возможности и примеры использования — FORMATTA

Во многих материалах и статьях мы пишем, что строим работу на базе модели компетенций Wave британской компании Saville Assessment*: когда разрабатываем модели компетенций, профилируем позиции, настраиваем или валидизируем инструменты оценки. Сегодня мы расскажем, как устроена модель Wave, и подробно остановимся на её возможностях.

Как устроена модель Wave

Модель компетенций Wave разработана в XXI веке и максимально соответствует реалиям постиндустриальной экономики и VUCA-мира. Она описывает все возможные бизнес-ситуации, роли и стандарты поведения современного менеджера и включает в себя только те компетенции, влияние которых на эффективность работы подтверждено статистически и которые могут быть надёжно диагностированы при помощи психометрики.

Модель структурирована по 4 блокам — кластерам — и выстроена иерархически: 4 кластера — 12 групп — 36 компетенций — 108 индикаторов:

Возможности применения модели Wave обширны в разных HR-процессах — подборе, оценке, развитии и обучении сотрудников.  В этой статье мы опишем три типовых случая, когда она поможет повысить эффективность оценочного проекта и сократить его продолжительность.

1. У вас нет готовой модели компетенций, но вам нужно быстро провести оценку

Мы проводим профилирование позиций на базе библиотеки Wave. Она охватывает максимально широкий диапазон компетенций и стандартов поведения менеджера. Это помогает не тратить время на формулирование компетенций, а сфокусироваться на выборе приоритетных для конкретной компании и позиции.

Например, у клиента нет готовой модели и нет времени на её разработку, а оценку нужно провести быстро. Тогда на помощь приходит профилирование позиций. Разработка одного профиля занимает в среднем 2 часа: консультант, заказчик от бизнеса, представитель HR, а в идеале ещё и представитель внутреннего клиента выбирают и приоритизируют необходимые на позиции компетенции.

При этом заказчику от бизнеса не нужно обладать специальными знаниями, чтобы составить профиль. Процесс фасилитирует консультант, используя в работе готовые карточки с понятным и однозначным описанием компетенций. В соответствии с методологией он проводит краткий экскурс в модель компетенций для участников сессии, объясняет принцип выбора и ранжирования компетенций, сопровождает действия заказчика. В конце сессии полученный профиль проверяется на соответствие ожиданиям и требованиям компании. Благодаря чёткому и понятному формату участие в профилировании представителей заказчика не только доступно, но и увлекательно.

Но даже если у заказчика нет возможности участвовать в профилировании, мы можем использовать 4 кластера Wave как готовое решение в качестве критериев оценки, поскольку кластеры описывают ключевые направления работы любого современного менеджера:

• Решает проблемы. Отвечаем на вопрос, как человек рассуждает, как обдумывает задачи. В какой степени опирается на аналитическое мышление и работу с данными, а в какой — мыслит концепциями и стратегиями.

• Влияет на людей. В любой работе сотруднику приходится иметь дело с людьми и каким-то образом влиять на них: через располагающую коммуникацию, настойчивое продвижение своей позиции или лидерские качества.

• Адаптирует способ действия. Важно посмотреть, как менеджер относится к изменениям и как реагирует на людей, которые отличаются от него.

• Достигает результатов. Смотрим, за счёт какого поведения человек приходит к нужному результату: больше опирается на дисциплину, планирование или добивается результата за счёт энергии и драйва.

Одним словом, компания может остановиться на 4 базовых компетенциях и взять этот профиль за основу оценки, и уже на этом уровне она получит детальный срез по своим сотрудникам. При этом 108 индикаторов модели Wave открывают широкие возможности для дальнейшей детализации профиля.

Таким образом, модель Wave позволяет сразу начать оценочный проект, даже если в компании нет модели компетенций. Разработка модели занимает 2-4 месяца, и часто это гораздо более масштабная и дорогостоящая работа, чем оценка команды, к примеру, из 6 человек. Поэтому если провести оценку и принять кадровые решения нужно как можно быстрее, с помощью модели Wave можно получить понятные и прозрачные критерии оценки.

2. Вы хотите, чтобы критерии оценки и профили позиций отражали разный масштаб деятельности разных уровней управления

Продолжая тему профилирования, отмечу, что часто в проектах по оценке команды, департамента или функции возникает необходимость для каждого управленческого уровня составить свой профиль. Wave в этом плане — очень удобная модель: за счёт большой степени детализации она позволяет зафиксировать любые нюансы в отличиях профилей разных уровней.

К примеру, профилируем позицию начальника отдела: у него есть небольшая команда в подчинении, которую он ведёт к результату. Выбор приоритетных компетенций при профилировании помогает понять, что человек на этой позиции должен фокусироваться на тактических задачах: организовывать рабочий процесс, обеспечивать результат. А если мы составляем профиль директора бизнес-направления, то важно учесть, что в фокусе его внимания должны быть стратегические задачи. От руководителя этого уровня требуется определение вектора развития всей функции, целеполагание и амбициозность. При этом лидерские компетенции, связанные с лидерством в принятии решений, организацией работы и мотивацией команды, могут требоваться на одинаковом уровне как начальнику отдела, так и руководителю всего подразделения. Или, к примеру, гибкость и адаптивность — особенно в условиях перемен эти качества будут необходимы руководителям на разных уровнях.

Одним словом, библиотека Wave позволяет не только быстро настроить профили и организовать оценку, но и учесть различия в профилях позиций разного уровня управления. А заодно чётче зафиксировать ожидания компании от руководителей на каждом уровне.

3. У вас сложная, детальная модель компетенций и вам нужно настроить дистанционную оценку по этой модели

Wave помогает в проектах, когда у клиента уже есть готовая модель компетенций — как правило, детальная, давно разработанная и подтвердившая свою жизнеспособность. В таком случае она глубоко интегрирована в HR-процессы, все обучающие материалы заточены под эту модель, и компания не планирует её менять.

Например, мы используем Wave, когда такой компании нужно ещё до этапа обучения понять, стоит ли человека развивать и в каком направлении. В этом помогают личностные опросники — они показывают, к чему склонен сотрудник, и позволяют оценить его потенциал. В отличие от очного ассесмента, который оценивает навыковый багаж, опросники показывают, развитие каких компетенций даст результат с учётом склонностей и личностного профиля сотрудника.

В основе большинства доступных на рынке опросников ограниченное число шкал — от 5 до 30 с небольшим. Если в модели компании, к примеру, 20 компетенций с детальными индикаторами, проблематично получить независимые прозрачные оценки по каждой компетенции, используя опросник с 15 шкалами: они неизбежно будут пересекаться.

В этом случае приходят на помощь модель и опросники Wave, в их основе — 108 независимых поведенческих индикаторов, что делает Wave одной из самых глубоких в мире моделей описания личности в терминах компетенций. Точное описание всех основных областей рабочей деятельности современного человека, заложенное в модели, позволяет Wave добиться максимального покрытия модели клиента — не менее 90 процентов.

При этом в каждом таком проекте мы смотрим интеркорреляции между шкалами клиента: насколько оценки по разным компетенциям независимы друг от друга. Достаточная независимость шкал — это важное качество хорошо сконструированной модели. Мы проверяем, насколько пересчитанные баллы по модели компетенций клиента коррелируют между собой. В моей практике благодаря Wave почти всегда удавалось получить достаточно независимые друг от друга оценки по компетенциям, а если корреляция между ними превышала 0.3, то это говорило скорее о специфичности модели клиента, чем о недостаточности модели Wave.

Так, у нашего клиента в трёх из девяти компетенций встречались индикаторы про оценку возможностей и рисков в долгосрочной перспективе. В таких случаях Wave помогает не только настроить инструменты психометрики по модели клиента, но и одновременно провести диагностику качества этой модели — оценить её на полноту и выявить дублирование.

Модель Wave — это отличная возможность встроить психометрику туда, где не подходят другие инструменты с более ограниченной моделью. И если раньше единственной возможностью в этой ситуации было разрабатывать инструмент оценки с нуля, то сегодня Wave помогает в короткие сроки и с меньшими вложениями организовать оценку потенциала и склонностей дистанционными инструментами в компании с уникальной и разветвлённой моделью компетенций.

* в партнёрстве с

savilleassessment.com

uplatforma.ru

Модель компетенций глазами пользователя: «зачем» или «для чего»?

Елена Семеняк, HR-Portal

Несмотря на то, что сам автор адресует свою статью «неспециалистам», уверены, она будет полезна и профессиональным эйчарам. Напоминаем, что мы многократно обращались в публикациях к тематике компетенций, т.к. считаем прояснение содержания этого понятия делом крайне важным для всей практики управления персоналом. Приводим здесь ссылки на некоторые прошлые публикации по проблеме компетенций, которые, надеемся, помогут читателю сформировать свое понимание предмета дискуссии. Редакция HT.ru

Проводя центры оценки по моделям компетенций, внешние консультанты и сотрудники служб персонала компании из раза в раз сталкиваются с одной и той же проблемой: модель компетенций для большинства сотрудников компании – это, как спички для ребенка – вроде предмет понятен, а вот его применение без инструкций может привести к большим неприятностям. Цель данного материала – кратко и доступно объяснить, что за зверь диковинный «модель компетенций», для чего она нужна и как ее могут использовать НЕ специалисты в области HR.

Немного о терминах

Начнем с определения слова «компетенция». Если смотреть различные источники и литературу, то можно насчитать более 60 трактовок. Все они схожи друг с другом и нет смысла ругать одни формулировки и хвалить другие (т.к. все одни производные двух направлений двух школ). Я предлагаю Вашему вниманию следующую: 

Компетенция – это объем профессиональных знаний и навыков, а также личностные характеристики и установки, проявляемые в поведении человека и требуемые для выполнения непосредственных должностных обязанностей.

Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании.

Разделите термины «компетенции» и «компетентность»!

Компетентность – это необходимый набор  компетенций, которыми обладает человек для реализации действий в определенной профессиональной области.

Получается, что компетентность – это более общее понятие, включающее в себя компетенции. «Он компетентен в своей области» = «Он обладает хорошо развитыми компетенциями, необходимыми для работы в данной области».

Из чего состоит компетенция

Любая компетенция  включает в себя 3-4 составляющие (индикатора). Например:

Компетенция: «Эффективная коммуникация».

Ее индикаторами могут быть (можно назвать это описанием, подпунктами):

• говорит и выслушивает,
• передает информацию структурировано, логически выстраивает аргументы,
• проверяет понимание, выясняет позицию,
• использует дополнительные средства, помогающие обеспечить понимание.

Таким образом, составляющие (индикаторы) дают описание тому, что конкретно будет оцениваться. При этом, обратите внимание на то, что в одинаковые названия компетенций разные компании, провайдеры, специалисты могут вкладывать разные составляющие (индикаторы). Поэтому, заказывая готовую модель у провайдера, должно быть четкое понимание, что именно нужно компании и бизнесу в рамках конкретных компетенций.

Идем дальше. Каждый указанный в компетенции индикатор имеет какое-то проявление в поведении человека, поэтому помимо названия и общих индикаторов компетенция включает в себя описание проявлений данных индикаторов в поведении. Любое проявление может быть, как позитивным, так и негативным.

Поведенческий индикатор – это описание проявлений компетенции в поведении человека. По сути – это ответы на вопросы «что делает, как делает  и чего не делает?»

Например, для индикатора «проверяет понимание, выясняет позицию»: описанием поведенческого проявления может быть:

– отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

– слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают.

Важно! Индикаторы и их проявление в поведении должны быть прописаны простыми словами, понятны и легко измеримы в поведении человека. Каждый индикатор должен быть однозначен и исключать двойное толкование.

Формулировки вроде «общается эффективно» – очень расплывчаты и неоднозначны. Чем эффективность меряется в данном контексте? Нужны критерии.

Любой отчет по результатам оценки компетенций должен содержать не только информацию о том «что делает и чего не делает», но и «что делает в то время, когда не делает того, что нужно (и почему)».

Например: «Не слушает собеседников (не делает того, что нужно), отстраняется от обсуждения любого вопроса не связанного со своим направлением деятельности (причина, почему не делает), рисует на листочке крокодильчиков (что делает вместо того, что нужно)».

Если в отчете нет такой детализации, то такая оценка не дает целостной картины, нет причинно-следственных связей. А ведь зная причину, можно изменить следствие.

Виды компетенций

В большинстве крупных компаний существуют следующее разделение компетенций:

1. Корпоративные компетенции.

Это компетенции, которыми должны в той или иной мере обладать все сотрудники от директора до уборщицы тети Маши. Например: «лояльность» и «ориентация на результат».

2. Менеджерские компетенции.

Это управленческие компетенции, которыми должен обладать любой руководитель в компании. Например: «управление исполнением» и «принятие решений».

3. Функциональные, либо технические компетенции.

Это специальные компетенции, которые требуются для работы в каком-либо конкретном подразделении. Например: «Владение программным обеспечением 1С»

В небольших компаниях такого строгого разделения, как правило, нет – есть просто управленческие и технические компетенции, но это не так важно.

