Материальное стимулирование ГГС \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Материальное стимулирование ГГС (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Судебная практика: Материальное стимулирование ГГС Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2019 год: Статья 14 “Основные права гражданского служащего” Федерального закона “О государственной гражданской службе Российской Федерации”
(ООО “Центр методологии бухгалтерского учета и налогообложения”)Суд, частично удовлетворяя требования физического лица к ИФНС по субъекту РФ о признании незаконными приказов о премировании, взыскании премии, средств материального стимулирования, дополнительного финансирования, утраченного заработка с учетом денежной компенсации за просрочку выплаты, компенсации морального вреда, отметил, согласившись с выводом суда первой инстанции, что из анализа положений пункта 4 части 1 статьи 14 во взаимосвязи с положениями статей 13, 50, 51 Закона от 27. 07.2004 N 79-ФЗ “О государственной гражданской службе Российской Федерации” следует, что федеральный законодатель, включив премии в состав денежного содержания гражданского служащего, установил основания премирования (выполнение особо важных и сложных заданий) и размер средств, направляемых на эти цели (два оклада в расчете на год). При этом максимальный размер премии не ограничен, что позволяет руководителю государственного органа распределять в виде премий за выполнение особо важных и сложных заданий часть средств от экономии фонда оплаты труда между гражданскими служащими, выполнившими дополнительные задания.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Материальное стимулирование ГГС Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Работники военных организаций: правовой статус требует изменений
(Зайков Д.Е.)
(“Право в Вооруженных Силах”, 2018, N 8)”При установлении размеров окладов (должностных окладов), ставок заработной платы, при принятии решений по премированию (материальному стимулированию) работников федерального учреждения, созданного для обеспечения реализации полномочий федерального государственного органа, руководитель такого федерального учреждения должен исходить из необходимости обеспечения непревышения среднемесячной заработной платы работников федерального учреждения (без учета заработной платы руководителя, заместителей руководителя, главного бухгалтера) над среднемесячной оплатой труда федеральных государственных гражданских служащих и работников, замещающих должности, не являющиеся должностями федеральной государственной гражданской службы (далее – работники), федерального государственного органа, осуществляющего функции и полномочия учредителя этого федерального учреждения, которая в целях настоящего постановления определяется путем деления установленного фонда оплаты труда федеральных государственных гражданских служащих и работников федерального государственного органа (без учета заработной платы руководителя, заместителей руководителя) на установленную численность федеральных государственных гражданских служащих и работников федерального государственного органа (без учета руководителя, заместителей руководителя) и деления на 12 (количество месяцев в году) и доводится федеральным государственным органом до руководителя подведомственного федерального учреждения по его запросу в течение десяти рабочих дней с момента поступления в федеральный государственный орган соответствующего запроса. Данное ограничение не распространяется на федеральные учреждения, в отношении отдельных категорий работников которых федеральными законами, актами Президента Российской Федерации или Правительства Российской Федерации установлены специальные требования к уровню оплаты их труда ” .

Нормативные акты: Материальное стимулирование ГГС

Верховный Суд разъяснил, как определять размер компенсации госслужащему при сокращении

Эксперты «АГ» поддержали позицию ВС, отметив, что она соответствует складывающейся практике. Один из них заметил, что в данном деле нижестоящие суды подошли к разрешению спора слишком формально. Другой отметил, что, поскольку на формирование фонда оплаты труда госслужащих влияют разные факторы, необходимо учитывать природу и цель соответствующих дополнительных выплат.

Верховный Суд направил на новое рассмотрение трудовой спор о выплате компенсации сокращенной сотруднице ИФНС, указав нижестоящим судам на то, что следует учитывать при определении ее размера в случае увольнения госслужащего.

Татьяна Воробьева с октября 1993 г. по апрель 2017 г. занимала различные должности государственной гражданской службы в налоговой инспекции по г. Мончегорску Мурманской области. Соответствующее подразделение было присоединено к межрайонной инспекции Мурманской области, поэтому сотрудница была уволена в связи с сокращением.

При увольнении Татьяна Воробьева получила компенсацию в размере своего шестимесячного денежного содержания. При расчете инспекция руководствовалась Правилами исчисления денежного содержания федеральных государственных гражданских служащих, утвержденными Постановлением Правительства от 6 сентября 2007 г. № 562. В соответствии с этим актом были учтены ее оклад, дополнительные выплаты, материальная помощь и единовременная выплата к отпуску, а также премии.

Она обратилась к работодателю с просьбой пересчитать компенсацию. В своем заявлении она указала, что инспекция не учла выплаченные Воробьевой средства материального стимулирования и полученные перед увольнением премии.

По мнению работника, это привело к занижению размера ее месячного содержания и, как следствие, к неверному определению суммы компенсации.

Межрайонная ИФНС пояснила, что в данном случае действительно не были учтены материальное стимулирование и единовременное поощрение, выплаченные за счет дополнительных лимитов бюджетных обязательств на материальное стимулирование госслужащих сверх установленного фонда оплаты труда. Данные выплаты, по мнению работодателя, не учитываются при определении соответствующей компенсации, поскольку не включены в п. 2 Правил исчисления денежного содержания федеральных государственных гражданских служащих. Относительно премий инспекция указала, что они были учтены.

Полагая, что премии, начисленные ей в течение 12 месяцев перед увольнением, учтены не полностью, а также что суммы материального стимулирования тоже подлежали учету, Татьяна Воробьева обратилась в суд.

Оленегорский городской суд Мурманской области отказал работнику в удовлетворении ее исковых требований.

Разрешая спор, первая инстанция исходила из того, что средства материального стимулирования государственных гражданских служащих не входят в состав их денежного содержания, не являются гарантированной выплатой обязательного характера, выплачиваются в пределах лимитов бюджета ФНС. Суд пришел к выводу, что эти денежные средства не подлежат учету при определении денежного содержания Воробьевой для исчисления компенсаций при увольнении.

Апелляция поддержала вывод первой инстанции. Оленегорский городской суд сослался на то, что письмо Минфина от 15 июля 2014 г. № 14-04-05/34482, касающееся дополнительного материального стимулирования на основании Постановления Правительства от 27 марта 2014 г. № 238-7, не отменяет действие приказа Минфина от 17 октября 2007 г. № 90н, которым утвержден порядок осуществления материального стимулирования госслужащих ФНС. Последним актом определено, что материальное стимулирование не входит в состав денежного содержания гражданского служащего.

Не согласившись с решениями, Татьяна Воробьева обратилась за защитой своих прав с кассационной жалобой в Верховный Суд, который, рассмотрев дело, вынес Определение № 34-КГ19-4 от 22 июля 2019 г. ВС указал, что суды первой и апелляционной инстанций неправильно применили правовые нормы, регулирующие спорные правоотношения.

Как указал Суд, фонд оплаты труда госслужащего формируется за счет средств, указанных в ч. 2 и 3 ст. 51 Закона о государственной гражданской службе, куда входят и иные выплаты, предусмотренные другими нормативными актами. Материальное стимулирование гражданских служащих, по мнению ВС, относится к указанным выплатам. Исходя из этого, нижестоящим судам необходимо было определить правовую природу произведенных работнику в течение 12 месяцев перед увольнением выплат в виде материального стимулирования и единовременного поощрения.

Верховный Суд обратил внимание на тот факт, что материальное стимулирование Воробьевой было выплачено ей на основании указа Президента от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» и принятых в соответствии с ним постановлений Правительства, которыми предусматривались объемы бюджетных ассигнований сверх фонда оплаты труда на дополнительное материальное стимулирование гражданских служащих.

ВС подчеркнул: указанные акты должны были быть изучены судами в целях определения правовой природы полученных Воробьевой выплат в виде материального стимулирования и единовременного поощрения. Первой инстанции и апелляции следовало определить, являются ли указанные выплаты теми, за счет которых формируется фонд оплаты труда гражданских служащих. Однако суды не просили истицу предоставить акты, послужившие основанием для выделения соответствующих бюджетных ассигнований, на которые она ссылалась в обоснование своей позиции.

Нижестоящие суды исходили из того, что разъяснения, содержащиеся в письме Минфина от 15 июля 2014 г., не подлежат применению в данном деле. Однако ВС напомнил, что именно на Минфин возложены функции по выработке государственной политики и нормативно-правовому регулированию в сфере бюджетной деятельности, поэтому при разрешении исковых требований Воробьевой необходимо было принять во внимание его позицию.

Также высшая инстанция опровергла довод о том, что письмо от 15 июля 2014 г. не подлежало применению, поскольку противоречило приказу Минфина № 90н. Противоречие, по мнению первых двух инстанций, заключалось в том, что письмо указывает на необходимость учета суммы материального стимулирования за счет бюджетных ассигнований при исчислении денежного содержания гражданских служащих. Приказ же, напротив, устанавливает, что материальное стимулирование не входит в состав соответствующего денежного содержания, пояснил ВС.

Кроме того, Верховный Суд разъяснил, что приказ Минфина касается материального стимулирования, которое производилось на основании Постановления Правительства от 25 сентября 2007 г. № 611 за счет средств, направленных на обеспечение деятельности ряда госорганов в 2007–2010 гг., и не входило в состав денежного содержания гражданского служащего. В свою очередь письмо Минфина касается дополнительного материального стимулирования гражданских служащих на основании Указа Президента от 7 мая 2012 г. № 601. Данные средства имеют, по мнению ВС, иную правовую природу, так как соответствующие выплаты производятся за счет бюджетных ассигнований федерального бюджета государственным органам сверх фонда оплаты труда и выплачиваются государственным гражданским служащим в зависимости от достижения показателей результативности служебной деятельности. Поэтому положения Порядка осуществления материального стимулирования госслужащих ФНС в этом случае не подлежат применению.

С учетом этого ВС отменил акты нижестоящих судов и направил дело на новое рассмотрение.

По мнению адвоката АП г. Москвы Василия Ваюкина, нижестоящие суды при разрешении спора применили буквальный подход, тогда как ВС разъяснил, что раз денежные средства выплачивались систематически и являлись вознаграждением за труд, то их следовало учесть при расчете компенсаций.

«Суд указал, что денежные средства выплачивались систематически и являлись вознаграждением за труд, поэтому их следовало учесть при расчете компенсаций», – отметил адвокат АП г. Москвы Василий Ваюкин. Адвокат также привел аналогичные примеры из практики, сославшись на Определение Судебной коллегии по гражданским делам ВС от 3 июня 2019 г. № 34-КГ19-1 и апелляционное определение Красноярского краевого суда от 27 марта 2019 г. по делу № 33-4449/2019.

Партнер юридической компании Law&CommerceOffer Виктория Соловьёва согласилась, что позиция ВС соответствует сложившейся практике. «Верховный Суд неоднократно указывал на ошибки нижестоящих судов, которые не определяли правовую природу выплат материального стимулирования», – сообщила она, сославшись на определение от 28 августа 2017 г. № 2-КГ17-13).

«На формирование фонда оплаты труда государственных служащих влияют разные факторы, в том числе источник и цель финансирования. Поэтому, безусловно, должны учитываться природа и цель дополнительных выплат», – подвела итог Виктория Соловьёва.

Адвокат и партнер МКА «Яковлев и Партнеры» Вероника Сальникова в комментарии «АГ» отметила, что Верховный Суд не только указал на обстоятельства, в которых не разобрались нижестоящие суды, но и пошел еще дальше, разъяснив, как формируется фонд оплаты труда государственных служащих за счет бюджетных ассигнований, а также какими нормативными документами следовало руководствоваться судам.

