Содержание

Положение о наставничестве

Положения

 

В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

Наставничество – форма адаптации и профессиональной подготовки новых сотрудников в компании, это выполнение деловых функций под наблюдением наставника с регулярным получением конструктивной обратной связи.
Наставник – опытный сотрудник компании, осуществляющий наставничество.
Стажер - лицо, поступившее на работу в компании, осуществляющее свою деятельность под наблюдением наставника в течение определенного срока, отведенного для оценки его способностей.
Оценка - это определение уровня эффективности выполнения работы сотрудником (стажером), измерение его достижений.

 

  1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в реализации системы наставничества.

    1. Область применения Положения:
  1. определяет основные понятия, используемые при осуществлении наставничества в Компании;
  2. определяет цели осуществления наставничества;
  3. устанавливает требования к организации наставничества;
  4. определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к наставнику;
  5. устанавливает порядок назначения наставника;
  6. определяет формы работы наставника с сотрудником;
  7. устанавливает порядок отчетности и контроля в системе наставничества;
  8. определяет права и обязанности всех участников системы наставничества.
  1. Цели наставничества

 

    1. Упорядочивание процесса развития профессиональных компетенций, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на сотрудника (стажера) задачи по занимаемой должности.
    2. Адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении и в Компании.
  1. Организация наставничества
  1. Наставничество устанавливается:
  2. на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
  3. для стажера по должности, помощника специалиста, сроком до 2 лет;
  4. для нового сотрудника (специалиста) на период адаптации сроком до полугода;
  5. в исключительных случаях: для сотрудников, не справляющихся со своими должностными обязанностями до улучшения показателей работы.
    1. Наставником может быть назначен сотрудник:
  6. обладающий высокими профессиональными качествами;
  7. имеющий стабильные показатели в работе;
  8. располагающий способностью и готовностью делиться своим опытом;
  9. имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения;
  10. преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы;
  11. обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении.
    1. Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется приказом. Основанием для закрепления наставника является:
      1. представление руководителя соответствующего подразделения,
      2. представление заместителя директора;
      3. представление директора.

Закрепление осуществляется по предварительному согласованию с предполагаемым наставником.

    1. За одним наставником может быть закреплено не более 2 сотрудников (стажеров).
    2. В первый месяц работы сотрудника (стажера), наставник помогает осуществить знакомство с:
  1. историей и структурой  Компании;
  2. правилами внутреннего распорядка, локальными нормативными актами;
  3. особенностями деятельности подразделения;
  4. перспективами развития Компании;
  5. коллективом подразделения, его традициями;
  6. расположением офисных помещений;
  7. рабочим местом сотрудника (стажера).
  8. Наставник в течение первого рабочего месяца совместно со стажером разрабатывает индивидуальный план повышения квалификации, в котором указываются:
  9. ключевые компетенции по должности;
  10. знания, навыки, способности, обеспечивающие приобретение и развитие ключевых компетенций;
  11. мероприятия по повышению квалификации;
  12. сроки исполнения, отметки об исполнении;
  13. оценка наставника;
  14. поручения наставника.
    1. Индивидуальный план повышения квалификации составляется:
  15. на период прохождения практики в Компании студентом – практикантом;
  16. для стажера по должности, помощника специалиста на 1 год;
  17. для нового сотрудника (специалиста) на полгода.
    1. Утверждение плана осуществляет директор Компании. 
    2. В рамках осуществления индивидуального плана повышения квалификации, наставник может привлекать сотрудника (стажера) к участию в деятельности, осуществляемой Компанией.

Наставник может давать сотруднику (стажеру) задания связанные с текущей повседневной деятельностью Компании.

    1. Наставник оказывает сотруднику (стажеру) всестороннюю помощь и поддержку при реализации индивидуального плана повышения квалификации и осуществлении текущей повседневной деятельности.
    2. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач сотрудником (стажером) в период осуществления над ним наставничества. Оценка производится на промежуточном и итоговом контроле.
    3. Наставник осуществляет контроль над исполнением заданий, данных сотруднику (стажеру) и мероприятий по повышению квалификации в сроки, указанные в плане, и выставляет отметки об исполнении и оценивает уровень развития компетенций после выполнения запланированных мероприятий. (см. Приложение 1).
    4. По завершению исполнения индивидуального плана повышения квалификации наставник составляет отчет о работе сотрудника (стажера) в отчетный период, достигнутых результатах. Отчет предоставляется руководителю подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директору.
    5. Сотрудник (стажер) по завершению срока наставничества проходит аттестацию в форме собеседования с руководителем подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директором.
    6. Основываясь на данных, полученных при ознакомлении с отчетом наставника и аттестации, руководитель подразделения, в котором работает сотрудник (стажер) и директор сообщают сотруднику (стажеру) результаты оценки.
    7. Если по завершению периода наставничества, сотрудник показывает высокие результаты и успешно проходит аттестацию, то
  1. студенту – практиканту ставится оценка «отлично» и дается положительная характеристика, он заносится в кадровый резерв компании; 
  2. стажер по должности зачисляется в штат компании;
  3. помощник специалиста может быть переведен на новую должность;
  4. новый сотрудник  считается успешно прошедшим адаптацию в компании, руководитель подразделения информирует его о продолжении трудовых отношений;
  5. с сотрудника, ранее не справлявшегося со своими должностными обязанностями, наставничество снимается.

3.18. Если по завершению периода наставничества, сотрудник (стажер) показывает неудовлетворительные результаты и не проходит аттестацию, то устанавливается новый срок наставничества, либо сотрудник подлежит увольнению.

