Содержание

Можно ли рабочему установить надбавку за сложность и напряженность работы?

Вправе ли наниматель установить рабочим (например, водителю автомобиля, уборщику служебных помещений) надбавку за сложность и напряженность работы?

Вправе, за исключением бюджетных организаций.

Формы, системы и размеры оплаты труда работников, в т.ч. и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливает наниматель на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора (часть первая ст. 63 ТК).

Документ:
Трудовой кодекс Республики Беларусь (далее – ТК).

Наниматель вправе самостоятельно определить в ЛНПА (как правило, в Положении об оплате труда) виды надбавок, размер и порядок их выплаты. При этом следует четко определить критерии установления надбавок, а также условия их уменьшения или отмены.

Справочно:
ЛНПА – локальный нормативный правовой акт.

Как правило, надбавка за сложность и напряженность работы устанавливается служащим организации, а рабочим – надбавка за профессиональное мастерство.

Вместе с тем трудовым законодательством не запрещается установить рабочему, в т.ч. водителю автомобиля, уборщику служебных помещений, надбавку за сложность и напряженность работы. Исключение составляют бюджетные организации и иные организации, получающие субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций (далее – бюджетные организации).

Так, руководители бюджетных организаций в пределах фонда заработной платы вправе устанавливать надбавки руководителям, специалистам и служащим за высокие профессиональные, творческие, производственные достижения в работе, сложность и напряженность труда, а также за выполнение особо важных (срочных) работ в размере до 50 % оклада (ставки) (подп. 2.8 приложения 1 к постановлению № 6). Водителям служебных легковых автомобилей устанавливается доплата за особый характер работы (подп.

1.8 приложения 1 к постановлению № 6).

Документ:
постановление Минтруда Республики Беларусь от 21.01.2000 № 6 «О мерах по совершенствованию условий оплаты труда работников бюджетных организаций и иных организаций, получающих субсидии, работники которых приравнены по оплате труда к работникам бюджетных организаций» (далее – постановление № 6).

Администрация Минусинского района – Главная

Минусинский районный Совет депутатов принимает предложения на должности аудиторов контрольно -счетного органа Минусинского района. Предложения принимаются до 30 ноября 2021 года.

   

 

Минусинский район — муниципальный район в южной части Красноярского края. Площадь территории 3205 км², население — 26001 человек. Район является одним из туристских центров Красноярского края. Минусинский район расположен в южной части Красноярского края, на правом берегу реки Енисей, в центральной части Минусинской котловины. На территории района расположены известное как лечебное озеро Тагарское, озёра Большой и Малый Кызыкуль, несколько более мелких озёр. По территории района протекают реки Лугавка, Тесинка, Минусинка.

Сопредельные территории:
    север: Краснотуранский район Красноярского края
    северо-восток: Курагинский район Красноярского края
    юго-восток: Каратузский район Красноярского края
    юг: Шушенский район Красноярского края
    юго-запад и запад: Республика Хакасия.

На территории района тринадцать сельсоветов. Глава района – Клименко Александр Александрович. По состоянию на 2019 год Совет состоит из 21 депутата. Административный центр муниципального образования Минусинский район — город Минусинск (самостоятельное муниципальное образование).

Основная отрасль специализации района — сельское хозяйство.

спутник

 

 

 

© 2020 Администрация Минусинского района
662600, Красноярский край, г. Минусинск, ул. Гоголя, дом 66а,
Контактная информация Сайт разработан в студии EVO ART
Создание сайтов, графический дизайн

Надбавка за сложность и напряженность работы

Многие люди вынуждены трудиться в действительно специфических и сложных условиях. Они могут рассчитывать не только на оклад, который оговаривается с работодателем заранее, но и на специальную надбавку за сложность и напряженность работы. Она может быть представлена фиксированной денежной суммой или каким-либо процентом от зарплаты работника. Правила ее выплаты непременно указываются в локальных нормативных актах компании. Каждый сотрудник предприятия, сталкивающийся с высоким напряжением во время исполнения трудовых обязанностей, может требовать такую надбавку.

Понятие надбавки

Надбавка за сложность и напряженность работы назначается всем лицам, которые работают в специфических условиях. На основании ст. 57 ТК в каждом трудовом договоре должна содержаться информация о размере заработка любого наемного специалиста. Сюда включаются сведения не только об окладе, но и о разных премиях, надбавках и доплатах.

На основании письма Роструда №395-6-1 каждый работодатель должен указывать размер и правила перечисления надбавки за сложность и напряженность работы в тексте трудового соглашения. Дополнительно можно пользоваться ссылкой на соответствующий пункт в нормативных локальных актах компании. Такая выплата представлена определенным поощрением за специфические условия труда.

Цель использования

Надбавка за сложность и напряженность труда применяется как коммерческими, так и государственными организациями. Она встречается в военных структурах, правоохранительных органах или в особых производственных предприятиях. С ее помощью руководство разных организаций может решить сразу несколько значимых вопросов:

  • обеспечивается стимулирование успешной и качественной работы каждого сотрудника предприятия;
  • увеличивается производительность труда всех наемных специалистов;
  • нередко работодатели привязывают данную выплату к выполнению какого-либо плана или перечисляют за деятельность в особо специфических условиях;
  • денежные средства могут выплачиваться всем работникам компании или только тем лицам, которые тем или иным образом сталкиваются со сложными или напряженными условиями труда.

Работодатель самостоятельно определяет, каков будет размер надбавки за сложность и напряженность, в каких случаях она будет выплачиваться, а также какой для этого будет использоваться способ перечисления. Но если руководство фирмы принимает решение пользоваться такими выплатами, то такое решение непременно грамотно фиксируется, для чего нужные изменения вносятся в трудовой договор каждого работника и прописываются во внутренних нормативных актах.

Как оформляется?

Надбавка за сложность и напряженность военнослужащим и работникам правоохранительных органов выплачивается в обязательном порядке, так как ее перечисление регулируется требованиями законодательства. Но на коммерческих предприятиях руководитель должен самостоятельно принимать такое решение. Многие организации отказываются от выплаты такой суммы средств, что нередко приводит к низкой производительности труда и значительной текучке кадров.

Если директор коммерческого производственного предприятия осознает, что у него в фирме предлагаются специфические и сложные условия, то целесообразно ввести надбавку. Для этого важно грамотно ее оформить, для чего выполняются следующие действия:

  • первоначально одним директором или несколькими учредителями принимается решение об использовании такой надбавки, для чего проводится собрание участников;
  • издается приказ о надбавке за сложность и напряженность;
  • изменение условий сотрудничества закрепляется в коллективном трудовом договоре, а также в индивидуальных соглашениях, составленных с работниками фирмы;
  • издается в фирме локальный нормативный акт, в котором перечисляются основные условия назначения доплаты.

При составлении любого документа и внесении изменений в трудовой договор указывается размер выплаты, периодичность ее перечисления и другие правила. Надбавка за сложность и напряженность в РБ используется чаще по сравнению с компаниями, работающими в РФ. Это обусловлено тем, что в Беларуси работодатели стараются мотивировать своих работников с помощью материальных выплат. Предварительно каждый работник уведомляется о том, когда и в каком размере он будет получать данную выплату. Если гражданин только принимается на работу, то он имеет право потребовать для изучения локальный нормативный акт, где указываются основные правила назначения выплаты.

Нюансы для бюджетных учреждений

Надбавка за сложность и напряженность наиболее часто вводится в разных бюджетных организациях. В них размер данной выплаты устанавливается вышестоящими органами, выпускающими соответствующий нормативный акт. Например, работники правоохранительных органов получают выплату на основании акта, выпущенного Следственным комитетом РФ.

Назначается такая доплата обычно непосредственно с момента трудоустройства в органах. Она может выплачиваться одновременно с зарплатой или в другой период времени.

Нужно ли уведомлять работников?

Если наемный специалист только устраивается в компанию, то он непременно предупреждается о том, какую он будет получать зарплату, а также на какие виды выплат и надбавок он имеет право. Поэтому при устройстве на работу нового гражданина выполняются работодателем следующие действия:

  • предоставляются для ознакомления внутренние нормативные акты, содержащие сведения о том, какие надбавки выплачиваются за сложные или напряженные условия труда в компании;
  • дополнительно при составлении нового трудового договора указывается, каков будет размер данной выплаты, а также каким способом и в какие сроки она будет перечисляться гражданину;
  • разрешается, чтобы в трудовом соглашении отсутствовала информация о размере выплаты, но при этом должна иметься ссылка на имеющийся в фирме нормативный акт, где перечисляются правила перечисления денег.

Если же вводится надбавка за сложность и напряженность для уже оформленных работников, то для них составляется специальное дополнительное соглашение к имеющемуся трудовому договору. В любом случае работодатель должен предупредить наемного сотрудника о том, что ему назначается дополнительная выплата. Работник имеет право потребовать разъяснений относительно того, от чего зависит размер доплаты, а также когда именно и в каком виде она будет перечисляться.

Какой назначается размер?

Ежемесячная надбавка за сложность и напряженность работы разных специалистов может обладать разным размером. Данный вопрос решается непосредственным работодателем, если трудоустраивается гражданин в коммерческую организацию. Если же выплачивается надбавка за сложность и напряженность в МВД, то ее размер определяется исключительно вышестоящими государственными органами.

Если назначается выплата владельцем коммерческого предприятия, то он при определении размера данной выплаты может пользоваться несколькими вариантами:

  • размер доплаты устанавливается в фиксированном размере, причем сумма может немного отличаться для работников разных должностей, так как обязательно учитываются точные условия, при которых приходится работать гражданам;
  • выплата определяется на основании определенного процентного соотношения к окладу, который прописывается в трудовом соглашении;
  • выплачиваются средства исключительно при достижении работниками определенных целей, представленных выполнением плана или реализацией других мероприятий;
  • размер доплаты зависит от того, с какой нагрузкой столкнулся работник предприятия в текущем месяце;
  • используется сразу несколько способов расчета данной выплаты.

Выбранный способ расчета надбавки непременно прописывается во внутренней локальной документации компании. Нередко указывается, что надбавка может устанавливаться в пределах от 10 до 100 процентов от оклада работника предприятия. При таких условиях точный размер выплаты определяется исключительно руководителем предприятия. Для этого надбавка согласовывается с начальником каждого структурного подразделения фирмы.

Можно ли отменить или изменить?

В некоторых компаниях надбавка за сложность и напряженность рассчитывается на основании суммы, которая выделяется из бюджета фирмы в конце каждого года. При этом обычно размер данной выплаты не превышает для каждого работника десятикратного размера его оклада.

Даже если информация о размере доплаты прописана во внутренней нормативной документации фирмы, все равно работодатель имеет право изменять данную сумму. При необходимости выплата доплаты отменяется, но для этого должны иметься веские основания, например, отсутствие нужного количества средств в компании. Дополнительно требуется издавать соответствующий приказ в организации, с которым знакомятся все работники. В локальной нормативной документации фирмы приводятся основания, по которым работники предприятия были лишены выплаты надбавки за сложность и напряженность работы.

Когда удобно пользоваться доплатами?

Доплата является выплатой, которая может не обладать каким-либо фиксированным и неизменным размером. Поэтому за счет такой суммы средств можно действительно мотивировать каждого работника предприятия. Наиболее часто надбавка привязывается к окладу сотрудников. Она выступает в качестве вознаграждения за труд в специфических и сложных условиях. Это особенно актуально для работников, которые занимают одну должность, но при этом справляются с большим количеством разных задач. При таких условиях работник лояльно относится к компании и руководству фирмы. За счет доплаты стимулируется его дальнейшая деятельность, связанная с решением сложных задач.

Наиболее часто система доплат используется в следующих ситуациях:

  • в компаниях или сферах деятельности, где возникают сложности с планированием объема работы, а фиксированный размер оклада не соответствует усилиям, которые вкладываются работником во время реализации основных трудовых обязанностей;
  • отсутствует целесообразность применения других видов доплат, например, в торговле работников более выгодно поощрять премиями, которые зависят от полученной выручки или прибыли, а вот на предприятиях, где невозможно определить материальную эффективность труда, актуально применять доплаты.

Хотя надбавка, которая зависит от сложности и напряженности работы, выступает стимулирующей выплатой, она все равно является частью системы оплата труда. Если информация о данной выплате содержится в коллективном или индивидуальном трудовом договоре, а также закреплена в нормативной документации фирмы, то руководитель обязан выплатить работникам положенные денежные средства.

Как поступить работникам при отсутствии выплаты?

Установление надбавки за сложность и напряженность работы выступает правом работодателя, а не обязанностью. Это касается только коммерческих предприятий. Поэтому руководители предприятий могут отказываться от использования данной стимулирующей выплаты. Но если директор внес информацию о ее перечислении в локальную документацию и трудовые соглашения, то он должен своевременно выплачивать деньги всем работникам предприятия.

Нередко сотрудники компаний сталкиваются с тем, что информация о перечислении такой надбавки содержится в их трудовом договоре, но фактически работодатель отказывается от выплаты денег. На это могут иметься разные причины, но при этом руководитель фирмы не оформляет грамотно отказ от перечисления доплаты.

При таких условиях нарушаются условия трудового соглашения, поэтому работники могут обратиться в разные государственные учреждения для защиты своих прав. Они могут воспользоваться следующими методами:

  • составление претензии на имя руководителя компании, где специалисты требуют перечисления положенной суммы средств;
  • написание жалобы, направляемой в трудовую инспекцию, причем на основании данного документа будет проведена проверка компании, с помощью которой специалисты инспекции выявят все нарушения;
  • составление претензии в прокуратуру.

Наиболее часто руководители предприятий положительно реагируют на претензии, составляемые работниками, поэтому сразу выплачивают положенные суммы или составляют документацию, на основании которой отказываются или уменьшают выплату по веским основаниям. Если директором регулярно нарушаются трудовые права работников, то целесообразно составлять жалобу в трудовую инспекцию, чтобы привлечь нерадивого работодателя к ответственности.

Заключение

Надбавка за сложность и напряженность работы может использоваться как на государственных, так и на коммерческих предприятиях. Ее размер определяется руководством компании, для чего учитываются условия, в которых трудятся сотрудники компании. Размер выплаты может быть фиксированным или зависящим от оклада наемных специалистов.

Информация о размере и правилах перечисления данной надбавки должна включаться в трудовые соглашения и локальные нормативные акты. Отказ работодателя от перечисления средств является серьезным нарушением.

Управление высокоинтенсивным рабочим местом

Вкратце об идее
Контекст

Ожидание того, что люди будут полностью доступны и преданы работе, никогда не было таким сильным, но даже в условиях высокой интенсивности большинство людей не соответствуют этому идеалу.

Проблема

Стратегии, которые используют сотрудники, чтобы справиться с нереалистичными ожиданиями, часто наносят ущерб им и организациям, в которых они работают.

Решение

Пришло время пересмотреть определение «идеального» работника.Люди будут более заинтересованными и продуктивными, а организации – более успешными, если на людей не будет оказываться давление, заставляющее их подавлять свою сложную, многослойную идентичность.

Рассказов об организациях, жаждущих времени – от Кремниевой долины до Уолл-стрит и от Лондона до Гонконга – предостаточно. Менеджеры обычно перегружают своих подчиненных, связываются с ними в нерабочее время и в последний момент обращаются с просьбами о дополнительной работе. Чтобы удовлетворить эти требования, сотрудники приходят рано, остаются допоздна, работают всю ночь, работают в выходные и остаются подключенными к своим электронным устройствам 24/7.А тех, кто не может – или не желает – отвечать, обычно наказывают.

Действуя таким образом, организации заставляют сотрудников становиться тем, что социологи называют идеальными работниками: людьми, полностью преданными своей работе и всегда на связи. Это явление широко распространено в профессиональной и управленческой среде; это было подробно описано на технологических стартапах, в инвестиционных банках и в медицинских организациях. В таких местах любое предположение о значимых сторонних интересах и обязательствах может сигнализировать о непригодности для работы.

Это то, чего боялась Карла Харрис, когда начала работать в Morgan Stanley, где сейчас занимает должность старшего руководителя. Она также является страстной певицей госпел, у нее на счету три компакт-диска и многочисленные концерты. Но в начале своей деловой карьеры она держала эту часть своей жизни в тайне, опасаясь, что откровенное упоминание о времени, которое она посвящает пению, повредит ей в профессиональном плане. Многочисленные исследования показывают, что у нее были серьезные причины для беспокойства.

Чтобы быть идеальными работниками, люди должны снова и снова отдавать предпочтение своей работе над другими частями своей жизни: своей родительской ролью (фактической или ожидаемой), своими личными потребностями и даже своим здоровьем. Об этой реальности трудно говорить, не говоря уже о проблеме, потому что, несмотря на хорошо задокументированные личные и физические затраты, связанные с этим выбором, подавляющее число людей считает, что для достижения успеха требуется, чтобы они и их окружение соответствовали этому идеалу. Это банальное убеждение иногда даже заставляет людей сопротивляться хорошо спланированным организационным изменениям, которые могут снизить давление, чтобы быть доступными днем ​​и ночью. Когда Best Buy, например, пыталась сосредоточиться на результатах и ​​избегать долгого рабочего дня, некоторые менеджеры сопротивлялись, твердо придерживаясь веры в необходимость беззаветной преданности работе.

Необходимость быть идеальным работником хорошо известна, но то, как люди справляются с этим – и с какими последствиями – слишком часто остается неизученным. Выгодно ли вплетать ожидания идеальных работников в корпоративную культуру? Необходимо ли на индивидуальном уровне соответствовать этим ожиданиям? Интервью, которые мы провели с сотнями профессионалов в различных областях, включая консалтинг, финансы, архитектуру, предпринимательство, журналистику и преподавание, показывают, что быть идеальным работником часто не нужно и не выгодно. Большинству сотрудников – мужчин и женщин, родителей и других родителей – трудно подавлять другие аспекты себя и целиком сосредоточиться на работе. Они мучительно борются с тем, как управлять другими частями своей жизни. Решения, к которым они приходят, могут позволить им справляться со стрессами, но они часто страдают от серьезных и дисфункциональных последствий.

Ниже мы описываем стратегии, которые люди обычно используют для управления давлением, чтобы быть на 100% доступными и на 100% приверженными работе, а также влияние этих стратегий на самих людей, на тех, кого они контролируют, и на организации, в которых они работают. для.Наконец, мы предлагаем путь к более здоровой – и, в конечном итоге, более продуктивной – организационной культуре, которой могут способствовать небольшие изменения отдельных менеджеров.

Три стратегии

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что люди обычно полагаются на одну из трех стратегий: принимает и соответствует требованиям рабочего места с высоким давлением; выдаёт как идеальных работников, тихо находя пути обхода нормы; или , раскрывая свои другие обязательства и их нежелание отказываться от них.

Узнайте, какую стратегию вы предпочитаете, ответив на один вопрос:

Принимаю.

