Содержание

Структура и штатная численность организации

 Документ “Структура и штатная численность организации” определяется учредителями при создании, реорганизации юридического лица, появлении нового вида деятельности. Он фиксируется в Уставе (Положении).

Так как рыночные отношения требуют высокой оперативности и гибкости, вопросом составления и изменения структуры, а также численности персонала занимается генеральный директор организации. Он в соответствии с экономической ситуацией на рынке, финансовым состоянием организации, видами деятельности формирует структуру, определяет численный состав, выстраивает служебные отношения. Именно он несет ответственность перед учредителями за финансовый результат. На малых и средних предприятиях генеральный директор, в своем большинстве, является учредителем.

Чаще всего в коммерческих организациях структура и штатная численность закрепляются в виде схемы (двухмерное дерево с описанием линейно-функционального типа организации), на которой показаны связи между структурными подразделениями.

В теории менеджмента существуют и другие типы организационного построения – многомерные (например, матричная или проектная). Это более сложные схемы и построение на бумаги такой структуры не возможно. Поэтому документ «Структура и штатная численность» не является обязательным для предприятия.

Существуют ситуации, когда составление данного документа может только принести вред:

  • Если это малое предприятие, достаточно разработанных должностных инструкций.
  • Все решения принимает один человек.
  • Если предприятие занимается одним видом деятельности и не стоит делить работников на отдельные группы.
  • Предприятие строится по многомерной системе.

В случае, если руководитель предприятия принял решение о необходимости документа «Структура и штатная численность» нужно соблюдать некоторые правила.

Так как унифицированной формы не существует, поэтому при составлении структуры необходимо следовать стандартам ГОСТа.

Разрабатывать структуру должен менеджер по персоналу, то есть человек, обладающий нужными знаниями, опытом, информацией о рынке, состоянии организации.

«Структура и штатная численность» согласовывается с руководителями структурных подразделений.

Данный документ служит основанием для подготовки штатного расписания.


Структура и штатная численность | Политическое образование

 

Структура и штатная численность

Структура и штатная численность организации, предприятия – это документ, в котором закрепляется список структурных подразделений в порядке их важности для жизнедеятельности предприятия. Он не имеет унифицированной формы, утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им в письменной форме лицом. Внутри структурных подразделений приводится список должностей в порядке субординации с указанием в отдельной графе количества штатных единиц по каждой должности. Данный документ служит основанием для составления штатного расписания.

Структурное подразделение предприятия – официально выделенный орган управления частью предприятия с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за выполнение возложенных на него задач. В данном случае речь идет о структурных единицах предприятия, не обладающих полными признаками юридического лица и не являющихся обособленными подразделениями.

Различают следующие виды структурных подразделений:

• Управления;

• Службы;

• Отделы;

• Цеха;

• Отделения;

• Бюро;

• Лаборатории;

• Секторы;

• Участки.

Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников. Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами численности работников. Они как раз и предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями.

Так, например, на предприятиях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3–5 единиц (включая начальника) или отдел – при штатной численности работников от 6 единиц. В то же время на ряде предприятий создание отделов охраны труда допускается при нормированной численности работников не менее 4-х штатных единиц.

На частных предприятиях наиболее распространенным является структурирование на отделы. Нормативы штатной численности предприятие определяет самостоятельно. Однако нельзя не учитывать тот факт, что дробление организационной структуры и штатной численности предприятия на мелкие подразделения в количестве 2–3 человек, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размазыванию» ответственности руководителей всех уровней за принятые ими решения. В то же время увеличение степени ответственности вызывает ответную реакцию у руководителей подразделений, а именно требования о повышении заработной платы.

При определении численности и должностного состава того или иного структурного подразделения организации необходимо руководствоваться принятыми в организации (отрасли) штатными нормативами и перечнями, а также иными документами, определяющими данные показатели. Среди нормативных документов, которые бы определяли персональный и численный состав работников можно, например, назвать следующие:

• постановление Минтруда России от 26 сентября 1995 г. № 56, которым утверждены Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтер скому учету и финансовой деятельности в бюджетных организациях;

• постановление Минтруда России от 22 января 2001 г. № 10, которым утверждены Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда в организации и другие документы.

• приказ Госстроя России от 1 октября 1999 г. № 69, которым утверждены Нормативы численности работников, занятых техническим обслуживанием и текущим ремонтом подвижного состава автомобильного транспорта, строительных и специальных машин на предприятиях и в организациях жилищно-коммунального хозяйства;

• приказ Госстроя России от 22 марта 1999 г. № 65, которым утверждены Нормативы численности рабочих котельных установок и тепловых сетей;

• приказ Минтопэнерго России от 27 июля 1998 г. № 252, которыми утверждены Нормативы численности промышленно-производственного персонала тепловых электростанций;

Следует учитывать, что согласно Указу Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» (в редакции изменений от 23 декабря 2005 г.) приведенные выше министерства и ведомства преобразованы в новые федеральные министерства, федеральные службы и федеральные агентства. Например, функции в сфере труда и занятости населения выполняют Минздравсоцразвития России и Роструд; в сфере строительства и жилищно-коммунального хозяйства – Минпромэнерго России и Рострой.

Организационная структура и штатное расписание предприятия

Любая организация в своей работе опирается не только на законодательные, правовые и нормативно-методические документы общегосударственного значения, но и на организационно-правовые документы, разрабатываемые самой организацией

. К таким документам относятся: устав, положение, регламент, штатное расписание, инструкции, должностные инструкции.

После разработки устава предприятия, положения об организации, составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия.

Организационная структура – документ, устанавливающий количественный и качественный состав подразделений предприятия и схематически отражающий порядок их взаимодействия между собой. Структура предприятия устанавливается исходя из объема и содержания задач, решаемых предприятием, направленности и интенсивности сложившихся на предприятии информационных и документационных потоков и с учетом его организационных и материальных возможностей.[5]

В организационной структуре отражаются все подразделения предприятия, порядок их подчиненности. Можно также отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.

Порядок взаимодействия структурных подразделений между собой обычно представляют в виде схемы. Схематическое изображение включает общий заголовок, графическое (штриховое или линейное) изображение элементов схемы, легенду (расшифровку условных обозначений), пояснения и комментарии.

Штатное расписание: понятие, составление, образец оформления

Штатное расписание – организационно-правовой документ, устанавливающий количественный и качественный состав работников предприятия в целом и по каждому из его структурных подразделений. Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов.

Здесь представлен

образец оформления штатного расписания на основе унифицированной формы штатного расписания (формы Т-3).

Составляется и утверждается штатное расписание ежегодно по состоянию на 1 января приказом руководителя предприятия. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.

До 1 января 2013 г. для составления штатного расписания всеми организациями независимо от формы собственности, применялась унифицированная форма штатного расписания – форма № Т-3, утвержденная Постановлением Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты».

С 1 января 2013г. формы первичных учетных документов, в том числе и форма Т-3, не являются обязательными к применению (за некоторым исключением). [2] Тем не менее, многие организации продолжают использовать в своей работе именно эту форму штатного расписания.

В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты (Постановление Госкомстата России от 5 января 2004 г. № 1), форма Т-3 применяется для оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в соответствии с ее Уставом (Положением) и содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц.

При заполнении графы 4 «Количество штатных единиц» по соответствующим должностям (профессиям), по которым предусматривается содержание неполной штатной единицы с учетом особенностей работы по совместительству в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, указывается в соответствующих долях, например 0,25; 0,5; 2,75 и пр.[4]

В графе 5 «Тарифная ставка (оклад) и пр.» указывается в рублевом исчислении месячная заработная плата по тарифной ставке (окладу), тарифной сетке, проценту от выручки, доле или проценту от прибыли, коэффициенту трудового участия (КТУ), коэффициенту распределения и пр. в зависимости от системы оплаты труда, принятой в организации в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, коллективными договорами, трудовыми договорами, соглашениями и локальными нормативными актами организации.[4]

В графах 6 – 8 «Надбавки» показываются стимулирующие и компенсационные выплаты (премии, надбавки, доплаты, поощрительные выплаты), установленные действующим законодательством Российской Федерации (например, северные надбавки, надбавки за ученую степень и пр.), а также введенные по усмотрению организации (например, связанные с режимом или условиями труда).[4]

При невозможности заполнения организацией граф 5 – 9 в рублевом исчислении в связи с применением в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации иных систем оплаты труда (бестарифная, смешанная и пр.) указанные графы заполняются в соответствующих единицах измерения (например, в процентах, коэффициентах и пр. ).[4]

Разрабатывая собственную форму штатного расписания, можно взять за основу унифицированную форму Т-3, добавив или удалив часть реквизитов, учитывая при этом ГОСТ Р 6.30-2003 и ч. 2 ст. 9 Закона N 402-ФЗ, в которой перечисляются обязательные реквизиты первичного учетного документа:

  • наименование и дата составления документа;
  • наименование экономического субъекта, составившего документ;
  • содержание факта хозяйственной жизни;
  • величина натурального и (или) денежного измерения факта хозяйственной жизни с указанием единиц измерения;
  • подписи, фамилии (с инициалами), а также должности лиц, совершивших сделку, операцию и ответственных за правильность ее оформления, либо лиц, ответственных за правильность оформления свершившегося события.

Другие статьи по данной теме:

Список использованных источников

  1. Федеральный закон от 06. 12.2011 N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
  2. Информация Минфина России N ПЗ-10/2012 о вступлении в силу с 1 января 2013г. Федерального Закона от 6 декабря 2011г. N 402-ФЗ «О бухгалтерском учете»;
  3. Постановление Госстандарта России от 3 марта 2003г. № 65-ст «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов»;
  4. Постановление Госкомстата РФ от 5 января 2004 г. № 1 «Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты»;
  5. Рогожин М.Ю. Деловые документы в примерах и образцах. — М.: МЦФЭР, 2003. – 496 с. – (Приложение к журналу «Справочник кадровика», №5, 2003).
  6. Справочная правовая система «КонсультантПлюс»: http://www.consultant.ru.

Штатное расписание. Налоги & бухучет, № 49, Июнь, 2020

Минсоцполитики определяет его как документ, который устанавливает для конкретного предприятия структуру, штаты и должностные оклады работников (см. письма от 13.09.2019 г. № 1127/0/204-19 и от 25.04.2013 г. № 336/13/ 155-13). Он содержит наименования должностей, численность штатных единиц и оклады по каждой должности.

Заметим, что в действующем трудовом законодательстве нет требования об обязательном наличии штатного расписания у каждого субъекта хозяйствования. Вместе с тем специалисты Минтруда (ныне — Минсоцполитики) на этом всегда настаивали (см., в частности, письмо от 27.06.2007 г. № 162/06/187-07). Отсутствие штатного расписания они рассматривают как нарушение требований законодательства о труде. Так что рекомендуем работодателям такой документ все-таки иметь.

Давайте посмотрим, как его составить и чем при этом руководствоваться.

Единой типовой формы штатного расписания не существует. Исключение — бюджетные предприятия, учреждения и организации, для которых форма этого документа утверждена приказом Минфина от 28. 01.2002 г. № 57. Остальные субъекты хозяйствования разрабатывают форму штатного расписания самостоятельно, исходя из структуры предприятия, Положения об оплате труда, численности работников и т. д. Вместе с тем за основу такие предприятия могут взять «бюджетную» форму.

Штатное расписание обычно вводится в действие с начала календарного года и действует в течение всего этого года. В то же время для коммерческих предприятий периодичность утверждения этого документа законодательством не регламентирована. Поэтому решение о том, когда утверждать и пересматривать штатное расписание, остается за предприятием.

Если срок действия штатного расписания не оговорен, то оно действует бессрочно вплоть до утверждения нового

Составляем штатное расписание. Тут ничего сложного. Главное — определенный порядок действий.

1 этап — определяем структуру предприятия, формы и системы оплаты труда.

Некоторые предприятия свою структуру определяют в специальном документе, который называется «Структура и штатная численность». Но если у вас такого документа нет, определиться со структурой придется при составлении штатного расписания. Какая она будет — предприятие решает на свое усмотрение (ст. 64 ХКУ). Наименования структурным подразделениям предприятия тоже присваивают самостоятельно.

Формы и системы оплаты труда, которые применяются на предприятии, должны быть установлены в коллективном договоре, Положении об оплате труда или другом локальном нормативном акте работодателя, согласованном с выборным органом первичной профсоюзной организации (профсоюзным представителем, другим представителем трудового коллектива).

В штатном расписании должны быть указаны все необходимые для нормальной работы предприятия должности и профессии, в том числе те, которые занимают совместители, а также вакантные должности. Ведь именно на основании этого документа планируется необходимая численность работников.

Важно! В штатном расписании наименования штатных единиц указывают в соответствии с Классификатором профессий.

3 этап — рассчитываем численность штатных единиц.

Под штатной единицей понимается должностная единица, установленная штатным расписанием предприятия.

Количество штатных единиц хозрасчетные предприятия определяют самостоятельно

Также заметьте: на одну «целую» единицу, указанную в штатном расписании по определенной должности (профессии), может быть принят как один работник, так и, например, два работника с неполным рабочим днем на 0,5 штатной единицы каждый. Это означает, что каждый из этих двух работников отработает 50 % рабочего времени и получит, соответственно, половину оклада, установленного по этой должности.

В штатном расписании отражаем также должности лиц, которые находятся в отпусках в связи с беременностью и родами и для ухода за ребенком до достижения им 3/6/16/18 лет. Ведь пока работники пребывают в таких отпусках, за ними сохраняется место работы (должность). Это требование ч. 3 ст. 2 Закона об отпусках.

4 этап — устанавливаем размеры окладов, надбавок, доплат.

Здесь ориентиром должен быть колдоговор и другие локальные нормативные акты работодателя* (например, Положение об оплате труда), в которых установлены нормы труда, расценки, тарифные сетки, ставки, схемы должностных окладов, условия введения и размеры надбавок и доплат.

Заметьте: в штатном расписании допускается утверждение одинаковых наименований должностей с разными должностными окладами (тарифными ставками). Об этом говорит и Минсоцполитики в письме от 28.12.2016 г. № 1812/0/101-16/284 (ср. 025069200). Но при этом рекомендуем обосновать отличия размеров окладов разными должностными обязанностями, прописанными в должностных (рабочих) инструкциях.

А вот одинаковые оклады по всем должностям устанавливать штрафоопасно (подробнее см. на с. 5).

Учтите, что в штатном расписании на 2020 год оклад (месячная тарифная ставка) работника не может быть ниже прожиточного минимума, установленного для трудоспособных лиц на 1 января текущего года (т. е. 2102 грн).

По отдельным должностям могут быть указаны доплаты и/или надбавки, которые являются составляющими системы оплаты труда и носят постоянный характер. А вот «трудовую» доплату до минзарплаты в штатном расписании отражать не нужно, поскольку ее размер может меняться в зависимости от выполненной нормы труда в текущем месяце.

А как быть с работниками-сдельщиками? По мнению Минсоцполитики (см. письмо от 13.09.2019 г. № 1127/0/204-19), для работников, которым установлена сдельная оплата труда, в штатном расписании можно не указывать размер оплаты, а приводить только количество штатных единиц.

5 этап — подготавливаем проект штатного расписания.

Проект штатного расписания, как правило, готовится отделом организации труда и заработной платы, согласовывается с руководителями отделов (служб), с заместителями руководителя и утверждается руководителем предприятия.

Если на предприятии отдел организации труда и заработной платы не создан, разработка указанного документа может быть возложена на другое структурное подразделение (например, на кадровую службу) или, по решению руководителя предприятия, на отдельного специалиста в порядке, предусмотренном внутренними нормативными актами.

Подписывают штатное расписание обычно один из заместителей руководителя предприятия и руководитель финансовой службы (главный бухгалтер).

Проект штатного расписания согласовывать с профсоюзом (советом трудового коллектива) не нужно. Поскольку такого требования в законодательстве нет.

6 этап — утверждаем штатное расписание.

Обычно штатное расписание утверждают путем издания соответствующего приказа (распоряжения) по основной деятельности. Допускается также утверждение штатного расписания непосредственно грифом утверждения (см. ниже). Датой документа считается дата его утверждения.

В случае необходимости штатное расписание согласовывают с вышестоящей организацией. В такой ситуации обязательно оформляют гриф согласования.

Приведем образец штатного расписания предприятия, утвержденного непосредственно грифом утверждения.

Обращаем внимание: в штатном расписании не указывают фамилии работников, которые занимают определенные должности (единицы). Если же вам необходимо «привязать» занятые должности (единицы) к конкретным работникам, с указанием их Ф. И. О., окладов (тарифных ставок), а также увидеть вакантные должности, то для этих целей подойдет такой документ, как штатно-должностная книга.

Вносим изменения. В случае необходимости в штатное расписание могут быть внесены изменения. Если они не существенны, то издают приказ о внесении изменений в штатное расписание. Если изменений много, имеет смысл изложить штатное расписание в новой редакции.

Но при этом помните, что согласно ст. 32 КЗоТ об изменении существенных условий труда, в частности систем и размеров оплаты труда, совмещении профессий, изменении разрядов и наименования должностей, работник должен быть уведомлен в письменной форме не позднее чем за 2 месяца.

