целями. Некоторые владельцы бизнеса используют переменную шкалу комиссионных, в которой процентная ставка комиссионных увеличивается после того, как чистые продажи сотрудника превышают определенный порог.

Например, как только продавец ювелирных изделий достигает чистых продаж в размере 15 000 долларов за год, ставка комиссии увеличивается до 3%.

Прежде чем вводить комиссию за продажу, подумайте, что произойдет, если покупатель вернет товар, откажется от доставки или не заплатит. Некоторые компании выплачивают комиссионные после того, как окно возврата для бизнеса закрылось и покупатель заплатил.

Комиссионные могут выплачиваться вместе с регулярной заработной платой ваших сотрудников или отдельно от нее.

Используйте аннулирование комиссионных, чтобы гарантировать стабильную зарплату продавцам, единственная компенсация которых исходит от комиссионных.

4. Дифференциальная заработная плата

Дифференциальная оплата в праздничные дни и смены – это дополнительная компенсация, которая побуждает сотрудников работать в нерабочее время или в праздничные дни.

Дифференциальные выплаты не предусмотрены федеральным законодательством, как оплата сверхурочных в течение полутора часов. Дифференциалы переключения – это дополнительная компенсация нерегулярных переключений. Оплата отпуска действует одинаково, но распространяется на все смены, отработанные в праздничные дни.

Допустим, у вас есть складское предприятие, которое работает круглосуточно и без выходных, и вам сложно заставить сотрудников работать в ночную смену.А когда они переходят смену, на следующее утро вы обнаруживаете их спящими на пустом складе.

Не дайте своим сотрудникам уснуть, добавив к 23:00 ночную разницу в размере 10 долларов в час. до 7 утра смена. Сотрудник, чья базовая оплата обычно составляет 15 долларов в час, зарабатывает 25 долларов за ночную смену (15 долларов почасовая оплата + 10 долларов разница в смену). Было сказано, что дополнительные 10 долларов в час работают лучше, чем кофе, чтобы держать сотрудников в напряжении.

Преимущества и недостатки предложения переменной оплаты

Взвесьте все хорошее и плохое, прежде чем внедрять пакет переменного вознаграждения.

Преимущества предложения переменной оплаты труда:

• Переменная оплата способствует удержанию сотрудников. Не всегда легко сохранить свой главный талант, и вы не одиноки в этой борьбе. Согласно отчету Payscale, главной проблемой для 66% работодателей является удержание персонала. Ни для кого не секрет, что деньги могут удерживать сотрудников от поиска следующей возможности. Если вы пытаетесь правильно рассчитать высокую текучесть кадров, добавьте переменную компенсацию в свой инструментарий удержания сотрудников.
• Ваши конкуренты, вероятно, предлагают переменную оплату. Согласно отчету Payscale, семьдесят три процента бюджета работодателей на переменную оплату труда. Если вы не предлагаете переменную компенсацию, это может сделать ваш конкурент.

Недостатки предложения переменной оплаты:

• Некоторые программы переменной оплаты применяются не ко всем сотрудникам. Бухгалтер не может получать комиссионные с продаж. Продавец, у которого нет установленного рабочего времени, не может получить выгоду от разницы в смене. План переменного вознаграждения компании должен предусматривать возможность для всех сотрудников получать переменную заработную плату.На разработку этих программ может потребоваться время.
• Дорого. Во многих бюджетах малого бизнеса просто нет места для дополнительной компенсации. Предприятиям, которые уже работают с очень тонкой маржой, следует подождать, пока они не будут в лучшем положении, чтобы предлагать компенсационные пакеты с справедливой фиксированной компенсацией и небольшим, приятным планом переменной оплаты.

Как внедрить систему переменного вознаграждения

Следуйте этим шагам при написании политики вознаграждения сотрудников вашей компании.

Шаг 1. Совершите покупки в магазине с переменной оплатой

Подумайте, какие цели вы хотите, чтобы ваши сотрудники или ваш бизнес достигали. Согласуйте свои стимулы с этими целями.