Оплата труда, отпуска и иные гарантии государственных гражданских служащих

4. О порядке учета выплат, производимых федеральным государственным гражданским служащим за счет бюджетных ассигнований, предусматриваемых на дополнительное материальное стимулирование указанных лиц, при исчислении денежного содержания

В соответствии с частями 1 и 2 статьи 50 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее – Федеральный закон № 79-ФЗ) оплата труда федерального государственного гражданского служащего (далее – гражданский служащий) производится в виде денежного содержания, которое состоит из месячного оклада гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью федеральной государственной гражданской службы (далее – гражданская служба) и месячного оклада гражданского служащего в соответствии с присвоенным ему классным чином, а также из ежемесячных и иных дополнительных выплат, перечень которых установлен частью 5 данной статьи Федерального закона № 79-ФЗ.

Согласно указанной норме Федерального закона № 79-ФЗ к дополнительным выплатам, входящим в состав денежного содержания гражданского служащего, относятся:

1) ежемесячная надбавка к должностному окладу за выслугу лет на гражданской службе;

2) ежемесячная надбавка к должностному окладу за особые условия гражданской службы;

3) ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу за работу со сведениями, составляющими государственную тайну;

4) премии за выполнение особо важных и сложных заданий;

5) ежемесячное денежное поощрение;

6) единовременная выплата при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска и материальная помощь, выплачиваемые за счет средств фонда оплаты труда гражданских служащих.

Таким образом, указанными положениями Федерального закона № 79-ФЗ определен состав денежного содержания гражданского служащего. При этом в структуре денежного содержания единственной выплатой, имеющей стимулирующий характер и не предусматривающей фиксированного размера в зависимости от должностного оклада, является премия за выполнение особо важных и сложных заданий, порядок выплаты которой определяется представителем нанимателя.

Частью 10 статьи 50 Федерального закона № 79-ФЗ предусмотрена возможность осуществления гражданским служащим других выплат в соответствии с федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

Однако отнесение иных выплат, возможность произведения которых гражданским служащим предусмотрена частью 10 статьи 50 Федерального закона № 79-ФЗ, к составным частям денежного содержания гражданского служащего в том понятии, в котором оно установлено нормами Федерального закона № 79-ФЗ, законодательно прямо не предусмотрено.

При установлении размеров выплат, входящих в состав денежного содержания гражданских служащих, Указом Президента Российской Федерации от 25 июля 2006 г. № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» (подпункт «б» пункта 13) Правительству Российской Федерации было дано поручение утвердить порядок исчисления денежного содержания гражданского служащего в отдельных установленных случаях.

В этих целях постановлением Правительства Российской Федерации от 6 сентября 2007 г. № 562 утверждены Правила исчисления денежного содержания федеральных государственных гражданских служащих (далее – Правила), пунктом 2 которых установлен исчерпывающий перечень выплат, учитываемых при исчислении денежного содержания гражданского служащего в тех случаях, на которые распространяется действие Правил. Никакие иные выплаты, кроме тех, что перечислены в частях 2 и 5 статьи 50 Федерального закона № 79-ФЗ, в указанном пункте Правил не предусмотрены.

Таким образом, из буквального толкования положений Правил следует, что при исчислении денежного содержания гражданских служащих в предусмотренных ими случаях учету подлежат те выплаты, которые прямо предусмотрены в составе денежного содержания в соответствии со статьей 50 Федерального закона № 79-ФЗ.

С 2013 г. в целях реализации мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации гражданских служащих, доведению уровня оплаты их труда до конкурентного на рынке труда, увеличению в оплате труда гражданских служащих доли, обусловленной реальной эффективностью их работы, предусмотренных Указом Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления», ежегодно актами Правительства Российской Федерации предусматривается выделение дополнительных объемов бюджетных ассигнований на материальное стимулирование гражданских служащих федеральных органов исполнительной власти, их территориальных органов, а также иных федеральных государственных органов (далее – средства материального стимулирования).

При этом постановления Правительства Российской Федерации, принимаемые ежегодно в целях утверждения объемов средств материального стимулирования федеральным государственным органам, не содержат норм, регламентирующих правовую форму и порядок выплаты указанных средств гражданским служащим, т.е. в указанных актах такая выплата, как «материальное стимулирование» или «средства материального стимулирования», не предусмотрена. Данные постановления содержат только положения об объемах бюджетных ассигнований сверх установленных фондов оплаты труда, доводимых каждому органу в целях материальной мотивации гражданских служащих.

Таким образом, учитывая, что законодательными актами и актами Правительства Российской Федерации вопросы, связанные с порядком выплаты гражданским служащим средств за счет дополнительных бюджетных ассигнований, выделяемых органам в целях материального стимулирования гражданских служащих, не урегулированы, данные вопросы решаются каждым федеральным государственным органом самостоятельно.

В целях обеспечения принципов справедливости и системности в вопросах оплаты труда и исчисления денежного содержания гражданских служащих при одновременном соблюдении установленного Правилами порядка средства материального стимулирования с учетом их целевого характера, по нашему мнению, должны выплачиваться гражданским служащим в виде премий за выполнение особо важных и сложных заданий.

Такой порядок реализации указанных средств позволяет не допустить ущемление прав гражданских служащих и одновременно соблюсти установленные Правилами положения.

Нематериальная мотивация государственных гражданских служащих Российской Федерации

Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации в целях оказания методической помощи в реализации мероприятий по нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – гражданские служащие), способствующих повышению вовлеченности гражданских служащих в решение задач, стоящих перед государственным органом, подготовлена Методика нематериальной мотивации государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – Методика).

В Методике содержится общее описание системы нематериальной мотивации гражданских служащих, предлагаемой к внедрению в государственном органе на основе положений законодательства о государственной гражданской службе Российской Федерации (далее – гражданская служба) и включающей рекомендуемые мероприятия нефинансового характера, которые могут быть реализованы в рамках применения кадровых технологий.

Мероприятия по нематериальной мотивации гражданских служащих способствуют достижению следующих целей:

• получение государственным органом позитивных результатов посредством повышения приверженности гражданских служащих ценностям, ориентированным на профессиональное, честное и беспристрастное исполнение должностных обязанностей;
• обеспечение непрерывной качественной работы подразделений государственного органа за счет эффективной и результативной профессиональной деятельности гражданских служащих;
• привлечение и удержание компетентных кадров;
• повышение привлекательности государственного органа на рынке труда и, как следствие, престижа гражданской службы;
• повышение удовлетворенности гражданских служащих профессиональной деятельностью.

Реализация положений Методики будет способствовать формированию в государственном органе комплексной системы выявления и поддержки перспективных и высокомотивированных гражданских служащих, заинтересованных в качественном выполнении возложенных на них должностных обязанностей, что призвано повысить эффективность государственного управления в целом.

Росфинмониторинг – Документы Правительства Российской Федерации

Постановление Правительства Российской Федерации от 25.09.2007 года № 611 «О материальном стимулировании федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников территориальных органов отдельных федеральных органов исполнительной власти”

Дата публикации: 25.11.2007

ПРАВИТЕЛЬСТВО РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПОСТАНОВЛЕНИЕ

от 25 сентября 2007 г. N 611

О МАТЕРИАЛЬНОМ СТИМУЛИРОВАНИИ

ФЕДЕРАЛЬНЫХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ГРАЖДАНСКИХ СЛУЖАЩИХ

И СОТРУДНИКОВ ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ОТДЕЛЬНЫХ

ФЕДЕРАЛЬНЫХ ОРГАНОВ ИСПОЛНИТЕЛЬНОЙ ВЛАСТИ

 

Правительство Российской Федерации постановляет:

1. Осуществлять с 1 января 2007 г. и в 2008 – 2012 годах материальное стимулирование федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов Федеральной налоговой службы, Федеральной службы по финансовому мониторингу, а также федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников, имеющих специальные звания, территориальных органов Федеральной таможенной службы, в 2013 году материальное стимулирование федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов Федеральной налоговой службы, Федеральной службы по финансовому мониторингу и Федеральной таможенной службы в виде премий за качество исполнения ими обязанностей по контролю за соблюдением налогового и таможенного законодательства, правильностью исчисления, полнотой и своевременностью уплаты налоговых и таможенных платежей, по контролю и надзору за выполнением физическими и юридическими лицами требований законодательства Российской Федерации о противодействии легализации (отмыванию) доходов, полученных преступным путем, и финансированию терроризма.

(в ред. Постановлений Правительства РФ от 24.12.2010 N 1104, от 26.01.2012 N 31, от 05.06.2013 N 475)

2. Осуществлять материальное стимулирование, указанное в пункте 1 настоящего Постановления, за счет средств, предусматриваемых в федеральном бюджете в 2007 – 2010 годах:

Федеральной налоговой службе и Федеральной таможенной службе – по подразделу “Обеспечение деятельности финансовых, налоговых и таможенных органов и органов надзора” раздела “Общегосударственные вопросы” функциональной классификации расходов бюджетов Российской Федерации;

Федеральной службе по финансовому мониторингу – за счет средств, предусмотренных Министерству финансов Российской Федерации по подразделу “Другие общегосударственные вопросы” раздела “Общегосударственные вопросы” функциональной классификации расходов бюджетов Российской Федерации.

3. Материальное стимулирование, указанное в пункте 1 настоящего Постановления, осуществлять в Федеральной налоговой службе, Федеральной таможенной службе и Федеральной службе по финансовому мониторингу сверх установленного Правительством Российской Федерации фонда оплаты труда работников их территориальных органов.

(в ред. Постановления Правительства РФ от 05.06.2013 N 475)

4. Министерству финансов Российской Федерации в 2-недельный срок разработать порядок осуществления материального стимулирования федеральных государственных гражданских служащих территориальных органов Федеральной налоговой службы и Федеральной службы по финансовому мониторингу.

5. Федеральной таможенной службе по согласованию с Министерством финансов Российской Федерации в 2-недельный срок разработать порядок осуществления материального стимулирования федеральных государственных гражданских служащих и сотрудников, имеющих специальные звания, территориальных органов Службы.

 

Председатель Правительства

Российской Федерации

В.ЗУБКОВ

 

 

 

 

Информация об оплате труда работников, замещавших должности гражданской службы

Денежное содержание федеральных государственных гражданских служащих Российской Федерации (далее – гражданские служащие) установлено и осуществляется в соответствии с законодательством Российской Федерации.

Структура денежного содержания гражданских служащих определена частью 2 статьи 50 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (далее — Федеральный закон № 79-ФЗ) и состоит из оклада денежного содержания (должностной оклад и оклад за классный чин) и дополнительных выплат.

Во исполнение Указа Президента Российской Федерации от 25 июля 2006 г. № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» денежное содержание гражданским служащим устанавливается и выплачивается на основании:

– приказа МВД России от 20 сентября 2006 г. № 743 «О денежном содержании некоторых категорий федеральных государственных гражданских служащих» – гражданским служащим центрального аппарата МВД России;

– приказа МВД России от 6 июля 2009 г. № 511 «О денежном содержании отдельных категорий федеральных государственных гражданских служащих» -гражданским служащим территориальных органов МВД России.

Исчисление денежного содержания гражданских служащих осуществляется в соответствии с Правилами исчисления денежного содержания федеральных государственных гражданских служащих, утвержденными Постановлением Правительства Российской Федерации от 6 сентября 2007 года № 562 «Об утверждении Правил исчисления денежного содержания федеральных государственных гражданских служащих».

Для обеспечения повышения уровня правовой и законопроектной деятельности Министерства внутренних дел Российской Федерации в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 8 мая 2001 г. № 528 «О некоторых мерах по укреплению юридических служб государственных органов» приказом МВД России от 18 июня 2012 г. № 600 «Об установлении ежемесячной надбавки за особые условия государственной службы» гражданским служащим устанавливается ежемесячная надбавка за работу в юридических подразделениях.

