Содержание

Статья 77. Контроль и надзор за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления 

1. Органы прокуратуры Российской Федерации осуществляют надзор за исполнением органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов, конституций (уставов), законов субъектов Российской Федерации, уставов муниципальных образований, муниципальных правовых актов.(в ред. Федерального закона от 21.12.2013 N 370-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2. Государственные органы, уполномоченные на осуществление государственного контроля (надзора) за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления в соответствии с федеральными законами и законами субъектов Российской Федерации, включая территориальные органы федеральных органов исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации (далее – органы государственного контроля (надзора), осуществляют в пределах своей компетенции контроль (надзор) за исполнением органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, конституций (уставов), законов и иных нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации, уставов муниципальных образований и иных муниципальных нормативных правовых актов при решении ими вопросов местного значения, осуществлении полномочий по решению указанных вопросов, иных полномочий и реализации прав, закрепленных за ними в соответствии с федеральными законами, уставами муниципальных образований, а также за соответствием муниципальных правовых актов требованиям Конституции Российской Федерации, федеральных конституционных законов, федеральных законов и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, конституций (уставов), законов и иных нормативных правовых актов субъектов Российской Федерации, уставов муниципальных образований. (в ред. Федеральных законов от 21.12.2013 N 370-ФЗ, от 18.07.2017 N 171-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2.1. Органы государственного контроля (надзора) не вправе требовать от органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления осуществления полномочий, не отнесенных в соответствии с настоящим Федеральным законом и иными федеральными законами к полномочиям органов местного самоуправления соответствующего муниципального образования, а также финансового обеспечения из местного бюджета соответствующих расходов.

(часть 2.1 введена Федеральным законом от 21.12.2013 N 370-ФЗ)

2.2. Органы государственного контроля (надзора) осуществляют государственный контроль (надзор) за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления, основываясь на принципах объективности, открытости и гласности.

При осуществлении государственного контроля (надзора) не допускается дублирование контрольно-надзорных полномочий органов государственного контроля (надзора) различных уровней.

Координацию деятельности органов государственного контроля (надзора) по планированию и проведению проверок в отношении органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления осуществляют органы прокуратуры.

(часть 2.2 введена Федеральным законом от 21.12.2013 N 370-ФЗ)

2.3. Плановые проверки деятельности органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления проводятся органами государственного контроля (надзора) совместно на основании ежегодного плана проведения проверок, сформированного и согласованного прокуратурой субъекта Российской Федерации (далее – ежегодный план). При этом плановая проверка одного и того же органа местного самоуправления или должностного лица местного самоуправления проводится не чаще одного раза в два года.

Органы государственного контроля (надзора) направляют в прокуратуру соответствующего субъекта Российской Федерации проекты ежегодных планов проведения проверок деятельности органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления не позднее 1 сентября года, предшествующего году проведения проверок.

Указанные проекты рассматриваются прокуратурой субъекта Российской Федерации на предмет законности включения в них объектов государственного контроля (надзора) с внесением предложений руководителям органов государственного контроля (надзора) о проведении совместных плановых проверок.

Прокуратура субъекта Российской Федерации на основании представленных органами государственного контроля (надзора) проектов формирует ежегодный план не позднее 1 октября года, предшествующего году проведения проверок.

(часть 2.3 введена Федеральным законом от 21.12.2013 N 370-ФЗ)

2.4. В ежегодный план включаются следующие сведения:

1) наименования и места нахождения органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления, деятельность которых подлежит проверкам;

2) наименования органов государственного контроля (надзора), планирующих проведение проверок;

3) цели и основания проведения проверок, а также сроки их проведения.

(часть 2.4 введена Федеральным законом от 21. 12.2013 N 370-ФЗ)

2.5. Ежегодный план подлежит размещению на официальных сайтах прокуратуры субъекта Российской Федерации и соответствующего органа государственного контроля (надзора) в информационно-телекоммуникационной сети “Интернет” не позднее 1 ноября года, предшествующего году проведения проверок.

(часть 2.5 введена Федеральным законом от 21.12.2013 N 370-ФЗ)

2.6. Внеплановые проверки деятельности органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления проводятся органами государственного контроля (надзора) на основании решения руководителя соответствующего органа государственного контроля (надзора) по согласованию с прокуратурой субъекта Российской Федерации, принимаемого на основании обращений граждан, юридических лиц и информации от государственных органов о фактах нарушений законодательства Российской Федерации, влекущих возникновение чрезвычайных ситуаций, угрозу жизни и здоровью граждан, а также массовые нарушения прав граждан.

Внеплановые проверки деятельности органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления могут также проводиться в соответствии с поручениями Президента Российской Федерации, Правительства Российской Федерации и на основании требования Генерального прокурора Российской Федерации, прокурора субъекта Российской Федерации о проведении внеплановой проверки в рамках надзора за исполнением законов по поступившим в органы прокуратуры материалам и обращениям, а также в целях контроля за исполнением ранее выданных предписаний об устранении выявленных нарушений. Указанные проверки проводятся без согласования с органами прокуратуры.

(в ред. Федерального закона от 27.12.2019 N 521-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

(часть 2.6 введена Федеральным законом от 21.12.2013 N 370-ФЗ)2.7. Информация о плановых и внеплановых проверках деятельности органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления, об их результатах и о принятых мерах по пресечению и (или) устранению последствий выявленных нарушений подлежит внесению в единый реестр проверок в соответствии с правилами формирования и ведения единого реестра проверок, утвержденными Правительством Российской Федерации. (часть 2.7 в ред. Федерального закона от 19.02.2018 N 17-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

2.8. Запрос органа государственного контроля (надзора) о предоставлении информации направляется руководителю органа местного самоуправления или должностному лицу местного самоуправления с учетом их полномочий. Непосредственное рассмотрение запроса осуществляется руководителем органа местного самоуправления, к компетенции которого относятся содержащиеся в запросе вопросы.

Срок, устанавливаемый органами государственного контроля (надзора) для предоставления органами местного самоуправления и должностными лицами местного самоуправления информации по запросу указанных органов государственного контроля (надзора), составляет не менее 10 рабочих дней.

Сокращение срока предоставления информации допускается в случаях установления фактов нарушений законодательства Российской Федерации, влекущих возникновение чрезвычайных ситуаций, угрозу жизни и здоровью граждан, а также массовые нарушения прав граждан.

Органы местного самоуправления и должностные лица местного самоуправления вправе не предоставлять информацию по запросу органов государственного контроля (надзора), если эта информация ранее была предоставлена либо официально опубликована в средствах массовой информации или размещена на официальном сайте органа местного самоуправления в информационно-телекоммуникационной сети “Интернет”. При этом орган местного самоуправления, должностное лицо местного самоуправления в ответе на запрос сообщают источник официального опубликования или размещения соответствующей информации.

(часть 2.8 введена Федеральным законом от 21.12.2013 N 370-ФЗ)

2.9. Органы государственного контроля (надзора) при выдаче предписаний об устранении выявленных нарушений и установлении сроков их исполнения обязаны учитывать необходимость соблюдения органами местного самоуправления требований и процедур, установленных законодательством Российской Федерации.

(часть 2.9 введена Федеральным законом от 05.10.2015 N 288-ФЗ; в ред. Федерального закона от 27.12.2019 N 521-ФЗ)

(см. текст в предыдущей редакции)

3. Органы местного самоуправления и должностные лица местного самоуправления, наделенные в соответствии с уставом муниципального образования контрольными функциями, осуществляют контроль за соответствием деятельности органов местного самоуправления и должностных лиц местного самоуправления уставу муниципального образования и принятым в соответствии с ним нормативным правовым актам представительного органа муниципального образования.

4. Положения настоящей статьи не применяются в случаях, если федеральными законами установлен иной порядок организации и проведения контроля (надзора) за деятельностью органов местного самоуправления и должностных лиц органов местного самоуправления, а также к мероприятиям по контролю (надзору), проводимым должностными лицами органов федеральной службы безопасности.

(часть 4 введена Федеральным законом от 03.07.2016 N 298-ФЗ)

Госдума хочет эффективнее контролировать работу правительства

Депутаты должны усилить контроль над реализацией нацпроектов и госпрограмм, заявил в среду в ходе обсуждения проекта федерального бюджета – 2019 председатель Госдумы Вячеслав Володин, призвав коллег «пересмотреть отношение к такому очень важному вопросу, как парламентский контроль за исполнением бюджета». Профильные комитеты в этих вопросах недорабатывают, добавил он и предложил возложить такие обязанности на комитет по контролю и регламенту, который должен будет при заслушивании в Думе министров и вице-премьеров «давать оценку реализации нацпроектов и госпрограмм в разрезе того или другого министерства». Присутствовавший на заседании первый вице-премьер – министр финансов Антон Силуанов заявил, что «безусловно» поддерживает предложенные меры.

С момента избрания первой Думы в 1993 г. комитет по регламенту занимался в основном техническими и организационными проблемами (график работы, полномочия депутатов, поправки в регламент). Но за последний год он получил ряд полномочий, находившихся ранее в компетенции ключевого думского комитета по госстроительству и законодательству, в частности касающихся вопросов избирательного законодательства, парламентского контроля и взаимодействия со Счетной палатой. Возглавляет комитет по регламенту близкая к Володину Ольга Савастьянова – член центрального штаба Общероссийского народного фронта.

В комитете новое расширение его полномочий горячо поддержали. Если в советское время депутаты встречались с народом, получали наказы, вносили законы и назначали исполнителей, которые делали то, что нужно людям, то сейчас для исполнительной власти народ не является тем, ради кого она живет, возмущается член комитета Владимир Поздняков (КПРФ): «Исполнительная власть готовит под себя депутатский корпус, который послушно жмет на кнопки. Но депутаты находятся близко к народу, который начинает выражать недовольство. Володин – тонкий политик, он это улавливает. И говорит, что Дума должна контролировать госпрограммы хотя бы таким образом, хотя бы популистски. Но это уже что-то». Комитету по регламенту добавляют полномочий и контроль за выполнением госпрограмм – следующий шаг, согласен коммунист: «Володин обеспокоен авторитетом Думы, которая, принимая законы, не имеет права контролировать ничего из того, что принимает, а все контролирует исполнительная власть. Хотя бы об этом заговорили».

Это просто пыль в глаза и имитация бурной деятельности, возражает коммунист Николай Коломейцев: «Когда вы что-то создаете и понимаете, зачем это делаете, – это один вопрос. А когда комитет создается под функцию и для исполнения какого-то [будущего] дела – это другое. Как можно контролировать то, чего еще нет? Они сначала рассказывали о программно-целевом планировании, потом говорят, что деньги не осваиваются». Есть профильные комитеты, для которых контроль над той или иной сферой их прямая обязанность, подчеркивает депутат: «Аграрный комитет должен контролировать свои вопросы, комитет по здравоохранению – свои. Вы не можете быть профессионалом во всем, а у семи нянек дитя без глазу».

Раз Дума заявляет приоритетом усиление контроля за реализацией госпрограмм, то вполне логично и более активное подключение к этому именно комитета по регламенту, который ведет темы парламентского контроля и взаимодействия со Счетной палатой, полагает руководитель близкого к Госдуме фонда ИСЭПИ Дмитрий Бадовский: «Сама же новая модель совместной работы парламента и правительства по реализации госпрограмм связана с тем, что в начале октября президент Путин поставил перед кабинетом министров задачу вместе с депутатами максимально увязать приоритеты бюджетной политики и эффективность расходов с достижением целевых ориентиров нацпроектов».

Комитет по регламенту всегда был процедурным и то, что ему пытаются придать содержательный смысл, выглядит странно – как надувание какой-то структуры и попытка оправдания собственного существования, говорит эксперт Московского центра Карнеги Андрей Колесников: «Все это внутреннее дело самой Госдумы – этакое суперминистерство внутри министерства по управлению депутатами. Должен же быть первый отдел, который занимается контролем». Сейчас контроль за бюджетными расходами стал самым важным направлением государственной деятельности, добавляет эксперт: «Есть [вице-премьер] Татьяна Голикова, есть Счетная палата, Минфин, и все контролируют расходование средств. Госдума включилась в эту гонку контролеров».

Должностная инструкция инспектора по контролю над исполнением поручений

Скачать должностную инструкцию инспектора
по контролю над исполнением поручений (.doc, 92КБ)

I. Общие положения

  1. Инспектор по контролю за исполнением поручений относится к категории специалистов.
  2. На должность инспектора по контролю за исполнением поручений назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование, специальную подготовку по установленной программе и стаж работы по профилю не менее 3 лет, в том числе на данном предприятии не менее 1 года.
  3. Назначение на должность инспектора по контролю за поручениями и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению
  4. Инспектор по контролю за исполнением поручений должен знать:
    1. 4.1. Постановления, распоряжения, приказы, методические и нормативные материалы по организации делопроизводства на предприятии.
    2. 4.2. Формы и методы контроля исполнения документов.
    3. 4.3. Структуру предприятия и его подразделений.
    4. 4.4. Стандарты унифицированной системы делопроизводства, организационно-распорядительную документацию.
    5. 4.5. Схемы документооборота.
    6. 4.6. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.
    7. 4.8. Законодательство о труде.
    8. 4.9. Правила внутреннего трудового распорядка.
    9. 4.10. Правила и нормы охраны труда.
  5. На время отсутствия инспектора по контролю за исполнением поручений (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприятия, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Инспектор по контролю за исполнением поручений:

  1. Осуществляет контроль над своевременным исполнением структурными подразделениями предприятия и отдельными специалистами решений, приказов, указаний, поручений руководства предприятия.
  2. Проверяет соответствие подготавливаемых на предприятии проектов приказов и распоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых они издаются.
  3. Заполняет контрольные карточки и ведет картотеки учета приказов, распоряжений и других документов, а также поручений, требующих контроля за их исполнением.
  4. Ведет оперативный учет прохождения документов.
  5. Определяет причины несвоевременного исполнения поручений.
  6. Информирует руководителя предприятия о состоянии выполнения поручений.
  7. Составляет отчеты, справки, сводки по результатам контроля с внесением соответствующих предложений о состоянии исполнительской дисциплины, по исполнению структурными подразделениями поручений, исправлению положения дел, о заслушивании на совещаниях у руководства предприятия руководителей структурных подразделений и отдельных специалистов, допускающих просрочку в выполнении поручений и решений.
  8. Проверяет обоснованность представляемых руководству предприятия предложений о снятии решений с контроля.
  9. Готовит документы по истечении установленных сроков текущего хранения к сдаче на хранение в архив.
  10. Принимает участие в подготовке предложений по совершенствованию делопроизводства на предприятии.
  11. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредственного руководителя.