  1. Права и обязанности наставника

 

Наставник имеет право:

    1. Принимать решение об участии сотрудника (стажера) в деятельности Компании.
    2. С согласия непосредственного руководителя подключать для дополнительного обучения сотрудника (стажера) других сотрудников.
    3. Запрашивать отчеты о проделанной работе сотрудника (стажера), как в устной, так и в письменной форме.
    4. Запрашивать информацию о работе сотрудника (стажера) у непосредственного руководителя сотрудника, либо у руководителя работы, в которой принимает участие сотрудник.

Наставник обязан:

    1. Знать требования локальных нормативных актов, определяющих права и обязанности сотрудника (стажера) по занимаемой должности.
    2. Разрабатывать совместно с сотрудником (стажером) индивидуальный план повышения квалификации.
    3. Передавать свои знания и опыт при осуществлении своих обязанностей.
    4. Всесторонне изучать деловые и нравственные качества сотрудника (стажера), его отношение к работе, коллективу.
    5. Личным примером развивать положительные качества сотрудника (стажера), привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
    6. Составлять отчет о результатах деятельности сотрудника (стажера) по завершению срока наставничества.
  1. Права и обязанности сотрудника (стажера)

 

Сотрудник (стажер) имеет право:
5.1. Участвовать в разработке индивидуального плана повышения квалификации.
5.2. Обращаться за помощью к своему наставнику в любое удобное время.
Сотрудник (стажер) обязан:
5.3. Реализовывать индивидуальный план повышения квалификации. Следовать рекомендациям наставника при выполнении заданий
5.4. Стремиться к повышению уровня своей профессиональной компетенции, развитию навыков и способностей, получению знаний.

5.5. Предоставлять отчеты о проделанной работе, как в устной, так и в письменной форме.
5.6. По завершению срока наставничества проходить аттестацию.

Приложение 1
Утверждаю
Директор
Компании
_______________
«____» ____________ 200    г.

Индивидуальный план повышения квалификации сотрудника (стажера)

 

Ф.И.О._____________________________________________    Специализация__________________________________

 

Ключевые компетенции по специализации

Необходимые знания, навыки, способности

Мероприятия

Срок исполнения
периодичность

Отметка об исполнении

Оценка

1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3

 

 

 

 

 

 

4

 

 

 

 

 

 

5

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Описание задания

Срок исполнения
периодичность

Отметка об исполнении

Оценка

1

Исполнение поручений наставника

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2

Участие деятельности Компании

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Наставник: ____________________________________________________ Подпись_____________________________________

 

О наставничестве на государственной гражданской службе

Правительство Российской Федерации Постановлением от 7 октября 2019 г. № 1296 «Об утверждении Положения о наставничестве на государственной гражданской службе Российской Федерации» определен порядок осуществления наставничества на государственной гражданской службе Российской Федерации и условия стимулирования государственных гражданских служащих Российской Федерации осуществляющих наставничество, с учетом оценки результативности их деятельности. Это одна из мер по исполнению указа президента о профессиональном развитии государственных гражданских служащих.

Наставничество будет осуществляться по решению представителя нанимателя.

Предложение о наставничестве представителю нанимателя направляет руководитель структурного подразделения, в котором «ученик» будет замещать должность. В нем будут указаны сведения о сроке наставничества и согласии наставника.

В определенных ситуациях наставничество может быть прекращено досрочно. Это случится, если, например, госслужащий назначен на иную должность в том же госоргане или уволился.

По общему правилу наставничество потребуется:

  • государственному гражданскому служащему, впервые поступившему на государственную гражданскую службу;
  • государственному гражданскому служащему со стажем, впервые поступившему в конкретный государственный орган.

Наставником сможет стать наиболее авторитетный и опытный государственный гражданский служащий. У него не должно быть дисциплинарных взысканий или взысканий за коррупцию, в отношении него не должна проводиться служебная проверка. Наставлять можно не более двух госслужащих одновременно.

При выборе наставника кадровая служба должна будет учесть его основную нагрузку, поскольку наставничество не освободит наставника от исполнения должностных обязанностей.

Непосредственный руководитель «ученика» не вправе быть наставником.

Наставник не позднее двух рабочих дней с даты завершения срока наставничества представит непосредственному руководителю «ученика» отзыв о результатах. Руководитель, ознакомившись с ним, передаст его в кадровую службу не позднее пяти рабочих дней с даты завершения названного срока.

Результативность наставника учтут при выплате ему премии за выполнение особо важных и сложных заданий. Его могут также поощрить или наградить за безупречную и эффективную госслужбу.

Документ вступает в силу 18 октября 2019 года.

Положение о наставничестве новых сотрудников в организации и Приказ

Приказ о закреплении наставника за молодым специалистом

Получение образования по соответствующей специальности – это не все, что требуется для успешной работы в организации. Большинству молодых специалистов необходим наставник. Он обеспечивает быструю адаптацию к новому рабочему месту, вовлечение в деятельность. Наставничество предполагает индивидуальную работу с молодым специалистом. При этом перед наставником ставится цель развития у сотрудника нужных навыков. Для создания в организации практики наставничества нужно издать приказ о закреплении наставника за молодым специалистом. Образец его можно изучить на нашем сайте.

Главные задачи

Цель наставничества – предоставление поддержки в профессиональном становлении, создание сильного ядра кадров. Такая практика довольно распространена в школах, на производствах. Институт наставничества достаточно силен в области программирования. Задачи наставничества:

  • Привитие специалисту интереса к работе.
  • Повышение лояльности к организации.
  • Ускорение профессионального становления.
  • Адаптация к рабочему месту.