Например, скажем, у вас есть автосалон. Чтобы достичь поставленных целей по доходам, вам нужно, чтобы каждый продавец автомобилей продавал 50 автомобилей в год.

Дайте своим продавцам скромную комиссию с каждой продажи автомобиля и годовой бонус после продажи 50 автомобилей. Вы даже можете подумать о повышении ставки комиссии после достижения этой цели.

Выберите варианты переменной оплаты, которые, по вашему мнению, будут эффективны в вашем бизнесе.

Шаг 2: Напишите политику переменной оплаты

Сделайте свой план переменной оплаты как можно более четким. Чтобы заставить работать с переменной оплатой труда, сотрудники должны знать, над чем они работают и на что они имеют право зарабатывать.

В своей политике объясните:

• Какую переменную оплату может заработать сотрудник
• Что должен сделать сотрудник, чтобы получить переменную оплату
• Когда и как выплачивается переменная компенсация
• Зависит ли переменная оплата от факторы вне их контроля, такие как продажи компании или производительность других сотрудников

Шаг 3: Отслеживание производительности и своевременные выплаты

Установите процесс проверки эффективности сотрудников.Организуйте регулярные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить их прогресс в достижении целей, связанных с переменной оплатой.

Как владелец автосалона, посмотрите на свое программное обеспечение для отслеживания продаж, прежде чем начинать расчет заработной платы, чтобы рассчитывать комиссионные и отслеживать, кто имеет право на получение бонуса. Для большинства типов переменной оплаты вы относитесь к ней так же, как к обычной оплате.

Проконсультируйтесь со специалистом по заработной плате, прежде чем обрабатывать платежную ведомость для получения бонусов в первый раз. Ваш расчет налога на заработную плату зависит от того, идет ли бонус с обычной зарплатой или в виде отдельного платежа.

Вам следует регулярно выполнять выверку заработной платы, чтобы убедиться, что ваше программное обеспечение для расчета заработной платы правильно облагает налогом переменную заработную плату.

Шаг 4. Включите отзывы сотрудников

Убедитесь, что ваши сотрудники пользуются льготами с переменной оплатой. Это напрасная трата денег, если только ваши сотрудники не готовы упорно трудиться, чтобы заработать лишние деньги.

Допустим, вы изначально предлагаете план участия в прибыли, который способствует пенсионным планам сотрудников. Периодически спрашивайте их, является ли это лучшим мотиватором или ежеквартальный денежный бонус будет более эффективным.

Это неизменно эффективно

Удержание сотрудников – фундамент для устойчивого роста компании. Используйте переменную заработную плату, чтобы поддерживать высокий уровень удовлетворенности, удержания и производительности сотрудников.

Как переменная часть повышения заработной платы, лучше управляйте своими денежными потоками

Согласно исследованию тенденций в области трудовых ресурсов и прироста в 2020 году, проведенному Deloitte Touche Tohmatsu India, в котором учитывались 350 компаний в 25 подсекторах, около 24% компаний заявили, что планируют изменить структуру оплаты труда, смещая ее в сторону переменной оплаты. .

В настоящее время переменная составляющая составляет около 15% заработной платы сотрудников на разных уровнях, но, по мнению экспертов, этот процент, вероятно, будет расти. «Мы ожидаем, что это будет постепенно увеличиваться до 20% от заработной платы», – сказал Анандоруп Гхос, партнер Deloitte India.

Компонент с высоким уровнем переменных может затруднить управление денежными потоками, поскольку он может варьироваться в зависимости от результатов деятельности предприятий и отдельных сотрудников. «В некоторые годы денежные потоки могут пострадать, если компания не выполняет поставленные задачи, тогда как в других областях сотрудники могут зарабатывать значительно больше, если компания работает лучше», – сказал Гхоз.

Мы расскажем вам, что вы можете сделать, чтобы организовать свои денежные потоки, расходы и инвестиции.

Анализируйте денежные потоки

Первый шаг – оценить количество переменного компонента, которое вы можете получить. «Мы увидели, что люди могут разумно предсказать количество переменных, которые они могут получить в зависимости от того, сколько они получили в прошлом», – сказал Вишал Дхаван, основатель Plan Ahead Wealth Advisors. по консервативным оценкам, добавил он.