III. Права

Инспектор по контролю за исполнением поручений имеет право:

  1. Требовать от исполнителей исполнения документов в установленные сроки, а также все необходимые сведения о ходе выполнения контролируемых документов и решений.
  2. Знакомиться в структурных подразделениях организации со всеми документами по проверяемым вопросам.
  3. Участвовать на заседаниях и совещаниях, проводимых руководством предприятия, в обсуждении вопросов о постановке контроля за выполнением документов и поручений.
  4. Вносить на рассмотрение директора предприятия и заведующего канцелярией (начальника отдела документационного обеспечения) предложения по улучшению деятельности подразделения, форм и методов работы с документами.
  5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

IV. Ответственность

  1. Инспектор по контролю за исполнением поручений несет ответственность:
    1. 1.1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.
    2. 1.2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.
    3. 1.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.
  2. Инспектор по контролю за исполнением поручений несет персональную ответственность за:
    1. 2. 1. Состояние контроля исполнения документов и поручений.
    2. 2.2. Соблюдение сроков проведения проверок.

В Башкирии усилят контроль над госзакупками в сфере социального питания :: Башкортостан :: РБК

Фото: РБК Уфа

Минторг Башкирии и республиканская Контрольно-счетная палата будут совместно контролировать качество социального питания. Соглашение о сотрудничестве между ведомствами было подписано сегодня, 20 января.

Документ предусматривает, что оценку качества питания в учреждениях социальной сферы будет проводить подведомственное учреждение Минторга РБ – ГКУ «Управление социального питания». Материалы по выявленным нарушениям будут передаваться в КСП Башкирии для последующего разбирательства.

По словам министра торговли и услуг РБ Алексея Гусева, соглашение позволит ужесточить меры воздействия на недобросовестных организаторов питания, а также усилить контроль за исполнением госконтрактов в этой сфере.

В 2020 году КСП выявила неэффективный аутсорсинг по школьному питанию в Ишимбае. Проверка проводилась за период с 2016 по 2018 годы. Аудиторы выяснили, что договоры с основными исполнителями госконтракта — ООО «Общепит» и ООО «Мария плюс» были заключены неконкурентным способом. В 2019 году КСП нашла нарушения при реализации программы аутсорсинга социального питания в нескольких больницах республики.

Автор

Василий Лебедев

Контроль над исполнением . Структура в кулаке [Создание эффективной организации]

Цель контроля над исполнением – регулирование общих показателей деятельности данной организационной единицы. Для каждой организационной единицы устанавливаются цели, бюджеты, операционные планы и другие типы общих стандартов, исходя из которых и определяется ее производительность. Затем с помощью управленческой информационной системы (УИС) данные передаются вверх по иерархии. Здесь следует обратить внимание на два важных момента. Во-первых, система контроля над исполнением отображается в используемых организацией принципах группирования. Система планирования устанавливает стандарты выпуска для каждого подразделения, а система контроля оценивает их соблюдение. Во-вторых, контроль над исполнением затрагивает общий выпуск на данный период времени, а не конкретные решения или действия в некие моменты времени. Например, по плану необходимо изготовить 70 тыс. приспособлений в июне или сократить затраты на 3% в июле; но план не оговаривает перехода с синих приспособлений на зеленые или такого способа уменьшения издержек, как закупка более производительного оборудования. Таким образом, на принятие решений и выполнение действий контроль над исполнением влияет лишь косвенно, через определение общих целей, которые уполномоченный сотрудник должен держать в уме во время принятия конкретных решений.

Где же в организации используется контроль над исполнением? Вообще говоря, везде. Так как контроль над издержками всегда имеет важнейшее значение, а издержки – по крайней мере экономические – легко измерить, практически у каждой организационной единицы есть свой бюджет, то есть стандартизирующий ее расходы план деятельности. А если производственная деятельность подразделения легко измерима, то план производительности обычно конкретизирует и ее. Например: «Завод должен выпустить в этом месяце 400 тыс. синих приспособлений; отдел маркетинга должен продать 375 тыс. из них».

Но системы контроля над исполнением чаще используются там, где взаимозависимости между организационными единицами носят преимущественно коллективный характер (то есть там, где подразделения группируются по рыночному принципу). В данном случае важно, чтобы организационная единица функционировала надлежащим образом и вносила соответствующий вклад в результаты центральной организации, не растрачивая ее ресурсы. Иначе говоря, поскольку взаимозависимости между единицами относительно слабы, координация требует регулирования результатов, а не действий. А в рыночно ориентированной структуре это сделать легко, потому что каждая ее организационная единица отличается специфическим выпуском. Таким образом, общее поведение регулируется с помощью контроля над исполнением; с другой стороны, каждая из единиц самостоятельно осуществляет планирование действий.

Действительно, контроль над исполнением обычно очень важен для рыночно ориентированных подразделений, которые обладают большой свободой действий. В предыдущей главе мы отмечали, что под началом одного менеджера может находиться несколько таких подразделений. В отсутствие системы контроля над исполнением менеджер не в состоянии выявить серьезные проблемы или он обнаружит их, когда будет уже поздно. Например, уже упоминавшиеся магазины Sears или отделения Bank of America могут пребывать почти в полном забвении долгие годы, поскольку являются малыми, едва «заметными» частями организации. А с точки зрения самой рыночной единицы система контроля над исполнением способствует ослаблению прямого надзора за ее деятельностью и обеспечивает свободу, необходимую для поиска собственных решений и действий. Таким образом, корпорация-конгломерат организует все свои рыночные подразделения («дивизионы») как отдельные центры прибыли или инвестиций, возлагая на них ответственность за финансовые результаты.[25]

Система контроля над исполнением может преследовать две цели: измерение и мотивирование. С одной стороны, она используется просто для того, чтобы своевременно сигнализировать об ухудшении показателей деятельности организационной единицы. Получив такой сигнал, руководство высшего уровня имеет возможность предпринять корректирующие воздействия. С другой стороны, она применяется с тем, чтобы побудить подразделения к достижению более высоких результатов. Стандарты результативности – пряник, который высшее руководство показывает менеджеру подразделения в надежде вдохновить его на высокие достижения. Всякий раз, когда менеджеру удается откусить кусочек, пряник отодвигают чуть дальше, что заставляет управленца интенсифицировать свои усилия. Такие системы, как управление по целям (MBO), предполагают участие менеджеров подразделений в разработке стандартов, благодаря чему менеджеры «проникаются» целями организации и, согласно теории, их стремление к решению поставленных задач усиливается.

Но мотивационный аспект сопряжен с различными проблемами. Во-первых, приобретая право участвовать в определении стандартов деятельности, менеджер организационной единицы получает сильный стимул к значительному занижению нормативов (что облегчает ему решение задачи по их выполнению). Кроме того, он мотивирован к искажению направляемой по каналам УИС информации обратной связи, дабы представить дело так, будто его подразделение выполняет все установленные нормы (хотя на самом деле не дотягивает до некоторых из них). Вторая проблема – определение периода планирования. Как уже отмечалось, непосредственная связь между стандартами результативности и конкретными решениями отсутствует и можно только уповать на то что менеджер учитывает первые в процессе принятия решений. Когда мы имеем дело с долгосрочным планированием, данная связь еще более ослабевает, а в случае акцента на краткосрочные планы под угрозой оказывается главная цель системы – предоставление менеджеру свободы действий. Принятая в некоторых корпорациях практика ежемесячных «кратких» докладов вынуждает менеджера ориентироваться на текущие результаты. В какой степени он учитывает долгосрочные перспективы – остается только гадать. Третья проблема мотивации связана с тем, что в некоторых случаях стандарты оказываются невыполнимыми по не зависящим от менеджера причинам – допустим, из-за банкротства основного клиента. Должна ли в этом случае организация настаивать на точном выполнении «договора» и наказать менеджера или следует «приостановить» систему контроля над исполнением, даже если это серьезно ослабит ее мотивационный аспект?

Формы и виды контроля за исполнением бюджета

Формы контроля за исполнением бюджета

Контроль за исполнением бюджета является важным элементом бюджетного процесса. Контроль за исполнением бюджета осуществляется представительными и законодательными органами власти, Счетной палатой РФ, Федеральной службой финансово-бюджетного надзора, и контрольно-счетными палатами территориальных органов власти, финансовыми и налоговыми органами.

Контроль за исполнением бюджета имеет две формы: парламентскую и административную.

Парламентский контроль осуществляется представительными или законодательными органами власти и предполагает право законодательных органов власти на:

• получение от органов исполнительной власти необходимых сопроводительных документов при рассмотрении и утверждении бюджетов;

• получение от органов, исполняющих бюджет, определенной информации об исполнении бюджетов;

• утверждение или неутверждение отчета об исполнении бюджета;

• создание собственных контрольно-счетных органов для проведения внешнего аудита бюджетов;

• вынесение оценки деятельности исполнительным органам по процессу исполнения бюджетов.

Федеральные, региональные и местные законодательные и представительные органы осуществляют финансовый контроль в процессе рассмотрения и утверждения проектов законов о бюджетах и при утверждении отчетов об использовании средств бюджетов.

Административный контроль осуществляется Минфином России, Федеральным казначейством РФ, Федеральной службой финансово-бюджетного надзора (входит в состав Минфина России), финансовыми органами субъектов РФ и местного самоуправления, главными распорядителями бюджетных средств, главными бухгалтерами бюджетных учреждений и предприятий.

Виды контроля за исполнением бюджета

Органы всех уровней законодательной власти осуществляют следующие виды контроля за исполнением бюджета: предварительный, текущий и последующий.

Предварительный контроль исполнения бюджета осуществляется в ходе обсуждения и утверждения проектов законов о бюджете. Текущий контроль проводится в процессе рассмотрения отдельных вопросов исполнения бюджетов на заседаниях комитетов, комиссий, рабочих групп в ходе парламентских слушаний и в связи с депутатскими запросами. Последующий контроль осуществляется в ходе рассмотрения и утверждения отчетов об исполнении бюджетов.

В целях контроля за исполнением федерального бюджета Госдумой и Советом Федераций создается Счетная палата РФ с целью:

• организации и осуществления контроля за своевременным исполнением доходных и расходных статей федерального бюджета и бюджетов федеральных внебюджетных фондов по объемам, структуре и целевому назначению;

• определения эффективности и целесообразности расходования государственных средств и использования федеральной собственности;

• оценки обоснованности доходных и расходных статей федерального бюджета и бюджетов внебюджетных фондов;

• проведения финансовой экспертизы проектов федеральных законов и нормативно-правовых актов, предусматривающих расходы, покрываемые за счет федерального бюджета или влияющих на формирование и исполнение федерального бюджета и бюджетов внебюджетных фондов;

• анализ выявленных отклонений от установленных показателей федерального бюджета и бюджетов внебюджетных фондов с целью подготовки предложений, направленных на их установление и совершенствование бюджетного процесса в целом;

• контроль за законностью и своевременностью движения средств федерального бюджета и средств внебюджетных фондов в ЦБ РФ, уполномоченные банки и другие финансово-кредитные учреждения РФ;

• регулярного представления Совету Федерации и Госдуме РФ информации о ходе исполнения федерального бюджета и результатах проведенных контрольных мероприятий.

Правительство РФ ежегодно не позднее 1 июня года, следующего за отчетным, представляет в Госдуму РФ и Счетную палату РФ отчет об исполнении федерального бюджета в форме федерального закона и отчеты об исполнении бюджетов федеральных целевых бюджетных и внебюджетных фондов.

