Содержание

KPI для руководителя

При построении системы KPI для руководителей нужно учитывать несколько принципов (см. также табл. 1).

Привязка KPI к стратегии

Ключевые индикаторы должны зависеть от цели компании, от того, что Вы хотите достичь за определенный период. Например, задачами могут быть занятие лидирующего положения на рынке или выгодная продажа бизнеса. Тогда в первом случае в качестве KPI будут выступать объемы продаж, расширение клиентской базы, а во втором – повышение капитализации компании, получение максимальной стоимости для продажи.

Цель должна быть формализована, то есть выражена в письменном виде и разбита на цели более низкого уровня – задачи, реализация которых позволит достичь главной цели. Желательно нарисовать дерево целей и увязать их с действующей организационной структурой компании.

Понятность KPI

Как ни странно, часто люди боятся показать свою неосведомленность в каком-либо вопросе и готовы работать, даже не разобравшись в задании.

Я наблюдала постановку задач в одном крупном холдинге. На совещаниях у первого лица сотрудники кивали головой, выслушивая задания, а выйдя из комнаты, спрашивали друг у друга, что имел в виду босс.

Нужно четко прописать, что Вы вкладываете в каждый термин системы KPI. В компании должно быть положение о KPI, утвержденное органом власти компании (Генеральным Директором, советом директоров, правлением). В положении не лишним будет привести примеры и формулы расчета. По возможности все термины нужно привязать к статьям бухгалтерского учета. Если Вы используете российские стандарты бухгалтерского учета, то опирайтесь на них, если МСФО, то используйте термины и расчетные показатели из этой системы. Если Вы используете две системы отчетности, то четко укажите, по какой системе будет рассчитываться конкретный показатель. К примеру, не все материальные активы, учитываемые в МСФО, так же отражаются в российских стандартах.

Проведите одно-два собрания, на которых объясните содержание положения о KPI. Пусть каждый топ-менеджер рассчитает свою премию (например, на основании данных предыдущего года). Дайте на это несколько дней, а потом вновь созовите всех и разберите ошибки. Иногда после таких собраний приходится вносить изменения в положение.

Предельное количество показателей

При утверждении KPI определите максимальное количество показателей, которые будут установлены для каждого руководителя. Я считаю, что человек может одновременно контролировать не более пяти – семи показателей.

Реальная достижимость

Большую ошибку допускают те, кто устанавливает завышенные KPI, руководствуясь принципом «погонишься за солнцем – поймаешь светлячка, погонишься за светлячком – не поймаешь ничего». Топ-менеджер, получая задачу, которую заведомо невозможно или чрезвычайно сложно выполнить, просто перестает прилагать усилия к ее выполнению.

KPI рассчитываются раз в год – это минимально достаточный срок, чтобы оценить достижения топ-менеджера. Как поступить, если топ-менеджер устроился на работу в течение года? Чтобы ответить на этот вопрос, приведу в пример группу компаний Insol (Москва). Переменная часть зарплаты рассчитывается там следующим образом. В план работы вносятся показатели, которые основываются на анализе достижений руководителя по аналогичным критериям за предыдущие годы с прибавлением 20% (плановый процент развития в год, установленный исполнительным директором). Если же управленец принят в компанию недавно, то при составлении плана изучаются показатели деятельности его предшественников, а затем к среднему значению также прибавляют 20%. Размер премии зависит от уровня выполнения этого плана. Например:

  • 50% премии, если получен показатель выше планового;
  • 30%, если получен плановый показатель;
  • 10%, если получен показатель ниже планового;
  • переменная часть не выплачивается, если получен недопустимо низкий показатель.

Сочетание личных и общих показателей

В системе KPI лучше сочетать личные и общие показатели. Общие – это показатели работы структурного подразделения, которым руководит Ваш топ-менеджер (предприятия в группе компаний, филиала, департамента, отдела). Общие показатели помогут обеспечить командную работу, заинтересованность руководителя в итоговом результате. Пропорции личных и общих показателей зависят от специфики отрасли, конкретной компании и должности лица, для которого устанавливаются KPI. Чем выше должность лица, тем меньше доля личных показателей. У топ-менеджера личные показатели могут составлять 10–20% или даже вовсе отсутствовать. Примерами личных KPI главы компании могут быть получение квалификационных аттестатов специалиста финансового рынка (обязательно для некоторых компаний), подготовка преемника.

Результат, который можно посчитать

KPI обязательно должен выражаться в конкретных цифровых показателях. Например, для директора по персоналу неприемлем такой показатель, как обеспечение компании высококвалифицированными кадрами. Допущено сразу несколько ошибок: не ясны срок, количество, состав кадров. Кроме того, дана оценочная категория «высококвалифицированные». Директор по персоналу и Генеральный Директор могут не сойтись в понимании, подобраны квалифицированные или высококвалифицированные кадры.

Необходимо определить, как будет рассчитываться показатель. Неправильно, если для расчета нужно покупать дорогостоящую информацию, привлекать сторонние организации или тратить много собственного времени для расчета. Например, если директору по маркетингу установить показатель «узнаваемость бренда», то надо понимать, что придется заказывать дорогостоящее исследование для оценки этого показателя.

Для каждого KPI лучше установить уровни достижения: пороговый (ниже которого бонус не начисляется), целевой (при котором выплачивается предусмотренный бонус) и максимальный (свыше которого выплачивается повышенный бонус).

Возможность руководителя влиять на показатель

Есть некоторые общие показатели, на которые влияние может быть опосредованное, но в личных показателях должна быть прямая связь между действием и результатом. Например, для финансового директора нельзя устанавливать KPI «наличие кассовых разрывов», если решение о сроках оплаты, предоставлении товарных кредитов и об оплате одному контрагенту или задержке другому принимает лично Генеральный Директор.

Вознаграждение должно быть существенным

Если доля бонуса незначительна в общем доходе менеджера, то он не станет уделять достаточно времени на достижение стратегических целей, а вместо этого погрузится в решение «неотложных» текущих проблем. Бонус топ-менеджера должен быть не меньше 100% фиксированной части оплаты труда (для рядового персонала – не менее 20%).

Размер вознаграждения должен быть справедливым

Ваши сотрудники будут воспринимать как справедливые те показатели, которые не более чем на 30% отличаются от показателей в данной отрасли. Поэтому при разработке KPI изучите опыт коллег.

Следующий важный вопрос – справедливый порядок исчисления KPI. Представьте, что для топ-менеджеров в качестве KPI установили определенный размер прибыли, а в конце отчетного периода выяснилось, что удалось достичь только 50% показателя, что в соответствии с положением о KPI не премируется. На первый взгляд все справедливо. Однако если учесть, что этот год был кризисным и более 50% компаний отрасли обанкротились, а оставшиеся с трудом вышли в ноль или получили минимальную прибыль, то оказывается, что руководство данной компании, получив 50% ключевого показателя, совершило подвиг и, безусловно, заслуживает премию. Чтобы избежать подобной проблемы, следовало привязать показатели к общеотраслевым.

Таблица 1

Пример KPIдля топ-менеджера – Генерального Директора

Пример из практики 1. KPI для директора магазина

Приведу в пример торговый дом «Народный» (Бишкек, Киргизия). В этой компании для директоров магазинов установлены следующие KPI.

KPI 1. Выполнение плана продаж. Выражается отношением фактической выручки магазина за отчетный период к плановой выручке. План продаж на отчетный период утверждается Генеральным Директором по согласованию с финансовым и коммерческим директорами. Оценку этого ключевого показателя проводит аналитик компании (см. табл. 2).

Таблица 2

KPI 1 директора магазина «Выполнение плана продаж»

KPI 2. Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины. Выражается в своевременной подготовке отчетов, передаче к оплате счетов за коммунальные услуги, сдаче документов в архив, обмене данными, выполнении распоряжений Генерального Директора, выполнении нормы по инвентаризации, следовании корпоративным стандартам, соблюдении отчетной и исполнительской дисциплины. Оценку показателя проводит коммерческий директор компании. Одно нарушение – один балл. (см табл. 3).

Таблица 3

KPI 2 директора магазина «Соблюдение отчетной и исполнительской дисциплины»

KPI 3. Работа подчиненного персонала. Оценку персонала проводит куратор по утвержденным параметрам с перерасчетом нарушений в баллы. Например, парковка и вход в магазиндолжны соответствовать инженерно-техническим и санитарным требованиям. Несоответствие – 2 балла (см табл. 4).

Таблица 4

KPI 3 директора магазина «Работа подчиненного персонала»

Пример из практики 2. KPI для директора российского подразделения крупной холдинговой компании

Первоначально в компании KPI был привязан к EBITDA. Затем бизнес перешел в следующую стадию развития. При этом доходы росли, но не было корпоративной дисциплины.

Перед директором подразделения поставлены четыре задачи:

  • минимизация расходов компании;
  • сохранение достижений предыдущих периодов;
  • соблюдение порядка принятия решений по стандартам головной холдинговой компании;
  • минимизация убытков.

Для того чтобы стимулировать директора добиваться этих целей, ему установлены четыре KPI. При достижении плановых показателей выплачивается вознаграждение в размере 150% годового оклада.

KPI 1. Хотя бы одна из торговых точек, действующих более года, в убытке более трех месяцев. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета об операционной прибыли. Вес KPI 1 в бонусе – 0,3 (то есть 30% бонуса).

KPI 2. Невыполнение показателя EBITDA за отчетный период. Выполнение этого показателя оценивает совет директоров либо комитет по аудиту на основании отчета о прибылях и убытках. Вес KPI 2 в бонусе – 0,3.

KPI 3. Нарушение внутренних нормативных документов о порядке принятия решений. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 3 в бонусе – 0,2.

KPI 4. Невыполнение решений совета директоров. Наличие или отсутствие прецедентов фиксируетсовет директоров. Вес KPI 4 в бонусе – 0,2.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Система мотивации коммерческого директора. Примеры расчета KPI для мотивации коммерческого персонала

Первый вопрос, на который предстоит ответить, разрабатывая систему мотивации коммерческого директора, – за что его вознаграждать? Очевидно, что за объем продаж. Вопросы и сложности возникают, когда начинают уточнять, в чем эти объемы измерять. Обычно бонусы платят за выполнение плана по таким показателям:

  • выручка;
  • дебиторская задолженность;
  • прибыль;
  • доля рынка;
  • личная эффективность в выполнении персональных задач;
  • рентабельность продаж;
  • индекс удовлетворенности клиентов;
  • число нарушений отделом продаж внутренних стандартов;
  • среднее время выполнения заказа или обслуживания клиента.

Одни показатели используют чаще, другие – реже, это зависит от специфики продаж и от приоритетов бизнеса. Но какие бы показатели Вы ни выбрали в качестве ключевых, важно помнить о двух моментах. Во-первых, показателей не должно быть слишком много – достаточно трех. Во-вторых, не пытайтесь продумать систему целиком, планируя веса для показателей и предварительно рассчитывая суммы бонусов при разных результатах. Ограничьтесь оценкой среднего дохода сотрудника при выполнении плана и сравните эти суммы с рыночными. Сделав это на первом этапе, можно и нужно ответить на несколько других принципиальных вопросов.

  1. Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус директора, – раз в месяц, в квартал или в год?
  2. Выплачивать ли директору коммерческого отдела бонус сразу и целиком?
  3. Стоит ли ограничивать минимальный и максимальный размер бонуса?
  4. Привязывать ли доход напрямую к выручке?

Ответы на эти вопросы сделают систему мотивации коммерческого директора максимально эффективной, и в статье я буду говорить именно об этом.

Мотивация директора: расчетные примеры

Рассчитать бонус с учетом важных для компании показателей несложно.

Разработка структуры должностей и KPI еще для 50+ должностей,
включая KPI директора по развитию, KPI HR-директора, KPI для директора по продажам и др.
Подробнее

Пример 1.


Премиальный фонд – процент от выручки
  • Показатель 1. Соблюдение предельного размера дебиторской задолженности (по плану – не более 30% выручки за период).
  • Показатель 2. Среднее время выполнения заказа (по плану – не более 1,2 дня).
  • Показатель 3. Индекс удовлетворенности клиентов (по плану – не менее 87%).

В числе показателей нет часто используемого на практике – выручки. Введение четвертого показателя (к тому же главного) усложнит систему и понизит значение остальных. Поэтому прибегнем к простому приему: сам премиальный фонд (ПФ) для должности директора по коммерческим вопросам будем считать как процент от выручки:

ПФ = выручка ・~ х%.
Процент в каждом случае устанавливается индивидуально. Для примера будем использовать 1% и объем выручки в 500 тыс. долл. США. Премиальный фонд на период составит 5 тыс. долл. США.
_____________________________
Каждый показатель имеет свой вес в премии. Проще говоря, если не выполнен план по первому показателю (самому важному), то итоговая премия пострадает больше, чем если план не выполнен по второму или третьему параметру. Веса распределяются так.

  • Показатель 1: 50%  (то есть этот показатель определяет половину итоговой выплаты; если план по нему выполнен полностью, то 2500 долл. США у коммерческого директора в кармане).
  • Показатель 2: 20% (при достижении плановых значений сотрудник получает 1000 долл. США).
  • Показатель 3: 30% (при выполнении плана работник может рассчитывать на 1500 долл. США).

Пример 2. Какие KPI использовать, если показатели не достигнуты?

Что происходит, если плановые значения показателей не достигнуты или, наоборот, план перевыполнен? Для ответа на этот вопрос нужно к каждому показателю добавить условия начисления бонуса.

Показатель 1.

  1. Если план выполнен менее чем на 80%, бонус не выплачивается;
  2. если более чем на 125% – значение фиксируется на отметке 125% и дальше не растет;
  3. если план выполнен в диапазоне от 80 до 125%, то размер бонуса рассчитывается в прямой зависимости.

Таким образом, бонус по показателю 1 = 2500 долл. США ・~ процент выполнения плана по показателю 1.

Показатель 2.
Нижний порог – 95%, верхний – 110%; в диапазоне от 95 до 110% – прямая зависимость бонуса от выполнения плана. В случае с показателем 2, в отличие от показателя 1, мы не только меняем границы нормы – этот показатель с обратной логикой: больше – значит хуже. Следовательно, плановые и фактические значения при оценке выполнения плана надо менять местами («переворачивая» дробь): вместо «план / факт» – «факт / план».

Показатель 3.
Результат менее 87% не премируется, выше 93% – оплачивается с коэффициентом 1,5; в диапазоне от 87 до 93% – прямая зависимость. Применительно к этому показателю мы задаем не только зону нормы (от 87 до 93%), но и зону «сверхрезультата» (от 93 до 100%), попадание в которую в полтора раза более выгодно исполнителю.