Предполагается, что при возникновении вопросов молодой специалист всегда сможет обратиться к своему наставнику. Это экономит время, позволяет грамотно организовать процесс обучения. При возникновении проблем сотруднику не придется бегать по всей компании и искать помощь. Он точно будет знать, кто ему поможет. Исключена путаница.

Организация наставничества

Для введения наставничества составляется соответствующий приказ. Предварительно нужно выбрать наставника, который будет помогать новичку. Он должен отвечать необходимым требованиям. В частности, наставник должен иметь высокий уровень профессиональной подготовки, опыт. Важны и коммуникативные навыки, способность поделиться своим опытом. Так как наставничество предполагает индивидуальную работу с подчиненным, за одним наставником не рекомендуется закреплять более 2 подшефных. Закреплять наставника за специалистом рекомендуется на срок не меньше года.

Наставник будет работать на основании целого ряда документов. В частности, это внутреннее положение, приказ о назначении наставника, планы работы, методические указания. По итогам работы с наставником новичок составляет отчет о выполненной работе и ее результатах.

Образец

О закреплении наставника

1 ноября 2021 года

1. Назначить руководителя отдела программирования Немкова Г.Д. наставником молодого специалиста Беспальцева Ш.Д. на период с 1 декабря 2021 года по 1 июля 2021 года.
2. Установить руководителю отдела программирования Немкову Г.Д. надбавку в размере 10% от текущего оклада.
3. Контроль над исполнением настоящего распоряжения оставляю за собой.

Гендиректор ООО «Квадрат» Иванов А.А. (подпись)

С приказом ознакомлен:

Немков Г. Д. (подпись)
Беспальцев Ш.Д. (подпись)

Положение о наставничестве

Нормативное регулирование

Наставничество — вид стажировки, когда за новым работником закрепляют еще и наставника. В Трудовом кодексе подробно о таком варианте обучения не говорится, но существуют приказы федеральных органов власти и отраслевые соглашения, определяющие особенности подготовки работников в отдельных сферах. Среди документов:

  • Приказ МЧС России от 20.07.2009 № 416;
  • Приказ Следственного комитета РФ от 29.03.2011 № 42;
  • Отраслевое тарифное соглашение в жилищно-коммунальном хозяйстве РФ на 2017-2021 годы;
  • Отраслевое соглашение по агропромышленному комплексу РФ на 2018-2021 годы.

Если в вашей сфере нет нормативного документа, который называется «Положение о наставничестве» и который определил бы требования к организации наставничества, вы можете продумать собственный механизм обучения новичков, но с учетом действующих норм ТК РФ.

Обращаем внимание: если компания использует наставничество, у нее обязательно должен быть соответствующий документ. Если такого метода обучения не предусмотрено, то регламент не нужен.

Содержание документа

Работодатель вправе включить в положение все вопросы, которые важны для его компании. Но есть минимум, о котором нельзя забывать. Обязательно надо указать:

  • цели и задачи, исходя из особенностей производственных процессов;
  • организацию процесса, начиная от процедуры назначения наставников, заканчивая подготовкой необходимых отчетов;
  • права, обязанности и ответственность наставников и стажеров;
  • правила оплаты работы наставников;
  • подведение итогов обучения стажеров.

Образец положения о наставничестве

Как утвердить

Если разработку положения обычно доверяют сотруднику, уполномоченному работать с персоналом, то утвердить его может исключительно руководитель. При наличии профсоюза желательно согласовать с ним проект, чтобы избежать спорных ситуаций с представителями работников.

Что касается ознакомления, то, как с любым другим ЛНА, с положением знакомят работников, которые будут выступать:

  • наставниками;
  • стажерами;
  • лицами, ответственными за реализацию предусмотренных норм.

Срока действия у документа нет: он работает до тех пор, пока описанные в нем нормы актуальны и востребованы. Если что-то нужно изменить, приказом руководителя вносятся поправки либо утверждается новое положение.

Положение о наставничестве новых сотрудников в организации и Приказ

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с ЗАО “Сбербанк-АСТ”. Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

В рамках круглого стола речь пойдет о Всероссийской диспансеризации взрослого населения и контроле за ее проведением; популяризации медосмотров и диспансеризации; всеобщей вакцинации и т.п.

Программа, разработана совместно с ЗАО “Сбербанк-АСТ”. Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Обзор документа

Приказ Министерства транспорта РФ от 11 июня 2014 г. N 157 “Об утверждении Положения о наставничестве в Министерстве транспорта Российской Федерации”

В целях организации наставничества в Министерстве транспорта Российской Федерации, оказания помощи вновь принимаемым работникам в ускорении процесса их профессиональной и социальной адаптации в коллективе, развития способностей самостоятельно, качественно и ответственно выполнять должностные обязанности в соответствии с замещаемой должностью федеральной государственной гражданской службы приказываю:

1. Утвердить прилагаемое Положение о наставничестве в Министерстве транспорта Российской Федерации.

2. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на статс-секретаря – заместителя Министра С.А. Аристова.

Министр М.Ю. Соколов

Положение


о наставничестве в Министерстве транспорта Российской Федерации
(утв. приказом Министерства транспорта РФ от 11 июня 2014 г. N 157)

I. Общие положения

1.1. В настоящем Положении определены цель, задачи и порядок организации работы по наставничеству в Министерстве транспорта Российской Федерации (далее – Министерство).