Контроль над документооборотом в администрации Вологодской области реферат по менеджменту

Оглавление Введение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 I. Контроль, как функция управления . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.1. Сущность и содержание функции контроля . . . . . . . . . . 5 1.2. Контроль исполнения документов как разновидность функции контроля. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Принципы организации и контроля исполнения документов. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II. Контроль документооборота, как форма своевременности исполнения документов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Формы и методы контроля исполнения . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Организация контроля за исполнением документов . . . . . . 2.2.1. Контроль за исполнением поручений по официальным документам . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2. Контроль за исполнением постановлений губернатора 2.2.3. Контроль за исполнением входящей корреспонденции Контроль за исполнением устных и письменных обращений граждан . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . III. Повышение эффективности контроля за исполнением документов . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Пути повышения эффективности контроля за исполнением документов в аппарате администрации области . . . . . . . . Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Список использованной литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Приложения . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Введение Российское государство на протяжении четырех столетий – огромный сложный период отечественной истории – формировало и совершенствовало контрольное дело. В державе всегда осознавалась необходимость строго надзора не только ревизии прихода и расхода государственных средств, защиты обиженных, но и за деятельностью администрации. Контроль не прерывал своего существования в годы смут, войн и революционных потрясений. Сейчас в нашем обществе раздаются голоса, что с ликвидацией административной системы можно ликвидировать или ослабить также и контроль. Однако известно, что без 1 – Государственная служба: теория и организация. Ростов-н/Д., 1995. С.145. 2 – Общая теория управления. М., 1994. С. 201. 1 – Словарь-справочник менеджера. М., 1996. С.48. 2 – Мескон М., Альберт М. и Хеддоури Ф. Основы менеджмента. М., 1993. С. 225. 3 – Ожегов С. И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка. М., 1994. С.400. 4 – Фалмер, Роберт М. Энциклопедия современного управления: В5 кн. М., 1992. Кн.4. С.14. 1 – Веснин Р.В. Основы менеджмента. М., 1997. С.115. 1 – Общий менеджмент. / Под ред. А. А. Казанцева. М., 1999.С. 251. 1 – Кузнецов Ю. В., Подлес ых В. И. Основы менеджмента. СПб., 1998. С. 16. 1 – Управление персоналом :Энциклопедический словарь. / Под ред. А. Я. Кибанова. М., 1998. С. 267. 1 – Кудряев В. А. Организация работы с документами. М., 1998. С. 221. 2 – Госуд рственная система документационного обеспечения: основные положения. М., 1996. С. 40. 1 – Радченко А. И. Основы государственного и муниципального управления. Ростов н/Д., 1997. С. 284. 1 – Основы делопроизводства в государственном аппарате. / Под ред. Р. Х. Богатеева. Казань. 1989. С. 94. 1 – Радченко А. И. Основы государственного и муниципального управления. Ростов н / Д., 1997. С. 280. 1 – Радченко А. И. Основы государственного и муниципального управления. Ростов н/Д., 1997. С. 208. 1 – Указ Президента РФ «О мерах по совершенствованию организации контроля и проверки исполнения поручений Президента РФ» от 6 ноября 1996 г. // Собрание актов Президента РФ. 1996. № 46. Ст. 5241. 2 – Постановление губернатора Вологодской области «О создании комиссии» от 14 апреля 1998 г. № 456-р. 1 – Постановление губернатора Вологодской области «Об усилении контрольной работы по исполнению постановлений и распоряжений губернатора области» от 22 июня 1998. № 496. 1 – Регламент администрации Вологодской области. Вологда, 1997. С. 20 1 – Регламент администрации Вологодской области. Вологда. 1997. С. 17. 1 – Регламент администрации Вологодской области. Вологда, 1997. С. 14 1 – Регламент администрации Вологодской области. Вологда. 1997. С. 20. 1 – Инструкция по документационному обеспечению (делопроизводству) в администрации области. Вологда. 1998. 1 – Миронов М. Письма во власть. // Российская газета, 1995, 23 мая. 1 – Миронов М. Письма во власть // Российская газета, 1995, 23 мая. контроля, т. е. обратной связи, замыкающей систему управления в кольцо, невозможно длительное ее функционирование. В условиях рыночной экономики контроль играет ключевую роль, а уж о слабом контроле не может быть и речи. Особенно важное значение в настоящее время приобретает осуществление действенного контроля исполнения в системе документооборота. Подготовить документ – это только одна из первых стадий руководства. Проверка же исполнения – центральное звено в организационной деятельности любого учреждения. Хорошо поставленный контроль исполнения вскрывает не только недостатки, предупреждает ошибки, но и придает работе государственного аппарата конкретность и оперативность. Контроль исполнения документов дает возможность анализировать управленческую деятельность, сравнивать достигнутые результаты с запланированными, своевременно выявлять недостатки, узкие места, нерешенные проблемы и устранять их, учитывать и обобщать опыт, а главное принимать меры по совершенствованию управленческих решений. При проверке исполнения документов можно сделать вывод, как качественно выполняется намеченное мероприятие. Безусловно, контроль исполнения – необходимый элемент руководства государством, именно здесь вскрываются недостатки и нарушения в работе учреждений, выявляются причины, порождающие негативные явления. Предметом рассмотрения данной дипломной работы является вопрос контроля исполнения в системе документооборота. Целью дипломной работы является анализ выполнения контрольных функций за организацией документооборота в аппарате администрации Вологодской области и разработка мероприятий по совершенствованию форм и методов контроля. В задачи работы входит следующее : 1. Рассмотреть сущность, содержание и виды контроля как одной из важнейших функций управления. Рассмотреть и провести анализ выполнения контрольных функций за документооборотом в аппарате администрации области. Разработать мероприятия по совершенствованию форм и методов контроля и провести экономическую оценку их эффективности. При подготовке дипломной работы использовались следующие методы : монографический, аналитический, интервьюирования. контроля отражают в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегий развития объекта управления и его основных областей. Второй этап состоит в сопоставлении фактически достигнутых результатов функционирования объекта управления с установленными стандартами. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер. На третьем этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения : ничего не предпринимать ; устранить отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы ; пересмотреть стандарты, если это необходимо.1 В реальной действительности выделяются три основных вида управленческого контроля : предварительный ; текущий контроль ; заключительный контроль. По форме осуществления все виды контроля схожи, т. к. имеют одну цель – способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым, а различие между ними – только временем существования. Предварительный контроль осуществляется фактически до начала работ, в период подготовки решения и необходим прежде всего для учета человеческих и финансовых ресурсов. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ руководителями подразделений. Контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы, он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение целей. Текущий контроль обычно существует в двух формах : стратегический и оперативный. Текущий стратегический контроль сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, внедрении и использовании достижений НТР, новых методов работы, технологий, как в целом, так и в структурных подразделениях. Текущий оперативный контроль ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность, то есть соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда. Заключительный контроль связан с оценкой выполнения планов и составлением новых, а также предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, он имеет две важные функции : Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем, а также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации, т.е. руководитель связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности.1 1.2. Контроль исполнения документов, как разновидность функции контроля Контроль играет важную роль и в системе делопроизводства. Контроль исполнения документов обеспечивает своевременное и качественное решение содержащихся в документе вопросов, охват всех контролируемых документов. Составной частью контроля исполнения является исполнение документов, в которых отражается многогранная деятельность органов государственной власти и государственного управления. Контроль исполнения – это непосредственная проверка и регулирование хода исполнения приказа или распоряжения, учет и анализ результатов исполнения контролируемых документов в установленные сроки.1 Контроль исполнения документов охватывает три группы вопросов : контроль исполнения документов по существу содержащихся в них заданий или поручений. Такой контроль предполагает оценку документа в целом, то есть насколько правильно и полно решен вопрос. Такую оценку делает руководитель, либо по его поручению – помощник. Если руководитель удовлетворен решением проблемы – документ подписывается, если же не удовлетворен, то дополнительно прорабатываются неясные моменты и документ проходит повторное согласование. Контроль по существу содержания входит в обязательные должностные обязанности не только руководителей всех рангов, но и, при большом объеме контрольных документов, специального контрольного подразделения.; контроль за соответствием документов формам составления и требованиям ГОСТов. Такой контроль может осуществлять помощник, специальная контрольная служба или технический работник делопроизводства. Суть этого контроля сводится к проверке правильности оформления документа, наличия определенного бланка, полноты реквизитов, наличия всевозможных сопутствующих материалов. контроль исполнения документов в указанные сроки. Для подавляющего большинства документов устанавливаются сроки их исполнения, которые регламентируются законами и другими нормативными актами, на основе Единой государственной системы делопроизводства и инструкции по документационному обеспечению (делопроизводству) в администрации области.1 Сроки исполнения подразделяются на типовые и индивидуальные. Типовые сроки установлены законодательными и другими актами для таких документов, как 2 : предложения, заявления и жалобы граждан – в срок до 1 месяца со дня поступления, не требующие дополнительного изучения и проверки – безотлагательно, но не позднее 15 дней ; заявления и жалобы военнослужащих и членов их семей – не позднее 7 дней со дня поступления ; запрос депутата Государственной Думы и члена Совета Федерации Федерального Собрания РФ – в срок до 20 дней ; Поручения Президента РФ и Правительства РФ – в срок, указанный в поручении, либо в месячный срок со дня его подписания, с пометкой «срочно» – в 3-дневный срок, требующие дополнительного изучения – – в 10-дневный срок ; письма предприятий и учреждений – 30 дней ; приказы и указания министров во исполнение документов Правительства РФ – согласно указанному сроку или в течение 30 дней. Индивидуальные сроки исполнения могут указываться в самих документах вышестоящих организаций, в резолюциях и указаниях руководителей. Индивидуальный срок исполнения документа может отличаться от типового срока. Как правило, индивидуальные сроки исполнения не должны превышать 10 дней. Если задание сложное и требует согласования и дополнительной проверки, то сроки могут удлиняться, но не более чем на 30 дней. Сроки исполнения могут продлеваться в связи с дополнительным изучением и проверкой вопроса, но только с согласования лица их установившего и с этой целью гласность контроля, формирующую требования широкого информирования населения, общественных организаций с помощью различных форм информирования и, при наличии недостатков в их исполнении, о принятых мерах по устранению этих недостатков, а также к должностным лицам, по вине которых эти недостатки были допущены. Наряду с общими принципами существуют правила, отражающие организационно- техническую сторону контроля исполнения 1 , а именно : системность организации и контроля исполнения ; личная ответственность первого руководителя за состоянием контроля исполнения. Этот принцип отражает объективную необходимость осуществления руководства контролем исполнения документов лично первым руководителем органа управления ; централизация контроля исполнения. Это принцип требует, чтобы общий контроль за сроками исполнения документов возлагался на специальное подразделение или работника, с подчинением руководителю органа государственного управления ; единство ответственности за организацию и контроль исполнения, то есть ответственность за контроль исполнения возлагается на того руководителя администрации, к ведению которого относится данный вопрос и который осуществляет руководство его подготовкой для принятия главой администрации ; единство подготовки распорядительных документов и контроля фактического их исполнения, т. е. ответственность за контроль фактического исполнения распорядительного документа возлагается на отдел или управление, который готовил документ ; соответствие содержания распорядительного документа необходимым условиям контроля его исполнения. Из всего вышеперечисленного можно сделать следующие выводы : Глава II . Контроль документооборота, как форма контроля исполнения 2.1. Формы и методы контроля исполнения Контроль исполнения носит многофункциональный характер, поэтому формы и методы его реализации многообразны. Как правило, наиболее эффективным является простейший контроль. Простейшие формы и методы требуют меньших усилий и более экономичны. К простейшим организационным формам контроля исполнения можно отнести : контрольные журналы ; регистрационно-контрольные карточки (картотека) ; письменные отчеты ; проверки ; обсуждение вопросов контроля исполнения на совещаниях, проводимых губернатором или его заместителями, а также на оперативных совещаниях у руководителей структурных подразделений. Каждая из перечисленных форм имеет свою специфику, но при использовании любой из них необходимо соблюдать одно требование – не ограничиваться разговорами об исполнении, а давать объективную оценку положения дел, намечать и добиваться осуществления конкретных мероприятий. В качестве методов организационной работы по исполнению поручений используются методы текущего, предварительного и последующего контроля. В соответствии с Указом Президента Российской федерации от 06.11.96 г. № 1536 «О мерах по совершенствованию организации контроля и проверки исполнения поручений Президента РФ» в аппарате администрации области при организации исполнения поручений губернатора по правительственным документам используется также метод упреждающего контроля. К мерам упреждающего контроля можно отнести 1 : рассмотрение хода реализации поручений губернатора на коллегиях, совещаниях, семинарах, оперативных совещаниях, проводимых руководителями структурных подразделений ; направление запросов с целью получения и анализа промежуточной информации о принятых мерах ; осуществление контрольных проверок исполнения поручений ; проведение служебных расследований по фактам несвоевременного или ненадлежащего исполнения поручений, внесение предложений по привлечению к ответственности виновных лиц и другие. Для усиления контрольной работы по исполнению постановлений и распоряжений губернатора в аппарате администрации области была создана комиссия, утвержденная постановлением губернатора от 14.04.98 г. № 456-р. К сожалению, заседание комиссии проводилось всего один раз. На комиссии были заслушаны сообщения руководителей департаментов, комитетов и управлений, а также рассматривались их предложения о дальнейшей работе с распорядительными документами губернатора. С учетом возможностей и целесообразности исполнения распорядительных документов губернатора комиссией было предложено2 : снять с контроля постановления и распоряжения ; изменить контрольный срок с принятием дополнительных мер по исполнению постановлений и распоряжений губернатора ; отменить постановления и распоряжения губернатора, как нереализованные в связи с отсутствием финансирования. Так, за 1998 год данной комиссией было снято с контроля 75 документов, 115 – изменен контрольный срок, 4 – отменено в связи с отсутствием финансирования1 В работе с обращениями граждан, особенно контрольной ее части широко используются областные средства массовой информации. В местных газетах регулярно публикуются ответы на вопросы граждан по социально значимым проблемам, затрагивающим интересы больших групп населения. Также активно используются возможности областного телевидения и радио, на которых регулярно организуются «Губернаторские часы» и выступления руководителей структурных подразделений администрации области. Проверки жалоб и заявлений, поступающих от граждан, рассматриваются в некоторых случаях с выездом на место, что является особенно эффективным методо 2.2. Организация контроля исполнения документов В аппарате администрации области сложилась определенная система контроля, в которую помимо работников, отвечающих за эту работу по должности, вовлекаются и сотрудники департаментов, комитетов, управлений, на которых руководителями данных подразделений возложен контроль за прохождением и исполнением распорядительных документов. В настоящее время фактический контроль и проверку исполнения правительственных документов в аппарате администрации области осуществляет сектор по работе с документами отдела документационного обеспечения управления делами (далее – сектор контроля), писем и заявлений граждан – отдел писем и приема граждан, входящей корреспонденции – сектор документооборота отдела документационного обеспечения управления делами (далее – канцелярия), постановлений и распоряжений губернатора области – сектор по работе с документами отдела документационного обеспечения управления делами (далее – сектор контроля) и контрольное управление департамента государственной службы и вопросов местного самоуправления (далее – контрольное управление). В структурных подразделениях контроль за исполнением документов исполнения. 