Шкала оценки

Шкала оценки состоит из:

1. Названия уровня.

• Это может выглядеть, как возрастающая шкала от 0 уровня до нужного значения, как правило, не более 4 уровня.
• Также, уровни могут называться, как «нулевой», «начальный», «продвинутый» и т.д., в зависимости от «фантазии» составителя, требований компании к описанию и др.

2. Описания уровней проявления поведенческих индикаторов.

• Описание должно быть последовательным и с повышением уровня  показывать прогресс в развитии. Вместе с тем, какие – то поведенческие индикаторы с повышением уровня (например, с перехода от тактического на стратегический уровень развития) могут «отмирать, как неиспользуемые».
• В случае, если компании нужна простая безуровневая модель, применимая ко всем должностям одинаково (такое практикуется в небольших компаниях с узкой специализацией бизнеса), желательно составить описание с точки зрения «делает-не делает».

В качестве примера краткого описания поведенческих проявлений привожу «вырезку» трех уровней из 5и-уровневой модели одной из компаний.

Индикатор «проверяет понимание, выясняет позицию» имеет следующие проявления в поведении по уровням:

2-й уровень

– стимулирует собеседников высказываться и выясняет их позицию, используя вопросы; регулярно проверяет понимают ли его собеседники;

– развернуто отвечает на вопросы;

1-й уровень

– отвечает на вопросы односложно; не объясняет свою позицию;

– слушает собеседников до тех пор, пока их мнения совпадают;

0-й уровень (негативное проявление)

– не отвечает на вопросы;

– не дает собеседнику высказаться, перебивает, допускает оскорбления;

Также, «приложением» к шкале оценки должно быть описание того, как именно проставляются оценки (система оценки). Как правило, уровню развития компетенции присваивается определенный балл. Если уровни представлены в виде числовых значений, то уровню 1 будет соответствовать 1 балл и т.д.

При расчете балла уровня за 100%, равные 1 баллу, берутся проявления всех индикаторов, описанных на Уровне 1 и ни одного на более низком уровне. Вместе с тем, индикаторы одной компетенции могут проявляться на разных уровнях, поэтому есть дробные баллы.

В качестве примера расчета оценки по шкале привожу следующий вариант.

Соответствие уровню	Схема расчета балла	Оценка
«4» — Оптимальный уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 4.	4
Промежуточный уровень	Проявлены 75% индикаторов уровня 4.	3,75
	Проявлены 50% индикаторов уровня 4.	3,5
	Проявлены 25% индикаторов уровня 4.	3,25
«3» — Минимально-приемлемый уровень владения навыком	Проявлены все индикаторы уровня 3 и ни один индикатор уровня 2.	3
«2» — Навык отсутствует	Проявлены все индикаторы уровня 2 и не проявлен ни один индикатор более высокого уровня.	2

Модель компетенций: зачем или для чего

Ключевая задача любой модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам. А именно, к уровню их знаний, навыков, умений, к их личностным качествам, которые могут быть, как педалью газа, так и тормозом. Ведь, как сказал мой коллега, управляющий партнер Эрбитек консалтинг, Владимир Пронин, «О чем бы мы ни говорили, обсуждая эффективность, мы говорим о людях. О чем бы мы ни говорили, обсуждая бизнес, мы говорим о деньгах». От эффективности работы людей зависит будущее компании. В этом и есть стратегическое значение правильно сформированной модели компетенций, которая устанавливает, какими должны быть люди, чтобы компания получила намеченный результат.

Ошибочно полагать, что модель компетенций, это какая-то западная бесполезная приблуда. Раньше, в советское время, когда все были формально равны, существовали четко установленные квалификационные требования к должности, по которым происходила аттестация. А также негласная оценка «надежен» или «ненадежен».

Модель компетенций можно назвать более продвинутым аналогом, включающим в себя весь спектр требований в открытом и прозрачном формате. К тому же модель компетенций может оперативно меняться под изменяющиеся условия рынка и цели компании.

В начале статьи было приведено сравнение модели компетенций со спичками. При правильном применении – бесценное изобретение человечества, вместе с тем, в руках «неопытного пользователя» – это мощнейшее средство разрушения. Правильное применение модели компетенций может двигать компанию к достижению целей, неправильное – может развалить компанию.

Давайте рассмотрим и те и другие варианты применения модели компетенций.

Прежде всего, начнем с неприметной на первый взгляд разницы между «зачем» и «для чего». И начнем, с описания реальной жизненной ситуации одного моего знакомого начальника Иванова Ивана Иваныча (имя, естественно, вымышленное).

Вариант «Зачем»

Сегодняшний рабочий день Иван Иваныч вполне мог бы назвать успешным, если бы его не омрачило одно обстоятельство – новость о внедрении модели компетенций.

Что это за зверь диковинный он, в принципе, знал в общих чертах, потому что, как и всякий человек за свою жизнь, неоднократно проходил собеседования в процессе поиска работы, а также на текущем месте работы HR давно замучил всех рассказами «про это».

Вопрос – зачем и кому это нужно? Компания работает стабильно, его подразделение дает постоянный хороший результат, люди вроде бы все адекватные. Зачем затрачивать время на какое-то модное западное шаманство? И, ладно бы, один HR этим занимался (может ему заняться нечем и надо имитировать бурную деятельность), так нет, он (Иван Иваныч) тоже должен принимать участие в разработке модели (как будто ему заняться больше нечем).

В процессе обдумывания этой ситуации Иван Иваныч приходит к твердому решению всеми средствами избегать лишней нагрузки и пусть думают те, кто все это затеял. А еще лучше, купить у надежного провайдера хорошую стандартную, а главное уже готовую модель компетенций вместе с пакетом сопутствующих услуг.

Таким образом, он принимает весьма эмоциональное, поспешное решение и самоустраняется (имеет на это полное право).

Проходит время…просматривая электронную почту он видит приказ об утверждении корпоративной модели компетенций. Прочитав общие слова, и снова усыпив свою бдительность, закрывает письмо и надолго забывает об этом.

И вот «гром грянул». Руководство сообщает, что планирует провести глобальную оценку персонала в компании на соответствие утвержденной модели компетенций. Под оценку подпадает весь руководящий состав, а соответственно Иван Иваныч. Изрядно нервничая, он находит ту самую утвержденную модель компетенций. На этот раз, внимательно изучив модель и шкалу оценок, Иван Иваныч понимает, что конкретно его подразделению  она не подходит и, возможно, даже противоречит ключевым принципам работы. В гневе он идете к HR-у. Тот только разводит руками, а между тем оценивать его будут именно по этой модели.

Что следует из этой ситуации?  Мне бы хотелось, чтобы это решили вы – читающие этот материал. Однако, придерживаясь правил, предложу несколько выводов:

1. Отдавая право принимать решения по разработке модели компетенций другим, будьте готовы к тому, что ваши интересы НЕ будут учтены. Поэтому, всем сотрудникам, заинтересованным в результате нужно принимать решения и оценивать содержание предлагаемых компетенций, вникать в суть вопроса и быть вовлеченными в процесс. В противном случае модель будет работать не на компанию, а против нее.
2. Большинство людей отторгают все новое, включая изменения, потому что это неопределенность и неизвестность. Однако, если перевести статус неопределенности в статус «понятности», ситуация в корне меняется. Для этого нужно принимать участие во всех процессах, искать информацию, задавать вопросы. А для инициатора внедрения модели компетенций важно правильно провести работу внутри компании – люди должны понимать, для чего нужна модель, как она будет использоваться, и применяться к ним лично. В противном случае, таких Иван Иванычей будет слишком много, и работать система не будет.

Чтобы адекватно оценить модель компетенций нужно понимать, какие задачи она будет решать и т.д. В случае, если модель внедряется просто потому что «вот у них в компании есть, а у нас нет», то никаких стратегических задач она решать не будет. Это априори мертвая модель и в сухом остатке – много потраченного времени и денег.

Вариант «Для чего»

Как использовать правильно модель:

1. При подборе персонала (ключевая задача модели компетенций – устанавливать требуемые для реализации стратегии стандарты к сотрудникам). Проводя собеседование с очередным кандидатом на должность, его нужно оценивать по компетенциям, установленным для его должности. Субъективный фактор «вот этот мне нравится, а этот нет» в российских компаниях отменить невозможно, однако к нему можно добавить и объективную оценку. Нужно, чтобы на выходе был человек, который нравится и обладает соответствующим набором развитых компетенций.
2. В процессе ежегодной аттестации персонала модель используется, как идеальная основа – план, с которым сравнивают «факт». Это не снизит количество сравнений людей между собой по принципу «нравится-не нравится», однако даст руководителю выбор: продвигать сотрудника, соответствующего требованиям, который будет достигать результатов, но ему – руководителю не сильно симпатичен, либо продвигать «симпатичного раздолбая». Методы оценки при этом могут самые разнообразные.
3. При формировании кадрового резерва на основе модели компетенций разрабатываются оценочные мероприятия (кейсы и т.д.), а также последующие программы развития (планы обучения). Это позволит избежать хаотичного обучения «чему-нибудь и как-нибудь», а план обучения будет четко разрабатываться под установленные требования (это касается и ежегодного общего плана обучения для всех сотрудников компании и индивидуальных планов, если таковое имеется в компании). Здесь можно видеть экономию затрачиваемых на обучение средств. Точечное обучение под конкретные задачи потребует меньших затрат, чем глобальное обучение всему.
4. В процессе оценки эффективности проведенных программ развития модель компетенций является основой для сравнения того, что было, и как стало (это при условии, что перед обучением проводились замеры уровня развития компетенций).

В заключение хотелось бы сказать, что модель компетенций – это инструмент, который могут использовать в своей работе не только специалисты служб персонала. Модель компетенций может использовать любой руководитель в «ежедневном обиходе» для экспресс-оценки поведения своих сотрудников (если индикаторы модели описаны четко и просто). Ведь рабочая среда – это самый сложный практический кейс, оценить правильность выполнения которого может именно руководитель.

Надеюсь, краткий материал в данной статье помог разобраться в том, что такое модель компетенций, из чего она состоит и как ее можно применять.

Модель компетенций это | HighAdvance Consulting Group

Разработка модели компетенций

Компетенции нужны, когда от индивидуального вклада человека что-то зависит, есть свобода в действии и нельзя все действия зарегламентировать.  Если все прописано, то самая важная компетенция – это следование правилам.

При работе над проектами по моделированию компетенций мы наблюдали эволюцию терминологии в создании компетенций и формирования моделей компетенций. Сейчас чаще принято делить модели компетенций на профессиональные, корпоративные (поведенческие) и менеджерские компетенции.

Существовало несколько вариантов моделей: поуровневая модель компетенций и простая модель компетенций. В настоящее время поуровневая модель используются редко из–за сложности ее создания и использования в практике.

Сколько времени нужно потратить, чтобы разработать модель компетенций?

Разработка корпоративной модели компетенций занимает довольно много времени. Это примерно от 2 до 4 месяцев. Однако есть стандартные модели, на основе которых можно с использованием тюнинга быстро получить первичную модель компетенций организации.

Мы разработали еще один подход к формированию модели компетенций: через использования такого инструмента как LEGO SERIOUS PLAY. Он позволяет в течении 8 часов составить первичную модель компетенций команды. С методом можно ознакомиться в нашей статье: «Использование LEGO SERIOUS PLAY в формировании модели компетенций сотрудника«.

Что лучше? Разработанная корпоративная модель является самой качественной и отлично встраивается в корпоративную культуру. Ее можно легко использовать в формулировании ценностей компании и проводить оценку не только по компетенциям, но и по ценностям.

Если проверять качество и актуальность созданных моделей компетенций, то важно посмотреть, насколько они применимы в организации в текущий период.

При разработке, адаптации или актуализации модели компетенций основные критерии должны быть следующими:

• Все слова должны быть понятны и одинаково интерпретированы всеми участниками, кто пользуется этой моделью
• Должны быть измеримы (либо количественно, либо их возможно наблюдать в повседневной работе)
• Различать более успешных сотрудников от менее успешных
• Написаны языком, понятным для компании и вписываться в культуру организации

Модель компетенций

Это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется, – они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

 Как правило,  модель компетенции состоит из трех блоков:

• Корпоративные компетенции
• Управленческие компетенции
• Профессиональные компетенции

Все компетенции описываются через поведенческие индикаторы

Как правило, модель компетенций разрабатывается под конкретную компанию и зависит от стратегических целей компании, ее корпоративной культуры.

На основании модели компетенций составляется профиль компетенций под определенную должность.

Для чего нужна модель компетенций в Компании?