1.2. Целью наставничества является оказание помощи государственным гражданским служащим Министерства (далее – гражданские служащие), впервые принятым или назначенным в порядке должностного роста на государственную гражданскую службу, в их профессиональном становлении, приобретении профессиональных навыков выполнения должностных обязанностей, адаптации в коллективе, соблюдении служебной дисциплины, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда.

1.3. Задачами наставничества являются:

ускорение процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений гражданских служащих, в отношении которых осуществляется наставничество;

оказание помощи в адаптации гражданских служащих к условиям осуществления служебной деятельности;

обучение гражданских служащих эффективным формам и методам работы, развитие их способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них служебные обязанности, повышать свой профессиональный уровень;

развитие у гражданских служащих интереса к служебной деятельности, их закрепление на государственной гражданской службе;

формирование квалифицированного кадрового состава и его стабилизация.

II. Организация наставничества

2.1. Наставничество может устанавливаться для:

гражданских служащих, впервые назначенных на должности государственной гражданской службы на старшую и младшую группы должностей;

гражданских служащих, назначенных на должность гражданской службы в порядке должностного роста, если выполнение ими функциональных обязанностей требует новых профессиональных знаний и практических навыков.

2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью от трех месяцев до одного года в зависимости от уровня профессиональной подготовки нового работника, его индивидуальных способностей к накоплению и обновлению профессионального опыта.

По рекомендации наставника и по согласованию с руководителем структурного подразделения период продолжительности наставничества может быть увеличен или сокращен.

2.3. Наставником может быть гражданский служащий из числа работников структурного подразделения, куда впервые назначен работник, замещающий должность не ниже должности обучаемого, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий необходимый опыт работы по замещаемой должности.

2.4. Основанием для назначения наставника гражданскому служащему, впервые принятому на гражданскую службу или назначенному на должность в порядке должностного роста, является представление руководителя структурного подразделения Министерства с указанием срока наставничества при обоюдном согласии предполагаемого наставника и вновь назначенного работника, за которым он будет закреплен.

2.5. Назначение наставника для гражданского служащего, впервые назначенного на гражданскую службу или назначенного на должность в порядке должностного роста, оформляется приказом Министерства.

2.6. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких работников одновременно в зависимости от личных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.

2.7. Замена наставника оформляется приказом Министерства на основании служебной записки руководителя структурного подразделения на имя Министра в следующих случаях:

при расторжении служебного контракта с гражданским служащим, являющимся наставником;

при переводе наставника или нового работника на иную должность или в другое структурное подразделение;

по иным основаниям при наличии обстоятельств, препятствующих осуществлению процесса профессионального становления нового работника.

2.8. По окончании срока наставничества наставник готовит отзыв о вступлении в должность согласно приложению N 1 к настоящему Положению, который подписывается руководителем структурного подразделения и представляется в Административный департамент.

При необходимости гражданскому служащему, в отношении которого осуществлялось наставничество, даются конкретные рекомендации по дальнейшему повышению профессионального мастерства.

При неудовлетворительном результате прохождения наставничества представитель нанимателя имеет право до истечения срока испытания расторгнуть служебный контракт с гражданским служащим, предупредив его об этом в письменном виде не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого гражданского служащего не выдержавшим испытание.

2.9. Наставник, осуществляющий руководство адаптацией вновь принятого гражданского служащего, на основании отчета о проделанной работе может быть представлен к различным видам поощрения и награждения в соответствии с установленными видами поощрения и награждения Министерства. Критериями оценки наставничества являются результаты служебной деятельности нового работника.

2.10. Результаты работы наставника учитываются при продвижении по службе.

2.11. Наставничество является выполнением особо важного и сложного задания на гражданской службе.

III. Обязанности и права наставника

3.1. Наставник обязан:

знать требования законодательства и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, ведомственных нормативных правовых актов, регламентирующих служебную деятельность лица, в отношении которого осуществляется наставничество;

разрабатывать совместно с руководителем структурного подразделения индивидуальный план вступления в должность для лица, в отношении которого осуществляется наставничество, согласно приложению N 2 к настоящему Положению;

оказывать методическую и практическую помощь в приобретении навыков для выполнения должностных обязанностей, осуществлять постоянный контроль за деятельностью работника, своевременно выявлять допущенные ошибки и недостатки в работе и совместно принимать меры к их устранению;

всесторонне изучать личные и деловые качества обучаемого, его отношение к выполнению служебных обязанностей, к коллегам по работе;

личным примером развивать положительные качества работника, корректировать его поведение на службе;

периодически докладывать руководителю структурного подразделения о ходе выполнения плана вступления в должность и адаптации работника к новым условиям;

соблюдать честность и объективность при подготовке отчета о результатах наставничества.

3.2. Наставник имеет право:

осуществлять контроль деятельности лица, в отношении которого осуществляется наставничество, в форме личной проверки выполнения заданий, поручений, проверки качества подготавливаемых документов;

вносить предложения о поощрении, наложении взыскания, премировании лица, в отношении которого применяется наставничество.

IV. Обязанности и права работника, в отношении которого осуществляется наставничество

4.1. Гражданский служащий, в отношении которого осуществляется наставничество, обязан:

изучать требования законодательства и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, ведомственных нормативных правовых актов, регламентирующих служебную деятельность, вопросы прохождения государственной гражданской службы;

соблюдать требования должностного регламента, служебный распорядок;

выполнять индивидуальный план обучения, при необходимости участвовать в его корректировке.

4.2. Гражданский служащий, в отношении которого осуществляется наставничество, имеет право:

пользоваться имеющейся в структурном подразделении служебной, нормативной, учебно-методической документацией;

в индивидуальном порядке обращаться к наставнику за советом, помощью по вопросам, связанным со служебной деятельностью.