2. Рассмотрение материалов о ходе выполнения документов, закрытие «В дело». Управление делами Сектор по работе с официальными документами отдела документационного обеспечения управления делами (сектор контроля) 1. Регистрация документов, подготовка документов к Первые заместители губернатора области 1. Организация исполнения резолюций. Контроль за исполнением (помощник) Подведение итогов исполнения документа. рассмотрению. 2. Постановка на контроль, доведение до исполнителей, контроль за сроками исполнения, сбор материала о реализации поручения. 3. Подготовка ежемесячных списков. 4. Закрытие «В дело». Начальники структурных подразделений 1. Организация исполнения резолюций. Ответственные работники структурных подразделений (исполнители) 1. Работа по исполнению резолюций. Подготовка материалов об исполнении. – прохождение документов на исполнение – прохождение документов после исполнения Рис. 2.1. Схема контроля за исполнением поручений губернатора по официальным документам Поступающие в администрацию области официальные документы органов государственной власти Российской Федерации (в дальнейшем – правительственные документы) регистрируются в секторе контроля. При регистрации проставляется регистрационный штамп в правом нижнем углу первого листа документа с присвоением ему порядкового номера по электронной картотеке и заполняется регистрационно-контрольная электронная карточка в базе данных ПЭВМ и учетная карточка, прилагаемая к документу. Образцы регистрационно-контрольной и учетной карточек представлены в приложениях 1, 2. На лицевой стороне электронной регистрационно-контрольной карточки указывается : орган, издавший документ ; вид документа (указ, постановление, распоряжение) ; номер и дата издания документа ; содержание документа ; поручение губернатора области с указанием даты и подписи ; фамилия исполнителя, которому передан документ для исполнения или ознакомление. На обратной стороне электронной регистрационно-контрольной карточки указывается информация о состоянии выполнения документа : дата и номер отправляемого документа ; дата снятия правительственного документа с контроля. Начальник сектора контроля оформляет зарегистрированные документы к рассмотрению, то есть готовит проекты поручений и передает их для доклада губернатору, а в его отсутствие – заместителю, на которого возложены соответствующие обязанности. Рассмотренные губернатором документы, возвращаются в сектор контроля, где вносятся в электронную регистрационно-контрольную карточку документа поручения губернатора и сроки исполнения его. Документы, резолюция на которых содержит контрольное поручение, ставятся на «контроль» и на «особый контроль» – в случаях, когда поручение содержит указание по подготовке проектов постановлений губернатора, предложений, планов мероприятий по организации выполнения документов и справок о состоянии обсуждаемого вопроса в области, информаций в вышестоящие органы, заключений по проектам направляемых документов.1 Ответственность за своевременное и качественное исполнение поручений губернатора по правительственным документам возлагается на заместителей губернатора, управляющего делами, начальников департаментов, управлений и отделов. Если в резолюции губернатора поручение по правительственному документу дается сразу нескольким заместителям, то исполнение документа координирует заместитель, указанный в поручении первым или тот, кому поручен созыв или сбор. Согласно резолюции губернатора сектор контроля направляет документ с учетной и регистрационно-контрольной карточками в приемную заместителя губернатора, в компетенции которого находятся решение вопросов, поставленных в правительственном документе. Заместитель губернатора рассматривает документ и определяет исполнителей, которые будут обеспечивать сбор и подготовку необходимых документов, проектов справок о результатах исполнения поручений. Контроль за сроками исполнения указаний заместителя губернатора осуществляет его помощник. Срок реализации поручений, если он не определен в поручении, устанавливается в один месяц. Поручения с пометкой «срочно» исполняются в 3-дневный срок, а требующие дополнительного изучения – в течение 10 дней. Если в самом правительственном документе определена дата или срок проведения мероприятия, тогда срок исполнения поручения устанавливается с учетом этой даты или мероприятия. Помощник заместителя губернатора вносит необходимые указания в регистрационно-контрольную карточку документа (кому поручается исполнение, содержание действий, срок исполнения) и оставляет в своей картотеке, а документ с учетной карточкой возвращает в сектор контроля для передачи его исполнителю. Сектор контроля в свою очередь вносит соответствующие указания по данному правительственному документу в общую электронную картотеку, а затем передает документ исполнителю. За 10 дней до наступления промежуточного или конечного срока исполнения правительственного документа помощник заместителя губернатора предупреждает устно или письменно исполнителя о приближении срока исполнения. За 5 дней до истечения установленного срока исполнения документа исполнитель представляет письменную информацию о ходе исполнения документа. В случае, если срок исполнения правительственного документа был определен в течение месяца или более, то заместитель губернатора, как исполнитель указаний губернатора по указам или поручениям Президента Российской Федерации готовит промежуточную информацию о принятых мерах с приложением к ней распорядительных документов губернатора, принятых во исполнение поручений Главы государства в Главное контрольное управление Президента России до истечения первой половины установленного срока. 1 Если поручение не может быть выполнено в установленные сроки, исполнитель представляет по нему промежуточную справку или мотивированную просьбу о продлении срока исполнения с указанием причин отсрочки, но не позднее, чем за 2 дня до истечения установленного ранее срока. Справка о продлении сроков исполнения поручения, подписанная начальником структурного подразделения, направляется на согласование заместителю губернатора, установившему эти сроки. Согласованная справка передается через помощника в сектор контроля, где вносятся коррективы в электронную регистрационно-контрольную карточку. орган, издавший документ ; номер документа ; дата издания документа и его регистрационный номер ; краткое содержание документа (чему посвящен документ) ; ответственный исполнитель ; номер пункта контролируемого документа ; краткое содержание задания этого пункта ; срок исполнения ; отметка о снятии с контроля. На обратной стороне регистрационно-контрольной карточки указывается информация о ходе исполнения указанного пункта и заключение о выполнении контролируемого документа в целом. Документ с регистрационно-контрольной карточкой одновременно направляется в приемную заместителя губернатора, на которого возлагается контроль (о чем делается запись в тексте документа) и в контрольное управление департамента государственной службы и вопросов местного самоуправления (далее – контрольное управление). Заместитель губернатора обязан принять меры для своевременного и качественного исполнения документа, поэтому он определяет из числа руководителей или работников курируемых подразделений, ответственного исполнителя и определяет периодичность анализа и рассмотрения хода реализации данного документа. Контроль за сроками исполнения указаний заместителя губернатора осуществляет его помощник. Помощник оформляет контрольное дело и вместе с документом и поручением заместителя губернатора направляет его исполнителю, при этом регистрационно-контрольную карточку оставляет в своей картотеке. Образец контрольного дела представлен в приложении 4. Исполнитель, получивший контрольное дело в 10-дневный срок разрабатывает план организационных мероприятий по выполнению документа и представляет его на утверждение заместителю губернатора, который дал поручение по контролю. В плане предусматривается : последовательность и способы решения поставленных в документе задач ; сроки исполнения мероприятий ; ответственные за исполнение этих мероприятий ; график проверок фактического исполнения.1 Документ подлежит исполнению в указанные в тексте сроки. Если срок исполнения в тексте не указан, то по согласованию с руководителем, на которого возложен контроль, устанавливается примерный срок : квартал, полгода, год – в зависимости от содержания поручения в документе. Если документ (постановление) содержит ссылку на определенные мероприятия, то документ исполняется в соответствии со сроком их проведения. За 10 дней до наступления промежуточного или конечного срока исполнения документа помощник первого заместителя губернатора предупреждает исполнителя о приближении срока исполнения. За 5 дней до истечения срока исполнитель должен оформить контрольное дело в котором должны быть документы, свидетельствующие о контрольных действиях : план организации выполнения документа ; протоколы заседаний, на которых рассматривался ход выполнения документа ; промежуточные и итоговые справки об их реализации ; статистические данные ; материалы вневедомственного и ведомственного контроля ; статьи из газет и т. д. ; информация, запрошенная от органов местного самоуправления или других организаций- исполнителей. При необходимости продления сроков выполнения документа, исполнитель представляет в сектор контроля промежуточную информацию, на имя губернатора, согласованную с заместителем, с мотивированной просьбой о продлении срока реализации. В промежуточной информации указывается аргументированные причины внесенного предложения, а также конкретные меры, принимаемые для выполнения документа. Решение о продлении срока исполнения документа принимается губернатором на основании предоставленной информации. Сектор контроля сообщает в приемную заместителя и исполнителю о принятом губернатором решении и вносит коррективы в базу данных ПЭВМ, в электронную регистрационно- контрольную карточку. Если документ исполнен, то исполнитель оформляет итоговую справку за подписью руководителя структурного подразделения на имя заместителя губернатора и вместе с контрольным делом направляется в контрольное управление на рассмотрение, где проверяется полнота исполнения документа, вносятся свои замечания и предложения. Документ считается исполнен, если решены поставленные в нем задачи. Если контрольное управление не имеет замечаний и предложений, то документ с контрольным делом и итоговой справкой передается на согласование заместителю губернатора, на которого возложен контроль. Согласованный документ возвращается в контрольное управление, при этом помощник заместителя губернатора информирует сектор контроля о ходе реализации документа, а также вносит коррективы в свою базу данных ПЭВМ. Контрольное управление на основании представленных контрольных дел по согласованию с заместителем губернатора готовит проект постановления о снятии с контроля. Анализируя существующую систему контроля за исполнением постановлений губернатора, можно отметить, что : в секторе контроля и контрольном управлении осуществляется постоянный контроль за исполнением постановлений и распоряжений губернатора ; руководство администрации регулярно информируется о ходе выполнения постановлений и распоряжений ; установлен контроль за выполнением требований регламента работы администрации в части, касающейся снятия постановлений, распоряжений губернатора с контроля и на контрольное управление возложена задача подготовки заключения обоснованности снятия документа с контроля. 2.2.2. Контроль за исполнением входящей корреспонденции Контроль за исполнением входящей корреспонденции в администрации области осуществляется в порядке общего делопроизводства в соответствии с инструкцией по делопроизводству, утвержденной постановлением губернатора от 08.05.98 г. № 373. Схема контроля за исполнением входящей корреспонденции представлена на рис. 2.3. Рассмотрим эту схему более подробно. Все документы, поступившие в администрацию области проходят соответствующую регистрацию, классифицируются и ставятся на контроль сектором документооборота отдела документационного обеспечения управления делами (далее – канцелярия). Контроль за исполнением входящей корреспонденции выполняется с помощью ПЭВМ и регистрационно-контрольных карточек. Образец регистрационно- контрольной карточки представлен в приложении 5. В регистрационно-контрольной карточке указывается : корреспондент ; содержание письма ; поручение губернатора или его заместителей ; ответственный исполнитель ; срок исполнения ; отметка о снятии с контроля. Губернатор области цель, которая при этом преследуется ; значимость поднятого в письме вопроса (общественного или личного) . Контроль за своевременным и полным рассмотрением вопросов, поставленных в письмах осуществляется в отделе писем и приема граждан в соответствии с Законом Вологодской области «Об обращениях граждан» от 7 декабря 1998 года, Положением об отделе и Порядком работы с письменными и устными обращениями граждан в администрации области. Контроль за рассмотрением писем преследует прежде всего следующие цели 1 : устранение недостатков в работе органов государственного управления ; оказание помощи автору письма в удовлетворении его законной просьбы или восстановлении нарушенных прав ; получение материалов для обзоров почты, аналитических записок и информаций ; выяснение принимавшихся ранее мер по обращениям граждан или получении справки по вопросу, с которым автор обращается неоднократно. Порядок работы с письменными обращениями граждан с момента их поступления до завершения исполнения отражен в схеме приложения 13. Контроль за исполнением письменных обращений граждан выполняется с помощью ПЭВМ и регистрационно-контрольных карточек. Образец регистрационно- контрольной карточки представлен в приложении 8. В регистрационно-контрольной карточке указываются : фамилия, имя, отчество заявителя ; первичное или повторное обращение ; вид обращения (предложение, заявление, жалоба) ; регистрационный номер и дата получения обращения ; адрес заявителя ; краткое содержание обращения ; поручение губернатора или его заместителей ; ответственный исполнитель ; сроки исполнения ; отметка о снятии с контроля. Контроль за исполнением письменных обращений граждан осуществляется губернатором, его заместителями, руководителями структурных подразделений. Ответственность за организацию контроля за исполнением письменных и устных обращений граждан возлагается на начальника отдела писем и приема граждан. Поручения губернатора, его заместителей по реализации обращений граждан содержат конкретных исполнителей и реальные сроки их исполнения. В соответствии с резолюцией и поручениями документ через отдел писем и приема граждан направляется исполнителю. Если поручение по исполнению обращения дано нескольким исполнителям, то работу по его рассмотрению организует и контролирует тот исполнитель, который указан в поручении первым. Письменные обращения граждан рассматриваются в срок не более месяца, а не требующие дополнительного изучения – безотлагательно. В исключительных случаях срок рассмотрения может быть продлен, но не более чем на один месяц. Исполнитель представляет в отдел писем и приема граждан промежуточную справку или мотивированную просьбу о продлении срока исполнения с указанием причин отсрочки, согласованную с руководителем, на которого возложен контроль. При этом заявителю должно быть сообщено о переносе срока исполнения. За 5 дней до истечения срока исполнения обращения работник отдела по письмам и приему граждан напоминает исполнителю о приближении установленного срока. Подготовленный ответ на обращение за подписью губернатора или его заместителей передается исполнителем в отдел писем и приема граждан, где специалисты отдела писем и приема граждан направляют ответ заявителю, а также вносят соответствующие коррективы в базу данных ПЭВМ. Письменное обращение считается рассмотренным, если даны ответы на все поставленные в них вопросы, приняты необходимые меры и заявитель проинформирован устно или письменно. Контроль за исполнением устных обращений граждан также осуществляется руководителями аппарата администрации. Для этого проводятся дни личного приема. После беседы с пришедшими на прием руководитель, ведущий прием, принимает одно из решений по обращению1 : решение об удовлетворении обращения. При этом дается указание в письменной или устной форме соответствующему должностному лицу о выполнении в определенные сроки необходимых конкретных действий ; решение о передаче обращения для рассмотрения в соответствующие органы управления, находящиеся в подчинении данного органа управления. При этом на обращении заявителя записывается поручение с указанием исполнителя, действия, которые необходимо предпринять, и сроков исполнения обращения ; решение об отклонении обращения, с сообщением заявителю причины отказа со ссылкой на закон. Решения по устным обращениям вносятся ведущим прием должностным лицом в учетно-контрольную карточку обращений и в ПЭВМ. Контроль за сроками исполнения поручений, данных на личном приеме, осуществляет также отдел писем и приема граждан. К сожалению, исполнительская дисциплина в работе с обращениями граждан пока еще оставляет желать лучшего. К типичным ошибкам на отдельных этапах работы с обращениями граждан относятся : аннотация письменного обращения часто не содержит информации обо всех поставленных в нем вопросах. Выбираются и контролируются одно-два положения, нередко не самые существенные для заявителя, что влечет за собой повторное обращение ; ответ исполнителя зачастую не соответствует содержанию письма или отвечает ему частично ; Глава III. Повышение эффективности контроля исполнения документов 3.1. Пути повышения эффективности контроля исполнения документов в администрации области Сегодня никого не надо убеждать в том, что ключевым вопросом продолжает оставаться вопрос повышения действенности и результативности контроля. Эффективность – вот главный критерий контроля. Одним из важнейших направлений повышения эффективности контроля исполнения документов является использование ПЭВМ. В настоящее время в администрации области используется автоматизированная информационная система контроля исполнения документов, в результате внедрения которой удалось повысить достоверность результатов и оперативность контроля исполнения документов. Создание на базе существующих ПЭВМ локальных и интегрированных вычислительных сетей позволит исключить бумажные документы, т. е. перейти к безбумажной информатике, вводя и выводя информацию в ПЭВМ непосредственно, исключая бумажные носители информации (регистрационные карточки и учетные карточки). Другим важным направлением повышения эффективности контроля исполнения документов является контроль и оценка результатов труда работников аппарата администрации. Такая оценка результатов труда государственных служащих, включая труд по контролю исполнения документов, в количественном выражении (коэффициентах или баллах) позволяет стимулировать работников в выполнении ими должностных обязанностей, в том числе и по контролю исполнения документов. По результатам работы за

