Директора по персоналу kpi: KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

Содержание

KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

С их помощью можно оценить и работу директора по персоналу.

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI – аббревиатура от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности деятельности. С их помощью можно оценить деятельность как отдельных структурных подразделений и групп, так и специалистов. Они зависят от тех целей, которые стоят перед компанией в данный момент.

Все индикаторы KPI, применяемые на предприятии, должны иметь четкое определение и порядок расчета. Все это должно оговариваться в локальном нормативном акте, который утверждает генеральный директор компании. В таком документе должны быть приведены формулы и примеры, по которым рассчитывается тот или иной KPI. Как правило, период, за который производится оценка, составляет год, по истечении которого делаются расчеты и определяется то, как изменились показатели, характерные для данной должности.

От того, как отличаются они от запланированных, зависят дополнительные выплаты.

Количество таких индикаторов специалисты рекомендуют ограничивать 3-4, но при этом они должны включать как личные, так и общие показатели, учитывающие работу всего структурного подразделения/компании.

Выбор набора KPI для оценки эффективности директора по персоналу будет зависеть от того, что входит в обязанности сотрудника, занимающего должность. На разных предприятиях задачи, стоящие перед директором по персоналу, могут отличаться.

KPI для оценки блока “Подбор персонала”

Для оцени эффективности работы по привлечению персонала можно использовать следующие показатели:

средний срок заполнения вакантных позиций;
соблюдение бюджета, выделенного на подбор кандидатов;
cсоотношение работников, успешно прошедших испытательный срок к тем, кто его не прошел;
уровень текучести кадров и прочее.

Оценить, как работает система поиска и привлечения высококвалифицированных специалистов, можно по таким показателям:

количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

KPI для «Начальник отдела кадров»

Охарактеризовать действенность кадрового делопроизводства и учета можно, используя один или несколько из следующих показателей:

штрафные санкции, наложенные трудовой инспекцией;
обеспеченность сотрудниками должностными инструкциями;
период времени, необходимый для полного оформления нового сотрудника;
скорость предоставления информации о сотруднике по запросам руководства.
денежные взыскания, наложенные в судебном порядке вследствие незаконных увольнений;

скорость подготовки пакета документов для выхода на пенсию или увольнения;
объемы штрафных санкций или недополученной прибыли;
соотношение сотрудников, недовольных оформлением увольнения к общему количеству уволенных.

KPI для блока “корпоративная культура компании”

Основные задачи, которые приходится решать директору по персоналу в этом случае три: участие в разрешении производственных и трудовых конфликтов; внедрение и оздоровление корпоративной культуры; планирование карьерного роста и развития персонала. То, как директор по персоналу справляется с первой задачей можно оценить при помощи таких показателей:

соотношение производственных конфликтов в текущем периоде по отношению к их количеству в прошлом;
изменение уровня лояльности сотрудников;
текучесть кадров;
социометрический рейтинг сервисных подразделений.

Оценить эффективность его деятельности в области корпоративной культуры можно с помощью таких показателей, как:

изменение уровня лояльности сотрудников;
удовлетворенности их качеством и условиями труда;
количество замечаний и предложений по корректировке и изменению действующих в компании регламентов и правил по отношению к общему количеству принятых поправок;
средний срок рассмотрения предложений и их принятия.

KPI блока” Обучение и Развитие персонала”

Насколько эффективна деятельность директора по персоналу в области планирования карьерного роста сотрудников и их развития, можно оценить по таким индикаторам KPI:

число сертифицированных сотрудников по отношению к их общему количеству;
производительность труда работников до и после обучения;
количество удачных назначений на более высокие должности по отношению к общему количеству назначений.

KPI директора по персоналу – бизнес-партнера

Показатели KPI для директора по персоналу, роль которого в компании – стратегический бизнес-партнер, определяются с учетом того, что в этом случае ему приходится заниматься сложными комплексными задачами, такими, как разработка эффективной системы мотивации или обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, занимающими ведущие позиции в отрасли. То, насколько созданная им система управления персоналом обеспечивает достижение стратегической цели, стоящей перед компанией, можно оценить с помощью таких показателей:

производительность труда;
скорость решения производственных задач;
изменение рейтингов сервисных подразделений в общем рейтинге структурных отделов компании.

KPI блока «Мотивация персонала»

Для оценки эффективности системы мотивирования применяются следующие KPI:

Реализация стратегических задачи компании в текущем периоде в процентном соотношении;
Изменения рентабельность структурных подразделений;

Изменение уровеня лояльности, текучести кадров.

количество привлеченных в компанию и работающих в ней топ-менеджеров;
отношение числа привлеченных «звезд» к общему числу высококлассных профессионалов;
количество топ-менеджеров, выращенных в кадровом резерве самой компании;
проведение профессиональных экспертиз для подтверждения высокого класса управляющего состава компании.

Оценка работы директора по персоналу

Оценка работы директора по персоналу

Сегодня практически каждая компания или организация не может существовать без должности директора по персоналу. Большинство руководителей понимают, что именно «персонал» является самым значимым и важным ресурсом, который определяет процесс развития бизнеса и может накладывать свои ограничения, которые могут влиять на бизнес-стратегии.

Необходимо отметить, что эффективность деятельности директора по персоналу очень часто оценивается на основе «взаимопонимания» с генеральным директором, наличия плана работы с персоналом, «правильности» технологий или стройности логических высказываний. К сожалению, сейчас крайне сложно встретить такого руководителя службы управления персоналом, который может обосновывать и показывать влияние внедренных технологий на развитие бизнеса, так как у многих «специалистов» просто не хватает экономических знаний.

Очень часто директор по персоналу только формально называется «директором», а на самом деле он функционирует в качестве менеджера по работе с персоналом. По уровню сложности можно выделить такие уровни деятельности руководителей:

1. Вице президент/Директор – занимается руководством деятельности самостоятельного подразделения, является одним из топ-менеджеров компании, которые должны определять бизнес стратегию организации и способы достижения успеха. Его основной задачей является организация системы управления персоналом, которая позволит реализовать разработанную бизнес-стратегию. Функции директора заключаются в формировании стратегии управления персоналом, контроле системы управления рабочих ресурсов, реализации кадровой стратегии, формировании механизма управления персоналом.

Его обязанностью также является формирование структуры и бюджета своего подразделения.

2. Руководитель/Начальник – занимается руководством структурного подразделения, которое входит в структуру самостоятельного подразделения. Руководитель организовывает деятельность по управлению персоналом. Он также составляет план действий, выбирает технологии и определяет желаемые результаты. Руководитель распределяет сформированный бюджет.

3. Непосредственный руководитель – занимается фактическим руководством исполнения процедур по управлению персоналом, назначает исполнителей рабочих заданий, а также согласовывает и координирует их деятельность. Контроль соблюдения стандартов деятельности и качества исполнения также входит в прямые обязанности непосредственного руководителя. Он также делает отчет за использование ресурсов.

Такую классификацию уровней деятельности необходимо называть условной. Как показывает практика, эти уровни деятельности часто смешиваются, но это зависит от специфики объекта управления (человеческий ресурс) и масштабов деятельности организации. Приведенная классификация показывает, что директор по работе с персоналом несет ответственность за привлечение и формирование качественного ресурса, а также за эффективность его использования и сохранения. Остальные руководители службы персонала занимаются «процессной» частью, куда входит контроль реализации заданий в конкретные сроки и качества выполненных работ. Как можно оценивать эффективность работы директора по персоналу с позиции эффективного управления человеческим ресурсом, затратив, при этом, минимум времени и сил?

Следует напомнить, что директор по персоналу ответственен, в первую очередь, за:

1. Привлечение руководителей и специалистов с рынка труда по минимальным ценам.

2. Повышение производительности и результативности работы сотрудников.

3. Сохранение «ключевого» персонала с помощью формирования «имиджа», программ обучения и стимулирования, а также изобретения систем компенсаций.

Основными критериями оценки эффективности деятельности службы персонала могут быть финансовые и нефинансовые показатели. К финансовым показателям относят общие затраты на персонал. Нефинансовые показатели характеризуют своевременность и качество выполнения заданий. Финансовые показатели могут выражаться в относительных и абсолютных величинах. Для проведения анализа эффективности необходимо учитывать изменение показателей со временем и их взаимозависимость с ключевыми бизнес-показателями организации.

Пример формирования системы оценки на основе финансовых показателей (затраты на персонал) выделяет следующие критерии эффективности работы директора по персоналу:

1. В сфере оптимизации цены ресурса при сохранении компетенции персонала и способности достижения результатов (с помощью оптимизации оклада, привлечения квалифицированного персонала по минимальной рыночной «цене», увеличения производительности рабочих с помощью обучения и повышения их квалификации) такие показатели:

а) удельный вес совокупных затрат на оплату сотрудникам в общих расходах компании – характеризует степень зависимости организации от персонала и помогает определить оптимальные условия для реализации кадровой политики.

б) изменение и сокращение величины ФОТа в отчетном периоде, сравнивая с предыдущим показывает «структурные затраты» на персонал и помогает оптимизировать штатную численность подразделений, сохраняя качество их работы.

в) удельный вес ФОТа и его изменение дает характеристику эффективности финансовых затрат организации для привлечения персонала и показывает необходимый объем инвестиций в сотрудников для увеличения прибыли компании.

2. Увеличение прибыли от средств, вложенных в трудовой «ресурс» и эффективное его использование (с помощью оптимальных затрат компании на сотрудников, изобретения эффективной системы мотивации и стимулирования, организации и распределения работ, управления текучестью, оптимизации численности штата и профессионализма сотрудников):

а) прибыль в расчете на одного сотрудника – показатель, который характеризует стоимость одного сотрудника и затраты, которые несет организация в процессе своей деятельности. Этот показатель позволяет определить способы увеличения дохода в расчете на одного работника, который поможет определить будущие стратегии для работы с персоналом.

б) удельный вес совокупных расходов на персонал в доходах организации – дает характеристику эффективности затрат на сотрудников, помогает определить эффективность данного персонала.

в) соотношение постоянных и переменных затрат на персонал – характеризует эффективность персонала, а также помогает прогнозировать изменение расходов на персонал в ситуации изменения прибыли компании.

г) соотношение стоимости льгот и выплат к общим затратам на сотрудников (или доходам организации) – показатель, который характеризует нагрузку на персонал. Если он очень высокий, то компания должна менять условия работы и проводить организационные изменения.

3. Развитие и улучшение рабочего «ресурса» согласно бизнес-стратегиям и потребностям организации:

а) соотношение стоимости выплат и льгот, которые связаны с увеличением производительности и работоспособности к затратам на персонал. Этот показатель характеризует объем дополнительных вложений в развитие персонала, поддерживание работоспособности и квалификации сотрудников в соответствии с условиями бизнес-процесса.

б) соотношение затрат на обучение к совокупным расходам на персонал (или доход организации) – дает характеристику стоимости трудового ресурса и поддержанию должной квалификации сотрудников.

в) средние расходы на обучение работника как соотношение расходов на обучение к числу работников определенной категории.

Необходимо также помнить о показателях, которые возникают в результате недоработанной политики компании в сфере привлечения, эффективного использования и удержания персонала:

1. Соотношение общего числа сотрудников, которые уволились, к численности работающего персонала дает характеристику общей эффективности управления персоналом. Этот показатель служит причиной роста затрат компании для подбора, обучения и адаптации новых сотрудников.

2. Число работников, которые уволились по собственному желанию, к численности персонала – характеризует степень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации. Высокое значение этого показателя свидетельствует о недовольстве работников условиями труда.

3. Показатель текучести персонала по категориям и подразделениям.

Но для того, чтобы провести глубокий анализ эффективности работы, необходимо учитывать:

1. Соотношение числа основных и вспомогательных подразделений, которое дает характеристику эффективности организации структуры компании.

2. Соотношение числа руководителей к общей численности сотрудников. Этот показатель часто применяется для сокращения количества руководителей по различным подразделениям.

3. Отношение численности сотрудников к численности отдела управления персонала. Этот показатель можно применять для оценивания эффективности работы кадрового отдела, характеризует уровень обеспечения трудовыми ресурсами.

Использование подобной системы в работе директора по персоналу позволит ему объективно обосновывать организационные изменения и кадровые решения, что поможет достичь взаимопонимания с генеральным директором и руководителями отделов.

Обратите внимание на наши тренинговые программы, которые могут помочь вам:

Статьи по теме:

Вы берете заместителя.

Гендиректор разрешил. Какие KPI установить для своей правой руки?

Автор: Екатерина Бойцова, директор по персоналу компании BDO Unicon Outsourcing

В принципе в HR-службе есть устоявшаяся оргструктура, по всем важным направлениям сформированы отделы, есть руководители. Директор по персоналу уже давно ставит KPI и руководителям этих отделов, и их подчиненным (и своим тоже), знает, как контролировать их работу, следить за тем, выполняют ли они возложенные на них задачи. Но с тем, какие ключевые показатели вводить для своего заместителя, HR-директору еще предстоит разобраться.

Даже то, какие показатели установить для себя – руководителя службы персонала – HR-директор представляет лучше, чем те, которые надо ставить для своего заместителя. С одной стороны, это управленец, статус которого выше, чем у начальников отделов, но в то же время для Директора по персоналу – он такой же подчиненный. За что должен отвечать заместитель и каких целей достигать?
Решите, ставить заместителю только операционные задачи или и стратегические тоже.

Ведь KPI прямо связаны с задачами, которые надо будет решать Вашему заму. А какие именно задачи решать, зависит от того, насколько он самостоятелен, есть ли у него свой участок работы, за который он отвечает, либо он помогает Вам управлять всем HR-департаментом, решает отдельные конкретные вопросы по Вашей просьбе. Наконец, он может являться, по сути, лишь еще одним специалистом по управлению персоналом, но когда Вы отсутствуете, заменять Вас. Степенью ответственности и полномочий Вашего зама определяется и характер задач, которые Вы поставите перед ним.

Если, к примеру, он профессионален и ответственен, способен решать управленческие вопросы, то ему можно поставить помимо операционных задач (текущих) еще и стратегические. Скажем, сокращение потерь рабочего времени персоналом. Это и есть формулировка одного из KPI. Ведь из-за потерь рабочего времени снижается результативность, а значит, страдает бизнес. Поэтому сократить эти потери – стратегическая задача. Кроме того, ее не решить, применяя лишь один метод, нужно выработать комплекс мер. Это вполне может сделать Ваш заместитель.

Если же он выполняет роль еще одного специалиста, и его профессиональный уровень соответствует этому (определенному уровню мышления человека), то ему стоит ставить лишь текущие задачи или они должны превалировать. Скажем, закрыть вакансии в новых подразделениях до 30.04.2015 года, организовать обучение для подразделений – продаж, IT, маркетинга – до 30.06.2015 года.
Если же заместитель способен выполнять и текущие задачи, то и ставьте ему и те, и другие.

Пример

Разрабатывая KPI для своего заместителя, HR-директор учел, что тот способен решать помимо текущих и часть организационных и управленческих задач. Исходя из этого, глава службы персонала установил два стратегических KPI: 80% сотрудников по уровню знаний и навыков соответствуют требованиям по наличию базовых компетенций и снижение расходов на ФОТ на 5% при том, что персонал не сокращается.

Остальные три KPI были скорее текущими:
– подбор персонала в срок;
– сокращение числа увольнений новых сотрудников на испытательном сроке до 25%;
– обеспечение качества обучения персонала.
Последний третий KPI HR-директор разложил на три фактора, чтобы наполнить более конкретным смыслом, прописал порядок расчета показателя, сделал примечания.

Комментарий: Кристина СОКОЛОВА, Директор по персоналу компании «Техносерв Консалтинг»

Если Ваш KPI как директора – текучесть персонала не выше 15%, то, исходя из этого, поставьте заместителю три операционные задачи.

Первая задача – использовать новые инструменты для снижения текучести персонала. Например, выходные интервью и мониторинг удовлетворенности новых сотрудников в период испытательного срока.
Вторая задача – разработать и подготовить отчет по текучести персонала в подразделениях компании, проанализировать ситуацию и при необходимости скорректировать инструменты.
Третья задача – составить программу лояльности персонала и внедрить ее.

Советую использовать этот порядок постановки KPI, если между Вами и заместителем отношения типа «руководитель – подчиненный», а не «партнер – партнер» (равнозначные). В последнем случае KPI могут быть одинаковыми для обоих.
Посмотрите, какие задачи HR-службы наиболее важны, и превратите это в KPI
Не страшно, если при этом все задачи получатся операционными (текущими), а не стратегическими. Если текущие задачи – самые важные, пусть они и послужат исходной точкой для разработки KPI Вашего заместителя.

Пример

Побывав на ежегодном Совете директоров, Директор по управлению персоналом понял, какие наиболее важные задачи будут стоять перед HR службой в следующем году. Компания намеревается открыть три новых склада в регионах, чтобы увеличить объемы продаж собственной продукции, а также для хранения и транспортировки товаров, выпущенных другими организациями. Это значит, что надо будет разрабатывать штатное расписание, устанавливать оклады, а предварительно провести исследование рынка труда, разработать показатели, от которых будет зависеть зарплата работников, сформировать и внедрить систему мотивации – ДМС, Положение об оплате труда и премировании, а самое главное – подобрать новых сотрудников. По сути, речь идет о массовом подборе на три объекта.

HR директор подумал, что все это умеет делать его заместитель, поэтому все эти задачи можно поставить ему – подать это как проект, который надо реализовать. Следовательно, в общем перечне KPI, которые Директор по персоналу установит заму на следующий год, будут преобладать операционные, связанные с укомплектованием новых складов. KPI предстояло сформировать на основе ключевых задач:

– разработка штатного расписания для новых складов – до 30.03. 2015 г.;
– исследование рынка труда и определение должностных окладов работникам новых складов – до 28.02.2015 г.;
– выработка критериев для начисления переменной части заработной платы (премий) – до 30.04.2015 г.;
– подготовка Положения о премировании – до 30.05.2015 г.;
– подбор сотрудников для новых складов – 25% от необходимого количества – до 30.05.2015 г., 55% – до 15.07.2015 г., 85% – до 01.10.2015 года.

Комментарий: Гоар АНАНЯН, Генеральный директор кадрового агентства SMART

Если заместитель курирует подбор персонала, введите KPI «Процент соискателей, удовлетворенных качеством обратной связи»

Как показывает мой опыт, большинство региональных компаний через два-три года сталкиваются с ситуацией, когда рынок труда полностью обработан и приходится возвращаться к соискателям, которых рассматривали ранее. Если репутация вашей компании не запятнана в глазах кандидата, то Вы можете рассматривать его и его окружение как потенциальных сотрудников. Если была негативная обратная связь, то кандидат потерян для компании.
Поэтому я считаю, что KPI по подбору должен включать четыре стандартных показателя: средняя скорость закрытия вакансий; стоимость одного подобранного кандидата; процент текучести в период испытательного срока; удовлетворенность внутреннего заказчика работой отдела подбора. А также нетипичный критерий – процент соискателей, удовлетворенных качеством работы отдела подбора и обратной связью.

