• физическая — число сотрудников, которые по разным причинам уволились из компании.
• естественная — это норма, благодаря которой обновляется персонал;
• избыточная — высокий показатель оборачиваемости персонала, который указывает на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Процент уволившихся из организации сотрудников нужно постоянно отслеживать. Если есть негативная динамика, HR должен действовать немедленно. Например, менять систему мотивации, устранять факторы, которые подавляют подчиненных. Но и низкий показатель текучести не говорит о том, что в компании все хорошо. В этом случае происходит «застой», который отражается на эффективности работы. 

Как рассчитать текучесть кадров: формулы и примеры

Запросите в отделе кадров данные по численности персонала за тот период времени, за который планируете рассчитать текучесть. Проанализируйте показатели стабильности. Используйте формулы в таблице ниже, чтобы рассчитать текучесть кадров на предприятии. 

Текучесть кадров: формулы расчета и примеры

Скачать таблицу полностью

Нормы текучести кадров

Проанализируйте текучесть кадров. Полученные данные сопоставьте с нормами по отрасли и профессиям. В России норма текучести в производственной сфере — 10%. В недавно открывшейся компании на стадии массового найма она варьируется в пределах 20%. Количество увольнений от общего числа кадров в ресторанном и страховом бизнесе выше — 30% штата меняется ежегодно. Но и это далеко не предел. У некоторых ритейлеров и 80% текучести считается нормой, никак не отражается на бизнес-процессах. 

Справка: в Санкт-Петербурге, Москве и других крупных российских городах средние нормы текучести кадров по всем отраслям варьируются в пределах 10-20%. В небольших городах и населенных пунктах, где мало свободных рабочих мест, этот показатель ниже 5%.

Памятка HR-у: факторы, которые влияют на текучесть кадров

Скачать памятку

В стабильных компаниях со сплоченным коллективом годовая текучесть редко превышает 3-5%. Но это лишь общие цифры. На практике показатели сильно отличаются от идеальных значений. Поэтому не паникуйте, если из компании уходит немного больше работников в разные периоды. Проанализируйте ситуацию, рассчитайте число увольнений за период для сотрудников разного профессионального уровня, а значения сравните с общепринятыми нормами. 

Нормы текучести кадров в зависимости от занимаемой должности:

• высшее руководство — не более 2% в год;
• менеджеры среднего звена — около 10%;
• рядовые работники — в пределах 20-30%;
• низкоквалифицированные сотрудники — до 50%. 

Причины высокой текучести кадров и как их устранить

Выделяют типичные причины, из-за которых растет текучесть кадров в организации. Большинство из них можно устранить в короткие сроки, если учесть пожелания и требования сотрудников, ликвидировать недоработки и проблемы. Таблицу с самыми распространенными причинами текучести и мерами, которые помогут их устранить, скачайте в начале статьи >>>

Как в PizzaHut выяснили и устранили причины высокой текучести с помощью «Карты путешествия сотрудника»

Как HR-у избежать текучести кадров: советы, лайфхаки, примеры

Совет №1. Выявляйте людей с высокими амбициями, но низким потенциалом. Предлагайте соискателям пройти тест Маддукса и Шеера. Тем, кто не набрал нужное количество баллов, мягко отказывайте в трудоустройстве. Амбициозные, но ленивые сотрудники не задерживаются в организации, поэтому вы только зря потратите свое и их время. 

Совет №2. Учитывайте потребности подчиненных. Если одни люди мечтают о большом окладе или премии, другие хотят признания собственных заслуг, уважения со стороны коллег и руководства. Выявляйте индивидуальные потребности подчиненных, а по возможности — удовлетворяйте их. 