выводы

  • Штатное расписание — это документ, который устанавливает для конкретного предприятия структуру, штаты и должностные оклады работников.
  • Наименования штатных единиц в штатном расписании указывают в соответствии с Классификатором профессий.
  • Как правило, штатное расписание вводится в действие с начала календарного года и действует год. Но менять его можно в зависимости от потребностей предприятия хоть ежемесячно.

Электронный учебный курс: ДОУ

Тема 5. Системы документации.

Цель изучения: знакомство с основными видами управленческих документов и изучение особенностей составления и оформления   организационных, распорядительных и информационно-справочных документов

Вопросы для изучения:

1. Система организационной документации.
2. Система распорядительной документации.
3. Система информационно-справочной документации.

Система организационной документации.

Одна из управленческих функций, реализуемых в деятельности предприятий – это функция организации системы и процессов управления.

Организационная деятельность предприятия выражается в разработке и утверждении комплекса организационно-правовых документов, содержащих правила, нормы, положения, устанавливающие статус предприятия, его компетенцию, структуру, штатную численность и другие аспекты.

Деятельность учреждений фиксируется в разных видах документов. Согласно действующему законодательству организации, учреждения и частные предприятия издают уставы, положения, инструкции, штатное расписание и др. Все эти документы образуют группу организационных документов.

Организационные документы – комплекс взаимоувязанных документов, регламентирующих структуру, задачи, функции предприятия, организацию его работы, права, обязанности и ответственность руководства предприятия. Организационно-правовые документы содержат положения обязательные для исполнения и являются правовой основой деятельности предприятия.

Виды организационных документов: 

Устав предприятия свод правил, регулирующих деятельность организаций, их взаимоотношения с другими организациями и гражданами, права и обязанности в сфере государственной или хозяйственной деятельности.

Устав – это сложный документ, структура и содержание которого определяются самими разработчиками.   Устав входит в состав унифицированной системы организационно-распорядительной документации и имеет установленную структуру текста.

Требования к составлению устава даны в Гражданском Кодексе РФ ч.1.
Устав должен содержать следующие реквизиты:

    • Наименование организации;
    • Наименование вида документа;
    • Дата документа;
    • Место составления или издания документа;
    • Гриф утверждения документа;
    • Текст устава;
    • Подпись лица, утверждающего документ.

Положение это правовой акт, определяющий порядок образования, задачи, обязанности, права, ответственность и организацию работы предприятия в целом или его структурных подразделений. (Например, Общее положение о министерствах, Положение о бухгалтерском учете и т.д.) Положения также входят в состав унифицированной системы и имеют установленную структуру текста.

Положения разрабатываются по указанию руководителей предприятия, по инициативе руководителей структурных подразделений.

Подписывает положение руководитель структурного подразделения, согласовывается с юридическим отделом, утверждается руководителем предприятия.

Положение оформляется на общем бланке организации и содержит следующие реквизиты:

    • Наименование организации;
    • Наименование структурного подразделения;
    • Наименование вида документа;
    • Дата;
    • Гриф утверждения документа.

Положение является сложным документом. Структура и содержание Положения определяются, как правило, организацией-разработчиком.
Текст Положения включает следующие разделы:

      • общие положения.
      • основные задачи.
      • функции.
      • права.
      • организация работы.

Инструкцияправовой акт, издаваемый или утверждаемый в целях установления правил, регулирующих организационные,  научно-технические, финансовые и иные стороны деятельности учреждений, организаций, должностных лиц. Заголовок инструкции должен содержать круг вопросов, объектов и лиц, на которых распространяются ее требования. (Например, Инструкция по делопроизводству)
Инструкция является документом постоянного или длительного действия (до замены новой).

Текст инструкции носит указующий характер и содержит распорядительные слова: ДОЛЖЕН, СЛЕДУЕТ, НЕОБХОДИМО, и т.д.
Инструкция содержит следующие реквизиты:

    • наименование организации;
    • наименование вида документа;
    • дата;
    • место издания;
    • заголовок к тексту;
    • гриф утверждения;
    • текст;
    • подпись.

На каждого работника предприятия составляется должностная инструкция – документ, в котором определяются задачи, функции, права и обязанности сотрудника предприятия. На основании должностной инструкции разрабатывается трудовой контракт с работником. Трудовой контракт и должностная инструкция используются при разрешении конфликтных ситуаций между работодателем и работником.

Должностная инструкция разрабатывается кадровой службой,  согласовывается с юристом и утверждается директором предприятия.
Основные разделы текста должностной инструкции:

    • общие положения;
    • должностные обязанности;
    • права;
    • ответственность;

В 1 разделе указываются область деятельности специалиста; порядок его назначения на должность и освобождения от должности; квалификационные требования; подчиненность специалиста; нормативные документы.

Во 2 разделе перечисляются конкретные виды работ, выполняемые специалистом.

В 3 разделе устанавливаются права, необходимые специалисту для выполнения возложенных на него обязанностей.

В 4 разделе указывается, за что конкретно несет ответственность специалист.

Штатное расписание документ, закрепляющий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы.
Штатное расписание оформляется на бланке предприятия, с указанием перечня должностей, сведений о количестве штатных единиц, должностных окладов, и месячном фонде заработной платы.

Штатное расписание содержит следующие реквизиты:

    • наименование организации;
    • наименование вида документа;
    • дата;
    • место издания;
    • гриф утверждения;
    • текст;
    • визы;
    • подпись.

Подписывается штатное расписание заместителем руководителя, согласовывается с гл.бухгалтером, утверждается руководителем предприятия. Гриф утверждения заверяется печатью организации.
Изменения в штатное расписание вносятся приказом руководителя предприятия.

Структура и штатная численностьорганизационный документ, в котором указываются все структурные подразделения предприятия, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой из должностей. (составляется и подписывается также как и штатное расписание).

Правила внутреннего трудового распорядка- организационный документ, в котором отражаются следующие вопросы:

    • организация работы предприятия;
    • взаимные обязанности работников и администрации;
    • предоставление отпусков;
    • командирование сотрудников;
    • внутриобъектный режим.

Правила составляются на бланке предприятия, согласовываются путем обсуждения на собрании работников предприятия , визируется юристом и утверждается руководителем предприятия.

Система распорядительной документации.

Распорядительные документы играют очень важную роль в управлении учреждениями, предприятиями и организациями.

Распорядительные документы – документы, носящие административный характер и обращенные к нижестоящим или подчиненным организациям, группам или отдельным должностным лицам. Основное назначение распорядительных документов- регулирование деятельности, позволяющее органу управления обеспечивать реализацию поставленных перед ним задач, получать максимальный эффект от своей деятельности. 
Схема подготовки распорядительных документов:

    • всестороннее изучение вопроса, подготовка проекта документа;
    • согласование текста и его подписание;
    • обсуждение и принятие документа на заседаниях коллегиального органа (постановление, решение)

Текст распорядительного документа состоит из взаимозависимых двух частей: констатирующей и распорядительной.

Констатирующая часть является введением в существо рассматриваемого вопроса, призвана объяснить, чем вызваны распоряжения. Констатирующая часть необязательна, она может и отсутствовать, если нет необходимости давать пояснения.
Основную нагрузку несет распорядительная часть.

Распорядительная часть излагается в повелительной форме. В зависимости от вида документа она начинается словами: ПОСТАНОВИЛ (постановления), РЕШАЕТ (РЕШИЛ) – решения, ПРИКАЗЫВАЮ – приказы.
ГОСТ указывает: «в распорядительных документах организаций, действующих на принципах единоначалия, а также документах, адресованных руководству организации, изложение текста должно идти от первого лица единственного числа (приказываю, предлагаю, прошу…)»

Виды распорядительных документов:

Постановление – это правовой акт, принимаемый высшим и некоторыми центральными органами коллегиального управления в целях разрешения наиболее важных и принципиальных задач, стоящих перед данными органами, и установления стабильных норм правил поведения.
Постановления принимаются высшими органами государственной власти по организационным, хозяйственным, политическим и другим вопросам, связанным с осуществлением их полномочий.
Формуляр постановления имеет следующие реквизиты:

    • герб РФ или субъекта;
    • наименование организации, издавший документ;
    • наименование вида документа;
    • место составления;
    • дата документа, регистрационный номер;
    • заголовок к тексту;
    • текст;
    • подписи;
    • визы согласования.

Проекты постановлений обязательно визируются юрисконсультом. Подписывается постановление руководителем органа, издавшего данный документ.

Приказ (по основной деятельности) –  правовой акт, издаваемый руководителем предприятия, для разрешения основных и оперативных задач стоящих перед предприятием.
Приказами оформляются:

    • порядок деятельности предприятия;
    • решения и поручения по организации работы;
    • организационные мероприятия;
    • итоги работы;
    • результаты ревизии.

Приказы издаются только при необходимости.
Изменения, дополнения, отмена приказов производится только приказами. Подписывает приказ руководитель организации или его заместитель. Приказ вступает в силу с момента подписания, если в тексте не указан другой срок введения его в действие.

Распоряжение правовой акт, издаваемый по оперативным вопросам на предприятиях единолично заместителями первого руководителя, заместителями главного инженера, а также руководителями структурных подразделений.

Как правило, распоряжение имеет ограниченный срок действия и касается узкого круга подразделений, должностных лиц и граждан. Текст распоряжения имеет те же разделы, что и приказ, только распорядительная часть начинается словами «ПРЕДЛАГАЮ» или «ОБЯЗЫВАЮ». Подписывается руководителем и согласовывается с заинтересованными в этом документе лицами.

Указание – распорядительный документ, издаваемый органами государственного управления, министерствами, ведомствами, предприятиями и организациями по вопросам информационно-методического характера, а также по вопросам, связанным с организацией исполнения приказов, инструкций и других актов органов управления.

К вопросам информационно-методического и организационного  характера относятся:

А. Организация исполнения приказов;
Б. Организация исполнения инструкций.

Текст указания состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной.

    • констатирующая часть раскрывает причины издания документа и начинается словами: «во исполнение…», «в целях», «в соответствии»
    • распорядительная часть начинается словом ПРЕДЛАГАЮ , в ней указываются предписываемые действия.

          Решение – распорядительный документ коллегиального органа управления, издаваемый по важнейшим вопросам или для введения норм, положений. Решения составляются по производственным вопросам советами директоров, общим собранием акционеров и т. д.
Текст состоит из констатирующей и распорядительной части. В констатирующей части излагаются причины издания документа. В распорядительной части указывают наименование органа, принимающего решение, затем – слово РЕШИЛ  на отдельной строке.
Распорядительная часть делится на пункты. Каждый пункт строится по схеме: действие- исполнитель – срок исполнения.
Решение подписывают председатель и секретарь коллегиального органа.  

Система информационно-справочной документации.

Большинство документов, издаваемых в организациях, являются информационно-справочными.

Информационно-справочные документы – это совокупность документов, содержащих информацию о фактическом положении дел, служащих основанием для принятия решений.

Виды информационно-справочных документов:

Акт информационно-справочный документ, составляющийся  группой лиц для подтверждения установленных фактов, событий. Акт может содержать выводы, рекомендации, предложения его составителей.
Акт утверждается распорядительным документом или руководителем, по указанию которого составлен документ.
Текст акта состоит из двух частей: вводной, констатирующей.
Во вводной части текста акта указывается основание для составления акта, перечисляются лица, составившие акт и присутствующие при этом.
В констатирующей части содержится описание проделанной работы; фиксируются факты, излагаются выводы, предложения составителей акта. Акт подписывается всеми лицами, принимавшими участие в его составлении.

Протокол –  документ, фиксирующий ход обсуждения вопросов и принятия решений на собраниях, заседаниях, совещаниях.
Текст протокола состоит из двух частей: вводной и основной.
Вводная часть текста протокола имеет постоянную и переменную информацию.
Постоянная – слова: «Председатель», «Секретарь», «Присутствовали» (пишутся от левого поля).
Переменная – инициалы и фамилии председателя, секретаря, присутствующих. Пишется от второго положения табулятора.
Основная часть протокола строится по схеме: СЛУШАЛИ – ВЫСТУПИЛИ – ПОСТАНОВИЛИ (РЕШИЛИ) по каждому вопросу отдельно,от левого поля без знаков препинания.
Перед словом СЛУШАЛИ  ставится цифра вопроса повестки дня, если вопросов несколько. С  красной строки пишут инициалы и фамилию докладчика в именительном падеже, затем печатают содержание доклада, сообщения.
После ВЫСТУПИЛИ с красной строки пишут инициалы и фамилии выступающих в именительном падеже, затем печатают содержание доклада, сообщения.
Завершающая часть текста протокола – постановление по вопросу. Начинается словом ПОСТАНОВИЛИ. Она строится по схеме: действие – исполнитель – срок. Протокол подписывают председатель и секретарь. Датой протокола является дата проведения заседания.

Докладная записка – документ, адресованный руководителю своей или вышестоящей организации и содержащий изложение какого-либо вопроса или факта.

По содержанию докладные записки бывают: информационные; отчетные.
В зависимости от адресата: внутренние, внешние.

Внутренние докладные записки оформляются на бланке формата А4, подписывает их автор-составитель.

Внешние докладные записки оформляются на общем бланке формата А4, подписываются руководителем организации.
Текст докладной записки делится на две части:

    • изложение фактов, послуживших причиной ее составления.
    • Выводы, предложения организации или должностного лица.

Объяснительная запискадокумент, поясняющий содержание отдельных положений основного документа (плана, отчета) или объясняющий причины нарушения трудовой дисциплины.

Объяснительные записки, являющиеся приложением к основному документу, поясняющие его, оформляются на общих бланках. Подписывает их руководитель.

Объяснительные записки, объясняющие причины невыполнения какого-либо поручения, составляются работниками на стандартном листе бумаги. Подписывается автором- составителем.

Справка – документ, подтверждающий какие-либо факты или события.
В справке не даются выводы и предложения. В справке фиксируют сведения определенного периода времени.

Справки составляются для удостоверения юридических фактов: подтверждение места работы, учебы, занимаемой должности.

Если необходимо в справку включить сведения по нескольким вопросам, текст ее делится на разделы. Разделы должны иметь заголовок и нумерацию арабскими цифрами. Текст справки, имеющий цифровые показатели, может быть оформлен в виде таблицы.

Справки по производственной тематике составляются в двух экземплярах, один из которых направляется адресату, а второй подшивается в дело.

Текст справки личного характера начинается с указания фамилии, имени, отчества (в именительном падеже), работника или иного лица о котором сообщают сведения.

Доклад – последовательное изложение на собрании, заседании… информации, касающейся проделанной или планируемой работы руководителем организации или другим должностным лицом.
Чтобы составить хороший доклад, надо определить цель документа и правила оформления.
Цели доклада: информирование и убеждение.

Элементы доклада:

    • вступление
    • основная часть
    • выводы
    • рекомендации.

Текст доклада должен состоять из коротких предложений. В предложении должно быть не более 20 слов.

Телеграмма – официальное сообщение, переданное по телеграфу.
Текст телеграммы должен быть кратким. Союзы, предлоги, знаки препинания в тексте опускаются.

В первой части телеграммы указываются:

Отметка о категории телеграммы;
Адресат;
Текст;
Фамилия должностного лица, подписавшего телеграмму;

Во второй части телеграммы – под чертой – указываются:

Адрес и наименование организации – отправителя телеграммы;
Наименование должности;
Подпись лица, от имени которого телеграмма исходит;
Печать;
Дата

Телефонограмма – официальное сообщение, переданное по телефону. Этот вид информационно-справочного документа используется для передачи срочных распоряжений, извещений в пределах телефонной связи.
При передачи телефонограммы полагается придерживаться следующих установок:

    • передавать только краткую, срочную информацию;
    • проверять правильность записи обратной связью;
    • текст – не более 50 слов;
    • не использовать трудно выговариваемые и трудные слова.