Пример 3. Расчет KPI для коммерческого директора помесячно

Теперь рассчитаем значение каждого показателя в конкретном месяце.

  • Показатель 1.
    Пусть дебиторка в этом месяце зафиксирована на уровне 29% (план – не более 30%). Значит, план по показателю выполнен на 103%. В деньгах: 2500 долл. США ・~ 103% = 2575 долл. США.
  • Показатель 2.
    Пусть среднее время выполнения заказа в этом месяце равно 1,3 дня (план – 1,2 дня). Это означает, что план выполнен на 92%. Поскольку это значение хуже установленного порога, то часть премии коммерческого директора, которую определяет показатель 2, обнуляется.
  • Показатель 3.
    Пусть индекс удовлетворенности клиентов в этом месяце достиг уровня 99% (план – 87%). Это означает, что план по показателю выполнен на 114%. В деньгах: 1500 долл. США ・~ 114% =1710 долл. США. Причем применительно к этому показателю действует условие: если план выполнен более чем на 93%, то используется коэффициент 1,5. Итоговая сумма: 1710 долл. США ・~1,5 = 2565 долл. США. Складываем суммы бонуса, рассчи-танные по трем показателям: 2575 долл. США (за показатель 1) + 0 долл. США (за показатель 2) + 2565 долл. США (за показатель 3) = 5140 долл. США.

Как видим, в этом месяце сотрудник получит премию выше установленной. Она бы еще возросла, если бы было достигнуто плановое значение показателя 2.

Что делать в такой ситуации, чтобы не раздувать выплаты и сохранять запланированные объемы ФОТ? Я рекомендую резервировать эти выплаты на следующие периоды. Редко бывает,что компания с нормально работающей системой планирования период за периодом перевыполняет планы. Резервы, появляющиеся вследствие фиксации верхнего предела единовременной выплаты, не только позволяют обезопасить платежный план компании, но и страхуют самого работника на случай невыполнения планов. К тому же отсрочка выплаты может выступать и как дополнительный фактор удержания сотрудника.

Читайте также: независимый корпоративный директор – когда он становится нужен?

Как часто рассчитывать показатели, влияющие на бонус?

Рассчитывать показатели верхнего уровня (их должно быть не больше трех) стоит с той же периодичностью, с какой компания собирает информацию о них.

  • Если у Вас годовой период бюджетирования, то бонус за исполнение плана по прибыли стоит выплачивать раз в год.
  • Если Вы составляете бюджеты раз в полугодие, то и период, за который выплачивается бонус, должен быть таким же.
  • Если же цикл продаж и система учета позволяют фиксировать выручку раз в месяц (квартал) – контролируйте показатель и считайте бонус с той же периодичностью.
  • Показатели, подверженные перепадам (например, выручка в компаниях, продающих сезонный товар), лучше оценивать на длительных временных 2 отрезках. Например, изменение доли рынка в лучшем случае можно приблизительно оценить раз в квартал, а более точно – только по итогам года.

Стоит ли выплачивать бонусы немедленно и целиком?

Ежемесячно стоит платить бонусы за показатели, которые Вы учитываете нарастающим итогом (такие как дебиторская задолженность) или которые имеют краткосрочный характер (например, показатели соблюдения дисциплины). С ежемесячными бонусами все просто. Они выплачиваются в месяц начисления или следующий за ним. Сотрудник чувствует зависимость заработка от результата труда, а для финансовой службы такой порядок не создаст проблем при финансовом планировании и бюджетировании.

Если бонус рассчитывается реже, то размер зарплаты может сильно колебаться месяц от месяца, что не очень хорошо. Во-первых, изменяется нагрузка на ФОТ. Во-вторых, крупные выплаты часто оказываются «выходными». Коммерческий директор дорабатывает период, забирает причитающееся и с полным кошельком покидает компанию. Поэтому лучше растягивать крупные выплаты на несколько периодов или предусмотреть их отсрочку на один-два квартала. Для финансовой службы такой подход создает неудобства в учете, но, с другой стороны, отсроченные выплаты – это бесплатный кредит, предоставляемый работником.

Надо ли ограничивать размер бонуса?

Бонус коммерческому директору обычно определяется процентом от объема продаж или от выполнения плана. На мой взгляд, зависимость бонуса от процента не должна быть прямой. Надо установить нижнюю и верхнюю границу. Нижняя нужна для того, чтобы не выплачивать поощрение, когда результат неудовлетворителен (продажи ниже ожидаемых). Верхняя граница предохранит компанию от чрезмерных выплат, если продажи превзойдут все ожидания (см. рис. 1).


Рис. 1. Верхние и нижние границы бонуса коммерческому директору при расчете его KPI.

Хотя и здесь есть исключение. Если перед компанией стоит задача захватывать новый рынок, то первое время можно не ставить верхних границ заработка, смирившись с тем, что при благоприятном раскладе Ваш коммерческий директор начнет превращаться в «олигарха» быстрее, чем Вы сами. Но сохранять при этом прямую зависимость опасно: после завершения периода бурного роста продаж или Ваш директор коммерческого направления потеряет часть дохода (если Вы разумно пересмотрите условия его мотивации), или же выплаты ему будут съедать слишком большую часть ФОТ, уже не адекватную его вкладу. В обоих случаях весьма велики шансы расстаться с таким топ-менеджером и приступить к поискам нового.

Как привязать доход комдира к выручке?

Ограничить размер бонуса снизу и сверху – полдела, ведь между минимальным и максимальным значением множество вариантов. И ставить размер бонуса в прямую зависимость от прибыли (если план выполнен, то бонус равен проценту от выручки) не совсем правильно. Существует, например, такая опасность. На определенном этапе коммерческий директор окажется удовлетворен уровнем дохода, и стимулы добиваться более высоких результатов исчезнут, хотя цель компании еще не достигнута. Поэтому зависимость размера бонуса от прибыли не должна быть линейной. Я рекомендую Вам придерживаться хотя бы нескольких правил (см. рис 2):


Рис. 2. Доход коммерческого директора в зависимости от выполнения плана

  • нижняя граница выполнения плана, которая предполагает выплаты, – 60%;
  • в диапазоне от 60 до 90% премия должна немного отставать от результата;
  • от 90 до 120% – зона нормы, в ней зависимость премии от результата прямая;
  • от 120 до 150% – зона сверхрезультата, здесь бонус должен быть больше результата;
  • после 150% зависимость бонуса от результата снова ослабевает и постепенно падает, хотя и остается больше нуля;
  • суммы бонуса, превышающие оклад на 160%, –это резерв выплат. Расчет происходит позднее.

Приведенные границы – это усредненные значения. У Вас они могут быть иными. Зависимость бонуса от результата нужно менять, исходя из задач компании. Приведенные цифры обычно используются фирмами, которые уверенно чувствуют себя и стабильно добиваются плановых результатов. Графически зависимости бонуса от результата для подобной ситуации представлены коричневыми кривыми на рис 3.


Рис. 3. Как привязать доход комдира к выручке

Но если затраты на предприятии растут, а планы в Вашей компании постоянно срываются или недовыполняются, Вам стоит изменить зависимость так, чтобы бонус существенно увеличивался только при достижении и превышении 100%. Подобную зависимость на рисунке демонстрируют черные кривые.

Заключение

Также помните о неденежной мотивации. Не буду перечислять, из чего складывается социальный пакет, какие бывают опционы, почему важны награды за выдающиеся результаты. Все это существенные составляющие системы мотивации коммерческого директора, и ими нельзя пренебрегать. А вот о еще одном значимом аспекте – внутренней мотивации Вашего сотрудника – часто забывают. Не может быть хорош тот коммерческий директор, который эффективно увеличивает объемы продаж, только если его постоянно подстегивают системой материального стимулирования.

Сергей Мустафаев, партнер, руководитель направления HR.

Примеры KPI для измерения успешности проектного офиса

В 2010 году на «Symposium ITXPO» Gartner представил исследование, посвященное проектным офисам. Оно показало, что за последние 7 лет 50% всех проектных офисов потерпели неудачу. Это значит, что каждый второй проектный офис не был успешен. Звучит пугающе, не так ли?

Одним из главных факторов их провалов было то, что руководство компании считало, что проектные офисы не приносят достаточной ценности для организации.

 

Однако то же исследование Gartner показало, что компании мирового уровня имеют показатель уровня успешных проектов, превышающий стандартный в 3 раза. Это показатель определенно связан с успешными практиками управления проектами и успешными проектными офисами.

Так в чем же противоречие? Часто проектные офисы приносят ценность своим компаниям, но они не измеряют и не озвучивают ее. Поэтому зачастую считается, что проектные офисы не приносят ценности компании.

Для изменения этой точки зрения важно определить набор метрик – KPI проектного офиса, чтобы показать, как проектный офис повышает производительность проектов, способствует изменениям и поддерживает цели и задачи компании.

Определение: KPI проектного офиса

Ключевые показатели эффективности – один из видов показателей деятельности (метрик), который организация использует для оценки успешности определенной деятельности. Проектный офис должен определить и согласовать со стейкхолдерами определенный набор метрик, чтобы показывать, каким образом он приносит ценность организации. Только так проектный офис может быть успешным. В противном случае, проектный офис будет бороться за свое существование.

Примеры метрик для проектного офиса

В таблице ниже показаны возможные KPI для проекта и проектного офиса. Как пример. Вам придется скорректировать их в соответствии с вашим портфелем проектов и вашей организацией. Но эти показатели – хорошая отправная точка, и они дадут вам представление о том, что нужно измерять:

Проанализируйте представленные выше метрики и выделите те, которые могут подойти вашему проектному офису. Затем обсудите и согласуйте их с вашими стейкхолдерами (как правило, это будет ваш руководитель или руководство компании). Также согласуйте, как часто вы будете предоставлять отчетность по ним. Этот шаг важен, поскольку это поможет прояснить цель вашего проектного офиса. Нацельте ваш проектный офис на успех: KPI для вашего проектного офиса.

После того как вы согласовали метрики, составьте документ, в котором будут содержатся исходные показатели и который послужит вашей отправной точкой. Отправная точка необходима вам для того, чтобы демонстрировать будущие улучшения. Данные по уже реализованным проектам могут вам помочь определить исходные показатели метрик.

 

Далее вам необходимо создать отчет или рабочую область, в которой вы сможете отслеживать и обновлять данные на регулярной основе. Собирайте, обосновывайте и оценивайте данные, которые вам необходимы для создания отчета. Отслеживайте эффективность. Если характеристики снижаются в сравнении с предыдущим периодом отчетности, примите корректирующие действия заранее, чтобы исправить ситуацию. 

И, наконец, убедитесь, что все знают о вашем успехе. Для этого вы можете использовать вашу внутрикорпоративную сеть, корпоративное издание или подготовить буклет (история успеха) о достижениях проектного офиса, проектов и программ. Все эти мероприятия помогут Вам продвигать ценность, эффективность и успех вашего проектного офиса.

Источник: pmoguru.com

Как оценивать эффективность работы компании.

Журнал «Генеральный Директор» /
Алексей Письмаров | Управляющий партнер компании Business Management Technology, Москва

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие показатели стоит измерять Вашей компании
  • Какие отчеты финансовая служба должна предоставлять
  • Генеральному Директору
  • По каким критериям следует оценивать эффективность сервисных подразделений
  • Как разработать систему ключевых показателей эффективности
  • Каков оптимальный период планирования

Также Вы прочитаете

  • Мнения руководителей Торгового дома «Эксмо» об использовании системы KPI

СПРАВКА
Алексей Письмаров – управляющий партнер Business Management Technology и директор проектов по развитию бизнеса, кандидат экономических наук.
Компания Business Management Technology специализируется на реализации проектов в сфере раз- вития бизнеса и управления предпри- ятием. Среди клиентов компании – ОАО «Ав- тоВАЗ», корпорация «Ростик Групп», ЗАО «ТД Перекресток», «Макфа», ТД «Эксмо».

Две стороны одного бизнеса

В беседах с Генеральными Директорами растущих компаний очень часто обсуждается увеличение  издержек:  «Раньше,  когда персонала  было  немного,  мы  развивались  замечательно, рентабельность собственного капитала составляла 60–80%. А сейчас мы добились  значительной доли рынка,  увеличили  штат  (причем  за счет более дорогих сотрудников), а также коммерческие и административные расходы и обнаружили, что издержки  растут  быстрее, чем доходы».

При росте любой компании начинает сказываться эффект масштаба. До определенного момента он работает во благо: снижаются постоянные  издержки  в расчете  на  объем  выпускаемой продукции, растет прибыль. Руководители чувствуют, что в компании появились деньги. Именно в этот момент начинается неконтролируемый рост затрат, что и губит большинство компаний. И только тогда руководители бьют в колокола, борются с издержками, снижают затраты. Однако, как правило, идет сокращение не тех затрат, которые действительно  имеет смысл снижать.

Рост издержек в компаниях обычно вызван либо инвестициями, либо необоснованными затратами. Разделить их можно, только соотнеся статьи затрат со стратегией компании. С глобальной точки зрения занятость сотрудников компании может быть операционной (исполнение существующих процедур) и связанной с развитием. Необходимо выделять в бюджете каждого подразделения две части – операционную область и область развития.

Операционную деятельность в подавляющем большинстве компаний принято организовывать в соответствии с процессами (финансы, логистика, производство, продажи), отдельно по каждому процессу выделяются и средства. Исключение составляют предприятия, занимающиеся  «штучным  производством»  (строительство,  судо-  и  самолетостроение,   консалтинг). В таких бизнес-структурах преобладает проектная организация труда. Однако и в них всегда найдется место процессам. Именно четкие регламенты исполнения процессов, операционные планы и должностные инструкции оказывают наибольшее влияние на формирование и устойчивость организационной структуры бизнеса. Однако при оценке только показателей, связанных с процессами, компания будет стоять на месте или развиваться эволюционно. Для более быстрого роста необходимо выделить область развития
в отдельное направление. Ее бюджет должен классифицироваться отдельно. Тогда руководитель будет иметь два разных бюджета каждого подразделения (или две части бюджета): бюджет развития и бюджет текущей деятельности.
Какие показатели важны для Генерального Директора
Каждая компания имеет уникальную целевую структуру, которая отражает ее деление на ключевые функциональные области. Например, для  производственной  компании  ключевыми  областями  являются обеспечение сырьем, производство, распространение готовой продукции, логистика. А у компании, связанной с оказанием услуг, структура ключевых областей может выглядеть следующим образом: маркетинговая деятельность, разработка стратегии, продвижение, продажи, обслуживание клиентов. На основании целевой структуры компании разрабатываются  структуры  управленческого  учета  и  бюджетирования. Они взаимосвязаны, так как для оценки финансового результата необходимо сравнить фактические показатели деятельности с плановыми, то есть бюджетными. Какие именно показатели наиболее точно отражают результат деятельности компании, также зависит от специфики бизнеса.