Совет №3. Поощряйте наставничество. Высокая текучесть кадров часто бывает в компании, где много новичков. Люди не могут адаптироваться к условиям, привыкнуть к коллективу, плохо ориентируются в обязанностях, особенностях работы. Если вы и коллеги не поможете сотруднику, скоро он устанет и примет решение уйти. Поэтому внедряйте систему наставничества, поощряйте работников за инициативность и помощь новичкам. Проводите с новыми сотрудниками адаптационные беседы, чтобы они чувствовали вашу поддержку. 

Анкета адаптационной беседы на пятый рабочий день новичка в компании

Скачать анкету полностью

Совет №4. Используйте «кнут» и «пряник». В компаниях, где недавно утвердили систему наказаний, отмечается высокая текучесть кадров. Сотрудники не могут привыкнуть к штрафам, не хотят придерживаться установленных норм, поэтому нередко уходят. Наказанные работники должны понимать, что это не способ ущемить их, а мера, с помощью которой удастся улучшить показатели, увеличить вероятность начисления премии за квартал, год или по итогам иного периода. 

Примеры из жизни: как борются с текучестью крупные компании

1. Нанимают правильных людей. В компании «ВкусВилл» на позиции продавцов берут людей, которые ранее не работали в торговле. Руководство уверено: проще научить с нуля, чем переучивать.

8 типичных проблем в адаптации: готовые инструменты, чтобы их решить

2. Предлагают приобретать акции. Так поступают в «Ашане». Сотрудники раз в год приобретают акции компании. Организация дает гарантию, что выкупит их или выплатит дивиденды, если работник уволится. 

3. Помогают самореализоваться. В сети «Магнит» в 2017 году запустили портал «Магнум» — своеобразный внутренний рынок труда. На нем появляются проекты, участвовать в которых можно параллельно с работой. Это позволяет сотрудникам реализовывать себя, обмениваться опытом с коллегами. Интерес к проектам опережает желание покинуть компанию, поэтому текучесть кадров неуклонно сокращается. 

4. Разрешают сотрудникам импровизировать. Во «ВкусВилле» нет жестких стандартов общения с покупателями. Руководство знает, что каждый магазин — уникальный. Менеджеры поддерживают инициативу и импровизацию персонала. Это повышает лояльность не только подчиненных, но и клиентов. 

5. Закрывают руководящие позиции внутренними кадрами. Так поступают в «Леруа Мерлен». Компания поняла, что сотрудники недовольны, когда на управленческие позиции назначают со стороны. По этой причине руководство начало продвигать своих работников, развивать их. Сейчас третью часть вакансий закрывают внутренними силами. 

www.hr-director.ru

Коэффициент текучести кадров: определение и формула расчета

Частая сменяемость сотрудников дорого обходится компании. Работодателю, столкнувшемуся с такой проблемой, необходимо проанализировать причины текучести кадров. Мониторинг должен включать не только выяснение мотивов увольнения, но и расчет определенного параметра – коэффициента текучести кадров. Этот показатель характеризует как масштаб проблемы, так и эффективность службы по работе с персоналом.

Для оценки стабильности функционирования компании наряду с экономическими параметрами используется нефинансовая характеристика – показатель текучести кадров. Этот критерий показывает продолжительность работы сотрудника в компании. Иначе говоря, «текучка» представляет собой обновление персонала. Такое передвижение возникает из-за недовольства конкретным лицом своим рабочим местом в частности или компанией в целом.

Текучесть персонала в целом негативно влияет на бизнес. Замены и увольнения влекут увеличение нагрузки на остальных работающих, вызывая их физическую и моральную усталость. Все это отражается на результатах. Кроме того, работодатель вынужден нести дополнительные расходы на поиск и обучение новых сотрудников.

Употребляя термин «высокая текучесть кадров», не каждый руководитель понимает, что стоит за таким определением. Между тем, у характеристики есть качественная и количественная оценка – это коэффициент текучести кадров. Рост параметра служит индикатором ухудшения кадровой обстановки.

