Приказ 597 о повышении зарплаты в медицине — дорожная карта 2021

Социальная сфера государства — это основа жизни граждан всей страны. Ведь в рамки понятия входят такие важные направления, как образование, медицина, культура, спорт, социальное обеспечение и защита граждан. То есть основы основ государственного регулирования. От экономического положения в этих сферах зависит вся наша жизнь. Оценив неблагоприятную обстановку, Президент России еще в 2012 году дал поручение Правительству разработать комплекс мер по улучшению экономического положения в социальной сфере. Итогом стал указ 597 о повышении зарплаты и дорожной карте.

Скачать

Что такое «дорожная карта» и зачем нужна

Майские указы Президента и есть «дорожная карта». Только никакого отношения к дорогам и автомагистралям они не имеют. Суть принятого документа — повысить качество услуг в социальной сфере.

Ключевое направление «дорожной карты» Президента (Указ № 597) — это поэтапное повышение уровня оплаты труда работников медицины, образования, культуры и спорта.

Но одним ростом зарплат проект не ограничивался. И как результат исполнения комплекса мероприятий планировалось достичь следующих целей:

1. Повышение привлекательности и конкурентоспособности зарплаты работников этой сферы.
2. Повышение эффективности и результативности труда путем материального стимулирования.
3. Заключение эффективных контрактов с обозначенными категориями специалистов.
4. Установление прямой взаимосвязи заработка к качеству и объему оказанных услуг и работ.
5. Разработка региональных программ обновления и модернизации сферы здравоохранения.
6. Утверждение региональных дорожных карт.
7. Внедрение профессиональных стандартов для отдельных категорий работников.

Следовательно, «дорожная карта» — что это такое в зарплате? Это план мероприятий, направленный на достижение определенного уровня оплаты труда медицинских специалистов, а также на повышение качества услуг в этой сфере.

Обязательно или нет

Работа по «дорожной карте» обязательна только для государственной сферы деятельности. Отказаться от исполнения майских указов Президента в государственных и муниципальных учреждениях нельзя. А вот коммерческие компании вправе не применять положения о росте зарплат медработников. Но как показала практика, большинство негосударственных клиник и медицинских организаций стали придерживаться президентского курса.

Требования Президента исполнены, и комплекс мероприятий для медицины утвердили Распоряжением Правительства РФ от 28.12.2012 № 2599-р (ред. от 19.07.2017).

Во-первых, положения «дорожной карты» предусматривали поэтапное исполнение. Заработки росли постепенно, позволяя оптимизировать и перераспределять расходы бюджета рационально. Ведь деньги из ниоткуда не взялись. Пришлось пересматривать действующие штаты и актуализировать работу.

Во-вторых, нормы содержат сдерживающие факторы в части оплаты труда руководящего персонала. Дирекция медучреждения не могла повысить свою зарплату «до небес». Появились строгие рамки. Причем ограничения напрямую привязаны к средней заработной плате основного персонала. Растет зарплата по дорожной карте в медицине, растет и заработок директора.

В третьих, выровнялось соответствие цена-качество. С введением эффективного контракта квалифицированные работники стали получать в разы больше. «Дорожная карта» позволила обеспечить российскую медицину опытными и квалифицированными кадрами.

Как отразится на заработной плате и для кого

«Дорожная карта» Президента в области здравоохранения была направлена на следующие цели:

• зарплата младшего медицинского персонала должна вырасти не менее чем в два раза;
• заработок среднего медперсонала повышается не менее чем в два раза;
• оплата труда квалифицированных врачей повышена не менее чем в два раза.

Грандиозный рост зарплаты касался далеко не всех работников системы здравоохранения. Повышение было предусмотрено только в отношении сотрудников, оказывающих медицинские услуги. Административный и управленческий персонал увеличения не затрагивали.

Стимулирующие выплаты по майским указам не предоставлялись:

• управленцам, чья работа никак не связана с медициной, например завхозам;
• обслуживающему и сопутствующему персоналу, например поварам, кадровикам, юристам и бухгалтерам;
• врачам, оказывающим высокотехнологичные медуслуги;
• медработникам, чья деятельность связана в исполнением национального проекта «Здоровье» (участковые врачи, акушеры роддомов и так далее).

«Дорожная карта» по зарплате медработников предусматривает дополнительные стимулирующие выплаты только тем работникам, чье профильное образование подтверждено документально. Если диплом или справка отсутствует, то на доплаты рассчитывать не стоит.

Как считать зарплату по «дорожной карте»

Принципы, как считается зарплата по «дорожной карте» в здравоохранении, едины для всех. По сути, исчисляется уровень оплаты труда на одного работника в рассматриваемой категории. Для исчисления показателей требуются данные:

1. Начисленная зарплата за расчетный период. Например, месяц или квартал. Причем сведения необходимо разбить на категории персонала. Расчеты проводятся отдельно для младшего, среднего медперсонала и врачей. Такие данные можно получить из расчетно-платежной ведомости.
2. Количество работников в штате медицинского учреждения. Сведения также придется сгруппировать по анализируемым категориям.
3. Отработанное время по факту. Получить данные можно из табелей учета рабочего времени либо иных учетных регистров, заполняемых в учреждении.

Все обозначенные сведения ежемесячно предоставляются в статистической форме П-4. Также представители системы здравоохранения обязаны систематически отчитываться в Росстат по форме ЗП-здравоохранение. Показатель среднего заработка рассчитывается в общем режиме: фонд оплаты труда, начисленный с учетом фактически отработанного времени, делится на количество работников.

Затем полученный показатель следует сравнить с положениями «дорожной карты». Так, значение средней заработной платы медработников к 2020 году должно соответствовать 200% от средней заработной платы в соответствующем регионе. Показатели среднего заработка по регионам утверждает Росстат. Данные можно скачать на официальном сайте статистики.

Что делать, если заработную плату не повышают

Положение «дорожной карты» не предусматривает беспричинный рост зарплаты. Надбавки должны вводиться эффективными контрактами. В них прописываются условия и критерии стимулирования. Просто так доплачивать никто не будет.

Если с работником не заключили эффективный контракт либо не ввели дополнительную систему стимулирования, то говорить о доплатах неправомерно. Но отсутствие эффективного контракта в 2020 году говорит о недееспособности руководства учреждения. Ведь срок исполнения майских указов настал еще в 2018 году. Следовательно, руководитель должен понести административную ответственность.

Если эффективный контракт заключен, то теперь работа медика оценивается по специальным критериям. Анализируется не только объем выполненной работы, но и следующие факторы:

• качество оказанных услуг;
• наличие жалоб;
• выявление осложнений после лечения;
• выявление заболеваний на ранней стадии;
• наличие действующей квалификации;
• иные критерии.

Если условия эффективного контракта работником исполняются, но заработок остался прежним, необходимо обратиться к начальству. В первую очередь ознакомьтесь с заключением экспертной комиссии по начислению стимулирующих баллов и с нормативными положениями по оплате труда в учреждении. Помимо положения, следует изучить региональную и муниципальную «дорожные карты». При выявлении нарушений следует обращаться в трудовую инспекцию либо в правоохранительные органы.

Об авторе статьи

Евдокимова Наталья

Бухгалтер-эксперт

С 2017 года — автор и научный редактор электронных журналов по бухучету и налогообложению.

Но до этого времени вела бухгалтерский и налоговый учет в бюджетной сфере, в том числе как главбух.

Другие статьи автора на gosuchetnik.ru

В Самарской области разработана «дорожная карта» повышения эффективности здравоохранения

По поручению Правительства России и Минздрава РФ все субъекты Российской Федерации разработали планы мероприятий («дорожные карты») «Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения в субъекте Российской Федерации». Дорожная карта» развития здравоохранения в Самарской области рассчитана на 2013 – 2018 годы.

Конечной целью «дорожной карты» является повышение качества медицинской помощи на основе повышения эффективности деятельности медицинских организаций и их работников.

Выполнение «дорожной карты» должно изменить основные показатели здоровья населения.

Так, планируется к 2018 году достичь средней продолжительности жизни 74 года (в 2013 году она составляет 70,8 лет). А также снизить смертность от всех причин и заболеваемость.

Одним из приоритетов медицины губернии остается развитие службы родовспоможения и детства. «Нам нужно поднять на качественно новый уровень систему родовспоможения и детскую медицину, — поставил задачу Губернатор Самарской области Н. И. Меркушкин в своем послании от 25 декабря 2012 года. — Сейчас в области существует серьезная проблема с акушерскими койками, особенно в Самаре». Речь шла о создании современного областного перинатального центра, строительство которого остро необходимо региону для решения проблем материнства и детства. С участием специалистов министерства был разработан проект крупнейшего перинатального центра. «Дорожной картой» запланировано строительство областного перинатального центра на 150 коек, а также перепрофилирование коек в родильных отделениях с учетом потребности.

Структурные преобразования затронут и первичную медико-санитарную помощь. Так, в планах создание межмуниципальных консультативно-диагностических центров первичной специализированной медицинской помощи, развитие службы неотложной помощи в амбулаторном звене, развитие профилактического направления, включая проведение диспансеризации и медицинских осмотров. Это особенно актуально для сельского населения губернии. Жители глубинки смогут полнее пользоваться возможностями межмуниципальных медицинских центров (ММЦ). Будет налажена оперативная система мониторинга и эвакуации тяжелых больных из сельских районов, телемедицина.