Сегодня наиболее часто используется система ключевых показателей эффективности – KPI (англ. key performance indicators). Они позволяют Генеральному Директору видеть бизнес в целом, не погружаясь в детали (в принципы начисления прибылей и убытков, движения денежных средств). При использовании системы KPI руководитель может  всего  на  одной  странице увидеть систему индикаторов, свидетельствующих о развитии и состоянии его компании.

Важно, что руководитель  компании,  внедрившей KPI,  получает  не формальный отчет о прибылях и убытках, а систему управления прибыльностью  и  рентабельностью,  в  которой  все  показатели  отчета  о прибылях и убытках будут учтены по-своему, с помощью более правильных алгоритмов. Нельзя сказать, что информация, которая содержится в балансовых  формах, в KPI игнорируется. Просто Генеральный Директор видит эти показатели в другой последовательности, по- другому структурированными, более точно соответствующими бизнесу, сгруппированными, настроенными с учетом действительности. Балансовые формы, конечно, никто не отменяет, но их необходимо перенастроить. Эти формы одни для всех – строителей, нефтяников,  продавцов,  производственников.  Для  Генерального  Директора важно, чтобы в его компании была разработана система, которая подходит для его бизнеса.

Рассмотрим более подробно ключевые показатели эффективности по основным подразделениям бизнеса.

Показатели продаж

Показатели  должны отражать ключевую  функцию  целевой  области, которую мы отслеживаем. Например, область продаж состоит из последовательности процессов:

  • взаимодействие с клиентами,
  • получение заказов,
  • отгрузка,
  • получение оплаты за отгруженный товар.

Ключевые показатели, которые можно получить, исходя из этих процессов:

  • выручка в натуральных показателях (штуках, тоннах, метрах),
  • выручка по ассортиментным группам,
  • задолженность клиентов,
  • объем полученной выручки,
  • объем совершенных отгрузок,
  • фактическое выполнение плана продаж («факт / план продаж»),
  • объем просроченной дебиторской задолженности (сравнение фактической просроченной  дебиторской  задолженности с установленным нормативом).

Этот перечень было бы резонно дополнить показателями, связанными с развитием (например, учитывать количество счетов, выставленных  новым  клиентам).  К  показателям  следует  привязать  и  систему мотивации. В большинстве компаний, у которых есть клиентская база, продавцы не ищут новых клиентов. Поэтому будет логично за постоянных  клиентов  платить  одну  премию, а  за  привлечение  нового клиента поощрять менеджеров более высокой премией. Для этого необходимо добавить соответствующую строку в бюджет продаж и отслеживать количество новых счетов.

Генеральному  Директору в качестве  ключевых показателей области продаж достаточно одного-двух операционных показателей, например:

  • фактическое выполнение плана продаж,
  • объем просроченной дебиторской задолженности.

Достаточно и одного-двух показателей по развитию, например:

  • количество новых счетов,
  • объем выручки по новым клиентам.

Последний показатель может исчисляться как отношение объема выручки по новым клиентам к объему выручки по существующим. Таким образом легко отследить тенденции и темпы изменения клиентской массы.

Рассказывает практик
Кирилл Потемин | Заместитель Генерального Директора по продажам Торгового дома «Эксмо», Москва

По своим прямым обязанностям я отвечаю за продажи и отгрузку книжной  продукции,  это  мой  основной  фронт работ. С  помощью  рабочей группы мы конкретизировали цели руководителей бизнеса и управляющей компании – сначала на уровне компании в целом, а затем – отделов. Мы стремились, чтобы цели были выполнимы и люди понимали, какими инструментами измеряется эффективность их работы.

Для меня система ключевых показателей – инструмент руководства подразделениями. Когда люди знают цели, они могут выполнить поставленные задачи, понимают собственную выгоду от их решения и в конечном итоге добиваются нужных результатов.

Показатели производственных и сервисных подразделений

Производственная культура – это цеховая культура. И, как правило, 80% показателей в производстве – операционные (показатели исполнения), а 20% – показатели развития. Наиболее распространенные показатели в производстве:

  • объем выпуска продукции,
  • фактическое выполнение плана производства,
  • норматив загрузки оборудования,
  • норматив загрузки персонала.

Производственные подразделения сегодня все больше напоминают сервисные структуры. Подразделения маркетинга и продаж осуществляют продажи, а производство и логистика выполняют по отношению к ним сервисные функции, то есть обеспечивают запланированный уровень продаж. Поэтому сервисные подразделения обязаны работать так, чтобы продавец (а в конечном счете клиент компании) был удовлетворен качеством оказанных ему услуг. Следовательно, в первую очередь сервисные подразделения должны  оцениваться с помощью качественных показателей:

  • своевременность поставок,
  • отсутствие простоев,
  • выполнение планов,
  • выполнение нормативов,
  • удовлетворенность потребителей.

У каждого сервисного подразделения должен быть либо план, либо нормативная сетка. Если производство связано с уникальными заказами, под каждый заказ составляется отдельная смета, в соответствии с которой измеряются прибыль, рентабельность, маржинальная прибыль, загруженность, фондообеспеченность по проекту.

Для типовых видов производства и сервиса следует разработать сетку нормативов. Самый простой пример сервисного подразделения в компании – служба логистики. Существуют различные каналы доставки, перевозки осуществляются на разные расстояния и разными видами транспорта. От этого зависит срок доставки, объемы затрат и прибыли. Сетка нормативной доходности будет показывать, какие затраты и какой доход будут при выбранном способе доставки определенным видом транспорта на конкретное расстояние.

Единый отчет для директора

Чтобы оценить результат деятельности компании, Генеральному Директору удобно изучать не 5–10 отчетов, а одну интерфейсную форму, в которой собраны показатели основных процессов, связанных с областями продаж, производства, сервиса. Генеральному Директору необходима наглядная и все разъясняющая картина ключевых показателей эффективности. Можно потребовать, например, чтобы оперативный  отчет, который попадает к руководителю на  стол, умещался  на одном листе бумаги и при этом давал полную картину, необходимую для управления предприятием.

Говорит Генеральный Директор
Евгений Цодоков | Генеральный Директор Торгового дома «Эксмо», Москва

Я как Генеральный Директор торгового дома отвечаю перед издательством «Эксмо» за все, что происходит в компании. Один из инструментов  руководителя – делегирование полномочий и ответственности. Я делегирую сотрудникам задачи, стоящие перед компанией в целом. Чем более четкие алгоритмы измерения эффективности заданы,  тем  легче  мне  управлять  компанией.  По существу,  я  должен  следить  за  соблюдением  бизнес-процессов, контролируя выработанные у нас регламенты.

Поэтому я крайне заинтересован в том, чтобы сотрудники правильно понимали поставленные задачи. Чем меньше зазоров между представлениями  сотрудников  об  их  обязанностях  и  показателями эффективности их труда, тем больше они ориентированы на достижение нужного результата.

В качестве ключевых показателей на уровне Генерального Директора должны выступать основные финансовые (экономические) показатели:

  • план отгрузок,
  • финансовый план,
  • просроченная дебиторская задолженность. А также дополнительные:
    • повышение маржинального дохода,
    • рост продаж продукции (в экземплярах),
    • повышение лояльности клиентов.

Разрабатывать KPI одновременно и трудно, и легко. Просто нужно стоять на реальной почве и принимать решения, руководствуясь не только  теорией,  но  и  здравым  смыслом.  Необходимо  понять,  каков удельный вес каждого показателя, как часто этот показатель должен измеряться (ежемесячно, раз в квартал или ежегодно). Мы разработали систему KPI, которую совместно с консультантами регулярно будем модернизировать, корректировать, уточнять.
Какие компании должны внедрять у себя KPI, зависит от конкретно го рынка. Книжный рынок, к примеру, развивался хаотично. Сегодня он  дозрел до состояния, когда конкурентная  ситуация  значительно ужесточилась  Многим компаниям  в  связи  с  этим  приходится  задумываться о внедрении KPI, а  наиболее  крупным – заниматься  этим безотлагательно.

План и факт

Чтобы оценивать эффективность работы компании, нужно не просто следить за динамикой ключевых показателей, а сравнивать фактические значения с запланированными. Удобно, если программное обеспечение, используемое в Вашей компании, позволяет делать это в наглядной форме. Например, в виде диаграммы с цветовыми выделениями: показатели, по которым фактическое значение лучше планового, закрашиваются зеленым цветом, а по которым хуже – красным.

При этом планировать показатели нужно не исходя из достигнутого уровня (по принципу «продажи за предыдущий период плюс 30%»), а с учетом  тенденций, складывающихся  на рынке. Ведущие компании прогнозируют свое развитие до 2008 года или на еще более длительный период (скажем, у ЛУКОЙЛа существуют программы развития до 2015 года).

Как часто следует планировать показатели

Периодичность планирования зависит от двух факторов. Во-первых, от стадии развития компании. Чем более зрелая компания, тем дольше должны быть периоды планирования. Чем компания ближе к точке  первоначального роста, тем чаще необходимо корректировать  бюджеты, в первую очередь бюджеты развития. Второй фактор – это сезонность, которая есть в любом бизнесе. В зависимости от сферы деятельности компании сезонов бывает два, три, иногда – один (годовой цикл). Если в компании два периода – высоких и низких продаж, вносить  изменения в инвестиционные  бюджеты  необходимо дважды в год (перед началом соответствующего периода).

В целом, стратегически менять направление развития компании стоит не чаще одного раза в квартал и не реже одного раза в год. На мой взгляд, оптимально это делать раз в полгода.

Не только финансы

При разработке ключевых показателей деятельности компании важно учитывать не только финансовые показатели (прибыль, выручка, производительность), но и другие, такие как удовлетворенность клиентов, степень лояльности клиентов, текучесть кадров и т. д. В частности, в рамках концепции BSC (Balanced Scorecard; наиболее употребляемый перевод – сбалансированная система показателей, ССП) американские профессора Дэвид Нортон и Роберт Каплан предлагают оценивать деятельность предприятия по четырем «координатам»:

  • финансы,
  • внутренние бизнес-процессы,
  • клиенты,
  • персонал (обучение и развитие).

На практике многие предприятия используют не всю систему BSC,
а лишь те ее части, которые характеризуют ключевые области деятельности этого предприятия. Некоторые же компании, наоборот, помимо четырех «координат» вводят дополнительные.

Рассказывает практик
Андрей Творонович | Исполнительный директор Торгового дома «Эксмо», Москва

Очень важна связь KPI с мотивацией сотрудников. Не все показатели эффективности используются в системе мотивации. При оценке каждого конкретного сотрудника следует применять те показатели, которые  отражают  эффективность  именно его деятельности. Они используются при ежегодной оценке сотрудников, влияют на бонусы по итогам года и на его карьерный рост.

Как часто нужно контролировать показатели

Генеральный Директор обязан отслеживать текущие бизнес-процессы компании. По сути, Генеральный Директор – это человек, исполняющий волю собственника бизнеса. Владельцы своим предпринимательским талантом, связями, энтузиазмом создают или приобретают активы – материальные и нематериальные. Задача Генерального Директора – сохранить бизнес, который ему вручил собственник, и обеспечить его рост, увеличение капитализации активов. Если он не будет контролировать бизнес-процессы, он не сможет выполнить эти задачи.

Генеральный Директор не должен копаться в куче сводок, но обязан хотя бы раз в месяц посмотреть исполнение плана продаж и уровень расходов. Если фактический показатель существенно отклоняется от нормативного либо планового, Генеральному Директору необходимо вмешаться.  Чем  выше  отклонение от плана продаж  (невыполнение или  перевыполнение), тем чаще нужно его анализировать, искать причины. Позитивное отклонение,  например,  может  быть  вызвано модой на продукцию компании или сезоном; не исключено, что оно сигнализирует о появлении прекрасной возможности развития, и ею надо пользоваться. При незначительных  отклонениях  вмешиваться не стоит.

Если на предприятии используются автоматизированные системы сбора информации и управленческого учета, то при своевременном внесении данных в систему многие показатели можно отслеживать оперативно, не прилагая дополнительных усилий. В любом случае следует руководствоваться принципом экономической целесообразности: затраты на организацию мониторинга ключевых показателей эффективности, их анализ и корректировку не должны превышать экономической выгоды от использования управления на основе KPI.

Рассказывает практик
Владимир Гришин | Директор по продажам издательства «Эксмо», Москва

Цели компании, а если быть точнее, дерево целей – это основа, базис  стратегического  планирования.  Дерево целей подразумевает, что есть одна главная цель собственника – быть богатым. Для этого он создал бизнес. Из глобальной  цели  собственника  вытекает  цель каждого руководителя  функционального  направления  (что  он  должен  делать,  чтобы  обеспечить  реализацию  главной  цели  собственника), далее – набор целей каждого начальника отдела (что он дол- жен сделать, чтобы функциональное направление, в которое входит его отдел, смогло выполнить свои задачи), и так до самого низа, до линейного сотрудника компании.

Только когда выстроено согласованное дерево целей, можно задаться вопросом о показателе того, что  цель  достигнута  или  что движение происходит в правильном направлении. Тут-то на помощь руководителю и приходит система KPI.

Необходимо отметить, что, как и любой инструмент, систему  KPI надо грамотно использовать. Часто случается, что все вроде бы сделано, рабочая  группа  проекта  доложила  Генеральному  Директору о создании  системы  KPI,  участники  получили  премии  за  важный и сложный проект… а система не работает. Приведу только наиболее часто встречающиеся причины:

  • к внедрению разработанной системы отнеслись спустя рукава, и в результате все осталось на бумаге;
  • сотрудники согласились с внедрением системы формально или не согласились вообще;
  • неверно рассчитаны целевые показатели на будущий период;
  • выбрали показатели, но при первом же измерении ответственный сотрудник погряз в куче цифр и данных для расчета;
  • составили  столь подробный отчет, что Генеральному  Директору пришлось потратить несколько дней, чтобы оценить результаты.

Выводы можно сделать следующие:

1. Система  ключевых  показателей  не  может  существовать  сама  по себе, при отсутствии четкого стратегического планирования внутри компании.

2. Система KPI – это достаточно тонкий инструмент, который необходимо настраивать.

3. Для внедрения этого инструмента необходим целый комплекс дополнительных мероприятий, включая разработку систем  контроля, сбора и анализа  данных,  мотивации  персонала. Все это поможет компании реализовать те преимущества, которые заложены в KPI.

4. Система KPI будет неполной, если она не охватит всю компанию (от рядового сотрудника до Генерального Директора).