Если зам отвечает за один из участков работы, увяжите KPI с этим участком

Предположим, Вы когда-то решили, что заместитель сможет курировать работу двух подразделений в HR-департаменте – подбора и адаптации персонала – так как в прошлом успешно занимался этим, и кадрового делопроизводства, так как разбирается в законодательстве. Вы же не занимаетесь ни планированием работы этих подразделений, ни подбором специалистов туда (если кто-то увольняется), ни контролем за их работой. Всем этим занят Ваш заместитель, он и информирует Вас о положении дел. Скажем, раз в месяц. А Вы раз в полгода проводите выборочную проверку работы подразделений подбора и адаптации персонала, а также кадрового делопроизводства.

Отразите эту ответственность в KPI своего заместителя

Скажем, один KPI может звучать как «Качественный и своевременный подбор персонала – количество вакансий, закрытых вовремя, не менее 76%». Другой KPI может быть связан с текучестью среди новых сотрудников, третий – с работой инспекторов по кадрам (кадровое делопроизводство). Главный критерий оценки инспекторов по кадрам – отсутствие претензий со стороны проверяющих из Гострудинспекции.

KPI так и сформулируйте: «Правильное заполнение документов и форм кадрового учета, отсутствие штрафов за их неправильное оформление (предписания гострудинспекторов, не предполагающие существенных штрафов и требующие что-то исправить в документах, не учитываются)».

Комментарий: Наталья ПРИЙМАЧЕНКО, начальник отдела по работе с персоналом и делопроизводства «Кей энд Джи» («ЕВРОЦЕМЕНТ Груп»)

Хотите поручить заместителю курировать кадровый резерв и обучение персонала? Установите ему семь KPI

Делегируйте своему заму эти задачи потому, что они взаимосвязаны и позволяют решить вопросы, на которые у HR-директора обычно не хватает времени. Поставьте семь KPI (список смотрите в таблицах 1 и 2). Составьте таблицу, укажите KPI и как они рассчитываются, сделайте пометки, если есть нюансы.

Заместитель помогает Вам на всех направлениях и мыcлит стратегически? Установите собирательные KPI

Иначе говоря, за Вашей правой рукой не закреплен какой-либо конкретный участок работы, и зам помогает Вам управлять всем подразделением, решает проектные задачи, создавая из имеющихся специалистов рабочие группы. Тогда предусмотрите для него собирательные KPI – это такие сложносоставные показатели эффективности, когда каждый показатель включает в себя несколько.
Разумеется, такие показатели не имеют ничего общего с простыми и однозначными: «Закрыть 90% вакансий до 31 марта 2015 года», «Провести сокращение персонала в службе продаж и в отделе логистики», «Разработать положение о мотивации». Это более емкие и многогранные показатели.
Чтобы выполнить собирательный KPI, надо эффективно работать сразу на нескольких направлениях деятельности HR службы, постоянно держать в поле зрения разные процессы, связанные с управлением персонала. Скажем, такой показатель, как «Снижение текучести персонала». На текучесть ведь, как известно, влияют самые разные факторы: качество подбора, адаптация и мотивация, наличие программ удержания, обучение и развитие. Следовательно, чтобы выполнить этот KPI, Ваш заместитель должен следить за работой всего HR-департамента, стараться улучшить его функционирование на всех фронтах. Такие ключевые показатели устанавливаются для руководителей, а не исполнителей.
Заместитель HR-директора – руководящий работник. Устанавливайте такие KPI, если действительно хотите, чтобы он заботился о качестве работы и показателях всего HR-департамента, а главное, понимаете, что он может это делать. Исходите из ожиданий бизнеса от службы персонала и наиболее важных задач.

Пример

Проанализировав, какие задачи ставит HR-службе бизнес на ближайшее время, Директор по персоналу набросал варианты возможных KPI для своего заместителя. Затем руководитель службы персонала подумал, что он сам хотел бы получить от зама, какую поддержку и результаты. Все это он объединил, оценил и в результате сформулировал три стратегически важных собирательных показателя эффективности: «Укомплектованность штата на конец отчетного периода не менее чем на 85%», «Количество сотрудников, успешно прошедших оценку, которая проводится в конце года, – не ниже 80%», «Удовлетворенность внутренних клиентов работой HR-службы – не ниже 65%».
Каждый показатель – очень емкий. Чтобы его выполнить, придется эффективно трудиться сразу на нескольких направлениях. Понимая, что и у заместителя, и у самого Директора по персоналу должно быть единое понимание, из чего каждый критерий складывается, глава службы управления персонала подробно расписал, что значит каждый KPI

Но обратите внимание! Не следует устанавливать KPI, сформулированные очень общо. Например, «Увеличение влиятельности и авторитета HR-департамента в компании вообще и среди первых лиц, в частности». Такой показатель невозможно выразить ни в количественных единицах, ни в качественных описаниях. Оценивать, выполнен KPI или нет, Вы будете исключительно субъективно.

Кроме того, надо признать, что заместитель директора по персоналу не может сильно влиять на влиятельность и авторитет HR-департамента, так как общается с первыми лицами компании значительно реже, чем Директор по персоналу. Как известно, нельзя устанавливать такие ключевые показатели, которые человек не может выполнить с помощью собственных усилий. Иначе он будет демотивирован. Более того, подумает, что Вы как его шеф хотите переложить на него свою ответственность.

Комментарий: Татьяна ЧЕРВЯКОВА, HR-директор компании РДТЕХ

Чтобы объективно оценить работу заместителя, поставьте ему общекомандные и качественные KPI

По сути, это такие KPI, которые зависят от показателей, достигнутых подразделениями или сотрудниками, которые подчиняются заму. Например, выполнение плана по подбору или размер отклонений от бюджета на персонал. Предусмотрите и качественные показатели – удовлетворенность сотрудников работой в компании, эффективность организации HR‑процессов. Помните: деятельность заместителя HR‑директора сложно оценить с помощью количественных показателей, поэтому прописывать их нет смысла. Лучше наделить Вашего заместителя полномочиями по каждодневной операционной деятельности службы и выразить это в двух типах показателей. Поступив так, Вы не только будете способствовать развитию своего подчиненного, но и высвободите свое время для того, чтобы заниматься стратегией развития и занять полноправную позицию HR-бизнес-партнера.

Посмотрите, какой из Ваших KPI самый важный, поставьте его и своему заму

Если какой-то KPI самый важный, это значит, что он отражает первоочередную задачу, которая стоит перед службой персонала. Значит, будет вполне резонно, если Вы этот же KPI поставите и своему заместителю. Тогда Вы сможете надеяться, что он будет работать над главной проблемой вместе с Вами, помогать Вам достигать приоритетную цель.

Предположим, в регионе, в котором находится ваша компания, появилось много организаций-конкурентов, и увеличился отток сотрудников из вашей компании – они переходят туда. Следовательно, главная задача на ближайшее время – повышать лояльность персонала и удерживать в компании. Именно такой KPI и установите своему заместителю. Сформулируйте его так: «Укрепление HR-бренда компании и удержание лучших специалистов».

Включите в перечень KPI такой, который бы отражал личные достижения заместителя

Этот KPI должен стимулировать заместителя развиваться профессионально и личностно, чтобы соответствовать должности. Как именно сформулировать показатель, зависит от того, что именно недостаточно хорошо делает Ваша правая рука. Возможно, он не имеет достаточного опыта в расчете ФОТ или плавает в вопросах развития HR‑бренда. Например, показатель по ФОТ можно сформулировать так – «Выполнение бюджета расходов на персонал».

Если есть кадровый резерв, привлеките к работе с ним и заместителя. Введите соответствующие KPI

Не стоит в одиночку курировать всю работу с кадровым резервом – и выявлять перспективных сотрудников для зачисления в резерв, и развивать их, и выбирать достойных для назначения на освобождающиеся управленческие должности и на позиции экспертов, и удерживать тех резервистов, для которых пока нет вакантных позиций. Привлеките к этому своего заместителя. Передайте ему часть полномочий либо делегируйте все свои полномочия, но обязательно регулярно требуйте, чтобы зам информировал Вас о состоянии дел в резерве.

Постарайтесь не ограничиваться простой формулировкой KPI, например, «Работа с кадровым резервом». Из такой формулировки не ясно, что именно требуется делать, чего добиваться. Разложите этот ключевой показатель на составляющие факторы. Скажем, на три-четыре, детально пропишите, к какому результату надо прийти, как он будет определяться, рассчитываться и какие особенности в этом есть.

Разработайте KPI, где опишите обязанности заместителя во время Вашего отсутствия

Тогда в тот момент, когда Вы уедете в командировку или будете в отпуске, Ваш департамент не останется без управленца. Включите в этот KPI четыре задачи:

– контролировать работу всех специалистов службы;
– отслеживать работу по ранее начатым проектам;
– выполнять текущие проекты, которые лично курировал Директор по персоналу;
– связываться с руководителем HR-службы в экстренных случаях.

Оцените, что надо в первую очередь сделать в HR-службе. Это и поставьте в качестве KPI

Пусть Ваш заместитель займется организационными вопросами, связанными со службой персонала. Подумайте, что сейчас надо сделать в Вашем подразделении – провести реструктуризацию или ротацию HR-менеджеров, создать, к примеру, отдел обучения и развития сотрудников, набрать новых менеджеров по подбору персонала, повысить командный дух сотрудников. Поручите своему заместителю заняться этим. Попросите его дать свои предложения и разработать схему действий, обозначить сроки. Обсудите все эти аспекты с ним. На основании этого Вы установите KPI своему заместителю.

Источник: журнал “Директор по персоналу”, доступ по подписке

Как разработать KPI для менеджера по персоналу?

Разработка ключевых показателей эффективности деятельности по управлению персоналом должна проводиться в контексте стратегического управления. Однако если никакого стратегического плана нет, но нужно измерить результат работы, то можно использовать способ предлагаемый ниже. Универсальность данного способа заключается в том, что он объединяет общепринятые критерии оценки с концепцией ключевых показателей эффективности.Новизна предлагаемого способа составления ключевых показателей оценки заключается в том, что сам по себе ключевой показатель не определяет результат, который покажет сотрудник, он только лишь задает требуемые параметры его работы.

Соответственно появляется объективная необходимость в том, что нужны еще дополнительные средства для измерения результатов деятельности сотрудника, которые покажут были достигнуты установленные показатели или нет. В качестве такого средства можно использовать общепринятые критерии оценки производительности труда. Однако при разработке ключевых показателей эффективности нужно обратить внимание на недостаток самой формулировки, или содержательной составляющей показателя.

Устанавливая показатель в форме процесса (текучесть кадров, % прибыли, количество обучающих часов) не позволяют измерить вклад сотрудника в цели компании, так как в них нет конкретного числа, значения, параметра относительного которого можно точно сказать, что текучесть для данной компании высокая, низкая, нормальная. Или, что % прибыли очень высокий, так как не установлен размер % для низкой и средней прибыли.

Так же количество часов, которых достаточно, например, инженерам для приобретения навыка работы в какой-либо программе, но недостаточно для других категорий сотрудников. Как определить, что это «правильный» показатель работы данного сотрудника в данной компании? Прежде всего нужно исходить из действительной потребности организации.

При этом нужно отметить, что характеристики (компетенции) лишь дают представление о том, что обладая ими (компетенциями) сотрудник способен достичь ожидаемый результат. То есть измерить результат работы по компетенциям представляется невозможным, так как компетенции характеризуют знания, умения, навыки, личные и профессиональные характеристики работника, но не сам результат.

Например, в форме оценки по компетенциям менеджера по персоналу устанавливается параметр «глубокие знания трудового права» напротив которого оценивающий должен выставить свою оценку «A,B,C,D».

Возникает вопрос: По какому параметру оценивающий должен выбрать высший, средний, ниже среднего или низший балл?

То есть в любом случае нужны критерии, параметры, индикаторы, которые позволят измерить степень глубины упомянутых знаний. Например, как представлено ниже, по семи выбранным ключевым показателям.

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

Знание рынка труда в данном секторе бизнеса.
Владение технологией поиска, отбора, проведения интервью и интерпретации информации.
Навыки ведения переговоров.
Приятная внешность.

Ключевой показатель эффективности:

Укомплектованность позиций в штате в соответствии с поступившими заявками, основанными на бизнес – плане.
Удовлетворенность заказчика.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Время закрытия вакансий – период от получения заявки до выхода нового сотрудника
(Например: административный персонал – от 3 до 7 дней; специалист – 10 до 14 дней;
менеджер – от 15 до 20 дней;
директор – от 20 до 30 дней;
Сложность закрытия вакансии — позиция привлеченного сотрудника в штатном расписании. Например: администратор, специалист, младший менеджер, менеджер, старший менеджер, директор, партнер; метод рекрутинга – способ поиска. Например: традиционный поиск, прямой поиск, Executive search, рекрутинговые агентства, личные рекомендации, внутренний подбор; источник поиска – ВУЗы, компании конкуренты, социальные сети, рынок вакансий, СМИ, штат компании).
Стоимость сотрудников вышедших на работу – расходы организации. Например: в пределах установленного бюджета, ниже планируемых расходов, выше планируемых расходов.
Количество сотрудников вышедших на работу. Например: план – 5 в месяц.

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

Знание организационной структуры.
Владение навыками наставничества.
Навыки разработки корпоративной документации: «Книга сотрудника» – вводный курс, инструкция.

Ключевой показатель эффективности:

Интегрированность сотрудника в организацию.
Удовлетворенность новых сотрудников.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Сроки начала самостоятельной деятельности – дата с которой руководитель переводит сотрудника на самостоятельное ведение дел. Например: с 5 дня работы, с 10 дня работы, с 30 дня работы.
Количество уволившихся в период испытательного срока – процентное соотношение положительно прошедших испытательный срок /расторгнувших трудовой договор.
Затраты на ориентацию – совокупность временных, материальных ресурсов и количества сотрудников прошедших ориентацию и специалистов привлеченных к наставничеству.
Положительные/отрицательные отзывы обратной связи.

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

Знание рынка образовательных услуг.
Навыки организации обучения и разработки методической документации, составление программ обучения.
Умение выбирать метод обучения соответствующий цели обучения.

Ключевой показатель эффективности:

Готовность сотрудников использовать новые знания и технологии.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Сроки обучения – время потраченное сотрудником на приобретение необходимых знаний и навыков. Например: часы, дни, недели; распределение учебных часов в рабочем процессе: два часа в день, два дня в неделю, несколько недель в месяц.
Стоимость затрат на обучение – совокупность расходов на организацию процесса. Например: ниже выделенного бюджета, в пределах, выше; квалификация педагогов: к.н., практикующие менеджеры, эксперты.
Приобретенные сотрудниками навыки – совокупность по показателям оценки результатов обучения. Например: 100/100, 70/100, 50/100 ответов по тесту; применение в работе: 1 из 5; 2 из 5; 5 из 5.
Количество сотрудников начавших использовать приобретенные навыки в установленный срок – соотношение посетивших учебные курсы и предпринимающих полученные знания с первых дней. Например: 30/70, 15/70, 5/70.

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

Знания методик управления карьерой.
Навыки разработки процедур и регламентов по формированию кадрового резерва.
Навыки построения системы оценки деятельности персонала.

Ключевой показатель эффективности:

Замещенные должности внутренним передвижением сотрудников.
График (готовый план) должностных продвижений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Количество сотрудников переведенных на более выкую позицию – сотрудники кадрового резерва (Например: 50 из 70, 30 из 70, 10 из 70; количество уволившихся после проведения процедур оценки и назначений; количество открывшихся вакансий, требующих привлечения внешних источников).
Стоимость перемещения – совокупные затраты на организацию, оплату и требуемые расходы;
Уровень замещенной должности – позиции в штатном расписании Например: Директоров – 2, старших менеджеров – 5, менеджеров – 4; количество сотрудников не получивших повышение;
Сроки продвижения – период планируемого передвижения Например, сроки оформления соответствующих документов со дня получения заявки от линейных руководителей: до 7 дней, от 8 дней до 14, от 15 до 31.

5) Функциональная задача — Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

Знание трудового законодательства, стандартов ведения кадрового делопроизводства.
Навыки установления нормативов труда.

Ключевой показатель эффективности:

Нормативно – правовое соответствие кадровых решений.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Соответсвие кадровых документов установленным требованиям – совокупность документов оформленных без ошибок Например: из 40 документов — 100%, 50%, 25% оформлены без ошибок.
Количество обрабатываемых документов – суммарное число оформленных документов в месяц на каждого сотрудника.
Сроки обработки документов – период от подачи заявки на обработку или оформления документа до передачи заказчику. Например: в установленную дату, раньше, позже.
Материальные затраты на ведение документооборота – совокупность расходов на организацию процесса. Например: соотношение количество специалистов по кадровому делопроизводству в отделе, сумма расходов на содержание; стоимость высвобождения персонала: выплаты по судебному решению, размер выплат по увольнению, размер компенсаций по соглашению сторон.

6) Функциональная задача — Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

Знание материальных и нематериальных форм мотивации.
Знание методик работы с талантами.

Ключевой показатель эффективности:

Выявленные таланты в области деятельности, требуемой для реализации стратегической цели организации.
Наличие индивидуальной программы развития сотрудника.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Количество мероприятий по удержанию талантов – число готовых решений по мотивации и стимулированию талантов. Например: требуемая норма – 1 в квартал.
Методы, используемые для удержания – качество воздействия на таланты выбранных методов. Например: степень изменений в производительности.
Навыки, умения и знания, которыми владеют выявленные таланты – выявленный перечень характеристик талантливых сотрудников, наличие которых необходимо организации. Например: знание программ автоматизации…, умение использовать программы автоматизации, навыки разработки программ автоматизации.
Стоимость – расходы на материальную и нематериальную мотивацию.

7) Фукциональная задача — Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

Знание основ менеджмента.
Умение расставлять приоритеты.
Навыки планирования, координации и делегирования.

Ключевой показатель эффективности:

Реализованные функциональные задачи.

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

Сроки выполнения работ подчиненными. Например: в установленный срок, ранее, с опозданием.
Качество выполненных работ. Например: процент ошибок на единицу результата труда.
Удовлетворенность заказчика. Например: количество положительных и отрицательных отзывов.
Стоимость работ отдела по управлению персоналом – совокупная сумма расходов. Например: соотношение расходов компании, повлеченные деятельностью работников отдела по персоналу к прибыли, полученной в результате их деятельности.

4.1.3. KPI для подразделения дирекция по персоналу

как правильные показатели приводят к неправильным выводам?

В 2015 году исследовательский центр портала Superjob сообщил, что почти 50 % российских компаний внедрили на постоянной основе оценку труда персонала с помощью KPI, но только каждая четвертая распространила эту систему на большинство сотрудников¹.

В 2017 году издание HRTimes компании «ЭКОПСИ Консалтинг» опубликовало сведения, что уже 68 % российских и 81 % крупных компаний в мире используют систему KPI для оценки деятельности руководителей².

При этом метод измерения результатов бизнеса, традиционно позиционируемый как объективный и беспристрастный, подвергается критике³ за подталкивание сотрудников к имитации бурной деятельности и даже мошенничеству в стремлении добиться формально высоких показателей KPI, а не реального бизнес-результата.

Известный американо-австрийский экономист и теоретик менеджмента Питер Друкер отстаивал преимущества управления на основе измеримых целей, считая, что нельзя улучшить то, что невозможно измерить.