Многие люди справляются с давлением, чтобы полностью посвятить себя работе, просто уступая и подчиняясь. Действительно, в одной консалтинговой фирме среди исследованных нами компаний в эту группу попали 43% опрошенных. В своем стремлении преуспеть на работе «акцептирующие» ставят во главу угла свою рабочую идентичность и жертвуют или значительно подавляют другие значимые аспекты того, кем они являются.Люди, с которыми мы разговаривали из разных профессий, с некоторой грустью говорили нам о том, что они отказались от мечты об участии в общественной жизни, марафонах или активном участии в семейной жизни. Один архитектор сообщил: «Для меня дизайн – это 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. В этом проекте, который я разрабатываю, мой босс пишет мне по электронной почте в любое время суток – в полночь, в 6 утра. Я никогда не могу планировать свое время, и я как бы на его волю ».

Когда работа доставляет удовольствие и приносит вознаграждение, стратегия принятия может быть полезной, позволяя людям добиваться успеха и продвигаться по карьерной лестнице.Но профессиональная идентичность, которая вытесняет все остальное, делает людей более уязвимыми для карьерных угроз, потому что они психологически сложили все свои яйца в одну корзину. Когда происходит потеря работы или другие неудачи, принимающим особенно трудно справиться с этим, поскольку другие части их жизни угасли. Для тех, кто соглашается, отношение к работе как к главному и конечному результату может приносить удовлетворение, когда работа идет хорошо, но в долгосрочной перспективе это ведет к нестабильности.

Более того, людям, которые разделяют культуру идеального рабочего, трудно понять тех, кто этого не делает.В результате акцептанты могут стать основными движущими силами организации для обеспечения круглосуточной доступности. У них обычно возникают проблемы с управлением людьми, живущими вне офиса. Один старший консультант, описывая сотрудников, с которыми он предпочитает работать, сказал: «Я хочу, чтобы кто-то не спал по ночам и думал:« Чувак, что мы собираемся делать на этой встрече завтра? » Потому что это то, чем я занимаюсь “.

Не существует идеальной стратегии управления собой в организации, которая ценит беззаветную самоотдачу, но полезно знать свои собственные тенденции, понимать их риски и минимизировать эти риски, насколько это возможно.Для начала подумайте над этим вопросом:

Как вы обычно отвечаете на текстовые и электронные письма от коллег по вечерам?

Стратегия Ответ Мотивация Риски, о которых следует знать Что можно изменить
Прием Быстрое вовлечение. Вы всегда отвечаете и, если вас об этом просят, даете некоторую работу (например, «Я сделаю это для вас через пять минут!»). Вы редко строите планы на вечер. Вы полностью отдаете себя работе, потому что
ожидается и вознагражден.
Вы можете перегореть или медленно оправиться от неудач.

У вас могут возникнуть проблемы с наставничеством других и созданием цепочки продвигаемых сотрудников.

Выделите время для других аспектов своей жизни.

Не ждите, что подчиненные сделают работу своим главным приоритетом.

Будьте открыты для разных способов работы.

Попутно Притворная внимательность Вы отвечаете и производите впечатление, что вы работаете (например, «Я занимаюсь этим – займет несколько часов»). Вы склонны составлять и соблюдать планы на вечер, но редко упоминаете о них. Вы стремитесь защитить свою карьеру, поддерживая при этом другие аспекты своей жизни. Вы не можете строить близкие отношения на работе.

Вы можете увековечить миф об идеальном работнике.

Покажите избранным коллегам, что вы чувствуете себя более известными, и они не чувствуют себя обязанными жертвовать своей личной жизнью.

Дайте понять, что деятельность на открытом воздухе не вредит вашей работе.

Раскрытие Последующие действия на следующий день Если это не срочно, вы не меняете свои планы (например, «На выставке – займемся этим завтра»). Вы можете даже не отвечать в тот вечер. Вы хотите быть открытыми в своих отношениях и считаете, что организации, возможно, необходимо измениться. Вы можете навредить своей карьере.

Вы можете пожертвовать доверием, необходимым, чтобы добиться перемен.

При обсуждении работы делайте упор на результаты, а не на усилия.

Поощряйте других открыто рассказывать о своем поведении и тем самым изменяйте нормы на рабочем месте.

Из «Управление высокоинтенсивным рабочим местом», июнь 2016 г. © HBR.ORG

Удивительно, но акцептанты не обязательно являются хорошими наставниками даже для людей, которые пытаются соответствовать ожиданиям организации.Младшим коллегам может быть трудно привлечь время и внимание этих людей, отчасти потому, что принимающие настолько поглощены работой. По словам одного консультанта: «Они больше не могут понять, насколько невероятно тяжело приходить, не зная, как играть в эту игру». В результате они часто используют подход «тонет или плывет» в отношении развития младших коллег.

Проходящий.

Стратегия, используемая другой группой рабочих, заключается в том, чтобы уделять время нерабочей деятельности, но вне поля зрения организации.В консалтинговой фирме 27% участников исследования попали в эту группу. Эти люди были «проходящими» – термин, первоначально использованный социологом Эрвингом Гоффманом для описания того, как люди пытаются скрыть личные характеристики (такие как физическая инвалидность или раса), которые могут стигматизировать их и подвергать дискриминации. Консультанты, которые успешно выступали за идеальных работников, получали оценки эффективности, такие же высокие, как и оценки коллег, искренне придерживающихся культуры 24/7, и коллеги воспринимали их как «всегда работающих».”

Мы обнаружили, что, хотя люди разных профессий разработали способы сдать экзамен, их стратегии для этого были разными. Например, некоторые консультанты сосредоточились на местных отраслях промышленности, что позволило им составить списки клиентов, которых они могли обслуживать с минимальными затратами времени на поездки, тем самым открыв пространство для других сфер их жизни. Один консультант объяснил, как ему удавалось выкроить время для поддержания своего романтического партнерства и стать спортсменом-любителем, при этом оставаясь идеальным работником: «Путешествие всегда зависит от вашего личного времени.Вот почему я работаю на [местные предприятия]. Они все рядом, а я беру машину ».

Другой консультант также ограничивался работой с местными клиентами и часто работал удаленно, чтобы сократить свое рабочее время. Он использовал еще один ключевой инструмент: контроль информации о своем местонахождении. Он сообщил (с некоторым удовольствием), что на прошлой неделе катался на лыжах каждый день, не требуя личного времени. Тем не менее старшие коллеги видели в нем восходящую звезду, которая работает намного усерднее, чем большинство сотрудников компании.

Для других прохожих залог успеха не в том, чтобы оставаться на месте, а в использовании дистанции. Журналист, у которого мы брали интервью, описал, что взял задание на региональный репортаж для престижной общенациональной газеты, что позволило ему работать из дома, общаться с семьей и подавать статьи по вечерам после того, как его дети ложились спать, при этом сохраняя репутацию журналиста. идеальный рабочий. Он засмеялся и сказал: «На самом деле никто никогда не знал, где я нахожусь, потому что я находился в сотнях миль от базы.Я был единственным в своем регионе ».

Хотя прохождение позволяет людям выжить в требовательных культурах, не отдавая все силы работе, прохожие платят психологическую цену за то, что скрывают части себя от своих коллег, начальства и подчиненных. У людей есть потребность выражать себя и быть известными другим. Когда важные аспекты их личности не могут быть раскрыты на работе, люди могут чувствовать себя незащищенными и недостоверными, не говоря уже о том, что они отстранены. Эти чувства имеют реальные издержки и для организаций: наше исследование показывает, что со временем у прохожих будет относительно высокая текучесть кадров.Это говорит о том, что, хотя они могут обойтись в краткосрочной перспективе, сокрытие ключевых аспектов себя от своих коллег может быть трудным для поддержания в долгосрочной перспективе.

Выдача себя за идеального работника также может затруднить управление другими. Прохожие не обязательно хотят поощрять соответствие образу идеального рабочего, но, с другой стороны, советовать подчиненным проходить мимо – и эффективно использовать уловки – также проблематично. Это предполагает открытое сопротивление требованиям круглосуточной доступности, потому что (как мы увидим) карьера людей, которые сопротивляются, вероятно, пострадает. Еще больше усложняет ситуацию то, что прохожие могут подумать, что большинство людей в организации хотят, чтобы работал все время. Один высокопоставленный руководитель, который сам прошел мимо, но не посоветовал своим сотрудникам поступить так же, сделал такой комментарий: «Я хочу, чтобы [мои сотрудники] были счастливы, но если они получают свое счастье от много работы, это не мне судить».

Эта статья также встречается в:

Тонко деструктивный аспект прохождения состоит в том, что, не в силах открыто бросить вызов культуре идеального рабочего, прохожие позволяют этой культуре существовать.Их послужной список доказывает, что людям не обязательно быть трудоголиками, чтобы добиться успеха, но организация продолжает проектировать и оценивать работу так, как если бы это было так.

Раскрытие.

Не все хотят сдать или могут сдать экзамен, и некоторые из тех, кто поначалу сдал экзамен, со временем разочаровываются в этой стратегии. Эти люди справляются с этим, открыто делясь другими частями своей жизни и прося об изменениях в структуре своей работы, таких как сокращение расписания и другие формальные приспособления. В консалтинговой фирме 30% опрошенных следовали этой стратегии.Хотя часто предполагается, что люди, которые сопротивляются давлению с целью стать идеальными работниками, – это в первую очередь женщины с семьями, в нашем исследовании мы не обнаружили огромных гендерных различий. Данные консалтинговой фирмы показывают, что «открывателями» были менее половины женщин, а мужчин – более четверти.

Revealing позволяет людям подтвердить, что они более известны коллегами, в чем отказывают прохожие. Однако это может иметь разрушительные последствия для карьеры. В консалтинговой фирме обзоры эффективности и данные о продвижении показали, что разоблачители заплатили существенный штраф.Например, один консультант указал на свое нежелание делать работу своим главным приоритетом, когда попросил отпуск для отца. Со своей женой на восьмом месяце беременности будущий отец ожидал временной отсрочки. Вместо этого он столкнулся с вопросами о своей преданности делу: «Один из партнеров сказал мне:« У тебя есть выбор. Собираетесь ли вы стать профессионалом или просто обычным человеком в своей области? Если вы собираетесь стать профессионалом, ничто другое не может быть для вас так важно, как ваша работа.Если вы хотите быть первоклассным, это должно быть всесторонне ».

Со временем наказание за несоблюдение требований может привести к негодованию. Вместо того, чтобы побуждать людей посвятить себя в первую очередь своей работе, это может побудить их покинуть организацию в поисках более подходящей.

Опыт раскрытия своих неработающих обязательств и наказания за это может затруднить управление другими людьми. Подобно прохожим, разоблачители могут бороться с тем, чтобы побудить своих подчиненных принять давление идеальных рабочих, но они могут уклоняться от советов сопротивления, потому что они не понаслышке знают, что это за цена.

Должен быть лучший способ

Наше исследование показывает, что если бы сотрудники чувствовали себя свободными проводить некоторые границы между своей профессиональной и личной жизнью, организации выиграли бы от большей вовлеченности, более открытых отношений и большего количества путей к успеху. Мы выделяем три шага, которые менеджеры могут предпринять, чтобы дать более полное определение того, что значит быть «идеальным» работником, не жертвуя высокой производительностью. Эти изменения не обязательно должны инициироваться старшим руководителем в организации; они могут быть эффективно реализованы на уровне команды.

Развивайте свою многогранную индивидуальность.

Люди, занимающие руководящие должности, могут избежать хрупкости, которая возникает в результате слепого принятия норм идеального рабочего, сознательно развивая свои собственные нерабочие идентичности: гражданское «я», спортивное «я», ориентированное на семью «я». Один архитектор сказал нам, что, когда он определял себя исключительно с точки зрения своей работы, профессиональные трудности и неудачи сделали его несчастным. По иронии судьбы, когда он расширил круг своих интересов, он нашел более профессиональное удовлетворение.По мере того, как менеджеры становятся более устойчивыми, они также могут узнать, что сотрудники, чья жизнь более сбалансирована, создают ценность для организации.

Менеджеры могут начать изменять организационные нормы, указывая на положительные моменты, которые внешняя деятельность сотрудников приносит на рабочее место. Один консультант, чья фирма недавно объединилась с другим предприятием, заметил, что ни один из его новых коллег никогда не оставался в офисе после 17:30. Когда он спросил об этой схеме, ему ответили: «Мы не хотим, чтобы наши люди проводили каждую минуту бодрствования на работе; мы хотим, чтобы они были разносторонними личностями, были любопытными, видели вещи в мире и получали всевозможные переживания, которые они затем могут использовать в своей работе.”

Люди, которые занимаются внешней деятельностью – например, волонтерством в местной политике или в детской школе, – получают доступ к опыту, специальным знаниям и сетям, которые были бы для них недоступны, если бы они проводили это время, скрывшись в офисе.

Минимизируйте вознаграждения, зависящие от времени.

Сотрудники, выбирающие стратегию передачи, делают это отчасти потому, что обычно оценивают, сколько человек работают (или кажутся), а не качество их результатов. Эта тенденция часто подкрепляется тонкими и не очень тонкими убеждениями и практиками. Например, старший консультант выразил убежденность в том, что у успешных консультантов должен быть «фактор высокой пятерки»: они провели так много времени на месте с клиентом, что, когда они входят в здание клиента, сотрудники ставят им «пятерку». Одна фирма, с которой мы работали, вручила приз человеку, совершившему больше всего полетов за год. Ценение рабочего времени над рабочим продуктом – что побуждает людей обманывать других относительно того, сколько часов они отсчитывают – легко попасть в ловушку, особенно для профессионалов, чью работу, основанную на знаниях, трудно оценить.

Мы предлагаем менеджерам снизить стимулы для прохождения экзамена (и затраты на раскрытие информации), побуждая людей сосредотачиваться на достижении своих целей и измерять фактические результаты, а не потраченные часы. Например, вместо того, чтобы отмечать пятикратный фактор, основанный на времени, проведенном с клиентом, менеджеры могут похвалить сотрудников за качество предоставленных рекомендаций или количество повторных встреч. Менеджеры также могут отказаться от вознаграждения, основанного на времени, работая над тем, чтобы установить разумные ожидания с клиентами.

Другие изменения политики сделать еще проще. Одна из служащих, с которыми мы беседовали, отметила, что ее нынешний босс отличается от прежнего, потому что он считал, что поздняя ночь является признаком того, что она работает неэффективно, и отговаривал их. Другой сотрудник заявил, что ее менеджер просто попросил ее установить собственные сроки – реально. Получив такую ​​автономию, высокоэффективные работники, которые в противном случае прошли бы мимо или раскрылись, скорее всего, выполнят свои обязательства.

Защитите личную жизнь сотрудников.

Большинство организаций предоставляют своим сотрудникам право устанавливать границы между своей работой и неработающей жизнью – часто с лучшими намерениями. Например, когда Netflix предлагал неограниченный отпуск, менеджеры думали, что обращаются со своими людьми как со «взрослыми». Но предоставление полной свободы может усилить опасения сотрудников, что их выбор будет сигнализировать об отсутствии приверженности. Без четкого руководства многие сотрудники просто не оправдывают ожиданий идеального рабочего, подавляя необходимость жить более сбалансированной жизнью.

Менеджеры могут изменить это, перевернув сценарий и активно защищая нерабочее время сотрудников и их личные данные. Например, они могут ввести обязательные отпуска, регулярные отпуска и разумные часы работы – для всех сотрудников, а не только для некоторых. Принятие твердого обязательства избегать чрезмерных рабочих нагрузок и экстремальных и непредсказуемых часов, вместо того, чтобы просто дать людям возможность запросить время простоя, поможет им взаимодействовать с другими частями себя.

Стремление к тому, чтобы стать идеальным работником, находится на рекордно высоком уровне, как и затраты как для отдельных лиц, так и для их работодателей.Более того, опыт тех, кто может казаться идеальными работниками, показывает, что сверхчеловеческая самоотверженность не всегда может быть необходимой для успеха организации. Оценивая все аспекты идентичности людей, вознаграждая за результаты работы вместо рабочего времени и принимая меры по защите личной жизни сотрудников, лидеры могут начать развенчивать миф об идеальном работнике, который стал неотъемлемой частью их организаций. А это повысит устойчивость сотрудников, их творческий потенциал и их удовлетворение от работы.

Версия этой статьи появилась в выпуске за июнь 2016 г. (стр. 84–90) журнала Harvard Business Review .

Повышение коэффициента сложности

«… следующий век будет веком сложности», – Стивен Хокинг.

У всех нас бывают моменты, когда мы чувствуем себя подавленными сложностями. Будь то быстро меняющиеся рыночные возможности, постоянно меняющиеся технологии или геополитика, множество вопросов соперничают за внимание и одновременно представляют возможности, угрозы или и то, и другое.

Как правило, есть два подхода к сложности. Первый включает добавление процедур для работы со все более сложными предложениями. В конечном итоге такой подход лишает сотрудников скорости и гибкости, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов и рынка. Второй – инстинктивное использование без основополагающей строгости – иногда, кажется, срабатывает в краткосрочной перспективе, но в конечном итоге приводит к непредвиденным последствиям тревожных масштабов.

Не существует универсального подхода, но растет группа руководителей высшего звена с «высоким CQ» – высоким коэффициентом сложности, который позволяет им успешно создавать выигрышные пути перед лицом возрастающей сложности.Что такое коэффициент CQ и как лучше разработать собственный CQ?

Последовательные, действенные руководящие принципы

Первый шаг – разработать набор просто сформулированных руководящих принципов для руководства действиями. Правильно сформулированные руководящие принципы могут высвободить способность делать выбор при столкновении с конкурирующими идеями, лояльностью и давлением. Чтобы разорвать узлы сложности, принципы должны иметь основу в системах, которые предоставляют необходимые данные, информацию и петли обратной связи, внутри которых принципы становятся значимыми и действенными.

Девин Вениг , президент, бизнес-подразделения, Рейтер , является ключевым игроком в недавнем оздоровлении компании. Когда Вениг взял бразды правления, он жил и дышал тремя руководящими принципами: i) безжалостная приоритизация того, что имеет значение, ii) согласование критических процессов с этой расстановкой приоритетов, и iii) создание систем раннего предупреждения для обеспечения того, чтобы все, что они измеряли, было действенным и перспективным. смотрящий. Этот процесс позволил ему разблокировать потенциальные тупики и сложные ситуации и перейти от реактивного лидерства к проактивному.

«Были времена, когда повседневное рабочее давление было настолько высоким, что я испытывал искушение тратить все свое время на тушение пожаров», – говорит Вениг. «Но руководители, намеревающиеся создать конкурентное преимущество, должны найти способ, несмотря на все операционное давление, с которым они сталкиваются, уделить значительное время размышлениям об основных рычагах достижения успеха. Перед лицом возрастающей сложности альтернативные издержки неправильной фокусировки огромны. ”

Тяжелая работа Девина и его безжалостная ориентация начали приносить плоды: хотя компании еще предстоит проделать большую работу, план реструктуризации Reuters увеличил стоимость акций в четыре раза за последние три года, а компания объявила о возвращении к росту в прошлом году для впервые за 16 кварталов.