5. Так же как и стратегию компании, систему KPI нужно корректировать и пересматривать по мере изменения внешней ситуации (конкуренция на рынке) и внутренней среды (профессиональный рост персонала).

Как внедрить KPI

Чтобы подготовиться к управлению на основе ключевых показателей эффективности, нужно выполнить следующие действия:

1. Определить целевые области функционирования компании (например: продажи – производство – управление проектами – технологии).

2. Выделить приоритеты в развитии компании. Разработать конкретные цели в каждой из областей функционирования. При необходимости – скорректировать организационную структуру.

3. Конкретизировать цели по ветвям и уровням управления.

4. В каждой целевой области, на каждом уровне, в каждом организационном подразделении определить ключевые показатели эффективности.

5. Поручить финансовой службе сбор фактических целевых показателей и их сравнение с плановыми. Для получения объективной картины никогда нельзя поручать измерение показателя менеджеру, который отвечает за соответствующее направление деятельности. Например, недопустимо, чтобы начальник отдела продаж отвечал за повышение лояльности клиентов и при этом сам же занимался оценкой лояльности.

6. После того как определены ключевые показатели эффективности, необходимо установить периодичность измерения и анализа данных. Какие-то из показателей будут анализироваться каждый месяц, какие-то – раз в квартал, а какие-то, возможно, еженедельно.

7. Утвердить операционный бюджет и бюджет развития на уровне компании и получить плановые значения ключевых показателей.

Комментарий
Главное – измеримость и ответственность
Роман Душулин | Заместитель финансового контролера ООО «ДХЛ Логистика», Москва

Основное преимущество систем KPI в том, что процесс принятия решений сводится  к  анализу  данных,  которые  доступны  в  любой  момент и представлены в заранее утвержденном формате. Система KPI особенно эффективна в крупных компаниях розничной торговли, которые имеют разветвленную сеть. В таких компаниях наиболее ярко представлены все уровни распределения и центры ответственности: центры затрат (административные отделы, головной офис), прибыли (вплоть до каждого торгового отдела), инвестиций (новые проекты).

С точки зрения бизнес-процессов представлены производство, логистика, закупки, посреднические услуги и собственно сама торговля. KPI дают  возможность  Генеральному  Директору  сети  видеть  различия в работе филиалов и предсказывать трудности. Постоянно сравнивая и анализируя результаты деятельности каждого подразделения, Генеральный Директор может довольно точно прогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Для  большей эффективности помимо общепринятых показателей (как правило, финансовых)  каждой  компании  необходимо  выработать еще и собственные. Это связано со спецификой бизнеса и с целями, которые определяет собственник. Так, развивающийся бизнес может  оцениваться  по  коэффициенту  EBIT (earnings before  interest and tax – прибыль, остающаяся до налогообложения, уплаты процентов  и  дивидендов).  А  компанию, уже  прошедшую период становления, можно оценивать по уровню валовой прибыли (gross profit) или по уровню прибыльности (gross margin). Эти показатели  отражают, насколько успешно компания ведет свой бизнес.

Кроме того, на базе KPI можно выстроить систему мотивации персонала. На разных уровнях ответственности применимы разные показатели оценки эффективности работы руководителя или сотрудника. Например, показатель EBIT, на который влияют уровни доходов, расходов,  инвестиций (амортизации), может служить оценкой работы Генерального Директора, директоров филиалов, отвечающих и за доходную, и за расходную часть своего бюджета. Однако этот показатель совершенно неприменим для оценки работы менеджера отдела по работе с клиентами. Дело в том, что EBIT – исключительно финансовый показатель. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть зависит от доходов и расходов компании, а деятельность менеджера отдела  по  работе  с  клиентами  напрямую  на эти цифры не  влияет. Оценкой его работы должен служить другой, нефинансовый показатель,  например,  количество  урегулированных  претензий  клиентов или процент этого количества к общему числу претензий.

Отношение валовой прибыли к выручке (общему объему продаж) характеризует работу руководителей отделов развития. Для оценки директора по персоналу можно применять такой показатель, как turnover ratio – отношение общего числа уволенных за рассматриваемый период к среднесписочной численности работающих за тот же период. Для оценки работы отдела продаж традиционно используется такой показатель, как объем продаж (в штуках, денежных единицах) каждого продавца. Кроме того, для отдела продаж, а также для финансового и коммерческого отделов важным показателем является соотношение периодов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности.

Производство – это целый комплекс процессов, для каждого из которых можно, зная его количественные и качественные характеристики, разработать свои KPI. Так, например, это может быть выработка на одного рабочего в единицу времени, доля простоя в работе, доля брака и т. д.

KPI по транспортному отделу – это главным образом те затраты, которые вытекают из сферы ответственности подразделения: фактический расход топлива на 100 км, скорость обработки заказа, среднее время доставки и другие.
Самыми необходимыми критериями при разработке KPI являются их измеримость и ответственность сотрудников за их достижение.

ЧТО ЧИТАТЬ ДОПОЛНИТЕЛЬНО
Маркарьян Э., Герасименко Г., Маркарьян С. Финансовый анализ. М., 2003. Можно получить цельное представление о применении финансового анализа в повседневной практике.

ПОЛЕЗНЫЕ ИНТЕРНЕТ-РЕСУРСЫ

  • www. cfin.ru/finanalysis/reports/savchuk.shtml Весьма полное электронное пособие по  использованию финансового анализа для управления предприятием (с учетом международных подходов)
  • www.cfin.ru/finanalysis/inec_analysis.shtml#finres Статья посвящена практическим выводам, которые можно сделать по результатам анализа финансовых показателей.
  • www.fd.ru/article/13375.html Рассказывается о том, как использовать финансовые коэффициенты в оперативном управлении компании.

17:45 22.06.2006

Источник: http://klerk.ru/boss/?52152

 


как формальная оценка эффективности подрывает работу — РБК

Фото: Daniel Tepper / Bloomberg

Формальный подход к KPI сплошь и рядом приводит к тому, что оценивается объем работы, но не ее качество. «Жесткие и четкие KPI хорошо работают, как правило, только в теории, — говорит Нэда Сонгин, генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group Russia. — Основная причина в том, что они не связаны с реальными мотиваторами людей, а механизмы их внедрения, коррекции, исполнения очень редко бывают эффективными».

Читайте на РБК Pro

«Механическая отгрузка услуг»

Чтобы KPI работали, они должны соединять в себе цели бизнеса и реальные возможности каждого сотрудника. «Стандартным показателям очень сложно удовлетворить два этих требования, — поясняет Сонгин. — Они либо упускают из виду конечные цели организации, либо являются нереалистичными, либо включают в себя совершенно не те показатели, которые действительно важны для сотрудника».

Даже в относительно простых случаях KPI могут работать против компании. Казалось бы, чего проще — установить для сейлзов ежемесячные цели по продажам, а для отдела маркетинга — сумму сделок по привлеченным клиентам? Однако если речь идет не о продажах обычных товаров, схема быстро начинает пробуксовывать. С этим столкнулось руководство бизнес-клуба R2, решившее в конце 2016 года повысить продажи клубных карт и дополнительных услуг. «Когда мы установили KPI, то работа отдела продаж чуть не превратилась в механическую отгрузку услуг», — говорит Кирилл Краснов, соучредитель R2.

Бизнес клуба построен на том, что предприниматели покупают возможность работать небольшими группами под руководством ментора. Стремясь повысить продажи, сейлзы работали со слишком большим потоком клиентов, многие из которых не являлись целевой аудиторией клуба. Клиенты, набранные по новым KPI, покидали группы быстрее, чем планировалось. «Мы поняли, что KPI не актуальны, потому что в погоне за ними мы продавали не совсем то и не совсем тем», — говорит Краснов. В этом случае сейлзы оказались сознательными и доложили руководству о проблеме. Практика KPI прожила в компании менее полугода.

Но даже если речь идет о продаже обычных товаров, суровые KPI приводят к тому, что в работе сейлзов появляется «комиссионное дыхание»: покупатели чувствуют, что продавец думает не об их интересах, а лишь о том, как получить максимальную комиссию, агрессивно навязывает товар. И это негативно влияет именно на продажи.

Фото: Вячеслав Прокофьев / ТАСС

Компании ошибаются не только в самих показателях, но и в рациональных периодах оценки. «Один из наших клиентов — крупный производитель упаковки — несколько лет назад внедрил KPI для сейлзов, — рассказывает владелец компании Up Business Coaching Алексей Галицкий. — Периодом для оценки они установили квартал: за это время можно увидеть определенный уровень продаж, в том числе и в работе с новыми клиентами». Однако первый же квартал выявил проблемы: количество встреч и звонков было гораздо ниже, чем в запланированных KPI. Но, к удивлению руководства, по итогам года все поставленные цели были достигнуты.

Разобравшись в ситуации, компания выяснила, что объективно каждый продажник может вести не более трех—пяти крупных клиентов, поддерживая с ними тесное общение, и в конечном счете прийти к соглашению о сотрудничестве. Но происходит это не быстро: за три—шесть, а порой и за девять месяцев. Таким образом, оценивать работу поквартально оказалось нецелесообразно. Более того, руководство выявило и опасную проблему: потенциальные клиенты, видя, что сейлзы спешат заключить сделку до конца квартала, начинали давить на них, чтобы в обмен на быстрое заключение получить себе более выгодные условия. «Из-за возникшего диссонанса между долгосрочной стратегией компании и интересами продажников компания приняла решение убрать квартальный KPI. Теперь у сотрудников есть окладная часть и годовой бонус по результатам работы», — говорит Галицкий.

То, как неверно выбранный период оценки может подорвать финансовые показатели, продемонстрировали экономисты Гарвардской школы бизнеса. Они провели эксперимент в одной из крупнейших розничных сетей Швеции, желавшей поднять продажи: заставили сейлзов выполнять не обычные, ежемесячные, а ежедневные показатели продаж. Это привело к взлету объема реализованной продукции, особенно для тех, кто раньше был не самым лучшим продавцом: теперь они продавали в среднем на 18% больше товаров в день. Однако, изучив финансовые показатели за тот месяц, когда проводился эксперимент, исследователи обнаружили, что выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешевых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияли на средний чек. Требуя от сотрудников ежедневного рвения, сеть провалила план на месяц.

KPI в цифрах

85% компаний измеряют эффективность сотрудников

5 KPI в среднем приходится на каждого сотрудника

20–25% компаний удается улучшить операционную деятельность с помощью KPI

80 тыс. человеко-часов в год тратила компания Adobe на измерение эффективности сотрудников

$185 млн штрафа должна заплатить Wells Fargo за махинации сотрудников с выполнением KPI

Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation, Adobe

Знать меру

Врожденный порок KPI — стремление выразить эффективность сотрудника в цифрах. На измерения уходит много времени (в некоторых компаниях сотрудникам приходится тратить на измерения столько же времени, сколько и на саму работу), сил и средств. Причем нередко компании могут замерять рутинные и мало на что влияющие показатели. «Традиционный сценарий — KPI перерождается в отчетный инструмент, который ни к чему не мотивирует сотрудников, — говорит Андрей Чепакин, коммерческий директор ELMA (разработчик одноименной системы управления бизнес-процессами). — То есть мы определили цели компании, показатели, автоматизировали процесс оценки, но в итоге показатели не достигаются. Сотрудники, видя, что не получают премию, говорят, что показатели в принципе недостижимы». В результате через два-три года KPI вырождаются в отчетную систему: руководство, сопоставляя цифры, постоянно ругает сотрудников за проваленную работу. Те терпят и не знают, что делать.

Проблема еще и в том, что далеко не все поддается оцифровке. По каким показателям, например, оценивать эффективность отдела дизайна — по числу выброшенных в мусорную корзину эскизов? Осознавая это, компании с начала 1990-х стали пытаться формализовать мнения менеджеров о своих подчиненных. Так возник один из наиболее одиозных атрибутов, связанных с KPI, — листы оценки персонала, где работа сотрудников оценивается по пятибалльной шкале или в суждениях вроде «выше ожидаемого уровня», «гораздо ниже ожидаемого» и т.п. К концу 2010-х листы оценки превратились в широко распространенную в крупных компаниях практику.

Первые сомнения в целесообразности этого инструмента выразил профессор Высшей школы управления им.  Андерсона при Калифорнийском университете Сэмюэл Калберт, опубликовавший в 2008 году книгу «Избавьтесь от листов оценки!». Калберт утверждает, что листы оценки разрушают командную работу, поскольку создают в коллективе атмосферу нездорового соперничества. Кроме того, он обратил внимание на другой очевидный минус, связанный с этим методом: листы оценки не устраняют субъективность отношения менеджера к своим сотрудникам. Более того, они придают этой субъективности «научный» вид.

В 2012 году по репутации листов оценки был нанесен удар: от их применения отказалась Microsoft, которая ранее была одним из самых ярых приверженцев этого инструмента. Причины, судя по всему, были весьма серьезные. По словам бывшего разработчика компании, руководство насаждало формальный подход к оценке сотрудников. Менеджеры боялись хвалить людей и старались изобразить правдоподобную взвешенную картину: например, в команде из десяти человек менеджер обычно оценивал двоих на «отлично», семерых относил к середнякам, а одного обязательно клеймил за плохую работу. Известный американский публицист Курт Эйхенвальд считает эту систему оценки персонала одной из главных причин, почему Microsoft к концу 2000-х уступила ряд перспективных рынков конкурентам: «Если бы Microsoft наняла на работу главных персон ИТ-рынка еще до того, как они стали известными, — Стива Джобса, Марка Цукерберга, Ларри Пейджа, Ларри Эллисона и Джеффа Безоса, ее менеджерам приходилось бы, независимо от их работы, ставить двоим из них «ниже ожидаемого», а еще одному — «очень плохо».

Фото: Mike Segar / Reuters

Исследование, проведенное консалтинговой компанией GuideSpark в 2014 году, показало, что три четверти сотрудников не верят в то, что листы оценки персонала могут улучшить их работу. Вслед за Microsoft отказались от них сразу несколько крупных технических компаний, в частности Adobe и Dell. Затем явление стало распространяться и на другие сферы. В 2015 году консалтинговая компания Accenture, в штате которой 330 тыс. сотрудников, заменила их более гибкой системой, в которой менеджеры сами решают, о ком из сотрудников и что сообщать наверх. А Deloitte стала использовать вместо них списки из четырех простых вопросов (например, «Следует ли повысить этого сотрудника?»).

Тем не менее компаний, решивших отказаться от листов оценки, до сих пор немного: к настоящему времени всего около 6% участников списка Fortune 500 сделали это.