• Достижение стратегических целей Компании
• Управление развитием сотрудников Компании
• Управление кадровым резервом Компании
• Подбор «своего» персонала
• Проведение оценки персонала
• Управление корпоративной культуры

Способы разработки модели или профиля компетенций:

1. Интервью по получению поведенческих примеров

Метод интервью по получению поведенческих примеров позволяет определить компетенции, необходимые для качественного выполнения работы. Прося людей сосредоточиться на критических ситуациях, с которыми они столкнулись в работе, можно собрать данные о самых важных компетенциях. Опрашиваемые рассказывают яркие краткие истории о том, как они справились со сложнейшими, самыми важными участками своей работы и при этом проявляли компетенции, необходимые для выполнения этой работы.

2. Работа с группой экспертов

В  роли экспертов могут выступать руководители, лучшие сотрудники или сторонние эксперты. Группа экспертов в процессе обсуждения определяет личные характеристики сотрудников, необходимые для выполнения работы на минимально приемлемом и высшем уровнях.

3. Библиотеки компетенций

Использование библиотек компетенций обеспечивает сбор большого количества данных для статистического анализа в короткие сроки. Однако данные таких библиотек и сборников ограничены, поэтому при их использовании зачастую упускаются компетенции, которые не были включены в сборник его составителями. Библиотеки не дают возможности выявить новые компетенции или предоставить подробную информацию о нюансах компетенций. Библиотеки компетенций зачастую используются как вспомогательный источник информации, позволяющий дополнить создаваемый профиль компетенций новыми компетенциями, которые не удалось зафиксировать на других этапах разработки профиля.

4. Метод репертуарных решеток

Руководитель объединяет сотрудников в группы по какому-либо из признаков, который он сам определяет как важную характеристику успешного выполнения работы. Таким образом, обнаруживаются качества, которые присущи только высокорезультативным сотрудникам.

5. Анализ рабочей задачи

Сотрудники или наблюдатели очень подробно перечисляют каждую задачу, функцию или действие, которые совершает работник во время выполнения работы. Данный метод дает очень подробные описания работы, полезные для анализа некоторых компетенций при разработке профиля компетенций. Например, спецификация технических заданий, требуемых в работе, может использоваться для того, чтобы установить когнитивные навыки, нужные для работы.

6. Прямое наблюдение

За сотрудниками, выполняющими рабочие задачи, производится наблюдение с письменной фиксацией индикаторов поведения, которые они демонстрируют при выполнении этих задач. Это хороший способ определить или проверить компетенции, предложенные группами экспертов, при обзорах или в интервью по получению поведенческих примеров. Однако этот метод дорог и неэффективен для первичного сбора поведенческих примеров.

Модель компетенций ПМ СТАНДАРТ

Системно подойти к оценке и развитию компетентности руководителей и специалистов различного уровня помогут Требования к компетентности специалистов в области проектной деятельности:

Вторая редакция. Требования к компетентности специалистов в области проектной деятельности

Приложение 2. Положение «О порядке проведения сертификационной сессии и требованиях к сертификационной площадке»

Модель компетенций включает:

• Перечень компетенций, разбитых на элементы и индикаторы.
• Уровни владения компетенциями (в части знаний, умений, опыта).
• Индикаторы компетенций, которые позволяют определять уровни владения соответствующими компетенциями. Для разных типов индикаторов (знаю, умею) могут применяться разные инструменты оценки.
• Грейды специалистов (уровни сертификации), которые определяются наборами компетенций с определенными уровнями владения.

Уровни владения компетенциями

• Базовые знания.
• Специалист. Владеет основными знаниями и умениями по компетенции и инструментам, связанными с данной компетенцией. Способен применять знания и опыт при поддержке других лиц. Способен применять знания и опыт самостоятельно в несложных ситуациях.
• Профессионал. Владеет расширенными знаниями и умениями по инструментам, связанными с данной компетенцией. Способен применять знания и опыт в комплексных ситуациях.
• Организатор (делегирование). Способен организовать управление проектом, с учетом различных факторов сложности. Умеет поставить задачу, принять и применить результат выполнения.

Уровни развития компетенций руководителя

Базовый уровень

Базовый уровень представляет собой платформу для всех других уровней ПМ СТАНДАРТ, которая обеспечивает единое понимание ключевой терминологии, состава объектов, субъектов, процессов проектной деятельности.

Подтверждение знаний базового уровня является обязательным для получения любого из уровней ПМ СТАНДАРТ.

С учетом специфики, требования к модели знаний на Базовом уровне строятся не по компетенциям, а по областям знаний и темам проектной деятельности.

Требования к компетенциям руководителей в области проектного управления:

Уровни Координатора проекта и Сертифицированного руководителя проектов (СРП-4, СРП-3 ) строятся на основе единой сетки компетенций

Модель компетенций специалистов и руководителей в области проектного управления – уровень Руководитель проектов, Координатор проекта:

Координатор проекта (СРП-4)

Отличия для уровня Координатора проекта заключаются в следующем:

• Компетенции «Управления сроками», «Управление содержанием», «Управление коммуникациями» являются обязательными для подтверждения.
• Компетенция «Лидерство и руководство» исключается.
• Из оставшихся компетенций кандидат выбирает любые три компетенции для подтверждения.
• Уровень владения компетенциями – специалист (основные знания и умения).

Требования к опыту: выполнение ответственных ролей при управлении проектами не менее 1-го года в течение последних 3 лет.

Руководитель проектов (СРП-3)

Отличия для уровня Сертифицированный руководитель проектов (СРП-3) заключаются в следующем:

• Все компетенции являются обязательными.
• Уровень владения компетенциями за исключением компетенции «Лидерство и руководство» – специалист (основные знания и умения).
• Уровень владения компетенцией «Лидерство и руководство» – базовые знания.

Требования к опыту: выполнение ответственных ролей при управлении проектами не менее 2-х лет, включая опыт управления проектами 1 год в течение последних 5 лет.

Руководитель проектов повышенной сложности. СРП–2

Кандидат, претендующий на сертификат «Руководитель проектов повышенной сложности. СРП–2», должен подтвердить владение 4-я компетенциями:

• 2–я обязательными компетенциями: «Развитие и адаптация системы управления» и «Связь проекта с целями организации»
• 2 –я по выбору: «Управление масштабным проектом», «Управление проектом в условиях высокой неопределенности требований к результатам», «Управление проектом в условиях высокой неопределенности технологий реализации» или «Управление проектом в условияхкритического влияния внешних факторов».

Руководитель комплексных проектов. СРП–1

Кандидат, претендующий на сертификат «Руководитель проектов повышенной сложности. СРП–1», должен подтвердить владение 6–ю компетенциями:

• «Развитие и адаптация системы управления»
• «Связь проекта с целями организации»
• «Управление масштабным проектом»
• «Управление проектом в условиях высокой неопределенности требований к результатам»
• «Управление проектом в условиях высокой неопределенности технологий реализации»
• «Управление проектом в условияхкритического влияния внешних факторов»

Разработка модели компетенций. Модель корпоративных компетенций профессиональных

Автор: Алексей Широкопояс, основатель проекта и Тренинг-центра КОМПЕТЕНЦИИ,  главный редактор журнала «Компетенции»

Эта статья для руководителей (не HR), или компаний,  где HR — как процесс не поставлен. Здесь изложен упрощённый подход к созданию представления о необходимых компании моделях компетенций сотрудников.

 

Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы  управления персоналом является разработка модели компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было  правильно сформулировать и достаточно легко осуществить.  Благодаря правильной разработке модели компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

 

Как создать модель компетенций в своей компании?

 

Начнем с того, что эффективное управление персоналом – это управление на основании объективных данных. Следствием оценки объективных данных будут в свою очередь:

• Обучение.
• Вознаграждения.
• Заслуженная похвала.
• Проведение аттестаций.
• Обоснованное повышение по службе и т.д.

Целостная модель корпоративных компетенций включает в себя различные виды компетенций. Общекорпоративными — должны владеть все сотрудники без исключения. Что касается управленческих и профессиональных – они предназначены для людей определенных должностей.  В совокупности степень владения сотрудниками этими компетенциями определяет конкурентоспособность компании и ее успех.

 

Итак, определив, что разработка модели компетенций является необходимой, переходим к методологии. Из наиболее популярных принципов  можно выделить семь основных.

 

Разработка модели компетенций — основные методы

 

1.  Интервью. В разговорах с подчиненными вы сможете услышать много интересного.  Они расскажут вам о том, как вели себя в той или иной ситуации, каких высот добились на предыдущих поприщах, с какими сложностями сталкивались. Так вы сможете определенным образом ранжировать сотрудников по их способностям. Идея заключается в том, чтобы определить, что ваши сотрудники могут делать просто хорошо, а что – просто отлично. Результатом всей этой работы станет определенный массив поведенческих примеров, помещенный в подходящий кластер модели корпоративных компетенций.

2. Экспертный анализ. Эксперты, назначенные из лучших сотрудников  или же приглашенные со стороны, проводят детальный анализ деятельности организации. Особое внимание уделяется личностным характеристикам каждого отдельного участника команды, а также качеству их совместной работы. Цель – выделение и описание существующих в команде ключевых моделей профессиональных компетенций.

 

 

3. Репертуарные решетки. Достаточно интересный метод, который заключается в следующем: разрабатываются специальные «опросники», в которых сотрудникам предлагается охарактеризовать работу «наиболее эффективных» и «наименее эффективных» участников команды.  Затем производится анализ, предполагающий выявление повторяющихся определений. Подобным  образом вы узнаете, чем похожи между собой ваши успешные работники, а также какие схожие черты есть у «неудачников». Получив такое «решето», вы с легкостью отделите  фаворитов от аутсайдеров.

 

 Как внедрить систему оценки персонала

Оценка персонала и кадрового резерва  на бизнес-симуляции АКВАТИКА. Быстро и точно

 

 

4. Анализ рабочих задач.  В ходе личной беседы с каждым сотрудником вы узнаете, какие именно навыки и умения он используют для выполнения своих рабочих обязанностей. В дальнейшем можно будет делать вывод о компетенциях подчиненных. Отметим, что подобный метод подходит в большей степени для выявления профессиональных или технических компетенций. А вот в ситуации с личностными моделями профессиональных компетенций метод не слишком действенен.

5. Включённое наблюдение. Этот метод можно характеризовать как один из самых эффективных, но при этом затратных. Суть заключается в следующем: нанимаются специальные «оценщики», которые на протяжении длительного времени наблюдают за работой сотрудников. Особого внимания заслуживают рутинные ежедневные обязанности. Походу наблюдения «оценщики» ведут специальные записи, занося информацию в разработанные формы. Этот метод иначе называется «центр опеки», или assessment center. Он позволит понять, насколько участники команды соответствуют своим рабочим местам, а также раскрыть их потенциал.

6.  Определение критически важных событий. В отличие от предыдущего, этот способ предполагает изучение поведения людей не в рутинной рабочей обстановке, а в экстренных ситуациях. Способности людей правильно реагировать в такой момент – являются достаточно показательными.  Предложите подчиненным рассказать о самых «ярких» событиях в их рабочей жизни – поверьте, это будет достаточно информативно.  При этом общение может проводиться с каждым в отдельности или с группой подчиненных.

7. Документальный анализ. Для выявления  модели компетенций подойдут следующие документы:  должностные инструкции, служебная переписка, квалификационные карты, данные о рабочих происшествиях,  всевозможные  отчеты об оценке эффективности работы персонала и т.д.  В этих документах вы найдете информацию о том, какими качествами должен обладать ваш сотрудник на своем рабочем месте.

7.а. Вспомогательным методом к предыдущему можно считать использование библиотек готовых моделей профессиональных компетенций.  Их существует огромное количество и при желании можно выбрать более или менее подходящую, чтобы  адаптировать к собственному персоналу. Однако вряд ли можно считать такой способ достаточно действенным. Судите сами, компетенции, присущие именно вашим сотрудникам, могут остаться не раскрытыми.

 

 Оценка персонала и модель компетенций, разберем по-шагам

 

Цель любого из этих методов едина – определить и обозначить, какое именно поведение ваших сотрудников будет способствовать максимальному успеху компании. В процессе вы найдете модели корпоративных компетенций, которым они соответствуют в той или иной степени.  Так определяются лучшие работники, средние и совсем неподходящие для работы.  Согласитесь, это бесценная информация для руководителя…

 

P.S. о модели компетенций

 

В данной статье я попытался рассказать об одном из важнейших понятии HR — компетенциях , для не HR, максимально упростив профессиональный язык и технологии.Целью этой статьи было помочь руководителям подразделений и компаний воспользоваться секретами современных HR-технологий.

Разработка модели компетенций

Модель компетенций — это набор компетенций, отвечающий требованиям, предъявляемым к сотруднику в конкретной должности и необходимый для успешного выполнения работы в конкретной компании с целью достижения стратегических целей.

Рис. 1. Данные результата проведенного опроса в феврале 2020 г.

Специалисты MOLGA Consulting готовы выполнить разработку следующих компетенций:

• Корпоративные – это компетенции, которые присущи всем должностям в компании, следуют из ценностей компании и фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д.
• Менеджерские (или управленческие) – это компетенции, которые разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении.
• Функциональные – это компетенции, которые содержат описание навыков и умений, необходимых для эффективной работы на конкретной должностной позиции.