Управление ИТ-проектами – этап выполнения и контроля

Краткое руководство

Этап «Выполнение и контроль» – это этап, на котором команда проекта создает и производит требуемые результаты. Он начинается после утверждения планов проекта и выделения ресурсов, необходимых для выполнения задач. На этом этапе команда проекта создает физические результаты проекта. Пользователь тестирует и утверждает работу.

Этап выполнения и контроля обычно является самой продолжительной фазой в жизненном цикле управления проектом.Этот этап заканчивается только тогда, когда результат соответствует критериям приемки, установленным заказчиком в плане проекта, и подписан пользовательский документ о приемке.

Мероприятия и результаты

В таблице ниже перечислены основные виды деятельности на этом этапе и конечные результаты (т. Е. Документы процесса), полученные в результате этих действий.

Действия Описание Результат доставки
Проведение вводного заседания Проведите стартовую встречу со всеми участниками этого этапа, чтобы проинформировать команду о масштабах и ожиданиях этого этапа.
Управление коммуникациями проекта Сообщать заинтересованным сторонам о статусе проекта. Отчет о статусе, повестка дня собрания, протокол собрания
Управление закупками проекта Задокументируйте закупленные товары и ведите учет любых закупочных документов. Журнал закупок
Отслеживание и управление рисками и проблемами проекта Отслеживание и управление выявленными проблемами и рисками проекта Реестр рисков (обновленный), журнал проблем
Управление изменениями проекта Выполнить процесс управления изменениями для каждого инициированного запроса на изменение. Запрос управления изменениями, журнал запросов на изменение
Принять пр. Выполните приемочное тестирование с пользователем и получите официальное подтверждение приемки, означающее, что проект соответствует целям и требованиям. Пользовательский отчет о приемке

Провести стартовое собрание по исполнению

Перед тем, как команда выполнит какие-либо задачи проекта, будет проведена стартовая встреча со всеми участниками этого этапа. Встреча фокусирует команду проекта на задачах проекта, повторно информируя их о масштабах и целях этой фазы и этого проекта.

Вот пункты повестки дня типичного стартового собрания:

  • Представление участников : Краткое представление команды проекта и сторон, участвующих в проекте. Кратко опишите их роль и обязанности.
  • Определите продолжительность этапа. : Убедитесь, что все четко знают дату начала и окончания этого этапа.
  • Проинформируйте команду об ожиданиях : Установите правила и рекомендации для этого этапа.Проинформируйте команду об ожиданиях. Например, попросите команду пересылать все исходящие электронные письма менеджеру проекта.
  • Обсудить план коммуникаций : изучить и обсудить план коммуникаций, разработанный на этапе планирования. Убедитесь, что все понимают, как нужно собирать, формализовать и доставлять информацию и с какой периодичностью. Также дайте им знать об организации регулярных встреч, таких как ежедневные встречи, еженедельные встречи и т. Д.
  • Обсудите, как следует разрешать проблемы и конфликты. : Дайте команде понять и согласовать, как будут решаться проблемы и конфликты.Определите процедуру эскалации в соответствии со структурой управления и подходом, указанным в Уставе проекта.
  • Обсудите стиль работы : Обсудите стиль работы различных заинтересованных сторон. Например, когда руководителя проекта нет в офисе, члены команды могут связаться с ним по мобильному телефону для решения срочных вопросов.
  • Напомните команде о любых политиках, правилах и соображениях безопасности, которые необходимо учитывать. По соображениям безопасности нельзя хранить какие-либо файлы, связанные с проектом, на съемном диске.
  • Q&A : Ответьте на любые вопросы участников.

Управление коммуникациями проекта

Важным мероприятием на этом этапе является информирование всех соответствующих сторон о ходе проекта путем отправки им отчета о статусе. Это включает в себя сбор информации о статусе проекта, консолидацию и формулирование информации, создание отчетов о статусе и их отправку соответствующим заинтересованным сторонам в соответствии с планом коммуникаций, разработанным на этапе планирования.Регулярные встречи команды – типичный источник статуса проекта.

Отчет о статусе – важное средство регулярного информирования о ходе и статусе проекта. Типичный отчет о состоянии состоит из двух частей: статус проекта и статус результатов.

Статус проекта контролирует прогресс всего проекта. Он состоит из следующих частей:

  • Сводка статуса проекта , в которой выделяется все конкретное, на что следует обратить внимание.Он должен быть на высоком уровне, чтобы не вдаваться в детали проекта.
  • Еженедельное достижение , в котором представлены основные сведения о выполненной работе, а также основные этапы и / или результаты, достигнутые за последнюю неделю
  • Предстоящие мероприятия , которые предоставляют обзор работ, которые должны быть выполнены / завершены на следующей неделе, и любых предстоящих этапов или результатов, которые необходимо выполнить.
  • Открытые проблемы , перечислите нерешенные проблемы вместе с их статусом.
  • Раскройте риски , перечислите риски, которые произошли или находятся на грани возникновения.

Вторая часть отчета о статусе фокусируется на сообщении о статусе отдельного конечного результата, который включает:

  • Прогнозируемое время завершения . Хотя есть запланированное время завершения для каждого результата, вполне вероятно, что конечный продукт будет доставлен раньше или позже запланированного времени из-за различных непредсказуемых факторов.Прогнозируемое время завершения – это оценка, сделанная и обновленная на основе последних ситуаций.
  • Статус , который является описанием статуса завершения результата.

Управление закупками проекта

Эта деятельность включает управление закупками товаров и услуг в поддержку задач проекта. Он состоит из трех основных частей.

  • Выберите поставщика : выберите поставщика в соответствии с методом и критериями, задокументированными в Плане закупок проекта.Важно обеспечить справедливый процесс выбора и приемлемое качество товаров и услуг.
  • Выполнить закупку : Закупить товары и услуги. Принять необходимые меры для обеспечения своевременной доставки согласованного количества товаров или услуг и соответствия согласованному уровню качества.
  • Регистрировать закупки : регистрировать каждую закупочную деятельность. Для каждой транзакции предоставьте информацию о транзакции и сохраните связанные и подтверждающие документы в репозитории управления проектами.(например, подписанные контракты, заказы на поставку, ведомости работ)
  • Отслеживание и управление рисками и проблемами проекта

    Управление рисками является важной частью жизненного цикла управления ИТ-проектами. Правильное управление рисками гарантирует, что ваш проект будет соответствовать графику и бюджету. На этапе планирования был разработан план управления рисками. На этом этапе основное внимание уделяется выполнению запланированных стратегий разрешения и смягчения последствий, мониторингу проекта на предмет возникновения рисков и постоянному обновлению реестра рисков путем включения любых вновь выявленных рисков.

    Кроме того, мы организуем, обслуживаем и отслеживаем проблемы, возникающие во время выполнения проекта. Убедитесь, что каждая проблема решена без особого влияния на производительность проекта.

    Управление рисками

    Реестр рисков – это журнал всех выявленных рисков. Он показывает вероятность и влияние рисков на проект, стратегию смягчения и время, когда риск предположительно возникнет. Этот документ был разработан на этапе планирования и постоянно обновляется на этапе выполнения и контроля с учетом рисков, выявленных во время выполнения проектных мероприятий.Он состоит из следующих элементов:

    • Затронутые рабочие пакеты , которые представляют собой рабочие пакеты, которые будут затронуты в случае возникновения риска.
    • Вероятность : вероятность возникновения риска по шкале от 0 до 10.
    • Воздействие : Влияние риска на проект, опять же, шкала от 0 до 10.
    • Оценка риска : Число, определяющее серьезность риска, полученное путем умножения значения вероятности и воздействия.
    • Подход к управлению рисками / Действия по смягчению : Действия, которые необходимо предпринять для устранения или снижения рисков.
    • Ранние предупреждающие знаки / триггер : нечто, указывающее на то, что опасность вот-вот возникнет или уже произошла.

    Управление проблемами

    Журнал проблем используется для отслеживания, документирования и сообщения о проблемах, выявленных во время выполнения проекта. Он состоит из следующих элементов:

    • Затронутые рабочие пакеты , которые являются рабочими пакетами, затронутыми проблемой, или источником проблемы.
    • Срочность : срочность решения проблемы.
    • Решение : Действия, предпринятые для решения и устранения проблемы.
    • Статус : Статус проблемы. Типичный статус: «Новый», «Открытый», «Выполняется», «Исправлено», «Решено» и «Не исправить».
    • Дата сообщения : Дата сообщения о проблеме.
    • Дата закрытия : Дата закрытия выпуска.

    Управление изменениями проекта

    Запрос на изменение возникает, когда кто-то хочет изменить согласованный базовый план проекта или конечные результаты проекта.Он может относиться к проекту, продукту, документам, требованиям или любым другим элементам управления, идентифицированным и задокументированным в Плане управления изменениями и конфигурацией. По завершении запрос передается в Совет по контролю за изменениями или другой аналогичный орган для рассмотрения и утверждения.

    На этапе планирования были запланированы как управление изменениями, так и управление конфигурацией. Этот этап включает в себя обработку запросов на изменение в соответствии с запланированной процедурой, документирование результатов проверки запроса на изменение и выполнение изменения, если запрос утвержден.

    В журнале запросов на изменение хранится список всех отправленных запросов на изменение с краткими сведениями о диспозициях и обоснованиях. Вот элементы журнала запросов на изменение.

    • Заголовок запроса , который представляет собой краткое изложение запроса на изменение.
    • Дата инициирования : дата, когда было инициировано изменение.
    • Инициатор : человек, инициировавший запрос на изменение.
    • Решение : утверждение, отклонение или отсрочку изменения.
    • Обоснование : Совет по контролю за изменениями предоставляет обоснование для решения запроса на изменение.
    • Сводка изменений : Изменения и действия, которые необходимо предпринять в результате одобренного изменения. Типичные изменения включают дополнительные усилия по проекту, стоимость, график и ресурсы.

    Принять проект

    Последним действием на этом этапе является принятие проекта пользователем. Когда результаты будут разработаны, пользователь оценит, удовлетворяют ли результаты требованиям.Это также может быть сделано независимым рецензентом IV&V в соответствии с планом качества и IV&V, выполненным на этапе планирования. Пользователь или рецензент IV&V будет оценивать критерии успеха, указанные в Уставе проекта, и критерии приемлемости, задокументированные в Плане реализации проекта, при оценке успеха проекта. Наконец, задокументируйте результат оценки, одобрение пользователя и спонсора проекта и любых связанных сторон, таких как рецензент IV&V. Это означает, что проект достиг поставленных целей.