В соответствии с Законом Российской Федерации от 21 июля 1993 г. № 5485-1 «О государственной тайне», Постановлением Правительства Российской Федерации от 18 сентября 2006 г. № 573 «О предоставлении социальных гарантий гражданам, допущенным к государственной тайне на постоянной основе, и сотрудникам структурных подразделений по защите государственной тайны» приказом МВД России от 13 июня 2007 г. № 519 «Об утверждении Инструкции о выплате ежемесячных процентных надбавок к должностному окладу (тарифной ставке) сотрудников, федеральных государственных гражданских служащих и работников органов внутренних дел Российской Федерации, допущенных к государственной тайне» выплачивается ежемесячная процентная надбавка к должностному окладу (тарифной ставке) за работу со сведениями, составляющими государственную тайну.

Материальное стимулирование гражданских служащих в системе МВД России производится в виде премии за выполнение особо важных и сложных заданий с учетом норм статьи 51 Федерального закона № 79-ФЗ.

ФЭД МВД России

Мотивация и стимулирование государственных служащих – участников проектной деятельности | Шедько

1. Указ Президента Российской Федерации «О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года» от 07.05.2018 г. № 204 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://kremlin.ru/acts/bank/43027 (дата обращения: 09.02.2019).

2. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / 10-е изд.; пер. с англ. под ред. С. К. Мордвина. – СПб.: Питер, 2017. – 848 с.

3. Красильников, Д. Р. Факторы деформации проектного управления в органах государственной власти (из опыта реализации Государственной политики в современной России) / Д. Р. Красильников, М. Н. Якимова // Ars administrandi. – 2015. – № 2. – С. 36-48.

4. Морковкин, Д. Е. Организационное проектирование системы управления знаниями // Образовательные ресурсы и технологии. – 2013. – № 2 (3). – С. 74-80.

5. Морковкин, Д. Е. Социально-экономические аспекты устойчивого развития экономики территорий // Вестник Московского университета им. С. Ю. Витте. Серия 1: Экономика и управление. – 2014. – № 1 (7). – С. 4-11.

6. Панина, О. В. Внутренняя среда принятия решений в системе государственного и муниципального управления // Финансы и кредит. – 2004. – № 25 (163). – С. 32-35.

7. Прокофьев, С. Е. и др. Развитие институтов устойчивого развития / С. Е. Прокофьев, И. А. Рождественская, Н. А. Барменкова, И. А. Кабалинский, А. П. Галкин, И. Н. Ильина, А. А. Савельев // Управление устойчивым развитием. – Санкт-Петербург, 2015. – С. 84-110.

8. Сурманидзе, И. Н. и др. К вопросу о законодательстве и служебной практике иностранных государств в сфере нематериального стимулирования государственных служащих романо-германской правовой системы/ И. Н. Сурманидзе, В. В. Куликов, А. Б. Коновалова // Безопасность бизнеса. – 2018. – № 1. – С. 44-51.

9. Шедько, Ю. Н. Антикоррупционная устойчивость государственных и муниципальных служащих в системе устойчивого развития региона // Современные проблемы науки и образования. [Business security] – 2014. – № 6. – С. 385.

10. Шедько, Ю. Н. Особенности управления функционированием и развитием региональных социально-экономических систем в условиях глобализации // Аудит и финансовый анализ. – 2010. – № 2. – С. 433-437.

11. Шубцова, Л. В. Современные тенденции формирования фонда оплаты труда государственных служащих федеральных органов исполнительной власти // Современные проблемы науки и образования – 2014. – № 6. – С. 445.

12. Bezes, P. Public Sector Reform in France: Views and Experiences from Senior Executives [Электронный ресурс] / P. Bezes, G. Jeannot // Country Report as part of the COCOPS Research Project, May 2013. – Режим доступа: http://www.cocops.eu/wp-content/uploads/2013/06/France_WP3-Country-Report.pdf (дата обращения: 09.02.2019).

13. Peterson, T. M. Motivation: how to increase project team performance [Электронный ресурс] // Project Management Institute. – Режим доступа: https://www.pmi.org/learning/library/motivation-increase-project-team-performance-7234 (дата обращения: 09.02.2019).

14. Project Employee: from Glossary of Terms [Электронный ресурс] // The State of Alaska, Alaska Department of Administration & Alaska Department of Administration, Personnel and Labor Relations. – Режим доступа: https://definedterm.com/project_employee (дата обращения: 09.02.2019).

15. Ways your workplace can be impacting your motivation [Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://globalnews.ca/news/3767917/6-ways-your-workplace-can-be-impacting-your-motivation/ (дата обращения: 09.02.2019).

(PDF) Мотивационные стимулы государственных служащих в самоуправлениях Литвы

Аушра Друскене, Ингрида Шаркиунайте. Мотивационные стимулы государственных служащих …

http://www.verslosavaite.lt/index.php/Psichologo-konsultacijos/Psichologo-

konsultacija.-Motyvacija-darbuotojams.html [2012-06-27].

12. Дискене, Д. Дарбо motyvacija viešajame sektoriuje: iššūkiai ir tikrovė. Viešasis

administravimas, 2008, Vol. 4, No 20, с.34-40.

13. Domarkas, V. Naujųj viešojo administravimo raidos tendencijų kritinė analizė. Naujoji

viešoji vadyba, Каунас: Технология, 2007, стр. 6-24.

14. French, P. E .; Эмерсон, М. С. Оценка различий в предпочтении вознаграждения для местных

государственных служащих с точки зрения должности, мотивации государственной службы и мотивации государственного сектора

. Обзор публичной деятельности и управления, 2014 г., Том. 37, № 4, стр.

552-576.https://doi.org/10.2753/PMR1530-9576370402 [2018-06-27].

15. Глебове, Н. Валстибес tarnybos samprata ir valstybės tarnautojo statuso ypatumai. Тейсе,

2010, т. 76. С. 130–148.

16. Границкас, В. Тейзинго apmokėjimo už darb Principo įgyvendinimo bruožai. Socialinių

mokslų studijos, 2010, Vol. 3, № 7, с. 311-328.

17. Греневельд, С., Стейн, Б., ван дер Парре, П. Поступление на государственную службу Нидерландов: влияние

мотивов в меняющемся экономическом контексте.Обзор государственного управления, 2009 г., т. 11,

№ 2, с. 173-189. https://doi.org/10.1080/1471

02685446 [2018-06-03].

18. Хансен, Дж. Р. От государственного к частному сектору: мотивы и объяснения для переключения Cector

. Обзор государственного управления, 2014 г., т. 16, № 4, с. 590-607.

https://doi.org/10.1080/14719037.2012.743575 [2018-04-12].

19. Хьюстон Д. Дж. (2009), Важность внутренних и внешних мотиваторов: изучение

отношения государственных служащих в Северной Америке и Западной Европе, 2009.

http://www.indiana.edu/~ipsm2009/Houston.pdf [2009-08-31].

20. Ягминас, J. Valstybės tarnautoj karjera. В: К. Масюлис, А. Крупавичюс, А. (ред.).

Valstybės tarnyba Lietuvoje: praeitis ir dabartis. Вильнюс: PRaction, 2007, стр. 196-223.

21. Юцевичене, П. Организацийос элгсена. Каунас: Технология, 1996.

22. Карделис, К. Мокслиниų тыримų методология и методы. Шяуляй: Люциюс, 2007.

23. Каселис, М., Pivoras, S. Valstybės tarnautoj veiklos vertinimas pagal rezultatus: taikymo

iššūkiai Lietuvoje. Viešoji politika ir administravimas, 2012, Vol. 11, № 1, с. 139-152.

24. Ким, Дж. Влияние правосудия в области служебной аттестации на эффективность системы оплаты труда

Системы служебной деятельности после реформы государственной службы. Управление государственным персоналом, 2016,

Vol. 45, № 2, с. 148-170. https://doi.org/10.1177/0091026016644625 [2018-04-12].

25.Ким, С., Ванденабеле, В. (2009), Стратегия создания мотивации государственной службы

Research International, 2009.

http://www.indiana.edu/~ipsm2009/Kim_Vandenabeele. pdf [2009-08- 31].

26. Кинни, Т. Дирбти, кайп дирба савининкас. Kaip motyvuoti žmones našiam darbui. Вильнюс:

Verslo žinios, 2006, стр. 78-87.

27. Лангбейн, Л. Экономика, мотивация государственной службы и оплата труда:

Дополнения или заменители? Международный журнал государственного управления, 2010, Vol.13,

№ 1, с. 9-23.

28. Лейсинк, П., Стейн, Б. Набор, привлечение и отбор. В: J. L. Perry, A.

Hondeghem (ред.). Мотивация в государственном управлении: вызов государственной службы.

Oxford: Oxford University Press, 2008, стр. 118-135.

Стимулы по продвижению государственных служащих и улучшение предоставления услуг

Улучшение государственных услуг может быть достигнуто, по крайней мере частично, за счет продвижения по службе государственных услуг, который проводится справедливо и систематически

Примечание редактора: эта колонка является частью нашей серии статей о вознаграждении за результат.

Во многих странах с низкими доходами государственные услуги, такие как здравоохранение и школьное образование, низкого качества (World Bank 2004). Частично это происходит из-за низкого уровня усилий государственных служащих, поскольку они не мотивированы работать на высоком уровне или даже приходить на работу (Glewwe 2002). Следовательно, существует большой интерес к стимулированию государственных служащих прилагать более высокие усилия (Glewwe and Muralidharan, 2016). Ожидается, что в большинстве систем государственного сектора продвижение по службе будет основным инструментом, с помощью которого государственные служащие будут мотивированы и привлечены к ответственности.Предполагается, что хорошая работа ведет к продвижению по службе, которое сопровождается более высокой заработной платой. Но продвижение по службе, как правило, основывается не на производительности, а на старшинстве, образовании и связях. Отчасти это связано с отсутствием точных измерений качества предоставления услуг бюрократами (Karachiwalla et al. 2019).

Бонусы против акций

США, а также многие страны с низкими доходами пытались использовать бонусы для стимулирования бюрократов. Однако акции имеют ряд преимуществ по сравнению с бонусами.Например, они уже являются частью большинства государственных систем, поэтому часто сталкиваются с меньшим сопротивлением со стороны государственных служащих и профсоюзов (Glewwe and Muralidharan, 2016). Кроме того, сотрудник может интерпретировать большой бонус как свидетельство того, что у него очень высокий уровень способностей, и, следовательно, может снизить усилия в будущем, поскольку ожидается значительный бонус. Точно так же небольшой бонус может сигнализировать о низкой способности и заставить кого-то сдаться (Гиббс, 1995).

Кроме того, бонусы часто основываются на средней результативности или соблюдении определенного минимального стандарта.Акции обычно основаны на турнирах (соревнованиях с коллегами). Таким образом, каждый, кто получает повышение, затем конкурирует с другими, которые также были повышены, поэтому в их интересах продолжать усердно работать и перейти на следующий уровень. Повышение по службе также обеспечивает более долгосрочный карьерный рост, а также постоянное повышение заработной платы, а не единовременную выплату, и поэтому по сравнению с бонусами повышение по службе может иметь больший потенциал, чтобы побудить людей работать усерднее.

Пример использования учителей

Наши исследования сосредоточены на учителях, которые часто составляют самую большую долю работников государственного сектора в странах с низким уровнем дохода (Glewwe 2002).В работе Karachiwalla and Park (2017) мы фокусируемся на китайской системе продвижения учителей, которая очень сложна и явно связывает эффективность учителей с продвижением по службе. В китайских государственных школах отсутствие учителей является очень редким явлением, а успеваемость учащихся иногда впечатляет. Поскольку система продвижения учителей очень похожа на систему продвижения всех бюрократов в Китае, наши выводы могут помочь в разработке систем продвижения в других секторах, а также в других странах.