А не менее известный американский экономист Эдвард Деминг был противником этого подхода к управлению и считал, что любой измеримый показатель процесса является случайной величиной⁴. Другими словами, на объективное измерение изначально влияет субъективный выбор измеряющего.

Так насколько KPI реально полезен бизнесу? Как крупные компании и ведущие HR-аналитики относятся к KPI сейчас и с какими проблемами столкнулись компании при внедрении KPI?

От абстракций к измерению

В 2004 г. издание Harvard Business Review обнародовало результаты масштабного, широко цитируемого⁵ исследования, в ходе которого выяснилось, что в среднестатистической компании 5 % сотрудников всегда работают хорошо, примерно столько же (5-7 %) всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88-90 % требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем исполнения.

Для этой самой правильной постановки целей в 1950-60-е гг. Питер Друкер предложил систему Management by Objectives, или управления по целям. Согласно ей, цели деятельности компаний разрабатываются совместно руководителями и подчинёнными сотрудниками, а затем описываются при помощи ключевых показателей эффективности, или KPI. Придерживаясь такого подхода, компания могла:

очистить стратегию развития от заведомо нерабочих и недостижимых целей,
договориться об ожидаемом результате в конкретных, измеримых категориях,
привести к универсальной системе оценку труда и мотивацию сотрудников.

Некоторые исследователи⁶ придерживаются мнения, что идея объективной оценки деятельности появилась на полвека раньше, и первым вестником перемен в теории управления стал социолог Макс Вебер, который в конце XIX – начале XX в. описал два способа оценки сотрудников: султанский и меритократический.

«Султанский» подход состоял в оценке сотрудника эмоционально-интуитивным путём, и качество работы определялось исключительно по усмотрению руководителя.
«Меритократический» подход, напротив, рассматривал результаты труда по реальным достижениям с использованием объективных измерений.

Но настоящий взрыв интереса к KPI произошёл после появления работ Питера Друкера. Во второй половине XX столетия концепцию KPI развивали Джим Коллинз, Джек Уэлч, Гэри Хэмел и мн. др. предприниматели, бизнес-консультанты и исследователи в области эффективного управления.

Развитие теории управления по целям привело к своего рода моде на KPI и большому разнообразию предлагаемых коэффициентов измерения эффективности и подходов к их интеграции с бизнес-процессами.

Появилась проблема сверхвыбора наиболее важных индикаторов (измерителей), которые помогут владельцу и генеральному директору увидеть картину в целом, оценить ситуацию здесь и сейчас, а также провести оценку эффективности персонала.

В 2007 году вышла книга генерального директора и управляющего компанией Waymark Solution Дэвида Парментера⁷ «Ключевые показатели эффективности», в которой он описал 7 «камней основания» эффективного внедрения KPI и предложил 12-шаговую модель внедрения сбалансированной системы показателей.

А несколькими годами позднее увидела свет книга всемирно известного футуролога, инфлюэнсера в области бизнеса и технологий Бернарда Марра⁸ «Ключевые показатели эффективности: 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер». Его работа признана мировым сообществом одной из самых успешных попыток суммировать и систематизировать представления о том, какие KPI действительно необходимы бизнесу и как ими пользоваться.

Бернард Марр распределил 75 показателей эффективности по 6 группам:

финансовые показатели,
клиентские показатели,
маркетинговые показатели и показатели продаж,
показатели операционной деятельности и логистики,
показатели, относящиеся к персоналу,
показатели корпоративной социальной ответственности.

Книга представляет собой практическое руководство, которое даёт информацию по каждому показателю: каково его стратегическое назначение, где взять данные для расчёта, как производить измерения, как часто это делать и мн. др. с разбором примеров.

Ключевые достоинства ключевых показателей

Прежде всего, в пользу KPI говорит сама задача метода – объективно описать процессы управления в точных коэффициентах. Ещё столетие назад о предприятии можно было сказать сравнительно немного: убыточно оно или приносит прибыль. Но насколько компания эффективна? Может ли она приносить больший доход с теми же ресурсами, и если да, то насколько? Или даже – во сколько раз? KPI – один из инструментов, способных приблизить руководителей к ответу.

Система KPI позволяет в позитивном смысле слова формализовать трудовую деятельность: задать критерии успешности и неуспешности для тех 88-90 % сотрудников, которые нуждаются в прописанных обязанностях, должностных инструкциях и контроле. Возможно, именно поэтому некоторые исследователи отмечают рост производительности бизнеса до 30 % после внедрения системы ключевых показателей.

Благодаря KPI деятельность сотрудников становится более стандартизированной, предсказуемой и понятной. Работники знают, что хорошая работа может стимулировать их карьерный рост, а установленные минимальные пороги выполнения KPI поддерживают необходимый градус личной ответственности за результат.

Наконец, в идеале система KPI отвязывает оценку результатов труда и вознаграждение сотрудников от субъективных представлений руководителя об их способностях и результатах. Другими словами, KPI защищают сотрудников от волюнтаризма руководителей. Но это – в идеале. Как дела обстоят в действительности?

Другая сторона KPI: бессистемность, злоупотребление, формализм

Важной оговоркой к внедрению KPI в организации является соблюдение условий, которые звучат просто, но на практике оказываются практически невыполнимыми.

Осмысленность KPI: их соответствие целям компании.
Прозрачность показателей: все в компании должны понимать KPI одинаково.
Баланс стимулирующего эффекта и достижимости нормативов.

На этом пути предприниматели совершают немало ошибок. Одна из них – отсутствие целеполагания. В 2011 году консалтинговая компания iTeam⁹ проводила исследование внедрения KPI в российские компании (более 170 респондентов) и выяснила, что на вопрос о целях внедрения системы KPI компании дают крайне разрозненные ответы или вовсе затрудняются ответить.

На основе этих результатов в iTeam пришли к выводу, что «планированию проекта KPI уделяется очень мало внимания, проект внедрения проходит несистемно». Очевидно, что это влияет как на планируемые и фактические сроки, так и на качественные результаты внедрения системы.

Другая ошибка связана с неосознанным или умышленным приравниванием KPI к системе мотивации. Нередко в коммерческих описаниях преимущества этого метода оценки можно встретить формулировки «повышение мотивации», «нацеленность на результат», «обратная связь».

На самом деле, сотрудники и соискатели до сих пор боятся работать по KPI и – при возможности выбора – отдают предпочтение позициям с фиксированным доходом (пусть даже меньшим, зато стабильным и понятным).

Сотрудник, который при внедрении KPI радуется потенциальным финансовым и карьерным прорывам, в природе встречается редко. Чаще люди воспринимают KPI как угрозу благосостоянию.

«Я нередко наблюдаю ситуации, когда руководители компаний отождествляют систему показателей и мотивацию сотрудников, полагая, что, внедрив KPI, они создают «систему мотивации». Это глубокое заблуждение, которое необходимо преодолевать», – комментирует проблему руководитель отдела управления бизнес-процессами «Ростелеком Армения» Гарик Давтян.

Распространённым «побочным эффектом» некорректного внедрения KPI является переключение сотрудников на формальные показатели вместо реального результата.

Например, основатель и генеральный директор компании Best Practice International Джеймс Мьюир¹⁰ в материале «Как закрыть продажи, не манипулируя покупателями» рассказал о клиенте, который отказался работать с торговым представителем «с комиссионным душком» – по причине… впаривания.

«Если специалист, закрывающий сделку, обслуживает себя, он не обслуживает клиента», – утверждает Джеймс Мьюир.

Особенно остро проблема стоит в тех компаниях, где показатели KPI оказались несовместимы со здравым смыслом. В РБК цитировали историю американского банка Wells Fargo¹¹, который в 2016 году оказался в центре скандала. 5300 сотрудников открывали никем не востребованные счета и убеждали клиентов открыть новый счёт якобы из-за мошеннических махинаций на старом, чтобы хоть как-то выполнить совершенно невыполнимые планы продаж.

Известны и злонамеренные случаи, когда сотрудники не просто выживали в неадекватных условиях, созданных завышенными KPI, но и совершали должностные преступления. Например, использовали лазейки CRM-систем, чтобы перезаписывать продажи из автоматических воронок как продажи менеджера.

Но, прежде чем осуждать, полезно вспомнить слова американского социолога и криминолога Дональда Кресси: «Если будут соблюдены 3 фактора, любой обычный человек может совершить мошенничество». Это знаменитый треугольник мошенничества, краеугольные камни которого – необходимость, возможность и обоснование.

Есть и другая сторона несбалансированных KPI – когда сотрудник начинает получать слишком высокий доход с точки зрения собственника и в сравнении со средним значением по рынку для данной позиции. В этом случае часто на условно-объективную систему начинают надстраиваться дополнения и калибровки.

Ещё несколько частотных ошибок внедрения KPI выявили специалисты «ЭКОПСИ Консалтинг»:

«качели» и «штрафы за достижения» – когда показатели то завышаются, то занижаются в зависимости от результатов предыдущего отчётного периода,
KPI, не зависящие от усилий сотрудника – когда в качестве KPI использованы показатели, на которые сотрудник никак не может повлиять,
все KPI взаимосвязаны друг с другом – когда на рынке происходит что-то непредвиденное, все KPI разом проваливаются,
постоянная смена KPI – случается, когда из стремления найти идеальную комбинацию показателей компания постоянно делает срезы по разным KPI, из-за чего отчёты не дают динамической картины.

А есть ли польза от внедрения KPI?

Безусловно. Например, удачным опытом внедрения KPI поделилась региональный директор компании Lindstrom¹² Александра Лебедева. В компании изменилась бонусная система для отдела продаж. Ранее мотивационная часть основывалась на объёме заказа в штучном выражении без привязки к выручке и прибыли по контракту. После внедрения KPI бонус рассчитывался исходя из выручки, а не количества позиций в счёте.

Таким образом, компании удалось прийти к взаимозависимости дохода продавцов от их продаж. После внедрения новшеств руководители зафиксировали положительный результат: средняя цена продажи выросла, а торговые представители «волшебным образом» – без тренингов и мастер-классов – научились доходчиво аргументировать клиентам цену.

Но владельцы, генеральные директора, HR-директора и другие руководители по-прежнему сталкиваются с вопросами, на которые не ответишь цифрой.

Какие результаты того или иного организационного KPI считать удовлетворительными, а какие – неудовлетворительными?
Какие KPI для сотрудников выполнимы / достижимы, а какие уже будут завышены?
Какие показатели позволяют оценить клиентский опыт за пределами компании и внутри неё?
Как убедиться, что собранные данные а) достаточны и б) качественны?

«Сейчас, в связи с тем как меняется характер работы и ожидания работников, мы наблюдаем три тренда развития Performance Management. Первый тренд – трансформация к подходу управлению эффективностью деятельности. Идёт упрощение процесса постановки и отслеживания задач, уменьшается горизонт постановки целей и обратной связи – от года к кварталу или даже чаще, отказ от рейтингов, повышение гибкости процесса.

Второй тренд – дифференциация рыночных практик. Эксперименты уводят Performance Management в очень разные стороны и всё делают по-разному. Есть компании, которые предпринимают попытки вообще отказаться от KPI.

И третий тренд – основной причиной пересмотра процессов является организационные а не функциональные изменения бизнеса. Agile, плоские оргструктуры, фриланс и смешанные виды занятости полностью всё меняют», – комментирует ситуацию вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин.

В свете озвученных фактов бесспорным представляется одно: ко всему следует подходить осмысленно, с разумной долей критицизма. Если перед вашей компанией стоит задача по внедрению KPI – со стандартизацией деятельности, описанием процессов, внедрением цикла целеполагания – полезно вспомнить о том, что с такими задачами лучше всего справляются сотрудники, у которых развиты навыки и качества неформальных лидеров Протекторов. А так как внедрение KPI, как правило, инициируется «сверху» – то и Доминантов.

Хотите узнать об этом больше? Регистрируйтесь в Академии Yva.ai и получите бесплатный доступ к видеоролику «Как эффективно управлять Протекторами» – с Ольгой Павленко и «Как эффективно применять таланты Доминантов» – с Ксенией Россомахиной.

KPI используют почти в каждой второй компании // SuperJob. 2015.
Нулевая эффективность: почему КПЭ не работают // HRTimes. Г. Финкельштейн. 2017.
Утомленные KPI: как формальная оценка эффективности подрывает работу // РБК. 2018.
Деминг против Друкера или внутренняя мотивация против внешней // Davtyan.Pro. Г. Давтян. 2021.
KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов // А. К. Клочков. ЭКСМО. 2010.
Особенности использования ключевых показателей эффективности для оценки функционирования процессов системы менеджмента бизнеса // И. Ю. Кольчурина, Е. С. Осипова, О. Н. Костромина, М. А. Кольчурина, К. В. Базите. «Сибирский государственный индустриальный университет». 2019.
Key Performance Indicators for Government and Non Profit Agencies // David Parmenter. John Wiley & Sons, Inc. 2007.
Key Performance Indicators: The 75 Measures Every Manager Needs to Know // Pearson Education Limited. Bernard Marr. 2012.
Результаты исследования практики применения KPI российскими компаниями // Консалтинговая компания iTeam. 2011.
How to Close Sales Without Manipulating Buyers // James Muir. 2020.
Voices From Wells Fargo: ‘I Thought I Was Having a Heart Attack’ // The New York Times. Stacy Cowley. 2016.
Идеальный KPI: как платить, чтобы мотивировать // Интернет-газета «Реальное время». 2017.

KPI службы персонала – Сэлф-Мост

Сегодня во многих частных компаниях и организациях утверждены и внедрены KPI отдела персонала. Однако существуют новые компании или организации с устаревшими, устоявшимися принципами, которые не перешли на современные способы оценки работы специалистов кадровой службы. Во время построения общей системы KPI для отдела персонала, необходимо учитывать, что KPI руководителя отдела могут быть схожи с KPI подчиненных. При этом необходимо учитывать стратегические цели компании, общие бизнес-задачи и какую роль в их достижении играет отдел персонала.

Если говорить прямо, то данное подразделение имеет решающую роль, в достижении общих целей организации. Ведь именно здесь происходит набор будущих сотрудников, здесь отбираются кадры, которые впоследствии будут работать на общий результат компании. KPI директора по персоналу должны включать в себя показатели, которые характеризуют степень эффективного выключения в рабочий процесс всех специалистов организации. Это мероприятия по планированию, отбору и найму специалистов на работу, обучение работе, дача грамотной, объективной оценки персоналу, заработная плата, компенсации, льготы и безопасность труда.

KPI менеджера по персоналу в каждой отдельной организации должны быть индивидуальными. Однако чаще всего они складываются из текучести кадров (соотношение специалистов уволенных к общему количеству людей, работающих в компании), общего количества сотрудников, укомплектованности кадрами, затрат, связанных с оформлением новых сотрудников и т.д. Все эти показатели могут быть выражены в цифровом эквиваленте, кроме того, они влияют на успешную работу любой организации.

KPI менеджера по обучению должны состоять не из количества проведенных семинаров и тренингов, а из полученных результатах, например, увеличение количества заключенных сделок после проведенного тренинга продаж, рост среднего чека в магазине сокращение текучести кадров, рост количества сотрудников, прошедших аттестацию и т.д. KPI отдела обучения должны быть выражены в цифровом показатели, так же, как и общие KPI для всех специалистов организации. Можно проводить ежедневно различные тренинги, которые не дадут никакого результата, но при этом у специалиста будет высокий показатель KPI, который выражается в итоговом количестве семинаров и обучений, проведенных в месяц. Но если вы за основу возьмете результат прохождения тренинга, степень усвоения информации и применения ее на практике, то польза для компании от этого показателя может быть колоссальной.

Оттого насколько грамотно и профессионально будут разработаны KPI службы персонала, финансовой службы зависит общий климат в коллективе, то, насколько специалисты дорожат своей работой, какие новые лица приходят в организацию и т.д.

11 важных KPI для высокоэффективного менеджера по персоналу

По мере роста конкуренции за таланты рабочие места по всему миру сталкиваются с необходимостью привлекать, вовлекать и удерживать сотрудников. Под пристальным вниманием, чтобы продемонстрировать ценность, которую они добавляют к стратегии компании, многие отделы кадров (HR) обращаются к аналитике, поддерживаемой ключевыми показателями эффективности (KPI) и метриками.

Оценка целей управления персоналом

Менеджеры по персоналу отвечают за балансирование потребностей и целей как компании, так и персонала.От привлечения талантов до управления производительностью – существует ряд целей, которые HR-менеджер должен расставлять по приоритетам каждый год, которые согласуются с общими бизнес-целями организации.

Вот некоторые конкретные цели SMART, над достижением которых будет работать типичный менеджер по персоналу:

Нанять 20 новых сотрудников в этом году, чтобы увеличить численность персонала компании на 5%
Создать заинтересованную рабочую среду и сократить текучесть кадров за счет повышения квалификации и внедрения реферальная программа
Повысьте производительность и продуктивность сотрудников на 10%

После того, как вы четко определили свои цели, пора начать думать об измеримых ценностях, которые вы будете использовать для отслеживания и определения вашего прогресса в их достижении.

11 КПЭ и показатели управления персоналом для мониторинга

В сегодняшнем мире, основанном на данных, роль HR меняется с административной и операционной функции на более стратегическую и консультативную. Менеджеры по персоналу используют вспомогательные данные и поддающиеся количественной оценке показатели, такие как KPI и показатели, для поддержки решений, связанных с наймом и удержанием сотрудников.

Чтобы измерить эффективность вашего отдела кадров, не все KPI актуальны. Вы можете придумать KPI для всего, от компенсации и культуры до занятости и производительности, но вы не хотите измерять их все.Это не только требует очень много времени, но и неэффективно тратит ваше время. После того, как вы выбрали KPI, которые соответствуют тому, что ваш отдел планирует достичь в этом квартале или году, вы можете разместить их на панели KPI, чтобы быстро получить представление о вашей работе.

Используя примеры, разработанные в предыдущем разделе, вот несколько соответствующих KPI, которые менеджер по персоналу может использовать в операционной панели мониторинга для отслеживания прогресса.

1. Нанять 20 новых сотрудников в этом году, чтобы увеличить штат компании на 5%

Стоимость найма: Показывает объем ресурсов, вложенных в привлечение талантов
Коэффициент конверсии набора персонала: Помогает определить лучший метод найма
Открытые вакансии: Показывает, сколько вакансий открыто в настоящее время.
Скорость принятия предложений о работе: Показывает, сколько предложений о работе было принято (в соответствии с вашей целью 20 вакансий)

2.Создайте заинтересованную рабочую среду и сократите текучесть кадров, продвигая профессиональное развитие и реализуя реферальную программу

Показатель невыходов на работу: Показывает количество труда и производительность, потерянную из-за болезни или отпуска
Показатель текучести: Показывает успешное удержание усилия
Оценка удовлетворенности сотрудников: Это ключевой показатель для понимания удержания талантов при помощи опроса в масштабах компании.
Net Promoter Score: Измеряет вероятность того, что сотрудник порекомендует компанию своей сети.