Однако некоторые плановики при составлении финансового плана учитывают только фиксированную часть зарплаты. «Это делает общий план более консервативным, но план будет оставаться в силе, даже если переменная часть не входит. Когда это происходит, это положительный результат, который увеличивает общее благосостояние. Но даже если этого не произойдет, мы запланировали худшее », – сказала Прия Сандер, директор и соучредитель PeakAlpha Investments, фирмы финансового планирования.

Как правило, переменная составляющая выплачивается ежеквартально, раз в полгода или ежегодно.Это означает, что эта часть не может использоваться для регулярных вкладов или инвестиций, таких как систематические инвестиционные планы (SIP) паевых инвестиционных фондов.

«Инвесторы могут оставить переменный компонент в долговом фонде и выбрать план систематических переводов для регулярного инвестирования», – сказал Дхаван.

Сандер советует использовать эту часть для авансовых расходов, таких как расходы на образование, отпуск или сокращение обязательств. «В противном случае деньги могут быть инвестированы в соответствии с распределением активов клиента», – добавила она.

Первые фиксированные расходы

Когда переменная составляющая возрастает, используйте фиксированную заработную плату для покрытия фиксированных расходов, таких как EMI. «В идеале сумма всех недискреционных расходов не должна превышать фиксированную часть заработной платы. Если фиксированного компонента недостаточно для покрытия всех недискреционных расходов, включая EMI, необходимо пересмотреть планирование », – сказал Рену Махешвари, генеральный директор и главный советник Finzscholarz Wealth Managers LLP.

Убедитесь, что вы не финансируете свои дискреционные расходы за счет недискреционных.Проверьте процентные ставки, которые вы платите по своим кредитам. Если она выше рыночной, уменьшите ее или переведите остаток по кредиту в другой банк. Последний вариант – это реструктуризация ссуды, если вам трудно платить EMI. «Свяжитесь со своим кредитором, чтобы увеличить срок владения и уменьшить EMI. Как правило, мы не рекомендуем это делать, так как увеличение срока владения приводит к увеличению общей стоимости ссуды. Но если вам трудно обслуживать текущие EMI, это может быть вариантом », – сказал Дхаван.

Mind Retirement Kitty

Некоторые компании увеличивают переменную составляющую заработной платы. Однако это не приведет к увеличению взноса в Фонд обеспечения персонала (EPF), поскольку базовая заработная плата останется прежней. Это может повлиять на ваш целевой корпус для выхода на пенсию.

«К расчетам пенсионного планирования следует обратиться еще раз. Хотя обязательные взносы в пенсионные фонды могли снизиться в случае снижения заработной платы путем увеличения переменной составляющей, это можно компенсировать, обеспечив продолжение дополнительных инвестиций в другие добровольные пенсионные продукты, такие как Национальная пенсионная система и Государственный резервный фонд. , – сказал Махешвари.

«Всякий раз, когда появляется дополнительный денежный поток, можно внести его в пенсионные накопления, чтобы восполнить пробел», – сказал Дхаван.

Эксперты считают, что тенденция к увеличению переменной составляющей заработной платы сохранится. Так что лучше планируйте свои финансы и берите на себя обязательства, основанные на фиксированной заработной плате. Имейте аварийный корпус и страховку.

Подпишитесь на информационный бюллетень Mint

* Введите действующий адрес электронной почты

* Спасибо за подписку на нашу рассылку.

Не пропустите ни одной истории! Оставайтесь на связи и в курсе с Mint. Скачать наше приложение сейчас !!

Переменная оплата приводит в соответствие производительность с вознаграждением

«Управление производительностью должно лежать в основе всего, что мы делаем как организация», и это не гипербола, – сказал гуру переменной оплаты труда Джон А. Рубино, президент Rubino Consulting Services в Паунд-Ридж, штат Нью-Йорк.

Выступление 20 июня на Ежегодной конференции и выставке Общества управления человеческими ресурсами 2016 г. в Вашингтоне, округ Колумбия.К., Рубино обмен мнениями о том, как увязка измерения производительности и управления с общим вознаграждением может помочь организациям привлечь и удержать ценных сотрудников – и, возможно, убедить средних и неуспевающих сотрудников подумать о том, чтобы двигаться дальше.