Работа над ошибками

Даже руководители компаний, имевших негативный опыт работы с KPI, считают полный отказ от этого инструмента неразумным. «В идеале ключевые показатели эффективности связывают цели компании, идущие от руководства, и то, как рядовые сотрудники на самом деле выполняют работу, — уверен Павел Овчинников. — Крупным компаниям без этого связующего звена не обойтись».

Другое дело, что компании должны избегать формальной работы с KPI — от руководства требуется ясное понимание, что именно оно хочет улучшить. Например, одна из работающих с Korn Ferry Hay Group сервисных компаний решила отказаться от стандартных финансовых KPI (таких, как рост выручки и прибыли), отражающих краткосрочный успех, и перейти на критерии, связанные с качеством обслуживания клиентов. «Они ввели новые показатели, отражающие скорость обслуживания и ценность клиента для компании, и сфокусировались на них», — говорит Сонгин.

Сами показатели требуют тонкой настройки — устанавливать их нужно, советуясь с сотрудниками и сохраняя возможность корректировки цифр. Некоторые компании отменяют KPI не только для творческих отделов вроде дизайна и разработки, но и для отдельных работников. «Когда сотрудник четко видит цели компании и оперирует показателями эффективности, цифрами, можно ему убрать KPI, чтобы снизить уровень стресса. Так мы сделали с нашим SMM и email-маркетингом», — говорит руководитель онлайн-школы Englishdom Максим Сундалов. Точно так же поступили в школе и с теми сотрудниками, которые работают уже много лет без какого-либо карьерного роста. «Они уже доказали свою эффективность. Есть и такие сотрудники, которыми мы дорожим, но которые в силу каких-то обстоятельств или характера не хотят развиваться. Таким мы тоже снимаем KPI, хотя и продолжаем отслеживать их метрики», — говорит Сундалов.

Консультанты считают, что формализованные KPI можно уравновесить также субъективными выводами менеджмента относительно эффективности сотрудников. «Сегодня все большую популярность приобретает феномен дискреционного вознаграждения, когда часть премии остается открытой и зависит от решения руководства, совета директоров или специального комитета по вознаграждению», — говорит Нэда Сонгин. Такой подход не отменят систему KPI, а добавляет ей необходимую гибкость, позволяющую более эффективно мотивировать работников.

Как поставщикам лингвистических услуг использовать ключевые показатели эффективности для оценки своей успешности

Как вы измеряете успешность своего бизнеса? Как вы принимаете ключевые решения о найме и тратах? Чтобы отслеживать прогресс во всех сферах бизнеса, существуют так называемые ключевые показатели эффективности (англ. KPI). KPI — это система значений различных показателей работы компании. Они могут применяться как к организации в целом, так и к её отделам или сотрудникам.

Например, если одна из задач вашей компании — расширяться, вы можете отслеживать ежемесячные объёмы продаж и задать целевой показатель на год. Статистика собирается из разных источников: бухгалтерских систем, веб-сайта, CRM и так далее. Затем все эти данные интегрируются в бизнес-отчёты, которые наглядно показывают, насколько ваша компания близка к поставленным целям.

Почему KPI важны для поставщика лингвистических услуг

Они помогают выявить слабые места компании. На основе KPI можно строить план развития. Слабые стороны следует выявлять и исправлять до того, как они начнут влиять на ваших клиентов.

Они указывают на направления дальнейшего роста. Например, если вы видите, что какие-то языковые пары стабильно приносят больше дохода и положительных отзывов, имеет смысл сфокусировать на них свою маркетинговую стратегию.

Они позволяют не отставать в условиях конкуренции. Переводческая индустрия стремительно растёт. Привлекать и удерживать клиентов становится всё сложнее, поэтому поставщикам необходимо повышать качество своих услуг и совершенствовать методы ведения бизнеса.

Например: отслеживая доход и качество перевода в тех или иных языковых парах, вы сможете увидеть, где вам нужно более тщательно подходить к выбору исполнителей или изменить расценки, чтобы ваш бизнес оставался конкурентноспособным.

Заходите на наш маркетплейс, если ищете опытных переводчиков, доступных для работы.

Не все KPI одинаково полезны

Чётко определённые KPI для всех структурных элементов компании позволяют ясно увидеть её состояние. Кроме того, они служат мотиватором к достижению целей для сотрудников. Но если KPI определены некачественно, они могут негативно повлиять на моральный дух и общее состояние организации.

Рассмотрим случаи, когда KPI скорее испортят ситуацию:

Им не сопутствуют никакие стратегические действия. Если цели и стандарты, основанные на KPI, преподносятся сотрудникам без правильной стратегии и коммуникации, они могут демотивировать.

Если вы хотите повысить удовлетворённость клиентов, вам нужно создать план по достижению этой цели, включая, помимо прочего, бонусы за повышение качества и производительности, возможности повышения квалификации и чётко сформулированные ожидания в отношении каждого сотрудника.

KPI не вполне соответствуют целям компании. Например: если одной из главных целей организации является качество, а KPI в основном сводятся к показателям прибыли, такое несоответствие может вызвать проблемы. На уровне проектного менеджмента может возникнуть тенденция жертвовать качеством и нанимать более дешёвых исполнителей, чтобы повысить прибыль. Естественно, в долгосрочной перспективе это скорее всего скажется негативно на общих показателях продаж.

Какие KPI нужно отслеживать: подход к выбору

Выбор KPI зависит от того, на каком этапе развития находится ваша компания. Для разных этапов важны разные KPI. Например, молодым развивающимся компаниям следует больше внимания уделять качеству переводов, нежели увеличению прибыли.

Особый приоритет отдавайте тем KPI, которые непосредственно затрагивают ваших клиентов. Самый важный KPI — потребительская удовлетворённость. Причина проста: искать новых клиентов трудно и дорого. Приоритетной задачей любого поставщика лингвистических услуг должно быть поддержание сотрудничества с существующими клиентами.

KPI должны соответствовать критериям SMART. SMART — это мнемоническая аббревиатура, разработанная экспертом по корпоративному планированию Джорджем Дораном. Она используется для оценки эффективности целей. К критериям SMART относятся: конкретность (Specific), измеримость (Measurable), достижимость (Attainable), актуальность (Realistic/Relevant) и ограниченность во времени (Time-bound).

Конкретна ли ваша цель? Мы быстро растём, но хотим увеличить нашу валовую прибыль в этом году.

Можете ли вы измерить свой прогресс на пути к цели? Чтобы подсчитать нашу валовую прибыль, нам нужно отследить затраты на каждый проект, суммировать их и вычесть из общей прибыли. Работая в Smartcat, мы можем с лёгкостью отслеживать затраты в режиме реального времени и оперативно воздействовать на этот KPI.

Убедитесь, что цель достижима и актуальна для вашей организации. В условиях нынешней конкуренции, задача роста — например, увеличения прибыли — всегда актуальна.

В течение какого срока должна быть достигнута цель? Ставим срок от 6 до 12 месяцев, но за прогрессом следим регулярно.

Чем полезен Smartcat

В Smartcat содержится информация, которая поможет вам оценивать и подсчитывать те или иные KPI.

  • Отчёты по качеству позволяют оценить качество перевода.
  • Статистика проектных затрат позволяет вычислить валовую прибыль и цену за слово.

Примеры KPI, актуальных для поставщика лингвистических услуг

Стандартные KPI — прибыль, рост продаж, производительность сотрудников — имеют значение для любой компании, в том числе для поставщика лингвистических услуг. Есть и другие показатели, более специфические для нашей сферы: качество и скорость перевода. Как мы уже говорили, в силу высокой конкуренции самыми важными KPI в переводческой индустрии являются те, которые связаны с потребительской удовлетворённостью и поддержанием сотрудничества.

Приведём несколько примеров KPI, которые будут полезны для поставщика лингвистических услуг. Обратите внимание, что все эти показатели можно отслеживать в течение месяца, квартала или года, а иногда и на протяжении проекта.

Рост и поддержание сотрудничества

Общее количество новых клиентов:

  • за месяц, квартал или год

Чистый доход:

  • за месяц, квартал или год

Активные клиенты:

  • % от общего числа клиентов за месяц, квартал или год

Средняя цена продажи (Average Selling Price, ASP):

  • за проект / слово (на том или ином языке)

Средняя стоимость:

  • за проект / слово (на том или ином языке)

Процент постоянных клиентов:

  • % от общего числа клиентов

Уровень потребительской удовлетворённости:

Общее количество новых клиентов: количество новых клиентов, с которыми компания заключила контракты за последний отчётный период.
Чистый доход: сумма прибыли от сотрудничества с новыми клиентами за этот период.
Активные клиенты: процент клиентов, с которыми за этот период был выполнен хотя бы один проект.
Средняя цена продажи отслеживается, как правило, за проект или за слово, отдельно для каждого предлагаемого языка.
Средняя стоимость: внутренние расходы на выполнение проекта, также вычисляется для каждого языка отдельно.
Процент постоянных клиентов: количество клиентов, которые продолжают сотрудничество с вами на конец периода.

Своевременное выполнение: процент проектов, выполненных вовремя.
Средняя продолжительность проекта: среднее время, затраченное на выполнение каждого проекта.
Рейтинг качества: если в агентстве есть департамент обеспечения качества, можно делать выборку переводов и оценивать их, определяя таким образом качество работы каждого переводчика.
Валовая прибыль: разница между продажной ценой (за слово или страницу), по которой переводы были реализованы, и затратами на труд переводчиков и инженеров по локализации.
Объём продаж каждого проектного менеджера: отслеживая количество продаж, совершённых каждой командой, вы получите представление о продуктивности этой команды и проектного менеджера.

NPS (индекс потребительской лояльности): шкала от 0 до 10, по которой определяется готовность клиента рекомендовать кому-то ваш продукт или услуги.
Уровень потребительской удовлетворённости: может быть получен путём опросов после крупных проектов или раз в полгода.

23 ключевых показателя эффективности, которые должен учитывать каждый CEO KPI Dashboard

Наличие правильных ключевых показателей эффективности (KPI) на панели управления CEO очень важно для обеспечения правильного поведения в вашем бизнесе, отслеживания правильных результатов и внесения правильных корректировок в развивайте свой бизнес и достигайте поставленных целей. Я часто получаю вопрос, особенно с новыми клиентами, у которых не установлены панели мониторинга KPI: «Какие KPI мы должны отслеживать?»

А вот и проверенный временем ответ консультанта: «Это зависит от обстоятельств.— Я знаю — я немного шучу, но это действительно зависит; это зависит от типа бизнеса, зрелости бизнеса, проблем, которые вы пытаетесь решить, что вы пытаетесь улучшить, а также от того, кто ваши заинтересованные стороны. Я мог бы продолжить, но я уверен, что вы поняли суть (подробнее: Почему важны ключевые показатели эффективности?). Тем не менее, есть некоторые ключевые показатели эффективности, которые, по моему мнению, должны быть на панелях управления большинства генеральных директоров или руководящих команд.

Каплан и Нортон занесли себя в общеизвестную карту своей работой в The Balanced Scorecard .Их четыре перспективные категории: «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес-процессы» и «Обучение и рост». Важно иметь правильное сочетание ключевых показателей эффективности для целостного и сбалансированного ведения бизнеса. Я считаю, что важно сбалансировать рост доходов, прибыльность, улучшить процессы и процедуры, инвестируя при этом в своих людей. В Rhythm мы предоставляем представление системы показателей с использованием категорий «Сотрудники», «Клиенты», «Доход» и «Процессы» (в дополнение к возможности настраиваемых категорий и информационных панелей для ваших ключевых показателей эффективности).

 

Я рекомендую 3-5 KPI в каждой из этих четырех категорий с балансом опережающих индикаторов и результатов или запаздывающих индикаторов . Лично я считаю, что опережающие индикаторы еще более важны для управления поведением, необходимым для получения желаемых результатов. Имея это в виду, взгляните ниже на некоторые предлагаемые KPI в каждой из четырех категорий, которые я считаю важными и которые многие из моих клиентов используют на протяжении многих лет.

КПЭ сотрудников

  • Удовлетворенность сотрудников
  • Текучесть кадров
  • Обучение сотрудников
  • Количество сотрудников с высоким потенциалом
  • # игроков категории “А”
  • Увольнение (добровольно)

KPI клиента

  • Удовлетворенность клиентов (оценка Net Promoter Score)
  • Количество жалоб клиентов
  • Удержание клиентов
  • Коэффициент оттока клиентов
  • Доход от новой учетной записи
  • Пожизненная ценность клиента

Доход/продажи KPI

  • Выручка
  • Валовая прибыль
  • Чистая маржа
  • EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов, износа и амортизации)
  • Инновационный долларов инвестировано
  • Взлетно-посадочная полоса денежного потока

КПЭ процессов

  • Выручка на одного работника
  • Операционная эффективность
  • Своевременная доставка или выполнение
  • Оборачиваемость запасов
  • Качество (переделки, дефекты по ХХ и т. д.)

** Вот несколько бонусных KPI, которые я также предлагаю на ваше рассмотрение:

  • Новые интересы/возможности
  • Стоимость привлечения клиента (CAC)
  • Совершено звонков по продажам
  • Количество личных продаж или запланированных посещений клиентов
  • MQL — маркетинг квалифицированных лидов
  • SQL — квалифицированные лиды продаж

Те из вас, кто создает панель управления для генерального директора или лидера, рассмотрите приведенные выше предложения и добавьте в список или отредактируйте его, чтобы он соответствовал вашему уникальному бизнесу и задачам.Если у вас есть другие ключевые показатели эффективности, которые, по вашему мнению, не подлежат обсуждению, поделитесь ими, чтобы другие могли учиться на вашем опыте.

Теперь, когда вы знаете свои числа, где вы должны провести время? Генеральный директор должен сосредоточиться на проницательной записи в блоге, которая поможет вам планировать свое время.

Удачи и расти целенаправленно. – Алан

 

Ищете примеры ключевых показателей эффективности генерального директора, которые помогут вам начать работу? Ознакомьтесь с этими дополнительными статьями в блоге:

21 пример KPI производства для повышения эффективности производства

Как топ-менеджеры устраняют пробелы в реализации стратегии

5 простых шагов для создания полезных KPI (видео)

10 примеров KPI лучших сотрудников

5 советов по созданию, оценке и использованию ключевых показателей эффективности (KPI) для достижения результатов в вашем бизнесе

33 примера KPI для измерения производительности и предотвращения организационного торможения

Примеры KPI сотрудников: как измерить, что (или кого) вы хотите переместить (видео)

Примеры KPI для успешных отделов продаж

Примеры маркетинговых ключевых показателей эффективности

Фото: iStock by Getty Images

10 основных ключевых показателей эффективности, которые вы увидите на панели инструментов генерального директора

В серии из 26 интервью с руководителями The Harvard Business Review определили 3 ключевые проблемы, которые беспокоили руководителей бизнеса по всему миру. Серьезной проблемой был поиск и удержание подходящего персонала, особенно в сегодняшнем технологически сложном мире. Еще одним большим беспокойством было влияние работы на глобальном рынке — ориентироваться в этом контексте и поддерживать единство компании из тысяч людей было чрезвычайно сложно. Наконец, еще одной серьезной проблемой было управление изменениями, поскольку бизнес подвергался давлению со стороны соблюдения требований и законодательства.