3 .Повысьте производительность и производительность сотрудников на 10%

Рейтинг производительности: Рейтинг достигается за счет внутренних обзоров производительности
Уровень производительности сотрудников: Помогает измерять эффективность персонала с течением времени
Среднее время достижения целей: Дает количественную оценку эффективно ваши сотрудники достигают целей, которые они ставят каждый год

Одна из самых больших проблем при разработке целей и ключевых показателей эффективности – сделать их понятными и реалистичными.Вот почему так важно вовлекать ваших сотрудников и руководителей в эти более масштабные дискуссии. Когда сотрудники вовлечены и понимают, как их работа связана со всеобъемлющими целями компании, они будут более привержены использованию и оптимизации аналитики.

Начните создавать свою панель мониторинга KPI для HR

Теперь, когда вы определили свои цели в области управления персоналом на год, а также KPI и метрики, которые вы планируете использовать для отслеживания своего прогресса, вы можете приступить к созданию панелей мониторинга KPI. Чтобы сделать ваши информационные панели эффективными и полезными для вашей роли и отдела, у нас есть несколько советов по созданию информационных панелей.Мы включили 10 лучших практик и несколько советов по решениям бизнес-аналитики, разработанным для вашей системы финансового программного обеспечения, которые помогут вам быстро начать работу.

11 ключевых показателей эффективности для HR-специалистов в 2021 году

Ключевые показатели эффективности (KPI) – важные переменные, используемые для анализа эффективности организации. Используя четко сформулированные ключевые показатели эффективности, вы можете определить, находитесь ли вы по-прежнему на пути к достижению поставленных целей.

Эта методика также применима к вашей кадровой политике. Но каковы наиболее важные KPI в HR? И как их определять и измерять на практике? На эти вопросы мы ответим в этой статье.

Что такое КПЭ HR?

Прежде чем обсуждать, какие ключевые показатели эффективности важны для правильной кадровой политики, полезно определить, что именно такое КПЭ.

Рассмотрим подробнее!

В этой статье исследуются ключевые показатели эффективности, которые имеют решающее значение для целей организации в области управления персоналом.КПЭ HR – это индикаторы, которые вы можете использовать, чтобы продемонстрировать, как ваш HR-отдел помогает остальной части организации .

Какие дополнительные преимущества дает ваша HR-команда своей деятельностью? В какой степени вы достигаете целей, поставленных в кадровой стратегии вашей компании?

И оцениваются ли они по отношению к KPI вашей организации в целом?

Почему KPI важны в HR?

Есть много причин, по которым KPI важны для анализа и мониторинга вашей кадровой стратегии.Они действуют как эталон , по которому вы можете определить, как вы продвигаетесь к достижению важных целей компании. Вы на правильном пути или сбились с пути?

Более того, KPI также измеряют эффективность и стабильность вашей рабочей силы. Обладаете ли вы всеми необходимыми знаниями, навыками и компетенциями, или вам следует принимать меры по найму, отбору и удержанию?

Сформулируйте SMART KPI

Значимый и полезный ключевой показатель эффективности лучше всего можно сформулировать с помощью метода SMART.Это означает, что КПЭ удовлетворяет следующим критериям:

Конкретный – ясны и недвусмысленны ли цели КПЭ?
Измеримый – можете ли вы определить, достигнута ли цель, используя объективную форму измерения?
Приемлемо – приемлемы ли КПЭ и его цели для персонала и руководства и поддерживаются ли они?
Реалистично – достижима ли поставленная цель?
По времени – когда нужно достичь цели?

Важнейшие KPI для HR-специалистов

Теперь мы знаем, что такое KPI и какую ценность они представляют, пора взглянуть на некоторые из наиболее важных KPI для современных HR-профессионалов.Мы нашли одиннадцать таких KPI:

Рентабельность инвестиций (ROI)
Производительность
Удержание
Оборот
Инциденты
Прогулы
Стоимость найма
Удовлетворение
Навыки и компетенции
Время заполнять
Эффективность канала найма

Мы обсудим каждый из этих КПЭ HR ниже:

1. Рентабельность инвестиций (ROI)

Важным KPI для HR-менеджеров является рентабельность инвестиций (ROI).Финансовую рентабельность инвестиций компании легко измерить – просто разделите чистую прибыль на ее затраты.

Однако тщательный анализ рентабельности инвестиций также рассматривает конкретные инвестиции, например, в персонал. Примеры включают обучение персонала для повышения уровня их знаний и навыков, что, в свою очередь, повышает конкурентоспособность вашей компании.

ROI в HR отвечает на такие вопросы, как:

Какова стоимость за наем ? Сколько организация вкладывает в набор, отбор и адаптацию (реклама, реферальные бонусы, командировочные расходы, оплачиваемые часы и т. Д.))?
Насколько эффективны учебные курсы?
Сколько стоит обучение на одного сотрудника? Соизмеримы ли эти затраты с прибылью, полученной в виде более высококвалифицированного персонала, повышения конкурентоспособности и более широкого / лучшего ассортимента продуктов / услуг?
Приводят ли время и усилия, которые вы вкладываете в набор нового персонала, к хорошим совпадениям?
Приводят ли инвестиции во внутренние программы обучения к продвижению по службе?

2. Производительность

Вы можете измерить производительность одним из нескольких способов. Например, вы можете оценить эффективность (правильно ли делают сотрудники?) Или результативность (правильно ли выполняются важные задачи и процессы?). Более того, вы можете измерить продуктивность либо по усилиям, либо по результатам.

Важные термины производительности для HR включают рейтинг производительности (насколько хорошо сотрудники выполняют свои задачи) и уровень производительности сотрудников (насколько продуктивны сотрудники).

Также рекомендуется изучить среднее время, затрачиваемое сотрудниками и отделами на достижение своих целей или задач.

3. Удержание

Удержание сотрудников – краеугольный камень стабильности организации. Он позволяет отслеживать , как долго в среднем сотрудники остаются на работе .

Удержание рассчитывается путем сравнения количества сотрудников, поступивших на работу в вашу компанию, с количеством сотрудников, оставшихся в компании за тот же период.

Если текучесть кадров высока, может быть целесообразно уделить больше внимания адаптации или более внимательно изучить вознаграждение (не только финансовое).

4. Оборот

Высокая текучесть кадров никогда не бывает положительным признаком! Это обременяет вас дополнительными расходами каждый раз, когда вам приходится вкладывать средства в набор и подбор нового персонала. Более того, вы должны постоянно привлекать их к работе и ориентировать их в своей организации. И что хуже всего, когда кто-то уходит, они забирают с собой ценные знания и опыт.

Если вы заметили, что текучесть кадров высока, проверьте, достаточно ли у ваших сотрудников возможностей для роста и продвижения по службе. Чтобы измерить текучесть кадров, разделите количество сотрудников, покидающих компанию, на общее количество сотрудников за определенный период.

5. Инциденты

Возможно, этот ключевой показатель эффективности не так очевиден, как вы думаете, но, тем не менее, он все еще очень важен. Вы можете использовать количество инцидентов, чтобы помочь снизить риск несчастного случая или возникновения другой нежелательной ситуации .Приятная и безопасная рабочая среда помогает повысить уровень удовлетворенности и лояльности сотрудников.

6. Прогулы

Прогулы по определению имеют большое влияние на результаты вашей компании. Высокий уровень прогулов означает, что работа не выполняется в течение длительного времени и выполняется менее эффективно, что, в свою очередь, может нанести ущерб другим связанным процессам.

Подсчитав среднее количество отработанных часов, вы можете определить влияние невыходов на работу на ваши эксплуатационные расходы.

7. Расходы на набор персонала

Набор и отбор стоят денег. Период. Возьмем, к примеру, расходы на рекламу и кампании по набору персонала. Естественно, вы ожидаете, что эти вложения окупятся.

Этот ключевой показатель эффективности помогает определить этот, а также следующие факторы.

Экономическая эффективность . Сколько в среднем стоит набор и выбор нового сотрудника? Сколько времени нужно, чтобы набрать и отобрать их? Сложите эти затраты и разделите полученную сумму на количество новых сотрудников, чтобы определить ваши затраты на найм.
Скорость . Время, необходимое для заполнения вакансии, также влияет на ваши общие расходы. Например, некоторые виды деятельности могут не выполняться или выполняться меньшим числом сотрудников, в то время как ключевые вакансии остаются незаполненными. Этот КПЭ HR показывает, насколько быстро заполняются вакансии и как скорость влияет на производительность.
Дифференциация каналов . Не каждый кандидат использует одни и те же каналы для поиска работы или новых профессиональных задач. Более того, есть много способов найти новых сотрудников.Разграничение этих каналов и определение того, какие из них полезны, имеет решающее значение для разработки надежной стратегии найма. KPI делают это измеримым, так как вам больше не придется тратить время, деньги или усилия на каналы, которые мало или не имеют никакой ценности для вашей организации.

8. Удовлетворение

Уровни удовлетворенности сотрудников определяют, насколько лояльны ваши сотрудники, и напрямую влияют на стабильность и общий успех вашей организации.

Полезным инструментом для измерения этого КПЭ HR является eNPS – Employee Net Promoter Score .ENPS показывает, насколько вероятно, что данный сотрудник порекомендует своего работодателя кому-то другому.

Используется 11-балльная шкала (0–10), а общий результат выражается в процентах на основе оценок, выставленных теми, кто рекомендовал бы вашу организацию, за вычетом тех, кто этого не сделал. Вы можете использовать eNPS, чтобы получить первоначальное представление об уровнях мотивации ваших сотрудников и о том, как вы можете улучшить рабочую среду.

9. Навыки и компетенции

Важно, чтобы менеджеры по персоналу знали, какие навыки и компетенции существуют или отсутствуют в их организации, потому что их совокупность жизненно важна для ее силы и гибкости.

Используя программное обеспечение AG5 для управления навыками, вы можете точно сопоставить навыки и компетенции, имеющиеся на организационном, ведомственном или индивидуальном уровне. Более того, у вас также есть немедленный доступ ко всем деталям рабочего места, что дает вам четкое представление об успехах сотрудников на протяжении всей их карьеры.

10. Время заполнять

Время заполнить – это ключевой показатель эффективности управления персоналом, который измеряет, насколько хорошо работает ваша кадровая команда и процессы.Он показывает, сколько времени занимает поиск подходящего кандидата с момента объявления вакансии до момента найма нового сотрудника.

Короткое время для заполнения , очевидно, очень полезно, так как это означает, что работу можно быстро возобновить и обеспечить непрерывность.

11. Эффективность канала найма

Скорее всего, вы используете различные каналы для поиска подходящих кандидатов, например агентства по подбору и подбору персонала, рекламные объявления, агентства по трудоустройству и социальные сети, такие как LinkedIn и, возможно, даже Facebook.

Этот КПЭ HR дает представление о том, где вы найдете нужных людей и какие каналы кандидаты, скорее всего, будут использовать.

Не экономьте на КПЭ HR!

Хорошо сформулированные ключевые показатели эффективности значительно облегчают работу менеджера по персоналу. Они предоставляют ценную информацию и понимание переменных, которые влияют на успех вашей кадровой стратегии.

Измерение этих ключевых показателей эффективности становится еще проще и эффективнее, если вы используете правильные инструменты управления персоналом.

Программное обеспечение

AG5 является ярким примером – оно дает вам четкое и полное представление обо всех знаниях, навыках и компетенциях вашего персонала.

Хотите узнать о преимуществах? Не стесняйтесь связаться или запланировать живую демонстрацию.

10.03.2020
Автор Jochem. Йохем – менеджер по развитию бизнеса в AG5. Он фанатичный виндсерфер и любит дровяные печи!

Поделиться сейчас на

Полный список КПЭ HR

Растет признание того, что зачастую наиболее важным активом компании являются ее люди.Без людей – и при этом талантливых, счастливых и мотивированных – вы никогда не осуществите стратегию своей компании и не достигнете своих целей.

Таким образом, отдел кадров в любом бизнесе становится все более важным. Старшие руководители отдела кадров – будь то директора по персоналу или главные сотрудники – все чаще входят в состав советов директоров и руководителей и несут ответственность за типы KPI, которые мы опишем в этой статье. Есть много важных KPI, которые хороший руководитель отдела кадров может отслеживать в рамках своего стратегического планирования.Здесь мы рассмотрим:

КПЭ найма
КПЭ сотрудников
КПЭ обучения и развития
КПЭ культуры
КПЭ равенства
КПЭ производительности
КПЭ вознаграждения