Преимущества формирования модели компетенций для компании:

• единые стандарты описания эффективности работы
• согласованность критериев и понятий при оценке работника
• четкое понимание, что необходимо оценить
• возможность определить сильные и слабые стороны сотрудника
• планирование карьеры и развитие персонала
• формирование кадрового резерва
• отбор необходимых сотрудников
• построение системы мотивации персонала
• развитие корпоративной культуры

Разумное и правильное применение модели компетенций позволяет решать различные задачи в области управления персоналом, продвигать компанию к достижению стратегических целей и повышать ее конкурентоспособность.

Что такое модель компетенций? Примеры и преимущества

Обновлено 26 апреля 2021 г.

Discover:

Что такое модель компетенций?

Модель компетенций – это руководство, разработанное отделом кадров, которое устанавливает конкретные навыки, знания и поведенческие требования, которые позволяют сотруднику успешно выполнять свою работу.

Модели компетенций определяют, как должен выглядеть успешный результат в организации для каждой отдельной работы.Модель применяется для практики найма, управления талантами, обучения и оценки эффективности.

В чем разница между должностной инструкцией и моделью компетенций?

Описание должности и модель компетенций звучат почти одинаково, потому что обе они, кажется, описывают, что от сотрудника требуется делать на работе. В чем разница?

Разница в том, что описание должности представляет собой общее резюме навыков, необходимых для работы, в то время как модель компетенций обеспечивает конкретное поведение, которое сотрудник должен выполнять на работе, чтобы добиться успеха.

Каковы преимущества использования модели компетенций?

Больший успех в производительности приписывают организациям с четко определенными моделями компетенций. В ходе исследования компетенций, проведенного Обществом управления человеческими ресурсами (SHRM), 93% из 500 руководителей высшего звена заявили, что модели компетенций важны для успеха их организации.

Вот некоторые из способов, которыми внедрение модели компетенций приносит пользу организациям:

• Устанавливает конкретное направление для производительности персонала, которое согласуется с целями и стратегиями организации.
• Позволяет HR иметь конкретное понимание всех способностей и навыков сотрудников.
• Позволяет отделу кадров и обучению более точно определять потребности в обучении и развитии (L&D).
• Позволяет сотрудникам брать на себя ответственность за навыки и поведение, требуемые от них в их ролях.
• Позволяет организациям отслеживать, какими навыками обладают сотрудники, чтобы стратегия и планирование могли работать на то, чтобы в будущем они могли потребоваться навыки.
• Обеспечивает последовательную и справедливую систему измерения для оценки эффективности.

Типы компетенций, составляющие модель

Стандартного списка компетенций для каждой конкретной должности не существует. Тип компетенции, который используется в модели компетенций, зависит от конкретных потребностей работы. Например, перечисленные компетенции официанта в ресторане будут кардинально отличаться от потребностей бухгалтера.

Компетенции можно разбить на полезные категории, чтобы лучше понять тип информации, которая может быть включена, например:

1.Основные компетенции

Основные компетенции включают базовые навыки, необходимые организации для всех сотрудников; это основные вещи, которые должны выполнять сотрудники. Это будет варьироваться от компании к компании, так как это зависит от ценностей, философии и целей каждой организации, но может включать в себя базовые требования, такие как коммуникативные навыки или командная работа. Для большинства рабочих мест требуется базовый элемент умения в той или иной степени работать с другими людьми.

Цели организации отражены в широких компетенциях, которые отражают силу и уникальность организации.Для компании, специализирующейся на международной доставке посылок, основной задачей будет логистика. Если перейти к работе сотрудника в организации этого типа, ключевой компетенцией сотрудника может быть своевременная доставка посылок клиентам.

2. Функциональные компетенции

Функциональные компетенции – это специфические для работы навыки и поведение, которые уникальны для каждой должности. Например, компетенцией официанта ресторана может быть способность эффективно обрабатывать жалобы клиентов, а компетенцией бухгалтера может быть способность анализировать определенный тип финансовых данных для подготовки отчетов.

Функциональные компетенции должны описывать, какое поведение или навыки необходимо выполнять, чтобы сотрудник был лидером на своей должности.

3. Лидерские компетенции

Лидерские компетенции часто используются для руководящих и управленческих ролей, хотя могут применяться к любой должности, требующей от сотрудника руководства другими. Они включают в себя лидерские навыки и поведение, например, способность принимать решения.

Как используются модели компетенций?

Модели компетенций используются для различных кадровых практик, в том числе:

Набор персонала – Полностью разработанные модели компетенций часто используются для разработки объявлений о вакансиях.Когда они четко определены и ясны, у организаций больше шансов найти более подходящих кандидатов.

Управление талантами / производительностью – Определение того, как должен выглядеть успех в организации, сводится к производительности персонала; Модель компетенций может определить, как должна выглядеть успешная производительность для каждой роли в организации. Этот тест помогает HR связать функции каждой должности с целями организации, а также обеспечить развитие талантов сотрудников.

Оценка эффективности – модели компетенций обеспечивают основу, необходимую для правильной оценки сотрудников во время анализа эффективности; и у сотрудника, и у работодателя есть четко определенный список поведения и навыков, с которыми можно работать.

Что является примером компетенции?

Формат модели компетенций для каждой конкретной должности будет отличаться в зависимости от конкретной организации и профессии. Нет стандартизации или требуемой структуры. Часто организации имеют свой собственный уникальный шаблонный формат для моделей компетенций.

Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) предлагает передовой опыт в формулировании компетенций, разбивая, какая информация в идеале должна быть включена в конкретную компетенцию:

Лучшая практика:

• Название – Название компетенции
• Определение – Общее определение компетенции
• Субкомпетенции – Требуемые общие базовые навыки и поведение
• Поведение – Поведение, отражающее наивысший уровень квалификации
• Стандарты квалификации – Стандарты навыков, которые отражают требования к работе и отражают четыре стадии развития карьеры (начальный, средний, старший, исполнительный)

Пример компетенции:

• Название: Развитие отношений с клиентами
• Определение: Как часть процесса продаж , возможность установить прочные отношения с клиентом Взаимодействие между людьми является неотъемлемой частью роли.
• Субкомпетенции: Способность эффективно общаться с клиентами
• Поведение: Эмоциональный интеллект
• Стандарты квалификации: Выявить проблемы клиентов и представить методы решения проблем.

Как разработать эффективные модели компетенций

1. Определите, какой процесс работает для вашей организации

Исследования и разработки, связанные с созданием четко определенных компетенций для должности, могут быть длительными; нужно время, чтобы понять, что нужно для каждой должности.В связи с сегодняшней быстро развивающейся и постоянно меняющейся деловой средой некоторым организациям может быть выгодно иметь более короткий и более интенсивный метод разработки. Модели компетенций, которые также разработаны как гибкие, также могут адаптироваться к будущим изменениям.

2. Изучите имеющуюся информацию о компетенциях

Для развития компетенций требуется нечто большее, чем расплывчатые заявления о том, что влечет за собой должность. Кроме того, функциональные компетенции должны отражать, какой должна быть «отличная» производительность, а не только базовые навыки для «приемлемой» производительности.

Следует определить и использовать в качестве руководства ранее разработанные компетенции для аналогичных ролей, а также соответствующую документацию по ролям, справочную информацию и основные компетенции организации.

3. Проведите собеседование с соответствующими бизнес-подразделениями и руководителями

Интервью с соответствующими заинтересованными сторонами дадут понимание, необходимое для определения необходимых компетенций должности. Руководители могут предоставить ключевые организационные компетенции, необходимые для выполнения роли, которые отражают как ценности, философию, так и цели организации.С менеджерами и высокопроизводительными сотрудниками соответствующих бизнес-подразделений можно пройти собеседование, чтобы выяснить ключевые навыки и модели поведения, которые необходимы и успешны для выполнения этих ролей. При собеседовании следует сосредоточить внимание на том, какие навыки и поведение делают наиболее эффективным сотрудником на этой должности.

4. Установление основных компетенций

Основные компетенции должны отражать базовое поведение и навыки, необходимые для организации. Как сотрудники должны действовать и вносить свой вклад как часть организации, чтобы они могли интегрироваться в рабочую культуру и философию компании? Используйте материалы исследований и интервью от руководителей и соответствующих заинтересованных сторон организации.

5. Установление профессиональных качеств

Специфические профессиональные качества должны отражать уникальные ролевые навыки и модели поведения, описанные руководителями отделов и лучшими исполнителями на этапе исследования. Что этим людям нужно было знать и делать, чтобы хорошо выполнять свою роль?

6. Установление лидерских качеств там, где это необходимо.

Когда необходимо разработать управленческие компетенции, следует исходить из того, что люди уже знакомы с ключевыми компетенциями, установленными организацией.Акцент должен быть сделан на уникальных лидерских качествах и навыках. Их можно определить на уровне высшего руководства и высшего руководства на этапе исследования.

7. Завершите список компетенций

Организуйте выводы, но избегайте нереалистичных сужений компетенций. Если список будет слишком надуманным, это может помешать инициативам по набору персонала и отпугнуть потенциальных кандидатов. Если список будет слишком расплывчатым или недостаточно конкретным, это может привести к притоку кандидатов, не совсем подходящих для этой должности; это также не поможет сотрудникам достичь целей организации.

Подтвердите список компетенций со всеми заинтересованными сторонами, участвующими в процессе, включая руководителей и менеджмент. Подтверждение компетенций важно для обеспечения удовлетворения потребностей организации на всех уровнях.

Часто задаваемые вопросы о компетенциях

Что такое компетенция?

Компетенция – это знание, умение, способность или другая характеристика (например, черта, образ мышления, отношение), обычно называемая KSAO, или группа характеристик, которые при применении в соответствующих ролях помогают достичь желаемых результатов. .Компетенции способствуют образцовой работе отдельных сотрудников, что увеличивает вероятность положительного влияния на результаты деятельности организации. ^1,2 Компетенции помогают упростить процесс привязки конкретных примеров ожидаемой производительности к организационной или профессиональной миссии и целям.
Примером компетентности специалистов по персоналу является деловая хватка или способность понимать и применять информацию, чтобы внести свой вклад в стратегический план организации.Такие компетенции, как деловая хватка, отличают высокоэффективных специалистов по персоналу от менее эффективных коллег.
¹ Кэмпион, М.А., Финк, А.А., Руггеберг, Б.Дж., Карр, Л., Филлипс, Г.М., и Одман, Р.Б. (2011). Хорошее выполнение компетенций: передовой опыт моделирования компетенций. Психология персонала, 64, 225-262.
² Шиппманн, Дж. С., Эш, Р. А., Баттиста, М., Карр, Л., Эйд, Л. Д., Хескет, Б., Кихо, Дж., Перлман, К., Прин, Е. П., и Санчес, Дж.И. (2000). Практика моделирования компетенций. Психология персонала, 53, 703-740.

Что такое модель компетенций?

Модель компетенций – это набор компетенций, необходимых для эффективного выполнения работы. Отдельные KSAO или комбинации KSAO являются компетенциями, а набор компетенций обычно называется моделью компетенций.
Разработчики моделей компетенций часто организуют компетенции по различным критериям, таким как применимость компетенций ко всем должностям (т.д., основные компетенции) в организации или профессии, или являются ли они специфичными для определенных должностей или ролей (например, технические компетенции). Кроме того, модели компетенций обычно включают подробную информацию, такую ​​как ключевые модели поведения и стандарты квалификации, применимые к разным уровням опыта или знаний. ^3,4
В области HR модели компетенций играют важную роль в отборе, обучении и оценке HR и других специалистов. В индивидуальном порядке специалисты по персоналу могут использовать модели компетенций для управления карьерой и развития, направляя выбор рабочих заданий и принимая другие решения о карьере.
Организации могут использовать модели компетенций, чтобы помочь структурировать себя и свои команды, чтобы согласовать то, что необходимо для успешной работы, со стратегией организации. Организации также могут использовать хорошо продуманные модели компетенций для оценки эффективности существующих сотрудников, создания поведенческих интервью для найма новых сотрудников и определения критериев отбора для планирования преемственности.
Разработка надежной многоуровневой модели компетенций для профессии HR позволила SHRM определить, как лучше всего обслуживать сотрудников на каждом этапе их карьеры.Там, где это возможно, SHRM согласовывает свои продукты, конференции, публикации и другие ресурсы с моделью компетенций SHRM.
³ Campion et al. (2011). ⁴ Shippmann et al. (2000).

Как SHRM создала эту модель компетенций?