Любой лидер знает, что времени всегда не хватает. Когда вы управляете организационной политикой, пытаясь направить компанию к росту или выделить свой бренд среди агрессивных конкурентов; сохранение внимания к вашим ключевым показателям эффективности (KPI) часто может быть забыто.Тем не менее, ваши KPI должны стать основой вашего бизнеса и использоваться всеми вашими командами для измерения их прогресса.

Конечно, не каждый KPI применим в каждом бизнесе. Тем не менее, есть ряд ключевых показателей, к которым каждый генеральный директор захочет получить мгновенный доступ, независимо от того, находится ли он в самолете, пьет утренний кофе или между встречами. Имея их под рукой с вашего мобильного телефона или планшета, вы помогаете сосредоточиться на целях, которые вы поставили перед своим бизнесом.

Бизнес-аналитика не должна быть медленной

Бизнес-лидеры традиционно «прислушиваются к своей интуиции», когда дело касается ключевых решений.По данным PWC, самые эффективные предприятия — это те, на решения которых влияет BI. И для этого не нужна целая команда специалистов по данным. На самом деле, лучшая BI — это та, которая доступна мгновенно и может дать полезную информацию. Итак, что мы можем ожидать от приборной панели генерального директора?

1.  Чистая прибыль

Это само собой разумеется, но постоянно следить за чистой прибылью очень важно для руководителей бизнеса. Это может быть визуализировано в виде линейного графика или квартальной диаграммы.Как бы вы ни решили представлять данные, они должны предоставлять подробную, регулярно обновляемую информацию.

Получите дополнительную ценность, позволив разбить эти данные. С ReportPlus вы сможете нажать на диаграмму и увидеть данные о прибыли в реальном времени по регионам, типам продуктов или командам. Пока вы где-то собираете данные, их можно включить в интерактивную диаграмму.

2.  Прогресс в достижении целей

Когда вы устанавливаете квартальные, годовые и долгосрочные цели, вам нужно следить за своими целями.Такого рода информацию можно представить визуально с помощью простого сравнения «фактической» прибыли и «ожидаемой» прибыли. Вы сможете быстро сравнить состояние компании, успокоить акционеров и принять важные решения.

3. Выручка и темп роста выручки

Имея возможность мгновенно визуализировать, насколько быстро (или наоборот) ваш бизнес увеличивает свои доходы, гораздо проще понять, что идет правильно, а что нет. Нужно сбросить мертвый вес? Инвестировать в растущий отдел? Реагировать на новую тенденцию среди потребителей? Тщательное отслеживание ваших доходов имеет решающее значение и поможет с этими решениями. Линейный график снова будет особенно четким в этом случае.

4. Расходы

Будь то персонал, оборудование, ИТ или имущество, ваши расходы являются одним из самых больших факторов, мешающих вашему долгосрочному успеху. Приборная панель может мгновенно разбить их, чтобы вы могли видеть, где ваши самые большие расходы, а затем принимать решения о том, что стоит слишком дорого.

5.  Выручка на одного работника

Доход на одного работника немного похож на рентабельность инвестиций.Действительно ли ваши люди зарабатывают достаточно денег, чтобы оправдать их найм? Работают ли они на 100% или есть возможность работать больше, вместо того, чтобы нанимать новых работников? Информационная панель «Доход на одного сотрудника» поможет вам сделать этот выбор рационально.

6. Вовлеченность сотрудников

По данным анонимного опроса, вовлеченность сотрудников является ключевым фактором BI для любого генерального директора. Если ваши люди мотивированы, полны энтузиазма и отдаются своей работе на 100%, вы можете быть уверены, что ваша компания будет расти.Напротив, незаинтересованные коллеги будут наносить ущерб производительности. Важно регулярно следить за тем, как сотрудники относятся к своей работе.

7. Прибыль на одного клиента

Это просто: сколько тратят ваши клиенты? То, как это представлено на вашей панели инструментов, зависит от рынка, на котором вы работаете — будь то B2C, B2B или B2G. Выстраивая лучшие отношения со своими клиентами и повышая лояльность, вы можете ожидать увеличения прибыли на одного клиента.

8. Цикл выполнения заказа

Чем быстрее вы выполняете заказы, тем быстрее выставляется счет. Кроме того, быстрое выполнение заказа означает впечатленных и лояльных клиентов. Как генеральный директор, вы должны постоянно следить за прогрессом, а простая информационная панель может четко отображать задержки и помогать вам выявлять препятствия.

9. Уровень завершения проекта

Проекты являются жизненной силой большинства организаций. Как и выше, это то, за чем руководители должны постоянно следить.Панель инструментов может помочь вам более четко понять, что происходит в бизнесе и почему определенные проекты задерживаются или выполняются с опозданием.

10. Простой

Простои случаются в любом бизнесе; ваши поставщики могут опаздывать, персонал может заболеть, оборудование выйдет из строя. Хотя это реальность бизнеса, опять же, ее необходимо постоянно контролировать. Информационная панель может помочь вам замечать закономерности и обнаруживать неожиданные причины, а также внедрять изменения, необходимые для увеличения прибыли.

ReportPlus — это интуитивно понятный и простой в использовании инструмент бизнес-аналитики, отвечающий потребностям CXO. Вам не нужен специалист по обработке и анализу данных, чтобы начать выявлять тенденции с помощью ReportPlus. Свяжитесь с нами сегодня, чтобы узнать, как ReportPlus может помочь вам в решении ваших задач.

Топ-10 ключевых показателей эффективности генерального директора, которые нужно иметь на панели управления

Автор Биляна Петрова 8 минут чтения

В ходе серии из 26 интервью с руководителями The Harvard Business Review определили 3 ключевые проблемы, которые беспокоили руководителей бизнеса по всему миру.Они обнаружили, что одной из основных проблем для них является поиск и удержание подходящего персонала. Еще одним важным фактором для руководителей является влияние работы на глобальном рынке — ориентироваться в этом контексте и поддерживать единство компании, состоящей из тысяч человек, чрезвычайно сложно. И, наконец, их третья самая большая проблема связана с управлением изменениями, поскольку бизнес испытывает давление со стороны соблюдения требований и законодательства.

Как известно любому лидеру, на все никогда не хватает времени. Когда вы управляете организационной политикой, пытаетесь направить компанию к росту или выделяете свой бренд среди агрессивных конкурентов; сохранение внимания к вашим ключевым показателям эффективности (KPI) часто может быть забыто.Тем не менее, ваши KPI должны стать основой вашего бизнеса и использоваться всеми вашими командами для измерения их прогресса.

Конечно, не каждый KPI применим в каждом бизнесе. Тем не менее, есть несколько ключевых показателей, к которым каждый генеральный директор захочет получить мгновенный доступ, независимо от того, находится ли он в самолете, пьет утренний кофе или между встречами. Имея их под рукой с мобильного телефона или планшета, вы помогаете сосредоточиться на целях, которые вы поставили перед своим бизнесом.

Что такое показатели KPI?

Ключевой показатель эффективности (KPI) — это измеримое значение, которое показывает, достигает ли компания своих ключевых бизнес-целей, или помогает вам понять, как работают ваша организация и различные отделы. KPI обычно используются для оценки успеха компаний в достижении целей и позволяют сосредоточить внимание на стратегических и операционных улучшениях.

Основное преимущество KPI заключается в том, что они позволяют создать аналитическую основу для принятия решений и сосредоточить внимание на самом важном.

Как сказал известный австрийский гуру менеджмента и писатель Питер Друкер: «Что поддается измерению, то и делается».

Каковы наиболее распространенные ключевые показатели эффективности для руководителей?

Как мы уже упоминали, не каждый KPI применим в каждом бизнесе.На выбор доступны тысячи ключевых показателей эффективности: от продаж и финансовых показателей до операционных, маркетинговых и клиентских показателей и т. д.

Перед руководителями стоит непростая задача возглавить компанию во времена экстремальных изменений, и они должны быть в состоянии принимать стратегические решения для развития своего бизнеса. Очень важно иметь под рукой правильные ключевые показатели эффективности на панели инструментов, чтобы убедиться, что вы находитесь на правильном пути.

Итак, какие ключевые показатели эффективности следует измерять?

Вам не понравится этот ответ, но это зависит от обстоятельств.Это зависит от типа бизнеса, какие проблемы пытается решить бизнес, что вы хотите улучшить и т. д. Однако есть некоторые общие ключевые показатели эффективности для руководителей, которые должны быть на информационных панелях большинства генеральных директоров.

Топ-10 ключевых показателей эффективности генерального директора

В этой статье мы собрали примеры ключевых показателей эффективности для руководителей, которые, по нашему мнению, должен измерять и на которых должен сосредоточиться каждый бизнес-лидер. Вот основные ключевые показатели эффективности генерального директора, на которые вам нужно обратить внимание:

.

Чистая прибыль

Это должно быть очевидно, но постоянно следить за чистой прибылью очень важно для руководителей бизнеса.KPI чистой прибыли измеряет, насколько успешно ваш бизнес получает прибыль на каждый доллар дохода, который вы приносите. Это мощный инструмент для принятия как краткосрочных, так и долгосрочных финансовых решений.

Это можно представить в виде линейного графика или квартальной диаграммы. Однако если вы решите представлять данные, они должны предоставлять подробную, регулярно обновляемую информацию.

Как рассчитать чистую прибыль:   

Чистая прибыль = выручка от продаж за вычетом общих затрат на производство товаров и услуг 

Продвижение к целям

Когда вы устанавливаете ежеквартальные, годовые и долгосрочные цели, вам нужно следить за своими целями.Такого рода информацию можно представить визуально с помощью простого сравнения «фактической» прибыли и «ожидаемой» прибыли. Вы сможете быстро сравнить состояние компании, успокоить акционеров и принять важные решения.

Доходы и темпы роста доходов

Одним из наиболее важных KPI руководителей является рост выручки. Темп роста выручки показывает, как продажи компании увеличиваются или уменьшаются за определенный период времени.

Имея возможность мгновенно визуализировать, насколько быстро (или наоборот) ваш бизнес увеличивает свои доходы, гораздо проще понять, что идет правильно, а что нет.Нужно сбросить мертвый вес? Инвестировать в растущий отдел? Реагировать на новую тенденцию среди потребителей? Тщательное отслеживание ваших доходов имеет решающее значение и поможет с этими решениями. Линейный график снова будет особенно четким в этом случае.

Как рассчитать темп роста дохода:   

Сравните текущий доход (за заданный период времени) с доходом за предыдущий эквивалентный период времени.

Расходы

Будь то персонал, оборудование, ИТ или имущество, ваши расходы являются одним из самых больших факторов, истощающих ваш долгосрочный успех.Информационная панель ключевых показателей эффективности генерального директора может мгновенно разбить их, чтобы вы могли видеть, где ваши самые большие расходы, а затем принимать решения о том, что стоит слишком дорого.

Доход на одного работника

Доход на одного сотрудника немного похож на ROI (окупаемость инвестиций). Действительно ли ваши люди зарабатывают достаточно, чтобы оправдать их найм? Работают ли они на 100% или есть возможность работать больше, вместо того, чтобы нанимать новых работников? Информационная панель «Доход на одного сотрудника» поможет вам сделать этот выбор рационально.

Как рассчитать доход на одного сотрудника:   

Доход на одного сотрудника = разделите свой доход на количество штатных сотрудников  

Вовлечение сотрудников

 Если ваши сотрудники мотивированы, полны энтузиазма и отдаются работе на 100 %, вы можете быть уверены, что ваша компания будет расти. Напротив, незаинтересованные коллеги будут наносить ущерб производительности. Крайне важно регулярно следить за тем, как сотрудники относятся к своей работе.

Как измерить вовлеченность сотрудников:   

Вовлеченность сотрудников является ключевым фактором BI (Business Intelligence) для любого генерального директора и легко измеряется с помощью анонимных опросов. Общее правило заключается в том, что чем чаще опросы, тем лучше.

Вот несколько вопросов, которые вы можете включить в свой опрос о вовлеченности сотрудников:  

  • Насколько сотрудник чувствует себя ценным?
  • Насколько работник удовлетворен балансом между работой и личной жизнью?
  • Как сотрудник относится к карьерным перспективам?

Прибыль на одного клиента

Это просто.Прибыль на клиента, доход на клиента или показатель прибыльности клиента помогают понять, какой доход приносит каждый отдельный клиент.

Сколько тратят ваши клиенты? То, как это представлено на вашей панели ключевых показателей эффективности генерального директора, зависит от рынка, на котором вы работаете, будь то B2C, B2B или B2G. Выстраивая лучшие отношения со своими клиентами и повышая их лояльность, вы можете рассчитывать на увеличение прибыли на одного клиента.

Как рассчитать прибыль на одного клиента:   

Прибыль на одного клиента = доход, полученный от клиента за определенный период времени, за вычетом затрат на поддержку клиента за тот же период времени  

Время цикла выполнения заказа

Чем быстрее вы выполняете заказы, тем быстрее выставляется счет. Кроме того, быстрое выполнение заказа означает впечатленных и лояльных клиентов. Как генеральный директор, вы должны постоянно следить за прогрессом, а простая информационная панель может четко отображать задержки и помогать вам выявлять препятствия.

Как рассчитать время выполнения заказа:   

Среднее время, затрачиваемое вами (дни, недели, месяцы и т. д.) на поиск, изготовление и доставку продукта от заказа до получения клиентом.

Скорость завершения проекта

Проекты являются жизненной силой большинства организаций.Как и выше, это то, за чем руководители должны постоянно следить. Панель инструментов поможет вам лучше понять, что происходит в бизнесе и почему определенные проекты задерживаются или выполняются с опозданием.

Время простоя

Простои случаются в любом бизнесе; ваши поставщики могут опаздывать, персонал может заболеть, оборудование выйдет из строя. Хотя это реальность бизнеса, опять же, ее необходимо постоянно контролировать. Панель управления может помочь вам замечать закономерности, обнаруживать неожиданные причины и вносить изменения, необходимые для увеличения прибыли.