Пример КПЭ набора персонала

часть любой кадровой стратегии, обеспечивающая приток талантов с новыми идеями, навыками и энергией, поступающими в бизнес. Давайте взглянем на некоторые ключевые показатели эффективности, которые используются для оценки найма в HR…
Стоимость найма
Тип: Валюта
Стоимость найма является ключевым фактором, когда кто-то рассматривает возможность найма талантов.Существует широкий спектр потенциальных каналов для найма, от внутренних рекомендаций до специализированных форумов по трудоустройству и социальных сетей. Стоимость найма – это ключевой показатель эффективности, который всегда учитывается при составлении бюджета на год вперед.
Время найма
Тип: Продолжительность
Этот KPI измеряет время, необходимое для найма новых талантов в бизнес. Это важно, потому что напрямую влияет на ваше общее планирование. Например, если вам нужен новый дизайнер в бизнесе и на его найм уходит в среднем 3 месяца, то вам следует начать размещать рекламу задолго до требования.Время до найма измеряется количеством дней между согласованием работы и началом работы кандидата.
Соответствие кандидата навыкам
Тип: Процент
Хорошее описание должности является ключом к привлечению квалифицированных кандидатов. Этот KPI показывает, какой процент от общего числа заявлений были кандидатами, которые обладали навыками, необходимыми для выполнения критериев работы. Вы всегда будете получать заявки от кандидатов, не имеющих опыта или навыков в нужных областях, но этот KPI тем не менее является хорошим показателем эффективности объявления о вакансии.
Коэффициент принятия предложений о работе
Тип: Процент
Этот KPI показывает, какой процент предложений, сделанных кандидатам, в конечном итоге принят. Если этот показатель низкий, это может указывать на проблему с вашим пакетом услуг, льготами или общей культурой компании. Полезно всегда получать обратную связь, если кандидаты отказывают вам.
Частота прекращения подачи заявок / частота отказов
Тип: Процент
Большинство заявок включают определенный уровень отсева на каждом этапе процесса.Возможно, у вас слишком длинная форма заявки, вы можете не получить ответа от предложений о собеседовании или, возможно, в последнюю минуту у кандидата есть встречное предложение о работе. Показатель выбытия или отказа – это показатель этого процесса и ключевой показатель эффективности, используемый для определения того, нужно ли вам улучшать воронку найма.
Соотношение внутреннего и внешнего найма
Тип: Процент
Наем внутри компании – это здорово, поскольку он способствует развитию карьеры сотрудников, обеспечивает удержание и снижает затраты на найм.В равной степени важен внешний найм, так как он приносит новые навыки и развитие, дает новые идеи и снижает риск текучести ключевых специалистов. Поскольку как внутренние, так и внешние источники являются отличными источниками, измерение этого KPI гарантирует, что вы соблюдаете правильный баланс при приеме на работу.
Оценка удовлетворенности кандидатов
Тип: Процент
Этот KPI рассчитывается путем опроса кандидатов, как они узнали о процессе приема на работу. Он часто предназначен для успешных кандидатов и используется для сбора отзывов, чтобы улучшить общее впечатление.
Год 1 Оборачиваемость
Тип: Процент
Если сотрудник увольняется в течение первого года, это часто может быть признаком проблем, даже если это не решение сотрудника уйти. Этот KPI отражает процент сотрудников, покидающих бизнес в течение первого года, и, если он высокий, поднимает вопросы о процессе найма и адаптации.
Примеры КПЭ сотрудников
КПЭ сотрудников учитывают такие области, как удержание и развитие. Вот несколько примеров…
Retention Rate
Тип: Процент
Действительно важный показатель для любого отдела кадров! Показатель удержания показывает процент сотрудников, которые остались в компании, часто измеряемый в течение последних 12 месяцев. Хорошо иметь некоторую текучесть кадров, но в целом высокий уровень удержания – это хорошо для бизнеса.
Коэффициент удержания ключевых талантов
Тип: процентное соотношение
Если вы представляете компанию, которая перечисляет своих лучших талантов и лиц, которых вы хотите сохранить, то наличие определенного показателя удержания этих сотрудников может быть очень полезным.Он представлен в виде процента от ключевых талантов, которые все еще работают в этом бизнесе.
Уровень прогулов
Тип: процентное соотношение или продолжительность
Просмотр количества отсутствующих для сотрудника может быть признаком необходимости обсуждения. Возможно, сотруднику требуется помощь или у него есть жизненные обстоятельства, о которых вам нужно знать в рамках вашей обязанности проявлять заботу, или это может быть признаком того, что он не заинтересован и демотивирован. Этот KPI измеряется количеством дней или процентом от общего числа отсутствующих рабочих дней.
Средний коэффициент невыходов на работу
Тип: процент или продолжительность
Как и в предыдущем случае, этот KPI отражает средний коэффициент прогулов по всей команде. Если он высокий, это явный индикатор проблем. Как и отдельные ставки, это часто измеряется как количество дней или процент отсутствия времени.
Стоимость отсутствия
Тип: Валюта
Этот KPI измеряет затраты компании на отсутствие сотрудников. Расчет включает стоимость работника и любые затраты на замену.
Средний срок пребывания в должности
Тип: Продолжительность
Этот KPI используется для измерения средней продолжительности пребывания сотрудника в компании. Это полезный показатель удовлетворенности и вовлеченности.
Скорость текучести или убыли
Тип: Процент
Скорость текучести – это процент уволившихся сотрудников, часто измеряемый в контексте финансового года или последних 12 месяцев. Высокая текучесть кадров может быть дорогостоящей из-за необходимости дополнительного найма, затрат на адаптацию и потери общих знаний и навыков в рамках бизнеса.
Добровольная текучесть кадров
Тип: Процент
В то время как текучесть кадров измеряет общую текучесть кадров, добровольная скорость текучести разделяет измерение, чтобы посмотреть на сотрудников, которые решили покинуть бизнес. Важно отделить это от общей текучести кадров, если вы хотите ее улучшить.
Коэффициент вынужденной текучести
Тип: Процент
Как и следовало ожидать, этот KPI учитывает тех, кто не решил покинуть бизнес.Если вы наблюдаете за высокой текучестью кадров, важно понять, выборы были выбраны или принудительно, так как ваши действия по снижению скорости будут разными для каждого из них.
Уровень выхода на пенсию
Тип: Процент
Этот KPI учитывает количество сотрудников, вышедших на пенсию. В отличие от других показателей текучести кадров, которые часто оглядываются назад, KPI уровня выхода на пенсию более предсказуем на будущее и, следовательно, может использоваться в вашем стратегическом планировании.
Количество сотрудников
Тип: Number
Простой KPI, измеряющий количество сотрудников, работающих в компании.
Сотрудники, занятые неполный рабочий день
Тип: процентное соотношение или число
Этот ключевой показатель эффективности используется для определения количества сотрудников, работающих неполный рабочий день. Его можно рассматривать как процент от общей численности персонала или фактическое количество, и он используется, чтобы понять, как тенденция работы меняется с течением времени. Это, в свою очередь, влияет на планирование офисных помещений и пропускную способность.
Количество подрядчиков
Тип: процент от числа
Этот показатель отражает либо процентную долю команды, которая является подрядчиками, либо количество подрядчиков в бизнесе.Подрядчики дороги и могут иметь высокую текучесть кадров, поэтому для многих предприятий важно следить за их количеством.
Примеры KPI для обучения и развития
Непрерывное обучение и развитие являются ключом к продвижению вашей компании, поэтому вот несколько KPI для отслеживания вашего прогресса.
Стоимость обучения на сотрудника
Тип: Валюта
Измерение средних затрат на одного сотрудника на L&D важно для уверенности, что вы инвестируете в свои таланты, развиваете своих людей и продвигаете бизнес вперед.Этот показатель показывает средние затраты на одного сотрудника, поэтому дает представление о ваших расходах и о том, насколько справедливо распространение разработки по всему бизнесу.
Время на сотрудника
Тип: Продолжительность
Некоторые предприятия предоставляют сотрудникам определенное время, чтобы сосредоточиться на обучении, развитии или инновациях. В таких компаниях целесообразно измерять потраченное время в качестве ключевого показателя эффективности, чтобы убедиться, что вы достигли своих целей.
L&D Satisfaction
Тип: Процент
Этот KPI аналогичен NPS (Net Promoter Score) и напрямую измеряет, как сотрудники относятся к своей работе по обучению и развитию.Его можно использовать, чтобы понять, насколько эффективно обучение в рамках роли или как удовлетворяются потребности сотрудника в развитии.
Процент обученных команд
Тип: Процент
Важно обеспечить развитие всей команды в рамках вашего бизнеса. Этот KPI отражает процент сотрудников, прошедших обучение по программам. Иногда он используется как совокупный показатель на верхнем уровне, а иногда это может быть ряд конкретных KPI, относящихся к индивидуальному обучению.
Примеры ключевых показателей эффективности для культуры
Культура – важная часть развития вашего бизнеса. Развитие культуры, стимулирующей инновации, мотивацию и вовлеченность, является ключевым моментом в вашем стратегическом росте. Итак, какие ключевые показатели эффективности связаны с культурой? Давайте посмотрим…
Рейтинг чистого промоутера сотрудника (eNPS)
Тип: Число в процентах
Этот ключевой показатель эффективности представляет собой версию показателя чистого промоутера для ваших сотрудников. Как и в случае с NPS вашего клиента, это способ измерить, насколько ваши люди удовлетворены работой в бизнесе.Он работает, задав один-единственный вопрос:
Насколько вероятно, что вы порекомендуете работать в этой компании?
Сотрудник отвечает, отвечая от 0 до 10.
Сотрудники, которые отвечают с 9 по 10, являются промоутерами
Сотрудники, которые отвечают с 7 или 8, считаются пассивными
Сотрудники, которые отвечают с 0 по 6, являются противниками
Оценка NPS измеряется путем измерения Number of Promoters – Количество недоброжелателей. Низкий NPS может привести к высокой текучести кадров.
Новые сотрудники
Тип: Количество в процентах
Этот KPI учитывает либо количество новых сотрудников, либо процент новой рабочей силы.Важно проводить измерения в контексте культуры, поскольку слишком много новых участников, вступающих в бизнес одновременно, потенциально могут изменить вашу культуру и потребности в управлении. Большое число для этого KPI также будет указывать на области адаптации и производительности компании, которые, возможно, необходимо отслеживать.
Использование выходных дней
Тип: процентное соотношение
Отпуск важен для психического здоровья и благополучия сотрудников, поэтому в этом более позднем KPI рассматривается средний процент отпусков в компании.
Рабочие предложения
Тип: Number
Стимулирование идей команды может стать отличным способом улучшить вашу компанию. Это могут быть новые концепции продукта или услуги, улучшения процессов или идеи в области корпоративной социальной ответственности. Какими бы они ни были, открытая культура, поощряющая идеи, – хорошая среда для сотрудников. Этот KPI измеряет количество предложений, поступающих от команды на ежегодной основе.
Внутренний найм
Тип: Процент
Хорошая культура способствует индивидуальному росту и развитию, поэтому анализ процента ролей, выполняемых внутренними кандидатами, может быть хорошим способом измерить общий прогресс команды.
Коэффициент карьерного роста
Тип: Процент
Этот ключевой показатель эффективности используется для отслеживания количества людей, перемещающихся внутри организации, аналогично тому, как это делается для внутреннего найма на работу выше. Это соотношение акций и переводов. Чтобы рассчитать коэффициент, вы должны следовать этому уравнению:
Количество рекламных акций ÷ (Количество рекламных акций + количество переводов)
Например, если у вас было 10 рекламных акций в год и 25 других переводов, ваш расчет будет следующим: 10 ÷ (10 + 25).Таким образом, ваш коэффициент карьерного роста будет 28%.
Этот показатель поможет вам понять, сколько сотрудников продвигаются по карьерной лестнице и какие должности меняются в вашей компании.
Культурное обучение
Тип: Процент
Культура является настолько важной частью любой компании, что часто в рамках адаптации к работе в ней проводятся некоторые формы ознакомления или обучения. Во времена перемен или большого количества новых участников вы можете использовать этот KPI для измерения количества сотрудников, прошедших обучение.
Пример КПЭ равенства
Справедливость и равенство являются ключевыми в любой кадровой стратегии, вот несколько примеров КПЭ, которые вы можете измерить …
Соотношение женщин и мужчин
Тип: Процент
Важная часть успешного компания – это равноправное представительство на всех уровнях. Это соотношение женщин и мужчин может применяться в Совете директоров, Руководстве или для всех сотрудников, и часто отслеживается как часть цели, чтобы обеспечить равное разделение.
Разнообразие
Тип: Несколько
Особенности разнообразия во многих стратегических планах компании.Он продвигает инновации и идеи, помогает сформировать сплоченную компанию и предоставляет возможности для всех слоев общества. Способы измерения разнообразия как ключевого показателя эффективности варьируются: иногда с учетом того, что самый большой пул не превышает x% персонала или управленческой команды, иногда с учетом того, какой% состоит из определенных демографических групп. Не существует единого KPI для разнообразия, на самом деле это может быть целая статья, но мы добавим его сюда, чтобы вы могли измерить его в какой-то мере.
Коэффициент разрыва в оплате труда
Тип: Процент
Этот ключевой показатель эффективности поможет вам определить, есть ли у вас разрыв в оплате труда в вашей организации.Разница в оплате труда сотрудников разных демографических групп является сигналом того, что в компании существует несправедливость и даже дискриминация. Разрыв в оплате труда является несправедливым, потенциально незаконным и не способствует формированию инклюзивной и счастливой рабочей культуры.
Независимо от того, отслеживаете ли вы коэффициент разрыва в оплате труда на основе пола, этнической принадлежности или любого другого демографического варианта, следующий расчет будет следующим:
(Средняя категория оплаты A) – (Средняя категория оплаты B) / (Средняя заработная плата категория A) x 100
Вы можете отслеживать коэффициент разрыва в оплате труда по всей организации или, что более полезно, сравнивать средние зарплаты или заработную плату для разных, скажем, полов, если смотреть на разницу в оплате труда, в той же функции.Таким образом, вы сравниваете подобное на подобное, где, если все верно, не должно быть разрыва в оплате, основанного на различиях, связанных с идентичностью.
Примеры КПЭ производительности
Измерение производительности сотрудников может быть частью вашей панели управления персоналом. Вот несколько примеров ключевых показателей эффективности в этой области …
Доход на сотрудника
Тип: валюта
Доход на сотрудника – это финансовый КПЭ, который часто используется для сравнения компаний. Он представляет собой сумму дохода, полученного на одного сотрудника, и иногда рассматривается как способ показать, насколько успешен бизнес в использовании их ресурсов.Он рассчитывается как выручка ÷ количество сотрудников и также известен как доход на FTE (штатный сотрудник). Этот KPI также включен в наш Полный список финансовых KPI.
Коэффициент управления производительностью
Тип: Процент
Этот КПЭ показывает процент сотрудников, которые в настоящее время занимаются управлением производительностью или испытывают проблемы с производительностью.
Отношение HR к FTE
Тип: Процент
По мере развития компании ваша функция HR будет расширяться, этот KPI отслеживает соотношение между количеством штатных сотрудников и членов команды HR.Его можно использовать, чтобы понять, насколько эффективна функция, и учитывать при расширении.
Стоимость рабочей силы
Тип: валюта или процент
Этот ключевой показатель эффективности отражает общую стоимость сотрудников в организации. Его можно использовать как финансовую цифру или как процент от общих затрат.
Примеры КПЭ компенсации
Понимание того, как вы оплачиваете свой персонал, позволит вам сохранить хорошие показатели удержания и удовлетворенности.
Конкурентный коэффициент заработной платы
Тип: Процент
Этот KPI измеряет, насколько предлагаемые вами зарплаты сравниваются со средними контрольными показателями или показателями конкурентов. Его можно использовать на уровне компании, вычисляя среднее число, или на уровне отдельных должностей. Для расчета этого коэффициента используйте формулу:
Конкурентный коэффициент зарплаты = Предлагаемая зарплата ÷ Контрольная зарплата
Контрольная зарплата может поступать из отраслевых источников или от конкретных конкурентов. Например, если вы платите 50 000 фунтов стерлингов, а ваши конкуренты платят 60 000 фунтов стерлингов, ваш конкурентный коэффициент заработной платы составит 83%.
Коэффициент удовлетворенности льгот
Тип: Процент
Этот показатель измеряет, насколько ваши сотрудники удовлетворены пакетом льгот. Формат может быть похож на NPS и позволяет оценить, способствуют ли ваши преимущества хорошему удержанию и общему удовлетворению.
Итак, есть несколько общих и важных показателей, относящихся к людям. Как всегда, мы рекомендуем выбирать ключевые показатели эффективности из этого списка, которые имеют наибольшее значение для вашего бизнеса, чтобы у вас была целенаправленная панель управления HR-отчетами.Слишком много KPI может привести к недостаточной концентрации внимания. Так что выберите ключевые области внимания и приступайте к измерениям!
Помните, что при установке ключевых показателей эффективности и создании панели показателей КПЭ важно сосредоточиться только на наиболее важных КПЭ для вашей команды и вашего бизнеса. Не делайте слишком много, так как это приведет к недостаточной концентрации внимания и может отрицательно сказаться на результатах.
Подробное объяснение с показателями и примерами
«Без данных вы просто еще один человек, у которого есть свое мнение», – это, пожалуй, самая известная цитата доктора Ф.Уильям Эдвардс Деминг, влиятельный американский статистик и консультант по вопросам управления. Безусловно, ключевые показатели эффективности в HR – ключевые показатели эффективности – имеют решающее значение для получения максимальной отдачи от данных о персонале и о рабочей силе в целом.
Невозможно улучшить управление людьми, если вы не измеряете результаты своей работы. Если вы не определите, как выглядит «хорошая производительность» и как ее измерить, как вы узнаете, все ли у вас хорошо?
Итак, в бизнесе, если вы не измеряете эффективность работы с персоналом, как вы узнаете, насколько вы успешны? Чтобы измерить успех, вам нужны показатели эффективности.
В этом блоге мы подробно рассмотрим KPI в HR. Мы обсудим, что это такое, как вы можете их использовать, и дадим основу для их самостоятельного создания!
Содержание
Что такое КПЭ HR?
Список КПЭ HR
Характеристики хороших КПЭ HR
Опережающие и запаздывающие КПЭ
Создание карты показателей КПЭ HR: реальное экономическое обоснование
Шаблон КПЭ отдела кадров
Что такое КПЭ HR?
Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны сначала взглянуть на ключевые показатели эффективности (KPI).KPI – это стратегических показателя . KPI – это измеримый показатель, используемый для оценки эффективности компании в достижении ключевых бизнес-целей. Это не означает, что все, что вы можете измерить, является ключевым показателем эффективности в HR. Только показатели, имеющие прямую связь со стратегией организации, могут называться KPI.
Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓
Шпаргалка по показателям 51 HR
Управление персоналом, управляемым данными, начинается с внедрения соответствующих показателей HR.Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 HR Metrics
Ключевые показатели эффективности управления персоналом (КПЭ HR) – это метрики HR, которые используются для того, чтобы увидеть, как HR вносит свой вклад в остальную часть организации. Это означает, что KPI в HR измеряет, насколько успешны HR в реализации кадровой стратегии организации.
Стратегия управления персоналом следует стратегии организации. Другими словами, HR KPI отражают организационную производительность HR, поскольку они определяются на основе результатов HR, которые имеют отношение к достижению бизнес-целей.Эти бизнес-цели часто формулируются в сбалансированной системе показателей.
Давайте на примере проиллюстрируем, как это работает.
Dodgers – это организация, которая пытается внедрять инновации в очень конкурентной среде. По этой причине совет директоров решил, что сократит расходы везде, кроме отдела инноваций продуктов. Вопрос в том, как эта цель будет переведена в КПЭ HR?
Вся организация должна экономить деньги, включая HR.Это снижение может относиться, например, к стоимости найма. Стоимость в настоящее время составляет 500 000 долларов, и ее необходимо снизить до 400 000 долларов. В данном случае « Стоимость найма в долларах » является ключевым показателем эффективности, текущая оценка составляет 500 000 долларов, а цель для этого ключевого показателя эффективности – 400 000 долларов.
Вторым КПЭ HR может быть «инновационное поведение», которое измеряется в ежегодном опросе вовлеченности. Его оценка по 10-балльной шкале в настоящее время составляет 6,2. Целевой показатель установлен на уровне 7,5 или выше. Для этого потребуется немало поработать!
Онлайн, для самостоятельной работы и аккредитованный во всем мире Программа сертификации
HR Metrics & Dashboarding Продвиньте свою карьеру в сфере управления персоналом, освоив управление персоналом на основе данных всего за 10 недель с 4 часами обучения в неделю.
Загрузить программу
Шаблон HR KPI может выглядеть следующим образом.
HR может добавить несколько ключевых показателей эффективности для достижения конкретной бизнес-цели. Каждый из этих KPI можно разбить на более мелкие цели.
Для реализации стратегии управления персоналом лучше всего, если эти ключевые показатели эффективности будут согласованы. Однако иногда они конфликтуют.
Например, если вам нужно сократить расходы на обучение и развитие, одновременно пытаясь стимулировать инновации, вы столкнетесь с трудным выбором. Стратегическая задача – стимулировать инновации при сокращении бюджета на обучение.Это хороший пример того, как HR KPI помогают HR в достижении его стратегических целей и способствуют достижению целей остальной части организации.
Список КПЭ HR
Во многих статьях, которые вы найдете в Интернете, перечислены десятки, а иногда и около сотни ключевых показателей эффективности. Не дайте себя обмануть: большинство из них – простые HR-метрики, которые не важно отслеживать, поскольку они обычно не соответствуют стратегии организации.
Ниже приведены несколько примеров того, какие КПЭ HR. НЕ :
.
Средняя стоимость собеседования
Средняя продолжительность стажировки
Средний стаж работы
Средняя заработная плата
Среднее количество часов обучения на одного сотрудника
Среднее количество дней отпуска на одного сотрудника
Среднее количество неоплачиваемых отпусков на одного сотрудника
Средний возраст выхода на пенсию
Расходы на оплату труда в процентах от выручки
Удовлетворенность обучением сотрудников
Соотношение количества кадров и полной занятости
И т. Д.
Почему это не КПЭ? Потому что они ничего не говорят об эффективности. Например, нам нужен 1 HR на 100 сотрудников или 1,5? Простое измерение отношения HR-to-FTE не дает ответа на этот вопрос.
Короче говоря, ни один из этих показателей не будет напрямую способствовать достижению стратегии организации.
Какая у вас Т-образная форма?
Самые успешные HR-специалисты в современной цифровой бизнес-среде имеют Т-образный профиль компетенций.Пройдите бесплатную оценку прямо сейчас!
Начать оценку
Ключевые показатели эффективности, используемые в организации, уникальны. Каждая организация индивидуальна, и КПЭ должны отражать эту уникальность.
Вот список примеров KPI, которые можно разместить на панели управления персоналом:
Уровень отсутствия : Уровень отсутствия на работе в организации обычно рассчитывается путем деления количества рабочих дней, в течение которых сотрудник отсутствовал, на их общее количество рабочих дней.
Стоимость отсутствия : Общая стоимость отсутствия рассчитывается путем включения оплаты труда сотрудников, затрат на управление отсутствием и восстановительной стоимости. Этот KPI особенно актуален для европейских стран с сильными профсоюзами и высокой степенью защиты сотрудников.
Удовлетворенность вознаграждением : Удовлетворенность вознаграждением сотрудников обычно измеряется с помощью опроса вовлеченности сотрудников. Это может быть очень полезно для снижения текучести кадров.
Уровень производительности сотрудников : Хотя этот показатель трудно вычислить, он кое-что говорит о способности роста с точки зрения производства человеческого капитала.Часто это связано со скоростью или может отражать точность.
Индекс удовлетворенности сотрудников : Удовлетворенность сотрудников измеряется с помощью опросов отношения сотрудников и их вовлеченности. Неудовлетворенность – частая причина текучести кадров.
Индекс вовлеченности сотрудников : Вовлеченность сотрудников также измеряется с помощью опросов отношения или вовлеченности. Высокая вовлеченность сотрудников предсказывает более высокую производительность, лучшее обслуживание клиентов, меньшую текучесть кадров и многие другие важные и положительные результаты.
Индекс инноваций сотрудников : Инновации также измеряются с помощью опросов отношения или вовлеченности. Инновации все чаще становятся ключевым фактором успеха в бизнесе. Роль HR – сделать это нововведение.
Уровень внутреннего продвижения : этот ключевой показатель эффективности измеряется путем деления количества руководящих должностей, которые были заполнены посредством внутреннего продвижения, на общее количество занятых руководящих должностей. Внутренние сотрудники часто набирают обороты быстрее, снижают риск неудачного найма и дольше остаются на своей должности.
Net Promoter Score : Net Promoter Score (NPS) – отличный способ измерить, в какой степени кто-то порекомендовал бы услугу или бизнес другому человеку. Чтобы узнать, насколько сотрудники удовлетворены услугами HR, вы можете измерить NPS HR. Используя NPS, вы также можете измерить, в какой степени люди рекомендуют работать в организации. В зависимости от ваших стратегических целей, NPS может быть надежным КПЭ HR.
Процент затрат на рабочую силу : это показатель, который берет стоимость рабочей силы и делит ее на общие затраты, с которыми сталкивается организация.Этот KPI, хотя и не часто используется, может использоваться для снижения затрат или для улучшения автоматизации / роботизации в организации.
Качество найма : Качество найма – это процент новых сотрудников, получивших хорошую оценку от своего менеджера во время проверки эффективности. Качество найма показывает, насколько эффективен HR при наборе и отборе кандидатов. Постоянное поддержание высокого качества рейтинга найма позволяет организации достигать своих стратегических целей.
Скорость оборота : Оборачиваемость – очень распространенный показатель, а также важный ключевой показатель эффективности, поскольку высокая текучесть кадров может быть очень дорогостоящей.
Скорость принудительной текучести : Не вся текучесть кадров является добровольной. Это количество увольнений по инициативе работодателей в процентах от общего числа увольнений.
Добровольная текучесть кадров : это количество увольнений под руководством сотрудников в процентах от общего числа увольнений.
Нежелательная текучесть кадров : Не вся текучесть является плохой.Когда уходят плохие исполнители, это обычно хорошо. Это количество хороших исполнителей в процентах от всех исполнителей.
Эффективность обучения : Обучение должно быть эффективным для достижения своей цели (целей).
90-дневный показатель отказа от курения : Или 360-дневный показатель отказа от курения. Это количество сотрудников, которые уходят в течение 3 месяцев или года. Двузначный процент – это уже очень плохо. Работа отдела кадров – нанимать нужных людей. Несоблюдение этого требования окажет поддающееся измерению отрицательное воздействие на эффективность организации.Это ключевой KPI найма.
Характеристики хороших КПЭ HR
Теперь вы знаете разницу между метриками и ключевыми показателями эффективности и знаете, как определять ключевые показатели эффективности управления персоналом. Остается вопрос: «Каковы характеристики хороших КПЭ HR?»
В статье 2009 года Экерсон описывает ряд характеристик «хороших» КПЭ.
Редко: Вам следует сосредоточиться только на нескольких КПЭ HR. Их неспроста называют ключевыми показателями эффективности.Сосредоточьтесь на самом важном и оставьте все остальное в стороне. Сохраняется общее правило: чем меньше, тем лучше.
Для сверления: Вы должны уметь разбираться в деталях. Почему мы не достигаем запланированных затрат на набор персонала? Наем каких групп обходится дороже всего? Углубляясь в детали, вы можете легче предсказать свой будущий успех и увидеть, чего не хватает.
Простой: Пользователи должны понимать KPI. Если это не просто, то сложно общаться и сосредоточиться.
Возможные действия: Причина, по которой HR фокусируется только на KPI, связанных с результатами HR, заключается в том, что они могут влиять на них. HR не несет ответственности за выручку или успех продаж. Сосредоточьтесь только на ключевых показателях эффективности, на результаты которых вы можете повлиять.
Владелец: В соответствии с предыдущими пунктами, у KPI должен быть владелец. Этот владелец будет вознагражден в случае успеха и будет нести ответственность, если он не попадет в цель. Владелец КПЭ HR, скорее всего, будет старшим членом управленческой команды, например, руководителем отдела или менеджером.
Correlated: KPI должен быть связан с желаемым результатом. Когда мы говорим о бизнес-целях, КПЭ HR должны быть связаны с этими бизнес-результатами. Вы не сможете напрямую сэкономить на расходах, наняв более эффективных сотрудников.
Наем хороших сотрудников жизненно важен, но это не должно быть вашей главной задачей, когда компании нужно сократить расходы, чтобы выжить. Возможно, вы сможете снизить стоимость найма на 30%, не снижая при этом качества найма. Это более важно, поскольку помогает реализовать стратегию компании.
Гриффин (2004) заявил, что должна быть прямая связь между ключевыми показателями эффективности и целями, между целями и задачами и между целями и стратегией.
Выровнено: Выравнивание КПЭ HR – это то, о чем мы вкратце упоминали ранее. KPI не должны мешать друг другу.
Существует более простая структура, с которой мы все знакомы, которая резюмирует вышеизложенное. Альтернативой, определенной Hursman (2010), является хорошо известная аббревиатура SMART. Это означает
.
Умный
Измеримый
Достижимый
Актуальный
Ограниченный по времени
Знание этих критериев должно помочь вам в создании соответствующих ключевых показателей эффективности управления персоналом, необходимых для успеха.Средний стаж работы не является SMART KPI. Хотя его легко измерить и достичь, он не является разумным, актуальным или ограниченным во времени. То, как долго сотрудник остается в компании, не влияет на то, насколько они эффективны, продуктивны или новаторски. Это не связано с общими потребностями и целями бизнеса.
Напротив, внутренняя скорость продвижения – это SMART KPI. Это умно, поскольку отражает, насколько сотрудники развивают свои навыки и прогресс, или нет. Это измеримо, достижимо, актуально и ограничено во времени.Такой KPI покажет, сколько сотрудников поднимется в компании. С точки зрения затрат это выгодно для организации. Если компании не нужно нанимать сторонних сотрудников, они сокращают расходы.
Во время учебы в аспирантуре я провел серию интервью с разными менеджерами по персоналу. Один из вопросов, который я им задал, был: как выглядит хорошая производительность для HR?
До сих пор помню ответ первого менеджера по персоналу, которому я задал этот вопрос. Она была руководителем отдела кадров в топ-5 бухгалтерских организаций в Нидерландах, и ее ответ был: «У нас нет такого в HR».
Когда я спросил ее, что она имеет в виду, она объяснила, что выполняет свою работу и все управляет эффективно. Когда я спросил, как оценивается ее эффективность как менеджера по персоналу, она ответила: «Нет».
Это меня удивило. Что меня еще больше удивило, так это то, что ей это совсем не показалось странным. Вдобавок ко всему, это была бухгалтерская организация, и цифры должны быть в их ДНК!
Опережающие и запаздывающие КПЭ
Последнее различие, на которое стоит обратить внимание, – это различие между ведущими и запаздывающими KPI.Каплан и Нортон (2007), исследователи, разработавшие сбалансированную систему показателей, объясняют разницу в своей статье.
Опережающий индикатор указывает на будущее развитие и причины. Эти индикаторы предшествуют событию. Например, производительность является ведущим ключевым показателем эффективности затрат на рабочую силу.
Запаздывающий индикатор относится к прошлым событиям и эффектам. Это отражает прошлые результаты КПЭ. Если производительность является ведущим КПЭ HR для затрат на рабочую силу, показатель заболеваемости будет отставать от КПЭ.Альтернативным запаздывающим KPI может быть стоимость рабочей силы на сотрудника.
Какой будет уместным опережающий и запаздывающий индикатор, если бизнес-целью будет поддержка квалификации сотрудников? Это, например, актуально, когда постоянная (переквалификация) необходима для предоставления квалифицированных услуг.
В этом случае опережающим индикатором может быть время до профессионального уровня – чем быстрее сотрудники проходят обучение, тем быстрее внедряются знания. Это поможет как в производительности, так и в инновациях в организации.Показателем запаздывания может быть процент сотрудников, получивших квалификацию.
Как вы можете видеть из этих примеров, опережающие индикаторы часто менее точны, но предлагают интересное понимание текущей эффективности KPI. Отстающий индикатор точнее, но только постфактум.
Включение этих различных типов KPI поможет в создании системы показателей, которая может как предсказывать будущее, так и отслеживать исторический успех.
Создание оценочной карты HR KPI: реальное экономическое обоснование
Как мы упоминали ранее, не все KPI актуальны.Не все KPI помогут понять производительность HR. В этом разделе мы дадим пример того, как создать шаблон HR KPI для отдела кадров. Этот пример основан на реальной компании в морском секторе.
Западный морской сектор находится в сложных водах. Если 50 лет назад большинство кораблей строилось дома, в наши дни в Восточной Азии намного дешевле строить большие грузовые суда и танкеры.
Конкуренция с дешевой рабочей силой и сталью из Китая оказалась сложной для этой американской судостроительной компании.Следовательно, стратегия дифференциации затрат оказалась нежизнеспособной.
Эта конкретная компания решила вложить значительные средства в технологии и инновации, зная, что большая часть их текущего клиентского портфеля была заинтересована в их высокотехнологичных навыках судостроения (в основном небольших судов) по гораздо более высокой цене.
Стратегические цели никогда не достигаются изолированно. Эта примерная организация должна сократить расходы и стать более инновационной за счет более разумного найма.
Они должны снизить стоимость найма.
Они хотят нанять более квалифицированных специалистов.
Карта стратегии найма показана на следующем рисунке.
Синие стрелки в шаблоне показывают внутренние отношения между различными целями. Правление определяет стратегические цели. HR-менеджер устанавливает HR-цели.
На следующем этапе нам нужно создать один или несколько KPI для каждой цели. Как вы оцениваете сокращение времени выполнения заказа? А как насчет вашей привлекательности как работодателя?
После определения KPI для каждой цели вам необходимо определить ваш текущий результат и вашу цель. Результирующий шаблон KPI может выглядеть следующим образом.
Шаблон КПЭ отдела кадров
И вот он, наш заполненный шаблон КПЭ отдела кадров. Основываясь на стратегии организации, мы определили ряд ключевых показателей эффективности, которые помогут нам достичь наших стратегических целей в области управления персоналом. Мы сделали их конкретными, измерив нашу текущую оценку и установив цель.
Создание согласованных ключевых показателей эффективности персонала, повышающих ценность бизнеса, – непростая задача. Когда все сделано правильно, они позволяют отделу кадров повысить ценность бизнеса проверенным способом, основанным на данных.Постановка целей с использованием КПЭ HR дает нам основу, которая помогает принимать более обоснованные решения и достигать стратегических результатов в бизнесе.
Последнее слово
У КПЭ довольно много, поскольку их установка требует глубокого понимания стратегии и целей организации. КПЭ HR – это способ, с помощью которого HR может наилучшим образом внести свой вклад в общую стратегию с максимальной эффективностью.
Чтобы узнать (намного) больше о том, как создавать KPI, согласованные с организацией, ознакомьтесь с нашим онлайн-курсом «Стратегические показатели HR».В этом курсе мы исследуем все показатели HR и приведем множество примеров. Курс ведут три специалиста: Рене Клеп, который был менеджером по персоналу в Philips и преподает HRM, Дэвид Крилман, возможно, один из самых опытных экспертов в этой области, и Марк Лоуренс, руководитель отдела кадровой аналитики в GlaxoSmithKline. Удачного обучения!
48 HR KPI и примеры показателей (и как их реализовать)
За последнее десятилетие человеческие ресурсы (HR) и человеческий капитал превратились из отделов управления выгодами, ориентированных исключительно на услуги, в более стратегические активы организации.Менеджеры, похоже, осознают, что сейчас (как никогда) жизненно важно иметь правильную команду, выполняющую стратегию компании. Известные организации и предприятия со всего мира регулярно обсуждают, насколько важно нанимать и удерживать нужные таланты, и эта способность часто рассматривается как один из главных факторов успеха организации. Но как измерить успех команды?
Хотя многие организации осознают этот сдвиг в мышлении, не все из них правильно измеряют успех с помощью обновленных ключевых показателей эффективности (KPI) HR.
Что такое КПЭ HR?
КПЭ HR – это стратегические инструменты, которые могут помочь вам понять, выполняете ли вы свои кадровые задачи в соответствии с вашей стратегией. По нашему мнению, менеджеры должны думать как о традиционных показателях управления персоналом, таких как больничные, прогулы и удовлетворенность сотрудников, так и о стратегических показателях человеческого капитала, таких как производительность и культура сотрудников. Мы представили краткий обзор 48 наших любимых ключевых показателей эффективности человеческого капитала, которые вы, возможно, захотите реализовать.Ниже инфографики мы предоставили подробный список с объяснением каждого KPI. Затем ознакомьтесь с нашими советами ниже по включению ваших ключевых показателей эффективности в сбалансированную систему показателей для вашего отдела кадров.
Хотите взять список с собой?