British Telecom ‘s Аль-Нур Рамджи установил другой, но очень эффективный набор руководящих принципов, когда взял на себя бразды правления ИТ-директором. Рамджи пришел в BT 18 месяцев назад, чтобы возглавить среду, состоящую из сотен разрозненных устаревших систем, представляющих собой десятилетия внутренней разработки. В безжалостной отрасли, где инновации происходят стремительными темпами, Рамджи попросили бросить вызов шестидесятилетним традиционным методам ведения бизнеса, если не поспорить с ними.

Руководящие принципы Рамджи были ясны: «Мой первый принцип всегда сосредоточен на клиенте. Наше объединяющее предположение – это клиентский опыт – если клиент заказывает услугу, мы запускаем часы в момент их первого звонка или онлайн-заказа – это так просто. Используя непрерывный опыт работы с клиентами в качестве нашей меры, мы добиваемся больших успехов в преодолении ненужной сложности “.

Еще рано вступив в должность, клиенты уже замечают положительное влияние лидерства Рамджи.И, судя по всему, он опережает план, создавая обширную сеть отдельно функционирующих ИТ-организаций быстрее и продуктивнее, чем ожидалось.

PricewaterhouseCoopers Деннис Нэлли , председатель правления и старший партнер в США, возглавил компанию на фоне масштабных изменений в корпоративном управлении и нормативных правилах, которые создавали огромный стресс и создавали сложности. Его решение: превзойти ожидания, поднять планку выше базового уровня соответствия и установить культуру поступать правильно.

«Соблюдение закона и обеспечение того, чтобы все наши люди делали то же самое, – это лишь малая часть лидерства», – говорит Налли. «Помимо сложности соблюдения всех правил, мы прививаем дух честности, который настаивает на том, что самый важный принцип всех принципов -« поступать правильно »».

«Когда вы гарантируете своим людям, что будете стоять за принципиальное поведение – даже если это означает отказ от многолетних потоков доходов или поддержку людей, которые мужественно привлекают внимание к беспринципным действиям своего начальства, – вы даете своим людям возможность выйти за рамки «соблюдение лидерских качеств – это когда вы даете людям свободу мечтать, достигать и выходить за рамки прошлогодней игры», – объясняет он.

Руководство Nally воодушевило компанию во времена большой неопределенности, и сегодня PwC занимает лидирующие позиции в отрасли.

Развяжите узлы с систематическим использованием нескольких перспектив

Решительность важна, но опасность нависает, если вы регулярно не собираете все голоса за стол переговоров. Аль-Нур использует высокоинтенсивную конкурентную “тепличную” программу, чтобы вырваться из мертвой хватки для самых жестких вызовов BT. «Мы собираем клиента, некоторых коллег из соответствующего направления бизнеса и ИТ-специалистов со всеми необходимыми навыками в комнату на три твердых дня.Соревновательные команды придумывают прототипы, которые могут быть построены за 90 дней, чтобы решить проблему или использовать новую возможность, – говорит Рамджи. – Клиент и группа коллег выбирают команду-победительницу, у которой затем есть ровно 90 дней на поставку. . Затем, в качестве стандартной практики в конце этого 90-дневного цикла, мы проводим проверки после внедрения (с дополнительными последствиями), проводимые независимыми сторонами ».

Он продолжает говорить: «Чтобы убедиться, что мы смотрим на вещи со стороны, очень важно, чтобы у нас были настоящие клиенты в наших теплицах.Мы также делаем доступными для нашей ИТ-команды великих мыслителей, не входящих в BT. Чем больше и быстрее мы узнаем, тем более успешными мы будем ».

Даже там, где «поощряются» диссидентские взгляды, люди все равно хотят выглядеть умными, способными и уверенными, особенно когда они на грани своего опыта или не уверены в своих дальнейших шагах. Лидеры должны распутать этот узел.

Деннис Налли помещает это в начало своего списка. «Вы должны создать среду, в которой люди на разных уровнях могут обсуждать проблему без каких-либо неблагоприятных последствий, и вы должны оставаться на связи с теми, на кого действительно повлияли предлагаемые изменения.Это нельзя делегировать и сделать без больших размышлений. Я провожу много времени в различных форматах, посещая офисы, общаясь один на один, в небольших группах и в больших ратушах. И я прислушиваюсь к тому, что не говорят, а также к тому, что есть. Нефильтрованная обратная связь – ценный актив, который я принимаю во внимание при принятии всех своих ключевых решений ».

Вениг в начале своей карьеры узнал, что не все голоса исходят изнутри, и утверждает, что требуются ясность и смелость, чтобы не забыть об этом по мере продвижения вверх.«Особенно важно вдумчиво и регулярно искать людей, у которых есть внешняя точка зрения и которые« не участвуют в битве », то есть не заинтересованы в результате ваших решений. Неотъемлемой частью развития нашего лидерства является выполнение этой части наша культура для всех наверху “.

Коэффициент вашей сложности (CQ)

В своей книге «Над нашими головами, ментальные требования современной жизни » (издательство Гарвардского университета: 1994) Роберт Кеган демонстрирует, что наша способность справляться со сложностями действительно является навыком развития, и объясняет, что это развитие продолжается еще долго после конца. традиционного обучения.

Лучшая основа для разработки вашего коэффициента сложности (CQ) – это широкий спектр задач и опыта – не все из них успешные – которые научат вас видеть вещи со всех сторон. Новые неудобные задачи заставляют вас учиться понимать людей, культуру и нюансы, что является критически важными навыками лидерства при столкновении со сложностями. Хотя их личные истории совершенно разные, Девин, Деннис и Аль-Нур считают свое очень разнообразное, очень сложное, а иногда и неблагоприятное прошлое ключевой частью своей высокой CQ-основы, которая позволяет им лидировать перед лицом сложности.

High CQ пользуется повышенным спросом

Управление сложностью требует искусного сочетания изобретательности и инстинкта с правильной пропорцией строгого анализа и хорошо отточенного процесса. Столкнувшись со сложностью, те, у кого средний уровень владения языком, погружаются, погружаются в проблемы и генерируют предложения с множеством полезных идей. К сожалению, они, по сути, упускают из виду основную сложность, передавая ее, превращая ее в чужую проблему. Ярким признаком «высокого CQ» является предложение, которое преодолевает сложность и продвигается вперед, высвобождая способность всех участников создавать ключевые критические рычаги и сосредотачиваться на них.Признавайте и развивайте своих высоких звезд CQ и дайте им опыт и ресурсы, чтобы обеспечить их рост. Они являются одним из ваших самых ценных ресурсов и лучшими кандидатами на то, чтобы стать вашими лидерами будущего.

Д-р Сайниколь Джони – генеральный директор , придерживающийся третьего мнения, ». Она является автором книги «Третье мнение о том, как успешные лидеры используют внешнюю проницательность для достижения превосходных результатов».

Родительство и гендерный разрыв в оплате труда – третий путь

Как мы можем обеспечить процветание американского среднего класса в эпоху постоянно усиливающейся глобализации и технологических потрясений? Это вопрос, на который мы пытаемся ответить с помощью NEXT – проекта компании Third Way, который опирается на передовые исследования ведущих американских ученых.

Что ДАЛЬШЕ?

По крайней мере, последние сорок лет прогрессивные защитники интересовались статусом работающих женщин в американском обществе.В центре этой проблемы – сохранение «разницы в заработной плате» – разницы между заработками мужчин и женщин. Безусловно, прогресс был достигнут. В 1979 году, когда первое большое поколение феминисток пробивалось на рынок труда, женщины зарабатывали 63 цента на каждый доллар, заработанный мужчинами. Однако на рубеже веков этот разрыв сократился до 81 цента на доллар, и для некоторых избранных подгрупп населения, незамужних, бездетных женщин в городских районах, женщины зарабатывали больше денег, чем мужчины.В целом, никогда не состоявшие в браке женщины в 2012 году почти сократили разрыв в заработной плате, зарабатывая 96% от заработка мужчин. Так почему же нас до сих пор беспокоит разрыв в заработной плате? Эта проблема решена?

Мишель Дж. Будиг, профессор Массачусетского университета в Амхерсте, разъясняет эту дискуссию, рассматривая разницу в заработной плате с точки зрения единственного явления, с которым сталкивается большинство взрослых в течение своей жизни – отцовства. В новой провокационной статье Будиг смотрит на отцов и матерей. Для большинства мужчин факт отцовства приводит к надбавке к заработной плате; для большинства женщин материнство влечет за собой штраф в заработной плате. «В то время как гендерный разрыв в оплате труда сокращается, разрыв в оплате труда родителей увеличивается», – говорит Будиг.

Устойчивый разрыв в заработной плате возникает из-за того, что отцовская надбавка и штраф за материнство неравномерно распределяются между всеми уровнями доходов и социальных слоев. Используя сложную статистическую технику на большой выборке американских рабочих, Будиг контролирует множество переменных, которые могут привести к разрыву между отцами и не отцами. Ее вывод состоит в том, что «бонус» отцовства не является равным по распределению доходов; на самом деле для мужчин наверху гораздо больше.«Отцовство, – заключает она, – является ценной характеристикой работодателей, свидетельствующей, возможно, о большей приверженности работе, стабильности и достоинствах».

Противоположная картина проявляется, когда Будиг обращает внимание на влияние материнства на заработную плату женщин. Каждый ребенок стоит женщин. Но, как и в случае с отцовской премией, штраф за материнство неравномерно распределяется по уровням доходов. Фактически, в самой верхней части распределения доходов женщин вообще нет наказания за материнство. Но в нижней части распределения заработной платы женщины с низким доходом несут значительный и дорогостоящий штраф в связи с материнством.Другими словами, «женщины, которые меньше всего могут себе это позволить, платят самый крупный пропорциональный штраф за материнство».

Понимание нюансов этого отчета имеет решающее значение для социальной политики. Тот факт, что женщины с низким доходом несут существенный штраф за материнство, который не компенсируется отцовской премией среди мужчин с низким доходом, означает, что простые решения, такие как поощрение брака, вряд ли решат проблему. А учитывая, что люди склонны вступать в брак с похожими на них людьми, эти эффекты могут усугубить неравенство.

Статья

Будига «Бонус за отцовство и наказание за материнство: отцовство и гендерный разрыв в оплате труда» является последней из серии новаторских статей, опубликованных в рамках инициативы Third Way NEXT. NEXT состоит из углубленных научных исследований, в которых рассматриваются тенденции, которые будут определять политику в ближайшие десятилетия. В частности, мы стремимся раскрыть некоторые из преобладающих допущений, которые обычно определяют и часто сдерживают дебаты о демократической и прогрессивной экономической и социальной политике.

В этой серии статей мы стремимся ответить на главный вызов внутренней политики 21 века: как обеспечить процветание и индивидуальный успех американского среднего класса в эпоху постоянно усиливающейся глобализации и технологических потрясений. Это определяющий вопрос нашего времени, и мы как страна далеки от ответа на него.

Каждая статья посвящена одному аспекту процветания среднего класса, например образованию, выходу на пенсию, достижениям или системе социальной защиты. Наша цель – бросить вызов и, в конечном итоге, изменить некоторые из преобладающих предположений, которые обычно определяют и часто сдерживают демократические и прогрессивные дебаты по экономической и социальной политике. И, сделав это, мы сможем помочь подтолкнуть разговор к новому, более современному пониманию проблем американского среднего класса и стимулировать свежие идеи для новой эры.

Джонатан Коуэн
Президент, Third Way

Доктор Элейн К. Камарк
Постоянный научный сотрудник, Третий путь

В сентябре 2010 года ABC World News возвестила об изменении гендерного разрыва в оплате труда, заявив, что теперь женщины зарабатывают больше мужчин. 1 Анализируя данные переписи, Reach Advisors, исследовательская фирма, показала, что женщины зарабатывают на 8% больше, чем их коллеги-мужчины.Однако это изменение применимо только к очень избранной группе женщин: незамужним, бездетным женщинам в возрасте до 30 лет, проживающим в городских районах. Ты прошел долгий путь, детка? Не совсем.

В то время как женщины добились прогресса по сравнению с мужчинами с точки зрения занятости и доходов, недавний отчет Бюро статистики труда 2 показывает, что общий гендерный разрыв в оплате труда сохраняется, так что среди работающих полный рабочий день женщины зарабатывают 81 центов на доллар мужчины в 2012 году. В 21 веке прогресс в сокращении этого неравенства застопорился.Примите во внимание, что в 1979 году женщины зарабатывали 63 цента на доллар мужчины, и что этот разрыв уменьшался каждый год до 2003 года, когда он достиг нынешнего уровня в 81 цент и с тех пор остается на нем. В последние десятилетия, в период с 1979 по 1989 год или с 1989 по 1999 год, гендерный разрыв в оплате труда сократился на 8-10 процентных пунктов. Тем не менее, за последнее десятилетие 2003–2013 гг. Гендерный разрыв в оплате труда сократился на 1 пункт. Рисунок 1 из отчета BLS показывает, что эта задержка продолжается.

Диаграмма 1. Средний недельный заработок женщин как доля мужчин, работающих полный рабочий день, и оплачиваемых работников, 1979–2013 годы 3

Рисунок 2.Средний недельный заработок женщин как процент от мужского по отдельным характеристикам, 2012 г. 4

Что могло быть за стойкой с разрывами в оплате труда мужчин и женщин в последнее десятилетие? Отстают ли женщины в заработках от мужчин или в некоторых группах наблюдается более значительный гендерный разрыв? Отчет BLS показывает, что среди молодых работников существует меньший гендерный разрыв, что согласуется с отчетом ABC News. На диаграмме 2 показано, что среди работающих полный рабочий день женщины в возрасте от 25 до 34 лет зарабатывают 90,2 цента на доллар мужчины, но этот разрыв стремительно увеличивается среди лиц в возрасте от 35 до 44–78 центов и никогда не восстанавливается ни в одной из более старших возрастных групп.Одна из возможностей заключается в том, что это «когортный эффект», при котором молодые поколения испытывают меньший гендерный разрыв в оплате труда и сохранят этот меньший разрыв с течением времени (из-за более высокого уровня образования и больших возможностей трудоустройства молодых поколений женщин). Однако данные более надежно подтверждают вторую гипотезу – «эффект жизненного цикла», при котором гендерный разрыв в оплате труда увеличивается в когортах с возрастом и подвержен процессам, которые влияют на заработки и, таким образом, увеличивают гендерный разрыв.

Какие события жизненного цикла произошли к 35 годам у современных американцев? Ответ – рождение ребенка и брак. В то время как период от 35 до 44 лет является периодом, когда в целом заработная плата демонстрирует наибольший прирост на протяжении всей жизни, это также тот же период, когда в полной мере проявляются интенсивные семейные обязанности, особенно в отношении матерей. Особенно для женщин с высшим образованием, работающих полный рабочий день, которые более склонны откладывать материнство, уход за маленькими детьми в возрасте от 30 до 30 лет является интенсивным. Среди детей детородного возраста (от 15 до 44 лет) в 2006–2010 годах 36% родили первого ребенка после 30 лет, а еще 41% родили первого ребенка в возрасте от 35 до 40 лет. 5 Возраст при рождении первого ребенка повысился для всех образовательных групп, и период интенсивного воспитания детей все чаще совпадает с годами построения карьеры для американских женщин. Гендерные различия в семейных обязанностях связаны с гендерным разрывом в оплате труда. Среди работников, занятых полный рабочий день, брак и дети (до 18 лет) связаны с более высокими заработками мужчин и более низкими заработками женщин. На приведенном выше рисунке показаны большие различия в заработках женщин и мужчин с разным семейным и родительским статусом, по данным BLS.

Сравнение гендерного разрыва в оплате труда по статусу брака и отцовства поразительно в данных BLS. Наименьший гендерный разрыв в оплате труда наблюдается среди не состоящих в браке мужчин и женщин: незамужние женщины зарабатывают 96 центов на доллар неженатого мужчины, а бездетные женщины (включая замужних и незамужних) зарабатывают 93 цента на доллар бездетного мужчины. Напротив, жены и матери живут гораздо хуже. Даже среди работающих полный рабочий день замужние матери, имеющие хотя бы одного ребенка в возрасте до 18 лет, зарабатывают 76 центов на доллар женатого отца.Матери-одиночки зарабатывают 83,1 цента на доллар отца-одиночки (вероятность того, что одинокие мамы будут трудоустроены на полную ставку по сравнению с отцами-одиночками, гораздо реже, чем у одиноких отцов, эта оценка среди работников, работающих полный рабочий день, замаскирована). Эти цифры показывают, что замужние матери несовершеннолетних детей испытывают наибольший разрыв в заработной плате. Брак и материнство – это статусы, которые большинство американских женщин испытывают в какой-то момент своей жизни. Хотя возраст вступления в первый брак и возраст первых рождений постепенно растут, большинство американцев в конечном итоге начинают отцовство. Несмотря на более широкое участие мужчин в уходе за детьми, женщины, даже работающие на полную ставку, по-прежнему несут львиную долю домашних и детских обязанностей. 6 Более того, на рабочих местах в США мало приспособлений для удовлетворения потребностей рабочих, чтобы сбалансировать семейные и рабочие обязанности.

Статистические данные, представленные на данный момент, показывают только средние различия между группами. Но есть много причин полагать, что материнство должно быть связано со снижением заработной платы, а отцовство – с увеличением заработной платы.Например, матери обычно сокращают часы работы, по крайней мере временно, после рождения ребенка, тогда как мужчины часто увеличивают часы после того, как стали отцами. Если можно сделать поправку на эти другие факторы, остается ли связь между статусом родителей и доходами? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимы многомерные модели и передовые статистические методологии. Далее я перехожу к результатам исследований, в которых используются эти методы.

Хотя причинно-следственная связь сложна, существует сильная эмпирическая связь между гендерным разрывом (разница в оплате труда женщин и мужчин) и семейным разрывом (разница в оплате труда людей с детьми и без детей). 7 Исследование экономиста Джейн Вальдфогель показало, что от 40 до 50 процентов гендерного разрыва можно объяснить влиянием родительского и семейного положения на заработки мужчин и женщин. Более того, Вальдфогель показывает, что, хотя гендерный разрыв в оплате труда сокращается, разрыв в оплате труда, связанный с отцовством, увеличивается.

Влияние детей на заработки мужчин и женщин называется премией за отцовство и штрафом за материнство, соответственно. Бонус за отцовство измеряется путем сравнения доходов отцов и бездетных мужчин с учетом различий, которые могут существовать между мужчинами с детьми и без детей.Точно так же штраф за материнство сравнивает женщин с разным количеством детей (включая бездетных), чтобы увидеть, как дети сокращают заработки. Мое исследование влияния материнства на заработки работников показывает, что гендерный разрыв в оплате труда увеличивается с ростом числа родителей. Влияние отцовства по-разному проявляется для мужчин и женщин и по-разному в зависимости от социального класса (что определяется образованием, профессиональным статусом и заработком).