V. Руководство по вопросам организации наставничества

5.1. Организационное и методическое руководство по вопросам организации наставничества осуществляет Административный департамент.

5.2. Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества в структурном подразделении осуществляет руководитель структурного подразделения (или его заместитель, курирующий данное направление деятельности), который обязан:

ознакомить с приказом об установлении наставничества под роспись вновь принятого (переведенного) работника и его наставника;

создать необходимые условия для организации их совместной служебной деятельности на период наставничества;

оказывать методическую и практическую помощь в составлении планов вступления в должность, утверждать их, осуществлять общий контроль их выполнения;

проводить собеседование с работником, прошедшим становление в должности, по окончании периода наставничества;

по результатам собеседования представлять в Административный департамент план вступления в должность с отметками об исполнении и отзыв о вступлении в должность обучаемого;

определять меры поощрения наставников.

Приложение N 1
к Положению о наставничестве
в Министерстве транспорта
Российской Федерации

Отзыв


о вступлении в должность

(Ф.И.О. и должность лица, прошедшего обучение)

Проходил(а) обучение с ______________________ по _______________________

Общий трудовой стаж

Стаж государственной гражданской службы

(должность и Ф.И.О., подпись)

“__” ___________ 20__ г.

(должность и Ф.И.О. лица, прошедшего обучение, подпись)

“__” ___________ 20__ г.

Приложение N 2
к Положению о наставничестве
в Министерстве транспорта
Российской Федерации

(начальник самостоятельного отдела)

“__” ______________________ 20__ г.

Типовой план


вступления в должность

На период с “__”__________________20__г. по “__”__________________20__г.

1. Планируемые мероприятия.

1.1. Теоретическая работа.

1.2. Изучение руководящих документов:

Конституции Российской Федерации; федеральных законов.

1.3. Изучение должностных обязанностей.

1.4. Изучение основных правовых и методических документов, касающихся должностных обязанностей.

1.5. Изучение требований инструкции по делопроизводству, действующей в Министерстве, и ознакомление с организацией делопроизводства в отделе.

1.6. Порядок и основы работы на персональном компьютере, с программным продуктом.

2. Иные мероприятия.

(должность, Ф.И.О., подпись)

(должность, Ф.И.О., подпись)

Обзор документа

Утверждено положение о наставничестве в Минтрансе России.

Цель наставничества – оказать помощь госслужащим в их профессиональном становлении, приобретении профессиональных навыков, адаптации в коллективе, соблюдении служебной дисциплины, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда.

Наставничество может устанавливаться для госслужащих, впервые назначенных на должности старшей или младшей группы, а также для тех, кто повышен в должности, если выполнение ими функциональных обязанностей требует новых профессиональных знаний и практических навыков.

Наставничество длится от 3 месяцев до 1 года в зависимости от уровня профподготовки нового работника, его индивидуальных способностей к накоплению и обновлению профессионального опыта.

По рекомендации наставника и по согласованию с руководителем структурного подразделения продолжительность наставничества может быть увеличена или сокращена.

Наставником может быть госслужащий структурного подразделения, куда назначен новый сотрудник. Он должен замещать должность не ниже должности обучаемого, обладать высокими профессиональными качествами, иметь необходимый опыт работы.

Требуется обоюдное согласие предполагаемого наставника и вновь назначенного работника, за которым он будет закреплен.

Назначение наставника оформляется приказом Министерства.

При неудовлетворительном результате прохождения наставничества представитель нанимателя вправе до истечения срока испытания расторгнуть служебный контракт с работником, предупредив его об этом в письменном виде не позднее, чем за 3 дня с указанием причин.

Результаты работы наставника учитываются при продвижении по службе.

Наставничество является выполнением особо важного и сложного задания на гражданской службе.

Положение о наставничестве новых сотрудников в организации и Приказ

МИНИСТЕРСТВО ТРАНСПОРТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

от 11 июня 2014 года N 157

Об утверждении Положения о наставничестве в Министерстве транспорта Российской Федерации

В целях организации наставничества в Министерстве транспорта Российской Федерации, оказания помощи вновь принимаемым работникам в ускорении процесса их профессиональной и социальной адаптации в коллективе, развития способностей самостоятельно, качественно и ответственно выполнять должностные обязанности в соответствии с замещаемой должностью федеральной государственной гражданской службы

приказываю:

1. Утвердить прилагаемое Положение о наставничестве в Министерстве транспорта Российской Федерации.

2. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на статс-секретаря – заместителя Министра С.А.Аристова.

Положение о наставничестве в Министерстве транспорта Российской Федерации

УТВЕРЖДЕНО
приказом Минтранса России
от 11 июня 2014 года N 157

I. Общие положения

1.1. В настоящем Положении определены цель, задачи и порядок организации работы по наставничеству в Министерстве транспорта Российской Федерации (далее – Министерство).

1.2. Целью наставничества является оказание помощи государственным гражданским служащим Министерства (далее – гражданские служащие), впервые принятым или назначенным в порядке должностного роста на государственную гражданскую службу, в их профессиональном становлении, приобретении профессиональных навыков выполнения должностных обязанностей, адаптации в коллективе, соблюдении служебной дисциплины, а также воспитание у них требовательности к себе и заинтересованности в результатах труда.

1.3. Задачами наставничества являются:

ускорение процесса формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений гражданских служащих, в отношении которых осуществляется наставничество;

оказание помощи в адаптации гражданских служащих к условиям осуществления служебной деятельности;

обучение гражданских служащих эффективным формам и методам работы, развитие их способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на них служебные обязанности, повышать свой профессиональный уровень;

развитие у гражданских служащих интереса к служебной деятельности, их закрепление на государственной гражданской службе;

формирование квалифицированного кадрового состава и его стабилизация.