    5 ключей к успешному выполнению стратегии

    Вы установили цели организации и сформулировали стратегический план. Итак, как вы обеспечиваете это?

    Выполнение стратегии – это реализация стратегического плана для достижения целей организации. Он включает повседневные структуры, системы и операционные цели, которые позволяют вашей команде добиться успеха.

    Даже самые лучшие стратегические планы могут провалиться без правильного выполнения. Фактически, 90 процентов предприятий не могут достичь своих стратегических целей, что, по мнению исследователей, связано с разрывом между стратегическим планированием и исполнением.

    «Если вы в последнее время смотрели новости, то, вероятно, видели истории о компаниях с отличными стратегиями, которые потерпели неудачу, – говорит профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт Саймонс, который преподает онлайн-курс« Выполнение стратегии ». «В каждом случае мы находим бизнес-стратегию, которая была хорошо сформулирована, но плохо реализована».

    Как вы можете вооружить себя и свою команду для реализации задуманных вами планов? Вот пять ключей к успешному выполнению стратегии, которые вы можете использовать в своей организации.


    Бесплатная электронная книга: Как сформулировать успешную бизнес-стратегию

    Получите доступ к своей бесплатной электронной книге сегодня.

    СКАЧАТЬ СЕЙЧАС

    Ключи к успешному выполнению стратегии

    1. Приверженность стратегическому плану

    Прежде чем приступить к реализации, важно убедиться, что все лица, принимающие решения, и заинтересованные стороны согласны со стратегическим планом.

    Исследование в Harvard Business Review показывает, что 71 процент сотрудников в компаниях со слабым исполнением считают, что стратегические решения являются второстепенными, в отличие от 45 процентов сотрудников компаний с сильным исполнением.

    Приверженность стратегическому плану до начала его реализации гарантирует, что все лица, принимающие решения, и их команды будут ориентированы на одни и те же цели. Это создает общее понимание более крупного стратегического плана во всей организации.

    Стратегии не застаиваются – они должны развиваться вместе с новыми проблемами и возможностями. Общение имеет решающее значение для обеспечения того, чтобы вы и ваши коллеги начинали с одной и той же страницы и оставались согласованными с течением времени.

    2. Согласование работы со стратегией

    Одним из препятствий, с которым сталкиваются многие компании при реализации стратегии, является то, что роли сотрудников не строятся с учетом стратегии.

    Это может произойти, когда сотрудники нанимаются до формулирования стратегии или когда роли устанавливаются в соответствии с прежней стратегией компании.

    В «Выполнении стратегии» Саймонс утверждает, что рабочие места оптимизируются для обеспечения высокой производительности, когда они соответствуют стратегии организации. Он создал инструмент оптимизации проектирования работы (JDOT), который люди могут использовать, чтобы оценить, предназначены ли рабочие места их организации для успешного выполнения стратегии.

    JDOT оценивает план работы на основе четырех факторов, или «промежутков»: контроль, подотчетность, влияние и поддержка.

    «Каждый пролет можно отрегулировать так, чтобы он был узким или широким или где-то посередине», – пишет Саймонс в Harvard Business Review . «Я думаю, что регулировки производятся на ползунках, как на музыкальных усилителях. Если вы правильно настроите параметры, вы сможете разработать работу, в которой талантливый человек сможет успешно реализовать стратегию вашей компании. Но если вы ошибетесь в настройках, любому сотруднику будет сложно работать эффективно ».

    3. Четко общайтесь, чтобы расширить возможности сотрудников

    Когда дело доходит до реализации стратегии, нельзя упускать из виду силу четкой коммуникации.Учитывая, что ошеломляющие 95 процентов сотрудников не понимают или не знают о стратегии своей компании, коммуникация – это навык, который стоит улучшать.

    Реализация стратегии

    зависит от повседневных задач и решений каждого члена вашей организации, поэтому важно обеспечить понимание не только более широких стратегических целей компании, но и того, как их индивидуальные обязанности делают их возможным.

    Данные, приведенные в Harvard Business Review , показывают, что 61% сотрудников компаний с высокими показателями эффективности считают, что полевые и линейные сотрудники получают информацию, необходимую для понимания итогового воздействия их работы и решений.В организациях со слабым исполнением только 28% верят, что это правда.

    Чтобы повысить производительность вашей организации и расширить возможности ваших сотрудников, научите менеджеров сообщать о влиянии повседневной работы своей команды, обращайтесь к организации на собрании всего персонала и развивайте культуру, в которой отмечаются вехи на пути к достижению крупных стратегических целей.


    4. Измерение и мониторинг производительности

    Выполнение стратегии основывается на постоянной оценке прогресса в достижении целей.Чтобы это было возможно, ключевые показатели эффективности (КПЭ) должны определяться на этапе стратегического планирования, а успех должен определяться численно.

    Числовая цель позволяет вам и вашей команде регулярно отслеживать и контролировать производительность и оценивать, нужно ли вносить какие-либо изменения на основе этого прогресса.

    Например, стратегическая цель вашей компании может заключаться в увеличении уровня удержания клиентов на 30 процентов к 2022 году. Записывая изменения показателя удержания клиентов на еженедельной или ежемесячной основе, вы можете наблюдать тенденции данных с течением времени.

    Если записи показывают, что уровень удержания ваших клиентов снижается месяц за месяцем, это может сигнализировать о том, что ваш стратегический план требует изменения, поскольку он не способствует желаемым вами изменениям. Если, однако, ваши данные показывают устойчивый рост по сравнению с предыдущим месяцем, вы можете использовать эту тенденцию, чтобы обоснованно предсказать, достигнете ли вы своей цели увеличения на 30 процентов к 2022 году.

    5. Баланс инноваций и контроля

    Хотя инновации являются важной движущей силой роста компании, не позволяйте им сорвать реализацию вашей стратегии.

    Чтобы использовать инновации и поддерживать контроль над реализацией текущей стратегии, разработайте процесс оценки возникающих проблем, препятствий и возможностей. Кто принимает решения, которые могут изменить фокус вашей стратегии? Какие части стратегии не подлежат обсуждению? Ответы на подобные вопросы заранее могут внести ясность во время выполнения.

    Также помните, что застойной организации нет места для роста. Поощряйте сотрудников проводить мозговые штурмы, экспериментировать и принимать на себя просчитанные риски с учетом стратегических целей.

    Связано: 23 Ресурсы для мобилизации инноваций в вашей организации

    Разработка набора стратегических инструментов

    Постановка стратегических целей, составление плана и выполнение стратегии – все это требует разного набора навыков и сопряжено со своими проблемами. Помня, что даже лучше всего сформулированная стратегия может быть плохо реализована, подумайте о том, чтобы укрепить свои навыки исполнения, прежде чем ставить стратегические цели и составлять план.

    Заинтересованы ли вы в разработке систем и структур для достижения стратегических целей вашей организации? Изучите наш восьминедельный курс «Реализация стратегии» и другие онлайн-курсы по стратегии , чтобы отточить свои навыки стратегического планирования и исполнения.

    Что такое выполнение стратегии? | AMA

    24 янв.2019 г.

    Эд Барроуз

    Что такое исполнение стратегии? Сегодня реализация стратегии – горячая тема в менеджменте.Фактически, недавний опрос руководителей компаний, проведенный Conference Board, показал, что руководители настолько озабочены реализацией стратегии, что оценили ее как самый сложный вопрос для себя как номер один, так и номер два. Для любого, кто пытался реализовать стратегию, этот вывод не должен вызывать удивления: по оценкам, более 60% стратегий не выполняются успешно.

    Когда просят дать определение реализации стратегии, большинство менеджеров отвечают такими утверждениями, как: «Это успешная реализация стратегического плана» или «Это позволяет реализовать вашу стратегию.«Хотя эти точки зрения, безусловно, верны, они не очень полезны с точки зрения понимания того, что необходимо сделать, чтобы реально добиться результатов в бизнесе.

    Вот некоторые основные подходы к реализации стратегии:
    • Исполнение стратегии как процесс. Самая известная на сегодняшний день книга по исполнению стратегии – это «Исполнение: дисциплина доведения дела до конца», , написанная Ларри Боссиди и Рэмом Чараном. Боссиди, бывший генеральный директор, и Чаран, известный консультант по вопросам управления, приводят доводы в пользу применения дисциплины или «систематического способа разоблачения реальности и действий в соответствии с ней.Они объясняют, что «суть исполнения лежит в трех основных процессах»:
      1. Люди
      2. Стратегия
      3. Операции

    Они объясняют процессы и описания, которые менеджеры используют для успешного достижения бизнес-результатов.

    • Выполнение стратегии как системы. Информация, представленная в Execution , безусловно, полезна, но авторы не полностью объясняют, как организация может реализовать свои три основных процесса для достижения успеха стратегии.Со времени публикации Execution в 2002 году в этой области были достигнуты значительные успехи. В 2008 году профессор Гарвардской школы бизнеса Роберт С. Каплан и его коллега по Palladium Group Дэвид П. Нортон написали The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage . В нем они представляют свою систему управления, состоящую из шести последовательных этапов, призванных помочь организациям получить то, что они называют «премией за исполнение» – измеримое увеличение ценности, полученное в результате успешного выполнения стратегии.Они выделяют шесть этапов в этой системе:
      1. Разработка стратегии
      2. Планирование стратегии
      3. Согласование с организацией
      4. Планирование операций
      5. Мониторинг и изучение
      6. Тестирование и адаптация

    Посредством подробных вспомогательных мероприятий – всего 26 – Каплан и Нортон объясняют, как организации успешно реализовали стратегию с помощью своей системы управления.

    Выполнение стратегии как пошаговый процесс. Обе модели, описанные выше, важны, и любой, кто серьезно относится к практике выполнения стратегии, должен быть с ними знаком, но они страдают от того, что можно было бы назвать «проблемой Златовласки».«Представление процесса не содержит достаточно деталей, чтобы помочь менеджерам построить три процесса внутри организации (т. Е. Слишком холодно). И наоборот, системное представление содержит так много подшагов, что может быть ошеломляющим для менеджеров (т. Е. Слишком горячим).

    Итак, как мы можем найти «правильное» решение? Хотя простого ответа нет, лучший из обоих подходов можно объединить в 10 шагов, описанных ниже. Эти шаги обеспечивают как общее руководство, так и необходимые детали чтобы захватить львиную долю успеха в реализации стратегии.

    Шаг 1: Визуализируйте стратегию. Одна из самых насущных проблем во всей стратегии – это просто понять, что такое стратегия. Эффективный способ улучшить это понимание – визуализировать стратегию с помощью иллюстрации, которая показывает как важные элементы стратегии, так и то, как каждый из них соотносится друг с другом. В этом отношении помогают такие структуры, как Стратегическая карта Каплана и Нортона, карта действий Майкла Портера или карта успеха Энди Нили.

    Шаг 2: Оцените стратегию. Ключевым элементам визуализированной стратегии следует присвоить легко понимаемый показатель эффективности. Полный набор стратегических показателей эффективности может быть организован в виде информационной панели, сбалансированной системы показателей или какой-либо другой структуры, чтобы читатель мог определить, идет ли прогресс в направлении завершения стратегии.

    Шаг 3. Сообщите о ходе выполнения. Точно так же, как бюджет пересматривается ежемесячно, чтобы гарантировать соблюдение финансовых обязательств, стратегию следует пересматривать регулярно, но с большим вниманием к определению, дает ли стратегия результаты, а не к контролю за исполнением.

    Шаг 4: Принимайте решения. Выполнение стратегии похоже на плавание на лодке к запланированному пункту назначения. Определенный курс и полный набор навигационных карт никогда не избавят от необходимости сохранять бдительность, оценивать окружающую среду и вносить коррективы по мере изменения условий. В рамках регулярного процесса отчетности руководители должны постоянно принимать стратегические решения, чтобы стратегия оставалась актуальной и неуклонной.

    Шаг 5: Определите стратегические проекты. У организаций могут быть десятки, если не сотни, текущих проектов в любой момент, но они редко имеют четкое представление о типе и диапазоне этих проектов. Первым шагом в улучшении реализации стратегии, ориентированной на проекты, является сбор и организация всех проектов, в частности проектов стратегии, которые выполняются в рамках всей организации.

    Шаг 6: Согласование проектов стратегии. После того, как проекты захвачены, они должны быть согласованы со стратегиями или целями организации.Этот шаг влечет за собой сравнение каждого проекта, предлагаемого или текущего, со стратегическими целями, чтобы определить, существует ли согласование. Только те проекты, которые напрямую влияют на стратегию, должны получать ресурсы и продолжаться.

    Шаг 7: Управление проектами. Организации должны развивать способности в управлении проектами, если они хотят эффективно выполнять стратегию. В некоторых случаях управление проектами ограничено. В других случаях проекты продолжаются намного дольше запланированного завершения.Полный набор проектов в любой организации должен координироваться и контролироваться центральным проектным офисом или сотрудником, отвечающим за мониторинг как прогресса, так и производительности.

    Шаг 8: Сообщите стратегию. Трудно реализовать стратегию, когда сама стратегия не совсем понятна или производительность, связанная с ней, не сообщается. Лидеры должны донести свою визуализированную стратегию до сотрудников таким образом, чтобы это помогло им понять не только то, что нужно делать, но и почему.

    Шаг 9: Выровняйте отдельные роли. Сотрудники хотят знать, что они вносят значительный вклад в успех своей организации. Высшее руководство должно гарантировать, что сотрудники на всех уровнях могут сформулировать и оценить свои личные роли в достижении конкретных стратегических целей. Это, пожалуй, один из самых важных аспектов процесса выполнения.