Как правило, мужчины обнаруживают, что их заработок увеличивается, когда они становятся отцами, в то время как каждый дополнительный ребенок связан с уменьшением заработка женщин.Как я документирую ниже, помимо создания гендерного разрыва в оплате труда между женщинами и мужчинами, влияние отцовства на заработки различается таким образом, что усугубляет неравенство в доходах между семьями с низким и высоким доходом. Бонус отцовства является самым высоким для наиболее обеспеченных мужчин – женатых белых выпускников колледжей, профессиональная деятельность которых связана с когнитивными навыками. Точно так же штраф за материнство является самым маленьким среди женщин из наиболее обеспеченных слоев населения – тех, кто зарабатывает выше 90-го процентиля среди работающих женщин. И наоборот, не состоящие в браке афроамериканские мужчины, занимающиеся непрофессиональными занятиями, требующими незначительных когнитивных навыков, получают наименьшую премию за отцовство, в то время как женщины, находящиеся в нижней части распределения заработной платы, несут наибольший штраф за материнство. Поскольку мужчины и женщины склонны вступать в брак с теми, кто похож на них с точки зрения образования, расы и профессионального статуса, сочетание неравных отцовских бонусов и штрафов за материнство подразумевает усиление неравенства среди гетеросексуальных семей с двумя родителями с детьми.Ниже я представляю подробные свидетельства этих явлений.

Папский бонус: как отцовство увеличивает заработную плату мужчин (в большинстве случаев)

Насколько больше мужчины зарабатывают, когда становятся отцами, по сравнению с бездетными? Это центральный вопрос анализа, представленного Ходжесом и Будигом. 8 Используя волны Национального лонгитюдного исследования молодежи 1979–2006 годов (NLSY79), мы исследовали, влияет ли и как переход от бездетности к отцовству на заработную плату мужчин. Наши основные выводы заключаются в том, что, при прочих равных, отцовство увеличивает заработки мужчин более чем на 6%.Более того, этот «папиный бонус» больше для белых мужчин и латиноамериканцев, профессиональных рабочих, высокообразованных людей и для тех, чьи занятия связаны с более высоким уровнем когнитивной сложности. Мы пришли к выводу, что бонус для папы увеличивает заработок мужчин, уже пользующихся привилегиями на рынке труда.

Мы определили первое отцовство как мужчину, который стал отцом по рождению или усыновлению и который проживает вместе с ребенком (таким образом, включены отцы-одиночки, которые проживают вместе со своим ребенком (детьми)). Мы утверждаем, что на заработки отцов, не состоящих в браке, которые не проживают совместно со своим новорожденным, вряд ли повлияют ни обязанности по уходу, ни изменения социального статуса, связанные с отцовством с участием детей.Мы фокусируемся на переходе к отцовству, а не на количестве детей, потому что этот переход вызовет любое различное отношение к мужчинам на рабочем месте, основанное на статусе отцовства. Что касается семьи, то статус отцовства, а не количество детей, также предсказывает, что мужчины будут уделять больше времени уходу за детьми. Данные об использовании времени показывают, что, хотя отцы уделяют уходу за детьми больше времени, чем бездетные мужчины (чуть менее одного часа в день), время, затрачиваемое отцами на уход за детьми, сокращается по мере увеличения количества детей в доме. 9 Обратное верно для женщин (время ухода за детьми увеличивается с рождением большего числа детей), предположительно потому, что с большим количеством детей отцы и матери испытывают большее гендерное разделение оплачиваемой и неоплачиваемой работы.

Почему заработки мужчин могут вырасти, когда они станут отцами? Есть два возможных объяснения. Повышение заработной платы при отцовстве может быть результатом эффекта «лечения» или эффекта «отбора». Аргумент отбора утверждает, что те же факторы, которые предсказывают более высокую заработную плату среди мужчин, также предсказывают большую вероятность стать отцом. Это пример положительного отбора в отцовство: мужчины, которые могли бы заработать больше, исходя из своих характеристик, также с большей вероятностью будут отцами, что делает связь между отцовством и заработком ложной. Эффект отбора предполагает, что то, что кажется положительным эффектом отцовства, на самом деле связано с тем, что мужчины с более высоким потенциалом заработка с большей вероятностью станут отцами. Используя методы фиксированных эффектов, наши статистические модели контролируют стабильные неизмеримые различия между мужчинами, включая врожденный интеллект, социальный класс и ориентацию на карьеру.(См. Приложение для получения подробной информации о регрессии с фиксированными эффектами и стратегии моделирования.)

На рисунке 3, первая модель, использующая метод наименьших квадратов (МНК), регрессия показывает влияние отцовства на заработки мужчин в размере 8,3%. Это означает, что при неизменном уровне региона и города заработная плата мужчин повышается в среднем на 8%, когда они становятся отцами. Вторая модель включает фиксированные эффекты, которые устраняют влияние устойчивых различий между мужчинами в формировании этого эффекта (т. Е. Если более умные или сильные мужчины с большей вероятностью станут отцами, а ум и сила связаны с оплатой и, таким образом, генерируют бонус отцовства, для этого используются модели с фиксированными эффектами).Удивительно, но мы обнаружили, что бонус отцовства больше в моделях с фиксированными эффектами – почти 14%. Это предполагает отрицательный отбор отцовства, что согласуется с прошлыми исследованиями. 10 Отрицательный отбор означает, что характеристики, предсказывающие более низкую заработную плату, связаны с большей вероятностью стать отцом, что указывает, например, на то, что мужчины с меньшим образованием или опытом работы с большей вероятностью станут отцами в более молодом возрасте.

Рисунок 3. Влияние отцовства на годовой доход Ln: NLSY 1979-2006 11

В модели человеческого капитала мы проверяем, имеют ли мужчины с большим человеческим капиталом больше шансов стать отцами и получать более высокую заработную плату. В этом случае бонус за отцовство будет ложным или приближается к нулю. Включение этих средств контроля показывает, что мужчины получают надбавку к заработной плате в размере 11,6%, когда они становятся отцами. Это означает, что заработная плата мужчин после отцовства в среднем на 12% выше, чем в годы до отцовства, без учета статистического контроля. Это также означает, что есть некоторая положительная избирательность в отношении отцовства, поэтому бонус с контролем человеческого капитала немного меньше, чем бонус без контроля. Наконец, поскольку отцы состоят в браке непропорционально чаще, чем бездетные мужчины, мы добавляем контроль за семейным положением.Это уменьшает бонус за отцовство до 6,2%, но остается значительным.

Одна из версий терапевтического аргумента относительно премии за отцовство предполагает, что мужчины могут изменить свое поведение, связанное с работой, когда они станут (или планируют стать) отцами, таким образом, чтобы увеличить их заработную плату. Действительно, предыдущие исследования показали, что после рождения ребенка продолжительность рабочего времени и усилий мужчин увеличивается, особенно когда матери сокращают свое рабочее время. 12 Наша четвертая модель контролирует изменения в трудовых усилиях, однако надбавка к заработной плате за отцовство не изменилась по сравнению с моделью человеческого капитала, в которой такой контроль отсутствует.В обеих моделях эффект отцовства дает бонус к заработку в размере 11,6%.

Но, возможно, важны не часы работы мужчин, а часы работы их жен / партнеров. Если у отцов есть партнеры-женщины, которые не работают или работают неполный рабочий день, эти партнеры могут брать на себя еще большую долю обязанностей в семейной жизни, что дает этим отцам возможность сосредоточиться на работе по сравнению с отцами, чьи партнеры работают полный рабочий день, и неженатыми мужчинами. . Тем не менее, когда мы включаем в модель показатели рабочего времени партнеров-женщин, бонус отцовства остается неизменным.Предыдущие исследования подтверждают этот убедительный вывод о надбавках за отцовство независимо от рабочего времени жен: даже когда жены работают непрерывно после родов, заработки мужей все равно растут. 13 Это подразумевает другой тип лечебного эффекта.

Аргумент альтернативного лечения состоит в том, что другие – работодатели, коллеги, агенты по найму – по-разному относятся к мужчинам-работникам в зависимости от их отцовского статуса. В то время как данные опроса, которые мы используем, не позволяют нам проверить, благоприятно ли отношение к отцам на рабочем месте, данные экспериментальных и аудиторских исследований показывают, что отцы получают преимущество перед бездетными мужчинами со стороны потенциальных работодателей.Шелли Коррелл и ее коллеги обнаружили, что среди мужчин с аналогичным резюме отцы с большей вероятностью получат обратный звонок и предложения о более высокой заработной плате, чем бездетные мужчины. 14 Отцовство может служить сигналом для потенциальных работодателей о большей зрелости, приверженности или стабильности. В контексте более высоких ожиданий работодателя в отношении «семьянина» они обнаружили, что отцов уделяют меньше внимания из-за плохой работы и больше возможностей продемонстрировать свои способности, чем бездетным мужчинам.

Рис. 4. Бонус за отцовство в долларах в зависимости от профессионального статуса, профессионального познавательного образования (ОКР) и расы / этнической принадлежности с поправкой на человеческий капитал 15

Если отцовство дает более предпочтительный статус работникам-мужчинам, как это связано с другими статусными иерархиями на рабочем месте? Наш анализ показывает, что, хотя все мужчины получают надбавку к заработной плате за отцовство, размер надбавки варьируется в зависимости от расовой / этнической группы, уровня образования, профессионального статуса и требований к навыкам, предъявляемым к профессии.Чтобы продемонстрировать это, мы повторно оценили пятую модель «Семейное положение» и включили статистические взаимодействия между отцовством и расовой / этнической группой, между отцовством и профессиональным статусом, а также между отцовством и требованиями профессиональных навыков. На рисунке 4 показаны существенные различия этих сравнений. Что касается расовых / этнических различий, белые мужчины получают больше отцовских бонусов, чем черные мужчины или латиноамериканцы. Среди белых мужчин этот бонус больше для профессионалов и менеджеров (3044 доллара в долларах 2006 года), чем для непрофессионалов и не менеджеров (2020 долларов), и он больше для мужчин, занимающихся высокими когнитивными требованиями (6033 доллара), по сравнению с низкими. когнитивные требования (2104 доллара).Белые и латиноамериканские мужчины с высшим образованием получают значительно большие отцовские бонусы, чем менее образованные мужчины той же расы. Белые мужчины с высшим образованием получают средний бонус за отцовство в размере 5 258 долларов, а выпускники латиноамериканских колледжей получают средний бонус за отцовство в размере 4 170 долларов. Это относительно бонусов в размере примерно 2200 долларов среди менее образованных белых мужчин, 1400 долларов среди менее образованных латиноамериканцев и 1500 долларов среди всех афроамериканцев.

Таким образом, наши результаты указывают на значительные надбавки к заработной плате за отцовство, которые нельзя объяснить дифференцированным отбором в отцовство по факторам, которые приводят к более высокой заработной плате. Более того, данный бонус не может быть объяснен изменением рабочего времени отцов или их партнеров после рождения ребенка. Наши результаты показывают, что отцовские бонусы становятся все больше для более привилегированных мужчин. Это, в сочетании с прошлыми выводами о предпочтительном отношении работодателя к отцам, позволяет предположить, что отцовство является ценной характеристикой работодателей, свидетельствующей, возможно, о большей приверженности работе, стабильности и достоинстве. Мужские качества, которые ценятся в организационной среде, в сочетании с отцовством обеспечивают более высокие бонусы к заработку.Белые (а иногда и латиноамериканцы) женатые выпускники колледжей по профессиональным специальностям получают самые большие отцовские бонусы. Примечательно, что ни один из этих факторов не влияет на бонус отцовства среди афроамериканцев, который по всем анализам остается самым низким среди всех расовых / этнических групп. Таким образом, мужчины, которые занимают более выгодное положение или более ценны из-за своей расы / этнического происхождения, человеческого капитала и профессионального положения, получают более высокий заработок за отцовство.

Штраф за материнство: расходы на каждого дополнительного ребенка из заработной платы женщины

В отличие от мужчин, наличие несовершеннолетних детей в семье на заработки женщин отрицательно.В результате ряда исследований мы установили два основных вывода. Во-первых, за материнство взимается штраф в размере 4% на ребенка, который не может быть объяснен человеческим капиталом, структурой семьи, характеристиками работы, ориентированными на семью, или различиями между женщинами, которые остаются стабильными во времени. Во-вторых, это наказание за материнство больше среди низкооплачиваемых работников, в то время как 10% лучших женщин-работниц не несут никаких штрафов за материнство.

Широко задокументировано, что американские женщины подвергаются штрафу в заработной плате за материнство. 16 Существует как минимум пять объяснений связи между материнством и более низкой заработной платой. Во-первых, многие женщины проводят время дома, ухаживая за детьми, и тем самым прерывают свой трудовой стаж или, по крайней мере, полный рабочий день, а это может привести к снижению заработной платы. Во-вторых, матери могут менять более высокую заработную плату на работу, «дружественную к матери», которую легче сочетать с воспитанием детей. В-третьих, матери могут зарабатывать меньше, потому что потребности их детей заставляют их утомляться или отвлекаться на работе, делая их менее продуктивными.В-четвертых, работодатели могут дискриминировать матерей, принимая на себя более низкую приверженность работе или производительность. Наконец, как и аргумент отбора в пользу отцовской премии, приведенный выше, женщины, у которых меньше шансов получить более высокую заработную плату, могут с большей вероятностью стать матерями, и взаимосвязь между материнством и заработной платой может быть объяснена этими другими факторами.

В моей публикации с Паулой Ингланд в 2001 году мы исследовали эти аргументы, используя данные NLSY79 и модели с фиксированными эффектами (опять же, аналогичные тем, которые представлены в разделе бонусов за отцовство).Однако анализ различается по количеству детей и включению родителей-одиночек. Выше мы утверждали, что статус отца активизирует изменение поведения мужчин (например, увеличение рабочего времени) и изменение отношения к мужчинам со стороны работодателей и коллег (например, отношение к отцу как к более преданному работнику, чем к бездетному мужчине). Однако, поскольку женщины в среднем выполняют большую часть работы по воспитанию и вынашиванию детей, каждый дополнительный ребенок-иждивенец (в возрасте до 18 лет), который у нее будет, будет влиять на ее время, затрачиваемое на дом и работу, а также на ее альтернативные издержки, связанные с тем, чтобы остаться. наняты, в то время как расходы по уходу за детьми увеличиваются.Кроме того, в отличие от приведенного выше анализа, который не включал неосновных отцов-одиночек, мы включаем в этот анализ матерей-одиночек, которые проживают вместе со своими новорожденными (но не с отцом ребенка). Это связано с тем, что, хотя данные содержат значительное количество матерей-одиночек, отцов-одиночек с совместным проживанием практически нет.

Выводы

Рисунок ниже имитирует (в противоположном направлении) цифру для премии за отцовство при представлении тестов этих конкурирующих объяснений.Для получения информации о методах и моделях получения рисунков ниже см. Приложение.

Диаграмма 5. Влияние каждого дополнительного ребенка на почасовую заработную плату женщин: NLSY 1979–1993 17

В первой модели, использующей регрессию OLS, мы находим штраф в размере -7,8% на ребенка, так что ожидается, что у матери двоих детей будет штраф -15,6%. Когда мы проверяем стабильные различия между женщинами, используя фиксированные эффекты во второй модели, мы снова обнаруживаем штраф к заработной плате материнства, но немного меньший -6.7% на ребенка. Это указывает на некоторый уровень отрицательного отбора в материнство, а это означает, что женщины, чьи стабильные характеристики предсказывают более низкий заработок, также в некоторой степени предсказывают большую фертильность. Затем мы включаем семейное положение и обнаруживаем, что штраф увеличивается до -7,04% на ребенка. Это связано с тем, что замужние женщины подвергаются большему наказанию в связи с материнством, чем одинокие женщины. Когда мы вводим показатели человеческого капитала, учитывающие стаж работы, стаж, образование и текучесть кадров, штраф за материнство снижается до -4,6%.Взятые вместе, различия в человеческом капитале между женщинами с большим или меньшим количеством детей объясняют примерно одну треть наказания за материнство. Но две трети необъяснимого штрафа остается. Последняя модель включает в себя широкий набор характеристик работы, которые могут сделать работу более совместимой с уходом за детьми. К ним относятся доступ к работе с частичной занятостью или сезонному графику, измерения необходимых рабочих усилий и количество «простоев» на работе, обладание властью над другими, рабочие места, которые позволяют детям находиться на месте, например, работа по уходу за детьми или самостоятельная работа. -занятость и степень преобладания женщин в данной профессии.Тридцать пять характеристик работы, введенные в эту модель, в совокупности снижают штраф за материнство до -3,6% на ребенка, и большая часть этого сокращения происходит из-за работы неполный рабочий день. Таким образом, хотя сокращение человеческого капитала является важным объяснением одной трети штрафа материнской заработной платы, мы находим мало доказательств того, что семейные характеристики работы могут объяснить, почему мамы зарабатывают меньше, чем бездетные женщины.

Значение этого исследования показывает, что рождение детей снижает заработки женщин даже среди работников с сопоставимой квалификацией, опытом, продолжительностью рабочего времени и должностями.В исследовании наказания за материнство использовались различные методы регрессии для оценки среднего воздействия детей на средний заработок женщин. Но средний эффект не говорит нам о различиях между работающими женщинами или о том, несут ли высокооплачиваемые женщины меньшие или большие штрафы за детей по сравнению с женщинами с более низким заработком.

Учитывая сложное давление и ресурсы, с которыми женщины с разным уровнем заработка сталкиваются как дома, так и на работе, разумно ожидать различий в процессах, ведущих к штрафам в заработной плате по материнству среди работников с разным уровнем заработка.Во-первых, состав работников по факторам, формирующим штраф за материнство, может систематически различаться в зависимости от уровня заработка. Например, по сравнению с низкооплачиваемыми работниками высокооплачиваемые женщины, скорее всего, будут жить в домохозяйствах с большими ресурсами (например, супружеским партнером, более высоким семейным доходом), обладают большим человеческим капиталом (образованием) и будут работать в более семейных условиях. дружественные характеристики (польза для здоровья, большая автономия и гибкость). Большие активы, которыми обладают более высокие заработки, могут позволить матерям более легко заменить уход за своими детьми высококачественными услугами, обеспечивая тем самым как мотивацию для увеличения заработка, так и возможность уменьшить конфликт между работой и семьей. Это может привести к меньшим штрафам в заработной плате матерей по сравнению с женщинами с более низкой заработной платой. С другой стороны, те же самые ресурсы домохозяйства могут позволить высокооплачиваемым матерям сократить свою долю участия в рабочей силе, когда дети маленькие, за счет перерывов в работе и сокращения рабочего времени. В таком случае штрафы за материнство могут быть больше среди высокооплачиваемых работников.