Изменения будут внесены и в систему оказания специализированной помощи в Самарской области. Произойдет оптимизация структуры отрасли путем объединения маломощных больниц и поликлиник и создания многопрофильных медицинских центров, а обеспечение доступности для населения современных эффективных медицинских технологий позволит оказывать большую часть объемов медицинской помощи в амбулаторных условиях и условиях дневного стационара. Дальнейшее развитие получит система оказания медицинской реабилитации и паллиативной медицинской помощи. В амбулаторно-поликлинических учреждениях Самарской области, а также в межмуниципальных медицинских центрах появятся 20 отделений дневного стационара медицинской реабилитации общей мощностью 210 коек и 20 бригад выездной службы отделений реабилитации.

Серьезная реорганизация ждет службу скорой медицинской помощи Самарской области. На повышение качества ее работы направлены меры по отработке взаимодействия между службами скорой медицинской помощи, центром медицины катастроф и санитарной – авиационной службой. В настоящее время в Самарской области функционирует 4 самостоятельные станции и 30 отделений скорой медицинской помощи. Планируется создать Центр мониторинга, прогнозирования и управления на базе ГБУЗ «Самарский областной центр медицины катастроф и скорой медицинской помощи» (единой диспетчерской службы).

С целью выполнения норматива (доля выездов бригад скорой медицинской помощи со временем доезда до больного менее 20 минут) планируется в г. о. Самара увеличить количество подстанций станций скорой медицинской помощи с 8 до 11 и достроить отделение скорой медицинской помощи в ГБУЗ «Ставропольская ЦРБ».

Сегодня в отрасли здравоохранения трудится более 60 тысяч человек. «Дорожной картой» предусмотрено дальнейшее развитие системы стимулирования труда работников с учетом результатов их работы. Ставится задача создать условия для перевода медицинских работников на эффективный контракт. Предусмотрено обеспечить повышение к
2018 году средней заработной платы, врачей, работников медицинских организаций, имеющих высшее медицинское (фармацевтическое) образование или иное высшее образование, предоставляющих медицинские услуги (обеспечивающих предоставление медицинских услуг) до 200 процентов от средней заработной платы в соответствующем регионе;

Одним из мощных ресурсов повышения эффективности медицины будет сотрудничество государственного и частного сектора в сфере здравоохранения. Образуя партнерство, бизнес вносит в систему здравоохранения свои материальные и финансовые ресурсы, соединяя их с ресурсами государства. Кроме того, государственно-частное партнерство (ГЧП) позволяет повысить качество управления и более экономно расходовать ресурсы, привлекая к управлению объектами социальной сферы опытных специалистов в области менеджмента и финансов из сферы бизнеса.

С 2013 по 2018 год планируется дальнейшее развитие ГЧП: строительство кардиохирургического корпуса Самарского областного клинического кардиологического диспансера. По словам Губернатора Самарской области Н. И. Меркушкина, сегодня он проектируется иностранными специалистами как один из лучших в стране. «Люди там смогут получать высокотехнологичную кардиологическую и кардиохирургическую помощь на самом современном мировом уровне, отметил Губернатор. — Когда полис медицинского страхования будет работать по всей стране – этот Центр сможет принимать не только жителей области, но и людей из других регионов и из-за рубежа».

По поручению Губернатора Н.И.Меркушкина министерство здравоохранения разработало и включило в «дорожную карту» строительство на основе ГЧП завода по переработке плазмы крови и нескольких современных поликлиник в городах области.

«Дорожная карта» повышения эффективности здравоохранения губернии направлена на согласование в Правительство Самарской области. Основная задача концепции развития – приблизить медико-санитарную помощь к пациенту, обеспечить всем жителям губернии возможность оперативно пройти диагностику и эффективное лечение по самым современным стандартам

Приказ 597 — О повышении зарплаты: дорожная карта

Что такое «дорожная карта»

Изменения в отрасли здравоохранения, разработанные региональными властями в соответствии с Постановлением Правительства № 2599-рр, принятым 28.12.2012, призваны повысить зарплаты медицинскому персоналу и одновременно в разы улучшить эффективность работников, в первую очередь путем материального стимулирования.

Высокая зарплата по «дорожной карте» в медицине является не единственной приоритетной задачей принятого Указа Президента № 597 и Постановления Правительства № 2599-рр. Целями формирования плана мероприятий также являются:

1. Организация конкурентной среды.
2. Установление прямой зависимости заработной платы от объема оказанных населению услуг, а также их качества.
3. Заключение эффективных контрактов, по которым устанавливается зарплата медиков по «дорожной карте». Договора сотрудников должны содержать критерии оценивания работы, а также показатели, достижение которых позволит работнику получать поощрительные выплаты.
4. Тщательная проработка и принятие региональных программ в области здравоохранения, вносящих изменения в имеющуюся систему.

Как отразится на заработной плате и для кого

Ответив на вопрос, «дорожная карта» — что это такое в зарплате, следует определиться, как будет оплачиваться труд медперсонала при выполнении разработанного плана мероприятий. При реализации программы зарплата по «дорожной карте» в здравоохранении должна вырасти в 2 раза у сотрудников, относящихся к категории среднего и младшего персонала, и в 3 — у квалифицированных врачей.

Однако не все работники медицины могут претендовать на повышение заработных плат путем назначения стимулирующих выплат. Зарплата по «дорожной карте» в здравоохранении не увеличится:

• у заведующих медицинских учреждений, занимающихся исключительно административной работой. Исключение составляют сотрудники, совмещающие врачебную практику и руководящую должность;
• у медперсонала, деятельность которых подпадает под действие федеральной программы «Здоровье»:
  • врачей, занимающихся родами, а равно уходом за появившимися на свет младенцами;
  • семейных врачей;
  • участковых педиатров и терапевтов, а также у работающих с ними младших медицинских сотрудников;
• у врачей, оказывающих высокотехнологичные услуги.

«Дорожная карта» по зарплате медработников не распространяется на лиц, у которых отсутствует документ о получении профильного образования. Препятствием к получению дополнительных средств является отсутствие медицинской страховки у работника.

Что делать, если заработную плату не повышают

Даже у медицинских работников, не попадающих в категории, на которые не распространяется действие Указа Президента № 597, и знающих, «дорожная карта» — что это в медицине, зарплата увеличивается не всегда. Дело в том, что оплата труда повышается в основном за счет стимулирующих выплат, которые назначаются специальной комиссией при оценке следующих показателей работы сотрудника:

• количество болезней, обнаруженных у пациентов;
• наличие жалоб и положительных отзывов — степень удовлетворенности обслуживаемых врачом больных;
• стремление специалиста постоянно повышать квалификацию, изучать новейшие методики работы, профессиональные достижения;
• наличие осложнений и несвоевременных госпитализаций;
• аккуратность при работе с отчетами и другой документацией.

Если зарплата у работника после проведенной проверки качества работы не изменилась, в первую очередь необходимо ознакомиться с актом экспертной оценки и узнать количество начисленных сотруднику баллов, на основании которых и формируется надбавка к ежемесячной оплате труда. Далее следует обратиться к нормативным документам учреждения здравоохранения, регулирующим процесс расчета дополнительных выплат. Если сотрудник постоянно и, по его мнению, безосновательно лишается надбавки, за защитой следует обратиться в судебный орган.

Дорожная карта что это?

Вот все чаще встречаю новое понятие “дорожная карта”, я то его встречаю в здравоохранении, но как я понимаю он теперь будет использоваться во всех сферах жизни. С первого раза на слух данное понятие вызывает легкое недумение…. вот нашла, что же это такое.

Дорожная карта (technology roadmapping) – это наглядное представление пошагового сценария развития определённого объекта – в частности системы здравоохранения.  Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития системы и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее».

Дорожные карты нацелены на информационную поддержку процесса принятия управленческих решений по развитию объекта картирования.

Вот так оказывается!! В сфере здравоохранения принято Распоряжение Правительства РФ от 28 декабря 2012 г. № 2599-р «О плане мероприятий (“дорожной карте”) “Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения.

Вот используем этот иностранный термин (на мой взгляд, не самый удачный перевод для русского человека), а все равно пишем план мероприятий, такое свое «советское понятие». Вот зачем тогда использовать термин «дорожная карта»????? Ну, и пишите план мероприятий для изменения в сфере здравоохранения. Все-таки исходя из определения дорожная карта и план мероприятий вовсе не тождественные понятия. Дорожная карта просто скорее визуальный образ стратегии, в которую входит не только цифры и декларативные планы.

Термины менеджмента попадают в российскую юриспруденцию и получают новое “старое” звучание, которое даже не отражает их сути.

Прежде всего, дорожная карта это визуальный прогноз на будущее, который позволяет его четко увидеть и оценить. То, что принято у нас в законодательстве просто экономические показатели, которые разбиты по годам, можно увидеть, куда денег дадут еще меньше, чем дали в прошлом году. Прогноза развития здравоохранения нет, к чему мы собственно идем, что нас ждет? Чего бояться, к чему готовится, где нужно пристальное внимание, где можно спустить на тормозах и перестать бороться с этим. Почему об этом – то никто не пишет? Почему мы планируем  только в цифрах для которых даже нет прозрачного обоснования?

 

Отрасль права: Медицинское право

Зачем врачам и пациентам «дорожная карта»? — Новости Сургутского района

Преобразования в системе здравоохранения Сургутского района продолжаются

С января нынешнего года все районные медицинские учреждения перешли на одноканальную систему финансирования. Реорганизация проводилась в течение всего 2012 года. Однако изменения в сфере здравоохранения района ещё не завершены. В текущем году, в связи со структурными преобразованиями окружной системы здравоохранения, сотрудникам районного управления предстоит разработать план мероприятий так называемой «дорожной карты», которая будет действовать до 2018 года.

О том, что такое «дорожная карта» и для чего она нужна, корреспонденту газеты «Вестник» рассказал начальник управления здравоохранения Сургутского района Илья ЖИГАЛИН.