Бесплатная загрузка: Библиотека КПЭ HR

Примечание. Мы не предлагаем и не призываем вас начать измерение всех этих КПЭ. Скорее, вы можете использовать этот обширный список, чтобы получить представление о том, на что могут смотреть организации-единомышленники, изучить ключевые показатели эффективности из других списков, а затем выбрать несколько важнейших ключевых показателей эффективности, которые соответствуют вашей уникальной стратегии.

Компенсационные КПЭ

Процент стоимости рабочей силы : Стоимость рабочей силы по сравнению со всеми затратами может быть измерена путем суммирования всех заработных плат и деления на общие затраты компании за определенный период.

Коэффициент конкурентоспособности заработной платы (SCR) : Используется для оценки конкурентоспособности вариантов компенсации. Можно определить, разделив среднюю зарплату компании на среднюю зарплату, предлагаемую конкурентами или остальной частью вашей отрасли.

Расходы на здравоохранение на одного текущего сотрудника : Обеспечивает понимание полноты плана медицинского обслуживания компании. Можно определить, разделив общую стоимость медицинских расходов на всех сотрудников.

Удовлетворенность преимуществами : Это позволяет компании увидеть, насколько сотрудник удовлетворен конкретными преимуществами, которые им предлагаются. Может быть определено с помощью опросов и может использоваться для индивидуальной разбивки каждой выгоды.

Уровень производительности сотрудников : Помогает измерять эффективность персонала с течением времени. Можно определить, разделив общую выручку компании на общее количество сотрудников.

Возврат инвестиций (ROI) : Как организация, вы хотите быть уверены, что деньги, которые вы вкладываете в обучение своих сотрудников, окупаются. Можно определить как прибыль на доллар, вложенный в социальные выплаты / заработную плату.

Культура KPI

Индекс удовлетворенности сотрудников : это ключевой показатель, лежащий в основе удержания талантов.Использование общекорпоративного опроса может быть полезным для оценки счастья сотрудников.

Количество опросов удовлетворенности сотрудников : Помогает понять, сколько усилий прилагается для поддержания и повышения уровня удовлетворенности сотрудников.

Процент сотрудников, обученных корпоративной культуре : Оценивает важность и понимание корпоративной культуры в масштабах компании.

Процент использованных отпускных дней : Показывает отношение компании к здоровому балансу между работой и личной жизнью.Определяется путем наблюдения за количеством использованных отпускных дней по сравнению с неиспользованными.

Net Promotor Score : Измеряет, насколько вероятно, что сотрудник порекомендует свою организацию в качестве места работы. Это определяется разницей в процентном соотношении пропагандистов и недоброжелателей.

КПЭ по трудоустройству

Уровень невыходов на работу : дает представление о количестве труда и производительности, потерянных из-за болезни или иного непредвиденного отпуска.Формула: (Общее количество потерянных рабочих дней из-за отсутствия) / (Количество доступных рабочих дней в организации) = (Уровень невыходов на работу)

Количество сотрудников, занятых полный рабочий день : Отслеживает рост персонала компании за время.

Количество подрядчиков : исследует рост числа связанных работников с течением времени. Можно сравнить с количеством сотрудников, работающих полный рабочий день, чтобы лучше понять тенденции в отношении рабочей силы.

Средний срок пребывания в должности : Средняя продолжительность времени, которое сотрудник проводит в компании, помогает определить степень удовлетворенности сотрудников и удержание талантов.

Ставка добровольного увольнения : Определяется путем вычисления количества увольнений из компании под руководством сотрудников за общее количество увольнений за определенный период времени.

Коэффициент принудительного увольнения : Определяется путем вычисления увольнений из компании по инициативе работодателя из общего числа увольнений за определенный период времени.

Уровень выхода на пенсию : Этот показатель особенно важен для любой организации, разрабатывающей стратегический план кадровых ресурсов.Можно рассчитать, посмотрев количество сотрудников, вышедших на пенсию, в процентах от общей численности персонала.

Средний возраст выхода на пенсию : Суммарный возраст всех выходящих на пенсию сотрудников, деленный на количество выходящих на пенсию сотрудников. Знание этих тенденций помогает в прогнозировании выхода на пенсию и планировании замены рабочей силы.

Уровень отказов при приеме на работу в течение 90 дней : Помогает определить, насколько успешным является процесс привлечения талантов для поиска подходящих рабочих мест.

Ставка добровольного увольнения за первый год : Отражает то, насколько компания приветствует новых сотрудников. Высокий процент говорит о том, что правильных людей нанимают, но не принимают.

Среднее время заполнения вакансии : отслеживает, насколько эффективен процесс найма с точки зрения временных ресурсов, используемых для заполнения вакансии.

Уровень удовлетворенности процессом найма : дает представление о том, насколько хорошо этот процесс работает с точки зрения сотрудника.

Стоимость найма : подтверждает количество ресурсов, вложенных в привлечение лучших специалистов. Может быть определено путем усреднения общих затрат на маркетинг, процесс найма и реферальных (при необходимости) затрат на каждого найма.

Эффективность обучения : Помогает компании понять, насколько комфортно себя чувствуют новые сотрудники после обучения по сравнению с предыдущим. Обычно определяется в ходе опроса по окончании обучения.

Стоимость обучения на сотрудника : Помогает измерить сумму, инвестированную в прием на работу новых сотрудников.

Процент обученных сотрудников : Помогает компании увидеть, насколько быстро принимаются новые сотрудники.

Уровень разнообразия : Отслеживает, насколько успешно организация создает среду, которая способствует открытому и принимающему сообществу.

Количество реализованных инициатив D&I : Количество реализованных инициатив D&I измеряет приверженность организации созданию и поддержанию культуры разнообразия и инклюзивности.

Коэффициент отсева : Помогает компании выяснить, насколько успешно они удерживают таланты. Определяется путем деления количества сотрудников, уволившихся из компании за определенный период, на среднее количество сотрудников за этот период времени.

Скорость текучести кадров с высокими показателями : текучесть кадров с высокими показателями особенно отрицательна и требует более высоких затрат. Этот показатель помогает определить успех усилий по удержанию сотрудников и помогает при планировании замены талантов.Может быть определено путем деления количества высокоэффективных сотрудников, которым необходимо уволиться в прошлом году, на общее количество выявленных наиболее эффективных сотрудников.

Среднее время поиска найма : помогает отслеживать эффективность процесса найма.

Кандидатов, проинтервьюированных по каждому найму : Определяется путем подсчета общего количества кандидатов, проинтервьюированных по общему количеству нанятых в конкретный период приема на работу.

Процент доходности : Это процент кандидатов, оставшихся после каждого раунда исключения в процессе приема на работу.Низкий процент может указывать на необходимость обновить нечеткое или непривлекательное объявление о вакансии, а высокий процент указывает на большее количество квалифицированных кандидатов, с которыми следует продолжить процесс приема на работу.

Знания, полученные при обучении : Помогает компании увидеть не конкретную цену обучения, а то, было ли оно эффективным. Очень важно следить за тем, насколько хорошо люди сохранили знания, чтобы применять их. Может быть определено путем создания экзамена и отслеживания% сдачи экзамена,% среднего балла и% до / после обучения.

Разнообразие лиц / национальностей в рабочей силе : Разнообразие рабочих мест помогает развивать инновации и конкурентные преимущества. Разнообразие национальностей и этнических групп можно рассчитать, отметив различия между демографическими сегментами сотрудников.

Показатель принятия : разделение количества одобрений на количество предложений позволяет организациям понять, насколько успешны их стратегии найма. В этом случае отраслевые эталоны могут быть полезным сравнением.

КПЭ производительности

Процент кандидатов на вакансии, которые соответствуют критериям вакансии : Помогает в оценке эффективности объявлений о вакансиях для охвата лучших кандидатов.

Уровень внутреннего найма : показывает эффективность развития организационных талантов.

Частота найма внутренних рефералов : Позволяет менеджерам видеть добавленную стоимость, когда текущие сотрудники помогают выявлять и приобретать таланты.

Результаты работы новых сотрудников : Результаты работы новых сотрудников можно сравнить с результатами работы других сотрудников. Обычно выполняется путем оценки отчетов о производительности.

Внутреннее продвижение по сравнению с Внешний найм : Этот коэффициент измеряет, сколько людей, уже работающих в компании, рассматриваются для внутреннего продвижения по сравнению с количеством людей, привлеченных извне. Может быть особенно эффективным при планировании преемственности в организации.