Как посчитать текучесть кадров самостоятельно? Разберем сначала виды текучести кадров:

• Активная – обусловлена неудовлетворенностью работника своим рабочим местом;
• Пассивная – вызвана неудовлетворенностью администрации конкретным сотрудником;
• Внутренняя – связана с перемещениями внутри компании;
• Внешняя – перемещение происходит между организациями.
• Физическая – персонал увольняется из компании;
• Скрытая – сотрудник, не покидая организацию, практически выключается из операционной деятельности.
• Естественная – трудовой коллектив обновляется в пределах нормы;
• Излишняя – обновление превышает нормы.

При естественной текучке не требуется принимать административных мер. Ситуация при превышении норматива сменяемости влечет заметные экономические потери, организационные сложности, моральные трудности и уже требует изменения кадровой стратегии. Чтобы принимать решение о необходимости дополнительных действий, надо грамотно подсчитать, каков уровень текучести кадров вашей фирмы и проанализировать результат.

Формула расчета текучести персонала

Среди вариантов, как рассчитать текучесть кадров, чаще используется такой способ:

Тк = Ку /Ссч х 100%,

где

• Тк – коэффициент текучести,
• Ку – количество уволившихся за конкретный временной период,
• Ссч – среднесписочная численность за этот же временной период.

Период в формуле текучести персонала применяется для различных сфер свой. В большинстве случаев это 12 месяцев, но для отраслей с частой сменой персонала (логистические терминалы, торговые центры и т.п.) показательный информативный срок – полгода.

Среднесписочная численность считается стандартно. Суммируется количество работающих на первое число каждого месяца в периоде и делится на количество работающих на число месяцев в анализируемом периоде.

Допустимая норма текучести кадров составляет три-пять процентов. Это процесс нормального обновления персонала, необходимого для развития бизнеса. Значение менее 3% свидетельствует о застое в организации, свыше 50% — о принципиальных просчетах кадровой политики.

Примерные нормативы «текучки»:

1. Отраслевые:

• розница, торговые сети – 30%;
• общепит – 15%;
• гостиницы, отели – 5% менеджеры, 30% обслуживающий персонал;
• оптовая торговля – 10%;
• IT-сфера – 10%;
• страховое дело – 30%;
• производство – 15%.

2. Уровневые:

• высший менеджмент – 2%;
• управленцы среднего звена – 10%;
• рядовые – 30%.

Параметр, рассчитанный в целом по организации, имеет усредненную величину. Более точную картину показывает расчет текучести персонала в динамике и в разрезе:

• подразделений;
• разных периодов работы;
• причин увольнения.

Формула расчета текучести персонала применяется для абсолютного исчисления параметра (общее значение по организации) и для относительного (ситуация по структурным подразделениям с уточнением причин уход и личных характеристик уволенных – стаж, квалификация). При этом подсчет коэффициента текучести кадров по формуле не включает количество увольнений при сокращении, реорганизации, внутренних перестановок персонала и при уходе на пенсию.

Применяя формулу расчета текучести кадров, важно выяснить мотивы, побуждающие людей сменить работодателя. Часты ситуации, когда в заявлении на увольнение не указана истинная причина. Поэтому для выяснения настоящих причин необходимо провести анонимное анкетирование или корректно побеседовать с увольняющимися, при этом интервью не должен проводить бывший непосредственный руководитель.

Дополнительно текучесть кадров на предприятии исследуется по стажу работы лиц до их увольнения:

• уход после 6 месяцев свидетельствует о низкоэффективной кадровой политике;
• уход после 1-го года говорит о проблемах адаптации в коллективе;
• уход после 3-х лет отражает нестабильность организации.

Материалы по теме:

Прием на работу по совместительству: правила оформления.

Правила увольнения: как расстаться с сотрудником и не нарушить закон.

Анализ текучести кадров

Выявить недостатки кадровой политики помогают другие характеристики:

1. Интенсивность «текучки».