Помимо наличия у женщин разного объема ресурсов, находящихся в разных точках распределения доходов женщин, степень значимости этих ресурсов может варьироваться в зависимости от уровня заработка.Например, женщины с более высоким доходом имеют больше шансов получить пособие по беременности и родам, чем женщины с низким уровнем заработной платы. Более того, работодатели могут по-разному интерпретировать отпуск в связи с рождением ребенка для высокооплачиваемых женщин по сравнению с низкооплачиваемыми женщинами. Работодатели могут рассматривать отпуск по беременности и родам как вложение в удержание высокооплачиваемых квалифицированных женщин-работниц, но как сигнал о снижении стабильности и приверженности низкооплачиваемых работников, поэтому низкооплачиваемые работники, которые берут отпуск для родов, могут столкнуться с большим количеством работодателей. дискриминация по отношению к высокооплачиваемым работникам.Для этого мы оцениваем модели квантильной регрессии (подробности см. В приложении), чтобы рассчитать, как дети влияют на заработки работников при различных процентилях распределения заработной платы женщин. Мы указываем следующие процентили: 5-й, 10-й, 25-й, 50-й (медиана), 75-й, 90-й и 95-й. Эти квантили соответствуют почасовой заработной плате (в постоянных долларах 1996 г.) в размере 4,35 доллара, 5,17 доллара, 6,48 доллара, 9,06 доллара, 13,45 доллара, 20,36 доллара и 34,70 доллара соответственно. Затем мы можем сравнить, различается ли штраф в заработной плате за материнство у женщин с очень низкой, средней и очень высокой заработной платой.

Выводы

В то время как средний штраф для всех женщин в полной модели составляет около 4% на ребенка, размер штрафа варьируется от 6% на ребенка среди низкооплачиваемых рабочих до отсутствия штрафа среди работающих на уровне 90-го процентиля или выше. На приведенном ниже рисунке показано влияние детей на женщин, находящихся в разных местах в распределении заработков всех работающих женщин. Горизонтальная ось (X) показывает квантиль или положение в распределении доходов женщин. Вертикальная ось (Y) показывает процентное влияние ребенка на заработок женщин.Пунктирная линия показывает процентное изменение заработка каждого дополнительного ребенка с учетом семейного положения, региона проживания и фиксированных эффектов. Таким образом, в районе 0,05 или 5-м процентиле работающих женщин штраф в заработной плате на каждого ребенка составляет 6,8%. Штраф к материнской заработной плате снижается среди женщин с более высоким уровнем заработка, а среди женщин, входящих в верхнюю десятую процентиль, или на квантилях 0,90 и 0,95, мы не обнаруживаем положительного влияния детей на заработки.

Сплошная линия на рисунке выше показывает влияние каждого дополнительного ребенка на заработки женщин после того, как мы будем контролировать показатели человеческого капитала.Модель человеческого капитала включает переменные для семейного положения, годового заработка мужей, рабочего времени мужа, рабочего времени женщин-респондентов, рабочих недель в год, образования, лет опыта, стажа работы, статуса зачисления и того, сменила ли женщина-респондент работодателя. в прошлом году. Мы снова видим, что потерянный опыт работы и стаж, отраженные в модели человеческого капитала, частично объясняют наказание за материнство: то, что матери работают меньше и могут соглашаться на более низкие заработки для более ориентированной на семью работы, частично объясняет штрафы среди низкооплачиваемых работников, и что матери имеют меньший стаж из-за перерывов в деторождении, что объясняет некоторые штрафы среди высокооплачиваемых.Но значительный штраф за материнство сохраняется даже в оценках, которые учитывают эти различия: размер среднего штрафа к заработной плате после учета всех факторов составляет примерно 3% на ребенка, что означает, что типичная работающая женщина, работающая полный рабочий день, зарабатывает на 1200 долларов на ребенка меньше (в 2010 долларов).

Рис. 6. Влияние каждого дополнительного ребенка на почасовую оплату труда в разбивке по квантилям, учет человеческого капитала, структуры семьи и демографических переменных с фиксированными эффектами: NLSY 1979-2004 18

Результаты показывают самые большие штрафы к заработной плате материнства в нижней части безусловного распределения заработка с процентным эффектом -5.9 и -0,057 на квантилях 5,5 и 0,25 соответственно. Квантиль 0,10 имеет небольшой скачок вверх, хотя по-прежнему со значительным штрафом для материнства. Матери, занимающие верхние позиции в безусловном распределении заработной платы, не наказываются. Мы наблюдаем, что женщины с квантилями 0,90 и 0,95 действительно получают надбавку к заработной плате для детей в размере 1,7% и 5,4% на ребенка, соответственно. Этот поразительный вывод о бонусе материнства среди самых высокооплачиваемых женщин наблюдается и другими учеными: Андерсон и его коллеги обнаружили бонус материнства в размере 10% для одного ребенка и 7% для двух или более детей среди женщин с высшим образованием, а также Амуедо-Дорантес и Киммел. найти 4% премию за материнство среди женщин с высшим образованием и 13% за отсрочку материнства среди женщин с высшим образованием. 19 Среди людей с очень высоким доходом матери могут зарабатывать достаточно, чтобы сделать разнообразные домашние услуги – няни, повара, рестораны, услуги уборки и т. Д. – доступными по цене и позволяющими им больше специализироваться на работе. Стоимость таких мер может побудить высокооплачиваемых матерей зарабатывать еще более высокую заработную плату, что, возможно, приведет к появлению той надбавки на ребенка, которую мы наблюдаем. Также возможно, что высокоэффективные женщины получат от работодателя благоприятное отношение к рождению детей, подобно тому, как мужчины получают благоприятное обращение и надбавку к заработной плате за отцовство. 20 Мы не находим доказательств того, что эти редкие материнские взносы связаны с менее занятыми супругами; во всяком случае, похоже, что женщины с высоким доходом и полностью занятыми мужьями с наибольшей вероятностью получат премию по материнству. Помимо этих случаев надбавки за материнство для замужних женщин с очень высоким доходом, наш анализ обычно показывает штрафы за материнство для всех женщин, но последовательно меньшие пропорциональные штрафы за материнство для самых высокооплачиваемых работников. Взятые вместе, эти результаты показывают, что женщины с высокими доходами и все мужчины с меньшей вероятностью испытают негативное влияние на заработки детей на сравнительно более низкооплачиваемые работницы.

Мы рассмотрели, может ли быть более серьезное наказание среди самых низкооплачиваемых людей из-за их попыток удерживать заработную плату на достаточно низком уровне для получения социальной помощи. Однако в ходе дополнительного анализа мы обнаружили, что получение выплат AFDC и TANF не связано с изменением размера штрафа за материнство. Хорошо задокументировано, что женщины, находящиеся на нижнем уровне распределения доходов, испытывают трудности с совмещением работы и семейных обязанностей. Эти рабочие места обычно влекут за собой наименьшее количество преимуществ (здоровье, жизнь и время болезни), самый тщательный контроль и наименьшую автономию в определении темпа и интенсивности работы.Действительно, когда мы анализируем штрафы по возрасту ребенка, мы видим, что штраф для дошкольников почти в пять раз больше для самого низкого квантиля заработка, чем для более высоких квантилей. Тем не менее, такая же закономерность не наблюдается в отношении наказаний в отношении детей старшего возраста (детей в возрасте от 6 до 18 лет). Это еще раз говорит о сложности сочетания интенсивных семейных обязанностей с рабочими обязанностями на низкооплачиваемой работе: когда потребности в физическом уходе за детьми наиболее высоки в дошкольном возрасте, матери с низкими доходами несут самые большие штрафы.Этот аргумент также подтверждается тем, что мы видим, что трудовые усилия составляют значительно большую часть штрафа за материнство в самом низком квантиле, что указывает на то, что женщины с низкооплачиваемой работой с большей вероятностью сократят рабочее время или испытают текучесть кадров, чтобы приспособиться к материнству.

Смена работодателя, вызванная конфликтом между работой и семьей, может быть причиной некоторых необъяснимых штрафов в нижних квинтилях. Одним из решений конфликта между работой и семьей для матерей с низким доходом, не имеющих доступа к отпуску по семейным обстоятельствам или субсидируемым дневным уходом за детьми, может быть простое увольнение с работы с намерением начать все сначала, когда семейный кризис утихнет.Решение об увольнении с работы для разрешения кризисных ситуаций в сфере ухода за детьми, вероятно, более распространено среди низкооплачиваемых работников из-за высокой стоимости официальных услуг по уходу за детьми и их большей зависимости от неоплачиваемых родственников и друзей в качестве лиц, обеспечивающих уход. Эти друзья и родственники низкооплачиваемых работников, вероятно, столкнутся с собственными финансовыми и личными проблемами, что приведет к непостоянной доступности ухода. Более того, услуги по уходу за детьми, как правило, наименее доступны в бедных общинах, где с большей вероятностью проживают женщины с низкой заработной платой. Каким бы ни был источник, очевидно, что, согласно нашим результатам, женщины, которые меньше всего могут себе это позволить, несут наибольший пропорциональный штраф за материнство.

Может ли дискриминация работодателя лежать в основе наказания за материнство, которое не объясняется измеримыми характеристиками работников и рабочих мест? Получить данные о дискриминации сложно. Однако данные экспериментальных и аудиторских исследований подтверждают аргументы в пользу дискриминации со стороны работодателей в отношении матерей при ответах на запросы о приеме на работу, решениях о приеме на работу, предложениях о заработной плате и продвижении по службе. Как упоминалось ранее, экспериментальное исследование социолога из Стэнфорда Шелли Коррелл показывает, что после просмотра резюме, которое различается только указанием родительского статуса (просто указанием членства в родительско-педагогической ассоциации), оценщики соискателей в эксперименте систематически оценивали бездетных женщин и отцов значительно выше, чем матери о компетентности, приверженности работе, возможности продвижения по службе и рекомендациях по найму.Наиболее показательно то, что оценщики-кандидаты предлагали матерям самую низкую заработную плату, в среднем на 11000 долларов меньше, чем зарплата бездетных женщин, и на 13000 долларов ниже, чем зарплата отцов. В своем аудиторском исследовании Коррелл и его коллеги обнаружили доказательства того, что матери могут хуже оцениваться на рабочем месте, поскольку их оценивают как менее приверженных своей работе, менее надежных и менее авторитетных, чем матери. 21

Хотя работа Коррелла была сосредоточена на высокооплачиваемой профессиональной занятости, вполне возможно, что среди низкооплачиваемых работников работодатели рассматривают семейные обязанности среди женщин как источник нестабильности и не принимают на работу или продвигают их в большей степени, чем работодатели с более высоким уровнем заработной платы. оплачиваемые рабочие.Что важно отметить в исследовании Коррелл, так это то, что ее экспериментальные и аудиторские исследования показали невыгодность для матерей и преимущество для отцов по сравнению с бездетными людьми даже при отсутствии доказательств разницы в успеваемости или приверженности со стороны соискателей вакансии. Зачем потенциальным работодателям проверять эквивалентные резюме такими разными способами? Стереотипные гендерные ожидания отцов и матерей в отношении ухода за другими и сосредоточения внимания на оплачиваемой работе предлагают возможное объяснение.Представления о том, что делает «хорошую мать», «хороший отец» и «идеальным работником», имеют значение. Если матери должны сосредоточиться на уходе за детьми, а не на карьерных амбициях, их будут подозревать на работе и даже критиковать, если они будут рассматривать их как чрезмерно сосредоточенные на работе. Коррелл и др. Обнаружили, что матери сталкиваются с дискриминацией, даже если демонстрируют компетентность и приверженность. Оценщики считали очень успешных (на работе) матерей менее симпатичными, менее сердечными и более враждебными в межличностном отношении, чем матери. Даже когда матери ломают стереотип о том, что семья отдает предпочтение работе, они сталкиваются с дискриминацией на рабочем месте.Обратное верно для отцов. Исследование Коррелла показало, что отцам предоставляется больше перерывов или возможностей, несмотря на низкую успеваемость, по сравнению с отцами, о которых говорилось выше. Более того, мое исследование показывает, что эти дискриминационные процессы могут быть связаны с неравенством в оплате труда.

Заключение

В этом отчете я выявил сохраняющийся гендерный разрыв в оплате труда, который, несмотря на сокращение в 1980-х и 1990-х годах, достиг в 2003 году 81 цента на доллар мужчины для женщин и с тех пор застопорился.Рассматривая факторы, которые могут способствовать этому упорному разрыву, я сосредоточил внимание на различном влиянии отцовства на заработки женщин и мужчин. Текущие данные о работниках, занятых полный рабочий день, показывают, что гендерный разрыв в оплате труда довольно невелик среди бездетных и не состоящих в браке работников (среди которых женщины зарабатывают 96 центов на доллар мужчины). Гендерный разрыв в оплате труда является самым большим среди состоящих в браке родителей с несовершеннолетним ребенком в семье. Среди работающих полный рабочий день замужние матери зарабатывают всего 76 центов на доллар женатого отца. Рассматривая исследования штрафа к заработной плате за материнство и надбавки за отцовство, я демонстрирую, что некоторые из общепринятых объяснений этих дифференциальных эффектов выдерживают определенную роль.Верно, что женщины сокращают трудовые усилия, сокращая часы работы или отнимая время от работы после рождения ребенка, и что на этот потерянный опыт приходится примерно треть наказания за материнство. Точно так же отцы увеличивают трудовые усилия после рождения своего первого ребенка, и на это приходится не более 16% отцовского бонуса. Что важно как для женщин, так и для мужчин, учет изменений в рабочем поведении, трудовых усилиях и потерях / приростах человеческого капитала, связанных с отцовством, по-прежнему оставляет необъяснимым подавляющее большинство штрафов за материнство и надбавок за отцовство.Аргумент о том, что женщины обменивают заработки на работу, ориентированную на семью, когда у них есть дети, и что этим объясняются их потери в заработной плате, не подтверждается статистическим анализом. Хотя могут быть некоторые неизмеримые изменения в относительной производительности родителей по сравнению с бездетными работниками, экспериментальные и аудиторские исследования показывают, что работодатели относятся к родителям иначе, чем к бездетным работникам, в пользу мужчин и в ущерб женщинам.

Тот факт, что рождение детей усугубляет гендерное неравенство, достаточно тревожит, но анализы, показывающие, что отцовство в большей степени наказывает работающих женщин с более низкой заработной платой и вообще не приносит пользы работающим мужчинам с более низкой заработной платой, имеют глубокие последствия для растущего неравенства в домашних хозяйствах или семьях.Социологические исследования показывают, что люди выходят замуж за людей с таким же образованием и что образование сильно влияет на заработок. Таким образом, вполне вероятно, что высокообразованные мужчины (которые получают самый большой “папский бонус”) работают в паре с высокооплачиваемыми женщинами (которые не получают наказания за материнство). Это указывает на то, что отцовство приносит дополнительную пользу или, по крайней мере, не вредит доходам семей с высоким доходом. С другой стороны, большие штрафы за материнство, которым подвергаются работающие женщины с низкой заработной платой, и отсутствие надбавки за отцовство для менее образованных мужчин свидетельствуют о том, что отцовство, вероятно, приводит к значительным потерям в доходах семей, наименее способных их принять.

Простое представление отцовства как «выбора», последствия которого должны принимать только родители, – это неадекватное игнорирование влияния гендерного родительства на заработки. Американские женщины все чаще отказываются от родительских прав, но не от работы. Двадцать четыре процента американских женщин в возрасте от 40 до 44 лет в период 2006–2010 годов были бездетными, и это число еще выше, если посмотреть на выпускников колледжей. 22 Хотя рождаемость в Америке остается высокой по сравнению с другими развитыми странами, воспитание следующего поколения продуктивных рабочих-граждан является ключом к выживанию любой страны или экономики.Эту работу все чаще выполняют семьи с ограниченными ресурсами. Таким образом, данное исследование подчеркивает важность поддержки малооплачиваемых семей с детьми. Несмотря на то, что в Соединенных Штатах мало трансфертов семьям с низким доходом, налоговая льгота на заработанный доход (EITC) в настоящее время снижает налоговое бремя соответствующих семей примерно на 3000 долларов на одного ребенка до чуть менее 5000 долларов на двоих или более детей. Квалификационные пределы для этих скромных кредитов довольно низкие: только семьи, находящиеся в пределах 145% черты бедности, могут полностью претендовать на этот кредит (мои расчеты по данным Бюро переписи населения 2008 года).Распространение EITC на большее количество семей и увеличение налоговой льготы уменьшило бы детскую бедность и уменьшило бы неравенство между семьями, порожденное значительными штрафами за материнство и отсутствием отцовских надбавок среди менее квалифицированных и малообеспеченных работников.

Штраф к заработной плате за материнство и надбавка за отцовство характерны не только для американских рабочих, но и в ряде западных стран. 23 Примечательно, что эти эффекты отцовства различаются в разных странах, от очень больших эффектов в гендерно консервативных странах, таких как Австрия и Германия, до очень малых эффектов в социал-демократических странах, таких как Швеция.Рассматривая роль национализированной политики работы и семьи и наказания за материнство, наше исследование показывает, что финансируемый государством уход за детьми, особенно для детей в возрасте от 0 до 2 лет, связан с меньшими штрафами, в то время как расширенные родительские отпуска (до 3 лет в Германии) , связаны с большими штрафами в заработной плате матерей. 24 Очевидно, что государственная политика в отношении вопросов работы и семьи может повлиять на неравенство в доходах родителей. Что эта политика может повлечь за собой в американском контексте, – это важный спор, который должны решить американские политики.

Приложение: методы и модели

Надбавка к заработной плате за отцовство

Чтобы определить, какие факторы могут учитывать влияние отцовства на заработную плату мужчин, мы используем подход вложенного моделирования. С помощью этого подхода мы оцениваем базовую модель, которая показывает общий эффект отцовства на заработки (с минимальным контролем), а затем добавляем наборы теоретически значимых факторов в последовательные модели, чтобы исследовать, как влияние отцовства на заработки изменяется с дополнительными средствами контроля.В этом анализе мы оцениваем базовую модель, используя регрессию обыкновенных наименьших квадратов (OLS), а затем модели более высокого порядка, которые используют метод, называемый регрессией с фиксированными эффектами, которая исследует изменения в траектории собственной заработной платы человека с течением времени (1979-2006), и оценки насколько это изменение связано с рождением первого ребенка без учета других факторов. Модели с фиксированными эффектами контролируют выбор, не зависящий от времени, а модели OLS – нет. Важность уменьшения систематической ошибки отбора объясняется в следующем разделе.

Вложенные модели являются последовательными, и каждая модель более высокого порядка включает переменные модели более низкого порядка с добавлением дополнительных управляющих переменных. Сначала мы подбираем пять вложенных моделей, чтобы изучить механизмы, которые, как считается, объясняют премию за отцовство. Базовая модель использует регрессию OLS и включает элементы управления для времени (год интервью), статуса отцовства, возраста и демографических элементов управления (городской / сельский статус). Вторая модель переоценивает базовую модель с регрессией с фиксированными эффектами.Третья модель добавляет показатели человеческого капитала (образование, текущее количество учащихся, стаж работы (годы опыта работы с текущим работодателем) и годы общего опыта работы. Четвертая модель добавляет показатели трудовых усилий (обычные часы респондента в неделю, обычные часы в квадрате, годовые рабочих недель и общее количество когда-либо занятых рабочих мест). Модель 5 контролирует семейное положение. После изучения аддитивных эффектов этих объяснительных механизмов мы исследуем статистические взаимодействия между отцовством и рядом других факторов, включая разделение труда в домохозяйстве, уровень образования , профессиональный / управленческий статус и профессиональные познавательные потребности.Эти взаимодействия показывают, при каких условиях бонус отцовства увеличивается или уменьшается.