Показатель внутреннего продвижения : Внутреннее продвижение указывает на успешное удержание и рост лучших сотрудников. Можно определить, разделив количество продвинутых людей на общее количество сотрудников.

предложений на сотрудника : оценивает участие сотрудников в улучшении бизнес-процессов и анализирует открытость компании для мнений сотрудников.

Соотношение HR-to-FTE : Количество эквивалентов полной занятости HR, деленное на общее количество эквивалентов полной занятости.Помогает определить способность HR предоставлять услуги. В более крупных организациях, как правило, меньше доля персонала, но в целом больше кадрового персонала, чем в малых предприятиях.

Время цикла обработки платежной ведомости : Показывает временные рамки процесса, дающий прогноз, если потребуется помощь / обновленный процесс. Это количество рабочих дней в процессе расчета заработной платы от начала до конца.

Время цикла исправления ошибок расчета заработной платы : количество рабочих дней, необходимое для устранения ошибки расчета заработной платы, о которой сообщают сотрудники.Большое количество дней может указывать на необходимость пересмотра процесса расчета заработной платы.

Процент сотрудников ниже стандартов производительности : Этот показатель позволяет отслеживать количество низкоэффективных сотрудников в организации.

Превратите свои КПЭ в действие.

После того, как вы определили ключевые показатели эффективности человеческих ресурсов, пора приступить к их реализации, создав сбалансированную систему показателей. Система показателей – это кластер данных, который помогает вашей руководящей команде критически анализировать эффективность ваших кадровых стратегий в отношении развития конкурентных преимуществ, улучшения навыков, управления вашей культурой, снижения затрат и т. Д.Он предоставляет средства для мониторинга показателей персонала, анализа статистики персонала, диагностики проблем и расчета финансовых последствий.

Важное примечание : вам не нужно использовать все из 48 перечисленных выше ключевых показателей эффективности в вашей системе показателей. Найдите время, чтобы определить, какие HR-метрики принесут наибольшую пользу вашей организации и отделу.

Из этой статьи вы узнаете все, что вам нужно знать о сбалансированных оценочных картах.

Ваша HR-карта важна … действительно важна.

Система сбалансированных показателей HR – это инструмент, позволяющий сосредоточить внимание ваших сотрудников на деятельности, которая поддерживает не только работу отдела, но и общие цели компании. В частности, отделы кадров часто несут ответственность за контроль затрат путем устранения неэффективности. Используя один из приведенных выше примеров метрики HR, минимизация текучести кадров часто появляется в оценочных карточках. Когда отдел кадров успешно снижает текучесть кадров, это избавляет компанию от значительных затрат на набор, собеседование и обучение новых сотрудников.Такое четкое обозначение KPI в системе показателей позволяет легко увидеть, как краткосрочные KPI, такие как сокращение текучести, могут «накапливать» ценность и фактически являются важной частью достижения долгосрочных финансовых целей организации.

Другое главное преимущество оценочной карты состоит в том, что она демонстрирует стратегическую ценность человеческих ресурсов для команды руководителей. Поскольку HR-отделы обычно не включаются в процесс стратегического планирования, создание HR-карты – это способ раскрыть вклад отдела в конкретных, четко понимаемых показателях на уровне руководства.Доказано, что наличие информированной и заинтересованной команды руководителей увеличивает бюджеты HR и поддержку отдела.

Доказано, что наличие информированной и заинтересованной команды руководителей способствует увеличению бюджета отдела кадров и поддержки отдела. Щелкните, чтобы отправить твит

Ваша работа еще не сделана.

После того, как вы успешно согласовали ключевые показатели эффективности управления персоналом с целями организации в системе показателей, у вас все еще есть над чем поработать. Не забудьте сделать эти шаги рутинной частью своей работы:

Проводите регулярные встречи для обзора прогресса KPI HR как на уровне отдела, так и на уровне организации.Постоянный просмотр оценочной карты гарантирует, что она будет оставаться актуальной и приоритетной для отдела кадров.
Изучите свою сбалансированную систему показателей HR вместе с руководством, чтобы убедиться, что прогресс соответствует стратегическому плану компании. Вы сможете быстро определить пробелы в производительности и внести необходимые изменения для поддержания этого согласования, а также поделиться своими мыслями и новыми идеями.
Периодически оценивайте показатели системы показателей, чтобы убедиться, что они по-прежнему действительны. Почти неизбежно, что ваши меры в какой-то момент изменятся, и вам будет полезно опередить это.
Поделитесь своими HR-метриками и прогрессом со всей организацией, чтобы продемонстрировать вклад отдела в достижение стратегических целей. Он не должен быть сложным или требовать гигантских усилий для создания – это может быть что-то столь же простое, как информационная панель HR KPI. Но важно то, что вы разделяете как положительные, так и отрицательные результаты. Усилия вашего отдела вызовут у сотрудников добрую волю, даже если результаты будут отличаться от ожидаемых.

Теперь у вас есть почти 50 примеров КПЭ для HR и вы знаете, как использовать показатели с помощью сбалансированной системы показателей.Ваш следующий шаг – выбрать KPI, которые принесут наибольшую пользу вашей организации, и создать свою систему показателей.

Шаблон панели KPI упрощает анализ ключевых показателей эффективности и визуализацию тенденций.

Хотите взять этот список KPI с собой? Щелкните ниже, чтобы загрузить все 48 КПЭ в виде документа Excel.

HR KPI: 10 основных показателей кадровой политики

HR KPI анализируют, насколько эффективна команда HR в достижении своей кадровой стратегии.Давайте изучим ключевые показатели эффективности управления персоналом, чтобы ставить цели и отслеживать прогресс.

По мере того, как отделы кадров автоматизируют более утомительные административные задачи, они все чаще могут брать на себя более стратегическую роль в компании.

KPI уже давно используются в маркетинге и продажах для постановки целей и измерения прогресса.

Однако в настоящее время HR-службы используют эти показатели в своей повседневной работе. КПЭ HR могут помочь предприятиям использовать существующие данные, извлечь ценную информацию и создать план на будущее.

В этой статье мы поговорим о десяти ключевых показателях, которыми должны пользоваться менеджеры по персоналу.

Что означает KPI?
KPI расшифровывается как Key Performance Indicator. Эти измерения прогресса стали более важными для руководителей отдела кадров, поскольку отделы кадров стали играть более стратегическую роль.
Ключевой показатель эффективности (KPI) – это показатель, который измеряет эффективность определенного действия или процесса.
Как правило, цель KPI для HR – проанализировать степень успеха проекта на основе цели, которую вы хотите достичь.
Таким образом, KPI помогает определить, выполнил ли отдел кадров свою цель. Это понимание способствует более эффективному принятию решений и решению проблем.
В отделах маркетинга маркетологи будут использовать показатель открытий информационного бюллетеня для измерения вовлеченности.
От процента людей, открывающих информационный бюллетень, зависит релевантность и качество отправленного вами контента.HR-отделы должны адаптировать ключевые показатели эффективности к своим целям.
Например, HR-отделы могут использовать показатели невыходов на работу для измерения удовлетворенности сотрудников. Они также могут измерять сверхурочную работу в качестве ключевого показателя эффективности персонала, поскольку эти данные могут дать представление о загруженности сотрудников.
Показатели KPI для HR: как измерить успех
Чтобы добиться успеха, менеджерам по персоналу необходимо использовать ключевые показатели эффективности управления персоналом, которые отражают более широкие цели отдела и компании. Далее они должны быть:
Бетон : КПЭ должен быть осязаемым и иметь конкретную цель.
Измеримый : Если вы не можете измерить КПЭ, это не КПЭ.
достижимо : оставайтесь реалистичными при определении KPI, от которого зависит ваш успех.
Актуально : Контролируйте только то, что действительно важно, не тратьте время на индикаторы, которые ничего не делают для вашей компании.
Что такое отчеты KPI?
Организации постоянно производят огромные объемы данных.
Использование этих данных имеет решающее значение для успеха в бизнесе.Компании могут использовать эти данные для измерения производительности, отслеживания тенденций или определения областей для роста.
Слишком многие компании не пользуются этими данными и вместо этого принимают решения вслепую. Также важно помнить, что не все данные будут полезны и актуальны для бизнес-целей. КПЭ HR помогают менеджерам использовать правильные данные.
Отчет KPI – это визуальное представление данных, связанных с ключевыми показателями эффективности. Этот формат легко анализировать и помогает мгновенно получить информацию.
Бесплатное HR-программное обеспечение
Factorial включает в себя функции отчетов и аналитики.
Таким образом, все ваши отчеты находятся в одном месте. Это означает, что все ваши данные суммируются, и вы можете управлять информацией на кончиках ваших пальцев, ускоряя процесс и улучшая сбор данных.
Что такое КПЭ HR?
Ключевые показатели эффективности управления персоналом (HR KPI) – это метрики, используемые для измерения того, как HR помогает и способствует успеху организации.
В целом, HR KPI анализируют, насколько эффективна HR-команда компании в реализации своей кадровой стратегии. Стратегия управления персоналом организации определяется на основе результатов работы с персоналом, необходимых для достижения бизнес-целей компании.
Установление КПЭ HR необходимо для достижения максимальной отдачи от человеческого капитала компании.
Кроме того, КПЭ HR незаменимы для достижения ключевых целей отдела кадров.
Наиболее важные примеры HR KPI
Сохранение талантов
Удержание талантов – это ключевой показатель эффективности, который указывает на стабильность работы в компании.
Анализ среднего уровня удержания сотрудников в компании может дать представление о других факторах, таких как уровень оплаты труда или трудовой климат.
Безусловно, работодатели хотят поддерживать низкий уровень текучести кадров.
Когда талант уходит, HR тратит драгоценное время и ресурсы на подбор персонала для заполнения вакансии.
Кроме того, снижение производительности из-за того, что позиция остается открытой, может иметь серьезные последствия для прибыли бизнеса. Высокая текучесть кадров влечет за собой большие затраты для работодателя.
Уровень удержания талантов рассчитывается путем сравнения количества работников, которые присоединились к компании за определенный период, и тех, кто остался в течение того же периода.
В целом, HR должен исследовать, как зарплата, политика отпусков или офисный климат влияют на удержание сотрудников.
Продолжительность в позиции
Многие увольнения сотрудников тесно связаны со временем, которое они проводят на одной и той же должности.
Если они чувствуют, что их не продвинут, многие сотрудники склонны искать новые возможности за пределами компании.
Вы можете рассчитать среднее время, которое требуется сотруднику.
Почему?
Просто чтобы подняться, подсчитав количество месяцев, которое требуется каждому сотруднику с одинаковой оплатой. Плюс результат разделить на общее количество сотрудников в компании.
Если вы обнаружите, что возможности для роста внутри компании ограничены, было бы неплохо обсудить это с руководством.
Коэффициент увольнения
Коэффициент увольнений измеряет увольнения сотрудников работодателем.На этот показатель могут влиять такие факторы, как тип трудового договора, увольнения из-за нетрудоспособности или выхода на пенсию.
Если принудительное увольнение происходит по причинам, не связанным с увольнением, например, из-за низкой производительности или ненадлежащего поведения, то замена этого сотрудника будет стоить компании много времени и денег.
Менеджеры по персоналу
захотят изучить свою практику приема на работу, чтобы увидеть, где они не нанимают или принимают на работу в соответствии с ценностями компании.
Проверка этого KPI особенно важна!
✅Основные показатели HR: как извлечь уроки из вашего коэффициента принудительного увольнения
Прогулы
Измерьте уровень отсутствия сотрудников из-за опозданий, отпусков по болезни или отсутствия по уважительной причине или без уважительной причины.Этот индикатор может помочь спланировать будущие отсутствия или скорректировать бизнес-стратегию, чтобы предотвратить их.
Менеджеры по персоналу могут рассчитать ключевой КПЭ HR, вычислив среднее значение отработанных часов. Это покажет влияние невыходов на работу на расходы компании.
Как только станет очевидна цена прогула, будет легче составить бюджет для превентивной стратегии.
Среднее время набора
Среднее время приема на работу – это время между объявлением сотрудника, покидающим компанию, и тем, когда выбирается и выбирается другой кандидат для его замены.Вполне возможно оптимизировать среднее время каждого нового найма.
Но будьте осторожны, сюда могут быть включены многие факторы.
✅ Ключевые показатели HR: сокращение времени на найм
Образование и обучение
Курсы для сотрудников имеют прямое влияние на деятельность компании. Этот КПЭ HR призван помочь повысить уровень производительности каждого сотрудника. Это достигается за счет разработки конкретных стратегий повышения уровня лояльности и удовлетворенности сотрудников при работе с компанией.
Стоимость найма
Этот КПЭ HR измеряет количество ресурсов, вложенных в каждого сотрудника. Измерение затрат на рабочую силу включает затраты, связанные с наймом, такие как рекламные должности, временные затраты на рассмотрение и выбор C и проведение собеседований.
До стоимости обучения; стоимость обучения менеджеров, нанятого внешнего тренера и используемых материалов.
Это может занять значительную часть бюджета компании.
Однако это невероятно важная часть успеха любой компании, поскольку без талантливых преданных сотрудников бизнес не может нормально функционировать, не говоря уже об успехе.
Таким образом, инвестиции в привлечение талантов являются ключевыми.
✅Основные HR-метрики: анализ затрат по найму
Производительность сотрудников
Этот KPI будет измерять эффективность вашей рабочей силы. Он анализирует, сколько времени требуется сотрудникам для выполнения определенных задач и целей, поставленных перед их должностью в компании.
По сути, он анализирует, сколько работы выполняют сотрудники и насколько хорошо они выполняют эти задачи.
Чтобы понять продуктивность сотрудников, HR должен учитывать все факторы, влияющие на продуктивность сотрудников. Сюда входит время, затрачиваемое сотрудниками на работу, их производительность или количество произведенной продукции, а также качество доставленной продукции.
Таким образом, данные о производительности сотрудников должны использоваться в будущей политике офиса.
✅ Ключевые показатели управления персоналом: повышение производительности сотрудников
Несчастные случаи на рабочем месте
Очень важно измерить количество несчастных случаев на рабочем месте, чтобы избежать проблем в будущем.
Удовлетворенность сотрудников
Это очень важный HR KPI, которым нельзя пренебрегать, особенно из-за «войны за таланты».
Удовлетворенность сотрудников зависит от ряда факторов, помимо финансовой выгоды. К ним относятся положительный баланс между работой и личной жизнью, удаленная работа и гибкие варианты работы, неденежные льготы. Среди них скидки на абонемент в тренажерный зал, а также устойчивая и социальная культура компании.
Компании могут измерять удовлетворенность талантами с помощью опросов удовлетворенности сотрудников, которые следует проводить на регулярной основе, чтобы убедиться, что все потребности сотрудников удовлетворяются, а любые проблемы или проблемы, которые у них возникают, решаются.
Загрузите бесплатный опрос сотрудников Factorial об удовлетворенности, чтобы оценить, насколько счастливы сотрудники чувствуют себя на своей работе. Это важно, так как чем счастливее сотрудник, тем лучше качество выполняемой работы.
✅ Ключевые HR-метрики: как измерить и максимально использовать удовлетворенность сотрудников

Используйте программное обеспечение KPI
HR для достижения своих целей
Кадровая аналитика становится все более важной для HR.
Отчеты по кадрам и аналитика
Factorial создают персонализированные отчеты HR на основе данных, хранящихся в вашей учетной записи Factorial.Наша панель управления персоналом и аналитикой создает настраиваемое пространство для управления всеми отчетами. Это включает в себя нашу автоматически созданную организационную схему и наши отчеты об отпусках.
Сотрудники могут приходить и уходить и обновлять свою информацию прямо через портал для сотрудников. Это не только означает, что HR всегда имеет доступ к самой последней информации.
Кроме того, это означает, что у них есть много точных данных для отслеживания рабочего времени и номеров отпусков для создания отчетов и получения информации.
Этот пост также доступен на следующих языках: UK, Español Svenska Nederlands Italiano Deutsch Português PT Mexican
Наиболее важные KPI отдела кадров
Измерение результатов – это фундаментальный шаг для всех компаний, которые хотят вырасти и развиваться на рынке.Это необходимость, которая распространилась на все области компании; сначала в продажах, затем в производительности персонала … а теперь в отделе кадров и талантов. Установка KPI для человеческих ресурсов – это ключ к максимально эффективному использованию человеческого капитала компании и достижению стратегических целей отдела кадров.
Что такое KPI в человеческих ресурсах?