Отражает проблемы конкретного подразделения. Считается отношением Тк (см. формулу выше) по подразделению к Тк организации и в идеале должно быть равно 1. Значение больше единицы говорит о проблемах кадрового подбора или некорректного отношения управленцев к подчиненным.

2. Потенциальная «текучка».

Показывает эффективность мотивации. Проводится по анонимному опросу и считается в процентном отношении числа планирующих уволиться к общему числу опрошенных. Суть анкетирования сводится к ответу на вопрос «Поменяли бы вы место работы, если вам предложили бы более интересный вариант?».

3. Оборот кадров.

Демонстрирует степень важности работы для подчиненных в этой компании. Считается отношением числа уволенных к числу вновь принятых. Значение ≥ 1 говорит, что ваши работники не ценят работу в компанию и могут ее покинуть в любое время.

Одним из вариантов избежать текучки становится кадровый аутсорсинг. Уход разных специалистов влечет неприятные последствия. Однако именно смена бухгалтеров может серьезно ударить по компании. Избежать проблем, связанных с текучкой отдельных подразделений можно, передав бухучет и юридическое сопровождение на аутсорсинг.

Стратегия исправления ситуации

Личные мотивы для смены работы типичны:

• недовольство зарплатой;
• плохие бытовые условия;
• неудобный график;
• удаленность организации;
• отсутствие условий роста, профессиональной реализации;
• личная неприязнь руководства;
• высокая интенсивность труда.

Однако причиной текучки может быть и работа кадровиков на этапе подбора специалистов. Это происходит, когда не уделяется внимание индивидуальным качествам трудоустраиваемого, не проводится должная оценка его профессионального уровня, не четко проговариваются претенденту все условия работы. В итоге новичок не вливается в коллектив или не справляется с обязанностями или работа не соответствует его ожиданиям.

Если у вас нет штатного кадровика, рассмотрите для себя вариант передачи кадрового документооборота сотрудникам сервиса «Главбух Ассистент». Опытные специалисты возьмут на себя вопросы приема и увольнения сотрудников, начисления заработной платы и сдачи отчетности в налоговую.

Если текучесть персонала по формуле расчета превышает нормы, тогда для исправления ситуации необходимо:

1. Выяснить преобладание мотивов увольнения.
2. Провести среди коллектива опрос степени удовлетворенности работой и общими условиями.
3. На основе анализа запланировать решения в масштабах компании и отдельно по подразделениям.
4. Выработать тактику повышения результативности труда, повышения личной заинтересованности каждого и корпоративной культуры в целом.
5. Пересмотреть имеющийся уровень ставок, дифференциацию тарифов, премиально-бонусную системы, объема социального пакета.
6. Через полгода, год протестировать результаты мер, определив текучесть кадров по формуле.
7. В подразделениях, где не произошло позитивных сдвигов, отдельно изучить психологический климат, распределение служебных обязанностей.

Стабильная команда во многом определяет итоговый результат. Поэтому предприниматель, который мыслит стратегически, осознает важность кадровой политики как резерв роста рентабельности бизнеса.

Материалы по теме:

Система мотивации персонала: примеры и разработка.

10 самых серьезных ошибок при формировании отдела продаж.

Формула расчета зарплаты менеджера по продажам: мнения экспертов.

Для ленты новостей мы запустили специальный канал в Telegram и группу в Фейсбуке. Присоединяйтесь!

www.business.ru

Коэффициент текучести кадров — формула в 2019 году

Коэффициент текучести кадров — одно из базовых понятий при управлении персоналом, которым принято обозначать величину потерь персонала на предприятии в рамках определенного периода времени. В статье расскажем, как рассчитать коэффициент текучести и проанализировать его, покажем плюсы и минусы частой смены работников, а также дадим советы практиков о том, как влиять на решения людей, работающих в организации, чтобы снизить текучесть.