Штраф за материнство

Модели, представленные на рисунке 5: Параллельно с анализом отцовского бонуса мы запускаем серию вложенных моделей, чтобы проверить, могут ли конкурирующие объяснения объяснить штраф за материнство. Модель OLS использует надежные стандартные ошибки и включает возраст респондентов и год интервью, каждый в линейной, квадратной и кубической форме. Базовая модель с фиксированными эффектами включает фиксированные эффекты для человека и года.Модель семейного положения добавляет семейное положение к модели FE. Модель человеческого капитала дополнительно включает образование, стаж работы, годы опыта, текущую посещаемость школы и количество перерывов в работе. Модель рабочих характеристик, ориентированных на семью, добавляет статус работы с частичной занятостью; процент женщин по роду занятий и специальности респондентов; профессиональные характеристики, включая заявленные требуемые рабочие усилия, процент простоев (ожидание или безделье), опасные условия работы, требования к силе, когнитивные требования, особые требования к профессиональному обучению и полномочия; и дихотомические меры для профсоюзов, работы в государственном секторе, самозанятости, ухода за детьми и промышленного сектора.

Модели, представленные на рисунке 6: В недавних публикациях (Budig and Hodges 2010; Budig and Hodges, готовится к печати) с использованием данных NLSY79, охватывающих период 1979-2004 годов, Мелисса Ходжес и я показали, как размер штрафа в материнской заработной плате варьируется между женщинами с разным уровнем заработка. Для этого мы снова оцениваем модели с фиксированными эффектами на исходном уровне (с предикторами для количества детей, возраста респондента, региона страны и плотности населения) и полной модели (с дополнительными элементами контроля текущего семейного положения, годового заработка супруга, часы работы супруга (супруга), обычные часы в неделю, отработанные недели за год, завершенный высший класс, годы опыта, стаж работы, статус зачисления и фиктивная переменная для смены работодателя).Чтобы понять, чем влияние детей различается на женщин с разным уровнем заработка, мы используем метод, называемый безусловной квантильной регрессией. В то время как регрессионные модели обычно оценивают «среднее» влияние детей на почасовую заработную плату, квантильная регрессия позволяет оценить влияние детей на женщин в конкретных процентилях в распределении почасовой оплаты труда женщин.

Об авторе

Мишель Дж. Будиг, доктор философии , профессор социологии Массачусетского университета.Ее исследовательские интересы включают неравенство на рынке труда, штрафы за оплачиваемый и неоплачиваемый уход, политику работы и семьи и нестандартную занятость. В настоящее время она работает над финансируемым NSF проектом по прогнозированию женского предпринимательства в западных странах. Ее исследования были опубликованы в Американском социологическом обзоре , Social Forces , Social Problems , Gender & Society и многих других профессиональных журналах. В прошлом она была лауреатом Премии Рубена Хилла Национального совета по семейным отношениям, премии Всемирного банка / Люксембурга за исследования доходов и гендерных исследований, а также двукратного лауреата премии Розабет Мосс Кантер за выдающиеся достижения в области исследований в области семьи и работы.

Процессные теории мотивации – организационное поведение

Никакая теория не идеальна. Если бы это было так, это не было бы теорией. Это был бы набор фактов. Теории – это наборы утверждений, которые чаще верны, чем ошибочны, но они не безошибочны. Однако основные положения теории целей * близки к безошибочности. Действительно, это одна из сильнейших теорий организационного поведения.

Базовая модель постановки целей

Теория целей утверждает, что люди будут работать лучше, если у них будут сложные, конкретные, общепринятые цели или задачи.

E.L. Локк. 1978. Повсеместное распространение методики целеполагания в теориях и подходах к мотивации сотрудников. Академия управленческого анализа 3: 594–601; Ф.В. Тейлор. 1911. Принципы научного менеджмента. Нью-Йорк: Нортон; К. Левин. 1935. Динамическая теория личности. Нью-Йорк: Макгроу-Хилл; К. Левин. 1938. Концептуальное представление и измерение психологических сил. Дарем, Северная Каролина: издательство Duke University Press; К.Левин, Т. Дембо, Л. Фестингер и П.С. Sears. 1944. Уровень притяжения. В J. McVicker Hunt (ed.), Личностные и поведенческие расстройства. Нью-Йорк: Рональд Пресс, 333–378; П. Друкер. 1954. Практика менеджмента. Нью-Йорк: Wiley; Д. МакГрегор. 1957. Непростой взгляд на служебную аттестацию. Harvard Business Review 35: 89–94; E.A. Локк. 1968. К теории мотивации задания и стимулов. Организационное поведение и деятельность человека 3: 157–189; Э.А. Локк, К. Шоу, Л.М. Саари и Г.П. Латам. 1981. Постановка целей и выполнение задач: 1969–1980. Психологический бюллетень 90: 125–152; Дж. П. Лэтэм, Э.А. Локк. 1984. Постановка целей: эффективная мотивационная техника! Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

,

г. Пиндер. 1984. Трудовая мотивация: теория, проблемы и приложения. Гленвью, Иллинойс: Скотт, Форесман.

Первая и самая основная посылка теории целей состоит в том, что люди будут пытаться достичь тех целей, которые они намереваются достичь с помощью .Таким образом, если мы намерены что-то сделать (например, получить пятерку на экзамене), мы приложим усилия, чтобы выполнить это. Без таких целей наши усилия по выполнению задачи (учебы), необходимой для достижения цели, будут меньше. Учащиеся, чьи цели – получить аттестат зрелости, учатся усерднее, чем учащиеся, у которых нет этой цели, – все мы это знаем. Это не означает, что люди без целей немотивированы. Это просто означает, что люди с целями более мотивированы. Интенсивность их мотивации больше, и они более целенаправленны.

Вторая основная посылка заключается в том, что сложных и голов приводят к лучшему результату, чем простые.Это не означает, что сложные цели всегда достигаются, но наши результаты обычно будут лучше, когда мы намерены достичь более сложных целей. Ваша цель по классической механике в Калифорнийском технологическом институте может не дать вам A, но может принести вам B +, чего вы бы не получили в противном случае. Сложные цели заставляют нас прилагать больше усилий, и это почти всегда приводит к повышению производительности.

Другая предпосылка теории целей состоит в том, что конкретных целей лучше, чем неопределенные цели.Мы часто задаемся вопросом, что нам нужно делать, чтобы добиться успеха. Вы когда-нибудь спрашивали профессора: «Что мне нужно сделать, чтобы получить пятёрку по этому курсу?» Если она ответила: «Сдавай хорошо на экзаменах», то тебе было не намного лучше, если она попросила. Это расплывчатый ответ. Теория целей гласит, что мы работаем лучше, когда у нас есть конкретные цели. Если бы ваш профессор сказал вам, что основная цель курса состоит в том, чтобы выполнить всех задач, уделять пристальное внимание вопросам эссе на экзаменах и стремиться к получению баллов в 90-е годы, у вас было бы что-то конкретное, на что можно было бы обратить внимание. построить стратегию.

Ключевой посылкой теории целей является то, что люди должны принять цель. Обычно мы ставим перед собой собственные цели. Но иногда другие ставят перед нами цели. Ваш профессор говорит вам, что ваша цель – «набрать не менее 90 процентов на экзаменах», не означает, что вы примете эту цель. Может быть, вы не чувствуете, что можете достичь результатов в 90-е годы. Или вы слышали, что 90 недостаточно для пятерки в этом классе. В рабочих организациях такое случается довольно часто. Наблюдатели приказывают, что что-то должно быть сделано к определенному времени.Сотрудники могут полностью понимать, что от них требуется, но если они считают приказ необоснованным или невозможным, они могут не прилагать больших усилий для его выполнения. Таким образом, людям важно принять цель. Им нужно чувствовать, что это также их цель. Если они этого не сделают, теория целей предсказывает, что они не будут так усердно пытаться ее достичь.

Теория целей также утверждает, что людям нужно посвятить цели в дополнение к ее принятию. Приверженность цели – это степень, в которой мы посвящаем себя достижению цели.Приверженность цели – это расстановка приоритетов. Мы можем принять множество целей (ходить на все занятия, бодрствовать во время занятий, делать записи лекций), но часто в конечном итоге делаем только некоторые из них. Другими словами, одни цели важнее других. И мы прилагаем больше усилий для достижения определенных целей. Это также часто случается на работе. Основная цель аналитика программного обеспечения может заключаться в написании новой программы. Ее второстепенной целью может быть поддержка ранее написанных программ. Это мелочь, потому что поддерживать старые программы скучно, а писать новые – весело.Теория целей предсказывает, что ее приверженность и, следовательно, ее стремление к главной цели будет больше.

Разрешение людям участвовать в процессе постановки целей часто приводит к более высокой приверженности цели. Это связано с владением. И когда люди участвуют в процессе, они, как правило, включают факторы, которые, по их мнению, сделают цель более интересной, сложной и достижимой. Таким образом, рекомендуется дать людям возможность внести свой вклад в процесс постановки целей. Навязывание им целей извне обычно приводит к меньшей приверженности (и принятию).

Базовая модель постановки целей показана на (рисунок) . Процесс начинается с наших ценностей. Ценности – это наши представления о том, каким должен быть мир или каким он должен действовать, и часто включают такие слова, как «следует» или «следует». Мы сравниваем наши нынешние условия с этими ценностями. Например, Рэнди считает, что каждый должен быть трудолюбивым. Измерив свою текущую работу с этой ценностью, Рэнди приходит к выводу, что она не соответствует своей ценности. После этого начинается ее процесс постановки целей.Рэнди поставит перед собой цель, подтверждающую ее статус трудолюбивого человека. (рисунок) перечисляет четыре типа целей. Некоторые цели устанавливаются самостоятельно. (Рэнди решает обрабатывать не менее 70 страниц в день.) Совместные цели устанавливаются совместно. (Рэнди идет к своему руководителю, и вместе они ставят перед ней несколько подходящих целей.) В других случаях цели назначаются. (Ее босс говорит ей, что она должна обрабатывать не менее 60 страниц в день.) Четвертый тип цели, которая может быть установлена ​​самостоятельно, совместно определена или назначена, – это цель «сделать все возможное».Но учтите, что эта цель расплывчата, поэтому обычно она не дает наилучшего результата.

Процесс постановки целей

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

В зависимости от характеристик целей Рэнди, она может прилагать или не прилагать много усилий. Для достижения максимального результата ее цели должны быть трудными, конкретными, принятыми и приверженными. Затем, если у нее есть достаточные способности и отсутствие ограничений, должна произойти максимальная производительность.Примерами ограничений могут быть то, что ее старый компьютер часто выходит из строя или ее начальник постоянно вмешивается.

Следствием попытки достичь своей цели будет то, что Рэнди будет довольна собой. Ее поведение соответствует ее ценностям. Она будет еще больше довольна, если начальник похвалит ее работу и повысит ей зарплату!

В случае Рэнди достижение цели принесло несколько преимуществ. Однако так бывает не всегда. Если цели не достигнуты, люди могут быть недовольны собой, и их работодатель также может быть недоволен.Такой опыт может заставить человека отказываться принимать цели в будущем. Таким образом, невозможно переоценить постановку сложных, но достижимых целей.

Теория целей может быть прекрасным мотивационным инструментом. Фактически, многие организации практикуют эффективное управление, используя технику, называемую «управление по целям» (MBO). MBO основан на теории целей и весьма эффективен, если реализован в соответствии с основными предпосылками теории целей.

Несмотря на множество сильных сторон, некоторые предостережения относительно теории целей уместны.Локк идентифицировал большинство из них.

Локк, 1979.

Во-первых, постановка целей в одной области может привести к тому, что люди будут игнорировать другие области. (Рэнди может обрабатывать 70 страниц в день, но пренебрегает своими обязанностями по корректуре.) Важно, чтобы цели были поставлены для большинства основных обязанностей. Во-вторых, постановка целей иногда имеет непредвиденные последствия. Например, сотрудники ставят простые цели, чтобы хорошо выглядеть, когда их достигают. Или это вызывает нездоровую конкуренцию между сотрудниками. Или сотрудник саботирует работу других, чтобы только у нее было достижение цели.

Некоторые менеджеры неэтично используют постановку целей. Они могут манипулировать сотрудниками, ставя невыполнимые цели. Это позволяет им критиковать сотрудников, даже если они выполняют свою работу превосходно, и, конечно же, вызывает сильный стресс. Не следует злоупотреблять постановкой целей. Возможно, главное предостережение относительно постановки целей состоит в том, что это часто приводит к слишком большому вниманию к количественным показателям эффективности. Качественными аспектами работы или задачи можно пренебречь, потому что их нелегко измерить.Руководители должны сосредоточивать внимание сотрудников как на качественных, так и на количественных аспектах своей работы. Наконец, постановка индивидуальных целей в среде совместной работы может быть контрпродуктивной.

T.R. Митчелл и У. Серебряный. 1990. Индивидуальные и групповые цели, когда работники взаимозависимы: влияние на стратегии задач и производительность. Журнал прикладной психологии 75: 185–193.

По возможности, желательно иметь групповые цели в ситуациях, когда сотрудники зависят друг от друга в выполнении своей работы.

Приведенные здесь предостережения не предназначены для удержания вас от использования теории целей. Мы отмечаем их, чтобы вы могли избежать подводных камней. Помните, что сотрудники имеют право на разумные ожидания в отношении производительности и вознаграждения, связанные с их работой, а организации имеют право ожидать от сотрудников высокого уровня производительности. Для оптимизации трудовых отношений следует использовать теорию целей. Теория целей утверждает, что люди будут прилагать усилия для достижения целей, если эти цели труднодостижимы, принимаются индивидуумом и специфичны по своей природе.

MU внутренние правила заработной платы | Масариковский университет

В соответствии с подразделом 2 статьи 36 Закона № 111/1998 Coll. О высших учебных заведениях и о внесении изменений и дополнений в другие законы (Закон о высшем образовании) Министерство образования, молодежи и спорта зарегистрировало Положение о внутренней заработной плате Университета Масарика от 15 декабря 2017 г., п. № MSMT-34141/2017.

В соответствии с частью 2 статьи 36 Закона №111/1998 Coll., «О высших учебных заведениях и о внесении изменений и дополнений в другие законы (Закон о высшем образовании)», Министерство образования, молодежи и спорта зарегистрировало поправки I. к Правилам внутреннего трудового распорядка Университета Масарика 31 мая 2018 г. под Ref. № MSMT-16540/2018.

В соответствии с подразделом 2 статьи 36 Закона № 111/1998 Coll. О высших учебных заведениях и о внесении изменений и дополнений в другие законы (Закон о высшем образовании) Министерство образования, молодежи и спорта зарегистрировало II.внесены изменения в Положение о внутренней заработной плате Университета Масарика от 15 мая 2020 года в п. № MSMT-20925 / 2020-1.

Mgr. Каролина Гондкова
Директор Департамента высших учебных заведений

(действительно с 1 июля 2020 г.)

Скачать PDF

Предыдущие версии

Часть первая


Общие положения
Раздел 1

Вводные положения

(1) В соответствии с положениями подпункта 1 пункта 1 статьи 17 Закона №111/1998 Coll., О высших учебных заведениях и о внесении изменений и дополнений в другие законы (Закон о высшем образовании) с внесенными впоследствии поправками (далее именуемый «Закон») и со ссылкой на Закон № 262/2006. Coll., Трудовой кодекс с внесенными в него впоследствии поправками (далее именуемый «Трудовой кодекс»), Правила внутреннего распорядка заработной платы MU (далее именуемые «Правила внутреннего распорядка») определяют структуру и порядок определения заработной платы сотрудников. в качестве вознаграждения за работу, выполняемую в трудовых отношениях в Масариковском университете (далее – «МУ»).

(2) Компенсация за работу в трудовых отношениях и предоставление дополнительной денежной компенсации на основе основных трудовых отношений, не подпадающих под действие настоящих Правил внутренней заработной платы, регулируются Трудовым кодексом и нормативными актами, изданными в отношении его применения.

(3) Настоящие Внутренние правила оплаты труда не препятствуют заключению коллективного договора, предусматривающего более благоприятные для сотрудников права в отношении заработной платы, чем те, которые предусмотрены настоящими Внутренними правилами оплаты труда.

(4) Для целей настоящего Положения о внутренней заработной плате к старшим сотрудникам MU относятся деканы, стипендиат, директора университетских институтов и директора специализированных учреждений MU. Старшие сотрудники являются руководящими работниками в соответствии с разделом 11 Трудового кодекса. Начальство представляет собой старших сотрудников с непосредственно подчиненными сотрудниками.

Раздел 2

Заработная плата

(1) Заработная плата определяется как денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику за работу в соответствии с Трудовым кодексом.В случае академического сотрудника заработная плата также определяется как денежное вознаграждение, предоставляемое в течение всего периода творческого отпуска.

(2) Размеры отдельных составляющих заработной платы, а именно ставки заработной платы, надбавки за результат и надбавки за работу, определяются в соответствии с ведомостью заработной платы; в качестве альтернативы, заработная плата может быть согласована по соглашению.

(3) Заработная плата определяется или оговаривается в зависимости от уровня сложности и трудоемкости; квалификационные требования и производительность труда определяются индивидуально в соответствии с общим уровнем заработной платы в MU и, в обоснованных случаях, в отношении уровня заработной платы, применимого к конкретной должности на соответствующем рынке труда.

Раздел 3

Выплата заработной платы

(1) Заработная плата за выполненную работу подлежит выплате в следующем календарном месяце.

(2) В случае использования отгула за сверхурочную работу заработная плата за сверхурочную работу не выплачивается в календарном месяце, следующем за месяцем, в котором работник имел право на заработную плату; вместо этого эта заработная плата будет выплачиваться в том месяце, в котором исчисляется отгул.

(3) Уведомление о заработной плате с указанием отдельных компонентов заработной платы и удержаний передается работникам в электронной форме с использованием внутренней информационной системы.Сотрудникам, не имеющим доступа к этой системе, и сотрудникам, специально запрашивающим бумажную копию, предоставляется этот документ в печатной форме.

Часть вторая


Составляющие заработной платы
Раздел 4

Составляющие заработной платы

В MU существуют следующие компоненты заработной платы:

а) ставка заработной платы,

б) надбавка за производительность,

в) функциональная надбавка,

г) бонус.

Раздел 5

Ставка заработной платы

(1) Ставки оплаты труда определяются на основе согласованного вида работы в соответствии с классификациями ставок заработной платы, включенными в Приложения 1 и 2.

(2) Ставки заработной платы, применимые к каждой категории заработной платы, перечислены в Приложениях 1 и 2.

(3) Характеристики трудовой деятельности, связанной с отдельными должностями, их классификация по категориям заработной платы и минимальные квалификационные требования, включая дополнительные предпосылки для включения в отдельные категории заработной платы, определяются работодателем и указываются в Каталоге вакансий MU. В случае академических сотрудников на должностях доцента и профессора при распределении по категориям заработной платы учитывается международная значимость их исследовательской деятельности.