Рубино выступает за отказ от ежегодного повышения заработной платы, которое якобы основано на заслугах, но на самом деле редко. Вместо этого он выступает за вознаграждение всех сотрудников в масштабах всей организации в виде переменной заработной платы, связанной с достижением цели, по крайней мере частично.

«Когда управление производительностью» – формальный процесс планирования, управления, оценки и вознаграждения за производительность – «распространяется по всей организации, формулируя цели производительности для каждого сотрудника, это улучшает обслуживание, эффективность, компетентность и качество. И это имеет прямое отношение к чистой прибыли », – сказал он.

Снижение акцента на базовой заработной плате

«Я участвую во всемирном крестовом походе за отмену заработной платы, основанной на заслугах», – сказал Рубино. «При бюджете базовой заработной платы 3,5 процента, сколько вы можете дать лучшим работникам, чтобы отличить их от обычных сотрудников? Немного.

Хотя его идеал может работать не для всех организаций, сказал Рубино, он считает, что оптимальный способ структурировать компенсацию – это сделать так, чтобы базовая заработная плата отражала рыночную стоимость каждой должности (определяемую анализом конкурентной позиции) и философию оплаты труда организации, например: заработная плата устанавливается на уровне среднерыночного или более высокого или более низкого процентиля. Базовая заработная плата будет корректироваться только с учетом изменений рыночной стоимости должности. Это позволяет избежать экспоненциальной кривой ежегодного увеличения базовой заработной платы.

Делая переход, Рубино не рекомендует сокращать чью-либо базовую зарплату, «но если позиция оплачивается выше рыночной ставки, подумайте о замораживании», – сказал он.

Производительность будет вознаграждена единовременной переменной компенсацией, основанной на достижении целей производительности. Это приводит к появлению «сотрудников, которые нацелены на добавление стоимости к бизнесу, удовлетворяя и превосходя ожидания производительности». Это создает «прямую видимость между результатами и вознаграждением» и «среду, которая препятствует менталитету о правах», обеспечивая «хорошую« продажу »лучшим кандидатам и вескую причину для присоединения к компании.«

Переменная компенсация должна выплачиваться в диапазоне, определяемом тем, были ли достигнуты целевые цели полностью или частично (обычно указываются как максимум, цель и порог), – пояснил Рубино. Он отметил, что для большинства организаций потенциальные выплаты будут составлять от 8 до 19 процентов от общей базовой заработной платы.

Расчеты выплат при переменном плане могут показаться сложными, но «электронная таблица Excel делает это чрезвычайно простым», – сказал Рубино.

Часто должностные лица и менеджеры получают больше своей общей компенсации в зависимости от достижения цели, чем профессионалы и вспомогательный персонал, но все сотрудники должны иметь хотя бы часть своей заработной платы «под угрозой», – посоветовал он.

Обычно выплаты производятся ежегодно. Однако план может выплачивать раз в полгода, квартал или даже ежемесячно, но «только в том случае, если все показатели эффективности могут быть точно оценены в эти сроки», – предупредил он.

Финансирование плана

«Финансирование происходит за счет прибыли, рассчитанной при достижении показателей эффективности», – сказал Рубино. Кроме того, экономия между предыдущим бюджетом «заслуг» в отношении базового оклада и новым подходом к рыночной корректировке может быть использована для частичного финансирования программы переменной оплаты труда.

По его опыту, положительный возврат инвестиций с переменной заработной платой достигается в течение трех-пяти лет.

Еще одним источником финансирования программы переменной оплаты является снижение базовой оплаты труда ниже рыночных ставок, «по крайней мере, в условиях отсутствия профсоюзов», – сказал Рубино.

Если предоставление переменной оплаты труда в масштабах всей организации представляет собой слишком большую часть начальных инвестиций, «начните с подгруппы сотрудников», таких как должностные лица, директора и менеджеры, «с целью вовлечь всех в определенные временные рамки», – предложил он.