Что следует понимать под текучестью персонала и как рассчитать ее коэффициент

Понятие текучести кадров означает периодичность и частота смены работников. Непосредственно анализ текучести кадров предполагает расчет количества лиц, которые уволились в течение года, по отношению к среднесписочной численности работников за тот же период в процентах, или так называемый коэффициент текучести кадров. Формула, как рассчитать коэффициент текучести кадров, несложная:

Кп = Ру / Р × 100 %,

• где Кп — искомый коэффициент текучести кадров;
• Ру — количество уволившихся работников за какой-то период;
• Р — среднесписочная численность за тот же период.

Рассчитывать коэффициент можно за квартал, год или любой иной промежуток времени. Кроме того, если организация крупная, то расчеты коэффициентов текучести кадров могут производиться по конкретным подразделениям, а не только по всей компании. При необходимости формула коэффициента текучести применяется и в том случае, когда надо выявить наиболее частые основания увольнений — причины текучести кадров.

Показатели естественной и избыточной текучести: определяем норму

Ни в одной организации не может быть зафиксирован нулевой коэффициент текучести кадров. Обязательно за год кто-то уволится в связи с уходом на пенсию, кого-то заберут в армию, а кому-то из работников придется переехать в другой город или сменить работу по иным личным обстоятельствам.

Если причины смены персонала естественные (пенсия, декрет, армия), то текучесть кадров действительно может быть минимальная. И она в определенной мере даже полезна, поскольку в компанию приходят новые люди, появляется новый взгляд на старые проблемы.

Эксперты в сфере управления персоналом говорят, что в зависимости от сферы деятельности, а также местности, где работает организация, нормальный показатель коэффициента текучести кадров варьирует от 5 до 30 процентов. Наиболее высокий уровень — в компаниях, открытых в крупных городах, в таких сферах, как торговля, страхование, обслуживание.

Для чего использовать коэффициент текучести и как его снизить

Как рассчитать текучесть кадров и проанализировать его, разобрались. Но зачем вообще это нужно делать?

Анализ поведения работников и последствий их поступков показал, что частые увольнения подчиненных создают в компании множество сложностей, начиная от экономических потерь и организационных трудностей, заканчивая психологическими проблемами в коллективе. Определяя на основании коэффициента текучести кадров мотивы увольнения, у кадровой службы появляется понимание, как этот коэффициент можно снизить.

Мы подготовили алгоритм, что именно надо сделать специалисту по кадрам для снижения текучести:

1. Определить общий показатель ухода работников из компании — общую текучесть кадров (формула расчета представлена выше).
2. Рассчитать коэффициенты текучести для каждого подразделения.
3. Сравнить коэффициенты текучести и найти наиболее «сложный участок» — тот отдел или цех, из которого кадры чаще всего увольняются.
4. Ненавязчиво выяснить причины ухода, например, путем проведения анкетирования, опросов, обычной беседы. Главное, чтобы все проходило анонимно, в дружеской обстановке, без перехода на личности.
5. Зная причины увольнения, попытаться найти способы удержать коллег и тем самым повлиять на текучесть кадров.

Чаще всего работники увольняются из-за низкой заработной платы, а также понимания, что больше заработать не получится. В таком случае в компании необходимо подумать об изменении системы оплаты труда и продумать дополнительную систему мотивации. Если уходят работники, проживающие в других городах или удаленных от места производства местностях, возможно, стоит обеспечить их временным жильем или ввести компенсацию расходов, изменить график работы, чтобы у коллег было время на общение с семьей.

В целях снижения коэффициента текучести кадров специалисты также рекомендуют уделять большое внимание уровню подготовки набираемых работников. Часто новички «отсеиваются» в первый год-два, поскольку не имеют нужных навыков и не справляются с задачами или объемами. Изменить ситуацию помогут обучающие подготовительные курсы, постепенное повышение нагрузки, помощь наставников.