(4) В случае, если работник выполняет более одного вида деятельности в рамках одного трудового правоотношения, наиболее требовательная деятельность всегда принимается во внимание для целей классификации категорий заработной платы. Изолированная или редко выполняемая трудовая деятельность не учитывается при классификации категорий заработной платы.

(5) Работник, имеющий высшее образование или академическую квалификацию, может быть переведен в более высокую категорию заработной платы в соответствии с условиями согласованного типа работы, соответствующей более высокой категории заработной платы на основании решения, принятого старшим MU. сотрудника и в соответствии с Каталогом вакансий MU после подачи документа, подтверждающего его или ее полученное образование или академическую квалификацию.

Раздел 6

Премиум за исполнение

(1) Надбавка за результативность – это переменная, индивидуально оговоренная составляющая заработной платы.

(2) Размер надбавки зависит от качества работы, выполняемой работником, в том числе на основе его вклада в педагогическую и научную деятельность, а также от его стабильной долгосрочной работы. Одновременно учитываются управленческие и организаторские навыки, знания, навыки, опыт, активность, профессиональное и личностное развитие, навыки работы в команде и личный вклад сотрудника перед работодателем.В случае новых сотрудников премии по результатам присуждаются с учетом их потенциала для соответствия этим критериям.

(3) Размер премии по результатам определяется старшим сотрудником, входящим в состав МО, для каждой экономической единицы в зависимости от ее экономических возможностей.

(4) Размер надбавки за результат предлагается вышестоящим руководителем и назначается старшим сотрудником составной части MU на основе критериев оценки, описанных в подразделе 2, и правил, применимых к данной экономической единице в отношении характер согласованного вида работ и конкретные выполняемые работы.

(5) Надбавка за результат обычно определяется для определенного периода, обычно соответствующего продолжительности периода оценки или продолжительности определенного вида деятельности.

(6) Надбавка за результат может быть изменена (увеличена, уменьшена или отозвана) в случае изменения одного или нескольких критериев, на которых основывается размер надбавки за результат.

(7) Надбавка за результат также может быть изменена в связи с изменениями в финансировании проекта.

(8) В случае, если надбавка за результат уменьшена или отозвана в течение периода, за который присуждается надбавка, работник должен быть уведомлен в письменной форме, включая основания для этого, не позднее, чем в день любых таких изменений. .В случаях, указанных в п. 7.

, обоснование не требуется.
Раздел 7

Функция Премиум

(1) Функциональная надбавка предоставляется в соответствии с уровнями управления в организационной структуре MU и сложностью управленческой работы до:

a) 1-й уровень управления: сотрудник, который не является старшим сотрудником, но уполномочен направлять и проверять работу других сотрудников в соответствии с решением старшего сотрудника,

b) 2-й уровень управления: старший сотрудник, которому поручено управлять работой подчиненных сотрудников в рамках назначенной организационной единицы,

c) 3-й уровень управления: старший сотрудник, которому поручено управлять другими старшими сотрудниками или руководить работой нескольких организационных единиц.

(2) Работник, выполняющий несколько видов деятельности, дающих ему право на функциональную надбавку в соответствии с частью 1, должен получать только одну функциональную надбавку; В этом случае выбирается самая высокая применимая сумма.

(3) Надбавка за функцию также относится к:

a) сотрудник, выполняющий работу в соответствии с его или ее должностью, постоянно действующий в качестве заместителя вместо старшего сотрудника MU,

b) сотрудник, назначенный для непрерывного выполнения всего диапазона рабочих обязанностей временно отсутствующего старшего сотрудника в течение минимум 4 недель в случае, если такая депутизация не является частью его или ее стандартных рабочих обязанностей.

c) работник, которому поручено выполнение деятельности поручителя образовательной программы.

(4) Минимальный размер функциональной премии в соответствии с частями 1 и 3 указан в Приложении 3. Размер специальной функциональной премии определяется старшим сотрудником составной части МО.

(5) Также может быть предоставлена ​​функциональная надбавка:

a) сотруднику, ответственному за координацию или управление исследовательской группой программы или проекта или их частью,

б) сотруднику, который является членом выбранной организации или правления,

в) в других случаях, определенных в соответствии с частью 6.

(6) Размер функциональных надбавок, установленных в соответствии с частью 5, а также другие виды функциональных надбавок и их размеры определяются старшим сотрудником составной части МО для данной экономической единицы.

Раздел 8

Бонус

(1) Премия – это часть заработной платы, которая может быть присуждена работнику при условии, что он или она выполняет необходимые условия, изложенные в соответствии с настоящими Правилами внутренней заработной платы. Сотруднику может быть присуждена премия по результативности или экстраординарная премия.

(2) Бонус за результат может быть присужден за:

a) единовременное или повторяющееся, но ограниченное по времени выполнение определенного вида деятельности, успешное выполнение задач, выполняемых сверх обычных должностных обязанностей, качественное выполнение поставленных задач, требовательная работа и действия, выполняемые в связи с грантовые исследования, исследовательские задачи и проекты, работа, связанная с улучшением экономического результата, выполнение работы вместо отсутствующего коллеги.

б) успешное выполнение заранее определенных рабочих целей или задач или достижение определенного статуса в пределах компетенции сотрудника (целевой бонус за определенный период).

c) участие в заседаниях Академического сената MU (далее именуемого «MUAS») и заседаниях правления MUAS, записываемых в общедоступные протоколы, а именно для председателя MUAS, председателей правления и палат MUAS, членов MUAS и членов правления MUAS. Конкретные суммы бонусов, применимые к этим случаям, указаны в Приложении 4.Порядок и сроки выплаты бонусов студентам-членам MUAS определяются ректором.

d) выполнение работы сверх обычных должностных обязанностей в случае соглашений вне трудовых отношений.

(3) В случае, если работник был заранее проинформирован об условиях присуждения бонуса и если он или она выполнили такие условия, он или она имеет право на такую ​​премию.

(4) Чрезвычайная премия может быть присуждена в знак признания выдающегося единовременного трудового достижения или творческого решения сложных задач, для решения исследовательских и опытно-конструкторских задач или других сложных задач, для поддержки репутации MU, представляющего MU, участвующего при разрешении нештатных ситуаций (напр.грамм. защита активов MU или жизни и здоровья сотрудников MU), или для работы, выполняемой сотрудником.

Раздел 9

Дополнительные права на заработную плату

Предоставление надбавки за работу в ночное время, надбавки за сверхурочную работу, надбавки за работу в выходные дни, надбавки за работу в праздничные дни, надбавки за охрану труда, а также компенсационной заработной платы и вознаграждения за резервное время регулируется Трудовым кодексом и нормативными актами, изданными в отношении его реализация.

Часть третья


Заработная плата по контракту, заработная плата во время творческого отпуска и выходное пособие
Раздел 10

Заработная плата по контракту

(1) Контрактная заработная плата – это индивидуально согласованная заработная плата, которая включает все компоненты заработной платы, перечисленные в настоящих Внутренних правилах оплаты труда, за исключением премий и других предусмотренных законом прав на заработную плату.

(2) В случае согласования заработной платы за сверхурочную работу применяются положения части 3 статьи 114 Трудового кодекса.

(3) Контрактная заработная плата всегда оговаривается с ректором, стипендиатом, проректором, деканом, стипендиатом факультета или директором института университета.

(4) Контрактная заработная плата также может быть согласована с адъюнкт-профессорами, старшими сотрудниками составных частей MU или с другими сотрудниками, особенно с иностранными экспертами, специалистами, участвующими в исследовании основных задач проекта, и сотрудниками, достигающими высокого уровня ценности работы, в первую очередь с уважение к высокому уровню профессионализма, сложности и требованиям к качеству выполняемых работ.

Раздел 11

Заработная плата во время творческого отпуска

(1) Работники, берущие творческий отпуск, имеют право на получение заработной платы в соответствии с соответствующей категорией заработной платы и надбавок за результативность, если таковые должны быть назначены, в течение установленного законом периода в шесть месяцев.

(2) Дополнительные компоненты заработной платы могут быть назначены работнику по решению руководителя подразделения.

(3) В случае, если период творческого отпуска превышает шесть месяцев, заработная плата с конца шестого месяца до конца периода творческого отпуска определяется старшим сотрудником соответствующей составной части МУ.

Раздел 12

Выходное пособие

(1) Выходное пособие представляет собой денежное возмещение, которое:

а) всегда оговаривается индивидуально с ректором, проректором, деканом, заместителем декана или директором института университета,

b) обычно может быть предметом переговоров со старшими сотрудниками в случае увольнения с должности, связанной с прекращением трудовых отношений.

(2) Выходное пособие, согласованное с сотрудниками в соответствии с подпунктом а) пункта 1, назначается таким сотрудникам в размере, равном части их ежемесячной заработной платы, присужденной им в течение всего срока службы.Выходное пособие выплачивается ежемесячно в течение максимум 12 календарных месяцев (одна часть ежемесячной заработной платы выплачивается за каждый завершенный трехмесячный период) вместе с заработной платой после окончания срока полномочий. В случае назначения сотрудника на идентичную должность или другую должность, указанную в подпункте а) подпункта 1, или в случае, если он или она прекращает свою работу в MU, выплата выходного пособия прекращается одновременно с наступлением срока погашения. его или ее последняя заработная плата без дополнительной компенсации.

(3) Выходное пособие, выплачиваемое работнику в соответствии с подпунктом b) пункта 1, составляет не менее трехкратного его среднемесячного заработка на дату увольнения. Выходное пособие выплачивается в первый день выплаты жалованья после прекращения трудовых отношений.

Часть четвертая


Временные и общие положения
Раздел 13

Временные положения

(1) Требования, возникшие до вступления в силу настоящих Внутренних правил оплаты труда, будут оцениваться в соответствии с существующими внутренними правилами.

(2) Сотрудники, состоящие в трудовых отношениях в MU по состоянию на 1 июля 2018 года, будут классифицироваться по категориям заработной платы в соответствии со следующим:

a) для академических сотрудников – описание должностных обязанностей в соответствии с Приложением 1 с использованием Каталога вакансий MU.

b) в случае дополнительных сотрудников, то есть неакадемических сотрудников, описание должностных обязанностей в соответствии с Приложением 2 с использованием Каталога вакансий MU.

(3) Реализация этого раздела определяется каталогом заданий MU.

Раздел 14

Заключительные положения

(1) Следующие элементы являются неотъемлемой частью настоящих Внутренних правил заработной платы:

а) Приложение № 1 Спецификации категорий заработной платы и ставки заработной платы для академических должностей,

б) Приложение № 2 Спецификации категорий заработной платы и ставки заработной платы для неакадемических должностей сотрудников,

c) Приложение № 3 Спецификация размера минимальной функциональной премии,

г) Приложение № 4 Вознаграждение за участие в заседаниях MUAS и заседаниях правления MUAS.

(2) Положение о заработной плате в Масариковском университете зарегистрировано в Министерстве образования, молодежи и спорта 1 декабря 2008 г. в п. № 24 438 / 2008-30 с поправками, за исключением разделов 3–7, раздела 10 и приложений 1–3, срок действия которых истекает 30 июня 2018 года, настоящим отменяется.

(3) Настоящие внутренние правила заработной платы были должным образом утверждены MUAS 4 декабря 2017 года в соответствии с подпунктом 1 пункта 1 статьи 9, буквой b, пунктом 3 Закона.

(4) Эти внутренние правила оплаты труда были согласованы с профсоюзом университетов – Координационным советом профсоюзов университета Масарика.

(5) Настоящие внутренние правила оплаты труда вступают в силу в соответствии с подразделом 4 статьи 36 Закона в день регистрации в Министерстве образования, молодежи и спорта.

(6) Настоящие внутренние правила оплаты труда применяются со дня их публикации в общедоступном разделе веб-сайта MU, за исключением разделов 4-7, раздела 8, подраздел 1, раздела 8, подраздел 2, буквы a), b. ) и d), раздел 8, подразделы 3 и 4, раздел 9 и приложения 1-3, которые применяются с 1 июля 2018 года.

***

(1) I. Изменения во Внутренние правила оплаты труда Масариковского университета были утверждены в соответствии с подпунктом b пункта 3 статьи 9 Закона № 111/1998 Coll. о высших учебных заведениях и о внесении изменений и дополнений в другие законы (Закон о высшем образовании) с поправками и Ученый сенат Университета Масарика 14 мая 2018 г.

(2) I. Изменения во Внутренние правила оплаты труда Масариковского университета были согласованы с координационным комитетом Масариковского университета 26 марта 2018 года.

(3) I. Изменения во Внутренние правила оплаты труда Масариковского университета вступают в силу в соответствии с подпунктом 4 статьи 36 Закона о высшем образовании в день регистрации в Министерстве образования, молодежи и спорта.

(4) I. Изменения во Внутреннем регламенте оплаты труда Масариковского университета вступают в силу с 1 июля 2018 года.

***

(1) II. В соответствии с подпунктом b пункта 3 статьи 9 Закона №111/1998 Coll. о высших учебных заведениях и о внесении изменений и дополнений в другие законы (Закон о высшем образовании) с поправками и Академический сенат Университета Масарика 4 мая 2020 г.

(2) II. Изменения во Внутренние правила оплаты труда Масариковского университета были согласованы с координационным комитетом профсоюзов Масариковского университета 25 марта 2020 года.

(3) II. Изменения во Внутренние правила оплаты труда Масариковского университета вступают в силу в соответствии с подразделом 4 статьи 36 Закона о высшем образовании в день регистрации в Министерстве образования, молодежи и спорта.

(4) II. Изменения во Внутренние правила оплаты труда Масариковского университета вступают в силу с 1 июля 2020 года.

доц. Проф. Микулаш Бек, доктор философии, м.
Ректор

В центре внимания воспалительные заболевания кишечника

Gastroenterol Hepatol (N Y). 2016 Apr; 12 (4): 240–244.

, MD 1, 2 и, MD 3

Сеймур Кац

1 Клинический профессор медицины Школы медицины Нью-Йоркского университета, Нью-Йорк, Нью-Йорк;

2 Лечащий гастроэнтеролог, Университетская больница Норт-Шор, Northwell Health, Манхассет, Нью-Йорк, и больница Святого Франциска, Рослин, Нью-Йорк;

Гил Мелмед

3 Адъюнкт-профессор медицины, отделение гастроэнтерологии, Медицинский центр Сидарс-Синай, Лос-Анджелес, Калифорния

1 Клинический профессор медицины, Школа медицины Нью-Йоркского университета, Нью-Йорк, Нью-Йорк ;

2 Лечащий гастроэнтеролог, Университетская больница Норт-Шор, Northwell Health, Манхассет, Нью-Йорк, и больница Святого Франциска, Рослин, Нью-Йорк;

3 Адъюнкт-профессор медицины, отделение гастроэнтерологии, Медицинский центр Сидарс-Синай, Лос-Анджелес, Калифорния

Автор, ответственный за переписку.Адрес для корреспонденции: Dr Seymour Katz, 1000 Northern Boulevard, Great Neck, NY 11021; Электронная почта: [email protected] Авторские права © 2016, Gastro-Hep Communications, Inc. Эта статья цитируется в других статьях в PMC.

Компенсация Medicare за услуги врача исторически основывалась на относительном уровне времени, навыков, подготовки и интенсивности, предоставляемых для данной услуги. Medicare основывает единицы относительной стоимости (RVU) на трех различных факторах: работе врача, расходах на практику и расходах на страхование профессиональной ответственности.Работа врача включает в себя опыт врача, а также время и технические навыки, затраченные на оказание услуги, в том числе умственные усилия и суждения, затраченные врачом до, во время и после встречи с пациентом. Документация по услуге также включена. В расходах на практику учитываются затраты на ведение врачебной практики. Расходы на страхование профессиональной ответственности включают относительный риск, связанный с услугами, и затраты на страхование риска убытков при предоставлении услуги.

Medicare платит врачам за услуги на основании подачи заявления с использованием одного или нескольких конкретных кодов текущей процедурной терминологии (CPT). Каждому коду CPT назначается RVU, который умножается на коэффициент преобразования и географическую корректировку для создания уровня компенсации для конкретной услуги. Другими словами, уровень компенсации состоит из 3 компонентов: RVU, географической корректировки и коэффициента преобразования.

Однако шкала относительной ценности Medicare, основанная на ресурсах (RBRVS), недооценивает усилия когнитивного отдела, и посещение отделения при воспалительном заболевании кишечника (ВЗК) – неудачная парадигма.Medicare RBRVS – это особая метрика, которая устанавливает ставки возмещения для каждого кода CPT, присвоенного каждой врачебной услуге. RVU для посещения офиса варьируются от 0,18 (код CPT 99211) до 2,11 (код CPT 99215), но RVU для колоноскопии варьируются от 3,36 (код CPT 45373) до 4,67 (код CPT 45385), в зависимости от процедуры (). В этом и заключается несоответствие: визит в офис пациента с хроническим комплексным заболеванием, таким как ВЗК, может быть затруднен обширными записями, обзором изображений, историей пациента, обследованием и совещаниями с пациентом и другими врачами.Такое длительное посещение ограничено RVU низкого уровня и, следовательно, низкой компенсацией; таким образом, визит в офис не может конкурировать с несколькими колоноскопиями, которые можно было бы выполнить за одно и то же время. В этом обзоре рассматривается система RVU и ее недостатки, описываются региональные (т.е. институциональные) попытки приспособления и подчеркивается необходимость переоценки вознаграждения за услуги когнитивного врача.

Таблица 1

Расписание CMS RVU на 2015 и 2016 годы для общих гастроэнтерологических кодов

909 Консультации sigmoidoscopy
Код CPT Тип обслуживания RVU / Service
2015 2016
99243 Консультация в офисе 1.88 1,88
99244 Консультации в офисе 3,02 3,02
99245 Консультации в офисе 3,77 3,77
Визиты в офис
Визиты в офис визит; новый пациент 1,42 1,42
99204 Визит в офис; новый пациент 2,43 2,43
99205 Визит в офис; новый пациент 3.17 3,17
99211 Посещение офиса 0,18 0,18
99212 Посещение офиса 0,48 0,48
99213 0,97 99213 0,97
99214 Посещение офиса 1,50 1,50
99215 Посещение офиса 2,11 2,11
Процедуры
43235denosphag239 2,19
43239 Эзофагогастродуоденоскопия с биопсией 2,87 2,49
45330 Гибкая сигмоидоскопия 0,96 0,84 0,96 0,84 1,14
45373 Колоноскопия 3,69 3,36
45380 Колоноскопия с биопсией 4.43 3,66
45385 Колоноскопия с полипом / петлей 5,30 4,67
44380 Илеоскопия 1,05 0,97
44382
1,27 1,27
44386 Пухоскопия с биопсией 2,12 1,60
45915 Фекальная декомпозиция 3.19 3,19

Проблема

Существующая система RVU наказывает познавательные посещения врача, отдавая предпочтение процедурам с точки зрения компенсации врачам. Диагностика и лечение пациентов с ВЗК становятся все сложнее, поскольку ВЗК включает в себя множество осложняющих признаков заболевания, таких как фистулы, абсцессы, непроходимость, послеоперационные последствия, биологическая терапия и изменение парадигм терапии. Ведение этих пациентов дополнительно осложняется многочисленными проблемами растущей популяции пожилых пациентов с ВЗК.Эти пациенты часто связаны с сопутствующими заболеваниями, полипрагмазией и проблемами когнитивной и социальной помощи, которые не отражаются в текущей системе RVU, и требуется много времени для просмотра всех предыдущих данных и общения с прошлыми гастроэнтерологами, радиологами, хирургами, патологами и терапевтами. . Также игнорируется значительное время, необходимое для обсуждения с пациентами и членами их семей. Все эти усилия необходимы для точного диагноза и надлежащего лечения, которые необходимы для надлежащего ухода, но фактически игнорируются существующей системой компенсации.