Китайская система продвижения учителей

В Китае все учителя начинают стажировку, а затем соревнуются со своими коллегами за продвижение по службе. Учителя соревнуются с другими на том же уровне образования (начальная, средняя или высшая школа) и на том же уровне государственной службы. Мы ориентируемся на начальную и среднюю школу. В начальных школах существует три уровня ранга, до которых может быть повышен учитель, а в средних школах – четыре уровня. Уровни рангов сильно различаются по заработной плате.Повышение по службе основано на ежегодных оценках эффективности, которые оцениваются по четырехбалльной шкале: отлично, хорошо, удовлетворительно и неудовлетворительно. Оценки оцениваются по четырем параметрам: баллы учеников, посещаемость учителей, этика и отношение к работе учителей, а также подготовка учителей (планы уроков, домашние задания и т. Д.), И основываются на информации директора школы, школьных документов, отзывов учеников и отзывов от другие учителя в школе.

Для участия в промоакции необходимо выполнить два требования:

1. Для каждого уровня государственной службы и для каждого уровня педагогического образования существует заранее определенное количество лет, в течение которых преподаватель должен ждать.
2. Учитель должен получить по крайней мере один «отлично» или два «хороших» оценочных балла за последние пять лет.

Каждый год школьный округ информируется провинциальным отделом образования о том, сколько повышений доступно на каждом уровне ранга. Есть также фиксированная доля учителей, которые могут получить отличные и хорошие оценки.

Как продвижение влияет на усилия

Сначала мы проверяем, работает ли система продвижения должным образом.Мы обнаружили, что как более высокие результаты тестов учеников, так и большее количество часов, которые учителя тратят на различные действия учителя, которые приводят к более высоким результатам учеников, связаны с более высокими оценками учителей. Данные также показывают, что более высокие оценки учителей являются основным показателем продвижения по службе, тогда как образование и опыт менее связаны с продвижением по службе. Кроме того, когда разница в заработной плате между двумя уровнями государственной службы выше, учителя стараются изо всех сил. Это означает, что повышение заработной платы в результате продвижения по службе является хорошим мотиватором для учителей, и что система продвижения по службе фактически вознаграждает учителей за усердный труд.

Во-вторых, мы выясняем, какие аспекты системы продвижения по службе влияют на уровень усилий учителей. Для конкурсов по продвижению, где вероятность продвижения по службе ближе к половине, учителя работают усерднее (в среднем). Если вероятность продвижения по службе очень мала, нет причин сильно стараться, потому что продвижения по службе почти никто не получит. Точно так же, если вероятность очень высока, нет необходимости сильно стараться, поскольку почти каждый получит повышение. Кроме того, учителя, которые находятся в нижнем или верхнем дециле уровней способностей, прилагают наименьшее количество усилий, поскольку считают, что у них либо нет шансов на продвижение по службе, либо продвижение по службе им почти гарантировано, соответственно.Таким образом, учителя учитывают свои шансы на продвижение по службе при принятии решений об уровне усилий.

Учителя также учитывают время. Для учителей, у которых есть пять или более лет, чтобы ждать, пока они не будут иметь право на продвижение по службе, уровень усилий относительно низок, поскольку их продвижение по службе не пострадает. Учителя увеличивают усилия по мере приближения года, в котором они получат право на повышение, а учителя, которые не получали повышения в течение нескольких лет после того, как они получили право на участие, похоже, сдаются и существенно сокращают свои усилия.Наконец, учителя, получившие самый высокий ранг, также демонстрируют заметное снижение усилий, поскольку отсутствуют дополнительные стимулы для продвижения по службе. Таким образом, в некоторых случаях система обеспечивает эффективные стимулы для увеличения усилий, но в других случаях у учителей слабые стимулы к упорному труду.

Политические рекомендации: тщательно разрабатывать системы продвижения, чтобы максимизировать усилия

Китайская система продвижения по службе во многих отношениях отличается от большинства систем – и от бонусов – в том смысле, что она основана на нескольких важных показателях (вместо одного e.грамм. результаты тестов), собирает информацию от разных людей, четко передается и соблюдается. Во-вторых, некоторые особенности системы продвижения по службе не способствуют усердной работе: например, учителя должны отработать определенное количество лет, чтобы иметь право на повышение, но оценки с ранних лет не влияют на решение о повышении. Большее количество уровней ранга государственной службы может помочь сократить время ожидания. Кроме того, те, кто считает, что они обладают очень высокими или очень низкими способностями, не сталкиваются с высокими стимулами и могут извлечь выгоду из дополнительных стимулов, таких как премии или общественное признание за усилия. Бонусы также могут стимулировать тех, кто достиг наивысшего ранга.

Хотя предоставление государственных услуг сталкивается с множеством проблем, максимальное повышение эффективности бюрократов является жизнеспособным способом улучшения услуг, особенно для бедных. Перспективным методом повышения эффективности является стратегическая разработка или реформирование систем продвижения в государственном секторе, чтобы стимулировать большие усилия, а также использовать дополнительные методы стимулирования. Наиболее важно, чтобы системы стимулирования действительно выполняли то, что обещали, если мы хотим, чтобы предоставление государственных услуг улучшилось.

Список литературы

Гиббс, М. (1995), «Поощрительная компенсация в корпоративной иерархии», журнал по бухгалтерскому учету и экономике, , 19 (2): 247–277.

Глевве, П. (2002), «Школы и навыки в развивающихся странах: образовательная политика и социально-экономические результаты», Journal of Economic Literature, 40 (2): 436–482.

Глевве, П. и К. Муралидхаран (2016), «Улучшение результатов образования в развивающихся странах: данные, пробелы в знаниях и последствия для политики», в Справочнике по экономике образования , Elsevier, 5, 653-743.

Карачивалла, Н., К. Косец, С. Асад, М. Хабиб, С. Ливер и А. Рехман (2019), «Стимулы продвижения для бюрократов», mimeo.

Karachiwalla, N and A Park (2017), «Стимулы продвижения в государственном секторе: данные китайских школ», Journal of Public Economics, 146: 109-128.

Всемирный банк (2004 г.), «Доклад о мировом развитии: как заставить услуги работать на благо бедных людей», Технический отчет, Всемирный банк.

Работают ли стимулы для повышения эффективности государственной службы: данные из Ганы и Замбии

«Проблема с правительством в том, что у бюрократов нет стимула работать хорошо.«Если вы провели много времени, работая в правительстве или с правительствами в странах с низким или средним уровнем дохода, вы почти наверняка слышали это причитание много раз – и, возможно, даже говорили это сами.

Идея проста, интуитивно понятна и действенна: люди не работают; люди реагируют на стимулы; государственный сектор редко имеет сильные стимулы; Следовательно, увязка результатов работы людей с вознаграждениями и санкциями должна повысить производительность. Это кажется разумным решением очень реальной проблемы неэффективной бюрократии.

Организация служебной деятельности и поощрительные выплаты

Этот беспристрастный подход принимает институциональную форму в политике управления эффективностью, которая в той или иной форме была реализована во многих правительствах по всему миру с 1980-х годов. В африканских государственных службах они обычно принимали форму ежегодной аттестации для рядовых государственных служащих и служебных контрактов для старших руководящих должностей.

В экономике системы управления эффективностью часто называют механизмами «оплаты по результатам работы» или «оплаты по результатам работы», и появляется все больше теоретической и эмпирической литературы о влиянии мониторинга, стимулов и политики оплаты труда в обществе. сектор (ок.f. Finan et al., 2015; Хан и др., 2015; Холмстрем, 2017; Расул и др., 2019). Сейчас ведутся споры о том, где, когда и какие политики стимулирования подходят для повышения производительности, и мы не будем углубляться в них.

Другой новой темой этих исследований является то, что правительства часто не в состоянии полностью реализовать механизмы поощрительной оплаты по политическим и административным причинам (Banerjee et al., 2008; Dhaliwal and Hanna, 2017; Bold et., 2018). В то время как большая часть экономической литературы посвящена рядовым бюрократам, таким как учителя и сборщики налогов, эти проблемы внедрения также затрудняют усилия по внедрению систем управления эффективностью с привязкой к стимулам для основных государственных служащих среднего и высшего звена, которые разрабатывают политику и контролируют передовую. бюрократы.Вот тут и пригодится наше исследование.

Исследование: Воздействие реформы системы управления эффективностью, связанной со стимулами, в Гане и Замбии

Мы определили и собрали данные о двух десятках эпизодов реформ в Гане и Замбии за последние 30 лет, опросив около 60 государственных служащих и изучив почти 300 проектных документов и академических исследований. Системы управления служебной деятельностью с привязкой к стимулам занимали центральное место почти в каждой крупной реформе, проводившейся в этот период, при этом каждая страна неоднократно пыталась внедрить различные типы и комбинации индивидуальных контрактов на аттестацию персонала и контрактов с руководством.

Что случилось со всеми этими системами стимулирования? Результаты поразительны: за 30 лет в обеих странах, мы наблюдали ноль успешных примеров стимулов, систематически и устойчиво связанных с индивидуальной эффективностью . Даже когда системы были полностью внедрены, обещанные стимулы и наказания так и не были реализованы, и система рассматривалась в основном как формальность, не связанная со значимыми последствиями.

Например, один государственный служащий в Замбии заметил, что система ежегодной аттестации персонала «не воспринималась всерьез.Если у вас есть аттестация, вам нужны стимулы »(интервью ZAM7, май 2019 г.), в то время как другой объяснил, что система« в основном использовалась для удобства администрирования… Я никогда не видел, чтобы кого-то понижали в должности из-за плохой работы ». (Интервью ZAM17, май 2019 г.).

Внешняя оценка отметила: «Результатом во многих случаях является отчет, полный несоответствий, противоречий и очень мало оценок производительности, который имеет мало отношения к реальному плану работы и практически не имеет отношения к организационному и стратегическому плану.»(Универсалия, 2008, стр. 27).

Как заставить стимулы работать: цели SMART

Почему эта закономерность такая сильная и последовательная? В тематических исследованиях каждой реформы выявляются конкретные причины, по которым каждая из них провалилась по отдельности, но общая картина предполагает, что происходит нечто более фундаментальное.

Мы утверждаем, что для того, чтобы понять это, нужно думать об управлении производительностью как о повторяющемся и взаимозависимом цикле установления целей, оценки и стимулирования, как показано на диаграмме ниже.Каждый шаг этого процесса должен работать правильно, чтобы система работала должным образом. Это означает, что проблема, которая затрагивает, например, предоставление вознаграждений и санкций, также подрывает этапы постановки целей и оценки.

Для того, чтобы этот цикл работал должным образом, многие предположения о работниках, их руководителях и их организациях должны быть верными. На этапе определения цели, чтобы работники могли установить SMART (конкретные, измеримые, достижимые, актуальные и привязанные к срокам) цели в соответствии с их рабочим планом и задачами:

• работники и руководители должны уделять достаточно времени разработке значимых целей;
• цели, из которых получены отдельные цели, сами должны быть SMART;
• организационные или командные цели должны быть разделены на отдельные задачи, чтобы можно было четко определить линии ответственности; и
• все или большинство ключевых задач, которые люди будут выполнять в течение года, должны быть предусмотрены в начале года.