– Изменения в отраслях социальной сферы, направленные на повышение эффективности здравоохранения в ХМАО – Югре, или «дорожная карта», предполагают создание в округе трёхуровневой системы оказания медицинской помощи, – объясняет Илья Сергеевич. – Первый уровень – это первичная медико-санитарная помощь. Её предоставляют все наши районные медицинские учреждения. Второй уровень – межмуниципальный, предполагающий специализированную, преимущественно экстренную и неотложную помощь. Сегодня такую помощь можно получить в СОКБ. И третий – региональный, для оказания специализированной, высокотехнологичной помощи. Он представлен окружным кардиоцентром, перинатальным центром и другими учреждениями, расположенными в Сургуте. Любой житель Сургутского района может, в случае необходимости, получить помощь на любом из уровней. Для нас очень важно, чтобы в учреждениях первого уровня, куда жители района обращаются чаще всего, они получали качественную услугу и в полном объёме.

То есть, цель «дорожной карты» – сделать работу медицинских учреждений, в том числе и в районе, эффективнее. Для достижения этой цели районная администрация утвердила свой план мероприятий – «дорожную карту района» на ближайшие несколько лет. Одно из таких мероприятий – повышение структурной эффективности медицинских учреждений района -частично выполнено в прошлом году. Проведена реорганизация лечебно-профилактических учреждений района путём присоединения маломощных больниц к крупным лечебным учреждениям. Теперь в районе пять муниципальных учреждений здравоохранения. Это Лянторская и Фёдоровская городские больницы, Нижнесортымская и Угутская участковые больницы и поликлиника посёлка Белый Яр.

Сегодня визит пациента к врачу оплачивается из средств обязательного медицинского страхования или, при желании пациента, из его личных средств. На основании экономического анализа работы маломощных ЛПУ района в первом полугодии прошлого года было принято решение реорганизовать их и объединить с более крупными медицинскими учреждениями. Благодаря этому сельские ФАПы в новых условиях смогли не только выжить, но и стали предоставлять на месте услуги должного качества. Да и количество их увеличилось. Расширились и выездные формы профилактической работы -почти каждую неделю в то или иное село приезжает бригада узких специалистов.

Кроме того, надеемся, что уже к концу этого года на территории района появятся два новых ФАПа – в Сайгатиной и на Высоком Мысу, и амбулатория в Ульт-Ягуне. Они будут размещаться в специальных модульных зданиях, отвечающих современным требованиям. В них предусмотрена и квартира для медицинского персонала. Это очень важный момент: наличие жилплощади явится дополнительным стимулом для привлечения специалистов в село – не секрет, что проблема кадров в сельской местности сегодня довольно остра.

«Дорожная карта района» предусматривает и ряд мероприятий, направленных на повышение оплаты труда медицинских работников. Главное -зарплата напрямую будет зависеть от качества и количества выполненной работы. Всё честно – кто работает много и эффективно, получает больше. Планируется, что к 2018 году оплата труда медицинских работников будет в два раза превышать среднюю по округу.

Кроме того, окружная «дорожная карта» включает создание на территории Югры пяти зон медицинского обслуживания населения с формированием многопрофильных зональных медицинских учреждений («второго уровня»). В результате зонирования предполагается и концентрация кадровых ресурсов территориальных органов управления здравоохранением – в настоящее время обсуждаются варианты их укрупнения со следующего года. Возможно, что для города Сургута и района будет создан единый территориальный орган управления здравоохранением от департамента здравоохранения автономного округа. Изменение же формы собственности медицинских учреждений с муниципальной на государственную со следующего года, я полагаю, пациенты оценят положительно, поскольку качественная медицинская помощь станет ещё более доступной для жителей района.

Отмечу, что «дорожная карта района» разработана в соответствии с окружной «дорожной картой». Сургутский район, то есть врачи, медицинский персонал и пациенты, станет частью новой трёхуровневой системы, в итоге потоки пациентов будут направляться по установленным «маршрутам», в зависимости от каждого конкретного случая. Это позволит своевременно и в полном объёме оказывать необходимую медицинскую помощь.

Дорожная карта на 2020-2025 годы

№	Наименование мероприятий	Форма завершения	Срок исполнения	Ответственные исполнители	Финансирование
1.     Повышение качества человеческих ресурсов
1	Внедрить в МО/субъектах здравоохранения Единую квалификационную систему медицинских и немедицинских работников с определением уровней допуска	информация	июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ	МБ
2	Внедрить систему индивидуальных Дорожных карт развития медицинского персонала в МО/субъектах здравоохранения	информация	июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ	В пределах выделенных средств
3	Создать и поддерживать базу данных ведущих специалистов РК, России, Международного уровня – для сотрудничества по повышению квалификации кадров, а также по трансферту передового опыта	Информация по Базе данных специалистов	июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДНЧР, УЗ	МБ
4	Подготовка специалистов в ведущих клиниках мира в соответствии с перспективными профилями, в том числе в рамках стратегического партнерства МО/ВУЗов	Информация	декабрь 2020 г. , июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДНЧР, УЗ, НИИ, НЦ, ВУЗы	В пределах выделенных средств
5	Обучение специалистов на циклах повышение квалификации врачей, среднего медицинского персонала и немедицинского персонала (не менее 1 раз в 5 лет)	Информация	апрель, июль, октябрь, январь 2021-2025 гг.	ДНЧР, УЗ	В пределах выделенных средств
6	Внедрение и развитие дифференцированной оплаты труда, основанной на конечных результатах деятельности	Информация (Правила оплаты труда)	апрель, июль, октябрь, январь 2021-2025 гг.	ДНЧР, БД, УЗ	В пределах выделенных средств
7	Развитие в медицинских организациях культуры безопасности	Информация (Приказ УЗ)	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ	В пределах выделенных средств
8	Обеспечение благоприятных условий труда персонала (безопасность и эргономичность рабочих мест, пациент-ориентированная штатная численность, расписание согласно международным стандартам и т.д.)	Информация (Приказы УЗ, МО)	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДНЧР, БД, УЗ	МБ
9	Обучение медицинского персонала в симуляционных центрах принципам командной работы (коммуникативные и медицинские навыки)	Информация (Сертификаты)	декабрь 2020 г. , июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДНЧР, НЦНЭ, ВУЗы, НИИ, НЦ	В пределах выделенных средств
2.     Обеспечение высокого уровня качества и безопасности медицинской помощи, ориентированной на пациента
10	Аккредитация МО/субъектов здравоохранения по национальным и международным стандартам качества оказания медицинской помощи	Информация (Сертификат аккредитации)	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	КМФК,  УЗ, Центр аккредитации по качеству в здравоохранении (по согласованию)	За счет средств МО
11	Мониторинг проведения внутренних аудитов качества медицинских услуг (плановая экспертиза медкарт и инцидентов), деятельности МО/субъектов здравоохранения	Информация	декабрь 2020 г. , июль – декабрь 2021-2025 гг.	РЦРЗ, УЗ	В пределах выделенных средств
12	Разработка и утверждение НПА по определению случаев (событий) медицинского инцидента, их регистрации, автоматического сбора информации и анализа	Информация	март 2021г.	КМФК, УЗ	Не требуется
13	Проведение социологического опроса по удовлетворенности населения качеством медицинских услуг путем привлечения НПО	Информация	декабрь 2021-2025 гг.	КМФК	В пределах выделенных средств
14	Разработка и одобрение клинических протоколов диагностики, лечения и реабилитации	Информация (Клинические протоколы)	июль – декабрь 2021-2025 гг.	НИИ, НЦ, ВУЗы, РЦРЗ, ОКК	В пределах выделенных средств
15	Стандартизация организации медицинской помощи, в том числе госпитального менеджмента, на всех уровнях оказания медицинской помощи	Информация (Стандарты организации медицинской помощи)	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДОМП, НИИ, НЦ, ОКК	В пределах выделенных средств
16	Разработка и внедрение принципов дружественного отношения к пациенту на всех уровнях оказания медицинской помощи	Информация (Правила)	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	РЦРЗ, УЗ	Не требуется
17	Обеспечение максимального охвата пациентов мультидисциплинарным подходом оказания медицинской помощью.	Информация	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДОМП, УЗ	Не требуется
18	Обеспечение прикрепленного население ежегодными профилактическими осмотрами и скринингами	Информация	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДОМП, УЗ	Не требуется
19	Обеспечение лекарственными средствами и медицинскими изделиями на амбулаторном уровне в соответствии с Перечнем АЛО	Информация	декабрь 2020 г. , июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДЛП, УЗ	РБ, МБ, ФСМС
20	Разработка единых правил проведения мониторинга исполнения условий договора закупа медицинских услуг у субъектов здравоохранения в рамках ГОБМП и в системе ОСМС	Информация (проект НПА)	январь 2021г.	ДКОСМС, ФСМС	Не требуется
21	Внедрение инновационных операций, в том числе с минидоступом	Информация	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	НИИ, НЦ, ВУЗы, МО	В пределах выделенных средств
22	Трансферт новых технологий (инноваций) в практическое здравоохранение республики	Информация	декабрь 2020 г. , июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ, НИИ, НЦ, ВУЗы, МО, РЦРЗ, ФСМС	В пределах выделенных средств
23	Совершенствование услуг Хирургии 1 дня (открытие центров амбулаторной хирургии, организации стационарозамещающих хирургических услуг)	Информация	Постоянно	ДОМП, УЗ	В пределах выделенных средств
24	Создание и развитие лабораторий молекулярно-генетических исследований	Информация	декабрь  2023 г.	ДОМП, УЗ	МБ
25	Внедрение персонифицированной медицинской помощи с учетом результатов индивидуального генетического профиля	Информация	декабрь  2023 г.	ДОМП, УЗ	МБ
26	Разработка предложений по расширению перечня реабилитационных услуг	Предложения	декабрь  2024 г.	ДОМП, ФСМС, УЗ	Не требуется
27	Внедрение и развитие Anti-age-программ по оздоровлению и омоложению населения с расширением перечня услуг	Информация	декабрь  2025 г.	НИИ, НЦ, ВУЗы, МО	Не требуется
28	Развитие СМАРТ-Медицины (личный кабинет, паспорт здоровья, электронное онлайн  консультирование)	Информация	декабрь 2021 г.	ДРЭЗ, РЦЭЗ, УЗ	В пределах выделенных средств
29	Создание и развитие инновационных кластеров, техно- и научных парков с целью выполнения клинических и научных исследований, в том числе по грантовому финансированию	Информация	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДНЧР, НПП, НПО, Акиматы	РБ, МБ
3.     Обеспечение финансовой устойчивости системы здравоохранения на всех уровнях
30	Организация обучения менеджеров управления и финансовых работников  и независимых экспертов в области здравоохранения, экспертов по оценке технологий здравоохранения	Информация	декабрь 2020 г. , июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ	МБ
31	Обеспечение конфиденциальности и приватности информации в условиях СМАРТ-медицины	Внесение предложений	июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДРЭЗ, РЦЭЗ,	РБ, МБ, иные средства
32	Организация выездов в регионы/онлайн обучения для оказания консультативной и практической помощи МО/субъектам здравоохранения	Программа обучения	июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДОМП, ДНЧР, ВУЗы	В пределах выделенных средств
33	Оптимизации складского учета и логистики товарно-материальных запасов	Информация	июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ	Не требуется
34	Оптимизации государственных закупок и процессов снабжения	Информация	июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДПКУ, УЗ	Не требуется
35	Передача на аутсорсинг непрофильных процессов в МО/субъектах здравоохранения	Информация	декабрь 2021-2025 гг.	УЗ	МБ
36	Развитие системы электронного документооборота	Информация	декабрь 2020 г. , июль – декабрь 2021-2025 гг.	ДРЭЗ, РЦЭЗ, Акиматы	Не требуется
37	Внедрение персонифицированного учета фактических затрат по пролеченным случаям в МО/субъектах здравоохранения	Информация	декабрь 2020 г., июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ	МБ
38	Включение в структуру тарифа расходов на амортизацию основных средств и нематериальных активов	Информация (Проект приказа)	декабрь                2023 г.	ДКОСМС, ФСМС	РБ/активы ФСМС
39	Внедрение и дальнейшее развитие системы оценки технологий здравоохранения (ОТЗ) на региональном уровне и на уровне организаций здравоохранения	Информация	декабрь 2020 г. июль – декабрь 2021-2025 гг.	УЗ, НИИ, НЦ, ДЛП, РЦРЗ	В пределах выделенных средств