II. Организация наставничества

2.1. Наставничество может устанавливаться для:

гражданских служащих, впервые назначенных на должности государственной гражданской службы на старшую и младшую группы должностей;

гражданских служащих, назначенных на должность гражданской службы в порядке должностного роста, если выполнение ими функциональных обязанностей требует новых профессиональных знаний и практических навыков.

2.2. Наставничество устанавливается продолжительностью от трех месяцев до одного года в зависимости от уровня профессиональной подготовки нового работника, его индивидуальных способностей к накоплению и обновлению профессионального опыта.

По рекомендации наставника и по согласованию с руководителем структурного подразделения период продолжительности наставничества может быть увеличен или сокращен.

2.3. Наставником может быть гражданский служащий из числа работников структурного подразделения, куда впервые назначен работник, замещающий должность не ниже должности обучаемого, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий необходимый опыт работы по замещаемой должности.

2.4. Основанием для назначения наставника гражданскому служащему, впервые принятому на гражданскую службу или назначенному на должность в порядке должностного роста, является представление руководителя структурного подразделения Министерства с указанием срока наставничества при обоюдном согласии предполагаемого наставника и вновь назначенного работника, за которым он будет закреплен.

2.5. Назначение наставника для гражданского служащего, впервые назначенного на гражданскую службу или назначенного на должность в порядке должностного роста, оформляется приказом Министерства.

2.6. Наставник осуществляет мероприятия наставнической деятельности в отношении одного или нескольких работников одновременно в зависимости от личных качеств и объема выполняемой в соответствии с должностными обязанностями работы.

2.7. Замена наставника оформляется приказом Министерства на основании служебной записки руководителя структурного подразделения на имя Министра в следующих случаях:

при расторжении служебного контракта с гражданским служащим, являющимся наставником;

при переводе наставника или нового работника на иную должность или в другое структурное подразделение;

по иным основаниям при наличии обстоятельств, препятствующих осуществлению процесса профессионального становления нового работника.

2.8. По окончании срока наставничества наставник готовит отзыв о вступлении в должность согласно приложению N 1 к настоящему Положению, который подписывается руководителем структурного подразделения и представляется в Административный департамент.

При необходимости гражданскому служащему, в отношении которого осуществлялось наставничество, даются конкретные рекомендации по дальнейшему повышению профессионального мастерства.

При неудовлетворительном результате прохождения наставничества представитель нанимателя имеет право до истечения срока испытания расторгнуть служебный контракт с гражданским служащим, предупредив его об этом в письменном виде не позднее, чем за три дня с указанием причин, послуживших основанием для признания этого гражданского служащего не выдержавшим испытание.

2.9. Наставник, осуществляющий руководство адаптацией вновь принятого гражданского служащего, на основании отчета о проделанной работе может быть представлен к различным видам поощрения и награждения в соответствии с установленными видами поощрения и награждения Министерства. Критериями оценки наставничества являются результаты служебной деятельности нового работника.

2.10. Результаты работы наставника учитываются при продвижении по службе.

2.11. Наставничество является выполнением особо важного и сложного задания на гражданской службе.

III. Обязанности и права наставника

3.1. Наставник обязан:

знать требования законодательства и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, ведомственных нормативных правовых актов, регламентирующих служебную деятельность лица, в отношении которого осуществляется наставничество;

разрабатывать совместно с руководителем структурного подразделения индивидуальный план вступления в должность для лица, в отношении которого осуществляется наставничество, согласно приложению N 2 к настоящему Положению;

оказывать методическую и практическую помощь в приобретении навыков для выполнения должностных обязанностей, осуществлять постоянный контроль за деятельностью работника, своевременно выявлять допущенные ошибки и недостатки в работе и совместно принимать меры к их устранению;

всесторонне изучать личные и деловые качества обучаемого, его отношение к выполнению служебных обязанностей, к коллегам по работе;

личным примером развивать положительные качества работника, корректировать его поведение на службе;

периодически докладывать руководителю структурного подразделения о ходе выполнения плана вступления в должность и адаптации работника к новым условиям;

соблюдать честность и объективность при подготовке отчета о результатах наставничества.

3.2. Наставник имеет право:

осуществлять контроль деятельности лица, в отношении которого осуществляется наставничество, в форме личной проверки выполнения заданий, поручений, проверки качества подготавливаемых документов;

вносить предложения о поощрении, наложении взыскания, премировании лица, в отношении которого применяется наставничество.

IV. Обязанности и права работника, в отношении которого осуществляется наставничество

4.1. Гражданский служащий, в отношении которого осуществляется наставничество, обязан:

изучать требования законодательства и иных нормативных правовых актов Российской Федерации, ведомственных нормативных правовых актов, регламентирующих служебную деятельность, вопросы прохождения государственной гражданской службы;

соблюдать требования должностного регламента, служебный распорядок;

выполнять индивидуальный план обучения, при необходимости участвовать в его корректировке.

4.2. Гражданский служащий, в отношении которого осуществляется наставничество, имеет право:

пользоваться имеющейся в структурном подразделении служебной, нормативной, учебно-методической документацией;

в индивидуальном порядке обращаться к наставнику за советом, помощью по вопросам, связанным со служебной деятельностью.

V. Руководство по вопросам организации наставничества

5.1. Организационное и методическое руководство по вопросам организации наставничества осуществляет Административный департамент.