Однако в действительности у большинства рабочих были расплывчатые, неполные или не связанные с их реальными обязанностями цели. В большинстве случаев это было связано с тем, что обещание стимулов не было убедительным, и поэтому работники и их руководители не думали, что стоит тратить время на разработку значимого набора целей . А поскольку работу большинства государственных служащих сложно предсказать всесторонне, рабочие и руководители сочли необходимым сохранить некоторую степень двусмысленности, чтобы учесть неожиданные задачи.

Оценка эффективности: непредвиденные результаты

На этапе оценки преобладающая тенденция в большинстве случаев заключалась в том, что почти все получали очень высокие баллы – за исключением служебных контрактов для постоянных секретарей в Замбии, где все получали низкие баллы. Оба результата, вероятно, являются результатом неудач на этапе постановки целей.

Поскольку цели не были SMART, их невозможно было объективно оценить, а зависимость задач многих государственных служащих от внешних факторов, таких как доступность бюджета или сотрудничество с заинтересованными сторонами, сделала очевидным несправедливым наказание государственных служащих за многие из их неспособности достичь своих целей. .Поэтому путь наименьшего сопротивления руководителей обычно заключался в том, чтобы оценивать (почти) всех сотрудников как хорошо работающие, чтобы избежать дурных чувств, обвинений в предвзятости и разногласий в их командах.

Рисунок 1: Предполагаемый цикл управления производительностью

Рисунок 2: Фактический цикл управления эффективностью

Последствия: надежные стимулы и значимые цели

Эти неудачи на этапах определения цели и оценки имели побочные эффекты, которые сделали невозможным создание значимых стимулов.Поскольку все набирали хорошие баллы и различия в производительности были незначительны, вознаграждения были бы чрезмерно дорогими или невыполнимыми, а санкции – несправедливыми.

Даже в тех редких случаях, когда имелись веские доказательства того, что какое-то лицо работает плохо, оба правительства находили политически сложным фактическое наказание людей. Это было связано как с нерешительностью отдельных менеджеров, так и с политическим вмешательством и желанием избежать обвинений в предвзятости или политизации.Это отсутствие стимулов затем подорвало следующий год цикла, поскольку у офицеров и их руководителей было еще меньше стимулов вкладывать энергию в разработку значимых целей – и так далее.

Эта модель вызвала некоторую степень скептицизма по поводу воздействия этих усилий по реформированию: «Мы провели реформы в области управления эффективностью, проект начался, мы обучили людей работе с инструментами и так далее, но получили ли мы свою ценность наших денег? ? Я бы сказал, что нет. (Интервью ГСГ13, декабрь 2018 г.).

Заключение: размышления об управлении эффективностью имеют ценность

Хотя это исследование предоставляет убедительные доказательства того, что доминирующая модель управления эффективностью не увенчалась успехом в Замбии или Гане, оно также предполагает, что эти реформы оказали определенное положительное влияние в той степени, в которой этапы постановки целей и оценки были успешными при созыве разговоры об ответственности и производительности, которых иначе не было бы.

Многочисленные государственные служащие на всех уровнях стажа подчеркнули во время собеседований, что эти беседы были ценными, и приписали их процессу управления эффективностью. Хотя нам не хватает крупномасштабных доказательств и контрфактов, которые были бы необходимы для уверенности в том, что процесс управления производительностью привел к возникновению этих разговоров, тем не менее, это наводит на размышления о том, что этапы постановки целей и оценки управления эффективностью могут иметь положительное влияние на производительность даже без жестких стимулов.

Что наиболее важно, это открытие ставит вопрос перед разработчиками будущих реформаторов управления эффективностью: если увязка систем управления эффективностью со стимулами вряд ли увенчается успехом и рискует подорвать те части системы, которые действительно создают преимущества – по крайней мере, для среднего и высшего звена. уровень государственных служащих – стоит ли строить эти системы, исходя из предположения, что их выгода исходит от кнута и пряника?

Список литературы

Банерджи, А.В., Дюфло, Э. и Гленнерстер, Р. (2008). «Применение пластыря на трупе: стимулы для медсестер в системе общественного здравоохранения Индии», журнал Европейской экономической ассоциации, , 6: 487-500.

Bold, T., Kimenyi, M., Mwabu, G., Ng’ang’a, A. and Sandefur, J. (2018). «Экспериментальные данные по расширению масштабов реформ образования в Кении», Journal of Public Economics , 168: 1-20.

Дхаливал И. и Ханна Р. (2017). «Дьявол кроется в деталях: успехи и ограничения бюрократической реформы в Индии», Journal of Development Economics , 124: 1-21.

Финан Ф., Олкен Б. А. и Панде Р. (2017). «Кадровая экономика государства», в Банерджи, А. В. и Дуфло, Э. (ред.), Справочник полевых экспериментов , Elsevier.

Холмстрем, Б. (2017). «Плата за результативность и не только», American Economic Review , 107 (7): 1753-1777.

Хан, А.К., Ходжа, А.И. и Олкен, Б. (2015). «Tax Farming Redux: экспериментальные данные о производительности труда сборщиков налогов», Quarterly Journal of Economics , 131: 219-71

Расул, И.и Роджер Д. (2018). «Управление бюрократами и предоставление государственных услуг: данные государственной службы Нигерии», The Economic Journal , 128 (608): 413-446.

Расул И., Роггер Д. и Уильямс М. Дж. (2019). Эффективность управления и бюрократии: данные государственной службы Ганы , mimeo UCL.

Универсалия (2008). Оценка текущего итогового отчета системы управления эффективностью , Legend Consulting Services Ltd и Universalia.) \ o.DP = iJd? 7> 99Nl8? OIA \) 6Bj5W @ 28l = qlOco_K9Udc0NVn \ j @ Y9 @ XIGC конечный поток эндобдж 3 0 obj > эндобдж 14 0 объект > эндобдж 15 0 объект > поток h5

Модуль этики добросовестности 13 Ключевые вопросы

Этот модуль является ресурсом для преподавателей

Добросовестность государственного сектора – или государственная честность – означает использование полномочий и ресурсов, доверенных государственному сектору, эффективно, честно и в общественных целях. Дополнительные соответствующие этические стандарты, которые должен соблюдать государственный сектор, включают прозрачность, подотчетность, эффективность и компетентность.От сотрудников Организации Объединенных Наций, например, требуется «поддерживать высочайшие стандарты эффективности, компетентности и добросовестности», а честность определяется Положениями о персонале Организации Объединенных Наций как включая, помимо прочего, «порядочность, беспристрастность, справедливость, честность. и правдивость во всех вопросах, касающихся их работы и статуса »(Положения о персонале 1.2 (b)). Концепция общественной честности также была определена в более широком смысле как «последовательное согласование и соблюдение общих этических ценностей, принципов и норм для отстаивания и установления приоритета общественных интересов над частными интересами в государственном секторе» (OECD, 2017, п.7).

Общественная честность важна для продвижения общественного блага и обеспечения легитимности общественных организаций. Это также считается антитезой коррупции, как это признано в статьях 7 и 8 Конвенции Организации Объединенных Наций против коррупции (КПК ООН). Однако укрепление добросовестности на государственной службе – сложная задача, которая включает в себя нечто большее, чем просто требование от сотрудников соблюдать личные и профессиональные этические стандарты. Без этической культуры и соответствующей системы управления добросовестностью на уровне организации государственные служащие могут столкнуться с препятствиями, которые не позволят им действовать добросовестно на уровне индивидуума , несмотря на все их усилия.

Принципы честности и этики

Модуль 1 (Введение и концептуальная основа) и Модуль 14 (Профессиональная этика) подробно исследуют вопросы личных и профессиональных стандартов добросовестности и этики, которые применяются на уровне индивидуального . Настоящий модуль, напротив, фокусируется на подходах, с помощью которых можно укрепить честность и этику в государственном секторе на уровне организации и . Такая организационная перспектива не полностью отделена от стандартов индивидуального уровня, но сводится к системному подходу, сочетающему меры по продвижению этики на индивидуальном уровне (например,грамм. обучение, подавая пример) с организационными мерами, такими как аудиты, механизмы подачи жалоб, горячие линии, дисциплинарные органы и разбирательства, правила и процедуры, направленные на сокращение возможностей для неэтичного поведения, а также стимулы для поощрения людей выступать против неэтичного поведения (например, обсуждаемых в Модуле честности и этики 7 (Стратегии этических действий)).

На этом фоне в модуле обсуждается общественная честность с точки зрения организации.В этом контексте он исследует концепцию «управления добропорядочностью», а также использование кодексов поведения и других мер по продвижению этики в общественных организациях. Его ключевой посыл заключается в том, что для обеспечения добросовестности и этики в общественных организациях необходим системный подход, сочетающий элементы, основанные на соблюдении (или правилах) и ценности (Huberts, 2014, p. 179). Чтобы поместить обсуждение в более широкий контекст государственной службы, модуль начинается с обзора целей, ценностей и обязательств государственной службы.Затем в нем обсуждается управление общественной честностью и некоторые ключевые инструменты для укрепления общественной честности.

Цели, ценности и обязанности государственной службы

Государственная служба в любой стране состоит из общественных организаций и лиц, работающих в них. Общественные организации специально создаются государством для выполнения общественных целей и несут прямую ответственность перед государством. К таким организациям относятся министерства, государственные больницы, государственные школы, вооруженные силы, полиция и так далее.Цель общественных организаций – служить общественным интересам, то есть интересам всего сообщества. Это контрастирует с частными организациями, такими как компании, которые часто служат только частным интересам владельцев или акционеров.

Еще одно ключевое различие между государственными и частными организациями состоит в том, что первые финансируются в основном за счет обязательных взносов граждан, а именно налогов и сборов. Это означает, что у людей нет другого выбора, кроме как финансировать услуги, в отличие от свободного выбора на основе решений потребителей в частном секторе.Таким образом, легитимность государственной службы зависит от доверия граждан. Чтобы завоевать это доверие, государственная служба должна быть справедливой, честной, прозрачной, реагировать на потребности граждан и соответствовать действующим законам, постановлениям и стандартам качества. Кроме того, результаты должны быть достигнуты посредством беспристрастного, законного и подотчетного процесса. Это ключевые ценности государственной службы, которые лежат в основе эффективного функционирования системы управления. Когда граждане рассматривают предоставление государственных услуг как законный процесс, они, скорее всего, будут соблюдать соответствующие правила и нормы.Это, в свою очередь, приведет к более эффективной системе управления, которая может сосредоточиться на предоставлении услуг и продвижении общественных интересов, а не на принуждении к соблюдению.

Государственные предприятия иногда рассматриваются как мост между двумя секторами, потому что они принадлежат государству и обычно поддерживают ключевые социально-экономические цели (например, электроэнергетика или телекоммуникации), но работают на коммерческих принципах. Однако, поскольку они принадлежат государству и финансируются государством, они должны придерживаться этических стандартов общественных организаций.Конечно, могут быть частные организации, которые предоставляют услуги с социальными характеристиками, например, частные больницы. Но они не принадлежат государству и не финансируются государством и поэтому не считаются общественными организациями. Следует отметить, что независимо от различий между частным и государственным секторами, все организации должны соблюдать законы и нормативные акты, относящиеся к их сфере деятельности, например, касающиеся стандартов здоровья и безопасности, правил защиты данных и экологических норм.Кроме того, профессиональные сотрудники, работающие в государственных или частных организациях, должны соблюдать профессиональные этические стандарты.

Сотрудников общественных организаций часто называют государственными служащими или государственными служащими. Последний термин в широком смысле определяется Конвенцией ООН против коррупции как:

.