Представление Дорожной карты по достижению целей в области борьбы с менингитом

Во вторник, 28 сентября 2021 г., Генеральный директор ВОЗ д-р Тедрос Адханом Гебрейесус представит Глобальную дорожную карту по достижению целей в области борьбы с менингитом на период до 2030 г.

Программа мероприятия

09:00–10:30       Вашингтон 

14:00–15:30       Браззавиль

15:00–16:30       Каир

15:00–16:30       Копенгаген

15:00–16:30       Женева

18:30–20:00       Нью-Дели

21:00–22:30       Манила

Мероприятие будет сопровождаться синхронным переводом на английский, арабский, испанский, китайский, русский и французский языки.

Приглашаем вас присоединиться к мероприятию и передать данную информацию вашим коллегам и профессиональным объединениям.

Ссылка для подключения в день мероприятия: https://who.zoom.us/j/96263263733  

Ссылка для добавления в календарь или размещения объявления в социальных сетях

Справка

Несмотря на успехи в борьбе с менингитом, достигнутые в ряде регионов, это заболевание остается серьезной проблемой общественного здравоохранения. Менингит ежегодно уносит жизни примерно 300 000 человек, а у каждого пятого перенесшего менингит развиваются долгосрочные тяжелые остаточные явления. Заболевание также представляет серьезную угрозу санитарно-эпидемиологической безопасности. Эпидемии менингита могут распространяться стремительно и непредсказуемо и иметь тяжелые последствия для общин и систем здравоохранения.

По этим причинам ВОЗ в сотрудничестве с партнерами и экспертами, занимающимися профилактикой менингита и борьбой с ним, разработала первую глобальную дорожную карту, в которой изложены концепция и стратегия по достижению целей в области борьбы с менингитом на период до 2030 г. В дорожной карте поставлены три конечные цели: (i) ликвидация эпидемий бактериального менингита; (ii) сокращение количества случаев заболевания вакциноконтролируемым бактериальным менингитом на 50% и смертности в результате этого заболевания на 70%; (iii) сокращение показателей инвалидности и повышение качества жизни после перенесенного менингита любой этиологии.

Агентство медицинских исследований и качества

Раздел	Действия пользователя	Инструмент, поддерживающий действие	Кому следует использовать инструмент
Обзор	Заручиться поддержкой высшего руководства	Word Version [30,6 КБ]	Старший менеджер
Раздел 1	Готовы ли вы к этому изменению?
1. 1	Оцените культуру безопасности в вашей больнице	Инструмент 1A, Больничное исследование культуры безопасности пациентов; Версия Word [49,85 КБ]	Все члены междисциплинарной команды
1,2	Оценить текущее внимание организации к падениям	Инструмент 1B, Анализ заинтересованных сторон; Версия Word [30,26 КБ]	Руководитель группы внедрения
1,3	Оценка и развитие лидерской поддержки программы предотвращения падений	Инструмент 1С, Оценка поддержки лидерства; Версия Word [29.62 КБ] Инструмент 1D, Форма бизнес-обоснования; Версия Word [29,16 КБ]	Руководитель группы внедрения
1,5	Определите доступные и необходимые ресурсы	Инструмент 1E, Оценка потребностей в ресурсах; Версия Word [28,99 КБ]	Руководитель группы внедрения
1,7	Оцените свой прогресс в выполнении мероприятий по обеспечению готовности к изменениям	Инструмент 1F, Контрольный список организационной готовности; Версия Word [29. 55 КБ]	Руководитель группы внедрения
Раздел 2	Как вы будете управлять изменениями?
2,1	Определите вашу команду по внедрению	Инструмент 2А, междисциплинарная группа; Версия Word [40.94 KB]	Руководитель группы внедрения
2,2	Оцените текущее состояние мероприятий по профилактике падений в вашей больнице	Инструмент 2B, Процесс улучшения качества; Версия Word [30.48 КБ] Инструмент 2С, Анализ текущего процесса; Версия Word [30,33 КБ] Tool 2D, Оценка текущих политик и практик предотвращения падений; Версия Word [33,9 КБ]	Руководитель группы реализации, лица, назначенные руководителем группы реализации
	Определить уровень знаний персонала о предотвращении падений	Инструмент 2E, Проверка знаний о падении; Версия Word [32,79 KB]	Старшие медсестры и фельдшеры
2. 3	Ставьте цели для улучшений на основе результатов и процессов	Инструмент 2F, План действий; Версия Word [34.66 KB]	Руководитель группы внедрения с менеджером по повышению качества / безопасности / рискам
2,4	Оцените свой прогресс в выполнении действий по управлению изменениями	Tool 2G, Контрольный список для управления изменениями; Версия Word [29,25 КБ]	Руководитель группы внедрения
Раздел 3	Какие методы предотвращения падений вы хотите использовать?
3.1	Определите, как процессы профилактики падений связаны друг с другом	Инструмент 3A, Мастер-класс по лечению падений в стационаре; Версия Word [61,8 КБ]	Повышение качества / безопасность / менеджер по рискам, штатные медсестры, фельдшеры
3,2	Принять универсальные меры предосторожности при падении	Tool 3B, Протокол округления по расписанию; Версия Word [29,92 КБ] Инструмент 3C, Защитное покрытие для окружающей среды у постели больного; Версия Word [36. 01 КБ] Tool 3D, Форма отчета об опасностях; Версия Word [30,13 КБ] Инструмент 3E, Клинический путь для безопасного обращения с пациентами; Версия Word [61,22 КБ]	Заведующий отделением, штатные медсестры, фельдшеры, инженер учреждения, работник больницы, входящий в палаты пациентов
3,3	Определите важные факторы риска падений у ваших пациентов	Инструмент 3F, Ортостатическое измерение показателей жизненно важных функций; Версия Word [32.37 КБ] Инструмент 3G, Шкала STRATIFY для определения факторов риска падений; Tool 3H, Шкала падения Морзе для определения факторов риска падений; Инструмент 3I, Шкала риска падения лекарств и инструменты оценки;	Старшие медсестры, фармацевт, фельдшеры
3,4	Используйте выявленные факторы риска падений для реализации плана профилактики падений	Tool 3J, Комплект для оценки делирия: диапазон цифр, портативный переносной краткий опросник психического статуса и метод оценки путаницы; Инструмент 3К, Алгоритм мобилизации пациентов; Версия Word [96. 08 KB] Инструмент 3L, Обучение пациентов и семей; Версия Word [29,6 КБ] Инструмент 3M, Пример плана обслуживания; Версия Word [32,47 КБ]	Педагоги, штатные медсестры, врачи, практикующие медсестры, фельдшеры, фельдшеры
3,5	Обследование и ведение пациентов после падения	Инструмент 3N, Оценка после падения, Клинический обзор; Версия Word [33.64 KB] Инструмент 3O, Оценка после падения для анализа первопричин; Версия Word [43.48 КБ]	Медсестры и врачи
3,8	Оцените свой прогресс в выполнении заданий по передовому опыту	Tool 3P, Контрольный список передового опыта; Версия Word [29,23 КБ]	Руководитель группы внедрения
Раздел 4	Как вы реализуете программу предотвращения падений в своей организации?
4,1	Распределение ролей и обязанностей персонала для выполнения задач, определенных в наборе передовых практик	Инструмент 4A, Распределение ответственности за использование передового опыта; Версия Word [29. 14 КБ] Инструмент 4B, Роли персонала; Версия Word [31 КБ]	Руководитель группы внедрения, руководитель подразделения
4,3	Оценить текущую практику обучения персонала и способствовать интеграции новых знаний по предотвращению падений в существующую или новую практику	Инструмент 4С, Оценка образования и обучения персонала; Версия Word [30,88 КБ]	Руководитель группы внедрения
4,4	Оцените свой прогресс в реализации передовых практик	Инструмент 4D, Контрольный список передовых практик; Версия Word [29.22 КБ]	Руководитель группы внедрения
Раздел 5	Как вы измеряете частоту падений и методы предотвращения падений?
5,1	Соберите нужные данные, чтобы узнать о падениях, травмах, связанных с падением, и их причинах	Инструмент 5A, Информация для включения в отчеты об инцидентах; Версия Word [30,61 КБ]	Повышение качества / риск-менеджер, персонал информационных систем
5. 2	Меры по предотвращению падений	Инструмент 5B, Оценка процессов профилактики падений; Версия Word [41,74 КБ]	Менеджер отряда и чемпионы отряда
5,3	Оцените свой прогресс в измерении прогресса деятельности	Tool 5C, Контрольный список для измерения прогресса; Версия Word [29 КБ]	Руководитель группы внедрения
Раздел 6	Как поддерживать эффективную программу предотвращения падений?
6.3	Определите факторы, необходимые для поддержки ваших усилий по предотвращению падений	Инструмент 6А, Инструмент устойчивого развития; Версия Word [32,85 КБ]	Руководитель группы внедрения