После внедрения программы переменной оплаты труда создадут более эффективную рабочую силу, которая может даже снизить потребность в чрезмерной сверхурочной работе, отметил Рубино.

Критическая роль менеджеров

Эффективная программа переменной заработной платы / производительности требует, чтобы менеджеры работали вместе, чтобы определять превосходство на всех должностях, чтобы они были должным образом обучены справедливой и последовательной оценке производительности, а также чтобы они постоянно коучили и наставляли всех сотрудников для достижения весь их потенциал. «Если менеджеры не справляются с этой задачей, они не должны оставаться менеджерами и могут быть включены обратно в организацию» в других ролях, – сказал Рубино.

«Я большой поклонник белого пространства в формах оценки сотрудников», – добавил он. «Поощряйте менеджеров писать рассказы» при оценке сотрудников, потому что «число или оценка по сути бессмысленны».

Оценка должна быть как можно более простой и понятной, отражая суть работы человека. Если используются уровни оценки, ограничьте их минимум тремя или четырьмя градациями, такими как «превышены цели», «достигнуты цели» и «не достигнуты цели», – чтобы вынудить менеджеров принимать окончательные решения о производительности, не полагаясь на них. по «ложным факторам».

Организационные цели (бизнес-цели и операционные цели на предстоящий период результативности) должны каскадно переходить в ведомственные и индивидуальные / командные цели, для которых критерии должны быть действительными, различимыми и измеримыми – и «в пределах осуществимости; в противном случае сотрудники просто откажутся от участия », – сказал Рубино.

Попросите сотрудников сделать первую попытку записать свои производственные цели, посоветовал он. Позже их можно упростить, но когда сотрудники впервые пытаются сформулировать свои цели сами, это служит «основой для критических разговоров между руководителями и сотрудниками.”

Стивен Миллер , CEBS, является онлайн-редактором / менеджером SHRM. Следуйте за ним в Twitter @SHRMsmiller .

Связанные статьи SHRM:

Бонусный разгул: переменная оплата превышает зарплату, SHRM Online Компенсация , август 2016 г.

Переменная оплата: готовы совершить скачок ?, SHRM Online Компенсация, июнь 2016 г.

Частные компании обычно присуждают поощрительную систему оплаты труда, SHRM Online Компенсация, март 2016 г.

Сохраняйте планы поощрительных выплат простыми, но сложными, SHRM Online Compensation, июнь 2015 г.

Плюсы и минусы плана переменной оплаты | Small Business

Автор Chron Contributor Обновлено 10 ноября 2020 г.

Переменная оплата – это поощрение или бонус, который работодатель выплачивает сотрудникам, результаты которых соответствуют ожиданиям компании или превышают их, при условии, что компания выполняет свои собственные цели в отношении производительности и прибыльности.То есть, когда и компания преуспевает, и сотрудник преуспевает, работодатель выдает чек, основанный на результатах, и сумма зависит от того, насколько хорошо компания работает в течение года и насколько хорошо сотрудник работает в течение периода оценки. Для многих компаний производительность сотрудников измеряется по истечении 12 месяцев. Как сообщает Forbes, переменная заработная плата представляет собой несколько финансовых вознаграждений, включая комиссию, групповой бонус, бонус за проект, праздничный бонус и распределение прибыли, которые компании могут использовать с гибкостью.

Повышает мотивацию сотрудников

Планы переменного вознаграждения могут мотивировать сотрудников, что является одним из плюсов этого типа стимулов. Хотя некоторые сотрудники не мотивированы компенсациями и льготами, премия в конце года может подтолкнуть многих работников к более высокому уровню производительности. В этом случае план переменного вознаграждения сродни тому, что вешать пряник перед работниками, которые в противном случае выполняли бы только удовлетворительную работу, а не стремились бы к отличным оценкам во время служебной аттестации.Высокие рейтинги производительности являются стимулом для сотрудников, но задача состоит в том, чтобы поддерживать уровень производительности сотрудников вне сезона, когда компании выплачивают зарплату по результатам. Как сообщает Общество управления человеческими ресурсами, переменная оплата жизненно важна для сохранения заинтересованной и мотивированной рабочей силы.