SHRM следовало лучшим практикам, определенным рабочей группой Общества промышленной организационной психологии (SIOP) по моделированию компетенций. ^5,6
SHRM разработала модель компетенций SHRM в три этапа: начальная разработка модели, проверка содержания и проверка критериев.
На начальном этапе разработки модели SHRM разработало черновик модели, основанный на (1) тщательном обзоре и синтезе соответствующей литературы; и (2) вклад более 1200 специалистов по персоналу в 111 фокус-группах в 29 городах по всему миру.
Подтверждение содержания относится к сбору доказательств, подтверждающих предположение о том, что то, что включено в модель компетенций, на самом деле отражает то, что необходимо для успешной работы. SHRM собрала доказательства валидации контента для модели компетенций SH RM путем опроса более 32 000 экспертов в предметной области, которые предоставили оценки относительно точности, актуальности и важности контента модели компетенций.По результатам этого исследования SHRM доработала предварительную модель.
Вместе с данными фокус-групп, собранными на начальном этапе разработки модели, при разработке модели компетенций SHRM были представлены точки зрения специалистов по персоналу из 33 различных стран.
Проверка критерия относится к сбору доказательств, подтверждающих предположение о том, что различия в уровне владения компетенциями, включенными в модель, предсказывают различия в производительности труда. SHRM собрал доказательства валидации критериев для модели компетенций SHRM путем сбора данных о компетенциях (т.д., самооценки и реакции на ситуационные суждения), а также оценки работы сотрудников руководителем. Затем SHRM проанализировал эти данные, чтобы определить статистическую взаимосвязь между уровнем компетентности и эффективностью.
⁵ Campion et al. (2011). ⁶ Shippmann et al. (2000).

Какие девять компетенций включены в модель компетенций SHRM?

• Деловая хватка
• Коммуникация
• Консультации
• Критическая оценка
• Глобальная и культурная эффективность
• Кадровый опыт
• Лидерство и навигация
• Управление взаимоотношениями
• Этика

Почему SHRM создала модель компетенций SHRM?

SHRM является мировым лидером в сфере услуг в сфере управления персоналом.В рамках наших усилий по обслуживанию наших членов и профессии SHRM постоянно стремится определить, что делает HR-специалиста успешным и как мы можем лучше поддержать HR-специалистов в достижении их профессиональных целей.
Таким образом, мы разработали Модель компетенций SHRM для определения базовых компетенций специалистов по персоналу:

• на начальном, среднем, старшем и руководящем уровнях кадровой профессии;
  
• в малых, средних и крупных предприятиях;
  
• в частном, государственном, некоммерческом и некоммерческом секторах; и
  
• в организациях с многонациональными и внутренними операциями.

Эта модель и ресурсы, разработанные на ее основе, призваны помочь специалистам по персоналу преуспеть в их текущих ролях и разработать план для карьерного роста.

Отличаются ли компетенции в модели компетенций SHRM чем-либо, кроме уровня карьеры (например, отраслью или сектором)?

SHRM провела обширное исследование по разработке надежной модели компетенций, которая применима к профессии HR в целом.Модель предназначена для отражения компетенций, которые будут важны для карьеры специалиста по персоналу, независимо от отрасли, сектора или географического региона.
Хотя индивидуальные различия в важности компетенций могут возникать для специалистов по персоналу в их конкретных повседневных функциях, эти различия, как правило, проявляются больше на уровне индивидуального поведения или требуемых знаний, а не на уровне общих компетенций. Другими словами, независимо от отрасли, сектора, географии или других факторов, помимо уровня карьеры, одни и те же девять компетенций, включенные в модель компетенций SHRM, отражают наиболее важные компетенции для различения высокоэффективных и низкоэффективных специалистов по персоналу.Взаимодействие с другими людьми

Как модель компетенций SHRM соотносится с Сводом компетенций и знаний SHRM ^{TM (BoCK TM )?}

SHRM BoCK ^TM основан на модели компетенций SHRM. BoCK служит основой для сертификационных экзаменов SHRM и образовательных ресурсов SHRM, доступных для специалистов по персоналу, готовящихся к экзаменам.
В связи с необходимостью обеспечить, чтобы содержание сертификации SHRM содержало глубину и широту, чтобы быть надежными и действительными показателями знаний и квалификации персонала, BoCK еще больше углубляется в конкретные области компетенции и знаний.По этой причине SHRM периодически проверяет содержание как BoCK, так и модели компетенций, чтобы убедиться, что они остаются актуальными и согласованными.

Как модель компетенций SHRM влияет на меня и профессию HR?

Благодаря профессиональному развитию и постоянному совершенствованию специалисты по персоналу могут развить в себе знания, которые помогут им добиться успеха в карьере. Кроме того, знание HR-компетенций помогает специалистам по персоналу вносить значимый вклад в успех своей организации.
Модель компетенций SHRM предоставляет конкретные модели поведения, которые определяют уровень квалификации на каждом этапе карьеры специалиста по персоналу. Он служит источником понимания того, как вы должны работать на своем текущем профессиональном уровне, а также того, что вам нужно знать и делать, чтобы добиться успеха на следующем этапе.
SHRM разработала модель, чтобы дать специалистам по персоналу и другим лицам четкое представление о том, что делает профессионалов по работе с персоналом успешными и в каких сферах ему необходимо развиваться.Соответственно, он помогает профессии HR, служа ориентиром для успеха HR, а также основой для общения с другими о том, что мы делаем как профессия. Например, он служит основой для сертификации SHRM и материалов по профессиональному развитию, в качестве руководства для многих статей, опубликованных в журнале HR, а также в качестве плана сессий на нашей Ежегодной конференции и других конференциях SHRM.

Как я могу использовать модель компетенций SHRM в своих повседневных функциях?

Существует несколько способов использования модели компетенций SHRM в повседневной работе в качестве специалиста по персоналу.Примеры:

• Использование модели для вашего собственного профессионального развития, определение сильных сторон, а также областей для роста, вашего продвижения к профессиональному уровню в каждой компетенции и вашей готовности к следующему этапу вашей кадровой карьеры.
• Использование модели для разработки мероприятий по профессиональному развитию для вашей HR-команды.
• Использование компетенций и других компонентов модели для разработки и реализации планов привлечения талантов, оценок отбора и процессов управления талантами.
• Использование модели планирования кадровых ресурсов путем выявления сильных сторон и недостатков отдела и определения того, где существующий персонал лучше всего подходит, какие области необходимо развивать персоналу, а какие пробелы требуют привлечения новых кадровых талантов.
• Использование модели для передачи другим сотрудникам организации информации о том, что делает HR уникальным и что HR представляет в качестве стратегической бизнес-функции в организации.

Могу ли я использовать модель компетенций SHRM для управления своим карьерным ростом?

Совершенно верно! Это одно из основных преимуществ SHRM, разработавшего модель компетенций.SHRM разработала модель, которая будет применяться на протяжении всего жизненного цикла кадровой карьеры, и постоянно создает новые практические руководства, образцы электронных таблиц и другие ресурсы и инструменты, чтобы помочь людям на их текущем уровне карьеры, а также подготовиться к следующему уровню карьеры.

Где я могу найти развивающие мероприятия, которые помогут мне развить навыки в рамках модели компетенций SHRM?

Через SHRM доступно множество вариантов для развития ваших навыков в компетенциях, определенных в модели компетенций SHRM.Это включает посещение семинаров и конференций, чтение руководств по компетенциям лидеров мнений, использование системы обучения SHRM и общение в сети с другими специалистами по персоналу.

Как я могу оценить свое владение компетенциями в рамках модели компетенций SHRM?

Есть несколько способов оценить свое владение этими компетенциями. Прежде всего, если вы еще не прошли сертификацию или срок ее действия истек, вы можете зарегистрироваться, чтобы стать сертифицированным.

При подготовке к сертификации вы можете приобрести доступ к системе электронного обучения SHRM, где у вас будет возможность пройти практическую оценку (в дополнение к тому, чтобы узнать больше о том, какие знания и поведение имеют решающее значение для успешной работы HR).

С помощью каждого из этих инструментов вы можете получить четкое представление о своей компетенции, необходимой для успеха в профессии HR.

Как я могу использовать модель компетенций SHRM в моей организации, чтобы добиться успеха в нашем отделе кадров?

Специалисты по персоналу могут использовать модель компетенций SHRM для достижения успеха в своих отделах кадров несколькими способами:

• Специалисты по персоналу могут использовать модель и ее компоненты при планировании и разработке своих отделов кадров.Модель построена таким образом, чтобы легко согласовываться с существующими стратегиями организации, и может использоваться для определения стратегически важных областей в сфере управления персоналом. Кроме того, HR-отделы могут использовать эту модель для выявления пробелов в компетенциях персонала, на основе которых могут быть разработаны планы и процессы укомплектования персоналом, управления производительностью, обучения и развития.
• Руководители отдела кадров могут использовать модель компетенций SHRM, чтобы разъяснять другим в своей организации, чем занимается отдел кадров и как они соотносятся с культурой и другими бизнес-процессами в организации.Показывая другим руководителям, чем занимается HR и как он соотносится с остальной частью бизнеса, HR может создавать более совместные рабочие отношения и укреплять взаимную заинтересованность и доверие – ключевые факторы, ведущие к успешному стратегическому управлению персоналом.
  

Что SHRM намеревается делать с моделью компетенций SHRM в будущем?

SHRM продолжает следить за тем, что происходит в сфере управления персоналом, и за тем, что необходимо специалистам по персоналу для достижения успеха сейчас и в будущем.Основываясь на лучших отраслевых практиках, SHRM планирует обновлять модель каждые пять-семь лет, в зависимости от того, что наше исследование говорит нам об изменениях в знаниях и поведении персонала, необходимых для успеха в карьере. Когда SHRM внесет изменения в модель, мы будем работать в рамках всей организации, чтобы гарантировать, что такие изменения отражаются в нашем контенте, продуктах и ​​услугах для HR-сообщества. Кроме того, мы будем своевременно сообщать нашим членам и персоналу отдела кадров в целом, когда могут произойти значительные изменения.

К кому я могу обратиться за дополнительной информацией?

Для получения дополнительной информации о модели компетенций SHRM, пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу [email protected]

Моделирование компетенций для начинающих – CABEM Technologies

Что такое моделирование компетенций?

Если вы работаете в отделе кадров или являетесь генеральным директором, который следит за тенденциями программ обучения и развития, вы знаете о моделях компетенций.Модель компетенций, согласно TrainingIndustry.com, представляет собой «основу для определения требований к навыкам и знаниям для работы. Это набор компетенций, которые вместе определяют успешное выполнение работы ».

Компетенции охватывают больше, чем рабочие навыки, потому что идея состоит в том, что они принимают во внимание мягкие навыки, такие как знания, поведение и способности, в дополнение к техническим или требуемым навыкам, связанным с должностью. И этот набор компетенций составляет модель компетенций.

Независимо от того, нуждается ли ваша компания в оценке жестких или мягких навыков для достижения бизнес-целей или в связи с соблюдением требований по качеству и безопасности, внедрение моделей компетенций в вашей организации значительно повысит эффективность вашей программы обучения и развития.

Элементы модели компетенций

Модели компетенций могут принимать различные формы, но, как указывает CareerOneStop.org в приведенной ниже выдержке, они обычно включают следующие элементы:

• Названия компетенций и подробные определения
• Описание деятельности или поведение
• Диаграмма модели

Например, модель компетенций может включать в себя компетенцию, называемую «Работа в команде», определяемую как:

• установление конструктивных и прочных межличностных отношений;
• вежливо, тактично и уважительно относиться к другим;
• эффективно работать с другими людьми, независимо от уровня организации, происхождения, пола, расы или этнической принадлежности;
• работает над разрешением разногласий, пытается убедить других и читать соглашения;
• Соблюдение и поддержка решений группы; и
• , облегчающие командное взаимодействие и сохраняющие фокус на групповых целях.

И эта модель командной работы может состоять из таких действий, как:

• эффективное устранение различий в стилях работы при работе с коллегами,
• использование сильных сторон других членов команды для выполнения работы,
• прогнозирование потенциальных конфликтов и обращаясь к ним напрямую и эффективно,
• мотивируя других высказывать мнения и предложения, и
• демонстрируя личную приверженность групповым целям.

Хотя эти модели часто могут быть такими же простыми, как маркированный список, визуальная диаграмма может помочь руководству и непосредственным подчиненным лучше понять, как взаимосвязаны компетенции и их ключевые особенности.Они также могут включать информацию о карьерных возможностях и о том, как требования к твердым или мягким навыкам различаются на разных уровнях мастерства и опыта.

Взгляните на эту модель компетенций с сайта CareerOneStop.org в качестве примера. Это модель сточных вод. А чтобы узнать больше о производстве и управлении компетенциями, прочитайте нашу статью по этой теме.

После того, как модель внедрена, есть много разных способов внедрить ее в организацию.Многие компании используют программное обеспечение для электронного обучения и обучения, такое как системы управления обучением (LMS). Более продвинутые компании используют системы управления компетенциями. См. Несколько примеров ниже.

Пример обучения на основе компетенций в производстве

Отделы кадров и обучения используют модели компетенций для определения требований к навыкам для конкретных должностей. Эти модели также используются для оценки производительности и прогресса в работе и, таким образом, помогают определять бизнес-стратегию всей компании в целом.