Информационная панель KPI генерального директора в действии

Руководителям

нужен простой и быстрый доступ к своим ключевым показателям эффективности — им нужна панель управления ключевыми показателями эффективности, которая позволяет им отслеживать эффективность своего бизнеса в определенный период времени. Вот пример:

Заключительные слова…

Если вы в настоящее время работаете над созданием информационной панели ключевых показателей эффективности генерального директора, обязательно примените приведенные выше предложения, добавьте другие соответствующие ключевые показатели эффективности, которые вы должны измерять, и отредактируйте список, чтобы он соответствовал вашим уникальным бизнес-целям и задачам.

Категории: Командная производительность

Лучшие ключевые показатели эффективности для генеральных директоров и руководителей в 2022 году

Данные и аналитика никогда не были так важны для руководителей и руководителей среднего бизнеса, чтобы определять курс своего бизнеса. Данные являются ключом к трансформации в бизнесе. Истинная ценность ваших данных заключается в том, как ваши люди используют аналитические данные и как это влияет на принятие решений.

NB: Это отрывок из нашей электронной книги: «7 основных показателей эффективности для генеральных и исполнительных директоров среднего бизнеса».Чтобы загрузить полную электронную книгу, нажмите здесь.

Учитывая сложный год, давление на прибыль и маржинальность продукции, а также постоянную необходимость изменений, данные и ключевые показатели эффективности свидетельствуют о том, что генеральным директорам и их исполнительным командам необходимо принимать наилучшие стратегические решения для своих компаний.

Информация, собранная из различных отделов, филиалов и систем, позволит получить четкое представление об эффективности вашего бизнеса и дальнейших действиях.

В отчете KPMG Global CEO Outlook Report 2020 (специальный выпуск о Covid-19) лидеры бизнеса были опрошены в феврале, а затем еще раз в июле и августе. Было обнаружено, что многие делают ставку на основные аспекты цифровой трансформации, и большинство из них видели, как она ускорилась во время изоляции. Исследование показало, что кризис, вызванный COVID-19, подорвал уверенность руководителей компаний в глобальном экономическом росте. Сегодня около одной трети (32%) говорят, что сейчас они менее уверены в перспективах глобального роста в течение следующих 3 лет, чем в начале года. Однако эта потеря уверенности не так драматична, когда руководители думают о том, что ждет их собственные компании в будущем, поскольку сегодня менее уверены только 17 процентов.Они явно более уверены в управлении состоянием своей компании, где у них больше контроля и рычагов влияния.

Уверенность в росте компании, но не в глобальном росте

Руководители

более уверены в перспективах роста своего бизнеса в ближайшие 3 года. Отчасти это связано с тем, что они лучше контролируют рычаги, которые это определяют. Одним из наиболее важных рычагов, которые они могут здесь контролировать, и основным драйвером роста является цифровое ускорение. В связи с тем, что коммерция все чаще осуществляется в Интернете из-за таких факторов, как физическое дистанцирование, компаниям приходится переосмысливать то, что хотят клиенты и как их доставлять.Мы обнаружили, что 75 % руководителей говорят, что пандемия ускорила создание беспрепятственного цифрового взаимодействия с клиентами, при этом более 1 из 5 (22 %) тех, кто говорит, что прогресс «резко ускорился, что позволило нам на несколько лет опередить то, чего мы ожидали. ».

Повышенный риск цепочки поставок

Риск цепочки поставок ускорил продвижение по повестке дня со своего девятого места в начале года — теперь он занимает второе место как главная стратегическая угроза. Еще до COVID-19 риск цепочки поставок был в центре внимания из-за растущей волатильности, будь то торговая напряженность или экстремальные климатические явления.Однако пандемия еще больше обострила эту проблему, поскольку организации отчаянно стремились сохранить непрерывность цепочки поставок в условиях карантина по всему миру.

Лучше всего целеустремленность

В начале года KPMG обнаружила, что большинство генеральных директоров видят в своей организации переход от чистой прибыли к учету своей роли в обществе. Менее четверти (23 процента) видели общую цель организации в узком смысле «управление для акционерной стоимости», а 54 процента использовали более широкий, ориентированный на цель подход, ориентированный на несколько заинтересованных сторон.При этом каждый пятый (22%) говорит, что их главная цель — улучшение общества.

Совсем недавно цель помогла генеральным директорам понять, что необходимо сделать для удовлетворения потребностей заинтересованных сторон во время кризиса, от сотрудников до сообществ.

Необходимо больше ориентироваться на данные

Поскольку все больше компаний обращаются к данным, чтобы помочь своему бизнесу, становится ясно, что для успеха любых аналитических инициатив необходимо активное участие генерального директора.

Исследование, проведенное McKinsey & Company, показало, что «участие высшего руководства и организационная структура играют решающую роль в том, насколько эффективно (или нет) использование компанией аналитики.

Исследование показало, что «44% высокоэффективных компаний заявили, что большинство инициатив спонсируются генеральным директором; только 16% низкоэффективных организаций заявляют об этом». В целом опрос показал, что руководители компаний «меньше вовлечены в аналитику, чем в цифровую деятельность».

Компании вкладывают миллиарды в большие данные и аналитику, но многие проекты и программы не оправдывают ожиданий. Если вы похожи на многих генеральных директоров, вы не доверяете своим данным или тому, как ваши команды их используют.Чтобы это изменилось, вы должны участвовать в инициативах вашей компании в области бизнес-аналитики (BI).

Ваше участие, помимо определения и руководства стратегическим направлением аналитических программ вашей компании, должно включать мониторинг нескольких ключевых показателей эффективности (KPI). Они предоставят вам четкую картину эффективности вашего бизнеса, от производства до продаж и целей по доходам.

Определение ключевых показателей эффективности — что является ключом

На этом фоне возникают следующие вопросы: какие ключевые показатели эффективности следует регулярно отслеживать на панели аналитики? Знаете ли вы критические факторы успеха вашей компании? Есть ли у вашей руководящей команды?

Как руководитель вы должны знать такие вещи, как: 

  1. Соответствует ли качество нашей продукции или услуг должному уровню?
  2. У нас хорошие финансовые показатели?
  3. Где наши возможности и проблемы?
  4. Довольны ли наши клиенты?

В конечном итоге то, что вы решите измерять, будет зависеть от целей и задач вашего бизнеса. Ваши ключевые показатели эффективности могут включать финансовые и операционные показатели, а также соответствующие данные о продажах и маркетинге. Как генеральный директор, вы устанавливаете ожидания и устанавливаете показатели, которые помогут вам управлять бизнесом. Вам необходимо сотрудничать с вашим высшим руководством и лицами, непосредственно отвечающими за аналитическую отчетность, чтобы разработать ключевые показатели эффективности, которые помогут вам отслеживать состояние вашей организации.

Ваши ключевые показатели эффективности должны:

  1. Сформулировать наиболее важные приоритеты совета, отражающие стратегические цели совета и озабоченность по поводу рисков, с которыми сталкивается организация
  2. Подчеркните как желаемые результаты, так и способы их достижения
  3. Используйте язык, который имеет смысл для вас и вашего совета директоров, а также для всех, кто займет любую из этих ролей в будущем
  4. Пересматриваться на регулярной основе (в идеале ежеквартально), чтобы отражать изменения в организации, государственной политике и среде, в которой работает организация.

Вот список из семи ключевых показателей эффективности, которые вы должны регулярно просматривать:

Это предварительный просмотр нашей электронной книги «7 основных показателей эффективности для руководителей среднего бизнеса». Чтобы узнать больше, загрузите полную электронную книгу здесь или нажмите на изображение ниже.   

5 показателей эффективности, которые должен отслеживать каждый генеральный директор

Мы живем в экономике, основанной на данных, и передовые показатели позволяют организациям лучше понять поведение своих клиентов и эффективность их собственных инициатив и процедур.Мы лучше, чем когда-либо прежде, оснащены, по крайней мере, данными, чтобы делать обоснованные предположения о том, что лучше всего повлияет на итоговую прибыль нашего бизнеса.

И хотя больше информации — это неплохо, руководители могут утонуть в мешанине цифр. Что должны отслеживать руководители?

Начало нового года, тем не менее, является хорошей возможностью для бизнес-лидеров сосредоточиться на том, какие ключевые показатели эффективности являются наиболее важными для бизнеса и которые нарисуют наиболее четкую картину достижений по сравнению с неудачами. прогнозируемые результаты. После того, как вы согласовали свое видение и свою миссию как компании, у вас будет базовый уровень для измерения выбранных вами ключевых показателей эффективности.

Для занятых руководителей ключевые показатели эффективности, за которыми вы следите, должны быстро рассказать историю и дать вам представление как о внешних, так и о внутренних тенденциях. Вот пять показателей, за которыми следует следить в этом году:

Чистая прибыль

Отслеживание прибыли — это больше, чем просто уверенность в том, что вы остаетесь в плюсе. если они расширяют вашу клиентскую базу.Иногда история, которую рассказывают эти цифры, может быть более важной, чем сами цифры.

Например, разбивка показателей прибыли по клиентам, сотрудникам и продуктам поможет вам еще больше увеличить бюджет. Увидев, сколько тратят ваши клиенты и на что они их тратят, вы сможете усовершенствовать свои предложения, чтобы ваши основные источники прибыли играли более важную роль.

То же самое касается и ваших сотрудников: имеет ли смысл возлагать больше ответственности на нынешних сотрудников или необходимо привлекать новые таланты, чтобы заполнить пробелы? Отслеживание прибыли на более детальном уровне даст вам четкое представление о том, какие рычаги вам могут понадобиться, чтобы получить большую отдачу от ваших инвестиций, будь то люди, время или продукт.

Доходы и темпы роста доходов

Отслеживание доходов в течение года является важным упражнением в сравнительном анализе. Это также требует от вас быть усердным и гибким.

Установка годовых целевых показателей дохода важна, но будьте осторожны, чтобы не слишком строго придерживаться своих прогнозов. Проверяйте и корректируйте цифры не реже одного раза в квартал, чтобы поддерживать вовлеченность команды и реалистичное мышление.

Отслеживание доходов даст вам самые точные индикаторы успеха ваших инициатив, ваших отделов и того, насколько хорошо вы успеваете за меняющимися потребностями ваших клиентов. Если вы внимательно следите за цифрами и разбиваете их по категориям, вы можете легко сравнить их с темпами роста за прошлые годы и определить тенденции, влияющие на вашу прибыль.

Вовлеченность сотрудников

Ключевые показатели эффективности — это не только игра чисел. Самый важный показатель вашего потенциала роста связан не столько с процентами, сколько с отношением.

Как ваши сотрудники каждый день идут на работу? Согласны ли они с миссией вашей компании и готовы ли ее поддерживать и даже разделять? Или они совершают движения, проверяя сайты объявлений о вакансиях и выжидая следующей возможности?

Существует множество способов измерить это, будь то показатели удержания, производительность сотрудников, Leo the Slackbot или анонимные опросы о счастье.Это также может быть возможностью проверить культуру вашей компании и ее силу.

Net Promoter Score

Ни для кого не секрет, что рекомендация надежного друга или коллеги является наиболее эффективной формой маркетинга. Это именно то, что измеряет ваш индекс потребительской лояльности (NPS), и это простой, но мощный показатель удовлетворенности клиентов.

Спросите своих клиентов после покупки: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете наш продукт/услугу кому-то, кого вы знаете?» (по шкале от 1 до 10).В зависимости от ответов вы получите диапазон респондентов в одной из трех категорий: сторонники, пассивные или недоброжелатели. Процент сторонников минус процент недоброжелателей равен NPS, что дает вам кристально четкое представление о том, насколько эффективен ваш общий опыт работы с клиентами.

Вы можете продолжить с более открытыми вопросами, чтобы получить представление о том, что именно работает или чего не хватает, что поможет вам превратить ваш NPS в действие.

Выполнение заказа или проекта

Вы настолько быстры, насколько ваш самый медленный заказ выходит за дверь.По крайней мере, это так в глазах ваших клиентов. Отслеживание скорости выполнения заказов (и, следовательно, скорости выставления счетов) важно для руководителей, следящих за процессом.

То же самое касается мониторинга проекта. Вы должны знать, почему происходят задержки, и иметь план их устранения. Отслеживание организационных простоев идет рука об руку с выполнением проекта. Чем больше вы будете смотреть на KPI таким образом, тем быстрее вы сможете избавиться от вредных привычек и предотвратить превращение негативных паттернов в норму.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Примеры KPI для вашей команды руководителей

Ключ к оценке состояния вашего бизнеса… Руководителям

нужен легкий доступ к нескольким ключевым показателям эффективности, чтобы отслеживать, насколько здоров бизнес в данный момент времени.

Крайне важно определить несколько показателей, которые генеральный директор должен видеть ежедневно или еженедельно.

Эти показатели должны кратко рассказать историю и дать представление как о внешних, так и о внутренних тенденциях. В этом блоге представлены примеры KPI для вашей руководящей группы.

Какие КПЭ относятся к информационной панели КПЭ генерального директора?

Бизнес-лидеры должны быть в курсе последних событий в режиме реального времени (или как можно ближе), чтобы они могли получать полезную информацию, необходимую для корректировки своих приоритетов.