Ошибка последнего времени

Производительность сотрудников учитывает преимущества и недостатки с переменными планами оплаты труда. Одним из недостатков является влияние ошибки недавности на производительность сотрудников и переменную оплату труда.Многие руководители проводят ежегодную аттестацию, которая измеряет эффективность работы сотрудников. Затем рейтинг производительности сотрудника используется для определения того, сколько сотрудник получает в соответствии с планом переменной оплаты. Ошибка последнего времени относится к руководителям, которые основывают рейтинги производительности на последних показателях работы сотрудника, а не на показателях работы за весь период оценки. Посредственная производительность труда в течение большей части периода оценки и отличная производительность работы ближе к оценке производительности могут привести к более высокой – а иногда и незаслуженной – выплате в системе переменного вознаграждения.

Нездоровая конкуренция

Дружественная конкуренция здорова в большинстве рабочих условий, но жесткая конкуренция может нарушить рабочие отношения и вызвать напряженность между коллегами. Планы с переменной оплатой – особенно когда сотрудники раскрывают свою зарплату коллегам – способствуют нездоровой конкуренции и затрудняют повторное вовлечение сотрудников в совместные рабочие группы. Чтобы этого не произошло, работодатели должны обеспечить соблюдение строгой политики конфиденциальности, запрещающей обсуждение вопросов компенсации.Многие работодатели отдают предпочтение командной работе как средству достижения целей организации, однако коллективно ориентированной рабочей силе сложно сосуществовать с рабочей средой, ориентированной на индивидуальные результаты. И это индивидуальная производительность, которая входит в определение переменного размера оплаты труда сотрудника.

Затраты на рабочую силу

Переменная заработная плата не учитывается в годовом вознаграждении сотрудника, хотя сумма может основываться на заработной плате сотрудника. Например, когда компания достигает своей цели по производительности, план переменной оплаты может требовать от сотрудника получения 5.25 процентов ее годовой зарплаты. Переменная оплата не увеличивает заработную плату сотрудников на 5,25 процента, потому что это не повышение заработной платы. Для работодателей, которые хотят поддерживать уровень заработной платы, очевидно, что это преимущество переменных планов оплаты труда. С другой стороны, оплата, не увеличивающая размер заработной платы, не повышает ценность работы за счет увеличения компенсации.

Кадровые программы для специалистов по персоналу | Партнеры SHRM по образованию

Существует три типа программ переменного вознаграждения: программы поощрения, бонусные программы и программы признания.Элементы дизайна для программ переменной оплаты значительно различаются в зависимости от типа программы.

Например, в планах стимулирования есть конкретные целевые показатели эффективности, которые устанавливаются на соответствующий период эффективности до начала периода, а выплаты зависят от соответствия критериям. Критерии также могут устанавливать более низкие или более высокие выплаты в зависимости от того, в какой степени были достигнуты целевые показатели эффективности.

Выплаты по бонусной программе зависят от выполнения определенной задачи и применимых условий, установленных до выполнения задачи и условий.В отличие от этого, программы признания обычно устанавливают общие руководящие принципы до того, как программа будет реализована, и награды могут варьироваться в зависимости от руководящих принципов.

Форма выплат по разным программам также может быть разной. Программы поощрения обычно присуждают денежные средства или капитал вместо бонусных программ, хотя некоторые присуждают вознаграждение собственному капиталу.

В рамках программ признания могут быть присуждены денежные средства, такие как спотовые награды, или безналичные награды, такие как подарки, сертификаты или место на парковке высшего качества для сотрудника месяца.

Программы также могут финансироваться по-разному. Программы поощрения обычно финансируются самостоятельно или финансируются из бюджета, тогда как программы поощрения и признания обычно закладываются в бюджет. Выплаты в рамках поощрительных и бонусных программ не носят дискреционный характер – то есть, если вы достигнете критериев эффективности или выполнили задачу, вы получите указанную награду. Однако программы признания носят дискреционный характер.

Давайте рассмотрим каждую из различных программ более подробно, начиная с планов поощрения.