Например, Производственный институт разработал модель передовых производственных компетенций. В этой модели некоторые из компетенций рабочего места включают:

• Понимать, как производительность может повлиять на успех организации
• Продемонстрировать понимание рыночных тенденций, положения компании на рынке и определенных сегментов рынка
• Понимать положение продукт / услуга компании с учетом рыночного спроса.

Любой работник, обладающий вышеуказанными компетенциями, сделает его более ценным сотрудником.И, как видите, профессиональные навыки включают в себя гораздо больше, чем технические навыки, необходимые для выполнения работы. В эту расширенную модель компетенций они также включают вопросы, связанные с деловой этикой, юридическими / финансовыми проблемами, окружающей средой, здоровьем и безопасностью, а также вопросами социальной ответственности.

Пример модели компетенций в человеческих ресурсах

Не все модели компетенций должны быть отраслевыми и могут иметь более широкое применение в человеческих ресурсах. Рекрутинговая фирма Assessment Associates International недавно отметила: «Организации подвижны и динамичны.Технологии и процессы меняются, а давление конкуренции регулярно меняет определение рабочих мест. Меньший контроль, повышение технических навыков, более широкое использование информационных технологий и постоянно меняющийся характер самой работы создают потребность в другом наборе компетенций ».

AAI также описывает, как модели компетенций могут не только помочь в обучении и развитии текущих сотрудников, но могут помочь в процессе найма, чтобы определить, что искать в кандидате и карьерные пути для каждого человека с первого дня. .Посмотрите на их версию модели компетенций ниже и обратите внимание на сходства и отличия от модели, которую разработала CareerOneStop.

Хотя это правда, что у всех компаний уже есть какая-то программа управления компетенциями, потому что, если бы их сотрудники не были компетентными, они бы вышли из бизнеса! Но цель системы управления компетенциями и моделирования компетенций – определить, что делает лучших членов организации особенными, и передать это остальному бизнесу.Шерил Лассе из TD.org отмечает: «По сути, ценность модели компетенций заключается в том, что она определяет, какие навыки должен уметь использовать каждый человек в компании, чтобы стать« отличным ». Если все работают на «отличном» уровне, стратегия компании достигается, и компания, скорее всего, получит конкурентное преимущество. Например, инженер должен уметь выполнять функции инженерного проектирования, но отличный инженер может работать с другими инженерами по НИОКР для устранения проблем проектирования до того, как они попадут в производство.”

Имейте в виду, что в сегодняшней конкурентной деловой среде потребность в моделях компетенций стоит как никогда остро. Лассе развивает этот момент, говоря:

• Темпы изменений ускорились, а вместе с ними и навыки, необходимые для успеха, продолжают меняться.
• Чтобы выжить сегодня, компании должны постоянно вводить новшества, что только увеличивает требуемые меняющиеся навыки.
• Люди остаются на той же работе меньше времени, и, следовательно, люди должны иметь возможность стать «великими», не обладая таким большим опытом, как в прошлом.
• Новые работники, вступающие в рабочую силу, хотят иметь возможность действовать быстрее; они хотят знать, как стать «великими» сразу, и у них есть мотивация для этого.

Менеджеры должны знать, какие твердые и мягкие навыки требуются им и их непосредственным подчиненным, чтобы преуспеть. Они также должны понимать, как вводить новшества и максимально использовать свой потенциал управления талантами. Это приводит к появлению более мотивированных людей и успеху организации.

Как использовать модели компетенций в вашей организации

Теперь, когда вы понимаете, что такое модель компетенций, видели примеры и их ценность для организации, пришло время сделать их для себя! Чтобы использовать модели компетенций, важно определить, кто в вашей организации являются ключевыми разработчиками учебных материалов и предметными экспертами.Этот персонал будет играть важную роль не только в создании моделей, но и в их распространении в организации и обеспечении их эффективного внедрения. В зависимости от типа организации все эти люди могут входить в отдел кадров, но вполне вероятно, что они входят в отдел обучения и развития, а также некоторые члены отделов качества и безопасности.

Многие организации используют комбинацию электронных таблиц и письменных документов, чтобы записать модели компетенций, а затем возлагают бремя на руководство L + D, чтобы передать их остальной части организации с помощью LMS.

Это может быть эффективным, но по мере роста организации и изменения требований может стать проблематичным. Чтобы узнать больше о важности управления компетенциями в организации, прочтите нашу статью.

Здесь, в CABEM, мы уверены, что лучший способ положительно повлиять на ваших сотрудников и программы обучения и развития – это программная система для управления компетенциями. Мы разработали наш продукт Competency Manager именно по этой причине. Если вы видите ценность в таком подходе и хотите узнать больше, мы будем рады предоставить вам демонстрацию.

Другие статьи, которые могут вас заинтересовать:

5 основных компетенций для эффективного лидерства

Выбор правильного типа для моей организации

Успешные организации используют модели компетенций. Они понимают и подчеркивают важность внедрения процессов набора, обучения и планирования карьеры своих сотрудников. Планируемые и поддерживаемые процессы не только упрощают и повышают эффективность процесса найма сотрудников вашего отдела кадров, но и упрощают для нынешних сотрудников получение навыков, которые им необходимы для достижения успеха в их нынешних и будущих должностях.Вот почему внедрение модели компетенций так важно для успеха и развития вашей организации.

Что такое модель компетенций?

Модель компетенций начинается со сбора данных, обычно включающих в себя навыки, способности и требования, необходимые сотруднику для успешного выполнения любой данной должности. Наборы навыков, которыми обладает сотрудник или потенциальный сотрудник, считаются компетенциями, и они также добавляются в модель компетенций. Компании используют модели компетенций для принятия решений в процессе приема на работу, чтобы решить, какие учебные инициативы реализовать, и для принятия решений относительно планирования преемственности.

Типы моделей компетенций

Существует несколько различных типов моделей компетенций. Как узнать, какой именно вам подходит? Понимание того, что делает каждая модель компетенций и какая модель лучше всего соответствует целям вашей компании, может помочь вам решить, какие модели компетенций следует внедрить в вашей организации.

Модель основных организационных компетенций

У большинства организаций есть базовый набор навыков, который требуется от всех сотрудников. С помощью модели организационных компетенций вы можете понимать и отслеживать эти важные ключевые компетенции и стремиться к тому, чтобы персонал обладал каждой из этих способностей.

Одним из примеров ключевой компетенции всей компании может быть то, что все члены вашей рабочей силы должны обладать основополагающими коммуникативными навыками. Эта компетенция будет определять, что ожидается с точки зрения коммуникативных навыков, а также указывать цели обучения для овладения этим набором навыков.

Модель функциональной компетенции

Помимо ожиданий в отношении компетентности в масштабах компании, существуют также функциональные компетенции, которые необходимы сотруднику для положительной работы в рамках своей функции.Эти специфические для функции компетенции часто носят технический характер. Несколько примеров функциональных компетенций: знание определенных языков программирования, навыки анализа данных, навыки ведения документации, навыки письма грантов и многое другое. Навыки в рамках функциональной модели компетенций могут потребоваться в конкретном отделе вашей компании.

Модель профессиональных качеств

В отличие от модели функциональных компетенций, модель профессиональных качеств включает в себя наборы навыков, которые особенно необходимы в рамках работы или роли.Эта модель компетенций ориентирована на четко определенные потребности в рамках роли, чтобы каждый сотрудник мог работать с максимальной отдачей. Выбранные наборы навыков обычно основаны на навыках, которые кто-то хорошо выполняет в этой роли. Профессиональные компетенции одного человека в отделе могут сильно отличаться от других в том же отделе.

Модель лидерской компетенции

При приеме на работу на руководящие должности в вашей организации, как правило, есть некоторые ключевые компетенции, которые абсолютно необходимы.Такие навыки, как самоуправление и развитие, коучинг и наставничество или понимание и обеспечение соблюдения этических норм, являются примерами навыков, которые необходимы любому человеку на руководящей должности для эффективного выполнения своей роли.

Чтобы способствовать развитию вашей компании, лидеры должны быть на ступень выше и постоянно работать над оттачиванием ценных лидерских навыков. При внедрении модели лидерских компетенций ваша организация может быть уверена, что эти ключевые компетенции будут достигнуты и сохранены.

Модель индивидуальной компетенции

Каждая организация индивидуальна.В зависимости от вашей компании может быть уместным адаптировать различные модели для создания вашей собственной пользовательской модели компетенций. Независимо от того, какой тип (ы) вы выберете для реализации, важно, чтобы ваша модель (ы) компетенций соответствовала целям и основным компетенциям вашей организации.

Зачем нужны модели компетенций?

Есть несколько причин для использования моделей компетенций в вашей организации. Успешные компании стремятся найти устойчивое решение для найма, обучения, планирования преемственности и просто повышения ценности своей рабочей силы везде, где это возможно.Вот несколько причин, по которым внедрение модели компетенций важно для вашего растущего бизнеса:

Лучше нанимает

За данные, собранные и проанализированные с помощью моделей компетенций, ваш отдел кадров поблагодарит вас. Мало того, что ваши должностные инструкции будут более подробными и с которыми будет легче работать рекрутерам, рекрутеры также смогут различать, какие навыки требуются, а какие абсолютно необходимы, что позволит им выбрать лучших кандидатов для прохождения собеседования.

Оптимизированный отдел кадров означает повышение эффективности для рекрутеров, а также сокращение времени, затрачиваемого высшим руководством на копание в резюме и проведение бесполезных собеседований.

Разнообразие и инклюзивность

Есть так много причин активно стремиться к разнообразию и вовлечению в свой коллектив. Исследования показывают, что компании, в командах которых мужчины и женщины представлены более равномерно, получают на 41% больше дохода. Разнообразные команды не только получают больше доходов, но и думают иначе.Имея разный опыт работы, разные сотрудники с большей вероятностью подойдут к проблеме с нескольких точек зрения, а не с одного.

Наличие модели компетенций может помочь руководству создать более разнообразную рабочую силу, прояснив несколько ключевых факторов, в том числе: культурную чувствительность, переговоры и фасилитацию, непрерывное обучение, сложную групповую динамику и многое другое.

Цели и задачи организации

После того, как ваша модель компетенций создана, продвижение к целям и задачам организации становится безболезненным процессом.Модели компетенций могут помочь всем сотрудникам компании перейти на одну страницу и получить доступ к ценным данным, которые используются для повседневного принятия решений.

Модели компетенций для устойчивого будущего

Если вы не уверены в использовании моделей компетенций для развития своей организации, подумайте о том, чтобы запланировать бесплатную демонстрацию. Модель компетенций Avilar может помочь вашей организации лучше определить основные компетенции, понять набор навыков ваших сотрудников и создать ценный и устойчивый персонал.

Узнайте больше о важности компетенций, моделей компетенций и обучения на основе компетенций, подпишитесь на блог Avilar.

Плюсы и минусы шести различных моделей компетенций

Не можете решить, какую модель компетенций использовать? Принимать решения не всегда легко. Чрезмерное количество времени на выбор между одинаково привлекательными вариантами может истощить ваше время и энергию, поэтому мы часто следуем определенным передовым методам, чтобы ускорить процесс.На самом деле, мы делаем это так часто, что можем даже не осознавать, что следуем этим шаблонам.

Например, простой способ избежать принятия простых повседневных решений, например, что есть на завтрак, можно избежать, создав привычку, например, есть одно и то же каждое утро. Это работает для предсказуемых и рутинных решений, но не так хорошо для более сложных решений.

Другой метод – использовать мышление «если / тогда». Еще один – взвесить все «за» и «против».

Когда дело доходит до модели компетенций и принятия решения о том, как включить набор компетенций в процесс управления талантами или производительности сотрудников, вам необходимо подумать о том, как эти компетенции будут определяться, оцениваться и оцениваться.Для этого можно использовать множество моделей, каждая из которых имеет свои уникальные преимущества и недостатки, которые вы должны оценить.

Вот плюсы и минусы 6 различных моделей компетенций, которые помогут вам и вашему HR-отделу принять обоснованное решение, когда дело доходит до решения, что лучше для вашей организации.

Статья по теме: 7 веских причин использовать компетенции

Согласно данным Training Industry, модель компетенций – это основа для определения требований к навыкам и знаниям для работы.Это набор основных компетенций и других конкретных навыков, которые вместе определяют успешную работу.

В зависимости от размера организации модель компетенций может использоваться для создания программы управления компетенциями. Перед реализацией программы следует тщательно рассмотреть плюсы и минусы каждой из этих моделей компетенций.

1) Внешние модели

Многочисленные модели компетенций, доступные в Интернете и через консультантов, профессиональные организации и государственные учреждения, являются отличной отправной точкой для организаций, создающих программу управления компетенциями с нуля.Шаблоны обычно необходимо настраивать и проверять, чтобы они представляли ценность для организации. Получение информации от экспертов в предметной области (SME) здесь будет неоценимым.