 

 

Просмотреть или сохранить презентацию по теме лекции в формате MS PowerPoint

5. Структура и штатная численность. Организационно-правовые документы

Похожие главы из других работ:

Административно-правовые нормы

1.
1 Структура

административный правовой норма акт Административно-правовая норма – это нормативно-правовые, регулирующие отношения в сфере государственного управления, а также отношения управленческого характера…

Государственная Дума и ее деятельность. Порядок избрания

Структура

Аппарат государственной думы Аппарат Государственной думы – постоянно действующий орган, осуществляющий правовое, организационное, документационное, аналитическое, информационное, финансовое, материально-техническое…

Жалованная грамота дворянству

2.1 Структура

Жалованная грамота начинается с вводной преамбулы…

Кадастровая оценка земельной собственности

2. Структура РОО

Структуру Российского общества оценщиков составляют его региональные отделения, являющиеся юридическими лицами или отделениями без образования юридического лица, приобретающие права в установленном законом порядке…

Министерство чрезвычайных ситуаций Республики Башкортостан как объект управления

1.
Главное управление МЧС России по Республике Башкортостан. Функциональная структура и структура управления

Главное управление МЧС России по Республике Башкортостан (ГУ МЧС РФ по РБ, или Главное Управление) является органом, специально уполномоченным решать задачи гражданской обороны…

Особенности государственных органов

2. Государственный орган: организационная структура. Что означает организационная структура государственного органа и организационная структура управления государственного органа. Охарактеризуйте типы организационных структур государственного органа. Выделите пути их оптимизации. Какой тип организац

Государственные органы – это структурно обособленное звено государственного аппарата, участвующее в осуществлении функций государства и наделенное для этого властными полномочиями [3, с. 129]…

Порядок организации и деятельности администрации муниципального образования на примере Выксунского района

2.
2 Структура

Городская администрация формируется главой городской администрации в соответствии с федеральными законами…

Правовая культура

1.2 Структура

Правовая культура – понятие многогранное и неоднозначное, включающее в себя огромное количество других составляющих. Таким образом в данном понятии объединены следующие элементы: 1. знание и понимание права, отношение человека к праву 2…

Правоохранительные органы России

Структура

В структуре органов внутренних дел, как правило, существуют следующие виды подразделений…

Программа реформирования и развития жилищного хозяйства

1.4 Структура ЖКХ

В настоящее время структура ЖКХ России включает более 30 видов деятельности. В системе ЖКХ действует более 50 тыс. предприятий, в отрасли занято около 4 млн.человек. Не смотря на рост объемов услуг, работ и продукции, произведенных в отрасли…

Разработка управленческих решений по эффективной организации местного самоуправления на примере Агинского района

1.
4 Численность населения

Численность постоянного населения округа, по оценке, на 1 апреля 2009г. составила 77,5 тыс. человек. В январе-марте родилось 394 человека, на 1,0% больше, чем в соответствующем периоде 2008г. Учтены 211 умерших, на 1,1% меньше, чем в соответствующем периоде 2008г…

Следственный комитет Российской Федерации (СК РФ)

2.1 Структура СКП

Федеральным законом от 5 июня 2007 года № 87-ФЗ «О внесении изменений в УПК РФ и ФЗ «О прокуратуре РФ» в рамках прокуратуры РФ был создан Следственный комитет, который, согласно пункту 4 статьи 11 ФЗ «О прокуратуре РФ»…

Следственный комитет Российской Федерации (СК РФ)

3.1 Структура СК РФ

В соответствии с ч. 1 ст. 12 Федерального закона Российской Федерации от 28 декабря 2010 г…

Советская номенклатура: численность, состав, этапы развития

3. Состав и численность номенклатуры

Политическая структура номенклатуры образуется вследствие дифференциации слоя людей, входящих в номенклатуру, по признаку доступа к властным ресурсам. Водораздел внутри номенклатуры проходит по линии «власть – подчинение» между теми…

Трудовые споры

4.1 Структура КТС

В соответствии со ст. 384 ТК РФ комиссии по трудовым спорам образуются из равного числа представителей работников и работодателя по инициативе работников или работодателя…

Как нарисовать организационную структуру в MS Word | Малый бизнес

Организационная структура наглядно показывает отношения между людьми или должностями в вашей компании. Каждый человек или должность указаны ниже своего начальника, и люди, которые находятся на одном горизонтальном уровне, находятся примерно на одном уровне управленческой ответственности. Предоставление сотрудникам распечатки структуры помогает им понять, как устроены люди, и создает удобный каталог контактов, если вы включаете в структуру номера телефонов или адреса офисов.Создайте организационную структуру с помощью инструментов, встроенных в Microsoft Word.

Откройте Microsoft Word в новом пустом документе и сохраните его под желаемым именем.

Щелкните вкладку «Вставка» и выберите «Smart Art» в категории «Иллюстрации».

Щелкните «Иерархия» и выберите тип организационной диаграммы, которую вы хотите создать. Базовая организационная диаграмма подходит для большинства целей, но вы также можете выбрать диаграмму со встроенными специальными функциями, такими как диаграмма организации изображений, которая позволяет вам добавлять фото каждого человека в организации.

Добавьте поля в основную организационную схему на нужных вам уровнях. Чтобы добавить поле, выберите поле рядом с ним, затем перейдите на вкладку «Дизайн» и найдите параметр «Добавить фигуру» в группе «Создать графику». Нажмите на стрелку рядом с «Добавить фигуру» и выберите, где вы хотите установить прямоугольник по отношению к выбранному вами.

Введите информацию для каждого поля в вашей структуре, выбрав поле и введя его прямо в нем. Другой вариант – выбрать поле и ввести имена или заголовки положения для этого поля и тех, что под ним, в текстовой панели, которая появляется рядом с ним.

Настройте макет диаграммы, щелкнув «Макет» в группе «Создать графику» вкладки «Дизайн». Используйте «Стандартный» макет, чтобы центрировать все поля под выбранным, макет «Оба», чтобы сделать два столбца ниже выбранного поля, или макет «Левый выступ» или «Правый выступ», чтобы сделать один столбец слева или справа от выбранный ящик.

Ссылки

Советы

  • Периодически щелкайте кнопку сохранения во время работы, чтобы не потерять свою работу.

Как дать сотрудникам структуру, не сдерживая их

Коротко
Проблема

Большинство руководителей рассматривают свободу сотрудников и оперативный контроль как противники в перетягивании каната, в котором может быть только один победитель. Таким образом, они склонны вкладывать свои ресурсы в регулирование поведения работников, часто неосознанно сдерживая приверженность, новаторство и производительность.

Решение

Предоставляя людям четкое представление о целях, приоритетах и ​​принципах организации, то есть стимулирующую основу, лидеры могут вооружить их для принятия самостоятельных решений, отвечающих интересам компании. Сотрудники должны участвовать в определении и формулировании этих руководящих принципов.

Преимущества

Последовательная структура помогает сотрудникам глубже понять бизнес, что может повысить производительность на многих уровнях, включая вовлеченность, качество, творческий подход и обслуживание клиентов.

Лидеры знают, что им нужно дать людям возможность проявить себя наилучшим образом, реализовать нестандартные идеи и принять правильные решения в данный момент. Так часто говорят, что это клише.Но вот проблема: руководителям сложно разрешить противоречие между расширением прав и возможностей сотрудников и производственной дисциплиной. Эта задача настолько сложна, что связывает компании в узлы. Более того, это привело к экспериментам в области управления, которые длились несколько десятилетий – от матричных структур до самоуправляемых команд. Ни один из них не дал однозначного ответа.

Это может быть потому, что лидеры цепляются за идею о том, что свобода и контроль – это нулевой результат, часто колеблющийся между крайностями. Однако, изучая более дюжины организаций в различных отраслях – таких разнообразных, как развлекательная компания, авиакомпания и стартап с электронным хвостом – я узнал, что руководящие принципы не являются смертью свободы, если они » re хорошо спроектирован и хорошо реализован.Они фактически поддерживают и лелеют его, давая людям четкое, позитивное, вдохновляющее представление о том, куда организация пытается двигаться.

Лидеры, которые сделали это фундаментальное, но противоречащее интуиции открытие, по сути культивировали свободу в рамках определенной структуры, включив цели, приоритеты и принципы организации в живой набор руководящих принципов. После того, как они изложили структуру, они выделяют значительные ресурсы, чтобы помочь сотрудникам понять ее и преуспеть в ней.

Хорошо разработанные и хорошо реализованные руководящие принципы не смерть свободы.

«Свобода в рамках» – это не моя фраза. Лидеры, которых я изучал, используют его, чтобы описать, например, как они думают о принятии решений сотрудниками или как они смотрят на отношения центральной организации с бизнес-подразделениями или отдельными брендами. В этой статье дается более широкое определение, которое может применяться в различных контекстах.

«Свобода» может означать многое, но здесь, в качестве основы, это означает доверие сотрудникам думать и действовать независимо от имени организации.Это также может включать в себя возможность найти удовлетворение и выразить себя.

Конечно, желания сотрудников разнятся. Но мы знаем из большого количества исследований организационного поведения, что большинство людей хотят иметь какую-то форму выбора и голоса в том, что они делают на работе, и что это может побудить к большей приверженности и повысить производительность. Мыслители в области человеческих отношений установили эту связь почти столетие назад, и с тех пор эксперты в области управления, такие как Питер Друкер, Джеффри Пфеффер, Ричард Хэкман и Майкл Бир, выдвинули этот аргумент.Роберт Бургельман и Джозеф Бауэр продемонстрировали взаимосвязь между автономией (как отдельных лиц, так и подразделений) и ростом инновационных идей и предприятий внутри компаний. Кеннет В. Томас и другие подчеркивали влияние свободного выбора на расширение прав и возможностей и мотивацию.

Любой из упомянутых факторов – приверженность, производительность, новаторство – может стать веской причиной для расширения свободы сотрудников. Но учтите также и это: со взрывным ростом Интернета и социальных сетей у людей теперь есть бесчисленные каналы для обмена проблемами и идеями в своей личной жизни.По сравнению с этими обширными платформами для самовыражения на рабочем месте может казаться просто душно. Свобода внешнего мира хлопает в корпоративную дверь, требуя войти внутрь. Тем не менее, большинство лидеров все еще боятся открывать его, потому что они продолжают рассматривать свободу и рамки как антагонистов в интенсивном перетягивании каната. А поскольку в перетягивании каната может быть только один победитель, они вкладывают свои ресурсы в регулирование поведения сотрудников.

Два десятилетия назад теоретик организации Гарвардской школы бизнеса Кристофер А. Бартлетт и профессор менеджмента Лондонской школы бизнеса Сумантра Гошал отметили склонность компаний к контролю, утверждая, что лидеры ошибались в своих жалобах на недостаточную заинтересованность, смекалку, целеустремленность сотрудников и т. Д. Настоящая проблема, как утверждали Бартлетт и Гошал, заключается в постоянном использовании упрощенной устаревшей организационной модели, в которой лидеры придумывают стратегию, разрабатывают корпоративную структуру для ее поддержки и устанавливают системы, гарантирующие, что сотрудники будут следовать линии. В результате, по их словам, рабочая среда часто изнуряла, как летняя жара в Калькутте.

К сожалению, мало что изменилось. Как заведующий кафедрой интенсивной программы по продвинутому менеджменту для руководителей Гарвардской школы бизнеса, я слышал многочисленные свидетельства из первых рук, подтверждающие укоренившиеся у организаций привычки к контролю. В одной запоминающейся беседе руководитель отдела кадров крупной транснациональной корпорации США посетовал на то, что свобода в корпоративном контексте – это, в конце концов, «несбыточная мечта».

Лидеры Netflix хотят дать своим людям возможность совершать ошибки.”

В этой статье я приведу несколько примеров компаний, которые противоречат этой оценке. Эти кейсы показывают, как выглядит свобода в структуре и как она функционирует в различных условиях, в том числе в сфере авиаперевозок, которая является одним из наиболее регулируемых и перегруженных правилами предприятий. Я также расскажу о хрупкости структуры – ее уязвимости к распаду и ее тенденции, при отсутствии постоянного притока энергии, вернуться к бюрократии.

Более широкий взгляд на свободу: два случая

Netflix – одна из первых компаний, которые выходят за рамки обычного ограниченного понимания свободы сотрудников.Базирующаяся в США медиакомпания получила много откликов из-за своего подхода к руководству без участия человека. Его лидеры полагают, что люди делают все возможное, когда им не нужно на каждом шагу просить одобрения. Один из руководителей компании по всему миру сказал мне, что он лично ненавидит, когда им управляют, и ищет такого же отношения к кандидатам на работу.

В презентации, которая стала вирусной несколько лет назад, компания описала свою культуру как смесь «свободы и ответственности». Это означает, что сотрудники могут свободно использовать свои собственные суждения в рамках стратегических приоритетов, сформулированных в «основополагающих» документах, которые включают такие вещи, как часто задаваемые вопросы о философии и приоритетах компании, а также инструкции по минимизации правил и оценке гибкости выше эффективности.

Следовательно, у Netflix нет недостатка в инициативах сотрудников, начиная от новых фильмов и телепрограмм до инновационных кампаний в социальных сетях. Компания позволяет сотрудникам самостоятельно выбирать время отпуска, декретного отпуска и командировочных расходов, вместо того, чтобы прибегать к помощи HR для установления ограничений. Сотрудникам также рекомендуется открыто общаться и аргументировать свою точку зрения.

Но вот изюминка: эта свобода предназначена не только для того, чтобы ее брать. Ожидается, что сотрудники будут выполнять его в рамках своей ответственности перед организацией.Например, их работа – читать, понимать и обсуждать идеи, содержащиеся в основополагающих документах. Только что упомянутый глобальный руководитель Netflix сказал, что это «требует серьезного взаимодействия с широкими аспектами бизнеса». Как только сотрудники осознают потребности компании на этом уровне, им доверяют, что они в глубине души будут руководствоваться ее интересами и будут вести себя соответствующим образом. «Редко люди злоупотребляют доверием», – сказал мне руководитель. Исследователи отметили, что компании часто указывают «зоны усмотрения» или «сферы влияния», в которых сотрудники получают ограниченную автономию, но Netflix считает практически всю компанию такой зоной.

«Нам не нужно внедрять механизмы контроля», – сказал мне руководитель отдела кадров. «Мы хотим помочь людям учиться и дать им возможность совершать ошибки». Например, он позволяет менеджерам нанимать кандидатов, которых он отверг бы. «Менеджеры могут делать ставки, которые, по их мнению, подходят для бизнеса. Я могу не согласиться с кандидатом, но если менеджер примет мое мнение и все равно сделает еще одну ставку, я поддерживаю эту ставку ».

Это сочетание свободы и ответственности окупилось в Netflix.С момента своего основания, два десятилетия назад, в качестве службы аренды видео по почте, компания расширилась до потокового онлайн-вещания с более чем 100 миллионами подписчиков по всему миру, представляющих почти все страны. Он также становится все более заметным как производитель отмеченного наградами теле- и киноконтента. Компания связывает эти успехи с ее уполномоченными, преданными делу и новаторскими кадрами.

Вы можете задаться вопросом, широко ли применим этот подход. Я задавал себе тот же вопрос. В конце концов, у Netflix есть небольшая, исключительная рабочая сила, около 3500 человек – вряд ли разветвленная, разнородная база сотрудников, «которая требует, чтобы правила были эффективными», как выразился глобальный руководитель Netflix. Его процесс приема на работу чрезвычайно избирательный, а оплата высока. Хотя некоторые компании имеют в своем распоряжении такие инструменты найма и компенсации (например, другие технологические компании и фирмы, оказывающие профессиональные услуги), у низкорентабельных предприятий их обычно нет. Более того, Netflix работает в индустрии развлечений, где ошибки могут дорого стоить, но обычно не ставят под угрозу здоровье или жизнь людей. Степень свободы, которая уместна для развлекательной или интернет-компании, намного превосходит то, что допустимо для многих предприятий, особенно тех, которые регулируются и объединяются в профсоюзы, поэтому я также внимательно изучил организации с такими ограничениями.Здесь я также смог найти компании, сотрудники которых все еще могут конструктивно мыслить, вводить новшества и самостоятельно принимать решения, ориентированные на клиентов, а также проявлять больше выбора и голоса в своей повседневной работе, усвоив руководящие принципы, которые дополняют многое другое. -обычные системы управления.

Давайте посмотрим на Alaska Airlines, которая работает в строго регулируемой, ориентированной на безопасность, низкорентабельной отрасли и имеет разнообразную рабочую силу, объединенную в профсоюзы. (Если авиакомпания может создать согласованную основу для свободы сотрудников, несмотря на такие ограничения, практически любая компания сможет сделать то же самое.) Как и Netflix, Аляска поняла, что тщательно разработанные и реализованные руководящие принципы могут поддерживать и обогащать свободу. Но авиакомпании потребовалось много времени, чтобы добраться туда, потому что ее первые попытки не были достаточно основаны на потребностях организации.

У некоторых сотрудников на Аляске создалось впечатление, что они могут сделать для пассажиров все, что угодно.

Еще в 1990-х годах Аляска была относительно небольшой компанией с яркой личностью – ее сотрудники были дружелюбны, неформальны и стремились помочь.Сотрудников Frontline поощряли принимать решения в режиме реального времени, чтобы лучше обслуживать клиентов и поддерживать конкурентное преимущество. «Я помню, как мне сказали [по прибытии в 1997 году]:« Доверяйте своей интуиции; поступай правильно », – сказала мне Стейси Бейкер, директор по обучению и руководству в аэропортах Аляски. «Я помню, как давал это руководство другим, когда стал руководителем».

Один из руководителей высшего звена неофициально назвал эту философию обслуживания «Что бы там ни было» – и растущая компания приняла это в качестве своей мантры.Сотрудников призвали на все, чтобы помочь, успокоить и даже компенсировать пассажирам, чтобы поддерживать счастливую и лояльную клиентскую базу. Руководители предполагали – или надеялись, – что сотрудники вложат в эти экстраординарные усилия понимание интересов компании.

Но сотрудникам никогда не давали четкого представления об этих интересах. «Что бы там ни было» было полностью ориентировано на клиента, и это была обширная философия. «У него не было никаких заборов», – говорит Энди Шнайдер, который был вице-президентом по полетам в то время, когда эта философия процветала.У некоторых сотрудников сложилось ложное впечатление, что у них нет ограничений на то, что они могут делать с пассажирами.