Приемы снижения текучести кадров: комментарии специалистов-практиков

В большинстве российских компаний коэффициент текучести кадров установлен в качестве KPI для HR-директоров. Вроде все логично — люди остаются в компании, а значит, в компании работать хорошо. Однако компания — живой организм, она растет и меняется. Рынок предъявляет новые требования. Соответственно, работники или меняются, чтобы успеть за этими процессами, или отстают. Растут требования к сотрудникам. Того, кого вы наняли 4 года назад, вы бы никогда не наняли сегодня. Поэтому процесс обновления — естественный для организации процесс. С другой стороны, есть ключевые сотрудники. Кадры, которые генерируют основную прибыль в компании. Есть сотрудники — носители уникальных знаний. Замену им не так просто найти на рынке. Их уход может стать для бизнеса очень чувствительным. Если люди часто меняются, это негативно влияет на показатели эффективности оставшихся сотрудников.

Как же удержать лучших и отсеять аутсайдеров? Здесь поможет модель A-players. Сотрудников в компании условно можно разделить на 5 категорий.

1. A-players — бизнес-ангелы. Сотрудники, приносящие наибольшую пользу, достигающие сверхрезультата.
2. B-players — кандидаты в бизнес-ангелы. Сотрудники, которые имеют высокий потенциал, но сверхрезультатов пока нет.
3. С- players — середнячки. Люди, уверенно выполняющие норматив. Основная часть персонала.
4. D-players — сотрудники, которые не выполняют норматив, имеют низкий потенциал, но которых заменить прямо сейчас нет возможности.
5. E-players — сотрудники, от которых следует избавиться прямо сейчас. Они токсичны, не достигают норматив или сильно тянут всю команду назад.

80 % усилий HR-директора должны быть направлены на удержание сотрудников категории A и B. Это даст максимальный эффект. KPI HR-директора должен отталкиваться от качества подбора, мотивации и обучения таких сотрудников. Увольнение работников категории D и E можно ставить в заслугу HR, а не наоборот.

Как же правильно категоризировать сотрудников? Тут поможет профессиональное тестирование, результаты обучения, оценка 360 градусов и индивидуальные консультации.

Текучесть кадров — это всегда дополнительные финансовые затраты, время на поиск и адаптацию сотрудников, нестабильность. В коллективе, состав которого постоянно меняется, по определению не может быть высокого уровня сплоченности и доверия, редко складывается комфортный психологический климат и высокая производительность, страдает корпоративная культура. Чаще всего текучесть бывает там, где работников набирают массово.

Основная потребность бизнеса Coca-Cola HBC Россия — большое количество торговых представителей, которые обеспечивают взаимодействие с точками продаж. В настоящий момент в компании работают около 1300 торговых представителей. За последние шесть лет Coca-Cola HBC Россия удалось снизить их текучесть в три раза: с 38 % (среднерыночный показатель для сотрудников сферы продаж в России) до 12,6 %.

Анализ данных по уволившимся торговым представителям за три последних года показал, что 35 % из них ушли в первые три месяца работы из-за недочетов в процессе отбора, 25 % покинули компанию в первые полгода работы из-за сложностей в адаптации на новом месте, около 40 % ушли в первый год работы из-за отсутствия или неясных карьерных перспектив.

В результате Coca-Cola HBC Россия полностью поменяла процесс найма и адаптации. Теперь отбор торговых представителей проходит в несколько этапов: на первом интервью кандидаты отбираются по формальным критериям, затем в ходе онлайн-тестирования и ролевой игры по телефону оцениваются личные и профессиональные навыки. На финальном собеседовании с линейным руководителем проверяется, насколько человек впишется в команду, совпадают ли его ценности с корпоративной культурой.

С начала 2018 года рекрутерам Coca-Cola HBC Россия в массовом подборе помогают роботы «Вера» и «Андрей». Они отбирают подходящие резюме на карьерных сайтах, проводят первичный обзвон и задают простые вопросы, ответы на которые не требуют глубокого анализа. После обработки роботы предоставляют выборку подходящих по формальным требованиям кандидатов в отдел персонала.