Дорожная карта из 5 шагов к успеху проекта в области здравоохранения

По самой своей природе проекты предполагают работу с рядом заинтересованных сторон, движущимися частями и неожиданными проблемами, которые часто могут противоречить друг другу. Для менеджеров проектов в сфере здравоохранения это может иметь свой собственный набор дополнительных проблем – от нормативных требований и корпоративного управления в сфере здравоохранения до управления рисками и потенциально важных результатов.

В зависимости от того, работаете ли вы в частном или государственном секторе, управление проектами в сфере здравоохранения предполагает работу с широким кругом заинтересованных сторон и со стороны, включая страховые компании, регулирующие органы и пациентов. В последние годы управление проектами становится все более важным в здравоохранении, поскольку проекты переходят на цифровые инициативы и проблемы безопасности; плохо выполненный проект может привести к проблемам со здоровьем пациентов.

Так что еще одна причина сделать это правильно.Для успешного управления проектами в сфере здравоохранения вам необходимы согласованные процессы, централизованная информация и отслеживание в реальном времени, чтобы упростить и ускорить выполнение и соблюдение требований.

Следуйте нашей дорожной карте из 5 шагов каждый раз, когда вы приступаете к новому проекту, чтобы улучшить планирование и предсказуемость для эффективного выполнения проектов.

Шаг 1. Оптимизируйте процесс планирования проектов и инициатив

Во-первых, очертите ключевые компоненты типичной программы или проекта, чтобы лучше понять ресурсы, бюджет и время, которые следует выделить на это.

1. Создавайте облачные шаблоны для выделения основных деталей проекта, таких как видение и цели, конечные результаты и этапы проекта, а также бюджеты.
2. Убедитесь, что шаблоны планирования доступны для всех заинтересованных сторон и членов команды, участвующих в проекте, включая органы управления и лиц, участвующих в реализации.
3. Установите реалистичные сроки и цели для задач и создайте визуальную шкалу времени для их отслеживания.
4. Обозначьте ожидаемый бюджет проекта, чтобы обеспечить обсуждение бюджетов до начала проекта, и замкните все заинтересованные стороны для получения поддержки.

Шаг 2: Стратегия приема проектов и расстановки приоритетов

Отсутствие приоритезации проектов в области здравоохранения часто может привести к провалу. Запуск слишком большого количества проектов в одной команде означает, что вы, возможно, не справляетесь ни с одним из них. Но как расставить приоритеты? В этом случае вы должны быть в состоянии определить последовательный способ управления, определения приоритетов и получения одобрения проектов, оставаясь в курсе различных проектов или мероприятий в вашей организации.

1. Обозначьте и задокументируйте шаги для определения приоритетов новых проектов или действий Стандартизируйте процесс приема проектов, создав форму запроса проекта, в которой изложены все необходимые сведения о проекте.
2. Устанавливайте и формализируйте стандарты утверждения проектов с ключевыми заинтересованными сторонами и следуйте установленным политикам и рекомендациям в области здравоохранения как для вашей организации, так и для отрасли. См. Шаблон панели мониторинга поступления проектов, чтобы получить представление о состоянии и состоянии всех проектов с высоты птичьего полета, а также получать уведомления о представлении новых проектов.

Шаг 3. План гибкого запуска и выполнения проекта

Многие проекты в области здравоохранения по-прежнему полагаются на структуру управления водопадными проектами; Однако все чаще проекты, реализуемые в сфере здравоохранения, требуют более гибкого и динамичного подхода.В отличие от таких отраслей, как строительство, где традиционно используется водопад, в здравоохранении часто встречаются многочисленные и постоянно меняющиеся переменные. Эффективное и своевременное выполнение проекта зависит от оптимизации процесса выполнения и внесения неожиданных изменений без ущерба для ваших результатов.

1. Оптимизируйте запуск проекта, создав шаблон запуска проекта с четкими подробностями о каждой фазе проекта и задачах под ними.
2. Облегчите командное сотрудничество между заинтересованными сторонами, поддерживая актуальность деталей проекта и отчетов на протяжении всего выполнения.
3. Задокументируйте шаги по выявлению и снижению потенциальных рисков или факторов, препятствующих успеху, и сделайте их видимыми для вашей команды.

Шаг 4. Управление видимостью проекта

Многие медицинские проекты и их сроки подвергаются усиленной проверке; Таким образом, прозрачность результатов и сроков для всех дает заинтересованным сторонам четкое представление о деятельности в любое время. Чтобы управлять этим, создайте единое хранилище для деталей проекта, которое позволит вашей команде легко получать доступ, управлять и совместно работать над задачами, с безопасным и централизованным просмотром статуса проекта в режиме реального времени.

1. Обеспечьте подотчетность, создав отчет об отслеживании, чтобы определить, кто отвечает за каждую задачу, и убедиться, что все знают свои приоритеты.
2. Определите этапы назначения и перераспределения ресурсов и убедитесь, что они видны всем командам. Если члены вашей команды уезжают в отпуск или другой отпуск, вы можете отслеживать все обновления ресурсов, не связанных с проектом, в трекере управления ресурсами.
3. Установите правила отслеживания и отчетности, чтобы обеспечить управление бюджетами на протяжении всего проекта, и создайте отчет об отслеживании бюджета, чтобы ваша команда могла ссылаться на него.

Шаг 5. Примите меры для совместной работы команды

Командное сотрудничество важно на любом рабочем месте, но тем более, что многие проекты в области здравоохранения выходят за рамки традиционной команды. Более крупные проекты могут включать консультантов или охватывать несколько областей бизнеса или агентства. Они могут предполагать сотрудничество с третьими сторонами, такими как местные органы власти или страховые компании.

Важно использовать правильные инструменты для совместной работы, а также создать культуру прозрачности и подотчетности.Сотрудничество – основа успеха любого проекта; ищите инструменты, обеспечивающие безопасность и контроль на каждом этапе пути.

1. Коммуникация на протяжении всего жизненного цикла проекта имеет ключевое значение, поэтому убедитесь, что у вас есть согласованный план, позволяющий сотрудничать на каждом этапе процесса.
2. Убедитесь, что у заинтересованных сторон есть место для комментариев и отзывов в рамках плана проекта и на протяжении всего его выполнения.
3. Настройте автоматические оповещения, чтобы уведомлять заинтересованные стороны о наступлении срока сдачи определенных результатов или при изменении сроков и задач проекта.
4. Документируйте, как команды и менеджеры по менеджменту должны работать вместе для улучшения совместной работы и повышения эффективности.

Заключение

Реализация успешного проекта или инициативы в сфере здравоохранения зависит от прозрачности, соответствия и согласованных процессов, которые могут управляться, отслеживаться и повторяться всеми членами команды и заинтересованными сторонами на единой платформе для минимизации рисков.

В то время как руководители проектов в сфере здравоохранения, возможно, в прошлом полагались на более жесткие методологии, эволюционирующий характер современных проектов означает поиск правильного подхода для адаптации к изменяющимся переменным, не сбиваясь с пути.

Наличие правильных процессов не только способствует успеху проекта, но и оптимизирует обзоры и оценки, обеспечивая прозрачность и подотчетность на каждом этапе пути – от временных рамок до управления затратами и рисками – в режиме реального времени, в одном месте .

После того, как вы определили правильные процессы, позвольте своей команде адаптироваться к нюансам и взять под контроль свои рабочие нагрузки, при этом все с обзором на 360 градусов, чтобы опережать любые риски, которые могут помешать достижению цели проекта.При правильном подходе вы можете повысить эффективность и добиться реальных изменений.