Ценность независимого принятия решений действительно проявилась во время кризиса: в январе 2000 года, когда рейс 261 упал в Тихом океане, в результате чего погибли все 88 человек на борту, сотрудники службы поддержки начали действовать, чтобы помочь семьям и другим людям, связанным с жертвами. Компания направила команду из 600 сотрудников, снабдила их корпоративными кредитными картами и разрешила им организовать гостиничные номера, услуги няни и все остальное, что может понадобиться пострадавшим.«Практически все, что должно произойти, мы сделаем», – сказал в то время Джефф Батлер, исполнительный директор Alaska Airlines.

Однако катастрофа также вызвала культурный сдвиг на Аляске. Компания свернула свой план роста и усилила внимание к безопасности, назначив вице-президента по безопасности и наняв около 200 дополнительных рабочих по техническому обслуживанию.

Затем, менее чем через два года, после террористических атак 11 сентября, спрос на авиаперелеты резко упал, а расходы на безопасность выросли.В 2001 году компания Alaska Airlines потеряла 43 миллиона долларов. В том году американские авиакомпании перешли от значительной прибыльности к совокупному чистому убытку в размере почти 8 миллиардов долларов, несмотря на экстренное вливание государственной поддержки в размере почти 4 миллиардов долларов. Между тем, своевременность выполнения заказов на Аляске ухудшилась, что поставило под угрозу удовлетворенность клиентов.

Решая проблему повышения безопасности, стоимости и производительности, Аляска сделала традиционное предположение о компромиссе между свободой и контролем. «В условиях неопределенности в мире мы стали более дисциплинированными», – сказала Стейси Бейкер, когда мы говорили.Это обычная реакция на кризис или спад. К сожалению, когда авиакомпания начала ограничивать свою деятельность, автономия в принятии решений была ограничена. Например, несколько лет спустя для повышения безопасности и своевременности результатов был создан тщательно подготовленный сценарий вылета и прибытия. Эффективность повысилась, и чистая прибыль действительно выросла – со 138 миллионов долларов в 2006 году до 571 миллиона долларов в 2014 году. Но бортпроводники, бортпроводники и другие непосредственные работники использовали все меньше и меньше свободы действий для решения проблем. Несмотря на неформальные попытки пожилых работников передать традиции компании, ориентированные на клиента, новички чувствовали себя некомфортно, высказывая суждения в неоднозначных ситуациях, и, как правило, жестко относились к сохранению показателей авиакомпании в срок.Они «боялись, что, если они не будут точно следовать политике, у них могут возникнуть проблемы», – сказал мне Бен Миникуччи, президент и главный операционный директор Alaska Airlines. Количество служб поддержки клиентов начало падать, а конкуренты догоняли. Как объяснил Бейкер, другие авиакомпании «повышали свою эффективность, но мы сохраняли статус-кво».

Когда руководители запросили обратную связь с передовой, они узнали, что бюрократия связывает служащим руки и вызывает разочарование. Поэтому в 2014 и 2015 годах, в надежде снова выиграть за счет превосходного обслуживания клиентов, Аляска вернулась к своей культуре передовой автономии.Но на этот раз компания серьезно взглянула на границы принятия решений. Как их нарисовать? Если допустимо, скажем, задержать взлет, пока пассажир бежит обратно в терминал за забытым предметом, можно ли также щедро одарить пассажиров подарками, чтобы компенсировать задержки? Ответ оказался отрицательным. Компания увидела, что обеспечение неизменно отличного обслуживания при соблюдении нормативных требований и поддержании повышения эффективности потребует независимого принятия решений, но в хорошо понятных пределах.

Черпая вдохновение в «четырех ключах» Института Диснея к отличному обслуживанию клиентов, руководство Аляски определило четыре стандарта обслуживания: безопасность, уход, доставка и презентация. В рамках каждого стандарта он содержит общие руководящие принципы отношения и поведения сотрудников.

Аляска обнаружила, что непосредственный сотрудник – рабочий «на месте», по терминологии экономиста Фридриха Хайека, должен обладать достаточными знаниями, чтобы согласовывать свои решения с потребностями и планами организации.Поэтому авиакомпания разработала комплексную программу обучения с явной целью помочь рядовым сотрудникам усвоить стандарты обслуживания. Высшее руководство компании посетило тренинг, чтобы подчеркнуть его важность. В похожем на музей пространстве, созданном для иммерсивного опыта, они рассказали об основных убеждениях и истории Аляски, а сотрудникам показали артефакты, такие как униформа 1940-х годов, чтобы передать суть истории компании и подчеркнуть идею о том, что будущий успех будет происходить от давние ценности, ориентированные на клиента.Они также узнали о финансовом положении компании и ее плане устойчивого развития. Обучение ясно показало, что передовые рабочие были необходимы для победы над низкобюджетными перевозчиками и крупными традиционными конкурентами, включая Delta, которая набрала обороты на родной территории Аляски в Сиэтле. Они также узнали, как компания была оценена J.D. Power и другими оценщиками и где она находится по сравнению с конкурентами.

Сеансы повышения квалификации, дополненные видеороликами, помогли сотрудникам понять их способность принимать решения и их связь с целями и стандартами обслуживания компании.Одно видео, в котором агент отказался от платы за пассажира, планы путешествия которого пришлось изменить из-за травмы, иллюстрирует, что сотрудники должны были делать продуманный выбор самостоятельно.

Некоторые работники были настроены скептически, опасаясь, что отказ от подхода, основанного исключительно на правилах, повредит своевременной производительности. Компания заверила сотрудников, что хочет, чтобы они экспериментировали, и поддержит их в их решениях. Менеджерам тоже пришлось пройти переподготовку – многим поначалу было неудобно уступать полномочия по принятию решений своим непосредственным подчиненным.Им также требовалось руководство по конструктивному общению с подчиненными, которые зашли слишком далеко для клиентов. Цель заключалась в том, чтобы помочь сотрудникам развиваться на основе полученного опыта, а не наказывать их за хорошо продуманный выбор или заставлять их бояться использовать свое усмотрение в будущем.

Пока результаты были положительными: в 2017 году Аляска получила самый высокий рейтинг удовлетворенности клиентов среди традиционных авиакомпаний, присвоенный компанией J.D. Power. Компания по-прежнему занимает лидирующие позиции в сфере недорогих товаров – она ​​входит в топ-15 крупнейших компаний мира.S. Airlines в области топливной эффективности, например – предполагает, что Аляска также достигает других целей в области производительности. В течение семи лет подряд она была указана FlightStats как самая своевременная авиакомпания в Северной Америке, и, согласно рейтингу внутренних авиалиний Wall Street Journal, в течение четырех лет подряд она показывала лучшие показатели своевременности и наименьшее количество задержек и жалоб на взлетно-посадочной полосе.

Кроме того, обучение оказало неожиданный эффект на улучшение отношений между сотрудниками.«Если вы когда-либо работали в профсоюзной среде, то здесь много паранойи, много дезинформации», – объяснил мне Энди Шнайдер. «Для сотрудников было здорово услышать:« Эй, мы не всегда понимаем это правильно, но мы привержены этому. Мы верны вам. И ты нужен нам для победы ».

Определение структуры

В новаторской серии статей HBR 1990-х годов (в том числе «Изменение роли высшего руководства: от систем к людям», май – июнь 1995 г.) Бартлетт и Гошал предложили противоядие от системного мышления «стратегия-структура-система», которое порождает снова и снова – к жесткому контролю на рабочем месте: компаниям, по их словам, необходимо перейти к модели, построенной на увлекательной корпоративной цели, эффективных процессах управления, поощряющих индивидуальную инициативу, и кадровой политике, ориентированной на развитие способностей сотрудников, а не на мониторинг их поведение.Они предположили, что мотивация сотрудников будет вырастать из «сильной центральной структуры», воплощающей видение компании.

Простые принципы помогают людям выбирать разумные варианты в повседневной работе.

Совет в высшей степени обоснован, но его трудно реализовать, потому что он оставляет без ответа некоторые важные вопросы: как компании должны претворять цель в действия? Как они могут поощрять инициативу и снижать внимание к мониторингу, не вызывая хаоса? Что такое фреймворк и как он работает? Поэтому я предлагаю некоторые усовершенствования модели Бартлетта и Гошала, чтобы сделать ее более удобной для пользователя.Я тоже выделил три основных элемента.

Во-первых, как утверждали также Бартлетт и Гошал, компании необходимо сформулировать свою цель – единую общую цель, которая суммирует «почему» организации. Это показывает, как компания понимает мир и объединяет заинтересованные стороны для общего дела. Цель придает направление и смысл всему, что делают компания и ее сотрудники. Сотрудники часто воспринимают это как собственную причину, по которой они работают в организации.

Чтобы разработать цель и сформулировать ее так, чтобы она находила отклик у рабочих, Аляска собрала команду из двух десятков высокопроизводительных и широко уважаемых передовых сотрудников и восьми менеджеров.В конечном итоге они описали цель Аляски как нечто большее, чем просто создание «личных связей и необычных путешествий».

Само по себе такое заявление довольно возвышенно. Он должен быть привязан к реальности с помощью установленных приоритетов – правил поведения, отражающих цели организации. Изложение интересов компании позволяет сотрудникам действовать в этих интересах и разумно использовать время и другие ресурсы. Авиакомпания Alaska Airlines четко разместила свои четыре стандарта обслуживания в порядке приоритета, при этом безопасность перевешивает заботу, которая перевешивает доставку, а не презентацию.«Сделать все возможное» означает «лишний дюйм» для клиентов без ущерба для безопасности или эффективности. «Если мы все уступим дюйм, все эти дюймы превратятся в милю», – сказал Бейкер.

Наконец, простой набор принципов, вытекающих из целей и приоритетов организации, помогает сотрудникам выбирать среди разумных вариантов своей повседневной работы. Принцип должен применяться более чем к одной ситуации – он должен способствовать принятию решений в самых разных контекстах. Тем не менее, он не должен быть настолько широким, чтобы не давать реальных указаний.Возьмем, к примеру, утверждение: «Ко всем сотрудникам следует относиться с уважением». Хотя это похвальная цель, как она выглядит на практике? Лучше описывать поведение, которое выражает уважение, например, побуждает людей свободно выражать свое мнение или даже поощряет их за это. Принципы также могут быть построены на основе бизнес-выбора, например, воплощения инновационных усилий с дизайнерским мышлением или сосредоточения внимания на потребностях международных или средних клиентов.

Таким образом, принципы

могут включать в себя как положительные указания к действию, так и ограничения поведения.И в идеале они, наряду с целью и приоритетами, будут итеративно определяться и корректироваться с учетом отзывов людей на всех уровнях организации. В противном случае структура не будет иметь смысла на практике, не будет отражать интересы компании или будет непоследовательной. Кампания Аляски «Что бы там ни было» имела все три проблемы.

Напротив, инициатива компании 2014 года в значительной степени опиралась на опыт и мудрость как руководителей, так и непосредственных сотрудников. Команда сотрудников и менеджеров, сформулировавших цель, приоритеты и четыре ключевых стандарта обслуживания Аляски, встречалась каждые несколько недель в течение нескольких месяцев, чтобы определить принципы работы авиакомпании.Руководители время от времени приходили, чтобы получить информацию и дать обратную связь. Один, например, оспорил идею включения принципа «Я соблюдаю стандартную униформу компании» в стандарт «презентации», потому что он казался излишне конкретным. Но команда настаивала на важности рекомендаций, поэтому они остались в силе.

Крайне важно прислушиваться к мнению рядовых сотрудников, даже если их взгляды противоречат взглядам высшего руководства. Это то, что связывает структуру с практикой и помогает узаконить ее в глазах сотрудников.Хотя я согласен с руководителем, который считал формулировку об униформе слишком детальной, менеджеры и сотрудники должны будут разобраться с этим в будущих разговорах о структуре – после того, как они смирились с ней и применили ее.

Когда я встречаюсь с руководителями бизнеса, иногда аналогия помогает мне объяснить, как цель, приоритеты и принципы обеспечивают свободу. Я указываю на бесстрашную группу импровизированных актеров, известную как «Импровизированная шекспировская труппа». ISC принимает предложения аудитории по названиям (обычно это нелепые идеи, такие как Кюлоты Валета) и в реальном времени создает шекспировские мини-драмы, которые им подходят.Очевидно, что все игроки приобрели глубокие познания в темах, персонажах и языке Шекспира, а также понимание того, что требуется, чтобы аудитория была заинтересована и возвращалась снова и снова. Они настолько усвоили цель труппы (развлекать), приоритеты (быть веселыми и интерактивными) и принципы (ситуации и диалоги должны казаться подлинно шекспировскими), что могут импровизировать с головокружительной изобретательностью, не жертвуя связностью. Точно так же в деловой среде цель обеспечивает мотивацию, приоритеты и принципы обеспечивают знание, и вместе эти три элемента поддерживают высшее суждение в данный момент.

Реализация структуры

Доверие сотрудников к реализации структуры обычно работает хорошо. Но полезно ввести некоторые сдержки и противовесы, как это сделал продавец очков эпохи Интернета Warby Parker.

Прежде чем мы рассмотрим, как это сделать, давайте рассмотрим некоторую предысторию: Warby Parker – это относительно небольшой молодой стартап – на момент написания этой статьи он существовал всего семь лет и все еще работал с венчурным капиталом. Хотя она открыла более 60 физических магазинов, в остальном она похожа на Netflix: это веб-компания, у которой есть программа «домашней примерки», и она использовала очень избирательный процесс найма для увеличения своей рабочей силы (в настоящее время численность около 1300).Его сотрудники имеют значительную свободу выражать свои идеи и опасения, участвуя в честном разговоре, участвуя в комплексных обзорах или предлагая новые инициативы.

Как и в других компаниях, о которых я упоминал, свобода сотрудников существует в четко определенных рамках: цель компании – «делать добро» (например, посредством партнерства с некоммерческими организациями Warby гарантирует, что за каждую проданную пару очков, пара раздается нуждающимся). Что касается приоритетов, компания разработала систему, в которой более 30 менеджеров высшего звена голосуют за предлагаемые сотрудниками проекты в области инженерии.Чем больше трелей, тем сильнее указание приоритета. Но на практике рейтинги функционируют как предпочтения, а не как прямые приказы. Инженеры могут игнорировать приоритеты, основанные на голосовании, и вместо этого работать над проектами, которые наилучшим образом соответствуют их навыкам, интересам и взглядам на то, что принесет компании наибольшую пользу.

Это демократическая система, но в которой люди, выполняющие работу, обладают определенной властью принятия решений – в установленных пределах. Система также служит более широким функциональным и философским целям: побуждая предлагающих искать поддержку своих идей, она способствует широкому обсуждению, подчеркивая принцип компании ценить как консенсус, так и автономию.

Конечно, критически важной частью реализации является обучение на ошибках. По мере реализации крупных инженерных проектов Уорби Паркер периодически проводит «ретроспективные» беседы с соответствующими заинтересованными сторонами, включая менеджеров, не занимающихся проектированием, чтобы узнать, что идет правильно, а что нет. Например, во время коммерческого набега на Канаду участники обсуждали, почему они до самого конца игры не осознали, что местная банковская карта несовместима с платежной системой компании.Разговоры о таких оплошностях построены таким образом, чтобы охватить не только то, что могло бы быть лучше, но также: «Что все еще остается открытым вопросом – что все еще вызывает у нас недоумение?» по словам Эндрю Джайко, технического менеджера по продукции Warby Parker.

Хрупкость каркаса

Во многих компаниях фреймворки свободы (или прото-фреймворки, то есть менее разработанные) распались. Почему так случилось?

Короткий ответ заключается в том, что каркас, как и сама свобода, по своей природе хрупок.Требует обслуживания. Вы не можете рассчитывать на то, что это продлится долго, если не будете обеспечивать постоянный приток энергии. Так что одним из основных рисков является пренебрежение. Люди должны четко осознавать цель, приоритеты и принципы компании. Если эти элементы исчезнут из сознания менеджеров и сотрудников, структура окажется под угрозой. То же самое будет верно, если компания привлечет множество новых сотрудников, скажем, путем слияния или поглощения, но не погрузит их в правила.

Другой риск состоит в том, что новые лидеры не поддержат структуру, потому что не осознают ее ценности.Или – что, вероятно, еще более распространено – лидеры, которые его учредили, могут отвернуться и намеренно лишить некоторых сотрудников свободы по одной из следующих причин:

Реакция на кризис.

После сильного потрясения лидеры склонны к большим переменам, хотя лучшим подходом может быть сохранение устойчивого курса при одновременном повышении уровня обучения организации. Подавление свободы сотрудников авиакомпанией Alaska Airlines в период снижения доходов и производительности является примером этого эффекта маятника.

Реакция на успех.

Иногда за свободой исполнения следует период упадка, как это было в случае с Nokia. В 1970-х генеральный директор Кари Кайрамо преуменьшил значение традиционных формальностей и процессов в пользу скорости и маневренности, тем самым продвинув компанию на рынки электроники и телекоммуникаций, которые в конечном итоге принесли ей наибольшие выгоды. Тем не менее, спустя немногим более десяти лет после того, как компания достигла своего пика, в конце 1990-х годов, в Nokia произошел сдвиг в сторону бюрократии.Мои коллеги из Гарвардской школы бизнеса Хуан Алькасер и Тарун Кханна обнаружили в своем исследовании, что, поскольку компания быстро росла, она не могла адаптироваться ко всем особым вызовам на различных глобальных рынках. Во многих случаях штаб-квартира игнорировала запросы дочерних компаний или слишком медленно отвечала на них. Nokia уступила долю рынка конкурирующим продуктам как низкого, так и высокого уровня.