5.2. Непосредственное руководство и контроль за организацией наставничества в структурном подразделении осуществляет руководитель структурного подразделения (или его заместитель, курирующий данное направление деятельности), который обязан:

ознакомить с приказом об установлении наставничества под роспись вновь принятого (переведенного) работника и его наставника;

создать необходимые условия для организации их совместной служебной деятельности на период наставничества;

оказывать методическую и практическую помощь в составлении планов вступления в должность, утверждать их, осуществлять общий контроль их выполнения;

проводить собеседование с работником, прошедшим становление в должности, по окончании периода наставничества;

по результатам собеседования представлять в Административный департамент план вступления в должность с отметками об исполнении и отзыв о вступлении в должность обучаемого;

определять меры поощрения наставников.

Приложение N 1. Отзыв о вступлении в должность

Приложение N 1
к Положению о наставничестве
в Министерстве транспорта
Российской Федерации

(Ф.И.О. и должность лица, прошедшего обучение)

Наставничество новых сотрудников в организации

В области управления персоналом одним из эффективных направлений, которое широко применяется на территории РФ, является дополнительное обучение работников, особенно такой способ применим к тем, которые только устраиваются в организацию.

Такой метод уже давно и успешно применялся во многих зарубежных странах и в последнее время все больше подтверждает свою необходимость и эффективность в Российских компаниях. Одним из ответвлений такого метода является наставничество – когда непосредственной адаптацией нового сотрудника занимается один из уже действующих работников фирмы – именно на его плечи ложится необходимость выполнения определенного комплекса действий, направленных на обучение конкретного сотрудника или их группы.

Что такое наставничество

В чем заключается принцип наставничества и что представляет собой подобное действие? Из основных признаков, которые можно выделить для большего и лучшего понимания процесса, отмечают следующие:

  1. Передача данных происходит от работника, который уже определенное время выполняет свои трудовые обязанности в организации и занимает аналогичную должность.
  2. Передача данных не обязательно происходит непосредственно в том подразделении, где работник будет трудиться – при наличии аналогичных условий вполне возможно обучение и на совершенно другом месте.
  3. Основным направлением наставничества становится усиленное развитие профессиональных навыков определенного сотрудника, направленное на его скорейшую адаптацию и более качественное выполнение обязанностей.

Сферы применения

Наставничество находит свое применение в таких сферах деятельности:

  1. Производство и переработка, компьютерные технологии. Необходимость связана с тем, что в каждой организации могут применяться какие-то определенные технологии и методы, отсутствующие на другой фирме. Кроме того, постоянно появляются новые принципы и усовершенствуются имеющиеся технологии, с которыми новый сотрудник может быть просто не знаком.
  2. Сферы, в который определяющее значение имеет практический опыт и высокий профессионализм специалистов – торговля, ручной труд, управление.
  3. Та деятельность, которая сопряжена с высокой опасностью и риском.
  4. Предприятия, которые характеризуются высоким уровнем текучести персонала.

Организация, подготовка, сроки

Подготовка обучения персонала в первую очередь направлена не на повышение его профессиональных качеств, а обучение и ознакомление с теми основами и базовыми технологиями, которые применяются на конкретной фирме или организации.

Кроме того, при использовании такого метода не стоит ожидать от него каких-либо высоких результатов в форме повышения производительности или увеличения дохода компании.

Подготовка к наставничеству заключается в предварительной разработке плана обучения и далее четком следовании всем прописанным пунктам.

Каким должен быть наставник

Вполне естественно, что для того чтобы стать наставником, необходимо обладать определенным уровнем знаний, опытом работы, а также личностными характеристиками, которые позволяют донести до обучаемого определенную информацию.

Отбор

Отбор сотрудников, которые будут выполнять роль наставника, опытные специалисты советуют производить из тех работников, которые в дальнейшем не будут тесно взаимосвязаны с обучаемым.

Таким образом достигается наилучший результат благодаря тому, что наставника будут интересовать именно текущие результаты его подчиненного, а не итог, в результате которого он сможет или нет занять место в карьерной лестнице выше него.

Кроме того, значительное внимание уделяется профессиональным навыкам будущего наставника, а также его взаимоотношениям с сотрудниками и наличием определенного уровня авторитета среди коллег.

Эффективность

Основным результатом, который должен достигаться в ходе наставничества, является сама эффективность данного процесса. В связи с этим к потенциальному наставнику могут предъявляться такие требования:

  1. Иметь понимание о принципе работы компании в целом, своего подразделения в отдельности, а также о взаимодействии всех отделов.
  2. Иметь желание стать наставником или же быть направленным на получение общего результата в процессе осуществления обучения.
  3. Быть терпеливым к ошибкам и иметь готовность потратить личное время на более качественное обучение.
  4. Проявлять в процессе обучения инициативу и при необходимости вносить некоторые корректировки в обучение (естественно после предварительного согласования).

Внутренняя и внешняя школа компании

В процессе осуществления наставничества многие компании действуют по принципу организации двух отдельных процессов обучения – внутренней и внешней школы.

Внутренняя школа заключается в обучении на аналогичных условиях, в которых будет работать сотрудник.

Внешняя школа может выражаться в форме получения общих знаниях в теории, проведении лекций и семинаров с их переменным чередованием с практикой.

Правильная постановка целей

В процессе обучения для верной расстановки приоритетов необходимо понимать, какие цели стоят перед организаторами обучения:

  1. Проведение процесса адаптации персонала с минимальными затратами времени и средств.
  2. Понижение текучести кадров.
  3. Повышение качества выполняемых обязанностей.
  4. Контроль соблюдения всех корпоративных или производственных стандартов.