Благодаря Smartsheet – корпоративной платформе для динамической работы – вы можете перейти к более эффективному управлению проектами уже сегодня с нашей 30-дневной бесплатной пробной версией, которая включает доступ ко многим предварительно структурированным и настраиваемым шаблонам. Оптимизируйте свои проекты, следуя этим передовым методам, чтобы повысить согласованность, от начала проекта до завершения.

Наша дорожная карта по улучшению здравоохранения

«Твоя мама упала.”Сэм был ранен”.

Это два худших телефонных звонка, которые я получил в этом году.

Первый звонок от совершенно незнакомого человека – соседа моей 85-летней удивительной мамы. Выгуливая собаку воскресным утром, она споткнулась, упала и сломала бедро. Прекрасное лечение от Kaiser Permanente, серьезная операция, три недели в реабилитационном центре и два месяца физиотерапии, и мама на пути к выздоровлению.

Второй звонок поступил от нашей подруги Джессики Гарсиа-Коль в новогодний день, когда наш друг Сэм Ликкардо на своем байке столкнулся с внедорожником.Несмотря на то, что водитель внедорожника был «виноват», все мы знаем, что два колеса всегда проигрывают четырем колесам, независимо от ошибки.

Что общего у этих двух ужасных звонков? Во-первых, они оба были связаны с людьми, которых я очень дорожу. Во-вторых, к счастью, они оба полностью поправятся. В-третьих, мне повезло, и моя мама, и мэр Ликкардо имеют доступное медицинское обслуживание. Это третий пункт, на котором я остановлюсь.

Переходя от личного к профессиональному, 330 компаний-членов Группы лидеров Силиконовой долины продолжат фокусировать наши усилия в сфере здравоохранения на доступном и доступном для всех медицинском обслуживании.Вот почему Leadership Group приветствует сводку бюджета губернатора Ньюсома, в которой он уделяет особое внимание расширению и финансированию программы Medi-Cal для дальнейшего обеспечения доступного здравоохранения для всех жителей Калифорнии. Мы также поддерживаем его сильный акцент на хронических заболеваниях и людях с тяжелыми психическими расстройствами.

Хотя доступность и доступность жизненно важны – как для отдельных лиц, так и для большинства работодателей, которые обеспечивают медицинское страхование своих сотрудников, мы также должны сосредоточиться на инновациях, чтобы улучшить результаты и потенциально снизить затраты. Здравоохранение составляет более одной шестой (18 процентов) ВВП нашей страны, с финансовыми последствиями для каждого гражданина и каждого сектора нашего общества.

И, как я узнал из этих двух мучительных телефонных звонков в начале этого года, медицинское страхование напрямую влияет на каждого из нас – на нашу семью, наших друзей и наших близких.

Нашими усилиями в области здравоохранения руководит страстным профессионалом Кэтлин Уортэм. «Кэт» присоединилась к нашей команде во время учебы в колледже в качестве стажера, и мы были достаточно умны, чтобы нанять ее по окончании учебы.Выросшая в Стоктоне, она предлагает целостный взгляд на то, что лучше всего для всей Калифорнии – городское, пригородное или сельское. Чтобы узнать больше о наших усилиях в области здравоохранения, обратитесь непосредственно к Кэтлин по адресу [электронная почта защищена].

– Карл Гуардино, генеральный директор Группы лидеров Силиконовой долины | 18 марта, 2019

Краткое изложение «Дорожной карты по обеспечению более безопасных информационных систем здравоохранения: предотвращение электронного ятрогенеза» – Информационные технологии в области здравоохранения и безопасность пациентов

Джоан С. Эш, доктор философии, магистр наук, магистр делового администрирования; Чарльз М. Кило, доктор медицины, магистр медицины; Майкл Шапиро, M.A., M.S .; Джозеф Вассерман, бакалавр искусств; Кармит МакМаллен, доктор философии; Уильям Херш, доктор медицины

ИСТОРИЯ И МЕТОДЫ

Электронный ятрогенез, определяемый как «вред пациенту, хотя бы частично причиненный применением информационных технологий здравоохранения» (Weiner et al., 2007), вызывает растущую озабоченность по мере того, как больше и все больше больниц внедряют информационные системы здравоохранения (HIS). В этом отчете оценивается, как можно спроектировать, разработать, внедрить, контролировать и поддерживать ИСЗ для обеспечения максимальной безопасности.Мы уделяем особое внимание больничным электронным медицинским картам (EHR), поддержке принятия клинических решений (CDS) и компьютеризированным системам ввода заказов поставщиков (CPOE). Этот технический документ призван предоставить основу для отчета Института медицины (IOM) о том, как использование информационных технологий здравоохранения влияет на безопасность ухода за пациентами, отвечая на следующие вопросы, заданные IOM:

• Каковы риски для здоровья информационные системы по уходу, возникающие в результате рабочего процесса и связанных с ним проблем?

• Как организации действовали для безопасного внедрения информационных систем здравоохранения?

• Как индивидуальная настройка влияет на безопасность?

• Каков отраслевой подход к управлению изменениями и настройками?

В недавнем обзоре литературы, проведенном Harrington et al. (2011) обобщили литературу по безопасности EHR, поэтому мы сначала рассмотрели все статьи, процитированные в их отчете. Из их 43 ссылок мы определили 37, которые имеют отношение к теме этой статьи. Мы проанализировали библиографии этих отобранных статей и выполнили обратный библиографический поиск по статьям, которые считаются наиболее актуальными и опубликованными с 2000 года. В общей сложности мы выявили более 100 источников, относящихся к сфере охвата этого отчета. Затем мы выбрали темы, по которым опубликованные доказательства отсутствовали, и провели несколько интервью с экспертами, чтобы заполнить пробелы в знаниях.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Каковы риски информационных систем здравоохранения, возникающие в результате рабочего процесса и связанных с ним проблем

Мы нашли семь публикаций (Chuo and Hicks, 2008; Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations, 2008; Magrabi et al., 2010; Myers et al., 2011; Santell et al., 2009; Walsh et al., 2006; Zhan et al. , 2006), где представлены результаты оценок электронного ятрогенного риска. Все они представляют собой исследования больших баз данных об ошибках, о которых сообщают, и они неизменно указывают на низкий уровень риска, связанного с ИСЗ, менее 1 процента всех ошибок.Все указывают на необходимость человеческого усердия при использовании HIS. В частности, они указывают на то, что ошибки, связанные с ИСЗ, связаны с неадекватным персоналом, отсутствием взаимодействия с пользователем, неправильной маркировкой штрих-кодов на лекарствах, отвлечением внимания людей, неточным вводом данных, простоем системы и отсутствием данных.

Как организации действовали для безопасного внедрения информационных систем здравоохранения

До внедрения медицинские организации могут снизить риски. Существует обширная база литературы, посвященной рискам, присущим коммерческим системам EHR, а также предупреждениям об их влиянии на рабочий процесс.Многие публикации предлагают больницам рекомендации по оценке рабочего процесса, выбору систем для покупки, проведению симуляционных тестов, обучению и другим механизмам для обеспечения безопасного внедрения ИСЗ. Существует множество публикаций, которые руководят самим процессом внедрения, но есть также несколько публикаций, указывающих на риски быстрого внедрения без соответствующей подготовки. Наконец, после внедрения непрерывный мониторинг и улучшения могут снизить риски для безопасности.

Какое влияние на безопасность оказывает настройка

В литературе указывается, что настройка EHR в соответствии с местными ситуациями, по-видимому, необходима по многим причинам, но мало исследований о том, сколько настроек или какая форма настройки необходима для оптимизации Использование EHR и риски из-за слишком большого или слишком малого количества настроек.Содержимое CDS также нуждается в адаптации, особенно во избежание утомления от предупреждений. Любая настройка должна выполняться с осторожностью, чтобы можно было разместить обновления системы.

Каков отраслевой подход к управлению изменениями и адаптации

Текущий отраслевой подход фрагментирован; В отчете, спонсируемом Агентством медицинских исследований и качества, описывается широкий спектр методов, применяемых поставщиками в отношении удобства использования систем (McDonnell et al. , 2010). Поскольку покупатели обычно должны настраивать системы в соответствии с местными рабочими процессами и правилами, безопасность HIS зависит от сочетания отраслевых и местных усилий.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Хотя текущие данные ограничены, наличие HIS, по-видимому, составляет менее 1 процента от общего числа ошибок в медицинских учреждениях. Однако косвенные последствия нарушения рабочего процесса трудно измерить. Дальнейшее исследование этих проблем необходимо как можно скорее, чтобы убедительные доказательства могли информировать болюс о внедрении HIS в больницах в результате значимых правил использования. Кроме того, были бы очень полезны рекомендации, основанные на консенсусе экспертов.

ССЫЛКИ

• Chuo J, Hicks RW. Ошибки приема лекарств, связанные с компьютером, в отделениях интенсивной терапии новорожденных. Клиники перинатологии. 2008. 35: 119–139. [PubMed: 18280879]
• Совместная комиссия по аккредитации организаций здравоохранения. Безопасное внедрение информации о здоровье и конвергентных технологий. Оповещение о событии Sentinel. 2008; 42: 1–4. [PubMed: 19108351]
• Харрингтон Л., Кеннерли Д., Джонсон К. Вопросы безопасности, связанные с электронной медицинской картой (ЭМИ): Обобщение литературы за последнее десятилетие, 2000-2009 гг.Журнал управления здравоохранением. 2011; 56 (1): 31–44. [PubMed: 21323026]
• Маграби Ф., Онг М.С., Рансиман В., Койера Э. Анализ компьютерных инцидентов, связанных с безопасностью пациентов, для разработки классификации. Журнал Американской ассоциации медицинской информатики. 2010. 17: 663–670. [Бесплатная статья PMC: PMC3000751] [PubMed: 20962128]

• Макдоннелл К., Вернер К., Вендел Л. Использование электронных медицинских карт: практика и перспективы поставщиков. Роквилл, Мэриленд: Агентство медицинских исследований и качества; Май 2010 г.(Публикация AHRQ № 09 (10) -0091-3-EF).