Для новых сотрудников в Coca-Cola HBC Россия разработали специальный курс адаптации, который включает подбор наставника, работу на маршруте вместе с руководителем, вводный курс по работе с ПО, обучение на рабочем месте, прохождение внутренних тренингов по каналам продаж, базовые тренинги через онлайн-систему и «День нового сотрудника». Теперь за текучесть торговых представителей в компании отвечают не HR-специалисты, а менеджеры коммерческой функции. В их интересах — успешно провести новичков через важнейшие этапы адаптации и карьерного планирования, мотивировать, подобрать наставников, обозначить реалистичные цели и интересные задачи.

ppt.ru

что показывает коэффициент, формула расчета, причины, способы снижения

При расчёте текучести кадров можно выявить некоторые особенности. Необходимо знать, что показывает коэффициент, какую формулу расчёта принимать, знать способы снижения и прочие нюансы. От каких причин и факторов зависит этот показатель?

Что такое текучесть кадров

Текучесть — это величина, которая отображает соотношение частоты приёма на работу и увольнения работников, а также среднюю продолжительность пребывания работников в компании. На данный момент это весьма важный показатель, по котором можно сделать выводы об успешности и устойчивости на рынке той или иной компании. Зная эту величину можно более эффективно планировать политику по кадрам, ведь её изменение будет напрямую говорить об успешности тех или иных действий. Чем меньше величина, тем стабильнее считается обстановка внутри организации.

Как анализировать

Таким образом может выглядеть формула, которая позволяет рассчитать текучесть сотрудников:

• Кт = Ку/Чср*100
  Кт — коэффициент текучести;
  Ку — количество уволенных сотрудников;
  Чср — среднесписочная численность.

Пример расчетов. Среднесписочная численность сотрудников на предприятии равняется, допустим, 200 человек. При этом количество уволенных работников равняется, предположим, 40 человек. Считаем коэффициент текучки. Он равняется 40/200*100 = 0,002.

Вот еще пример. Среднесписочная численность сотрудников на предприятии равняется, допустим, 100 человек. При этом количество уволенных работников равняется, предположим, 50 человек. Считаем коэффициент. Он равняется 50/100*100 = 0,005.

Какой результат считается нормальным? Прежде всего, важно понимать, что она в разных компаниях будет разной. Важно учитывать при оценке размера текучести множество факторов. Есть сферы деятельности, где эта величина будет неизбежно высокой, например, в колл-центре или заведении фастфуда, где существуют достаточно тяжёлые условия для работы и где работники подвергаются большому стрессу.

Но всё же представим вам для ориентира некоторые средние значения:

• для ведущих менеджеров — 0–2%.
• для менеджеров среднего звена — 8–10%.
• для рядовых сотрудников — не больше 20%.
• для работников, имеющих определённую квалификацию — 20–30%.
• для работников, не имеющих квалификацию — 30–50%.

Как контролировать процесс

Важно понимать, что прежде всего смена работников в любой компании связана с определёнными условиями. Если вы поменяете условия работы, то и текучесть может измениться. Кроме того, можно проводить различные «удерживающие» мероприятия. Что под ними подразумевается? Дайте работнику знать, что он для вас важен, привяжите его к себе. Поздравляйте его с днём рождения, проводите корпоративные мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива. Важно, чтобы люди привязались друг к другу. Тогда им будет тяжелее расстаться с этим местом работы. Кроме того, сотрудники ценят внимательное отношение к себе.

Текучестью кадров — это величина, которая отображает соотношение частоты приёма на работу и увольнения работников, а также среднюю продолжительность пребывания работников в компании. Важно понимать, что прежде всего текучка кадров в любой компании связана с определёнными условиями.

sb-advice.com