Есть два типа программ мотивации: краткосрочные и долгосрочные.

Краткосрочные планы стимулирования основаны на достижении краткосрочных целей в течение года или меньше. Они предназначены для кратковременной работы.

Примеры краткосрочных планов стимулирования включают:

Планы участия в прибыли. Согласно плану распределения прибыли, прибыль распределяется между сотрудниками (как правило, всеми сотрудниками), часто на основе достижения заранее определенной финансовой цели. Вознаграждения могут выплачиваться наличными или вноситься в пенсионный план, отвечающий определенным или неквалифицированным требованиям.

Другой тип – планы поощрения руководства. Планы поощрения руководства, как правило, предназначены для руководителей высшего и среднего звена. А стимулы основаны на достижении конкретных результатов деятельности организации.

Планы стимулирования продаж. Планы стимулирования продаж предназначены для торговых представителей или руководителей продаж. Награды основаны на достижении целей продаж и могут включать прямые комиссионные, зарплату плюс комиссионные, бонусы за продажи и конкурсы продаж.

Другой пример – планы распределения доходов.Награды за планы Gainsharing предназначены для того, чтобы делиться результатами повышения производительности с сотрудниками как группой.

Долгосрочные планы стимулирования основаны на достижении целей производительности в течение многолетнего периода, обычно от трех до пяти лет. Они предназначены для обеспечения долгосрочной производительности. Типы долгосрочных планов стимулирования включают долевые и денежные.

Согласно планам, основанным на долевом участии, долгосрочные стимулы принимают форму долевого участия, поскольку они возрастают с течением времени в зависимости от результатов деятельности организации и фондового рынка.Они разработаны с учетом интересов акционеров.

Примеры типов вознаграждений за акции включают опционы на акции, права на повышение стоимости акций, акции с ограниченным доступом, паи с ограничениями на акции и акции с ограничениями.

В соответствии с долгосрочными планами стимулирования, основанными на денежных выплатах, денежные вознаграждения зависят от достижения целей в течение многолетнего периода. Некоторые организации выплачивают денежные поощрения, а не выплаты акционерного капитала, чтобы избежать использования акций или управлять разводнением акций, и оба эти вопроса вызывают серьезную озабоченность акционеров.

Переходя на бонусные планы, бонусные планы платят за выполнение задачи. Примеры включают реферальные бонусы, бонусы за регистрацию, бонусы за удержание и бонусы проекта.

Реферальный бонус выплачивается сотруднику за направление кандидата, нанятого организацией. Суммы бонусов могут варьироваться в зависимости от уровня должности и часто выплачиваются после того, как новый сотрудник находится на борту в течение определенного периода, например, 90 дней.

Бонус за вступление выплачивается потенциальным новым сотрудникам в качестве стимула принять предложение.Бонусы при регистрации часто используются, чтобы сделать предложение более конкурентоспособным или компенсировать компенсацию, которую кандидат потеряет, покинув свою текущую организацию.

Бонус за удержание выплачивается сотруднику в качестве стимула оставаться в организации. Этот тип бонуса часто используется для удержания ключевого персонала до определенной даты в случаях, когда отдел или завод закрываются.

Проектный бонус – это дискреционный или недискреционный бонус за завершение проекта, часто привязанный к критериям своевременности или в рамках бюджета.

Что касается программ признания, то тремя примерами являются точечные награды, признание руководителей и программы номинаций.

Spot обычно выдаются наличными и выдаются на месте сотруднику за выдающиеся достижения.

Награды за признание руководителей присуждаются за выдающиеся достижения. Признание часто публикуется, например, на портале сотрудников организации или в информационном бюллетене и / или объявляется на собраниях персонала, и может включать или не включать денежное вознаграждение.

Программа номинаций – это программа, в рамках которой сотрудники и менеджеры могут номинировать сотрудника или команду, которые внесли значительный вклад в организацию, для признания. Как правило, комитет рассматривает все номинации и решает, кто получит награду. Награды обычно объявляются публично (например, на портале сотрудников, в информационном бюллетене и на собраниях персонала) и могут включать или не включать денежное вознаграждение.