• Майерс РБ, Джонс С.Л., Ситтиг Д.Ф. Обзор нежелательных явлений, о которых сообщается в системе клинической информации, в базах данных Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Прикладная клиническая информатика. 2011; 2: 63–74. [Бесплатная статья PMC: PMC3175794] [PubMed: 21938265]
• Santell JP, Kowiatek JG, Weber RJ, Hicks RW, Sirio CA. Ошибки приема лекарств, возникшие в результате проникновения в компьютер лиц, не выписывающих рецепты. Американский журнал фармацевтов систем здравоохранения. 2009; 66: 843–853. [PubMed: 19386948]
• Уолш К.Э., Адамс В.Г., Баухнер Х., Винчи Р.Дж., Чессар Дж.Б., Купер М.Р., Хеберт П.М., Шейнкер Е.Г., Ландриган С.П.Ошибки приема лекарств, связанные с компьютеризированным вводом заказов для детей. Педиатрия. 2006. 118 (5): 1872–1879. [PubMed: 17079557]
• Вайнер Дж. П., Кфури Т., Чан К., Фаулз Дж. Б.. «E-ятрогенез»: наиболее критическое непреднамеренное последствие CPOE и других HIT. Журнал Американской ассоциации медицинской информатики. 2007. 14 (3): 387–388. [Бесплатная статья PMC: PMC2244888] [PubMed: 17329719]
• Чжан С., Хикс Р.В., Бланшетт С.М., Киз М.А., Кузинс Д.Д. Возможные преимущества и проблемы с компьютеризированным вводом предписаний врача: Анализ базы данных добровольных сообщений об ошибках в приеме лекарств. Американский журнал фармацевтов систем здравоохранения. 2006. 63: 353–358. [PubMed: 16452521]

1

Полностью заказанная бумага включена на компакт-диск в конце книги.

Пациенты и лидеры отрасли здравоохранения выпустили дорожную карту для развития инфраструктуры здравоохранения и технологий общественного здравоохранения

Сегодня ведущие группы пациентов и здравоохранения выпустили предложения о способах развития ИТ-инфраструктуры здравоохранения и содействия справедливости в отношении здоровья за счет более безопасного и легкого доступа технологии.Кризис в области общественного здравоохранения, связанный с COVID-19, привел к изменениям в способах оказания медицинской помощи и обмене данными о состоянии здоровья, выявив недостатки в национальной инфраструктуре общественного здравоохранения и возможностях реагирования, выявив глубокие и давние несправедливости в отношении здоровья.

Отражая новый ландшафт и неотложную необходимость обеспечения того, чтобы данные о здоровье отслеживались пациентами, когда и где они в этом нуждаются, 12 ассоциаций и некоммерческих организаций, представляющих пациентов, врачей, больницы, медицинские страховые компании и технологические компании, выпустили технический документ, содержащий дорожную карту на будущее ИТ-политики здравоохранения после пандемии.

«Мы считаем, что виртуальная помощь – и будет продолжать – преобразовывать способ работы нашей системы здравоохранения, создавая более инновационную и эффективную систему, которая обеспечивает лучшие результаты и снижает затраты для пациентов», – сказала Жюстин Хендельман, старший вице-президент Office of Политика и представительство для Blue Cross Blue Shield Association. «Мы с нетерпением ждем продолжения сотрудничества с нашими коллегами из HIT за круглым столом, Конгрессом и администрацией для разработки политики, которая облегчит людям доступ к необходимой им помощи, независимо от того, где они находятся, с использованием безопасных и надежных технологий.”

В техническом документе «Сила технологий для преобразования ухода за пациентами» исследуется роль здравоохранения и систем общественного здравоохранения в ответных мерах на пандемию; подчеркивает важность сбора и представления данных о расе, этнической принадлежности и социальных потребностях; подчеркивает важность конфиденциальности данных о здоровье; и излагаются рекомендации по дальнейшему развитию ИТ в сфере здравоохранения. Предложения основаны на мероприятии Круглого стола по лидерству в сфере ИТ в сфере здравоохранения, Сила технологий для преобразования ухода за пациентами: приоритеты ИТ в области здравоохранения на 2021 год , , которое проводилось при содействии консалтинговой компании Sirona Strategies в области здравоохранения в марте 2021 года.

«Технологии есть и будут неотъемлемой частью здравоохранения будущего. Он предлагает огромные перспективы для улучшения доступа к медицинской помощи, устранения несправедливости в отношении здоровья и помощи в обеспечении большей справедливости в уходе. Однако, как и в случае с любой новой системой или нововведением, существует множество ловушек и непредвиденных последствий, от которых следует остерегаться и пытаться планировать », – сказала Синси Эрнандес-Кансио, вице-президент по вопросам правосудия в области здравоохранения Национального партнерства для женщин и семей. «Мы должны создавать и развертывать системы с учетом справедливости. ”

Мартовское мероприятие было направлено на то, чтобы предоставить возможность разнообразным пациентам, политикам и организациям найти общий язык в изучении воздействия пандемии COVID-19 на ИТ-политику здравоохранения и политику в области данных здравоохранения, а также обсудить приоритеты отрасли и разработчиков политики в области здравоохранения. 2021.

«Как семейный врач и специалист по инфекционным заболеваниям, я воочию убедился, насколько эффективными могут быть технологии в оказании помощи пациентам, если они используются надлежащим образом и с максимальным потенциалом», – сказал д-р.Дэрилин В. Мойер, исполнительный вице-президент и главный исполнительный директор Американского колледжа врачей. «Пандемия COVID высветила давние пробелы в функциональной совместимости, а также роль социальных факторов, влияющих на здоровье, и важность возможности действовать на основе ряда данных. Доступ к данным о пациентах помогает укрепить отношения между пациентом и врачом и способствует совместному принятию решений ».

Организаторами мероприятия выступили: Американская академия семейных врачей, Американский колледж врачей, Американская ассоциация управления медицинской информацией, Американская кардиологическая ассоциация, Американская ассоциация больниц, Американская ассоциация медицинской информатики, Ассоциация Голубого креста и Голубого щита, Колледж руководителей управления медицинской информацией, Ассоциация потребительских технологий, Федерация американских больниц, Национальное партнерство для женщин и семей и Premier Healthcare Alliance.

Более подробную информацию о техническом документе и мероприятии можно найти здесь.

Дорожная карта для устойчивого здравоохранения

Климатический кризис – это чрезвычайная ситуация в области здравоохранения, способствующая травмам, болезням и смерти, что ярко продемонстрировало лето 2019–2020 годов: сотни смертей и тысячи госпитализаций из-за беспрецедентного дыма лесных пожаров .

Тем не менее, сектор здравоохранения является частью проблемы, на него приходится примерно 4–6% глобальных выбросов парниковых газов и 7% общего углеродного следа Австралии. Этот глобальный углеродный след эквивалентен выбросам от более чем 500 угольных электростанций, или, если бы этот сектор был государством, он был бы 5-м по величине источником выбросов.

Здравоохранение, которое существует для поддержания и улучшения здоровья, должно изменить свою практику и стать частью решения.

Австралийская медицинская ассоциация (AMA) и Doctors for the Environment Australia (DEA) признали лидирующую роль сектора и в марте 2021 г. призвали сектор здравоохранения Австралии сократить свои значительные выбросы – 80% к 2030 г. и ноль выбросы к 2040 году – в соответствии с требованиями 1.5 ° C Цель Парижского соглашения.

Совсем недавно организация «Здравоохранение без вреда» (HCWH) выпустила комплексный инструмент, призванный помочь сектору здравоохранения уменьшить свою значимость. В их Глобальной дорожной карте декарбонизации здравоохранения подчеркивается, что каждая страна и каждый сектор должны будут внести свой вклад в защиту здоровья от изменения климата, и как сектор здравоохранения должен стать экологически безопасным, «наметив курс к нулевым выбросам, неразрывно связаны с повышением устойчивости и достижением глобальных целей в области здравоохранения ».

В частности, страны с самыми высокими выбросами на душу населения в сфере здравоохранения несут дополнительную ответственность за наиболее быстрое и комплексное решение проблемы своих выбросов. Австралия (наряду с Канадой, Швейцарией и США) попадает в эту категорию.

В Дорожной карте HCWH определены три пересекающихся пути декарбонизации и семь высокоэффективных мероприятий.

The Decarbonise Pathways требуется:

1. декарбонизация системы здравоохранения, медицинских учреждений и операций;
2. декарбонизация цепочки поставок медицинских услуг; и
3. ускорило декарбонизацию экономики и общества в целом.

На практике первый путь означает обеспечение чистых нулевых выбросов во всех новых и отремонтированных медицинских учреждениях, как, например, планируемое расширение больницы в Канберре, которая будет полностью электрифицирована и питаться от возобновляемых источников энергии.

Второй путь – это влияние на цепочки поставок по всему сектору. Выбросы категории 3, возникающие в результате цепочки поставок товаров и услуг, которые не принадлежат организации или не контролируются напрямую, составляют значительную часть углеродного следа здравоохранения (постоянно более 60% выбросов) и должны быть включены в целевые показатели сокращения выбросов.