Как и сама свобода, каркас по своей природе хрупок. Требует обслуживания.

Примат процесса.

В некоторых организациях правила выполнения работы приобретают слишком большое значение, и люди трудятся, не имея автономии и не понимая почему. Даже в таких отраслях, как здравоохранение и фармацевтика, где сотрудники часто разделяют четкое представление о целях своей организации, процесс может преобладать над смыслом. Вице-президент одной глобальной фармацевтической компании сказал мне, что работники, работающие с клиентами, в основном любят то, что они делают – «наши ценности живы», – но «головной офис налагает столько ограничений на соблюдение требований, обучение и правила взаимодействия, чтобы покрыть наш риск, что сотрудники с трудом маневрируют.”

Принимая во внимание эти источники нестабильности, компаниям необходимо постоянно отслеживать голоса сотрудников и искать признаки упадка агентств. Существует ли реальное разнообразие взглядов рабочих? Есть ли существенные различия в видах проектов, над которыми люди работают? Даже лучше всего разработанные рамки свободы необходимо укреплять посредством обучения, руководящего примера и тщательного обсуждения результатов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

После того, как Alaska Airlines приобрела Virgin America, некогда небольшой региональный перевозчик стал пятой по величине авиакомпанией в Соединенных Штатах по объему перевозок.Слияние привлекло 3000 дополнительных сотрудников, всем из которых потребуется обучение подходу Аляски к обслуживанию клиентов. Приобретение усугубило проблему свободы сотрудников. Как сказал главный операционный директор Бен Миникуччи: «Как я могу сделать так, чтобы 20 000 человек чувствовали себя связанными с руководством, что они приняли нашу цель?» Ситуация усложнялась тем, что у Virgin была собственная, менее формальная система свободы. В нем было меньше четких руководящих указаний, и он пошел дальше, чем Аляска, в поощрении сотрудников выражать свои личные качества и интересы на работе.Приобретение подтолкнуло Аляску к внесению усовершенствований, отражающих элементы цели и ценностей Virgin.

Стресс-тесты, такие как интеграция Virgin – и быстрое продвижение Netflix на новые рынки, а также долгосрочная цель Warby Parker стать международной корпорацией – происходят на фоне большей свободы в личной жизни сотрудников. Действительно, концепции свободы очень динамичны. Их необходимо постоянно пересматривать – они должны дышать, расти и развиваться в рамках одновременно меняющихся потребностей компаний.

Все это подчеркивает важность создания прочных, согласованных рамок, на которые можно положиться, чтобы поддерживать и укреплять эту свободу в будущем.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май – июнь 2018 г. (стр. 68–79).

5 лучших примеров организационной структуры (для любого бизнеса)

Организационная структура: нужно ли вам ее формализовать, если у вас относительно небольшой бизнес? Ответ на этот вопрос – однозначный: «Да.«Ваша организационная структура не только определяет, кто за что отвечает, но также и линии отчетности и связи, которые связывают все воедино. Чтобы дать вам лучшее представление о том, «почему», мы рассмотрим 5 самых популярных организационных структур и объясним, как каждая из них работает.

Имейте это в виду. Если организационная структура не ясна, это чревато последствиями для вашего бизнеса. Вот некоторые из вещей, которые могут пойти не так, если ваша организационная структура нечеткая:

  • Что-то не произойдет, потому что все думают, что кто-то другой несет ответственность.
  • Это будет продублировано, потому что все думают, что это часть их работы.
  • Люди будут злиться и расстраиваться из-за того, что не знают, что делать, или наступают друг другу на пятки.
  • Информация не может поступать по наиболее эффективному каналу или достигать нужных людей.
  • Бизнес не может делать ни одной вещи без обращения к высшему руководству, которое постепенно сходит с ума из-за загруженности.

Если вы киваете головой, потому что некоторые из этих вещей уже происходят в вашем бизнесе, вы почти готовы начать работу над своей формальной структурой.Используйте эти примеры организационной структуры, чтобы выбрать ту, которая лучше всего подходит для вашего бизнеса.

Что такое Tallyfy?

Tallyfy помогает вам документировать и автоматизировать задачи между коллегами и клиентами

Щелкните здесь, чтобы узнать о Tallyfy

Линейная организационная структура

Немного о Tallyfy

Вы хотите автоматизировать задачи между коллегами или клиентами ? Вы нашли для этого подходящее приложение! С Tallyfy вы можете автоматизировать задачи и бизнес-процессы за считанные минуты.

Вернемся к остальной части этой статьи!

Это самая традиционная из организационных структур, используемых бизнесом. На вершине кучи есть руководитель, люди, ответственные за каждую область (уровень директора – для более крупных предприятий), и группы людей, которые выполняют работу в каждом отделе.

Преимущество этого типа организационной структуры заключается в ее простоте. Недостаток заключается в его жесткости и продолжительности времени, необходимом для прохождения информации через организацию.Все просто выполняют поставленную задачу.

Если вы посмотрите на линии на диаграмме, вы увидите, что каждый уровень только принимает инструкции от своего непосредственного начальника и взаимодействует с ним. Здесь никакого сотрудничества не происходит. Как говорится, «одна рука не знает, что делает другая». Поскольку горизонтальной коммуникации не происходит, «большой босс» должен все координировать.

Вместе с тем, этот тип организационной структуры может работать для предприятий, которые работают в соответствии с жестким распорядком, неформально сотрудничают и не нанимают много людей.

Функциональная организационная структура

Как видите, эта структура очень похожа на традиционную линейную структуру, но существует гораздо больше каналов связи. В этом примере организационной структуры мы видим, что, хотя у обоих директоров есть люди, над которыми они имеют прямую власть, они также могут отправлять информацию менеджерам, которых они напрямую не контролируют. То же верно и в отношении отношений менеджеров с командами.

Отдел закупок может потребовать, чтобы финансовый менеджер заплатил уполномоченному поставщику.Без проблем. Член команды идет прямо к финансовому менеджеру. Лидеру производственной группы нужна помощь менеджера по персоналу, или HR хочет что-то поручить руководителю производственной группы. Открыта прямая линия связи.

Коммуникация жизненно важна для успешной реализации этого примера организационной структуры.

Линейная и штатная организационная структура

Чтобы понять эту структуру, нам сначала нужно понять, что означает «персонал» в данном контексте.Сотрудники являются советниками. Они предоставляют техническую информацию, советы и мнения. Они могут разрешать определенные действия и могут составлять отчеты, помогающие принимать решения.

Этот тип организационной структуры лучше всего подходит для компаний в специализированных областях. Это типично для компаний, которым нужны специалисты в таких областях знаний, как инженерия, наука, право или страхование.

Проектно-ориентированная структура

Если ваш бизнес участвует в проектах, которые различаются от клиента к клиенту и от краткого описания проекта к краткому описанию проекта, возможность собрать правильную команду для работы будет полезна.

Этот пример организационной структуры постоянно меняется. Директор назначает руководителя на каждый проект и включает в команду людей, обладающих необходимыми знаниями. Когда проект завершается, руководители и менеджеры команд назначаются на новые проекты.

Вы выберете этот тип организационной структуры, если ваш бизнес берет на себя проекты, требующие команды специализированных сотрудников и тесного сотрудничества. Большим преимуществом является то, что вы всегда можете выбрать лучшую команду для любого конкретного проекта.Комбинируйте и сопоставляйте команды по мере необходимости.

Недостатки? Команды должны адаптироваться к новому набору коллег, а иногда и к новому менеджеру, каждый раз, когда они берутся за новую задачу. Менеджер должен быть разносторонним специалистом, контролирующим все традиционные функции управления финансами, маркетингом, кадрами, операциями и т. Д. Один из способов обойти это – иметь функциональную структуру, которая обслуживает всех руководителей проекта в структуре, основанной на проектах.

Матричная структура

Маркетинг Операции Финансы HRM124 9027 9027 9027 9027 Финансовый менеджер Менеджер по персоналу
Проект A Группа маркетинга (A) Операционная группа (A) Финансовая группа (A) Команда HR (A)
Проект B Группа маркетинга (B) Операционная группа (B) Финансовая группа (B) Группа кадров (B)
Проект C Группа маркетинга (C) Операционная группа (C) Финансовая группа (C) HR-группа (C)
Проект D Маркетинговая группа (D) Операционная группа (D) Финансовая группа (D) Кадровая группа (D)

В этом примере гибридной организационной структуры предпринимается попытка объединить функциональную организационную структуру с матрицей. на основе один.В этом случае бизнес также основан на проектах, но команда следует функциональной структуре.

Каждому руководителю группы назначается представитель или группа из каждой традиционной функциональной области, которая будет применяться к проекту и его команде. Этот функциональный член команды подчиняется руководителю проекта, а также функциональному менеджеру в своей области специализации. Верно; есть два «босса». Это может работать, но также может создавать проблемы.

Работа функционального менеджера заключается в том, чтобы следить за тем, чтобы сотрудники и деятельность соответствовали политике и стандартам компании.Задача руководителя группы – следить за тем, чтобы команда выполнила проект в соответствии с планом.

Примеры организационной структуры: последние мысли

У каждой организационной структуры есть свои плюсы и минусы. Уловка состоит в том, чтобы найти такую ​​организационную структуру, при которой ваш бизнес получает максимальную выгоду от плюсов и меньше всего страдает от минусов.

Есть и побочные моменты, которые следует учитывать. Например, с более традиционными пирамидальными структурами, будет ли ваша организация более плоской или более высокой и острой? Опять же, ответы зависят от потребностей и деятельности вашего бизнеса.

Краткое руководство по кадровому соглашению [Советы профессионалов]

Юридические документы и контракты могут быть трудными для понимания, и кадровое соглашение не является исключением. Мы здесь, чтобы избавиться от юридического жаргона и объяснить запутанные термины.

Вам не придется часами искать в Интернете или тратить деньги на юристов – зарегистрируйтесь в DoNotPay и получите простые инструкции по различным соглашениям!

Кадровое соглашение – Разъяснение

Кадровое соглашение – это контракт, подписанный между кадровым агентством и клиентом. Кадровое агентство поручает своим сотрудникам выполнение различных услуг для клиента и предлагает помощь с управлением и человеческими ресурсами.

Контракт используется для определения ожиданий от профессиональных отношений и определения обязанностей и ответственности вовлеченных сторон.

Кадровый договор удобен при необходимости дополнительной рабочей силы и сезонных рабочих. Кадровое агентство будет выступать в качестве посредника между работодателями и сотрудниками и находить подходящих кандидатов, отвечающих вашим требованиям.

Что должно охватывать кадровое соглашение?

Перед подписанием любого контракта вы должны убедиться, что все важные разделы включены. Следующий список содержит все ключевые положения, которые должно охватывать действующее кадровое соглашение:

  1. Услуги профессионального персонала —В контракте должно быть четко указано, какие профессиональные услуги будут предоставляться
  2. Сборы —Способ оплаты должен быть объяснен. Некоторые агентства взимают процент, в то время как другие взимают фиксированную плату
  3. График выставления счетов — Необходимо указать график выставления счетов.В контракте также должны быть указаны детали счета, например, будет ли один счет с единовременной выплатой в один день или несколько разложенных счетов
  4. Условия оплаты – Раздел условий оплаты должен включать даты, когда должны быть выплачены сборы, и что произойдет, если они просрочены, включая штрафы
  5. Подписи — И назначенный агентством сотрудник, и клиент должны подписать документ

Кадровое соглашение – за и против

Кадровое соглашение, как и любое другое, имеет определенные преимущества и недостатки. Приведенная ниже таблица поможет вам решить, подходит ли вам это соглашение.

Плюсы Минусы
Условия являются гибкими, что означает, что подрядчики доступны во время трудностей, когда штатных сотрудников нет рядом, или во время приостановки найма Временным сотрудникам может быть сложно вписаться в команду и уживаться с штатными сотрудниками. Контрактные работники занимают краткосрочную должность, что может привести к плохой сплоченности и взаимодействию в коллективе
Вместо того, чтобы тратить время на обучение неопытного работника, кадровое агентство предоставляет квалифицированных кандидатов для работы Наем сотрудников через кадровое агентство может быть рискованным, поскольку агентство может не полностью осознавать культуру вашей компании.Они могут неверно истолковать бренд вашего работодателя и политику компании

Должен ли я нотариально заверять кадровое соглашение?

Кадровое соглашение вступает в законную силу после его подписания вами и другими сторонами. Заверение договора нотариально не обязательно, но желательно. Нотариальное заверение обеспечивает дополнительный уровень безопасности в случае каких-либо претензий или споров. DoNotPay может помочь вам без проблем нотариально заверить ваши документы удаленным нотариусом!

Как составить юридические документы с помощью DoNotPay за считанные минуты

Устали тратить лишнее время и силы на размышления о том, как лучше всего составить контракт? У нас хорошие новости! DoNotPay поможет вам оформить множество юридических и деловых документов за считанные минуты! Забудьте о том, что вы теряетесь в море шаблонов договоров или тратите сотни долларов на юристов.Вы можете подготовить свой контракт всего за несколько кликов! Вот как:

  1. Подпишитесь на DoNotPay
  2. Введите имя документа , который вы хотите, чтобы мы составили
  3. Предоставьте нам информацию о рассматриваемом контракте

DoNotPay сгенерирует ваше соглашение в течение нескольких минут, и вы можете сразу же загрузить или распечатать его!

У нас нет недостатка в контрактах! Если вам интересно, какие документы наше отличное приложение может создать для вас, посмотрите таблицу ниже:

DoNotPay предлагает пошаговые инструкции по многочисленным контрактам!

Составление контрактов вместо вас – это еще не все, что умеет DoNotPay! Объясняем и расшифровываем различные юридические документы.С нашей помощью вы можете в мгновение ока подписать любое из следующих договоров:

Скажи нет спаму и ненужным документам

Если ваш почтовый ящик или список дел переполнены, наше приложение – именно то, что вам нужно! Узнайте, как избавиться от беспорядка в своей жизни:

Вы можете съесть свой торт и съесть его – DoNotPay позволяет сократить ненужную волокиту и сэкономить деньги – и все это сразу. Мы можем помочь вам отменить ваши парковочные талоны, подать заявку на освобождение от платы за обучение, найти пропавшие деньги, отправить запрос по закону о свободе информации и многое другое.

Откройте для себя множество быстрых и простых решений

DoNotPay – это помощь в решении сложной задачи, предлагая простые решения:

Политика найма – Набор – Управление персоналом в Йоркском университете

  1. Назначение
  2. Область применения
  3. Основные принципы
  4. Процедура приема на работу и отбора
    1. Стадия подготовки
    2. Должностная инструкция и персональные данные
    3. Реклама
  5. Отбор кандидатов
    1. Объявление
    2. Выбор и интервью
    3. Судьи
    4. Назначение встречи
    5. Индукция
  6. Обязанности
  7. Сопутствующие документы

1.Назначение

  • Университет осознает, что его сотрудники являются залогом его успеха. Поэтому университет должен иметь возможность привлекать и удерживать персонал высочайшего уровня, и для этого необходим стратегический профессиональный подход к набору персонала.
  • Целью данной политики является обеспечение прочной основы для найма и отбора персонала на основе изложенных ниже принципов, которые также соответствуют требованиям Политики университетского равных возможностей трудоустройства, Закона о равенстве 2010 года и всех других соответствующих законов о занятости.
  • Руководящие указания по реализации этой политики представлены отдельно.

2. Сфера применения

Эта политика и процедура охватывают все действия, которые являются частью процесса найма и отбора. Это применимо ко всему набору персонала, кроме временного персонала. Для того, чтобы политика и процедура были эффективными, важно, чтобы любой сотрудник, участвующий в любом аспекте набора и / или отбора персонала, знал об этом документе и следовал ему.В конечном итоге ответственность за обеспечение такого положения лежит на высшем руководстве университета, включая руководителей отделов, вместе с отделом кадров.