    Шаг 10: Вознаграждение за результативность. При исполнении стратегии, как и в любой другой области управления, то, что измеряется, выполняется.Сделав еще один шаг вперед, то, что оценивается и вознаграждается, выполняется быстрее. После объяснения стратегии и согласования с ней персонала старшие менеджеры вводят стимулы, которые определяют поведение, соответствующее стратегии.

    Реализация стратегии затруднена на практике по многим причинам, но ключевым препятствием на пути к успеху является то, что многие лидеры не знают, что такое выполнение стратегии и как им следует к ней подходить. Самостоятельные подходы могут быть неполными, если они не включают в себя многие из основных действий, перечисленных выше.Узнайте больше о том, как реализовать успешный стратегический план, из нашего курса «Выполнение стратегии».

    Хотя описанный здесь 10-шаговый подход не гарантирует успеха реализации стратегии, он значительно повысит шансы, возможно, отодвинув эту тему на одну ступеньку ниже в списке проблем генерального директора.

    Выполнение стратегии может быть трудным для применения, особенно для новых менеджеров. Зарегистрируйтесь на наш ускоренный курс о том, как правильно построить свою управленческую карьеру.

    Источники:

    Conference Board Survey of CEO , Conference Board, 2008.
    Франкен А., Эдвардс К., Ламберт Р. Осуществление стратегических изменений: понимание важнейших элементов управления, ведущих к успеху. California Management Review , Vol. 41, No. 3, Spring 2009
    Bossidy, L., Charan, R., Execution: The Discipline of Getting Things Done , Crown Business, 2002.
    Kaplan, R., Norton, D., The Execution Premium : Связь стратегии с операциями для достижения конкурентных преимуществ , Harvard Business Press, 2008.
    Kaplan, R., Нортон, Д., Стратегические карты . Преобразование нематериальных активов в преимущество ощутимых результатов бизнеса, Harvard Business Press, 2004.
    Портер, М. Что такое стратегия? Harvard Business Review (ноябрь-декабрь) 1996 г.
    Нили, А. и др., Призма производительности, Financial Times , 2002.

    Статьи по теме

    Об авторе (ах)

    Эд Бэрроуз – активный исследователь менеджмента и преподаватель в Бэбсон-колледже и Бостонском колледже, а также тренер по стратегии и эффективности.Он также является высокопоставленным руководителем курса AMA в области стратегического планирования и реализации стратегии. Для получения дополнительной информации посетите сайт www.edbarrows.com.

    Этап выполнения управления проектом

    Что такое выполнение проекта?

    Этап исполнения включает в себя выполнение деталей вашего устава проекта, чтобы предоставить ваши продукты или услуги вашим клиентам или внутренним заинтересованным сторонам. Сначала идет планирование проекта. Затем идет реализация проекта. Как бы хорошо вы ни планировали, ваш проект не будет успешным, если вы не сможете эффективно реализовать свои идеи.

    Выполнение проекта обычно включает три основных компонента: выполнение процессов, управление людьми и распространение информации.

    Следующие процессы

    На этапе планирования управления проектом у вас должны быть изложены системы и процедуры, которые помогут завершить ваш проект в соответствии с требованиями вашей организации. Например, вы могли создать процессы для взаимодействия со сторонними поставщиками, которые поставляют необходимое сырье.

    Если вы будете придерживаться своих процессов, это поможет обеспечить эффективную реализацию вашего проекта.Вместо того, чтобы принимать ряд трудоемких разовых решений, вы можете руководствоваться своим планом и уверенно двигаться вперед. Однако, если обстоятельства или рыночные силы изменятся, не бойтесь пересмотреть и скорректировать курс. Упрямое следование плану в случае необходимости его изменения может поставить под угрозу весь ваш проект.

    Управление персоналом

    Важно следить за тем, чтобы ваш персонал следовал плану проекта, но удерживать людей на работе – не единственная ваша работа. Важно, чтобы вы также мотивировали, поддерживали и поддерживали команду.Делать паузу, чтобы отпраздновать каждую постепенную победу, – это один из способов показать команде, насколько вы их цените, и это вдохновит их на продолжение тяжелой работы.

    Постарайтесь воспитать здоровый уровень внутренних разногласий. Если один из ваших сотрудников обнаруживает фатальную ошибку в вашем проекте, вы хотите, чтобы они чувствовали себя комфортно, объясняя свои опасения.

    Распространение информации среди заинтересованных сторон и клиентов

    Привлекайте ваших клиентов и заинтересованных лиц на протяжении всего этапа выполнения проекта.Когда вы держите заинтересованные стороны в курсе, вы можете предотвратить дорогостоящие недоразумения и задержки. Фаза выполнения проекта часто является наиболее продолжительной фазой жизненного цикла проекта. Вместо того, чтобы исчезать на несколько недель или месяцев, пока вы создаете конечный продукт, поощряйте открытое общение и прозрачность на всем пути.

    Один из способов повысить наглядность на этапе выполнения управления проектом – запланировать регулярные проверки для обсуждения хода выполнения. Еще лучше, подумайте об использовании корпоративной платформы управления работой, чтобы повысить прозрачность и доверие.Таким образом, никому не придется ждать регистрации, чтобы знать, где дела.

    Советы для успешного выполнения проекта

    В дополнение к приведенным выше предложениям относительно процессов, управления персоналом и коммуникации, эти дополнительные советы обеспечат успех этапа выполнения вашего проекта.

    • Четко распределите обязанности и ответственность между членами вашей команды.

    • Объясните причины и мотивацию ваших решений, чтобы получить поддержку от вашей команды.

    • Когда вы столкнетесь с неудачей, признайте свои ошибки и при необходимости внесите коррективы в курс.

    Сделать реализацию проекта приоритетной

    Хотя выполнение вашего плана может показаться легкой частью, учитывая всю работу, которая входила в фазу планирования, правда в том, что для успешного завершения сложного проекта требуются сознательные и последовательные усилия. Платформа управления работой может централизовать все коммуникации, совместную работу и детали проекта в одном интуитивно понятном пространстве, поэтому вы всегда можете сразу увидеть, какого прогресса вы достигли, каковы следующие лучшие шаги и сколько вам осталось пройти .

    10 стратегий для содействия успешному выполнению проекта

    Ваша организация не в состоянии ликвидировать разрыв между стратегией и исполнением? К счастью, есть стратегии (и инструменты!), Которые вы можете использовать, чтобы восполнить эти пробелы, но это непросто.

    И вы не одиноки в этом испытании.

    В отчете

    PMI «Пульс профессии» за 2017 год говорится, что многие руководители признают, что их организациям часто трудно преодолеть разрыв между формулированием стратегии и ее повседневной реализацией.Это настоящая борьба; опрошенные руководители сообщили, что за последний год только 60% их стратегических инициатив достигли целей.

    Давайте рассмотрим стратегии и инструменты, которые вы можете использовать, и узнаем, как они могут помочь вам преодолеть этот пробел и способствовать успешному выполнению проекта. Мы услышим мнение экспертов и рассмотрим ключевые выводы, которые руководители проектов могут немедленно применить на практике в своих программах и проектах.

    Что такое выполнение проекта?

    В течение пяти групп процессов жизненного цикла проекта существует несколько целей и результатов для каждой фазы.После инициации проекта и процессов планирования начинается выполнение проекта.

    Успешные генеральные директора Рам Чаран и Ларри Боссиди определяют исполнение в своей книге «Исполнительный: Дисциплина достижения цели»: «Исполнение – это особый набор поведения и методов, которым компании должны овладеть, чтобы иметь конкурентное преимущество. Это отдельная дисциплина ».

    Реализация проекта – это третья фаза жизненного цикла проекта и одна из наиболее важных фаз проекта.Это этап, на котором вы создадите свои результаты и представите их своим клиентам и ключевым заинтересованным сторонам. Обычно это самый продолжительный этап жизненного цикла проекта и, как и следовало ожидать, самый требовательный.

    Основная цель выполнения проекта – завершить работу, определенную в плане управления проектом, и достичь основных целей проекта. На этом этапе руководитель проекта сосредоточится на следующих ключевых процессах:

    • Управление персоналом
    • Следующие процессы
    • Передача информации всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

    Теперь, когда мы рассмотрели это, что могут сделать руководители программ и проектов, чтобы помочь своим организациям устранить эти пробелы и попутно повысить ценность?

    Устранение пробелов в исполнении

    Чтобы преодолеть разрыв, нужно две части:

    Устранение этого пробела в исполнении, также известного как пробел в стратегии, является одной из самых неприятных проблем, с которыми сегодня сталкиваются бизнес-лидеры.Разрыв в исполнении – это воспринимаемый разрыв между стратегиями и ожиданиями компании и ее способностью достигать этих целей и воплощать идеи в жизнь.

    6 пробелов в исполнении, на которые следует обратить внимание

    За последние несколько лет было выпущено множество книг, посвященных тому, как восполнить пробелы в стратегии и исполнении. Эти книги предполагают, что спонсоры имеют решающее значение для заполнения этих пробелов, а также для реализации четко определенной структуры.

    Организации, реализующие стратегию для руководителей, направленную на превращение стратегических целей в ценность для бизнеса, откроют для себя «большую систему» ​​успеха – руководителей высшего звена, менеджеров среднего звена, менеджера проекта и проектной группы.

    Ранее в этом году была выпущена еще одна книга Тодда Уильямса «Заполнение пробелов в исполнении». В книге Уильямса делается еще один шаг вперед, чтобы четко определить «шесть пробелов в исполнении», которые необходимо устранить для достижения повторяемого успеха проекта.

    Согласно последнему отчету PMI Pulse of the Profession 2017, «C-suite по-прежнему в значительной степени сосредоточен на разработке и реализации стратегии, а также на преодолении технологических сбоев и сбоев в бизнесе». Исследование Уильямса выявляет упущенные нами пробелы.

    В исследовании Уильямса выявлено шесть основных пробелов, мешающих успешному выполнению проекта:

    Разве это не должно быть сложнее? Реальность такова, что устранение каждого разрыва в отдельности не является решением.Настоящая проблема – найти решения, разработать планы действий и реализовать стратегию по устранению всех шести пробелов. По словам Уильямса, это не ракетостроение, но понимание того, как каждый пробел влияет на ваши программные инициативы, является ключом к самому важному этапу вашего проекта – его реализации.

    Стратегические советы по улучшению выполнения проекта

    Давайте рассмотрим некоторые стратегии, способствующие успешному выполнению проекта.

    1. Начните с конечной цели

    Хорошая идея – подумать о согласовании стратегии с вашей программой или проектами и прогнозируемыми конечными результатами.Большая проблема при переходе от концепции к реализации – это просто отсутствие четко определенных целей и задач.

    Руководители, которые не могут определить, чего они хотят достичь, вряд ли могут ожидать, что руководители проектов поймут их стратегию и возглавят их проекты, внося значительный вклад в какой-либо уровень.

    2. Получите поддержку от своей основной команды

    Руководители требуют усилий других. Руководители должны уметь эффективно сообщать спонсорам, менеджерам программ и проектов, что они хотят сделать, и, что более важно, почему они хотят это сделать.

    Ясная и лаконичная коммуникация жизненно важна. Четко разработанный заранее проект поможет заручиться поддержкой вашей команды и заинтересованных сторон и подготовит почву для вашей команды.

    Более того, объяснение видения, лежащего в основе стратегических решений, дает этой основной команде более глубокое понимание того, как их знания и работа будут способствовать общему целому. Без этого понимания им легко почувствовать себя изолированными, вместо того чтобы чувствовать себя вовлеченными в значимое предприятие.Использование программного обеспечения для совместного управления проектами – идеальный способ сохранить работу всех в команде, не забывая при этом о главных целях.

    3. Руководители проектов получают свои проекты за финишной чертой

    Чтобы стратегия была приведена в действие, вы должны убедиться, что у вас есть талант с правильным набором навыков руководства проектом для управления проектом. Сегодня PMI осознает необходимость иметь три набора навыков в областях лидерства, стратегического и бизнес-менеджмента, а также технического управления проектами.

    Эмоциональный интеллект и самосознание продолжают оставаться важными наборами навыков для руководителей проектов. Вам также необходимо лучше понять себя, чтобы вести за собой других. Запланируйте получение любого своевременного обучения, чтобы у вас были необходимые рабочие знания для вашей роли в проекте. Каждый руководитель проекта должен иметь личную дорожную карту карьеры, чтобы заполнить пробелы в поведении или компетенциях.

    4. Создайте высокоэффективную команду

    Вы должны стремиться создать высококвалифицированную команду, которая поможет определить правильные стратегии и согласования для ваших программ и проектов.Руководители проектов, которые могут согласовать свое видение и работать со своими командами, будут успешно реализовывать ключевые программы и проекты. Согласование видения и стратегии с реализацией поможет вам закрыть эти пробелы.

    5. Отслеживание прогресса и эффективности посредством подотчетности

    Реализация любой стратегии включает встречи для обсуждения различных проектов и программ, которые потребуются. Встречи имеют решающее значение для того, чтобы на этом этапе сосредоточить внимание на следующем:

    • Управляйте людьми
    • Следить за процессами
    • Передавать информацию всем ключевым заинтересованным сторонам, спонсорам и членам команды

    Встречи – отличный способ укрепить договоренности, задокументировать действия, выявить риски / проблемы и привлечь членов вашей команды к ответственности за их выполнение и достижение результатов.

    Поддерживайте связь на протяжении всего проекта. Обязательно проверяйте до, во время и после встреч по поводу нерешенных действий, проблем и рисков. Постарайтесь не управлять на микроуровне и скорректируйте свой стиль руководства в зависимости от ситуации и члена команды.

    ProjectManager.com имеет панели управления проектами для мониторинга и отслеживания – Попробуйте бесплатно!