Например, Национальная служба здравоохранения Англии (NHS), насчитывающая более 80 000 поставщиков, использует свою покупательную способность, объявляя, что до конца десятилетия они больше не будут покупать у поставщиков, которые не соблюдают или не превышают свое чистое нулевое обязательство, и компания AstraZeneca взяла на себя обязательство к 2030 году стать «углеродно-нейтральным» по всей производственно-сбытовой цепочке.

Третий путь фокусируется на важности декарбонизации общества и энергетического сектора. Поскольку на сжигание ископаемого топлива, по оценкам, приходится 84% глобальных выбросов здравоохранения, здравоохранение не может достичь нулевых чистых выбросов без перехода к декарбонизированной экономике.

Семь действий с высокой степенью воздействия в Дорожной карте HCWH аналогичны тем, которые рекомендованы в отчете DEA Чистые нулевые выбросы углерода: обязанности, пути и возможности для сектора здравоохранения Австралии. Отчет , выпущенный в декабре 2020 года:

• энергоснабжение здравоохранения с использованием 100% чистой возобновляемой электроэнергии;
• инвестируют в здания и инфраструктуру с нулевым уровнем выбросов;
• переход на нулевые выбросы, экологически безопасные путешествия и транспорт;
• обеспечивают здоровую, экологически чистую пищу;
• стимулируют и производят низкоуглеродные фармацевтические препараты;
• внедрить циркулярную медицинскую помощь и устойчивое управление отходами; и
• повысить эффективность системы здравоохранения.

Одних отраслевых действий недостаточно для решения проблемы значительных выбросов в секторе здравоохранения. Дорожная карта HCWH также призывает правительства разработать национальные и субнациональные дорожные карты и планы действий по декарбонизации здравоохранения.

Несмотря на то, что в Австралии лидируют несколько служб здравоохранения, например Uniting Care Queensland и New England и Hunter Local Healthcare District, Австралия имеет на любом правительственном уровне руководить и координировать показатели, инновации, инициативы по улучшению и сотрудничество.

Создание австралийского подразделения устойчивого здравоохранения необходимо для продвижения стандартизированных и последовательных измерений выбросов в секторе здравоохранения (трудно изменить то, что не измеряется), картирования основанных на фактических данных подходов к сокращению выбросов и достижения результатов в секторе здравоохранения в масштабах всей страны. AMA, Королевский австралазийский колледж врачей, Альянс по климату и здоровью, DEA и Климатическое исследование WA – все предложили такое подразделение.

Как медицинские работники обязаны не только проявлять осторожность, но и иметь возможность возглавить и принять необходимые изменения для защиты здоровья и «помочь отрасли наметить курс к переосмыслению себя и обеспечению лидерства общества в эпоху изменения климата» (стр. 26).Схема низкоуглеродного пути для здравоохранения предоставляет множество возможностей в рамках сектора для повышения качества помощи (продвижение эффективных путей оказания помощи), финансовых выгод (повышение эффективности использования ресурсов) и максимизации сопутствующих выгод от низкоуглеродных, энергетических, транспортных и диетических путей. может принести пользу (пользу для здоровья от снижения загрязнения воздуха, повышения физической активности и увеличения рациона на основе растений).

Пришло время действовать. Учитывая, что к 2050 году влияние мировой системы здравоохранения увеличится втрое без надлежащих действий, обычное ведение дел – это не вариант.Нам нужно навести порядок в «собственном доме».

Д-р Эжени Каяк – анестезиолог и руководитель специальной группы по вопросам устойчивого здравоохранения Австралии «Врачи за окружающую среду».

Утверждения или мнения, выраженные в этой статье, отражают точку зрения авторов и не представляют официальную политику AMA, MJA или InSight + , если не указано иное.

Определение дорожной карты ИТ для преобразования здравоохранения Сингапура

Директор по политике и управлению в области информатики и технологий здравоохранения (HIT) Джеймс Чиа поделился своим мнением о том, как ИТ-политика способствует преобразованию здравоохранения в Сингапуре.

Сегодня, когда сингапурцы пожинают плоды эффективной системы здравоохранения, немногие знают об основах и политиках, которые были введены в действие, чтобы предвидеть и решать проблемы здравоохранения, с которыми мы в настоящее время сталкиваемся.Среди них – политики в области информатики и технологий здравоохранения (HIT), которые регулируют роль ИТ в здравоохранении – как они поддерживают и расширяют возможности нашей системы здравоохранения для достижения оптимальных результатов для пациентов.

Одним из таких людей, вносящих свой вклад в структуру HIT и разработку политики в Сингапуре, является Джеймс Чиа, директор по политике и управлению HIT в Integrated Health Information Systems (IHiS). IHiS – национальное технологическое агентство Сингапура для общественного здравоохранения, которое оцифровывает, связывает и анализирует экосистему здравоохранения Сингапура.

Уникальное привнесение ценности в систему здравоохранения

Многие были бы удивлены, узнав, что Джеймс был бухгалтером по образованию, а затем переключился на карьеру в сфере бизнес-консультирования. В те первые дни он сравнивал свою роль с мостом между финансами и технологиями.

«Я знал, что я не готов к карьере бухгалтера, и четко понимал, в каком новом направлении хочу двигаться», – сказал Джеймс.

Помогло раннее переключение. Джеймс начал свой путь с нуля и учился на работе.Недостаток навыков и опыта он восполнял отношением к делу и настойчивостью. А благодаря смешанному обучению и непрерывному обучению он стал союзником во многих функциональных подразделениях, что позволяет ему уникальным образом приносить пользу системе здравоохранения.

Определение плана развития ИТ для трансформации здравоохранения Сингапура

Джеймс начал свой путь в IHiS в отделе корпоративного планирования и развития в 2012 году. В 2013 году он был переведен в MOH Holdings (MOHH), чтобы стать частью новаторской команды, которая возглавляла направление бизнес-архитектуры при разработке генерального плана ИТ в области здравоохранения (HITMAP), где его роль заключалась в создании основы для управления развитием ИТ и инвестициями.

MOHH является холдинговой компанией кластеров общественного здравоохранения Сингапура – Национальной университетской системы здравоохранения, Национальной группы здравоохранения и Службы здравоохранения Сингапура.

Установка новых стандартов HealthTech в качестве прецедента для всей страны

В 2016 году слияние Департамента информационных систем (ISD) MOH Holding и IHiS позволило Джеймсу объединить оба департамента, которыми он управлял, в одну операционную организацию. В то же время, продолжая выполнять свои функции по управлению HITMAP, он получил одновременное назначение для надзора за управлением портфелем ИТ и функцией руководства в Министерстве здравоохранения (МЗ).

В 2018 году его роль расширилась, и он стал заниматься разработкой политики, и с тех пор он внес свой вклад в разработку различных политик, которые сыграли важную роль в преобразовании системы здравоохранения Сингапура.

Вот несколько примеров политик:

• направление политики к единой системе электронных медицинских записей (EMR) для всех государственных медицинских учреждений с целью оптимизации ИТ-возможностей и повышения эффективности для преобразования нашей модели оказания помощи;

• политика софинансирования для управления финансированием стратегических ИТ-систем в государственных учреждениях здравоохранения;

• постоянная разработка общего руководства по политике в области HIT для руководства эффективным использованием HIT для оказания последовательных и безопасных услуг общественного здравоохранения по всей стране.

Переход в здравоохранении от реактивного к профилактическому и проактивному

Джеймс вспоминает, как на ранних этапах генерального плана здравоохранения был сделан вывод о том, что Сингапуру необходимо больше работать со здоровьем населения за пределами больниц и в домах пациентов. Следовательно, это стимулировало конкретное намерение направить инвестиции в ИТ в решения для здоровья населения.

IHiS лидирует в государственном секторе, интегрируя интеллектуальные и высокоустойчивые технологии с процессами и поставщиками здравоохранения в целях улучшения здоровья населения и управления здравоохранением.

Сложность работы здравоохранения с годами также возросла, особенно по мере того, как темпы цифровизации ускорились.

«Из-за старения населения и роста хронических заболеваний масштабы сектора здравоохранения значительно выросли и претерпели ряд реорганизаций. В сочетании с быстрым развитием технологий последовательность в ИТ-практиках может оказаться сложной задачей », – сказал Джеймс.

Он добавил, что здравоохранению необходимо сместить центр тяжести с лечения на профилактику и упреждающее управление.Это означает, что помимо обеспечения беспрепятственного обслуживания пациентов необходимо подтолкнуть сингапурцев к поведению, которое сохранит наше здоровье в долгосрочной перспективе.

Привилегия быть частью истории здравоохранения Сингапура

Джеймс чувствует себя счастливым, потому что его различные должности в IHiS на протяжении многих лет помогли ему углубить понимание ИТ-операций в сфере здравоохранения в поддержку целей министерства, ведомства и кластера здравоохранения.

«Это прекрасная возможность и привилегия быть частью пути трансформации здравоохранения Сингапура, который постоянно направлен на обеспечение качества, доступности и приемлемой стоимости услуг, которые могут быть устойчиво предоставлены нашим людям», – сказал Джеймс.

Путь к трансформации никогда не заканчивается

Трансформация здравоохранения Сингапура – это непрерывный процесс, направленный на решение наших растущих проблем здравоохранения.

Чтобы оставаться актуальным, Джеймс недавно получил степень магистра делового администрирования (eMBA) в Национальном университете Сингапура (NUS) при поддержке IHiS.

Он ссылается на свою ответственность перед своей семьей, командой, организацией и нацией, чтобы поддерживать себя актуальным, чтобы он мог продолжать приносить пользу в своей работе, и считает, что недавняя учебная программа позволила ему расширить свои горизонты и взгляды на управление бизнесом.