В течение времени, необходимого для всех этих усилий в рамках одного расширенного визита в офис продолжительностью более 1 часа (при котором будет начислено максимум 3,17 RVU за встречу с новым пациентом 5 уровня), можно было выполнить 3 простых колоноскопии с полипэктомией. (что будет присуждено в общей сложности примерно 14 RVU).

Это несоответствие может расстроить гастроэнтерологов, недавно прошедших обучение, и может отговорить их от лечения пациентов с ВЗК. Кроме того, несоответствие RVU препятствует как сообществу, так и академическим практикам видеть эту популяцию, потому что перед практиками все чаще ставятся задачи по достижению целей RVU.Визиты в офисы скомпрометированы сокращением времени, выделяемого на общение с пациентом в попытке соответствовать критериям RVU, что приводит к увеличению неудовлетворенности пациентов, что находит отражение в опросах и оценках врачей.

Кроме того, поскольку дополнительный доход создается для системы здравоохранения за счет количества эндоскопий, магнитно-резонансных исследований, компьютерных томографий и инфузий биологических агентов, консультации специалистов редко учитываются в источнике направления, т. Е. Посещение когнитивного врача с ВЗК и планирование оценки / ведения (E / M).

История вопроса

Medicare RBRVS устанавливает компенсацию за код CPT, присвоенный каждой деятельности врача в модели оплаты за услуги (FFS). Происхождение этого показателя восходит к Гарвардскому исследованию шкалы относительной ценности, результаты которого были опубликованы Уильямом Сяо в 1985 году; эта шкала стремилась заменить рыночные ставки новых и обычных методов оплаты труда врачей. 1

Как упоминалось ранее, RVU отражают работу врача, которая включает в себя опыт, время и технические навыки (включая клиническую оценку), необходимые для каждого посещения пациента; расходы на практику, в которые входят расходы на ведение врачебной практики; расходы на страхование профессиональной ответственности, которые служат защитой от риска потери услуг.Затем каждая из этих трех частей умножается на индекс стоимости географической практики, который учитывает местность, в которой предоставляются услуги, а затем дополнительно корректируется с помощью коэффициента пересчета центров услуг Medicare и Medicaid (CMS), который обновляется ежегодно. Это процесс, который Medicare использует для конвертации RVU в доллары, выплачиваемые врачам. 2

По мере того, как врачи все чаще присоединяются к больничным организациям или объединяются в них, RVU стали стандартным показателем производительности врачей, используемым для расчета компенсации врачам.Преимущество RVU заключается в том, что они не зависят от графика оплаты врачом, страхового покрытия, программы возмещения расходов любым плательщиком по конкретному коду CPT или сбора врачом за каждого посещения пациента. Система RVU устраняет врачебный риск, связанный с согласованными работодателем (т. Е. Больница) платежами, подушной оплатой, сокращением возмещения или проблемами сбора.

Недостатки системы

Недостатком системы RVU является то, что это, по сути, программа FFS, которая побуждает врачей выполнять услуги, связанные с более высокими RVU.Система вознаграждает врача за более быструю работу, независимо от результата или удовлетворенности пациента, и наказывает за продуманный и тщательный подход к управлению, который требует больше времени с пациентом, даже если дополнительное время дает лучший результат. Следовательно, RVU вознаграждают за объем, а не за качество.

Этот показатель также поощряет чрезмерное использование тестов и процедур, которые генерируют больше RVU и добавляют к ежедневному подсчету врача, чтобы приблизиться и потенциально превысить его или ее контрольный показатель RVU, который определяет его или ее зарплату и возможные бонусы.Контрольные показатели RVU могут быть основаны на предыдущей ежегодной производительности RVU врача. Контрольные показатели могут быть основаны на специальности и местонахождении и могут измерять RVU, валовые сборы, сборы или встречи с пациентами.

Особые препятствия в системе

Измерение финансовой стоимости услуг врача в системе RVU становится проблематичным и сопряжено с семью препятствиями, перечисленными ниже.

Во-первых, существуют несоответствия в атрибуции, поскольку значения RVU варьируются в пределах одного учреждения в отношении контрольных показателей.Например, врачам могут по-разному платить за один и тот же тип работы (т. Е. Разная плата за RVU или разное количество RVU, назначенных для посещения или процедуры).

Во-вторых, текущая модель компенсации врачей, основанная на производительности, вознаграждает только объем помощи, а не качество или общую ценность этой помощи.

В-третьих, в существующей системе отсутствует исчерпывающая связь между компенсацией врача и результатами измерения качества, сложностью посещений, безопасностью и опытом пациентов.

В-четвертых, методологии учреждения или практики может не хватать прозрачности для обеспечения инструментов управления данными и отчетности, позволяющих врачам понимать данные, определяющие размер их вознаграждения.

В-пятых, использование нефинансовых показателей в качестве показателей качества (т. Е. Показателей непроизводительности) вскоре будет играть большую роль в процентной доле оплаты труда врачей. Примеры включают в себя показатели результатов для пациентов, безопасности и впечатлений пациентов, разработанные для каждой специальности.Однако остается спорным, как лучше всего включить эту информацию в существующую систему RVU.

В-шестых, привязка заработной платы к RVU по сути представляет собой систему FFS. Это побуждает врачей создавать все больше и больше RVU, чтобы соответствовать эталону. Результатом является большее количество процедур, которые генерируют больше RVU, чем связанные с клиникой (офисом) E / M; таким образом, RVU для познавательных посещений в настоящее время не могут конкурировать с RVU для процедур. 3

Наконец, система заработной платы, основанная исключительно на RVU, ставит под угрозу преподавательскую и преподавательскую деятельность, которая не получает компенсации.

Местные / региональные корректировки единиц относительной ценности

Врачи, занимающиеся ВЗК, вместе со своими администраторами разработали ряд механизмов, позволяющих справиться с несправедливостью распределения RVU для познавательных посещений. Ниже перечислены различные институциональные подходы. Ясно, что единого подхода нет; единообразия, возможно, придется подождать до тех пор, пока CMS не изменит график оплаты врачей для RVU, особенно с компенсацией, зависящей от моделей оплаты, основанных на демонстрации стоимости.Следующие 9 институциональных корректировок были составлены путем опроса 11 различных учреждений ():

Таблица 2

Учреждения, запрошенные относительно корректировок на их относительную стоимость единицы

Мичиганский университет, Анн-Арбор, Мичиган
Питтсбургский университет, Питтсбург, Пенсильвания
Клиника Мэйо, Рочестер, Миннесота
Чикагский университет, Чикаго, Иллинойс
Больница Маунт-Синай, Нью-Йорк, Нью-Йорк
Нью-Йорк-Пресвитерианский медицинский центр / Вейл Корнелл, Нью-Йорк, Нью-Йорк
Медицинский центр Пресвитерианского / Колумбийского университета Нью-Йорка, Нью-Йорк, Нью-Йорк
Медицинский центр Лангоне Нью-Йоркского университета, Нью-Йорк, Нью-Йорк
Больница Университета Северного берега, Манхассет, Нью-Йорк
Медицинский центр Сидарс-Синай, Лос-Анджелес, Калифорния 9007 2
Медицинский колледж Бейлора, Хьюстон, Техас
  • Повышение RVU за посещение и снижение процедурных RVU до бюджетно-нейтрального

  • Снижение требуемого контрольного показателя RVU, которого должен придерживаться когнитивный клиницист чтобы предоставить достаточно времени для трудоемких и сложных амбулаторных посещений

  • Увеличение количества RVU для последующих посещений, учитывая их сложность и время, которое они влекут за собой, что несравнимо с общим медицинским визитом

  • Отказ от RVU и замена другие показатели (например, количество новых пациентов – не менее 2 сеансов на полдня в дополнение к последующим визитам), потому что последующий эффект от нового пациента значительно выше, чем от последующего посещения

  • Присвоение RVU от поставщиков среднего звена (например, помощников врача, практикующих медсестер) к врачу «супервизору» в дополнение к эталонному показателю врача 900 07

  • Установление увеличенной заранее определенной суммы в долларах, которую врач будет получать за когнитивную работу, созданную RVU.Компенсация за работу RVU может быть сопоставлено с соответствующей медицинской специальностью врача.

  • Увеличение удельной суммы в долларах за RVU (например, начиная со средней стоимости в долларах Ассоциации управления медицинскими группами или в долларах США по охране здоровья на RVU)

  • Гарантия того, что заработная плата, не привязанная к RVU, будет конкурентоспособной с ожиданиями клинических научная деятельность (например, обучение или образовательные RVU)

  • На основе ожидаемых RVU на основе RVU предыдущего года плюс другие доходы (например, гранты), а затем удержание 15% до достижения контрольного показателя.15% возвращаются, если контрольный показатель превышен, а затем врачу выплачивается 90% добавленной RVU в качестве поощрительной премии. 4

Новое законодательство

В 2015 году новый закон оспорил использование моделей FFS в качестве единой метрики. Модификация системы RVU будет результатом этого нового законодательства, которое отменяет формулу устойчивого роста Medicare, поскольку растущая доля платежей Medicare (вместе с кодами процедур FFS) будет зависеть от стоимости. 5 Все предыдущие попытки включения стоимостной метрики – например, значимое использование системы отчетности о качестве врачей, электронное назначение рецептов, программа изменения оплаты на основе стоимости – теперь будут объединены в единую систему поощрительных выплат на основе заслуг и FFS. выплаты будут скорректированы с учетом работы врача с учетом показателей качества, улучшения практики и электронных медицинских карт.

Каким образом новое законодательство повлияет на лучшее признание когнитивных посещений клиники по сравнению с процедурными платежами, остается неизвестным.Также еще предстоит увидеть, будет ли совместная экономия в подотчетных организациях по уходу лучше отражать осторожные, трудоемкие, познавательные посещения за счет сокращения посещений отделений неотложной помощи, госпитализаций и других качественных показателей результатов.

Сбор отзывов общественности

В своем последнем ежегодном графике оплаты врачей Medicare объявила, что стремится устранить несоответствие в выделении RVU для познавательных посещений, запрашивая отзывы заинтересованных сторон6. Ниже приводится выдержка из раздела, озаглавленного «Повышение оплаты труда». Точность для первичной медицинской помощи и услуг по организации ухода » 6 :

…. Однако, поскольку текущие CPT-коды E / M для офисов / амбулаторных посещений были разработаны с общей ориентацией на эпизодическое лечение, мы признали, что эти E / M-коды могут не отражать все услуги и ресурсы, связанные с предоставлением определенных видов уход, особенно комплексный, скоординированное управление уходом для определенных категорий получателей….

… ни один из этих новых наборов кодов, ни входные данные, используемые в их оценках, явно не учитывают все услуги и ресурсы, связанные с более обширной познавательной работой, которую врачи первичной медико-санитарной помощи и другие практикующие врачи выполняют при планировании и критическом осмыслении отдельных хронических заболеваний. потребности в уходе определенных групп получателей Medicare….Точно так же мы продолжаем получать запросы от нескольких заинтересованных сторон, чтобы CMS возглавила усилия по пересмотру текущих кодов E / M CPT или созданию нового набора кодов E / M. Целью таких усилий было бы лучше описать и оценить работу врача (время и интенсивность), относящуюся к первичной медико-санитарной помощи и другим когнитивным специальностям в контексте комплексной помощи пациентам, относительно времени и интенсивности терапевтов, ориентированных на процедуры….

… .Поэтому мы заинтересованы в получении комментариев общественности о способах распознавания различных ресурсов (особенно в когнитивной работе), задействованных в предоставлении широкого непрерывного лечения, помимо тех ресурсов, которые уже включены в кодексы, которые описывают более широкий диапазон E / M услуги.Ресурсные затраты на эту работу могут включать время и интенсивность, связанные с ведением как долгосрочных, так и, в некоторых случаях, эпизодических состояний. Чтобы надлежащим образом распознать различные затраты на ресурсы для этой дополнительной когнитивной работы в структуре платежей на основе ресурсов FFS, нас особенно интересуют коды, которые можно использовать в дополнение к текущим кодам E / M, а не вместо них.

… .эти коды могут позволить сообщать о дополнительном времени и интенсивности когнитивной работы, часто выполняемой специалистами первичной медико-санитарной помощи и другими когнитивными специалистами в сочетании с услугами E и M…

Пока не известно, есть ли какие-либо изменения будут внесены в Medicare.Однако создание конкретных когнитивных кодов посещений повысит точность относительных значений.

Заключение

Существующая метрика RVU для компенсации врачам некорректна. Систему FFS сравнивают с надомным промыслом 18 и начала 19 веков с оплатой за сдельную работу. Показатель RVU игнорирует сложность посещений современного врача, а также время, необходимое для включения всех данных новых диагностических инструментов и все более сложных методов лечения в значимую терапевтическую стратегию.Кроме того, этот показатель не учитывает рост пожилого населения с его множественными сопутствующими заболеваниями; полипрагмазия с потенциальными лекарственными взаимодействиями; а также когнитивные, физические и социальные препятствия. RVU также отговаривают молодых врачей от познавательной деятельности, научной деятельности, исследований и даже посещения информационных встреч из-за нехватки времени, чтобы увидеть больше пациентов, или просто побуждают их перейти на формулу, связанную с процедурой. Наконец, показатель RVU вызывает значительную неудовлетворенность пациентов сокращением рабочего времени в офисе, что влияет на доходы в эпоху подотчетных организаций по уходу и домашних моделей специализированной помощи.

Если CMS исправит несправедливость приписывания RVU между когнитивными и процедурными визитами, это смягчит нынешние внутренние колебания борьбы с системой RVU в ее нынешнем виде. Лучше всего подойдет общенациональная единообразная система распознавания когнитивных усилий. Это может быть выполнено только путем написания в CMS сообщения о негативном влиянии существующей системы RVU на уход за пациентами, набор врачей и обследования. Чтобы написать в CMS, используйте следующий адрес: Andrew M.Славитт, исполняющий обязанности администратора, Центры услуг Medicare и Medicaid, Департамент здравоохранения и социальных служб, а / я 8013, Балтимор, Мэриленд, 21244-8013, RE: Программа Medicare: Повышение точности платежей в управлении медицинским обслуживанием, а также услугах по оценке и управлению.

Сноски

Авторы благодарны Сиби Александер за техническую помощь.

Д-р Кац был в бюро выступлений для AbbVie, Actavis и UCB. Он проводил исследования для Abbott, Amgen, BMS, Centocor (ныне Janssen Biotech), Hutchison, Millennium, Pfizer, Receptos, Salix и Sanofi.Все гонорары, консультации и награды выплачиваются Медицинской школе Нью-Йоркского университета, а не напрямую доктору Кацу. Д-р Мелмед консультировал компании AbbVie, Celgene, Genentech, Given Imaging, Janssen, Luitpold, Pfizer, Takeda и UCB Pharma.

Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат отдельным авторам и не обязательно отражают мнение журнала.

Ссылки

1. Hsiao WC, Braun P, Dunn DL, et al. Обзор разработки и уточнения шкалы относительной стоимости, основанной на ресурсах.Основа реформы США. оплата врача. Med Care. 1992; 30 (11 приложений): NS1 – NS12. [PubMed] [Google Scholar] 2. Косински Л. Как гастроэнтеролог демонстрирует ценность? Гастроэнтерология. 2014. 147 (4): 927–929. [PubMed] [Google Scholar] 3. Шредер С.А., Фрист В. Национальная комиссия по реформе оплаты труда врачей. Поэтапный отказ от оплаты услуг. N Engl J Med. 2013. 368 (21): 2029–2032. [PubMed] [Google Scholar] 4. Savides TJ. Влияние системы, основанной на единицах относительной стоимости, на академические центры.Gastrointest Endosc. 2014. 80 (6): 1142–1144. [PubMed] [Google Scholar] 5. Шортелл С.М., Казалино Л.П. Реформа здравоохранения требует подотчетных систем медицинского обслуживания. ДЖАМА. 2008. 300 (1): 95–97. [PubMed] [Google Scholar]

Высокая производительность и преобразование работы? Влияние альтернативных методов работы на опыт и результаты работы над JSTOR

Абстрактный

Используя данные телефонного опроса 508 канадцев, проведенного в 1997 году, автор исследует последствия для работников альтернативных методов работы (AWP), связанных с высокопроизводительной моделью.Есть три основных вывода. Во-первых, умеренные уровни внедрения AWP были связаны с повышенной «принадлежностью», расширением прав и возможностей, вовлеченностью в задачи и, в конечном итоге, удовлетворением работой, уважением к приверженности и гражданским поведением. Однако на более высоких уровнях усыновления масштабы этих ассоциаций уменьшались и даже становились отрицательными. Принятие AWP также было связано с более напряженной работой. Во-вторых, в то время как традиционные (то есть контролируемые) групповые или командные системы представляли собой существенное улучшение по сравнению с индивидуализированной организацией работы, «бережливые» и «командные» формы организации труда, связанные с высокопроизводительной моделью, этого не сделали.В-третьих, хотя командная работа и обмен информацией имели положительные эффекты, автономия команды и ответственность за товар или услугу, связанные с высокопроизводительной моделью, имели отрицательные эффекты, как и системы «точно в срок» (JIT). и программы реинжиниринга.

Информация о журнале

Издаваемый ежеквартально с октября 1947 года, «Обзор производственных и трудовых отношений» является ведущим междисциплинарным журналом с широким охватом и международным освещением вопросов труда и занятости.Мы также публикуем рецензии примерно на 20 книг в год. Мы определяем производственные отношения как включающие широкий спектр рыночных, организационных и институциональных процессов, связанных с миром труда. Соответствующие темы включают организацию работы, характер трудовых договоров, управление человеческими ресурсами, трудовые отношения, управление конфликтами и разрешение споров, динамику и политику рынка труда, трудовое право, а также отношение и поведение сотрудников на работе. Наши статьи редактируются с целью сделать их выводы и выводы понятными для всех читателей.

Информация об издателе

Сара Миллер МакКьюн основала SAGE Publishing в 1965 году для поддержки распространения полезных знаний и просвещения мирового сообщества. SAGE – ведущий международный поставщик инновационного высококачественного контента, ежегодно публикующий более 900 журналов и более 800 новых книг по широкому кругу предметных областей. Растущий выбор библиотечных продуктов включает архивы, данные, тематические исследования и видео.