(i) любое лицо, занимающее законодательную, исполнительную, административную или судебную должность Государства-участника, назначенную или избранную, постоянную или временную, оплачиваемую или неоплачиваемую, независимо от стажа работы этого лица; (ii) любое другое лицо, которое выполняет публичную функцию, в том числе для публичного агентства или публичного предприятия, или предоставляет публичные услуги, как это определено во внутреннем законодательстве государства-участника и применяется в соответствующей области права этого государства-участника. ; (iii) любое другое лицо, определенное как «публичное должностное лицо» во внутреннем законодательстве Государства-участника.

Для настоящих целей термины «государственный служащий» и «государственный служащий» понимаются в соответствии с широким определением КПК ООН.

Ожидается, что государственные служащие будут принимать решения с высоким уровнем профессионализма и приверженностью общественному благу, а также прозрачным и подотчетным образом. Три наиболее важных обязанности государственных служащих, которые лежат в основе их принятия государственных решений, – это соблюдение закона, эффективное использование государственных ресурсов и соблюдение этических норм.Важность обязательства действовать этично подчеркивается в статье 8 КПК ООН, которая требует, чтобы государства поощряли «добросовестность, честность и ответственность своих государственных должностных лиц» в целях предотвращения коррупции. Кроме того, от государственных служащих также ожидается размышление обо всех ценностях и принципах, включенных в этический кодекс или кодекс поведения, которые определяют работу их учреждения (Lewis and Gilman, 2012, стр. 28-30). Неудача на любом из этих направлений может подорвать доверие общества и, следовательно, нанести ущерб качеству и эффективности системы.Льюис и Гилман описали государственного служащего как «временного управляющего», наделенного властью и полномочиями принимать решения от имени сообщества. Они относятся к пяти основным этическим ценностям на государственной службе: подотчетность, беспристрастность, справедливость и беспристрастность, избегание вреда и добрые дела. Они разбивают эти основные ценности на принципы действий, как показано в следующей таблице:

Значение 1 – Подотчетность Принципы действий: Отклонить некомпетентность Эффективность поиска Стремиться к эффективности Брать на себя ответственность за то, что и как делается Обеспечение прозрачности Слушайте и реагируйте Значение 2 – беспристрастность Принципы действий: Избегайте конфликта интересов Ищите включение Будьте объективны Преследовать общественные интересы

Значение 3 – Справедливость и беспристрастность Принципы действий: Соблюдать закон Добиваться процессуального и материального правосудия Добиваться справедливого распределения общественных благ Значение 4 – Избегание причинения вреда Принципы действий: Предоставить средство правовой защиты или облегчение Используйте моральное воображение Ценность 5 – Доброта Принципы действий: Используйте сочувствие Окажите утвердительную помощь

Таблица 1: Основные ценности и принципы действий государственной службы

Управление общественной честностью

Как отмечалось ранее, общественные организации служат благосостоянию общества.Они обязаны использовать доверенные им ресурсы эффективно и рационально, в соответствии с правовыми нормами и общими этическими ценностями. Традиционный подход к продвижению этики в общественных организациях основывался на обязательных правилах и дисциплине. Однако в последние десятилетия растущий уровень сложности и скорости изменений в мире потребовал более гибких процессов корректировки в предоставлении государственных услуг. В этом контексте персоналу были предоставлены полномочия по принятию решений и более широкие полномочия.Хотя такое делегирование и свобода действий потенциально дает лучшие результаты и более мотивированных государственных служащих, они также сопряжены с риском злоупотребления со стороны неэтичных должностных лиц, которые могут использовать свою власть для личной выгоды вместо продвижения общественных интересов. Чтобы управлять этическим риском, связанным с дискреционными решениями, и укреплять организационную целостность, общественные организации вводят в действие внутренний контроль, а также механизмы эффективности и подотчетности. Параллельно с этим в общественных организациях внедряются процедуры, направленные на усиление мотивации сотрудников и содействие принятию решений на основе правил и принципов.Наряду с этим, правовые нормы и правила, не относящиеся к организации, требуют соблюдения определенных стандартов. Наконец, различные внутренние и внешние органы способствуют общественной честности и соблюдению требований посредством проведения расследований, аудита, обучения и других функций. Система законов, нормативных актов, политик, практик, должностных лиц, органов и подразделений, которые способствуют принятию этических решений, предотвращают коррупцию и продвигают общественное благо, обычно называют системой управления добросовестностью (OECD, 2017, p.9). Такие системы не всегда можно назвать «системами управления добросовестностью», но эта концепция полезна для настоящих целей, поскольку она признает, что продвижение добросовестности и этики в государственном секторе требует системного подхода.

Отправной точкой для разработки системы управления общественной честностью является миссия: служить сообществу. Организации определяют цели и ценности, вытекающие из этой миссии, и переводят их в операционные правила, которые способствуют достижению желаемых результатов.Чтобы обеспечить выполнение повседневной деятельности в соответствии с рабочими правилами, организации создают системы внутреннего контроля (например, в области финансового управления и закупок). Чтобы операционные правила и соответствующие системы внутреннего контроля имели смысл и были эффективными, ценности и цели организации должны быть согласованы с профессиональными стандартами участвующих профессий. Это может быть проблемой в случае общественных организаций, которые имеют широкий и разнообразный мандат и много содействующих профессий, которые руководствуются очень разными парадигмами, например, в случае с местным муниципалитетом.

Возьмем, к примеру, правила составления бюджета местного муниципалитета. Заявленные ценности организации (местного муниципалитета) включают способность реагировать на ожидания граждан, подотчетность, уважение к социальной сплоченности и устойчивость. Заявленные цели заключаются в поддержке уязвимых слоев населения, обеспечении доступности инфраструктуры на всей территории муниципалитета, поддержании экономической деятельности и рабочих возможностей в пределах юрисдикции, содействии эффективному и действенному использованию ресурсов и поддержанию устойчивого финансового управления.В процессе распределения бюджета финансовые специалисты будут ожидать адекватных потолков расходов и расчетов рентабельности. Инженеры, реализующие инфраструктурные проекты, в большинстве случаев могут легко произвести количественные расчеты и скорректировать их с учетом потолков расходов. С другой стороны, специалистам по социальным услугам потребуется некоторая осмотрительность в отдельных случаях, чтобы обеспечить эффективную поддержку уязвимым, поскольку такая поддержка должна быть адаптирована к потребностям в каждом отдельном случае.Таким образом, критерии принятия решения для инфраструктурных проектов могут быть довольно простыми и даже могут быть включены в инфраструктурную стратегию. Но для схем социальной помощи должна существовать другая процедура принятия решений, с предоставлением дискреционных полномочий социальному отделу и созданием системы внутреннего контроля, которая гарантировала бы, что решения не будут пристрастными или коррумпированными (например, с участием социального комитета или высшее лицо, принимающее решения, а также юридический отдел). Следовательно, для разных областей требуются разные процессы, которые приводят к бюджетным решениям, а также разные виды операционных правил и внутреннего контроля.

Более того, одних правил и норм недостаточно, чтобы гарантировать целостность. Организации должны гарантировать, что их система управления добросовестностью существует не только на бумаге, но и переводится в повседневную практику. Частично это вопрос компетенции, навыков и дисциплины персонала. Другая часть желательна: персонал должен стремиться применять правила. Чтобы это произошло, личные и профессиональные ценности сотрудников должны быть согласованы с целями и практикой организации.В этом смысле система управления добросовестностью направлена ​​на согласование этих компонентов, например, посредством обучения, кодексов поведения и кодексов этики. Такой системный подход к управлению добропорядочностью ценен, поскольку он нацелен на организацию в целом и направлен на то, чтобы правила и ценности организации поддерживали друг друга и разделялись всеми заинтересованными сторонами.

В то время как приверженность и компетентность персонала важны для обеспечения общественной этики, подотчетность и меры принуждения также важны.В этом контексте организации должны принять процедуры для сообщения о нарушениях целостности, а также меры защиты для тех, кто сообщает. Организации также должны установить дисциплинарные режимы и механизмы контроля, такие как внутренний аудит и внутренние расследования. Как более подробно обсуждается в Модуле 7 честности и этики (Стратегии этических действий), продвижение культуры добросовестности требует поощрения сотрудников и организаций к тому, чтобы они учились на своих ошибках, а не полагались на обвинения и наказание.Однако в определенных случаях обеспечение соблюдения требует принятия мер в отношении сотрудников, нарушающих правила. Необходимо найти идеальный баланс между подотчетностью и более «мягкими» процессами обучения.

Однако даже при использовании лучших механизмов обеспечения соблюдения правила могут быть нарушены. Следовательно, для создания этического климата следует использовать не только материальные стимулы, но и абстрактные вознаграждения. Это согласуется с пониманием того, что принятие решений не только рационально, но и определяется контекстом и эмоциями, как более подробно объясняется в Модуле 6 добросовестности и этики (Проблемы этического образа жизни) и Модуле 8 (Поведенческая этика).Следовательно, хотя материальные стимулы и санкции важны, на человеческое поведение также влияют более абстрактные вознаграждения, такие как чувство принадлежности к сообществу или того, что его считают ценным сотрудником. Исследования показывают, что люди часто ставят абстрактные вознаграждения выше своих биологических потребностей (Иглман, 2016, стр. 114). Это понимание может помочь в разработке стратегий по укреплению этических норм в общественных организациях.

Суть таких абстрактных вознаграждений заключается в публичном признании этичной, эффективной и результативной работы государственного служащего часто, а иногда даже сразу после надлежащего выполнения.Несмотря на то, что существует мало исследований о том, какие вознаграждения государственные служащие ценят больше всего, можно разумно предположить, что чувство выполненного долга, признания и сопричастности будет более важным для государственного служащего, чем оплата, связанная с производительностью. Это было подтверждено исследованием ОЭСР, которое поощряет использование оплаты по результатам работы, но в то же время предполагает, что его влияние не следует переоценивать (OECD, 2007, стр. 5). Помимо признания, государственные служащие также могли получать поощрения в плане развития, такие как обучение, интересные / сложные задания и делегирование полномочий и ответственности.Это мотивирует государственных служащих работать лучше и может способствовать этичному поведению.

Организации также могут усилить этическое сознание, поддерживая постоянные дискуссии о честности, этике и качестве работы. Такие разговоры могут помочь укрепить мотивацию к служению обществу и предотвратить моральное размежевание. Они могут создавать общие ценности, безопасную среду и доверие к организациям. Наконец, организации могут создать бюро по вопросам этики, которое может давать советы по этическим вопросам.

На этом фоне управление общественной честностью можно концептуализировать как процесс, в котором используются рациональные, материальные и эмоциональные стимулы для обеспечения этичного поведения отдельных лиц и организаций. Этот процесс сочетает в себе (внешние) стимулы, основанные на правилах, с (внутренними) стимулами, основанными на ценностях, которые усиливают мотивацию сотрудников служить целям организации. И то, и другое необходимо для добросовестности государственной службы. В следующих параграфах рассматриваются возможные подходы и инструменты, которые могут создать культуру добросовестности и способствовать этичному и последовательному поведению государственных служащих и организаций.

Этические кодексы и другие инструменты добросовестности

Ключевым инструментом укрепления добропорядочности в любой общественной организации является этический кодекс или кодекс поведения. Эти кодексы сформулированы для отражения этоса сфер и профессий государственной службы и управления поведением субъектов. И международные организации, и национальные правительства формулируют этические кодексы для государственной службы. КООНПК, например, призывает государства применять «кодексы или стандарты поведения для правильного, достойного и надлежащего выполнения государственных функций».Учитывая, что значение почетного и надлежащего исполнения иногда может зависеть от контекста, формулировка кодексов государственной службы отличается от одного государства к другому. Кроме того, разные кодексы, принятые для разных сфер государственной службы или типов отношений с заинтересованными сторонами (например, Кодекс надлежащего управления или Кодекс для государственных служащих), могут отражать конкретные контекстуальные ценности.