3. Основные принципы

  • Университет придерживается принципа открытого конкурса при приеме на работу.
  • Университет будет стремиться принимать на работу лучших кандидатов на основе заслуг. Процесс найма и отбора должен гарантировать определение человека, наиболее подходящего для работы и университета.
  • Университет желает поощрять прием на работу сотрудников с ограниченными возможностями и будет вносить разумные корректировки на всех этапах процесса приема на работу, а также по мере необходимости, чтобы успешный кандидат с ограниченными возможностями мог занять эту должность.
  • Университет гарантирует, что набор и подбор персонала будут проводиться профессионально, своевременно и оперативно и в соответствии с действующим трудовым законодательством.
  • Университет будет обеспечивать соответствующее обучение, развитие и поддержку тем, кто занимается набором и отбором кадров, чтобы соответствовать этому основному принципу. Любой член персонала, участвующий в отборе персонала, должен убедиться, что он / она имеет соответствующую подготовку и может соответствовать требованиям данной политики и процедуры. Как минимум, любой сотрудник, который принимает участие в любой деятельности в соответствии с этой политикой и процедурой, должен сначала пройти университетский онлайн-тренинг по вопросам равенства и разнообразия.Все председатели групп или менеджер по набору персонала должны пройти однодневный курс набора и отбора.
  • Набор и отбор персонала – ключевое мероприятие по связям с общественностью, которое должно повысить репутацию Университета. Университет будет относиться ко всем кандидатам справедливо, беспристрастно и эффективно, с уважением и вежливостью, стремясь обеспечить положительный опыт кандидата независимо от результата.
  • Университет будет продвигать передовой опыт найма и отбора.Он будет постоянно развивать свою практику найма и отбора, чтобы внедрять новые идеи и подходы.
  • Университет гарантирует, что процесс приема на работу и отбора будет экономически эффективным.
  • Если член персонала, участвующий в процессе приема на работу, имеет тесные личные или семейные отношения с кандидатом, он должен заявить об этом, как только он узнает о заявлении этого лица, и избегать какого-либо участия в процессе принятия решения о приеме на работу и отборе.
  • Вся документация, относящаяся к заявителям, будет рассматриваться конфиденциально в соответствии с Законом о защите данных (DPA). Кандидаты будут иметь право доступа к любой имеющейся у них документации в соответствии с Законом о защите данных (DPA).

4. Порядок приема на работу и отбора

Есть несколько ключевых этапов приема на работу и отбора на должность. В этой процедуре обозначены ключевые этапы.Дальнейшие советы и рекомендации доступны на веб-сайте отдела кадров, а также в отделе кадров. Кроме того, «Обучение и развитие» предлагает учебные курсы, предназначенные для обучения сотрудников ключевым аспектам Процедуры.

4.1 Подготовительный этап

  • Процесс набора и отбора не должен начинаться до тех пор, пока не будет завершена полная оценка потребности в данной должности в соответствии со стратегическими планами и бюджетом области.
  • Набор персонала будет учитывать потребность Университета в новых идеях и подходах и, кроме того, должен поддерживать стремление Университета к обеспечению разнообразного штата сотрудников за счет активного поиска групп, которые недостаточно представлены в профиле Университета, чтобы максимально увеличить его способность встречаться. разнообразные требования студентов.
  • Набор персонала должен составлять неотъемлемую часть кадровой стратегии для данной области и должен учитывать необходимость любых текущих инициатив «позитивных действий».«Позитивные действия» являются законными в соответствии с Законом о равенстве 2010 года и относятся к шагам, которые работодатель может предпринять для поощрения соискателей от людей, которые разделяют защищенные характеристики (например, определенного пола или расы), которые недостаточно представлены в определенной области рабочей силы. , Например:
    • размещение рекламы в прессе этнических меньшинств, женской прессе и любых других публикациях, нацеленных на недостаточно представленные группы;
    • , включая утверждения в рекламных объявлениях, которые побуждают людей из недостаточно представленных групп подавать заявки на рекламируемую должность.
  • Все новые или измененные должности должны быть официально проверены и оценены, прежде чем они будут объявлены, чтобы обеспечить равную оплату за труд равной ценности.
  • Официальное разрешение на набор на должность следует запросить до начала процесса найма.
  • Если менеджер считает, что при приеме на работу могут возникнуть потенциальные трудности, ему следует обратиться к своему менеджеру по персоналу за советом и рекомендациями относительно сравнительных рыночных ставок и вариантов соответствующих действий.

4.2 Описание работы и персональные данные

  • Описание должности и спецификация персонала должны быть подготовлены или обновлены для любой вакантной должности, которую необходимо заполнить.
  • Описание должности должно точно отражать элементы должности.
  • Спецификация персонала должна указывать как основные, так и желательные критерии с точки зрения навыков, способностей, знаний и опыта для работы, которые должны иметь прямое отношение к работе и применяться в равной степени ко всем кандидатам.При написании спецификации персоны следует проявлять осторожность, чтобы убедиться, что используемые критерии не дискриминируют определенные группы кандидатов косвенно. Дополнительную информацию об этом см. В Руководстве по найму.

4.3 Реклама

  • Как минимум, все вакансии обычно рекламируются в университете. Это поможет обеспечить максимальное равенство возможностей и предоставит сотрудникам возможности для карьерного роста, таким образом поддерживая навыки и опыт существующих сотрудников.В исключительных случаях менеджер по персоналу отдела может отказаться от рекламы. Вероятно, это будет включать следующие обстоятельства:
    • вакансии, требующие специальных знаний, где менеджер по подбору персонала в отделе может продемонстрировать, что был проведен всесторонний поиск и назначенное лицо является наиболее подходящим человеком для этой должности;
    • , где менеджер по подбору персонала может подтвердить, что работа требуется для конкретной цели продолжительностью не более двенадцати месяцев;
    • , где нынешние сотрудники указаны в грантах на исследования в целях обеспечения непрерывного трудоустройства человека;
    • , где исследовательский проект включает указанного исследователя, и одним из факторов присуждения гранта была сила предложенной исследовательской группы.

Однако в обстоятельствах, описанных выше, если успешному кандидату, вероятно, потребуется сертификат спонсорства Уровня 2 для подачи заявки на разрешение на работу в Великобритании, должность должна быть объявлена ​​в соответствии с требованиями UKBA.

  • Персоналу, подлежащему перераспределению (см. Политику перераспределения), будет предоставлен доступ к вакансиям до того, как они будут объявлены в более общем плане в Университете или за его пределами.
  • В определенных обстоятельствах может быть более эффективным использование кадрового агентства.Это следует обсудить и согласовать с менеджером по персоналу или консультантом по подбору персонала. Однако это не устраняет необходимости рекламировать вакансию внутри компании, и любые внешние агентства или консультанты, которые помогают в этом процессе, должны действовать в соответствии с этой политикой и с учетом наших требований о равных возможностях.
  • Кандидатам должна быть предоставлена ​​информация, достаточная для принятия обоснованного решения относительно их соответствия должности. Дополнительные сведения, содержащие такую ​​информацию, должны быть представлены с использованием формы, которую можно найти в руководстве по набору персонала.Они будут предоставлены абитуриентам через веб-сайт университета или по запросу в отдел кадровой службы.
  • Персонал, который занимал действующую должность, которая впоследствии становится вакантной, должен будет подать заявку на должность, когда она будет объявлена, но в таких случаях должность может быть объявлена, в исключительных случаях только на внутренней основе.
  • Кандидатов просят предоставить подробные сведения о равных возможностях при подаче заявки, чтобы обеспечить надежные средства мониторинга успешности найма в соответствии с нашими целями разнообразия.Эта информация отделена от заявления о приеме на работу, и кандидаты могут указать, что они не хотят предоставлять эти данные.
  • Университет имеет юридическое обязательство полностью соблюдать положения Закона о реабилитации правонарушителей.
  • Все объявления должны размещаться через отдел кадров, за исключением случаев, когда альтернативные меры были официально согласованы заранее с отделом кадров.
  • Все объявленные вакансии будут размещены на сайте Университета; На сайте www.jobs.ac.uk.
  • Вся реклама должна быть рентабельной и заранее согласованной с отделом кадров.

5. Отбор кандидатов

5.1 Составление короткого списка

  • Составление короткого списка может включать всю комиссию, но должно выполняться как минимум двумя людьми, чтобы избежать любой возможности предвзятости, один из которых обычно является непосредственным руководителем.
  • Отборочные и отборочные комиссии для академических назначений должны соответствовать минимальным требованиям к составу, как указано в руководстве, и должны создаваться с должным учетом поощрения равенства и разнообразия.
  • Член HR обычно не входит в состав группы, если это не группа по назначению председателя.
  • Примечания к решениям о включении в короткий список для каждого кандидата должны быть записаны каждым членом комиссии в форме решения о включении в короткий список. Форма должна быть возвращена в отдел кадровой службы после того, как будут отобраны отобранные для собеседования кандидаты из короткого списка.
  • Кандидатам, включенным в короткий список, следует предоставить подробную информацию о процессе отбора, включая любые тесты, в письменной форме с как можно более предварительным уведомлением и минимум за 5 рабочих дней до собеседования.В соответствии с Законом о равенстве 2010 года их также следует попросить сообщить, есть ли какие-либо особые меры или разумные изменения, которые можно было бы внести, чтобы они могли в полной мере участвовать в процессе отбора.
  • Все кандидаты (внутренние и внешние) должны быть объективно оценены по критериям отбора, изложенным в Спецификации персонала, и только кандидаты, отвечающие всем основным критериям, должны быть включены в окончательный список. Не следует делать предположений о качествах внутренних кандидатов.

5.2 Отбор и интервью

  • Всем кандидатам на перераспределение, которые соответствуют основным критериям для должности (как указано в спецификации персонала), будет предложено собеседование.
  • Собеседование обычно должно проводиться минимум двумя людьми, один из которых должен быть менеджером по подбору персонала. Для позиций АРТ университет обычно рекомендует групповое интервью.
  • Отбор – это двусторонний процесс: кандидаты оценивают роль и университет.Тем, кто занимается подбором кадров, следует подумать, как лучше всего передать положительный имидж.
  • Рекомендуется установить ряд методов отбора, которые подходят для оценки как существенных, так и желательных критериев в спецификации человека, поскольку это улучшит объективное принятие решений, которое затруднительно при проведении одного только собеседования.
  • Вопросы для собеседования и структура собеседования должны последовательно применяться ко всем кандидатам и основываться на характеристиках человека.
  • Заметки, в которых записываются основные моменты собеседования, в идеале должны делать интервьюеры, чтобы они могли ссылаться на них при оценке кандидатов в соответствии с характеристиками человека и принятии решений. Записи собеседования и любые другие записи о кандидате, сделанные в процессе набора и отбора, должны быть возвращены в кадровую службу после процесса отбора и будут храниться как минимум в течение 6 месяцев после процесса отбора.
  • В ситуациях, когда есть более одного кандидата, подходящего для назначения, но один или несколько кандидатов требуют, чтобы Университет спонсировал их в соответствии с механизмом спонсорского сертификата Уровня 2 (квалифицированный работник) для получения права на работу в Великобритании. , комиссия должна отдать предпочтение любому из кандидатов, которые имеют постоянное право работать в Великобритании, т.е. Кандидаты, которым потребуется спонсорство Уровня 2, не должны назначаться, если лицо, уже имеющее право на работу, считается назначенным комиссией.
    (Могут быть исключения из этого требования, если должность подпадает под один из стандартных кодов классификации профессий, признанных должностями уровня доктора философии по визам и иммиграционным службам Великобритании. Однако в первую очередь следует запросить разъяснения у отдела кадров, прежде чем предлагать запись назначена.)
  • При назначении на должность профессора председатель комиссии должен заполнить анкету, предоставленную отделом кадровой службы, и вернуть ее вместе с другими документами интервью в кадровую службу.
  • В случае, если кандидат запрашивает отзыв о своей работе в процессе отбора, это должно быть организовано председателем комиссии или менеджером по набору персонала, хотя он или она может делегировать это другому члену комиссии, где это уместно.
  • К кандидатам, не прошедшим собеседование, следует относиться вежливо и деликатно, и они, как минимум, получат телефонное или письменное уведомление о результатах процесса отбора.

5.3 Судьи

  • Информация, запрашиваемая у судей, должна быть построена в соответствии с требованиями работы, и должно быть предоставлено описание должности. Следует отметить, что многие организации придерживаются политики не предоставления личных рекомендаций, и поэтому предоставленные ссылки могут только подтверждать сведения о текущем назначении. Это гораздо менее вероятно в случае ссылок на академические посты, которые носят более личный характер.
  • Образцы писем-запросов можно получить в отделе кадров.
  • Для академических должностей будут приняты четыре ссылки: три, как правило, до собеседования, а четвертое – после предложения роли. Четвертая ссылка – это справка о приеме на работу от текущего работодателя. Это отражение установившейся практики и связано с характером ссылок. Для постов поддержки будут использоваться две ссылки, обычно на выбранного кандидата и после собеседования, одна из которых должна быть от текущего или последнего работодателя.
  • Если назначение срочное, менеджер по подбору персонала может запросить устную / телефонную справку для успешного кандидата при условии соблюдения стандартных процедур для этого.
  • С судьями нельзя связываться без согласия кандидата, а предоставленная информация должна рассматриваться членами комиссии как конфиденциальная.
  • При определенных обстоятельствах допустима рекомендация из учебного заведения или личная рекомендация.

5.4 Запись на прием

  • Признано, что во многих случаях желательно сделать устное предложение очень скоро после процесса отбора, чтобы расширить возможности Университета по набору отобранных кандидатов. В таких случаях устное предложение обычно делает председатель отборочной комиссии, хотя он или она имеет право по своему усмотрению делегировать эту ответственность, если сочтет это целесообразным.
  • Университет признает открытые контракты как общую форму трудовых отношений между работодателями и работниками и будет назначать новых и существующих сотрудников на бессрочные контракты, если только необходимые и объективные причины не оправдывают использование срочного контракта.
  • Назначения обычно производятся на уровне минимального класса объявленной шкалы окладов, если непосредственно соответствующий опыт не оправдывает дополнительных надбавок. Следует обратиться за советом к HR, если вы намерены назначить сотрудников на уровне максимальной объявленной шкалы окладов. Запись на прием не может быть выше заявленной шкалы. (см. отдельное руководство по стартовой заработной плате)
  • После того, как решение об отборе будет принято, команда кадровой службы представит письменное предложение о приеме на работу после получения формы о назначении (которая включает рекомендацию по заработной плате) от председателя отборочной комиссии в соответствии с согласованными стандартами обслуживания.Предложения о приеме на работу обычно подлежат удовлетворительным рекомендациям, медицинскому освидетельствованию, проверке квалификации и любым другим соответствующим проверкам, таким как проверки убежища и иммиграции, проверки бюро судимости (для должностей, которые освобождены от положений Закона о реабилитации правонарушителей). См. Отдельное руководство по проверкам приема на работу
  • В случае назначения профессором или старшим менеджером предлагаемая заработная плата должна быть подтверждена ВК (профессором) или директором по персоналу до ее назначения.

5.5 Индукционный

  • Вводный курс – заключительный этап процесса приема на работу. После того, как успешный кандидат принял предложение о работе и была согласована дата начала работы, линейный руководитель / руководитель отдела отвечает за подготовку комплексной вводной программы для нового сотрудника. (Более подробную информацию см. В Политике введения в университет.)

6. Обязанности

Роль Ответственный за
Руководитель отдела (или кандидат) – иногда также может быть менеджером по подбору персонала
  • Оценка потребности в должностях в контексте кадрового плана и бюджета Департамента.
  • Обеспечение компетентности всех кандидатов, принимающих решения о приеме на работу в отдел.
  • Обеспечение всесторонней вводной программы для любого нового сотрудника (ов).
Менеджер по подбору персонала
  • Проходит обучение на учебном курсе Университета по подбору и отбору персонала.
  • Взаимодействие с Главой управления и финансами для определения того, является ли вакансия замещающей должностью, новой должностью или существующей должностью, требующей пересмотра.
  • Обеспечение того, чтобы все новые / пересмотренные должности официально оценивались до их объявления, и что было запрошено официальное разрешение на набор.
  • Обсуждение потенциальных трудностей при приеме на работу с менеджером отдела кадров.
  • Подготовка описания вакансии, спецификации персоны, проекта объявления и других подробностей.
  • Согласование плана и сроков приема на работу с отделом кадров.
  • Выполнение любых задач, согласованных в рамках графика приема на работу, составленного с HR (например, приглашение кандидатов из короткого списка на собеседование, получение рекомендаций, выдача писем с отказом).
  • Обеспечение соблюдения всеми агентствами или внешними консультантами, которые помогают в процессе приема на работу, Политики приема на работу Университета.
  • Подготовка комплексной вводной программы для нового сотрудника (сотрудников).
Председатель комиссии по составлению короткого списка / отбора
  • Учебный курс Университета по подбору и отбору персонала.
  • Составление короткого списка от имени Отборочной комиссии.
  • Ведение письменного учета всех решений по окончательному составлению списков и собеседованию.
  • Устное предложение о приеме на работу.
  • Обеспечение обратной связи с неудачными кандидатами из окончательного списка по запросу, обеспечение соблюдения требований о равных возможностях.
Людские ресурсы
  • Предоставление профессиональных кадровых советов по оценке должностей, содержанию должностных инструкций / спецификаций сотрудников, рекламе и соответствующему уровню заработной платы.
  • Размещение объявлений о вакансиях.
  • Проведение проверок перед приемом на работу.
  • Выдача письменных предложений о назначении и трудовых договоров.
  • Выполнение любых других задач, согласованных в рамках графика приема на работу, составленного с отделом приема на работу (например, приглашение кандидатов из короткого списка на собеседование, получение рекомендаций, выдача писем с отказом).
  • Мониторинг и анализ процесса найма и поддерживающих политик / руководств.
  • Обеспечение обучения по вопросам найма и отбора, включая вопросы равенства.