Вот несколько примеров ключевых показателей эффективности, за которыми должен следить генеральный директор своей руководящей команды:
Генеральный директор/владелец

  • Игроки категории «А» в команде лидеров — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды лидеров считались игроками категории «А».
  • Чистый денежный поток %
  • Возврат инвестиций (или активов) %
  • Обещание бренда Доставка
    • Рейтинг Net Promoter Score  
    • Постоянные клиенты % (Цель состоит в том, чтобы не менее 95 процентов существующих клиентов стали постоянными покупателями)
  • Планы развития команды лидеров – выполнено на 100 %
  • Рентабельность
  • EBITDA
  • Доля рынка

Руководитель отдела маркетинга

  • Сгенерировано лидов #/ месяц
  • Стоимость лида
  • Узнаваемость бренда >%
  • Эффективность продвижения/ROI +%
  • Выставка ROI +%
  • Привлечение новых клиентов
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития маркетинговой команды — завершено на 100 %

Руководитель отдела продаж

  • Стоимость воронки продаж / % конверсии
  • Преобразованных лидов #/ месяц
  • % от цели по выручке
  • Годовой рост выручки (новые и существующие клиенты)
  • Коэффициент эффективности продаж $? /$1. 00
  • Рост доли рынка + процент
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития отдела продаж – выполнение на 100 %

Операционный руководитель

  • Валовая прибыль, %
  • Удержанные игроки класса «А» %
  • Внутренний найм на открытые позиции %
  • посещений клиентов за квартал
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития операционной группы — завершено на 100 %

Финансовый руководитель

  • Доходность вложенных долларов – проценты
  • Точные бюджетные прогнозы ± 2.5 процентов
  • Дебиторская задолженность Дней < 30
  • Денежные средства в кассе по операциям
  • Уровень долга в % от общих активов
  • Финансовая грамотность команды лидеров 100 процентов команды
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития финансовой команды — выполнение на 100 %    

Начальник отдела кадров

  • Прискорбная текучесть кадров < 1 процента (Прискорбная текучесть кадров — это процент людей, покинувших организацию, но которых вы не хотели бы потерять?)
  • Открытых позиций < 5 процентов
  • Время отсутствия, Уровень участия
  • Коэффициент эффективности управления $10. 00/$1.00 (Коэффициент эффективности управления измеряется тем, сколько долларов маржинальной прибыли приходится на каждый доллар зарплаты управленческой команды.)
  • Показатель Net Promoter Score (NPS) для сотрудников
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития команды HR — выполнено на 100 %

Руководитель производственной группы

  • Валовая прибыль / Маржа вклада 58 процентов / 42 процента
  • Коэффициент эффективности труда $?/$1.00 (Коэффициент эффективности труда измеряется тем, сколько долларов валовой прибыли генерируется на каждый доллар заработной платы прямого труда.)
  • Коэффициент использования машины — %
  • дней, потерянных из-за травмы – 0 дней
  • Качество / Ошибки
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития производственной группы — завершено на 100 %

Лидер юридического отдела

  • Корпоративное юридическое соответствие – 100 процентов
  • Юридическое управление бюджетом ± 5 процентов
  • Коэффициент выигрыша в судебных разбирательствах – ? %
  • Подписи/коммуникация политики сотрудников – 100 процентов
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития команды юристов – завершено на 100 %

Лидер инноваций

  • Продукция, разработанная вовремя ± 1 неделя
  • продуктов, разработанных в рамках бюджета ± 2. 5 процентов
  • Доля рынка нового продукта в первый год – 20 процентов
  • Точные прогнозы рынка продуктов ± 5 процентов
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития инновационной группы — завершено на 100 %

Руководитель цепочки закупок/поставок

  • Снижение стоимости проданных товаров – 5 процентов
  • потерянных дней из-за нехватки товара — 0
  • Ошибки поставщиков
  • Рейтинг качества поставщиков +90 процентов
  • Характеристики качества материалов — 100 процентов
  • Игроки категории «А» в команде — цель состоит в том, чтобы не менее 75 процентов команды считались игроками категории «А»
  • Планы развития отдела закупок/поставок – завершено на 100 %

Я не думаю, что это случайность, что успешные руководители наблюдают за ключевыми показателями эффективности, которые попадают в одну из 4 категорий:

  • Клиенты – Ваши клиенты любят, ценят и рекомендуют вас?
  • Сотрудники – Ваши сотрудники вовлечены, продуктивны, добиваются результатов и воодушевлены будущим?
  • Доход – Есть ли у вас правильные предложения продуктов/услуг и стратегии маркетинга/продаж для поддержки ваших текущих и будущих целей по доходам?
  • Процессы — Есть ли у вас здоровые операции и дисциплины, которые вы можете масштабировать в будущем?

Думая о своем бизнесе, какие ключевые показатели эффективности клиентов, сотрудников, доходов и процессов являются ключевыми для успеха вашей компании?

Ваш список будет уникальным и основан на вашей отрасли и конкретных целях. Тем не менее, идеальная панель KPI для руководителей должна включать один или два показателя из каждой из четырех ключевых областей, чтобы обеспечить сбалансированную систему показателей успеха вашей компании.

Имейте в виду, что на панели управления генерального директора может быть больше, чем KPI.

Вы также захотите следить за ключевыми проектами — или ежеквартальными достижениями в привычках Рокфеллера — которые помогут вам приблизить ваши цифры к вашему стратегическому плану.

Например, если вы внедряете CRM, чтобы улучшить свои ключевые показатели эффективности продаж, вам нужно убедиться, что вы также отслеживаете этот проект на своей панели инструментов.

Это гарантирует, что вы не только смотрите на ключевые цифры, но и смотрите, что вы делаете, чтобы улучшить эти цифры.

Это даст исполнительным и управленческим командам панель мониторинга производительности, необходимую им для поддержания эффективности бизнеса на высоком уровне.

Я хочу отметить 2 ключевых источника для этого блога:

Поднимите свой бизнес на новый уровень с помощью полного бизнес-плана действий всего за 10 минут или меньше… Это совершенно бесплатный инструмент.

Вы получите оценочную карту, которая была разработана, чтобы показать предпринимателям, генеральным директорам и лидерским командам их слепые зоны и предоставить мгновенные, действенные шаги по улучшению.

Ваш план действий охватывает вашу команду лидеров, ваших людей, вашу стратегию, вашего клиента, исполнение, денежные средства и вас как генерального директора.

Доказано, что он работает и предоставляет ключевую информацию, которую вы можете предпринять немедленно. Примите участие в опросе и немедленно получите план действий здесь.

Или напишите нам по адресу [email protected] или по телефону +61 (0) 408 748 980.

Надеюсь, вам понравились эти идеи. Хорошей недели и не останавливайтесь на достигнутом!

С наилучшими пожеланиями,
Джонатан

10 ключевых показателей эффективности для управления вашей компанией

Постановка стратегических целей — одна из самых важных — и пугающих! — обязанностей руководителя. Чтобы установить эффективные цели для вашей компании, вам необходимо отслеживать ключевые показатели эффективности (KPI). Ключевые ключевые показатели эффективности для руководителей предоставляют вам важную информацию о вашем бизнесе и помогают оценить эффективность вашей команды.

В этом посте мы расскажем о 10 основных ключевых показателях эффективности, которые должен отслеживать каждый генеральный директор в своей компании, о том, что они могут сделать для вашего бизнеса, как их рассчитать (с помощью формул) и какие инструменты необходимы для их эффективного отслеживания.

10 ключевых показателей эффективности, которые должен отслеживать генеральный директор

Каждая компания уникальна, поэтому вы можете обнаружить, что другие показатели лучше отражают эффективность вашей команды. Тем не менее, эти десять метрик являются хорошей отправной точкой для построения ваших ключевых показателей эффективности.

Стоимость привлечения клиентов (CAC)

Что делает стоимость привлечения клиентов таким мощным показателем, так это контекст, который она обеспечивает при анализе данных в рамках вашего бизнеса, таких как пожизненная ценность клиента (LTV) или даже отток.

Например, если ваш CAC посягает на ваш LTV, вы знаете, что у вас проблемы, потому что вы съедаете всю свою прибыль еще до того, как клиент войдет в дверь. С другой стороны, если ваш CAC действительно низок и вы испытываете высокий отток, вам может потребоваться переоценить качество лидов, за которые вы платите.

Формула: CAC ($) = (Общие расходы на маркетинг + Общие расходы на продажи) / (Общее количество новых клиентов)

И расходы, и клиенты должны рассчитываться в пределах одного и того же определенного периода времени, например, месяца или четверть.

Потенциальные клиенты и продажи по каналам

Особенно на ранних этапах вашего бизнеса важно знать, где вы находите своих лучших клиентов. Сегментирование ваших лидов и продаж по каналам предоставляет информацию, необходимую для определения того, откуда приходят ваши наиболее квалифицированные лиды и самые крупные сделки. Это также может помочь команде маркетинга оптимизировать расходы на рекламу, электронную почту, контент-стратегию и т. д.

Формула:
Лиды по каналам
= Сумма лидов от канала А, Сумма лидов от канала Б и т. д.

Продажи по каналам = сумма продаж по каналу A, сумма продаж по каналу B и т. д.

Эти показатели можно рассчитать по количеству или в долларовом выражении.

Коэффициент конверсии лидов

Анализ коэффициента конверсии лидов, т. е. количества закрытых сделок, заключенных с вашими лидами, дает общее представление о цикле привлечения клиентов. Конечно, вам также необходимо понимать конверсию между этапами воронки, но чтобы получить представление о состоянии маркетинга и продаж, используйте эту метрику.

Формула: Коэффициент конверсии потенциальных клиентов (%) = (Общее количество новых клиентов) / (Общее количество потенциальных клиентов)

Средний размер сделки

отдел продаж в целом, но и отдельных продавцов. С помощью этой информации вы сможете узнать, что делает их такими эффективными и какие стратегии они используют для увеличения размера сделки. Размер сделки также можно использовать в качестве эталона, который поможет вам понять, когда и как расширить свой отдел продаж или увеличить расходы на маркетинг.Он также играет ключевую роль в расчете прогнозируемого дохода.

Формула: Средний размер сделки = (общая стоимость всех сделок в долларах США) / (количество сделок)

Продажи по продуктам или услугам

Если ваш бизнес предоставляет несколько продуктов или услуг, очень важно понимать как они работают с вашими клиентами — какие товары популярны и когда? Какие сервисы часто объединяются? Как клиенты реагируют на новые предложения? Отслеживая во времени, вы можете использовать данные о продажах по продуктам или услугам, чтобы принимать обоснованные бизнес-решения и оценивать, как вам следует проводить маркетинг, когда отказаться от определенных продуктов и многое другое.

Формула: Сумма продаж продукта/услуги A, продукта/услуги B и т. д. (ограничена конкретным периодом времени)

Маржа прибыли по продуктам или услугам созданы равными: производство некоторых продуктов обходится дороже, производство некоторых требует больших затрат рабочего времени и т.

д. Вот почему показатель рентабельности имеет такое важное значение — он говорит вам, какие из ваших продуктов и услуг обеспечивают наибольшую рентабельность ваших финансовых и кадровых ресурсов. Эта метрика может показать, какие услуги следует продвигать активнее, какие продукты следует прекратить и многое другое.

Формула:

Маржа прибыли % для продукта A = ([Розничная цена продукта A] – [Себестоимость продукта A] ) / (Розничная цена продукта A)

Маржа прибыли % для услуги B = ([Списочная цена услуги B] – [Стоимость услуги B]) / (Списочная цена услуги B)

Выручка и прогноз

Выручка — это источник жизненной силы вашего бизнеса, поэтому ее отслеживание — одна из ваших задач. жизненно важные признаки. Чтобы эффективно управлять своими бизнес-операциями, вам также необходимо иметь прогноз — доход, который вы ожидаете получить за определенный период времени.Отслеживание дохода в соответствии с вашим прогнозом позволяет вам увидеть общую картину того, как вы работаете. Если вы сбились с пути, вы знаете, что вам нужно погрузиться и начать решать проблемы. Если вы находитесь на уровне или выше, что вы можете оптимизировать, чтобы работать еще лучше? (Возможно, вам даже придется пересмотреть свой прогноз.)

Формула:
Общий доход
: Пожалуйста, обратитесь к CRM вашей организации или бухгалтерской программе

Прогноз доходов: (Прогнозируемое количество клиентов) x (Средний размер сделки) = Прогноз Доход

Ежемесячный отток %

К сожалению, некоторые клиенты, над привлечением которых вы работаете, уйдут, и вы потеряете этот доход.Важно понимать отток клиентов с нескольких точек зрения: во-первых, количество клиентов, которые уходят за определенный период времени. Во-вторых, долларовая стоимость ушедших клиентов. Наконец, также важно понимать и отслеживать качественные данные о том, почему они уходят — будь то из-за затрат, неудовлетворенности или по другой причине.

Формула:
Ежемесячный отток клиентов, %
= (Количество клиентов в начале месяца – # Клиентов в конце месяца) / Количество клиентов в начале месяца

Ежемесячный отток клиентов, % = ( $ MRR в начале месяца – $ MRR в конце месяца) / $ MRR в начале месяца

Net Promoter Score

Чтобы понять и спрогнозировать долгосрочное здоровье вашего бизнеса, вы должны отслеживать чистый рейтинг промоутера (NPS). С помощью простого опроса клиентов вы можете быстро понять, что ваши клиенты думают о вашем продукте или услуге и насколько они хотят поделиться ими с другими. Чем больше у вас «промоутеров», тем успешнее будет ваш бизнес. Если у вас есть недоброжелатели, попытайтесь понять, что мешает им стать восторженными поклонниками.

Формула: NPS = % Промоутеров – % Критики

В NPS ответы на опросы 0–6 — это критики, 7–8 — пассивные, а 9–10 — промоутеры.

Удовлетворенность и удержание сотрудников

Подобно NPS и оттоку клиентов, вы можете отслеживать удовлетворенность и удержание сотрудников.eNPS — это быстрый и простой способ оценить, как ваши сотрудники относятся к своему рабочему месту и насколько хорошо вы набираете и удерживаете лучших специалистов. Правда в том, что увольнение сотрудников может дорого обойтись бизнесу, поэтому очень важно, чтобы руководители держали руку на пульсе удовлетворенности своих команд.

Формула: eNPS = % сторонников – % недоброжелателей

Как отслеживать KPI руководителей с помощью бизнес-аналитики (BI) влезть во что-нибудь значимое.

Однако, когда вы можете извлечь это понимание, результаты являются мощными.

Исторически предприятия отслеживали эффективность с помощью электронных таблиц. Это по-прежнему отличный вариант для небольших команд или команд, использующих ограниченное количество источников данных.

Но для компаний с большим количеством сотрудников и инструментов для сбора данных ограничения электронных таблиц могут нанести ущерб успеху: кропотливая работа по созданию отчетов может привести к тому, что вы будете реже измерять производительность. Строки, столбцы и ячейки мешают составить полную картину вашей компании.Сложность данных увеличивает риск ошибок в расчетах.

Чтобы лучше анализировать данные и измерять производительность, может помочь платформа бизнес-аналитики (BI), такая как Grow.

Средства бизнес-аналитики упрощают процесс отслеживания ключевых показателей эффективности. Используя визуальные информационные панели, автоматические отчеты и расширенную аналитику, вы можете отслеживать наиболее важные показатели в режиме реального времени и принимать меры для ускорения роста вашей компании.

Использование панели управления для руководителей

Будучи руководителем, вы не можете каждый день быть в затруднительном положении.Вместо этого вам нужен способ получить общее представление о деятельности компании, которое покажет вам, на чем вам больше всего нужно сосредоточить свои усилия. Один из лучших способов сделать это — отслеживать свои ключевые показатели эффективности на исполнительной панели, которая использует визуализацию данных, чтобы было легко увидеть, что работает, а что нет.

Эффективная информационная панель для руководителей проста — самые важные показатели и ничего более. Цель состоит в том, чтобы увидеть общую картину и сосредоточиться на проблемах, над решением которых вы активно работаете.Вы можете использовать дополнительные информационные панели, чтобы погрузиться в отдельные отделы, но ваша исполнительная информационная панель должна быть ограничена 10 или около того показателями, которые наиболее важны. Сделайте его как можно более упорядоченным, чтобы вы могли с одного взгляда понять, как работает ваш бизнес.