Подобно профессиональным кодексам, обсуждаемым в Модуле 14 добросовестности и этики (Профессиональная этика), кодексы поведения для государственных служащих в одних случаях краткие, а в других – более подробные и содержат длинный список ценностей и принципов.Ожидается, что государственные служащие усвоят кодекс, чтобы он стал внутренним этическим компасом для их решений. Примеры того, как такие ценности, как подотчетность, прозрачность и оперативность были включены в кодексы государственного сектора, можно найти в сборнике этических кодексов на веб-сайте ОЭСР и в Юридической библиотеке УНП ООН по борьбе с коррупцией (кодексы классифицируются как законы, реализующие статью КПК ООН. 8 пункт 3). В качестве образца Организация Объединенных Наций разработала Международный кодекс поведения государственных должностных лиц, содержащийся в приложении к резолюции 51/59 Генеральной Ассамблеи от 12 декабря 1996 года.КПК ООН ссылается на этот типовой кодекс как на источник руководства для государств, стремящихся разработать этические кодексы для своего государственного сектора.

Как поясняется в Модуле 14, этический кодекс можно отличить от кодекса поведения на том основании, что первый обычно устанавливает цели или стремления, которых должны достичь профессионалы (и иногда его называют желательным кодексом), а второй предусматривает санкции за неудачу. чтобы соответствовать требованиям кодекса (иногда его называют кодексом соответствия или дисциплинарным кодексом).Стремления могут быть стандартами, которым нужно соответствовать, или вещами, которых следует избегать. Их можно сформулировать с разной степенью точности. Они не обязательно касаются реального поведения, и они могут рекомендовать персоналу стремиться к определенному отношению, характеру и учитывать определенные моменты в процессе принятия решений.

Кодексы этики государственной службы введены в действие для укрепления ценностей и внутренней мотивации государственных служащих. Из-за их амбициозной природы важен не только текст, но и процесс создания и усвоения кода.Когда сотрудники участвуют в процессе разработки кода (или других сопоставимых правил), они становятся более осведомленными и эмоционально привержены его следованию. Коммуникация, достижение консенсуса, совместное творчество, обсуждение заявок, введение в должность и присяга для новых сотрудников – это дополнительные инструменты, которые могут формировать и укреплять этику государственной службы. Очень важный “ тон сверху ”, а также организационные ритуалы и постоянные разговоры об этике на рабочем месте повышают осведомленность государственных служащих о этических соображениях и повышают вероятность того, что этические проблемы и дилеммы будут признаны таковыми, а не устранены под ковер моральным разобщением или автоматическими и технократическими ответами.В результате этический климат создает позитивное давление со стороны сверстников и сообщества, которое увеличивает социальное вознаграждение за этичное поведение.

В дополнение к этическим кодексам, основанным на желаемых ценностях, общественные организации также используют кодексы поведения, основанные на соблюдении дисциплинарных требований. Эти кодексы содержат правила, которые государственные служащие обязаны соблюдать, и формальные санкции за нарушение правил. Дисциплинарные кодексы предназначены как инструменты внешней мотивации. Ключевое различие между инструментом, основанным на правилах, таким как кодекс поведения, и этическим кодексом, основанным на ценностях, заключается в том, что первый содержит обязательные положения.Необходимость таких кодексов подчеркивается в статье 8 КПК ООН, которая настоятельно призывает государства принимать «дисциплинарные или другие меры в отношении государственных должностных лиц, нарушающих кодексы или стандарты, установленные в соответствии с этой статьей». Однако следует уточнить, что во многих случаях различие между кодексами желаний (этики) и дисциплинарными кодексами (поведения) не будет столь четким. Так, например, кодексы могут быть частично желательными и предусматривать санкции в случае серьезных проступков.В этих кодексах только серьезные нарушения влекут за собой санкции.

Будь то в контексте кодекса поведения или другого типа регулирования, большинство общественных организаций принимают правила, касающиеся конфликтов интересов и ограничений по окончании трудовой деятельности. Проблема конфликта интересов является фундаментальной проблемой в контексте этичного поведения в государственном секторе. Конфликт интересов возникает, когда государственные служащие получают личную выгоду от действий или решений, принятых в их официальном качестве.Например, государственный служащий, который должен принять решение о приеме на работу в отношении супруга, или судья, имеющий финансовые отношения с одной из сторон в деле, имеют конфликт интересов. В таких ситуациях государственный служащий должен раскрыть свой конфликт интересов и отказаться от принятия решения по этому вопросу. Больше примеров конфликта интересов можно найти в этой короткой статье. Ограничения по окончании трудовой деятельности предназначены для предотвращения конфликта интересов. Например, бывшим государственным служащим, работавшим в сфере государственных закупок, запрещается работать в компании, с которой организация заключила контракт на определенный период после ухода из государственного сектора.В противном случае существует риск того, что государственный служащий повлияет на решение о государственных закупках, которое будет благоприятствовать компании, в которой он или она намеревается работать в будущем, и у компании может возникнуть соблазн подкупить государственного служащего, предложив взамен прибыльную работу. по госконтракту. Дополнительные объяснения кодексов государственных услуг можно найти в OECD (2009). Отмечается, что, помимо кодексов поведения, государственные служащие также руководствуются соответствующими законами и постановлениями, касающимися их работы, включая финансовые аспекты, аспекты здоровья и безопасности.

Как отмечалось ранее, тон сверху – одно из наиболее важных требований к общественной честности в любой организации. Маловероятно, что государственные служащие в министерстве, больнице или любой другой общественной организации будут вести себя этично, если руководство не служит этическим образцом для подражания. Это поднимает вопрос о том, должны ли этические кодексы применяться к политикам (которые возглавляют определенные общественные организации в течение ограниченного времени в течение срока их полномочий), а не только к государственным служащим (которые работают в организации постоянно).От политиков часто требуется декларирование активов и интересов, но этические кодексы существуют не всегда. Руководство по этическим кодексам для членов парламента можно найти здесь.

Еще одна важная проблема – это правоохранительные меры и ответственность за нарушения целостности. В конце концов, проблемы в основном возникают, когда не соблюдаются этические ценности. Хотя внутренняя мотивация этичного поведения важна, то, как организация обрабатывает сообщения о нарушениях добропорядочности, также имеет решающее значение для предотвращения и исправления таких нарушений.В этом контексте важны структуры отчетности и средства защиты, а также дисциплинарные режимы и механизмы контроля, такие как внутренний аудит и внутренние расследования. Как более подробно обсуждается в Модуле 7 добросовестности и этики (Стратегии этических действий), продвижение культуры добросовестности влечет за собой поощрение сотрудников и организаций к извлечению уроков из своих ошибок, а не обвинение и наказание. Однако в определенных случаях обеспечение соблюдения требует принятия мер в отношении сотрудников, нарушающих правила.Таким образом, существует прекрасный баланс между подотчетностью и более «мягкими» процессами обучения.

Модуль 7 также обсуждает важность безопасной среды для укрепления целостности в организации. Частично это помогает персоналу справляться с дилеммами и проблемами. Как отмечалось ранее, общественные решения должны отражать все общественные ценности. В принципе, роль управления целостностью заключается в создании процессов принятия решений, которые объединяют размышления о различных ценностях и механизмы контроля для проверки предвзятости (Graaf-Huberts 2014).В то же время существуют дилеммы, в которых государственным служащим необходимо принимать трудные решения. Важная роль систем управления добросовестностью заключается в создании поддержки для принятия таких решений (включая, например, поддержку потенциальных информаторов до того, как они решат сообщить об официальном сообщении). Безопасный организационный климат и этическая чуткость руководителей и менеджеров являются ключом к обсуждению дилемм и выражению озабоченностей. Некоторые организации нанимают консультантов по этике или предоставляют доступ к внешним юрисконсультам, которые могут поддержать индивидуальное принятие решений или структурированный процесс обсуждения дилеммы.Их роль заключается в предоставлении конфиденциальных советов, чтобы помочь людям определить, какой курс действий им следует предпринять. Организации также могут способствовать обсуждению повторяющихся типов дилемм, чтобы подготовить персонал к адекватному реагированию в таких ситуациях.

Другими ключевыми инструментами для развития этической культуры в организации являются требование принести присягу, вводный инструктаж, обсуждение дилемм, разговоры о новых правилах, семинары по внутренней политике и непрерывное образование.Например, в статье 7 (1) (d) КПК ООН содержится призыв к государствам поощрять программы обучения и профессиональной подготовки для государственных служащих, “чтобы они могли выполнять требования, предъявляемые к правильному, достойному и надлежащему выполнению государственных функций”. Для укрепления и поддержания этической среды важно, чтобы у сотрудников было безопасное пространство и структурированный процесс для обсуждения этических вопросов, чтобы их поощряли делиться различными интерпретациями, выслушивать и понимать аргументы других в пользу применения определенных ценностей и правил. Обсудите потенциальные последствия решений, почувствуйте себя вовлеченным и услышанным, ощутите формирующийся консенсус (или, по крайней мере, поймите позиции и опасения других) и почувствуйте, что в конце процесса появляются более ответственные решения.Что может показаться проблемой в этом отношении, так это полномочия проводить программы обучения, обсуждения дилемм и беседы. За программы обучения могут отвечать внутренние структуры общественных организаций, или может существовать отдельная внешняя структура, ответственная за обучение всех государственных служащих. В Литве, например, большинство правительственных министерств (Chlivickas, 2010, стр. 4) имеют свои собственные учебные центры, и, таким образом, государственные служащие могут постоянно повышать свои знания и напоминать об основных ценностях государственной службы.В отличие от других государств, таких как Дания (Датская школа государственного управления), Чехия (Институт государственного управления), Франция (Институт государственного управления и экономического развития и Центр европейских исследований в Страсбурге), Германия ( Федеральная академия государственного управления), Ирландия (Институт государственного управления в Ирландии), Италия (Scuola Superiore Della Pubblica Amministrazione), имеют отдельные государственные учреждения, отвечающие за обучение государственных служащих.Тем не менее, решающим моментом является то, что во время непрерывного обучения государственные служащие могут не только углубить свои знания, но и обсудить повседневные проблемы и препятствия, которые также приводят к девиантному и неэтичному поведению.

Список литературы

• Chlivickas, Eugenijus (2010). Система обучения государственных служащих: стратегия развития человеческих ресурсов .
• de Graaf, Gjalt, Leo Huberts и Remco Smulders (2014). Преодоление конфликта общественных ценностей. Администрация и общество , т. 48, № 9 (апрель).
• Иглман, Дэвид (2016). Мозг: история о тебе. Эдинбург: Книги Канонгейт.
• Huberts, Leo and Alain Hoekstra, ред. (2016). Управление добросовестностью в государственном секторе: голландский подход . Гаага: Голландское национальное бюро по неподкупности.
• Хубертс, Лео (2014) . Целостность управления. Что это такое, что мы знаем, что сделано и куда идти . Баскингсток: Плаграв Макмиллан.
• Йоргенсен, Торбен Бек и Дитте-Лене Соренсен (2013). Кодексы надлежащего управления: национальные или глобальные общественные ценности? Общественная честность , т. 15, № 1 (Зима), стр. 71-95.
• Льюис, Кэрол В. и Стюарт С. Гилман (2012). Проблема этики на государственной службе: руководство по решению проблем. Сан-Франциско: Джосси-Басс.
• OECD (1996). Этика на государственной службе: текущие проблемы и практика .
• ОЭСР (2005) . Оплата труда государственных служащих по результатам работы .
• ОЭСР (2017). Рекомендация ОЭСР по вопросам общественной неподкупности .
• Сампфорд, Чарльз, Роднес Смит и А.Дж. Браун (2005). От греческого храма до птичьего гнезда: к теории согласованности и взаимной ответственности за национальные системы целостности. Австралийский журнал государственного управления , т. 64, No. 2 (июнь), pp.96-108.
• Сандель, Майкл, Дж. (2009). Правосудие: что делать правильно? Нью-Йорк: Фаррар, Штраус и Жиру.