ПРОФИ

• Обеспечивает быстрый старт процесса
• Может ускорить создание модели
• Вклад малых и средних предприятий часто основан на передовом опыте
• Дает обзор многочисленных компетенций, которые необходимо учитывать, которые в противном случае могут быть не очевидны.

Минусы

• Шаблоны могут не подходить для определенных организаций
• Требуется настройка

2) Интервью, связанные с поведенческими событиями

Один из лучших способов получить информацию о том, чем люди занимаются на своей работе и как они занимаются своей работой, – это интервью на основе поведенческих событий (BEI).Задавая вопросы, требующие открытого или описательного ответа, можно получить информацию, выходящую за рамки простого ответа «да или нет», «правда или ложь».

ПРОФИ

• Предоставляет более объективный набор фактов для принятия решений, чем другие методы интервью
• Собирает информацию от сотрудников об их фактическом поведении во время прошлого опыта, которая может продемонстрировать различные компетенции, необходимые для текущей роли и других ролей
• Часто раскрывает новые компетенции, которые можно более широко использовать в организации.
• Создает набор очень конкретных описаний, которые можно использовать при применении модели (например,g., инструменты выбора, план обучения, инвентаризация навыков)
• Значительно снижает смещение
• Снижает зависимость от предположений экспертов о фактической компетенции

Минусы

• Внедрение может занять много времени
• Интервьюеры должны быть обучены
• Методы опроса должны быть стандартизированы для всех интервьюеров
• Менее важные компетенции или конкретные навыки могут быть упущены или упущены
• Непрактично для широкого использования в крупных организациях

3) Обсуждения экспертной группы

Этот метод заключается в созыве групп экспертов, которые особенно хорошо разбираются в своей должности и преуспевают в ней.Посредством объективных вопросов и фасилитации обсуждения могут помочь понять, какие компетенции лежат в основе успеха на конкретной должности. В состав группы могут входить руководители, занимающие должность, МСП, выполняющие эту роль в организации, а также лица, не входящие в организацию, и других лиц, выполняющих эту роль на более высоком уровне.

ПРОФИ

• Быстрый и эффективный метод сбора данных
• Обеспечивает поддержку ключевых лиц для использования управления компетенциями в организации

Минусы

• Иногда выявляет «фольклорные» компетенции в дополнение к истинным отличиям в работе
• Члены комиссии могут упускать из виду – и, следовательно, не обсуждать – набор навыков, которые им незнакомы

Статья по теме: 7 советов по оптимизации процесса управления компетенциями

4) Обследования персонала

Обследование большого числа сотрудников помогает ускорить сбор информации о компетенциях за относительно короткое время.Опросы можно проводить среди сотрудников на любом уровне или нацеливать на конкретных сотрудников на уровне менеджера, руководителя или сотрудника.

Однако следует позаботиться о том, чтобы эффективно провести объективное и всесторонне разработанное обследование. Чтобы результаты были значимыми и пригодными для использования, задаваемые вопросы должны иметь как надежность, так и обоснованность. Опросы с наводящими вопросами в конечном итоге дадут предсказуемые выводы, которые мало полезны для организации.

ПРОФИ

• Это быстрый и доступный метод сбора подробной информации от большого количества сотрудников и / или большого количества должностей.
• Может обучать сотрудников на всех уровнях тому, что влечет за собой программа управления компетенциями
• Обеспечивает поддержку сотрудников на всех уровнях в отношении использования управления компетенциями в организации.
• Собирает достоверные и надежные данные при правильном проектировании

Минусы

• Если не указано иное в анкете, важные компетенции могут быть упущены
• Если управление осуществляется с помощью ручки и бумаги (а не онлайн), сотрудникам, возможно, придется тратить время на сортировку по многочисленным компетенциям, которые не применимы к их работе

5) Анализ рабочих задач

Job Task Analysis в основном используется для разработки должностных инструкций и выполнения анализа вознаграждения; однако это также может быть полезным занятием для анализа узкоспециализированных должностей и целевых ролей, требующих набора навыков или опыта высокого уровня, например, научных исследователей или проектировщиков механических концепций.Помимо дискуссий в группах экспертов и опросов сотрудников, создатели программы управления компетенциями могут оценивать записи рабочего времени или календари определенных сотрудников, проводить индивидуальные собеседования или непосредственно наблюдать за сотрудниками, выполняющими эти специализированные роли.

ПРОФИ

• Создает исчерпывающие и подробные описания должностных обязанностей
• Подтверждает или расширяет данные, собранные другими методами, особенно если используется наблюдение
• Помогает собирать данные о рутинных или повторяющихся работах

Минусы

• Акцент делается на рабочих задачах, а не на компетенциях, необходимых сотруднику, выполняющему работу
• Может привести к слишком большому количеству деталей
• Не различает важные задачи и рутинные или административные действия
• Может быть дорогостоящим и неэффективным в реализации, поскольку критические инциденты случаются редко и их может быть трудно зафиксировать во время наблюдения

6) Проверка организационной документации

Обзор существующих документов в организации может дать уникальное понимание информации о компетенциях.Руководители отделов, которые создают передовой опыт или инструкции по выполнению задач, дают представление о внутренней работе того, как команда должна работать. Особенно полезными могут быть обзоры таких документов, как официальные должностные инструкции, аттестация сотрудников и отделов, а также учебные планы, в которых цели обучения сочетаются с компетенциями.

ПРОФИ

• Относительно быстрый и доступный метод
• Приводит к получению ценной информации, которая была собрана и рассмотрена с разных точек зрения

Минусы

• Может основываться на устаревшей информации и / или ошибочных предположениях
• Не оставляет места последним передовым практикам, идеям, процессам или компетенциям
• Не дает сотрудникам возможности участвовать в программе управления компетенциями или владеть ею на уровне отдела.

Какую бы модель вы ни выбрали, вклад всегда следует запрашивать у малых и средних предприятий и высокопроизводительных специалистов в каждой функциональной области, а координаторов отделов можно использовать для ускорения разработки и проверки модели компетенций.

Связанная статья: Как правильно выбрать модель компетенций

Вкратце

В качестве основы для управления талантами модели компетенций могут помочь организациям согласовать то, что определяет успех отдельных лиц, команд, отделов и компании в целом. Хотя для их эффективного внедрения может потребоваться значительное время и ресурсы, они приносят огромную прибыль компаниям, желающим улучшить свои программы управления персоналом.

Если вы хотите повысить производительность своей рабочей силы, загрузите нашу техническую документацию «Повышение производительности с помощью управления компетенциями». Или свяжитесь с нами для консультации.

Разработка структуры компетенций – обучение навыкам от MindTools.com

Связывание целей компании с личной эффективностью

© Veer
Binkski

Цели должны быть согласованы во всей организации.

Вы, наверное, знакомы с фразой «то, что измеряется, делается.«Определение и измерение эффективности, особенно производительности сотрудников, – важная часть вашей работы как менеджера.

Возникает вопрос: как вы определяете навыки, поведение и отношения, которые необходимы работникам для эффективного выполнения своих ролей? Как узнать, что они подходят для этой работы? Другими словами, как узнать, что измерять?

Некоторые люди думают, что формальное образование – надежная мера. Другие больше верят в обучение на рабочем месте и в многолетний опыт.Другие могут возразить, что личные качества являются ключом к эффективному поведению на работе.

Все это важно, но ни одного не кажется достаточным для описания идеального набора поведения и черт, необходимых для какой-либо конкретной роли. Они также не гарантируют, что люди будут работать в соответствии со стандартами и уровнями, требуемыми организацией.

Более полный подход к этому – привязка индивидуальной производительности к целям бизнеса. Для этого многие компании используют «компетенции».«Это комплексные знания, навыки, суждения и атрибуты, которые необходимы людям для эффективного выполнения работы. Имея определенный набор компетенций для каждой роли в вашем бизнесе, он показывает работникам, какое поведение ценится в организации и которое она требует, чтобы помочь в достижении своих целей.Члены вашей команды могут не только работать более эффективно и раскрыть свой потенциал, но и увязать личную производительность с корпоративными целями и ценностями дает множество преимуществ для бизнеса.

Определение компетенций, необходимых для успеха в вашей организации, может помочь вам в следующем:

• Убедитесь, что ваши люди демонстрируют достаточный опыт.
• Более эффективный набор и подбор нового персонала.
• Оцените производительность более эффективно.
• Более эффективное выявление пробелов в навыках и компетенциях.
• Обеспечьте индивидуальное обучение и профессиональное развитие.
• Достаточный план для преемственности.
• Повысьте эффективность процессов управления изменениями.

Как вы можете определить набор практик, необходимых для эффективной работы? Вы можете сделать это, добавив структуру компетенций в свою программу управления талантами. Собирая и комбинируя информацию о компетенциях, вы можете создать стандартизированный подход к производительности, понятный и доступный для всех в компании. В схеме конкретно указывается, что люди должны делать, чтобы эффективно выполнять свои роли, и четко определяется, как их роли соотносятся с целями и успехом организации.

В этой статье описаны шаги, которые необходимо предпринять для разработки структуры компетенций в вашей организации.

Принципы разработки структуры компетенций

Структура компетенций определяет знания, навыки и атрибуты, необходимые людям в организации. Каждая отдельная роль будет иметь свой собственный набор компетенций, необходимых для эффективного выполнения работы. Чтобы разработать эту структуру, вам необходимо глубоко понимать роли в вашем бизнесе.Для этого можно использовать несколько разных подходов:

• Используйте предварительно заданный список общих стандартных компетенций, а затем настройте его в соответствии с конкретными потребностями вашей организации.
• Используйте внешних консультантов, чтобы разработать для вас структуру.
• Создайте общую организационную структуру и при необходимости используйте ее в качестве основы для других структур.

Разработка структуры компетенций может потребовать значительных усилий. Чтобы убедиться, что фреймворк действительно используется по мере необходимости, важно сделать его актуальным для людей, которые будут его использовать, и чтобы они могли взять на себя ответственность за него.

Следующие три принципа имеют решающее значение при разработке структуры компетенций:

1. Привлекайте людей, выполняющих работу. – Эти рамки не должны разрабатываться исключительно специалистами по персоналу, которые не всегда знают, что на самом деле включает в себя каждая работа. Их также не следует оставлять менеджерам, которые не всегда точно понимают, чем каждый из их сотрудников делает каждый день. Чтобы полностью понять роль, вы должны обратиться к источнику – человеку, выполняющему работу, – а также получить множество других данных о том, что делает кого-то успешным в этой работе.
2. Общение – Люди обычно нервничают из-за проблем с производительностью. Сообщите им, зачем вы разрабатываете фреймворк, как он будет создаваться и как вы будете его использовать. Чем больше вы общаетесь заранее, тем проще будет ваша реализация.
3. Используйте соответствующие компетенции – Убедитесь, что указанные вами компетенции применимы ко всем ролям, охватываемым структурой. Если вы включите нерелевантные компетенции, людям, вероятно, будет сложно относиться к структуре в целом.Например, если вы создали структуру, охватывающую всю организацию, тогда финансовый менеджмент не будет включен, если каждый работник не должен продемонстрировать этот навык. Однако структура, охватывающая управленческие роли, почти наверняка будет включать в себя компетенцию финансового управления.

Разработка основы

В процессе разработки рамок компетенций есть четыре основных этапа. На каждом этапе есть ключевые действия, которые побудят людей принять и использовать конечный продукт.

Шаг первый: подготовка

• Определите цель – Прежде чем приступить к анализу заданий и выяснению того, что нужно каждой роли для успеха, обязательно ознакомьтесь с целью создания структуры. То, как вы планируете его использовать, повлияет на то, кого вы привлечете к его подготовке и как вы определите сферу его применения. Например, структура для заполнения вакансии будет очень конкретной, тогда как структура для оценки компенсации должна охватывать широкий спектр ролей.
• Создайте команду по структуре компетенций. – Включите людей из всех областей вашего бизнеса, которые будут использовать эту структуру. По возможности постарайтесь представить разнообразие вашей организации. Также важно думать о долгосрочных потребностях, чтобы вы могли поддерживать актуальность и актуальность структуры.