7. Связанные документы

Документооборот

  • Последняя проверка: 31 декабря 2019

7 типов организационных структур для компаний

В одной из наших предыдущих статей мы обсудили лучшие практики организационной диаграммы.Теперь давайте посмотрим на типы структур организационных диаграмм, которые можно использовать в различных сценариях. И вам не нужно беспокоиться о их создании. Наше программное обеспечение для организационных диаграмм поддерживает все типы, указанные ниже.

Типы организационной структуры

1) Иерархическая структура

Иерархическая модель – самый популярный тип организационной диаграммы. Есть несколько моделей, которые являются производными от этой модели.

В иерархической организационной структуре сотрудников сгруппированы, причем каждый сотрудник имеет одного четкого руководителя .Группировка выполняется на основе нескольких факторов, поэтому многие модели основаны на этом. Ниже приведены некоторые из этих факторов

  • Функция – сотрудники группируются в соответствии с выполняемыми ими функциями. На изображении ниже показана функциональная организационная структура с финансовыми, техническими, кадровыми и административными группами.
  • География – сотрудники сгруппированы по регионам. Например, в США сотрудники могут быть сгруппированы по штатам. Если это глобальная компания, группировка может быть произведена по странам.
  • Продукт – Если компания производит несколько продуктов или предлагает разные услуги, ее можно сгруппировать по продукту или услуге.

Это одни из наиболее распространенных факторов, но существует гораздо больше факторов. Вы можете найти примеры организационных диаграмм для большинства из этих типов в нашем сообществе разработчиков диаграмм.

Схема функциональной организационной структуры, вариант иерархической модели

Это преобладающий способ организации среди крупных организаций.Например, корпорации, правительства и организованные религии – это иерархические организации с разными уровнями управления, власти или власти.

2) Матричная структура

В организационной структуре Матрицы отношения отчетности устанавливаются в виде сетки или матрицы, а не в традиционной иерархии. Это тип организационного управления, при котором люди со схожими навыками объединяются для выполнения рабочих заданий, в результате чего приходится подчиняться нескольким менеджерам (иногда называемые сплошными и пунктирными отчетами в отношении традиционных диаграмм организации бизнеса).

Например, все инженеры могут быть в одном инженерном отделе и подчиняться техническому менеджеру. Но эти же инженеры могут быть назначены на разные проекты и также могут подчиняться этим руководителям проектов. Поэтому некоторым инженерам, возможно, придется работать с несколькими менеджерами в своей должности.

Матричная диаграмма организационной структуры, составленная с помощью Creately

3) Горизонтальная / плоская конструкция

Это тип организационной схемы, который в основном используется небольшими компаниями и стартапами на ранней стадии их развития.Практически невозможно использовать эту модель для крупных компаний с большим количеством проектов и сотрудников.

Самым важным в этой структуре является то, что многие уровни управления среднего звена упразднены . Это позволяет сотрудникам принимать решения быстро и независимо. Таким образом, хорошо обученный персонал может работать более продуктивно, напрямую участвуя в процессе принятия решений.

Это хорошо работает для небольших компаний, потому что работа и усилия в небольшой компании относительно прозрачны.Это не означает, что у сотрудников нет начальников и людей, о которых нужно отчитываться. Распространяется только право принятия решений, и сотрудники несут ответственность за свои решения.

Диаграмма плоской организационной структуры, нарисованная с помощью Creately

Таким образом, при выборе подходящей организационной схемы важно иметь представление о текущей организационной структуре вашей компании.

4) Структура сети

Сетевая организационная структура помогает визуализировать как внутренние, так и внешние отношения между менеджерами и высшим руководством.Они не только менее иерархичны, но также более децентрализованы и более гибки, чем другие структуры.

Идея сетевой структуры основана на социальных сетях. Его структура опирается на открытое общение и надежных партнеров; как внутренние, так и внешние. Сетевая структура считается более гибкой, чем другие структуры, потому что у нее мало шин, больше контроля и нижний поток принятия решений.

Использование сетевой организационной структуры иногда является недостатком из-за ее сложности.Приведенный ниже пример сетевой организационной диаграммы показывает быструю связь между объектами.

Схема организационной структуры сети

, составленная с помощью Creately

5) Дивизиональная структура

Внутри структурных схем дивизионов имеется собственное подразделение, которое соответствует либо продуктам, либо географическим регионам. Каждое подразделение содержит необходимые ресурсы и функции, необходимые для поддержки продуктовой линейки и географии.

Другой формой структурной схемы подразделений является структура с несколькими подразделениями.Это также известно как M-форма. Это законная структура, при которой одна материнская компания владеет несколькими дочерними компаниями, каждая из которых использует бренд и название материнской компании.

Основным преимуществом дивизиональной структуры является независимый операционный поток, то есть несостоятельность одной компании не угрожает существованию других.

Это тоже не идеально. Разделение специализированных функций может привести к неэффективности работы. Еще одним недостатком можно считать увеличение налогов на бухгалтерский учет.

Схема организационной структуры подразделения, составленная с помощью Creately

Создание организационной диаграммы с изображениями с помощью Creately

6) Линейная организационная структура

Линейная организационная структура – один из простейших типов организационных структур. Его авторитет течет сверху вниз. В отличие от других структур, в этих организациях не оказываются специализированные и вспомогательные услуги.

Цепочка подчинения и руководитель каждого отдела контролируют свои отделы.Самостоятельную структуру отдела можно рассматривать как его главную характеристику. Независимые решения могут приниматься линейными офицерами благодаря единой структуре.

Основное преимущество линейной организационной структуры можно определить как эффективную коммуникацию, которая обеспечивает стабильность в организации.

Линейная диаграмма организационной структуры, нарисованная с помощью Creately

7) Организационная структура, основанная на команде

Командные организационные структуры состоят из команд, работающих для достижения общей цели и одновременно решающих свои индивидуальные задачи.Они менее иерархичны и имеют гибкие структуры, которые усиливают решение проблем, принятие решений и командную работу.

Организационные структуры команд изменили методы работы во многих отраслях. Глобализация позволила людям во всех отраслях по всему миру совместно производить товары и услуги. В частности, производственные компании должны работать вместе с поставщиками по всему миру, сводя затраты к минимуму при производстве высококачественной продукции.

Схема организационной структуры на основе команды, составленная с помощью Creately

Другие типы организационных схем

Показанные выше являются наиболее часто используемыми типами организационных диаграмм или типами структур органограмм, как некоторые их называют.Но есть еще много моделей, которые имеют различные преимущества и недостатки в зависимости от ситуации и организации. Вы можете легко экспериментировать с различными моделями, используя наше программное обеспечение для организационных диаграмм.

Есть вопросы? Не стесняйтесь спрашивать их в комментариях, или вы можете связаться с нами через наши каналы в социальных сетях.

Присоединяйтесь к более чем тысячам организаций, которые используют Creately для мозгового штурма, планирования, анализа и успешного выполнения своих проектов.

Начните здесь

Netflix Jobs

Развлечения, как и дружба, являются фундаментальной потребностью человека; он меняет то, как мы себя чувствуем, и дает нам общий язык.Мы хотим развлечь мир. Если нам это удастся, будет больше смеха, сочувствия и радости.

Чтобы добиться этого, у нас есть удивительная и необычная культура сотрудников. Этот документ посвящен этой культуре.

Как и все великие компании, мы стремимся нанимать лучших и ценим честность, превосходство, уважение, вовлеченность и сотрудничество. Но что особенного в Netflix, так это то, сколько мы:

  1. поощрять независимое принятие решений сотрудниками
  2. обмениваться информацией открыто, широко и намеренно
  3. необычайно откровенны друг с другом
  4. оставить только наших высокоэффективных сотрудников
  5. избегать правил

Наша основная философия – человек важнее процесса .В частности, у нас есть отличные люди, работающие вместе как команда мечты . Благодаря такому подходу мы становимся более гибкой, веселой, стимулирующей, творческой, совместной и успешной организацией.

Реальные значения

Реальные ценности фирмы показывает , кто получает вознаграждение или отпускает . Ниже приведены наши ценности, конкретные модели поведения и навыки, которые нас больше всего волнуют. Чем больше эти ценности похожи на вас и описывают людей, с которыми вы хотите работать, тем больше вероятность того, что вы преуспеете в Netflix.

Решение

  • Вы принимаете мудрые решения, несмотря на двусмысленность
  • Вы определяете первопричины и выходите за рамки лечения симптомов
  • Вы мыслите стратегически и можете сформулировать, кем вы являетесь, а что нет, пытаясь сделать
  • Вы умеете использовать данные для информирования своей интуиции
  • Вы принимаете решения на основе долгосрочных, а не ближайших перспектив

Связь

  • Вы лаконичны и владеете речью и письмом
  • Вы внимательно слушаете и стараетесь понять, прежде чем реагировать
  • Вы сохраняете уравновешенность в стрессовых ситуациях, чтобы проявить ясность мышления
  • Вы адаптируете свой стиль общения, чтобы хорошо работать с людьми со всего мира, которые могут не говорить на вашем родном языке
  • Вы предоставляете коллегам откровенную, полезную и своевременную обратную связь

Любопытство

  • Учишься быстро и увлеченно
  • Вы вносите эффективный вклад вне своей специальности
  • Вы устанавливаете связи, которые другие упускают из виду
  • Вы стремитесь понять наших участников по всему миру и то, как мы их развлекаем
  • Вы ищете альтернативные перспективы

Мужество

  • Вы говорите то, что думаете, когда это в интересах Netflix, даже если это неудобно
  • Вы принимаете трудные решения без мучений
  • Вы идете на разумный риск и открыты для возможной неудачи
  • Вы сомневаетесь в действиях, несовместимых с нашими ценностями
  • Вы умеете быть уязвимыми в поисках истины

Страсть

  • Вы вдохновляете других своей жаждой совершенства
  • Вы очень заботитесь о наших участниках и успехе Netflix
  • Вы упорны и оптимистичны
  • Вы тихо уверены в себе и откровенно скромны

Самоотверженность

  • Вы ищете лучшее для Netflix, а не то, что лучше всего для себя или своей группы
  • Вы открыты для поиска великих идей
  • Вы находите время, чтобы помочь коллегам

Инновации

  • Вы создаете новые идеи, которые окажутся полезными
  • Вы переосмысливаете проблемы, чтобы найти решения сложных проблем
  • Вы оспариваете преобладающие предположения и предлагаете более эффективные подходы.
  • Вы сохраняете гибкость, сводя к минимуму сложность и находя время для упрощения
  • Вы преуспеваете на переменах

Включение

  • Вы эффективно сотрудничаете с людьми разного происхождения и культуры
  • Вы развиваете и принимаете разные точки зрения, чтобы принимать лучшие решения
  • Вы признаете, что у всех нас есть предубеждения, и работаете над тем, чтобы преодолеть их
  • Вы вмешиваетесь, если кто-то подвергается маргинализации
  • Вам любопытно, как различное прошлое влияет на нас на работе, вместо того, чтобы делать вид, что они не влияют на нас

Целостность

  • Вы известны откровенностью, искренностью, прозрачностью и аполитичностью
  • Вы говорите о коллегах только то, что говорите им в лицо
  • Вы допускаете ошибки свободно и открыто
  • Вы относитесь к людям с уважением, независимо от их статуса или несогласия с вами
  • Вы всегда делитесь актуальной информацией, даже если это вызывает беспокойство

Удар

  • Вы выполняете огромное количество важной работы
  • Вы демонстрируете стабильно высокие результаты, поэтому коллеги могут на вас положиться
  • Вы делаете своих коллег лучше
  • Вы сосредотачиваетесь на результатах, а не на процессе

Записывать достойные восхищения ценности легко; им труднее жить.Описывая мужество, мы говорим: « Вы сомневаетесь в действиях, несовместимых с нашими ценностями. «Мы хотим, чтобы все помогали друг другу жить в соответствии с ценностями и считали друг друга ответственными за то, чтобы быть образцом для подражания. Это непрерывное стремительное натяжение.

При описании честности мы говорим: « Вы говорите о коллегах только то, что говорите им в лицо. ”Новым людям сложнее всего поверить в этот атрибут и научиться его практиковать. В большинстве ситуаций, как социальных, так и рабочих, те, кто постоянно говорит то, что они действительно думают о людях, быстро изолируются и изгоняются.Мы упорно работаем над тем, чтобы люди на постоянной основе давали друг другу профессиональную конструктивную обратную связь – вверх, вниз и в масштабах всей организации. Лидеры демонстрируют, что все мы склонны ошибаться и открыты для обратной связи. Люди часто спрашивают других: «Что я мог бы сделать лучше?» и сами: «Какими отзывами я еще не поделился?»

Мы верим, что будем учиться быстрее и станем лучше, если сможем сделать предоставление и получение обратной связи менее стрессовым и более нормальной частью рабочей жизни. Обратная связь – это постоянная часть того, как мы общаемся и работаем друг с другом, в отличие от случайных формальных упражнений.Мы укрепляем доверие, самоотверженно давая обратную связь нашим коллегам, даже если это неудобно. Обратная связь помогает нам избежать длительных недоразумений и необходимости в правилах. Обратная связь легче обменивается, если между людьми существуют прочные базовые отношения и доверие, что является частью того, почему мы вкладываем время в развитие этих профессиональных отношений. Мы чествуем очень откровенных людей, особенно тех, кто занимает более влиятельные должности. Мы знаем, что такой уровень откровенности и обратной связи может быть трудным для новых сотрудников и людей в разных частях мира, где прямая обратная связь – редкость.Мы активно помогаем людям научиться делать это в Netflix путем обучения и моделирования поведения, которое мы хотим видеть в каждом сотруднике.

Команда мечты

Команда мечты 1 – это команда, в которой всех ваших коллег выдаются в своем деле и являются очень эффективными сотрудниками. Ценность и удовлетворение от работы в команде мечты огромны. Наша версия отличного рабочего места – это не спортивные залы, модные офисы или частые вечеринки. Наша версия отличного рабочего места – это команда мечты, преследующая амбициозные общие цели, на которые мы тратим огромные средства.Именно в такой команде вы больше всего учитесь, выполняете свою лучшую работу, совершенствуетесь быстрее всех и получаете больше всего удовольствия.

Сложно создать целую компанию, состоящую из команды мечты (а не только несколько небольших групп). Безусловно, мы должны хорошо нанимать. Мы также должны способствовать сотрудничеству, принимать различные точки зрения, поддерживать обмен информацией и препятствовать политике. Необычно то, что мы даем адекватным исполнителям щедрое выходное пособие 2 , чтобы мы могли найти звезду для этой должности.Если вы думаете о профессиональной спортивной команде, то тренер должен следить за тем, чтобы каждого игрока на поле превосходно занимали свою позицию и очень эффективно играли с остальными. Мы моделируем себя как команду, а не как семью. Семья – это безусловная любовь, несмотря, например, на плохое поведение ваших братьев и сестер. Команда мечты – это стремление стать лучшим товарищем по команде, интенсивная забота о товарищах по команде и осознание того, что вы, возможно, не останетесь в команде навсегда.

У нас нет кривых колокола, рейтингов или квот, таких как «сокращение нижних 10% каждый год.«Это пагубно сказалось бы на развитии сотрудничества, и это упрощенный подход, основанный на правилах, который мы никогда не поддержим. Мы сосредотачиваемся на суждениях менеджеров посредством «теста хранителя» для каждого из их сотрудников: если один из членов команды подумывает уйти в другую фирму, будет ли менеджер изо всех сил удерживать их от ухода? Тем, кто не прошел тест на хранителя (т. Е. Их менеджер не будет бороться, чтобы удержать их), быстро и уважительно выдается щедрое выходное пособие, чтобы мы могли найти кого-то на эту должность, который сделает нас еще лучшей командой мечты.Быть исключенным из нашей команды очень обидно, но в этом нет ничего постыдного. Работа в команде мечты может стать настоящим удовольствием в профессиональной жизни.

Учитывая ориентацию нашей команды мечты, очень важно, чтобы менеджеры часто общались с каждым из членов своей команды о том, где они находятся, поэтому сюрпризы редки. Кроме того, для любого сотрудника безопасно в любое время связаться со своим менеджером, спросив его: «Насколько усердно вы бы работали, чтобы изменить мое мнение, если бы я подумывал об уходе?» В противоречии между честностью и добротой мы склоняемся к честности.Однако, как бы честны мы ни были, мы относимся к людям с уважением.

Можно предположить, что с фокусом на команде мечты люди боятся ошибаться. На самом деле все наоборот. Мы пробуем разные вещи и делаем много ошибок в поисках улучшений. Тест хранителя применяется для оценки чьего-либо общего ожидаемого вклада.

В команде мечты сотрудничество и доверие работают хорошо, потому что ваши коллеги обладают исключительными навыками в том, что они делают, и хорошо работают с другими.Описывая самоотверженность, мы говорим: « Вы находите время, чтобы помогать коллегам. Вы открыто и активно делитесь информацией ». Мы хотим, чтобы новые коллеги чувствовали себя желанными гостями и получали всю поддержку, которая им необходима для эффективной работы.

Людям нравится лояльность, и она хороша как стабилизатор. Сотрудники с хорошей репутацией в Netflix получают свободу действий, если их производительность временно падает. Точно так же мы просим сотрудников придерживаться Netflix во время любых краткосрочных спадов. Но безоговорочная преданность застойной фирме или просто хорошо работающему сотруднику – это не то, что мы делаем.