Следующая страница

К началу

Комиссия по международной гражданской службе (КМГС)

×

Условия использования

Использование этого веб-сайта означает согласие со следующими условиями:

• Комиссия по международной гражданской службе поддерживает этот веб-сайт («Сайт») в качестве любезности для тех, кто может выберите доступ к сайту («Пользователи»).Информация, представленная в данном документе, предназначена только для информационных целей. Международный Комиссия государственной службы разрешает Пользователям посещать Сайт, а также загружать и копировать информацию и документы. и материалы (совместно именуемые «Материалы») с Сайта для личного некоммерческого использования Пользователем без какого-либо права на перепродавать или распространять их, а также компилировать или создавать на их основе производные работы в соответствии с изложенными положениями и условиями ниже, а также с учетом более конкретных ограничений, которые могут применяться к конкретным материалам на этом Сайте.
• Этим сайтом управляет Комиссия по международной гражданской службе. Все материалы на этом сайте от международной гражданской службы Комиссия появляется в соответствии с настоящими Условиями.
• Если прямо не указано иное, выводы, интерпретации и заключения, содержащиеся в Материалах на этом Сайте, являются различных сотрудников Комиссии по международной гражданской службе, консультантов и советников международной гражданской службы Секретариат Комиссии, который подготовил работу и не обязательно представляет точку зрения Комиссии по международной гражданской службе. или его государства-члены.

---

Отказ от ответственности

Комиссия по международной гражданской службе («Комиссия») поддерживает этот веб-сайт для расширения доступа общественности к информации Комиссии. Это услуга, которая постоянно развивается. Хотя мы стараемся предоставлять своевременную и точную информацию, мы не даем никаких гарантий.Мы приложит усилия для исправления ошибок, доведенных до нашего сведения. Пользователи должны знать, что некоторая информация, доступная на этом веб-сайте, может не отражают официальную позицию Комиссии.

Ссылка в данном документе на какие-либо конкретные коммерческие продукты, процесс или услугу по торговому наименованию, товарному знаку, производителю или иным образом не подразумевает его одобрение, рекомендация или одобрение Комиссией по международной гражданской службе.Взгляды и мнения, выраженные в настоящем документе, не обязательно указывать или отражать данные Комиссии по международной гражданской службе и не должны использоваться в целях рекламы или одобрения продукта.

Что касается документов, имеющихся в этой службе, то ни Комиссия по международной гражданской службе, ни члены ее секретариата нести юридическую ответственность или ответственность за точность, полноту или полезность любой раскрытой информации или заявлять, что ее использование не будет нарушать права частной собственности.

Документы на этом веб-сайте содержат гипертекстовый указатель на информацию, созданную и поддерживаемую другими государственными и частными организациями. Имейте в виду, что мы не контролируем и не гарантируем точность, актуальность, своевременность или полноту этой внешней информации. Кроме того, включение указателей на определенные элементы в гипертекст не предназначено для отражения их важности и не предназначено для поддержки любые высказанные мнения или продукты услуг, предлагаемых автором ссылки или ссылки на организацию, предоставляющую услугу на которую ведется ссылка.

---

Сохранение иммунитета

Ничто в настоящем документе не должно составлять или рассматриваться как ограничение или отказ от привилегий и иммунитетов Международного союза. Комиссия по гражданской службе, которые специально зарезервированы.

---

Общий

Комиссия по международной гражданской службе оставляет за собой исключительное право по своему усмотрению изменять, ограничивать или прекращать работу Сайта или любых других Материалы в любом отношении.Комиссия по международной гражданской службе не обязана принимать во внимание потребности любого пользователя. в связи с этим.

Комиссия по международной гражданской службе оставляет за собой право отказать по своему усмотрению любому пользователю в доступе к этому сайту или любой его части. без предупреждения.

Никакой отказ Комиссии по международной гражданской службе от любого положения настоящих Положений и условий не является обязательным, за исключением случаев, изложенных в в письменной форме и подписывается его уполномоченным представителем.

Закрыть

Из чего состоят стимулы для сотрудников на работе?

Почему работодатели должны использовать стимулы на работе?

Стимул – это объект, ценность, желаемое действие или событие, которые побуждают сотрудника делать больше того, что было рекомендовано работодателем посредством выбранного стимула. Вы хотите управлять своими стимулами таким образом, чтобы не создавать сотрудников с соответствующими правами. Вы также не хотите демотивировать сотрудников из-за отсутствия желаемых стимулов.Следовательно, первый шаг в предложении поощрений вашим сотрудникам на работе – это спросить их, какие виды поощрений они больше всего хотели бы получить.

Четыре варианта стимулирования сотрудников

Работодатели могут использовать четыре вида стимулов на работе. Другие могут классифицировать эти стимулы по-разному, но эти четыре категории работают в большинстве ситуаций.

1. Компенсационные стимулы могут включать такие элементы, как прибавки, бонусы, участие в прибыли, подписные бонусы и опционы на акции.
2. Стимулы к признанию включают в себя такие действия, как благодарность сотрудников, похвала сотрудников, вручение сотрудникам сертификата достижений или объявление достижений сотрудника на собрании компании. Работодатели могут предлагать поощрения за признание в рамках общей программы признания сотрудников компании. Они также могут предложить признание сотрудников в повседневном взаимодействии менеджеров с сотрудниками. Личная похвала от менеджера – любимый стимул сотрудников.
3. Вознаграждения включают такие предметы, как подарки, денежные вознаграждения, подарки за обслуживание и такие предметы, как подарочные сертификаты. Дополнительный пример – это вознаграждение за направление сотрудников, которое некоторые компании используют для поощрения сотрудников, которые направляют кандидатов, эффективно выполняющих вашу работу при приеме на работу. Эти поощрения часто присуждаются вместе с поощрениями признания, чтобы послать сотрудникам положительный сигнал о том, какой вклад и поведение работодатель желает видеть на рабочем месте больше.
4. Стимулы признательности включают такие мероприятия, как корпоративные вечеринки и торжества, оплачиваемые компанией семейные мероприятия, встречи с мороженым, празднование дней рождения, спортивные мероприятия, платные групповые обеды и спонсируемые спортивные команды. Примером может служить команда разработчиков продукта, которая достигает целей своей первой фазы проекта продукта и заказывает пиццу для коллективного празднования.

Как работодатели используют стимулы?

Работодатели используют стимулы для продвижения определенного поведения или производительности, которые, по их мнению, необходимы для успеха организации.Например, компания-разработчик программного обеспечения предоставляет сотрудникам обеды по пятницам, чтобы стимулировать совместную работу между отделами и функциональными областями.

Обеды также являются отличной возможностью проинформировать сотрудников о достижениях компании за пределами их назначенных областей. Они также используют обеды, чтобы предоставить сотрудникам необходимую информацию или рассказать сотрудникам о своих увлечениях и интересах – все это способствует тому, что сотрудники лучше узнают друг друга.

Стимулы используются по следующим причинам:

• Повышение производительности.
• Сохранить сотрудников.
• Привлекайте и награждайте успешных.
• Поблагодарите сотрудников за достижение и превышение целей.
• Поощряйте командную работу.

Проблемы со стимулами

Стимулы могут быть непростыми для работодателей. В зависимости от того, что поощряется, работодатели могут поощрять командную работу и сотрудничество или наносить им ущерб. Например, если вы предоставляете индивидуальный стимул продажам для торгового персонала, вы гарантируете, что ваш торговый персонал не будет работать вместе для осуществления продаж.

В качестве альтернативы, обеспечьте командный стимул, и сотрудники будут связываться с потенциальными клиентами друг друга, делиться своими лучшими методами, отвечать на все технические телефонные звонки и работать в команде для продаж.

Традиционно производственные компании стимулировали производительность или достижение количественных показателей. Они обнаружили, что, если они не добавят качество обратно в уравнение, они будут поставлять некачественные детали низкого качества, хотя многие из них были доставлены. Клиенты хотят, чтобы качество продукта было частью уравнения.

При разработке программы мотивации убедитесь, что вы поощряете фактическое поведение, которое хотите стимулировать. Подчеркнуть неправильное поведение так легко – часто даже невольно.

Как предоставлять льготы

Награды и признания, которые являются прозрачными, помогают укрепить доверительные отношения с сотрудниками. Если критерии вознаграждения или процесс признания держатся в секрете, если они, кажется, признают только домашних сотрудников, или если они являются произвольными, вы рискуете оттолкнуть и деморализовать сотрудников.

Следовательно, для успешного использования стимулов работодателям необходимо:

• Убедитесь, что все сотрудники понимают цели, которые преследует работодатель, предлагая стимулы.
• Убедитесь, что критерии для получения стимулов четко прописаны.
• Сообщите конкретные критерии всем сотрудникам. Приведите примеры, чтобы сотрудники понимали, что вы ищете, и делитесь своей картиной успеха.
• Укажите график и предоставьте сотрудникам определенное количество времени для выполнения действий, которые вы хотели бы видеть, когда вы сообщаете критерии стимулирования.
• Награждайте каждого сотрудника, который оправдывает ожидания.
• Сообщите сотрудникам, почему именно их вклад дал им право на получение поощрения.
• Вы можете усилить силу стимулов, которые вы предоставляете, написав письмо сотруднику, в котором благодарит его или ее за их вклад. Вы также можете объявить всех получателей поощрения на собрании компании и лично поблагодарить каждого получателя.

Менеджеров поощряют предоставлять стимулы на ежедневной основе

В дополнение к программам компании или процессам стимулирования менеджеры имеют возможность каждый день стимулировать сотрудников.Простое спасибо, даже если вы спросите сотрудника, как они провели выходные, чтобы показать заботу и интерес, ничего не стоит и имеет большое значение для того, чтобы помочь сотрудникам испытать положительный моральный дух на рабочем месте.

Подарки, которые предоставляются для определенных достижений, таких как выпуск продукта или большая продажа покупателям, должны быть случайными и частыми. Вы хотите создать среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что признание и стимулы доступны за хорошую работу и что они не являются дефицитным ресурсом.

Вы также должны избегать делать одно и то же каждый раз, потому что эти стимулы в конечном итоге становятся правомерными. Как только они получают права, они теряют способность узнавать сотрудников или общаться и укреплять поведение, которое работодатель желает поощрять.

Стимулы могут помочь работодателям укрепить с сотрудниками виды действий и вкладов, которые помогут организации добиться успеха. При эффективном использовании стимулы помогают повысить мотивацию и вовлеченность сотрудников.Сотрудники хотят быть частью чего-то большего, чем они сами.

Работодателям необходимо использовать больше стимулов, чтобы способствовать укреплению морального духа сотрудников и обеспечивать, чтобы сотрудники чувствовали, что их ценят за их вклад. Распределите должным образом, прозрачным образом, понятным сотрудникам, вы не ошибетесь, если будете поощрять сотрудников хвалить и благодарить их за их работу и вклад.

Итог

Создание стимулов для поощрения и вознаграждения за успехи ваших сотрудников посылает мощный, подтверждающий сигнал положительного признания и признания.Он также дает остальным вашим сотрудникам мощный сигнал о производительности, которую вы хотели бы видеть на работе. Делайте больше, чтобы способствовать успеху вашей организации.

.