KPI означает ключевой показатель эффективности и являются показателями эффективности. Другими словами, это единица измерения, которая используется для определения результатов определенных действий.Поэтому они служат ориентиром для оценки процессов и выявления успехов и недостатков.
Показатели человеческих ресурсов измеряют процессы, связанные с наймом, обучением, управлением талантами и т. Д. Эти показатели позволяют нам ставить цели и всегда знать, предпринимаем ли мы правильные действия для их достижения.
Как установить KPI в отделе кадров

Ключевые показатели человеческих ресурсов останутся с вами надолго, поскольку они служат для оценки развития отдела, подготовки прогнозов и т. Д.По этой причине важно определить их с самого начала. Четыре аспекта, которые следует принять во внимание, объясняются в этом видеоролике Visual Strategist:
Меры : что именно мы собираемся измерять? Это могут быть средние затраты на привлечение каждого нового сотрудника или процент, который показывает, сколько раз сотрудник брал отпуск по болезни.
Цель : KPI помогают нам достигать целей, поэтому мы должны их установить.Мы могли бы, например, попытаться сократить отпуск по болезни на 2%.
Источник : с самого начала важно знать, где мы будем получать информацию для выполнения наших ключевых показателей эффективности. Это может быть CRM или программное обеспечение для управления персоналом.
Частота : вам также необходимо определить, как часто вы собираетесь проверять каждый KPI, и установить частоту.
Пример: среднее время пребывания сотрудников в компании
Показатель : среднее количество лет, в течение которых сотрудник остается в компании.
Цель : 4 года
Источник : Программное обеспечение HR
Частота : Ежеквартально

Характеристики хорошего КПЭ
Существует очень простое правило, которое поможет вам установить эффективные KPI, и дело в том, что они должны быть SMART. Другими словами:
Конкретный : KPI должен относиться к определенной задаче или действию. Например: снизить уровень прогулов сотрудников на 2%.
Измеримый : если его нельзя измерить, то мы не сможем ни интерпретировать данные, ни использовать для этого специальные инструменты.
Достижимо : поставленные вами цели KPI должны быть достижимы в ваших условиях.
Релевантный : также важно убедиться, что выбранные вами показатели релевантны вашему бизнесу и добавляют ценную информацию.
Своевременно : наконец, каждый KPI должен быть ограничен периодом времени и подлежать регулярному пересмотру.
Наиболее распространенные КПЭ в сфере управления персоналом
KPI – это фундаментальные инструменты для отдела кадров, будь то для разработки стратегического плана или проведения аудита человеческих ресурсов. Каждая компания должна определить свое собственное, исходя из своих конкретных потребностей. Тем не менее, существует серия ключевых показателей человеческих ресурсов, которые должен учитывать каждый профессионал в этой области.
Ниже мы поговорим о наиболее распространенных показателях человеческих ресурсов, а также о том, как они могут помочь вам улучшить работу вашего отдела.
1. Уровни удовлетворенности сотрудников
Есть ли в компании благоприятный рабочий климат? Наши действия работают? Лучший способ ответить на эти вопросы – использовать обследование рабочего климата и проанализировать полученные результаты для выявления проблем и внесения улучшений. Атмосфера на рабочем месте имеет решающее значение для снижения текучести кадров, улучшения их самочувствия и создания бренда работодателя, который будет привлекать новые таланты.
Это очень легко подсчитать, попросив сотрудников поставить оценку рабочего климата, например, от 1 до 10, и получить среднее значение по всем ответам.
2. Текучесть кадров
Текучка кадров показывает способность компании сохранять таланты. Другими словами, он показывает среднего времени, в течение которого сотрудник остается в компании , что указывает на стабильность его занятости. Высокая текучесть кадров также стоит компании денег с точки зрения потери талантов и процессов найма. Это может быть признаком того, что заработная плата ниже рыночной или плохая рабочая среда.
Как это рассчитывается? Он рассчитывается путем сравнения количества рабочих, которые присоединились к компании в течение определенного периода, с теми, которые остались в тот же период.Или, скорее: количество сотрудников, покидающих компанию в течение года, деленное на среднее количество сотрудников в компании в этом году. Затем умножьте это число на 100, чтобы получить годовую текучесть кадров. ([L / Avg] x 100)
В этой статье Monster UK средняя текучесть кадров в Великобритании составляет примерно 15% в год, хотя эта цифра значительно меняется от сектора к сектору. Есть много причин, по которым сотрудники уходят с работы: чтобы получить более высокую зарплату, неудовлетворенность своей текущей работой или просто изменение домашних обстоятельств работника, которые находятся вне контроля работодателя.
3. Уровень невыхода сотрудников на работу
Согласно отчету, опубликованному Управлением национальной статистики, в 2018 году в Великобритании из-за болезни или травмы было потеряно 141,1 миллиона рабочих дней. Это было эквивалентно 4,4 дня на одного рабочего. Четырьмя наиболее частыми причинами отсутствия по болезни в 2018 году были незначительные заболевания (кашель и простуда, проблемы с опорно-двигательным аппаратом и др.
Этот KPI может помочь HR-командам прогнозировать отсутствие в организации или выявлять проблемы в работе компании.Кроме того, вычисляя среднее значение каждого отработанного часа, мы можем измерить влияние невыходов на работу на финансы компании.
Предоставление сотрудникам доступа к цифровой системе управления отсутствием дает им возможность видеть историю их отсутствия и может снизить количество прогулов. Обеспечение видимости обоснованного отсутствия коллег также способствует укреплению командного духа и духа товарищества при продвижении вперед с командными проектами.
В Kenjo, универсальном решении для отделов кадров, мы разработали несколько бесплатных ресурсов, которые помогут вам управлять повседневными отсутствиями сотрудников:
4.Среднее время набора
Вы знаете, сколько времени уходит на набор кандидата с момента публикации объявления о вакансии? Наличие доступа к подобным метрикам имеет основополагающее значение, если вы хотите, чтобы внесли улучшения и сэкономили время и ресурсы компании . Среднее время приема на работу – это количество дней, прошедшее с момента объявления вакансии до того, как в компании начнется прием нового персонала. Чем ниже этот показатель, тем лучше.
Чтобы получить эти данные, для каждого процесса отбора необходимо подсчитать, сколько дней прошло с момента объявления вакансии до дня начала приема на работу нового сотрудника, а затем рассчитать среднее значение компании.Естественно, одни вакансии будет труднее заполнить, чем другие, поэтому лучше иметь как можно более широкую выборку.
Отделы кадров в идеале будут использовать ATS ( Система отслеживания кандидатов ) для эффективного отслеживания времени набора. Эти решения очень хорошо управляют внутренними и внешними коммуникационными процессами и позволяют видеть время набора. Если вы заинтересованы во внедрении ATS, взгляните на кандидата-менеджера Kenjo.
5.Стоимость найма
Стоимость найма – еще один показатель KPI человеческих ресурсов, который следует учитывать. Другими словами, сколько вкладывается в , чтобы получить необходимые ресурсы для включения нового сотрудника ? При расчете необходимо учитывать несколько моментов:
Расходы на подбор персонала: реклама, подписка на порталы трудоустройства, стоимость времени рекрутера, АТС и другого ПО.
Стоимость обучения: обучение, материалы.
Формула: (Общие затраты на внутренний набор + общие затраты на внешний набор) / (общее количество сотрудников, нанятых за период времени).
6. Коэффициент конверсии набора персонала
Коэффициент конверсии набора персонала помогает нам определить наиболее подходящие методы или каналы для поиска наиболее подходящего кандидата на рассматриваемую должность. Эти данные позволяют нам сравнивать и оптимизировать любой процесс найма, чтобы снизить связанные с этим расходы.Как это рассчитывается? Это довольно просто: (количество выбранных кандидатов / общее количество кандидатов) x 100. Например: вы выбираете 20 кандидатов, но только пять проходят на следующий этап. Коэффициент конверсии набора будет: (5/20) 100 = 25%
7. Несчастные случаи на производстве
Несчастные случаи на рабочем месте – еще один важный показатель HR, так как он позволяет оценить, правильно ли принимаются и эффективны ваши меры по охране труда и технике безопасности.Эта информация особенно важна в определенных отраслях и поэтому должна быть включена в оценочную ведомость отдела. Эта информация соответствует общему количеству несчастных случаев с травмами на миллион отработанных часов за вычетом количества работников, подверженных риску. Формула: (Количество несчастных случаев x 1 000 000) / (общее количество отработанных часов – люди, подверженные риску).
Другие интересные KPI для анализа
Измерение и анализ результатов стали важной частью работы отдела кадров, поскольку он играет все более важную стратегическую роль в компании.Мы оставляем вас с другими KPI, которые интересно проанализировать в рамках отдела.
Набор
Привлечение талантов, особенно в крупных компаниях, где обычно ведется процесса найма. – это трудоемкая задача, требующая значительных инвестиций со стороны компании. Проведение измерений и анализа – единственный способ оптимизировать эти процессы.
1- Стоимость найма
Этот индикатор измеряет количество ресурсов, которые компания вкладывает в каждого нового сотрудника.
Сюда входят общих затрат на набор персонала, (реклама, подписка на порталы сотрудников, стоимость времени, затрачиваемого командой …), вплоть до обучения и подготовки новых сотрудников.
Затраты на набор персонала = (Общие затраты на внутренний набор + общие затраты на внешний набор) / (общее количество сотрудников, нанятых за период времени).
2- Коэффициент конверсии набора
Этот коэффициент конверсии позволит вам определить эффективность ваших процессов выбора и какие методы являются наиболее подходящими.Этот KPI измеряет долю кандидатов, которые переходят на следующий этап процесса или фактически наняты. С помощью этой информации вы можете оптимизировать свои процессы и снизить, например, расходы, связанные с наймом персонала.
Коэффициент конверсии = (количество выбранных кандидатов / общее количество кандидатов) x 100.
3- Среднее время набора
Этот KPI измеряет время, необходимое для набора кандидата с момента публикации объявления о вакансии .Цель состоит в том, чтобы определить уровень эффективности вашего процесса найма. Хотя важно, чтобы этот показатель оставался низким, его не следует использовать в качестве основного критерия, так как также важно нанять на работу подходящего человека.

Среднее время набора = общее количество дней, потраченных на X процессов отбора / количество рассматриваемых процессов отбора.
Управление талантами
Нет смысла привлекать лучших специалистов отрасли, если мы не можем предложить им рабочую среду, в которой они чувствовали бы себя комфортно, мотивированно и продуктивно. Управление талантами также является важным аспектом, который следует учитывать в любой стратегии компании.
4- Показатель отказов
Коэффициент увольнения измеряет среднее количество сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени , независимо от того, делают они это добровольно или нет. Эта цифра показывает успех компании в привлечении и удержании талантов. Кроме того, высокая ставка представляет собой затраты для компании с точки зрения потери знаний и инвестиций в процессы отбора.
Коэффициент увольнения = количество сотрудников, покидающих компанию в течение определенного периода времени / среднее количество сотрудников в компании за тот же период.
5- Текучесть кадров
Еще один из наиболее интересных показателей для человеческих ресурсов – текучесть кадров . Цель состоит в том, чтобы определить среднее количество недель, месяцев или лет, в течение которых сотрудник остается в организации.Чем дольше период, тем выше доход от денег, которые вы вкладываете в их найм.
Среднее время пребывания сотрудников в компании = общее количество дней, в течение которых X сотрудников находились в компании / общее количество рассматриваемых сотрудников.
6- Уровень невыходов на работу
Показатель прогулов сотрудников также должен быть включен в панель управления персоналом, так как это показатель, который рассчитывает процент неисполненных рабочих часов сотрудника по контракту .Сюда входят все типы отсутствия, независимо от того, разрешены они или нет. Эта информация очень полезна для прогнозирования отсутствия и обнаружения проблем в работе.

Коэффициент невыхода сотрудников на работу = (общее количество не отработанных часов / общее количество рабочих часов по контракту) x 100
7 – Коэффициент конкурентоспособности заработной платы
Предложение справедливой заработной платы, соответствующей уровню рынка труда, поможет компании сохранить таланты , но как мы узнаем, находимся ли мы в этом диапазоне? Коэффициент конкурентоспособности заработной платы – это показатель, который может ответить на этот вопрос.Его можно рассчитать применительно к конкуренции или по секторам.
Коэффициент конкурентоспособности заработной платы = средняя заработная плата, предлагаемая компанией / средняя заработная плата, предлагаемая конкурентом в отрасли.
8- Удовлетворенность пособиями
Этот KPI показывает, насколько сотрудников удовлетворены преимуществами, которые предлагает компания. . Обычно это измеряется с помощью опросов вовлеченности сотрудников, в которых их просят оценить свою удовлетворенность общими стимулами или оценить их по отдельности.Ответ получается путем вычисления среднего балла по всем полученным ответам.
9- Уровень внутреннего продвижения
Профессионалы часто обеспокоены своим потенциалом роста в компании, и это решающий фактор при принятии предложения от конкурентов. Поощрение внутреннего продвижения и вложения в него – ключ к удержанию талантов.
Уровень внутреннего продвижения по службе = количество сотрудников, получивших повышение за определенный период времени / общее количество сотрудников в компании за тот же период.
10-90-дневная частота отказов
Этот KPI измеряет процент новых сотрудников, которые остаются в компании менее 90 дней. Это полезно, чтобы помочь вам, , понять эффективность ваших процессов найма и преимущества, которые предлагает организация.

Новые рекруты, которые увольняются в течение 90 дней = (общее количество неудачных попыток найма в течение первых 90 дней / общее количество новых сотрудников за тот же период) x 100.
11- Добровольная текучесть кадров
Еще один интересный показатель HR – это процент сотрудников , которые добровольно покидают компанию в течение первого года работы. Это кое-что говорит нам об успехе процесса адаптации, а также о рабочем климате.
Сотрудников, покидающих компанию в течение первого года = (общее количество сотрудников, покидающих компанию в течение первого года / общее количество новых сотрудников в течение того же периода) x 100.
Обучение
Обучение – еще один способ повысить продуктивность и производительность команды.
Это включает , предлагающих соответствующие инструменты и знания для выполнения задачи. Поощрение такого рода деятельности также заставляет сотрудников чувствовать более сильную связь с компанией и повышает их приверженность и мотивацию.
12- Уровень участия в обучении
Действительно ли команда заинтересована в обучении, которое предлагает компания? Уровень участия в обучении – самый полезный способ узнать это.Он сообщит вам, сколько сотрудников посещает занятия, и примет меры для поощрения их участия.
Коэффициент участия в обучении = (общее количество сотрудников, посещающих программу обучения / общее количество сотрудников, приглашенных для участия в программе обучения) x 100.
Производительность
Измерение эффективности или производительности сотрудников – еще одна важная задача отдела кадров.Работа над достижением целей становится все более распространенной, поэтому жизненно важно отслеживать и контролировать эти цели . Эти KPI покажут уровень производительности вашей команды, обнаружат пики нагрузки и позволят вам лучше управлять человеческим капиталом вашей компании.
13- Производительность сотрудников
Помимо персонализированного мониторинга каждого работника, общая эффективность труда также представляет большой интерес для HR. Обычно это получается путем деления количества продаж на количество сотрудников в компании.Тем не менее, если вы хотите провести более глубокий анализ, можно принять во внимание другие факторы, такие как производительность, отработанные часы и т. Д.

Производительность = общее количество продаж за определенный период / количество сотрудников в компании.
14- Сверхурочные часы
Сверхурочные – чрезвычайно интересный показатель, поскольку он может раскрыть важную информацию, если она организована в определенном контексте.Внезапный рост может быть результатом временного всплеска спроса, повышения приверженности сотрудников или неэффективного управления процессами. Это, в свою очередь, может напрямую повлиять на другой рассматриваемый нами KPI: уровень невыходов на работу.

Сверхурочные часы = общее количество сверхурочных часов, отработанных всеми сотрудниками / общее количество рассматриваемых сотрудников.
Культура и брендинг работодателя
Культура и имидж , которые компания передает извне, являются ключевым фактором в привлечении новых талантов.HR-стратегии часто включают действия, направленные на улучшение этой области. Какие ключевые показатели эффективности помогут вам измерить эти результаты?
15- Индекс удовлетворенности сотрудников
Если команда довольна, значит, культура и действия компании положительны. Это также означает, что сотрудники также будут послами, что улучшит внешний вид компании. Лучший способ выяснить это – провести опросы, в которых сотрудника оценивают свою удовлетворенность работой компании на .Следующим шагом будет вычисление среднего из полученной суммы.
Стратегия реализации HR KPI
Как мы упоминали ранее, ключевые показатели эффективности должны быть строго связаны с человеческими ресурсами с использованием стратегических целей, установленных компанией. Все они связаны, и отдел кадров может и должен вносить свой вклад в достижение глобальных целей. В этом исследовании, проведенном экспертами, предлагается связать глобальные цели компании с действиями, осуществляемыми HR. Например:
Цели
HR Действия
Повышает ориентацию на клиента
Выбор подходящих профилей
Обучение
Анализ процессов
Улучшение рабочего климата Создание мероприятий по созданию команды
Открытые двусторонние каналы связи
Создание систем оценки и обратной связи
После того, как эти действия определены, самое время найти ключевые показатели эффективности, которые помогут вам определить, на правильном ли вы пути, и установить критерии оценки.Например:
0% – цель не достигнута.
50% – цель достигнута частично.
100% – цель успешно достигнута.
Кадровые панели KPI
Последний шаг – придать некоторую форму вашим KPI и создать шаблон KPI отдела кадров. Он включает в себя все ключевые метрики и представляет их визуально, так что ваш анализ становится намного проще.Ниже приведены два примера:
Эта первая панель инструментов чрезвычайно наглядна и позволяет сразу увидеть текущие цифры и то, как они менялись с течением времени. В верхнем разделе представлены ключевые показатели эффективности: эффективность обучения, частота отказов в течение 90 дней и частота принятия предложений о работе. Ниже приведены показатели, относящиеся к производительности, удовлетворенности, найму и т. Д., Дающие глобальное видение различных областей в HR.
Эта вторая панель управления персоналом фокусируется на удержании талантов, поэтому все включенные KPI связаны: новые сотрудники, уволенные, коэффициент удержания и т.

Цели	HR Действия
Повышает ориентацию на клиента	Выбор подходящих профилей Обучение Анализ процессов
Улучшение рабочего климата	Создание мероприятий по созданию команды Открытые двусторонние каналы связи Создание систем оценки и обратной связи

KPI для директора по персоналу по функциональным блокам

Использование и расчет KPI для оценки деятельности специалистов и подразделений

KPI для оценки блока “Подбор персонала”

KPI для «Начальник отдела кадров»

KPI для блока “корпоративная культура компании”

KPI блока” Обучение и Развитие персонала”

KPI директора по персоналу – бизнес-партнера

KPI блока «Мотивация персонала»

Оценка работы директора по персоналу

Вы берете заместителя.

Как разработать KPI для менеджера по персоналу?

1) Функциональная задача — Обеспечить организацию квалифицированными сотрудниками

Требуемые характеристики:

Ключевой показатель эффективности:

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

2) Функциональная задача — Адаптировать новых сотрудников.

Требуемые характеристики:

Ключевой показатель эффективности:

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

3) Функциональная задача — Организовать обучение персонала

Требуемые характеристики:

Ключевой показатель эффективности:

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

4) Функциональная задача — Организовать карьерное перемещение сотрудников.

Требуемые характеристики:

Ключевой показатель эффективности:

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

5) Функциональная задача — Обеспечить кадровое делопроизводство

Требуемые характеристики:

Ключевой показатель эффективности:

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

6) Функциональная задача — Разработать программу удержания талантливых сотрудников

Требуемые характеристики:

Ключевой показатель эффективности:

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

7) Фукциональная задача — Построить систему взаимодействия с подчиненными

Требуемые характеристики:

Ключевой показатель эффективности:

Параметры оценки (присваивается высокий, средний, низкий)

4.1.3. KPI для подразделения дирекция по персоналу

Читайте также

3.6. Организационное самоопределение директора по персоналу как условие эффективности управления человеческими ресурсами

Советы менеджеру по персоналу и руководителю фирмы

4.1.2. KPI для подразделения Финансовая дирекция

4.3.1. KPI для подразделения бухгалтерия

4.3.7. KPI для производственного подразделения

1.6. Основные профессиональные роли специалиста по персоналу

1.7. Этика деловых отношений в работе специалиста по персоналу

1. «В начале славных дел»: первые шаги директора по персоналу

1.5. «Завтрак с учредителем»: взаимодействие директора по персоналу с собственником компании

2.6. «Закон и порядок»: с какими законами работает директор по персоналу

2.5. Компетенции специалиста по персоналу: тактический уровень [24]

Не доверяйте персоналу отелей

как правильные показатели приводят к неправильным выводам?

От абстракций к измерению

Ключевые достоинства ключевых показателей

Другая сторона KPI: бессистемность, злоупотребление, формализм

А есть ли польза от внедрения KPI?

KPI службы персонала – Сэлф-Мост

11 важных KPI для высокоэффективного менеджера по персоналу

Оценка целей управления персоналом

11 КПЭ и показатели управления персоналом для мониторинга

Начните создавать свою панель мониторинга KPI для HR

11 ключевых показателей эффективности для HR-специалистов в 2021 году

Полный список КПЭ HR

Пример КПЭ набора персонала

Примеры КПЭ сотрудников

Примеры KPI для обучения и развития

Примеры ключевых показателей эффективности для культуры

Пример КПЭ равенства

Примеры КПЭ производительности

Примеры КПЭ компенсации

Подробное объяснение с показателями и примерами

Что такое КПЭ HR?

Шпаргалка по показателям 51 HR

Список КПЭ HR

Какая у вас Т-образная форма?

Характеристики хороших КПЭ HR

Опережающие и запаздывающие КПЭ

Создание оценочной карты HR KPI: реальное экономическое обоснование