Шаг второй: сбор информации

Это основная часть фреймворка. Как правило, чем точнее собранные вами данные, тем точнее будет ваша структура.По этой причине рекомендуется подумать, какие методы вы будете использовать для сбора информации о ролях и о работе, связанной с каждой из них. Вы можете использовать следующее:

• Наблюдайте – наблюдайте за людьми, пока они выполняют свои роли. Это особенно полезно для работ, связанных с ручным трудом, за которым вы можете наблюдать физически.
• Опрос людей – Поговорите с каждым человеком индивидуально, выберите группу людей для интервью или проведите групповое интервью.Вы также можете пройти собеседование с руководителем работы, которую вы оцениваете. Это поможет вам узнать, что, по мнению самых разных людей, необходимо для успеха роли.
• Создайте анкету – Обследование – это эффективный способ сбора данных. Уделяйте время тому, чтобы задавать правильные вопросы и учитывать вопросы надежности и обоснованности. Если хотите, вы можете купить стандартизированные анкеты для анализа вакансий, а не пытаться создавать свои собственные.
• Проанализируйте работу – Какие модели поведения используются для выполнения работ, охватываемых структурой? Вы можете принять во внимание следующее:
  • Бизнес-планы, стратегии и цели.
  • Организационные принципы.
  • Должностные инструкции.
  • Нормативные или другие вопросы соответствия.
  • Прогнозы на будущее организации или отрасли.
  • Требования потребителей и поставщиков.
  Анализ работы, который включает в себя множество методов и соображений, даст вам наиболее полные и точные результаты. Если вы создаете структуру для всей организации, убедитесь, что вы используете образец ролей из всей компании.Это поможет вам овладеть широчайшим спектром компетенций, которые по-прежнему актуальны для всего бизнеса.
• По мере того, как вы собираете информацию о каждой роли, записывайте то, что вы изучаете, в отдельных поведенческих заявлениях. Например, если вы узнали, что Пол из бухгалтерского учета участвует в бухгалтерском учете, вы можете разбить это на следующие поведенческие утверждения: обрабатывает мелкие денежные средства, поддерживает резервы, платит поставщикам в соответствии с политикой и ежемесячно анализирует кассовые книги. Вы можете обнаружить, что у других ролей также есть аналогичные задачи – и поэтому бухгалтерский учет будет одной из компетенций в рамках этой структуры.
• Когда вы перейдете к шагу 3, вы будете систематизировать информацию по более крупным компетенциям, поэтому вам будет полезно, если вы сможете эффективно анализировать и группировать необработанные данные.

Шаг третий: создание платформы

Этот этап включает в себя группировку всего поведения и набора навыков в компетенции. Выполните следующие действия, чтобы помочь вам с этой задачей:

• Сгруппируйте утверждения – Попросите членов вашей команды прочитать утверждения о поведении и сгруппируйте их в стопки.Цель состоит в том, чтобы сначала иметь три или четыре стопки – например, ручные навыки, навыки принятия решений и суждения, а также навыки межличностного общения.
• Создайте подгруппы – Разбейте каждую большую стопку на подкатегории связанных поведений. Как правило, для каждой более крупной категории будет три или четыре подгруппы. Это обеспечивает базовую структуру структуры компетенций.
• Уточните подгруппы – Для каждой из более крупных категорий определите подгруппы еще дальше.Спросите себя, почему и как эти поведения связаны или не связаны друг с другом, и при необходимости пересмотрите свои группы.
• Определите и назовите компетенции – Попросите свою команду определить конкретную компетенцию, которая будет представлять каждую из меньших подгрупп поведения. Затем они также могут назвать более крупную категорию.
• Вот пример группировки и подгруппы для общих управленческих компетенций:
  • Руководящие и руководящие бригады.
    • Постоянное руководство и поддержка персонала.
    • Проявите инициативу и укажите направление.
    • Сообщите направление персоналу.
    • Контролировать работу персонала.
    • Мотивируйте персонал.
    • Разработайте план преемственности.
    • Убедитесь, что соблюдаются стандарты компании.
  • Набор и укомплектование персоналом.
    • Подготовьте должностные инструкции и спецификации ролей.
    • Примите участие в отборочных интервью.
    • Определите потребности людей в обучении.
    • Применять дисциплинарные процедуры и процедуры рассмотрения жалоб.
    • Убедитесь, что юридические обязательства выполнены.
    • Разработать трудовые договоры.
    • Разработать шкалы окладов и компенсационные пакеты.
    • Разработать процедуры управления персоналом.
    • Убедитесь, что кадровые ресурсы соответствуют потребностям организации.
  • Обучение и развитие.
    • Провести обучение младшего персонала.
    • Провести обучение для старшего персонала.
    • Определите потребности в обучении.
    • Поддержка личного развития.
    • Разработка учебных материалов и методик.
  • Управление проектами / программами
    • Подготовить подробные операционные планы.
    • Управляйте финансовыми и человеческими ресурсами.
    • Контролировать общую производительность в сравнении с целями.
    • Пишите отчеты, предложения по проектам и поправки.
    • Понимание внешней среды финансирования.
    • Разработка стратегии проекта / программы.
  Возможно, вам потребуется добавить уровни для каждой компетенции. Это особенно полезно при использовании структуры для оценки вознаграждения или производительности. Для этого возьмите каждую компетенцию и разделите соответствующее поведение на шкалы измерения в соответствии со сложностью, ответственностью, объемом или другими соответствующими критериями. Эти уровни могут уже существовать, если у вас есть аттестация должностей.

• Подтвердите и при необходимости пересмотрите компетенции – По каждому пункту задайте следующие вопросы:
  • Демонстрируют ли такое поведение люди, которые выполняют работу наиболее эффективно? Другими словами, люди, которые не демонстрируют такого поведения, неэффективны в этой роли?
  • Является ли такое поведение актуальным и необходимым для эффективного выполнения работы?
  Эти вопросы часто задают в форме опроса.Важно искать консенсус среди людей, выполняющих работу, а также в тех областях, в которых нет согласия. Кроме того, ищите возможные проблемы с языком или способом описания компетенций, а также уточняйте их.

Шаг четвертый: орудие

При развертывании окончательной системы компетенций помните о принципе коммуникации, о котором мы упоминали ранее. Чтобы помочь получить поддержку со стороны сотрудников на всех уровнях организации, важно объяснить им, почему была разработана структура и как вы хотели бы ее использовать.Обсудите, как он будет обновляться, и какие процедуры вы ввели для внесения изменений.

Вот несколько советов по внедрению фреймворка:

• Связь с бизнес-целями – Установите максимально возможную связь между индивидуальными компетенциями и целями и ценностями организации.
• Вознаграждайте компетенции – Убедитесь, что ваши политики и практики поддерживают и вознаграждают выявленные компетенции.
• Обеспечьте коучинг и обучение – Убедитесь, что доступны адекватные коучинг и обучение.Люди должны знать, что их усилия будут поддержаны.
• Будьте проще – Сделайте каркас как можно проще. Вы хотите, чтобы документ использовался, а не был спрятан и забыт.
• Сообщите – самое главное, относитесь к реализации, как и к любой другой инициативе изменения. Чем более открытыми и честными вы будете на протяжении всего процесса, тем лучше будет конечный результат и тем больше шансов, что проект достигнет ваших целей.

Ключевые моменты

Создание структуры компетенций – это эффективный метод оценки, поддержания и мониторинга знаний, навыков и качеств людей в вашей организации.Эта структура позволяет вам измерить текущий уровень компетентности, чтобы убедиться, что ваши сотрудники обладают опытом, необходимым для увеличения стоимости бизнеса. Это также помогает менеджерам принимать обоснованные решения о стратегиях найма, удержания и преемственности талантов. И, определяя конкретные модели поведения и навыки, необходимые для каждой должности, он позволяет вам составить бюджет и спланировать обучение и развитие, в которых действительно нуждается ваша компания.

Процесс создания структуры компетенций длительный и сложный.Чтобы обеспечить успешный результат, привлекайте людей, которые действительно выполняют роли, чтобы оценить реальную работу и описать реальное поведение. Повышенный уровень понимания и взаимосвязи между отдельными ролями и производительностью организации оправдывает усилия.

Каковы все способы использования моделей компетенций? – SkillDirector

Без результатов оценки компетенций руководители высшего звена действуют в темноте. Они знают, что у них есть пробелы в навыках, но они не знают, каковы их количество и размер, где они находятся и насколько они вредны для их планов.Следовательно, возможности не могут использоваться в планах, приоритетах или стратегии организации. Модели компетенций позволяют проводить оценку компетенций, которая проливает свет на организационные возможности и дает возможность старшим руководителям использовать наилучшие возможности.

Набор и удержание

Модели компетенций позволяют улучшить набор персонала. В рамках модели компетенций менеджер по найму может спросить: «Приведите мне пример того, как вы способствуете развитию карьеры в своей команде». И у них может быть описание того, как этот навык выглядит на разных уровнях владения, а также какой уровень владения требуется для этого навыка.Таким образом, менеджер по найму может определить, какие пробелы в навыках существуют у кандидатов, с которыми проводится собеседование, сравнить их и определить риск, обучение и продолжительность, необходимые для их закрытия. Модели компетенций помогают гарантировать, что лучшие кандидаты будут выбраны и, скорее всего, останутся.

Прием на работу и удержание

Модели компетенций позволяют новому сотруднику ознакомиться с нюансами работы, которая сделает его успешным. В первый день! Они определяют, что важно в корпоративной культуре, поскольку это отражается в желаемом поведении.Когда вы позволяете людям самооценку по модели компетенций, они дают возможность новому сотруднику узнать свой базовый набор навыков и то, какие пробелы им нужно заполнить, чтобы добиться успеха. При сопоставлении с возможностями обучения модели компетенций дают возможность новому сотруднику , собственному закрыть эти пробелы, так что они могут немедленно начать свой путь к компетенции. И возможность сделать это делает их более заинтересованными и с большей вероятностью они останутся.

Устранение пробелов в навыках, развитие и удержание индивидуальных навыков

Модели компетенций предоставляют каждому человеку дорожную карту, как добиться успеха.Они сообщают, что нужно делать человеку, занимающему определенную должность, для достижения корпоративной стратегии. Будучи встроенной в систему оценки компетенций, после самооценки модель компетенций обеспечивает базовый уровень, который сообщает им, какие существуют пробелы в навыках и какие мероприятия по развитию необходимы. Таким образом, модель внутренне мотивирует их к действию. То есть модели компетенций обеспечивают автономию / самоуправление, мастерство и цель. [I] Исследования показывают, что чем более компетентными становятся люди, тем более заинтересованными и удовлетворенными они становятся, что ведет к удержанию.И когда люди сами восполнят пробелы в своих навыках, пробелы в навыках организации исчезнут.

Планирование карьеры и удержание

Точно так же, как модели компетенций позволяют людям самостоятельно оценивать требования к навыкам для их текущей работы, они также позволяют людям повышать квалификацию, оценивая свои навыки в соответствии с ролью или ролями, которые им могут понадобиться в будущем, чтобы они могли начать сокращать пробелы в навыках для следующей роли. Неспособность к собственному развитию и карьерному росту считается одной из основных причин, по которой люди уходят из организации.Таким образом, модели компетенций позволяют людям самостоятельно развивать свою карьеру, что приводит к удержанию персонала.

Коучинг и удержание

Модели компетенций, при использовании в сочетании с инструментом оценки компетенций, позволяют менеджерам быть более эффективными тренерами, независимо от опыта коучинга, поскольку они исключают коучинговые догадки. Это делает каждый разговор 1: 1 более продуктивным, поэтому менеджер может использовать сильные стороны, принимать меры для устранения пробелов в навыках, обсуждать различия в восприятии и помогать людям подготовиться к их следующей роли.

Качество менеджера, его способность вести отличные беседы и развивать их – одна из причин, по которой люди остаются на работе и остаются вовлеченными. И наоборот, когда у менеджера это не получается, они уходят именно поэтому. Когда вы даете менеджеру план, как сделать это хорошо, вы сокращаете пробелы в навыках, вовлекаете и удерживаете сотрудников.

Наставничество и удержание

Если вы дадите людям возможность оценивать себя по моделям компетенций, вы сможете выявить ряды сильных сторон, основанных на навыках, по всей организации.Как это помогает? Что ж, представьте, если вместо 10 человек, которые могут служить в качестве наставников, вы обнаружите, что почти каждый человек имеет по крайней мере один навык, в котором он преуспевает. Если у вас есть возможность идентифицировать этих людей и временно объединить их с другими, у которых есть пробелы в навыках в тех же областях, вы можете буквально применять наставников в масштабах всей организации. Для людей, которые служат как наставниками, так и подопечными, этот процесс очень увлекателен, увеличивая вероятность того, что каждый из них останется в организации.

Культура общения

Есть 2 места, где мы можем вплетать культуру в модели компетенций: описание задачи или навыка и поведенческие примеры. Вы должны использовать язык и примеры, демонстрирующие, что важно в вашей организации. И теперь вам нужно сделать эти модели доступными. Люди должны иметь возможность оценивать свои навыки по сравнению с ними, чтобы они осознавали любые пробелы как в навыках, так и в поведении. И они должны переоценить навыки, над развитием которых они работают, чтобы они могли продолжать совершенствовать свое поведение в соответствии с навыками и поведением, которые важны для организации, а изменения можно было бы легко применить.

Разработка плана действий по обучению и развитию

Когда люди оценивают свои навыки по модели компетенций, вы получаете анализ реальных потребностей. И это говорит вам, какие возможности обучения следует развивать и / или предоставлять. (Вы можете развивать обучение на основе компетенций.) Таким образом, бюджеты, графики и планы развития могут быть основаны на факте , и вы устраняете потери, которые обычно существуют, используя традиционные методы интервьюирования лидеров и истории.