    6. Слушайте свинец

    Руководители проектов не имеют кристальных шаров, чтобы видеть будущее, чтобы избежать неизвестных рисков и проблем.Что они могут сделать, так это использовать коллективные знания своей команды. Умение слушать – это недостаточно используемый набор навыков многих лидеров, и если вы хотите восполнить пробелы, вам нужно научиться слушать.

    При необходимости полагайтесь на мнения и отзывы вашей команды, заинтересованных сторон и клиентов. Будьте готовы отфильтровать любую информацию, которая не добавляет ценности.

    7. Будьте открытыми и гибкими

    Каждый проект уникален. Руководители проектов должны быть проворными, адаптируемыми и гибкими, чтобы корректировать и корректировать свои проекты.Фаза выполнения проекта выявит непредвиденные проблемы или проблемы, поэтому руководители проекта должны быть готовы к повороту и внесению тактических изменений.

    8. Празднуйте постепенные достижения в процессе

    Как съесть слона? По одному кусочку за раз. Разбейте этапы выполнения проекта на более мелкие части. Празднуйте на каждом этапе. Отмечайте вехи, быстрые победы и улучшения для улучшения процессов и производительности.

    Этап выполнения будет одним из самых продолжительных и потребует от вашей команды больше всего времени и энергии.Это прекрасное время, чтобы поднять боевой дух и отметить усилия команды.

    9. В команде

    нет «я»

    Нет проектов, которые бы успешно завершились без усилий вашей команды. Признайте и отдайте должное вашей команде за то, что она способствовала успеху программы или проекта. Лидерство проекта – это рост других лидеров в вашей организации. Кроме того, любой великий лидер знает, что успех его программ и проектов обусловлен совместными усилиями.

    10.Отстаивайте новую реальность

    Трудно распознать неудачу без оглядки назад, так должны ли мы отстаивать новую реальность? Я видел, как многие проекты и программы завершали свою работу, но через несколько лет их считали провалом. Быстро терпите неудачу, терпите неудачу вперед.

    Организации, которые сосредоточены на согласовании своего видения и стратегии в программах и проектах, обеспечат более высокий уровень успеха проекта. Ясно, что устранение этих пробелов улучшает способность организаций создавать повторяемые передовые методы и получать отдачу от инвестиций.

    Вспомните слова гуру бизнеса и менеджмента Майкла ЛеБафа: «Довольный клиент – лучшая бизнес-стратегия из всех».

    Использование ProjectManager.com для выполнения проекта

    Стратегия и теория уведут вас только тогда, когда дело доходит до реализации: вам нужны правильные инструменты, чтобы обеспечить успех вашего плана проекта. ProjectManager.com имеет мощный набор инструментов, которые помогут вам выполнить план проекта. Наша онлайн-диаграмма Ганта является динамичной, поэтому, когда члены команды выполняют свои задачи, вы можете следить за их прогрессом в реальном времени на графике.Это поможет вам убедиться, что проект выполняется вовремя и в соответствии с планом.

    Диаграмма Ганта помогает менеджерам, но наши инструменты управления задачами помогают членам команды выполнять их повседневные задачи. В нашем отмеченном наградами программном обеспечении есть раздел «Моя работа», где члены команды могут видеть все назначенные им задачи, их приоритет и срок их выполнения. Кроме того, они могут обновлять прогресс, добавлять комментарии и прикреплять файлы задач, поэтому вся работа остается проектно-ориентированной. Прозрачность – ключ к хорошему исполнению и ProjectManager.com имеет это в избытке.

    Если вы ищете инструмент, который поможет вам реализовать эти стратегии при выполнении проекта, то есть ProjectManager.com. Наше облачное программное обеспечение для управления проектами предлагает данные в режиме реального времени, поэтому вы можете видеть, что происходит, как это происходит. Попробуйте бесплатную 30-дневную пробную версию.

    5 столпов реализации стратегии

    По данным исследования Gartner Execution Gap Survey 2020 года, около 40% руководителей говорят, что их корпоративная подотчетность и лидерство не согласованы с реализацией стратегии.Это не новая проблема.

    опросы лидеров стратегии, проведенные Gartner в предыдущие годы, показали, что медленное выполнение стратегии является главной проблемой, часто из-за недостаточной прозрачности и контроля, краткосрочного менталитета «тушения пожаров» и усталости сотрудников от изменений.

    Иногда проблема начинается с настройки стратегии. Многие руководители не имеют задокументированной трех-пятилетней бизнес-стратегии, потому что руководители не подготовили, не обновили и не делились последней версией. Иногда предприятие существует, но им не удалось эффективно поделиться с бизнес-лидерами и функциональными лидерами.В других случаях стратегия изменилась, но многие руководители бизнеса этого не осознали.

    Риск того, что стратегия не будет эффективно реализована, увеличивается только в нестабильных и нестабильных условиях, подобных тем, которые возникли во время пандемии COVID-19 и после нее.

    Загрузить сейчас: Ваш путеводитель по стратегическому планированию

    5 основных принципов эффективного выполнения стратегии

    Корпоративные стратеги могут преодолеть разрыв между стратегией и ее реализацией и добиться согласованного выполнения пятью способами.

    Компонент № 1: Формулирование стратегии

    83% стратегий могут потерпеть неудачу из-за ошибочных предположений. Проверяйте предположения об осуществимости стратегии во время формулирования.

    История изобилует примерами организаций, которые резко замедлили рост из-за стратегий, основанных на ошибочных предположениях о клиентах, конкурентах или внутренних возможностях. Отсутствие ясности приводит к нежелательным сюрпризам во время выполнения и снижает способность менеджеров отслеживать неопределенности и соответствующим образом реагировать.Чтобы добиться правильного выполнения, проясните и проверьте соответствующие предположения. Это включает в себя использование механизмов как для выявления стратегических допущений, так и для их проверки, чтобы ваша организация могла избежать непредвиденных проблем, которые могут помешать реализации.

    Компонент № 2: Планирование

    67% ключевых функций не соответствуют бизнес-стратегии и корпоративным стратегиям. Согласуйте цели со стратегией, разъясняя цели тем, кому поручено их исполнение.

    Для крупных организаций нет ничего необычного в проведении сессий стратегического планирования, которые стоят миллионы долларов и сотни рабочих часов каждый год.Несмотря на эти усилия, стратегические цели часто нечеткие или несовпадающие, что затем создает проблемы с ресурсами, которые ограничивают успех выполнения.

    Сосредоточьте процесс планирования на вертикальном выравнивании между корпоративным центром и бизнес-единицами (BU) и горизонтальном выравнивании между BU и функциями. Чтобы избежать путаницы, начните с разъяснения целей и ролей тех, кому в бизнесе поручено их исполнение.

    Компонент № 3: Управление эффективностью

    58% организаций считают, что их системы управления эффективностью недостаточны для мониторинга выполнения стратегии.Обеспечьте подотчетность за действия, важные для выполнения стратегии, и отслеживайте эффективность.

    Рынки могут переключаться между циклами стратегического планирования фирмы, что делает недействительными предположения и стратегический план. Без эффективной системы мониторинга эффективности стратегии организации могут выполнять неправильный план в течение нескольких месяцев – или даже лет – до исправления.

    Для своевременной корректировки курса используйте системы управления эффективностью, чтобы привлечь сотрудников к ответственности за ключевые метрические цели.Частые пересмотры плана могут определить, было ли недостаточное исполнение результатом плохой рыночной оценки, неправильной стратегии или плохого исполнения.

    Также рассмотрите возможность более адаптивного подхода к стратегическому планированию.

    Компонент № 4: Стратегическая коммуникация

    67% сотрудников не понимают своей роли при запуске новых инициатив роста. Стимулируйте двусторонний диалог о стратегии, чтобы обеспечить поддержку со стороны организации.

    Чтобы эффективно реализовать новую стратегию, сотрудники должны понимать и поддерживать ее – как до, так и во время выполнения.Отсутствие поддержки только снижает приверженность сотрудников и мотивацию к действиям, а сообщения, не вызывающие доверия, увеличивают сопротивление организации изменениям.

    Что нужно, так это целостная коммуникационная стратегия. Без этого мотивация сотрудников снижается, а сопротивление возрастает, что увеличивает стоимость исполнения.

    Привлекайте важных сотрудников с помощью целевых коммуникаций, чтобы заручиться поддержкой стратегии. Начните двусторонний диалог или возьмите страницу из учебника по связям с общественностью вашей организации, чтобы держать сотрудников в курсе и активно участвовать в достижении целей компании.

    Компонент № 5: Организационная способность

    Организации, которые могут успешно использовать мощности для реализации новых стратегий роста, увеличивают прибыльность на 77%. Стратеги должны сосредоточиться на раскрытии возможностей, чтобы гарантировать успех реализации стратегии.

    Многие организации не могут выделить ресурсы (активы, время, людей и т. Д.) Для фактической реализации новых стратегий роста. Они слишком сильно полагаются на создание стратегии, планирование, показатели эффективности и коммуникацию.

    Стратеги должны определить области, в которых организация теряет способность работать из-за плохой координации. Конечным результатом плохой координации является сокращение общей мощности предприятия.

    Практики для разблокировки организационной емкости:

    • Разверните диагностику для проверки возможностей организации перед запуском усилий по развитию.
    • Используйте новые инструменты для прояснения компромиссов между менеджерами среднего звена в отношении ставок на рост ресурсов.
    • Создайте новые структуры для освобождения захваченных ресурсов.
    • Создайте структуры поддержки для интеграции проектов роста в существующий бизнес.

    Риск исполнения: преодоление 12 распространенных препятствий

    Выравнивание

    5. Обязательства заинтересованных сторон

    Усилия по изменению требуют приверженности, согласованности и спонсорства. Без должного уровня приверженности они могут отложиться или потерпеть неудачу, и их будет труднее выполнить. Расхождения не всегда возникают из-за серьезных разногласий между заинтересованными сторонами.Вместо этого они могут возникнуть из-за того, что разные заинтересованные стороны по-разному расставляют приоритеты в работе.

    Например, вам может быть поручено выполнение проекта критических изменений, и это является основным фактором, определяющим вашу оценку эффективности. Однако у других заинтересованных сторон могут быть другие цели, побуждающие их анализировать эффективность, и ваш проект может оказаться ниже в их списке приоритетов. Таким образом, для согласования заинтересованных сторон часто требуется старший спонсор проекта, который может сделать инициативу приоритетной и обеспечить выделение необходимых ресурсов.Для каждого из ваших проектов обязательно иметь спонсора, наделенного полномочиями согласовывать стимулы между важными заинтересованными сторонами.

    6. Управление

    Один из способов сохранить приверженность заинтересованных сторон и постоянно адаптировать их к инициативе изменений – это эффективное управление. Структура и процесс управления будут регулярно объединять различные заинтересованные стороны, чтобы поддерживать их приверженность, искать их совета и заручаться их поддержкой в ​​отношении будущих направлений.Управление может быть многоуровневым. Например, в крупных ИТ-проектах может быть группа руководителей бизнес-технологий, состоящая из старших спонсоров, которые определяют направление бизнеса, принимают решение о крупных инвестициях в ИТ, распределяют средства и обеспечивают согласованные стимулы. Для конкретных проектов может существовать операционное управление, при котором ключевые заинтересованные стороны совместно работают над реализацией проектов. Точно так же могут существовать группы управления технологиями, которые гарантируют, что выбранные технологии соответствуют технологической дорожной карте и архитектуре компании.Слишком часто неэффективные структуры и процессы управления подрывают успех.

    7. Неопределенность и неопределенность

    Попытки внести изменения также могут потерпеть неудачу из-за отсутствия ясности в отношении цели изменения, новых спецификаций процессов и систем, желаемых результатов и определения успеха. Например, когда компании не уверены в своем стратегическом выборе, их стратегии могут не привести к созданию ценности.

    Неопределенность может быть особенно дорогостоящей в проектах, требующих информационных систем.Если цель неоднозначна, требования к проекту и системе могут быть не определены точно. Затем программисты и разработчики дают лучшую интерпретацию требований пользователя, но при интерпретации могут быть потеряны конкретные потребности. Это может привести к тому, что системы не будут удовлетворять потребности пользователей. Таким образом, проекты нуждаются в правильном уровне спецификации и взаимной приверженности этим спецификациям всех заинтересованных сторон.

    Рассмотрим случай создания приложения для связи вашей компании с клиентами.Его цель – создать дополнительное удобство для клиентов при оформлении заказа безопасным способом? Чтобы сообщить им о новинках? Чтобы предоставить им возможность отслеживать свои собственные учетные записи? Все вышеперечисленное? Ясность цели – хорошая отправная точка для разработки систем, обеспечивающих поставленные цели.

    Неоднозначность также может возникать из-за неизвестности – например, в приведенном выше примере мы можем не знать, как клиенты отреагируют на новое приложение. Даже если фокус-группы используются изначально для определения требований пользователей, может потребоваться создать предварительное приложение, протестировать его и итеративно изменять функции с постоянным вводом данных пользователем в нескольких выпусках, чтобы получить продукт, который соответствует целям.Итеративный процесс выполнения может решить неопределенность полного определения всех потребностей с самого начала. Но это требует управления ожиданиями заинтересованных сторон в отношении процесса, который включает метод проб и ошибок.

    Лидеры изменений должны снизить риски несогласованности заинтересованных сторон за счет спонсоров для согласования стимулов и приоритетов, систем управления для согласования заинтересованных сторон с целями и соглашений о том, как разрешить неоднозначность целей, требований и подходов. Эффективный процесс управления помогает инициативе изменений адаптироваться к разворачивающимся событиям и новой информации.

    Вернуться к началу

    .