В команде мечты не бывает «блестящих придурков». Цена совместной работы слишком высока. Мы считаем, что блестящие люди также способны к достойному человеческому взаимодействию, и мы настаиваем на этом. Когда высококвалифицированные люди работают вместе в контексте сотрудничества, они вдохновляют друг друга на то, чтобы стать более творческими, продуктивными и, в конечном итоге, более успешными как команда, чем они могли бы быть как совокупность людей.

Чтобы стать успешной в команде мечты, нужно быть эффективным, а не усердно работать.Стабильная работа на уровне «B», несмотря на «A» за усилия, получает уважительное выходное пособие. Стабильная производительность на уровне «А», даже при скромных усилиях, вознаграждается. Конечно, чтобы добиться успеха, большинству из нас нужно приложить значительные усилия, но тяжелая работа и долгие часы – это не то, как мы оцениваем или говорим о вкладе человека.

Быть в команде мечты подходит не всем, и это нормально. Многие люди очень высоко ценят безопасность работы и предпочли бы работать в компаниях, ориентированных больше на стабильность, трудовой стаж и работу над непоследовательной эффективностью сотрудников.Наша модель лучше всего подходит для людей, которые высоко ценят постоянное совершенство своих коллег.

Чтобы помочь нам привлечь и удержать потрясающих коллег, мы платим сотрудникам, которые находятся на вершине их личного рынка. Мы добросовестно оцениваем самую высокую компенсацию, которую каждый сотрудник может получить в аналогичных фирмах, и выплачиваем им этот максимум. Обычно мы производим калибровку для рынка один раз в год. Мы не думаем об этом как о «рейзах», и нет пула рейзов, который можно было бы разделить. Рынок талантов – это то, чем он является. Мы избегаем модели «2% надбавки за адекватную, 4% надбавки за отличную».Рыночная стоимость некоторых сотрудников будет быстро расти (как из-за их производительности, так и из-за нехватки талантов в своих областях), в то время как другие сотрудники могут оставаться на прежнем уровне из года в год, несмотря на большую работу. Мы всегда стремимся платить всем нашим сотрудникам на вершине их личного рынка.

Обратите внимание, что если бы наша компания столкнулась с финансовыми трудностями, мы не просили бы наших сотрудников соглашаться на меньшую оплату. Спортивная команда с проигрышным послужным списком по-прежнему платит максимальную прибыль игрокам, которые, как они надеются, вернут их в выигрышную позицию.С другой стороны, если компания преуспеет, наши широко распространенные опционы на акции станут весьма ценными.

В конечном счете, ваша экономическая безопасность основана на ваших навыках и репутации, а не на вашем опыте работы в одной компании. В Netflix вы многому учитесь, работая над решением сложных проблем с замечательными коллегами, и то, что вы изучаете, увеличивает вашу рыночную стоимость. Знание, что другие компании быстро наймут вас, если вы уйдете из Netflix, утешает. Мы считаем, что время от времени проводить собеседования на стороне полезно, и поощряем сотрудников обсуждать со своими руководителями то, что они узнают в процессе.

Хотя наши товарищи по команде фантастические, и мы очень хорошо работаем вместе, мы знаем, что всегда можем добиться большего. Мы стремимся сохранять спокойствие и уверенность, но при этом стремимся к совершенствованию. Мы – отстой по сравнению с тем, насколько великими мы хотим стать.

Свобода и ответственность

Есть компании, где люди игнорируют мусор на полу в офисе, оставляя его для кого-то другого, чтобы его забрать, а есть компании, где люди в офисе наклоняются, чтобы собрать мусор, который они видят, как дома.Мы изо всех сил стараемся быть последней, компанией, где каждый чувствует ответственность делать правильные вещи, чтобы помочь компании на каждом этапе. Собирать мусор – это метафора решения проблем, больших и малых, и никогда не думать, что «это не моя работа». У нас нет правил о том, как собирать настоящий или метафорический мусор. Мы стараемся создать чувство сопричастности, чтобы такое поведение происходило естественно.

Наша цель – больше вдохновлять людей, чем управлять ими. Мы доверяем нашим командам делать то, что, по их мнению, лучше всего для Netflix, – предоставлять им большую свободу, власть и информацию в поддержку их решений.В свою очередь, это порождает чувство ответственности и самодисциплины, которые побуждают нас делать отличную работу, приносящую пользу компании.

Мы верим, что люди процветают, когда им доверяют, они свободны и могут что-то изменить. Таким образом, мы способствуем свободе и расширению возможностей везде, где можем.

Во многих организациях нездоровый упор делается на процесс и не так много свободы. Эти организации не начинали таким образом, но питон процесса сжимал все сильнее каждый раз, когда что-то пошло не так.В частности, многие организации обладают свободой и ответственностью, когда они маленькие. Все друг друга знают, и все собирают мусор. Однако по мере их роста бизнес становится все более сложным, и иногда средний уровень таланта и увлеченности снижается. По мере того, как неформальная, отлаженная организация начинает разрушаться, появляются очаги хаоса, и всеобщие протесты сводятся к тому, чтобы «вырасти» и добавить традиционное управление и процессы, чтобы уменьшить хаос. По мере распространения правил и процедур система ценностей превращается в следование правилам (т.е. вот как вы получаете вознаграждение). Если этот стандартный подход к управлению будет реализован правильно, то компания станет очень эффективной в рамках своей бизнес-модели – система защищена от фиктивных ошибок, и творческим мыслителям предлагается перестать ставить под сомнение статус-кво. Такая организация очень специализирована и хорошо адаптирована к своей бизнес-модели. Однако в конечном итоге через 10–100 лет бизнес-модель неизбежно должна измениться, и большинство этих компаний не могут адаптироваться.

Чтобы избежать жесткости чрезмерной специализации и избежать хаоса роста, сохраняя при этом свободу, мы работаем над тем, чтобы иметь как можно более простой бизнес, учитывая наши амбиции роста, и чтобы поддерживать высокий уровень квалификации сотрудников.Мы работаем, чтобы создать компанию дисциплинированных людей, которые обнаруживают и исправляют проблемы без предупреждения.

Мы нацелены на расширение свободы сотрудников 3 в борьбе с питоном процесса. Вот несколько примеров того, как мы работаем с необычной степенью свободы:

  • Мы систематически и широко делимся внутренними документами. Почти каждый документ полностью открыт для чтения и комментариев, и все связано с перекрестными ссылками. Заметки об эффективности каждой книги, о каждом стратегическом решении, о каждом конкуренте и о каждом тесте функций продукта открыты для чтения всем сотрудникам.Есть некоторые утечки, но ценность хорошо информированных сотрудников того стоит.
  • Фактически нет контроля над расходами и мало контроля за подписанием контрактов. Ожидается, что каждый сотрудник будет при необходимости обращаться за советом и перспективой. «Используйте здравый смысл» – это наша основная заповедь.
  • Наша политика в отношении поездок, развлечений, подарков и других расходов состоит из пяти слов: «действовать в интересах Netflix».
  • Наша политика в отношении отпуска – «взять отпуск». У нас нет никаких правил или форм о том, сколько недель в году.Откровенно говоря, мы довольно часто совмещаем работу и личное время, отправляя электронную почту в неурочные часы, отдыхая после обеда в будний день и т.д. команда сделать то же самое.
  • Наша политика в отношении отпуска по уходу за ребенком гласит: «позаботьтесь о своем ребенке и о себе». Новым родителям обычно требуется 4-8 месяцев.
  • Каждый сотрудник выбирает каждый год, какую часть своей компенсации он хочет получить в виде заработной платы по сравнению с опционами на акции.Вы можете выбрать все наличные, все варианты или любую комбинацию, которая вам подходит. 4 . Вы выбираете, какой риск и какой потенциал вы хотите получить. Эти 10-летние опционы на акции полностью защищены, и вы сохраняете их, даже если покидаете Netflix.
  • Нет никаких компенсационных наручников (жилетов), требующих от вас остаться, чтобы получить свои деньги. Люди могут уйти в любое время без потери денег, но все же они в подавляющем большинстве предпочитают остаться. Мы хотим, чтобы менеджеры создавали условия, в которых людям нравится быть здесь, за отличную работу и хорошую оплату.

Можно подумать, что такая свобода приведет к хаосу. Но у нас также нет политики в отношении одежды, и все же никто не приходит на работу голым. Урок в том, что вам не нужно применять правила для всего. Большинство людей понимают преимущества ношения одежды на работе.

Есть несколько важных исключений из нашей антиправительственной философии, выступающей за свободу. Мы строго относимся к этическим вопросам и вопросам безопасности. Например, преследование сотрудников или торговля инсайдерской информацией являются вопросами нетерпимости.Некоторые вопросы информационной безопасности, такие как обеспечение безопасности платежной информации наших участников, требуют строгого контроля доступа. Перевод крупных сумм наличных денег с банковских счетов нашей компании строго контролируется. Но это крайние случаи.

В общем, свобода и быстрое восстановление лучше, чем попытки предотвратить ошибку. Мы занимаемся творческим бизнесом, а не бизнесом, критичным к безопасности. Наша большая угроза с течением времени – отсутствие инноваций, поэтому мы должны быть относительно терпимы к ошибкам. Быстрое выздоровление возможно, если у людей есть здравый смысл.Соблазн заключается в том, что предотвращение ошибок звучит так хорошо, даже если оно часто оказывается неэффективным. Мы всегда начеку, если чрезмерное предотвращение ошибок мешает изобретательной, творческой работе.

В редких случаях злоупотребляют свободой. У нас был один старший сотрудник, который, например, организовывал откаты по ИТ-контрактам. Но это исключения, и мы избегаем чрезмерных исправлений. Тот факт, что несколько человек злоупотребляют свободой, не означает, что наши сотрудники не заслуживают большого доверия.

Некоторые процессы направлены на повышение производительности, а не на предотвращение ошибок, и нам нравятся процессы, которые помогают нам делать больше.Один из таких процессов, который у нас хорошо получается, – это эффективные запланированные встречи. У нас есть регулярные встречи многих типов; мы начинаем и заканчиваем вовремя, и у нас есть хорошо подготовленные повестки дня. Мы используем эти встречи, чтобы учиться друг у друга и делать больше, а не для предотвращения ошибок или утверждения решений.

Информированные капитаны

Для каждого важного решения есть ответственный капитан корабля, который выносит суждение после того, как поделится и усвоит мнения других. Мы избегаем принятия решений комитетами, потому что это замедлит нас и ослабит ответственность и подотчетность.Мы занимаемся инакомыслием; инакомыслие не является естественным или легким, поэтому мы прилагаем согласованные усилия, чтобы его стимулировать. Часто группы встречаются по темам и обсуждают их, но потом кто-то должен принять решение и стать этим «капитаном». Небольшие решения могут быть отправлены только по электронной почте, более крупные заслуживают памятки с обсуждением различных позиций и того, почему капитан принял такое решение. Чем масштабнее решение, тем более обширным должно быть собрание несогласных / несогласных, обычно в открытом общем документе.Однако нам ясно, что решения принимаются не большинством голосов или голосованием комитетов. Мы не ждем консенсуса и не стремимся к быстрому принятию необоснованных решений. Когда капитан, принимающий какое-либо конкретное решение, достаточно уверен в правильности нашей ставки, он принимает решение, и мы принимаем эту ставку. Впоследствии, когда влияние становится более очевидным, мы размышляем над решением и смотрим, сможем ли мы добиться большего в будущем.

Не согласен открыто

Если вы не согласны по существенному вопросу, вы обязаны объяснить, почему вы не согласны, в идеале как в ходе обсуждения, так и в письменной форме.Обсуждение вперед и назад может прояснить различные точки зрения, а краткое изложение основных вопросов помогает людям задуматься о том, что является мудрым курсом, а также упрощает широкое распространение ваших взглядов. Информированный капитан об этом решении несет ответственность за то, чтобы приветствовать, понять и принять во внимание ваше мнение, но может не согласиться. Как только капитан примет решение, мы ожидаем, что все помогут сделать его максимально успешным. Позже, если появится новая важная информация, можно попросить капитана вернуться к этой теме.Молчаливое несогласие недопустимо и непродуктивно.

Контекст не контролируется

Мы хотим, чтобы сотрудники хорошо принимали независимые решения и консультировались со своим руководителем только в том случае, если они не уверены в правильности решения. Задача лидера на каждом уровне – установить четкий контекст, чтобы у других была правильная информация для принятия в целом хороших решений.

Мы не верим в знания старших руководителей, которые настолько вовлечены в детали, что их продукт или услуга становятся потрясающими.Легенда Стива Джобса гласила, что его микроменеджмент сделал iPhone отличным продуктом. Другие доходят до новых крайностей, гордо называя себя нано-менеджерами. Руководители крупных сетей и студий иногда принимают множество решений в процессе создания своего контента. Мы не следуем этим нисходящим моделям, потому что считаем, что наиболее эффективны и новаторски, когда сотрудники всей компании принимают решения и принимают их самостоятельно.

Мы стремимся развивать в нашей компании хорошие навыки принятия решений.Мы гордимся тем, как мало, а не как много решений принимает высшее руководство. Однако мы не хотим, чтобы управление происходило без вмешательства пользователя. Роль каждого лидера состоит в том, чтобы учить, устанавливать контекст и быть хорошо информированными о том, что на самом деле происходит. Единственный способ выяснить, как следует улучшить настройку контекста, – это изучить выборку деталей. Но в отличие от микроменеджера, цель знания этих деталей не в том, чтобы изменить какие-то мелкие решения, а в том, чтобы научиться корректировать контекст, чтобы больше решений принималось правильно.

Есть несколько незначительных исключений из «контекста, а не контроля», например, срочная ситуация, в которой нет времени подумать о надлежащем контексте и принципах, или когда новый член команды еще не усвоил достаточно контекста, чтобы быть уверенным, или когда признается, что не тот человек принимает решения (временно, без сомнения).

Мы говорим людям не стремиться угодить своему боссу. Вместо этого стремитесь служить бизнесу. Нет ничего плохого в том, чтобы не соглашаться со своим руководителем. Никогда ничего не скрывать.Это нормально, если вы скажете своему руководителю: «Я знаю, что вы не согласны, но я сделаю X, потому что считаю, что это лучшее решение. Дайте мне знать, если вы хотите отменить мое решение ». Чего мы не хотим, так это того, чтобы люди гадали, что их руководитель сделает или хочет, а затем выполняли свои предположения.

Сильно выровненные, слабосвязанные

По мере роста компании часто становятся крайне централизованными и негибкими. Симптомы включают:

  • Высшее руководство участвует в принятии множества мелких решений
  • Проводятся многочисленные межведомственные встречи для обсуждения тактики общения.
  • Удовлетворение других внутренних групп превалирует над удовлетворением клиентов
  • Организация хорошо скоординирована и менее подвержена ошибкам, но медленна и утомительна

Мы избегаем этого, будучи сильно выровненными и слабосвязанными.Мы проводим много времени вместе, обсуждая стратегию, а затем доверяем друг другу применять тактику без предварительного согласования. Часто две группы, работающие над одними и теми же целями, не знают или не одобряют деятельность своих коллег. Если позже действия покажутся неправильными, мы проведем откровенное обсуждение. Мы можем обнаружить, что стратегия была слишком расплывчатой ​​или тактика не соответствовала согласованной стратегии. И в целом мы обсуждаем, как мы можем добиться большего в будущем.

Успех «высоко согласованной, слабо связанной» рабочей среды зависит от совместных усилий высокопроизводительных сотрудников и эффективного контекста.В конечном итоге конечной целью является развитие бизнеса для большего воздействия при одновременном повышении гибкости и маневренности. Мы стремимся быть большими, быстрыми и маневренными.

В поисках совершенства

Новые сотрудники в первые несколько месяцев часто отмечают, что они удивлены тем, насколько точно это описание культуры соответствует реальной культуре, с которой они сталкиваются. Во всем мире мы живем и вместе создаем нашу культуру. Фактически, сотни наших сотрудников по всему миру внесли свой вклад в создание этого документа.

Мы не стремимся сохранить нашу культуру – мы стремимся улучшить ее.Каждый, кто присоединяется к нам, помогает формировать и развивать нашу культуру. Мы находим новые способы достичь большего вместе. Каждые несколько лет мы можем почувствовать реальную разницу в том, насколько эффективнее мы работаем, чем в прошлом. Мы учимся быстрее, чем когда-либо, потому что у нас есть больше преданных своему делу людей с разными взглядами, которые пытаются найти лучшие способы для нашей талантливой команды работать вместе более сплоченно, быстро и эффективно.

Сводка

Как мы писали в начале, Netflix отличается тем, насколько мы:

  1. поощрять независимое принятие решений сотрудниками
  2. обмениваться информацией открыто, широко и намеренно
  3. необычайно откровенны друг с другом
  4. оставить только наших высокоэффективных сотрудников
  5. избегать правил

Наконец

Антуан де Сент-Экзюпери, автор Маленький принц, указывает нам путь:

Если вы хотите построить корабль,
не задирать людей
собрать дрова, разделить
,
работаю, отдаю приказы.