Система взаимосвязей

Для того чтобы наставничество было более эффективным, между обучаемым, его непосредственным наставником и основным руководителем должна прослеживаться четкая взаимосвязь. Эта взаимосвязь заключается в том, чтобы все участники процесса были нацелены на единый результат и при каких-либо сбоях в системе обучения производились быстрые корректировки и исправления.

Организационно-методические и типовые ошибки

Основными ошибками, которые чаще всего могут возникать при разработке и внедрении системы наставничества, являются следующие:

  1. Ошибочно определенные критерии выбора наставников.
  2. Отсутствие у наставников необходимого уровня профессиональной подготовки.
  3. Отсутствие мотивации у сотрудника, проводящего обучение.
  4. Преподавание одной теории без подкрепления практическими заданиями.
  5. Отсутствие периодического и конечного контроля процесса обучения.

Как внедрить систему ментора

Внедрение системы ментора, одной из наиболее эффективных при выполнении системы наставничества, заключается в разработке и выполнении таких основных пунктов:

  1. Определение общих положений процесса.
  2. Постановка целей и задач обучения.
  3. Установка сроков
  4. Определение критериев выбора наставника и порядка его назначения.
  5. Закрепление наставника.
  6. Определение прав наставника и его обязанностей, аналогичные действия применяются и к стажеру.
  7. Определение системы мотивации наставника.
  8. Непосредственно процесс реализации наставничества.
  9. Оценка результатов.

Как пройти обучение

Для того чтобы иметь возможность выдвигать сотрудника в роли наставника, многие организации внедряют специальную систему подбора и обучения сотрудников.

В частности, могут разработаться специальные тренинги, лекции, осваивание полученных знаний на практике, но таким образом, чтобы это не отражалось на рабочем процессе и выполнялось в свободное время или без отрыва от основной работы.

Приказ и положение

Вынесение приказов и положений о наставничестве осуществляется исключительно на уровне руководителя компании. Разработка общих положений, формулировка принципов, постановка задач осуществляются специалистами и, в итоге, руководству предоставляется документ, который он либо одобряет, либо отправляет на корректировку.

Наставничество как метод адаптации персонала

В целом стоит отметить, что наставничество, которое уже широко применяется в различных отраслях и сферах деятельности, является достаточно эффективным способом адаптации персонала на новом месте работы.

Однако, применяя его, стоит четко продумывать все действия, включая и сам процесс обучения, для того, чтобы усилия и вложенные средства не были потрачены зря.

Образец тренинга для новых сотрудников представлен ниже.

Источники:
http://clubtk.ru/forms/dokumentooborot/polozhenie-o-nastavnichestve
http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70593514/
http://docs.cntd.ru/document/420204779
http://znaybiz.ru/kadry/kadrovaya-politika/attestaciya/nastavnichestvo-novyh-sotrudnikov.html
http://studopedia.ru/7_164867_otsenka-i-attestatsiya-personala.html

К воспитанию трудных костромских детей привлекут наставников

Областной закон «О наставничестве над несовершеннолетними» приняли депутаты Облдумы.

Законопроект был внесён в региональный парламент по инициативе прокурора области Юрия Рываева. По данным надзорного ведомства, в 2020 году в Костромской области наблюдался рост повторно совершённых несовершеннолетними преступлений и увеличение количества малолетних преступников, состоящих на учёте. Нерадостная тенденция прослеживается и в нынешнем году: фиксируется рост подростковой преступности, в том числе в совершении тяжких, групповых преступлений и совершенных детьми в состоянии алкогольного опьянения. На сегодняшний день в области на учете состоит более 700 семей, находящихся в социально опасном положении, в них воспитывается около 1,5 тысячи детей. На профилактическом учете в комиссиях по делам несовершеннолетних – почти 1000 детей и подростков.

По новому закону, общественные активисты могут на правах наставников участвовать в воспитании таких детей. Наставником, согласно областному закону, может быть назначен совершеннолетний дееспособный гражданин Российской Федерации, по своим деловым и моральным качествам способный содействовать физическому, интеллектуальному, психическому, духовному и нравственному развитию несовершеннолетнего. Наставники будут работать с подростками, состоящими на различных видах учета - в образовательных организациях, подразделениях ПДН, медучреждениях, органах соцзащиты, уголовно-исполнительных инспекций. 

Отбирать наставников для трудных подростков будет комиссия по делам несовершеннолетних с согласия родителей и с учетом мнения самого ребёнка старше 10 лет. Работать наставники будут на общественных началах.  

Видео: пресс-служба Костромской областной Думы


Как правильно выбрать водителя-наставника в организации

Транспортное законодательство обязывает работодателя обеспечить стажировку всем водителям, которых он принимает на работу. Об этом мы подробно писали здесь: Что такое стажировка водителей и как она оформляется.

Большинство вопросов, которые задают нам относительно стажировки, касается водителей-наставников. Кому можно поручить такое наставничество? Где взять наставника, если на предприятии нет вообще ни одного водителя? Нужна ли такому специалисту особая подготовка и удостоверение? Что конкретно ему нужно делать при стажировке и чем он должен руководствоваться?

Многие наши клиенты сетуют, что информации об этом в Сети мало, и она противоречива. Поэтому давайте разберемся и расставим всё по своим местам.

Требования к водителю-наставнику

Кого можно назначить водителем-наставником? Требования к такому специалисту прописаны в двух документах: Приказе Министерства транспорта РФ от 11 марта 2016 г. N 59 и Руководящем документе РД-200-РСФСР-12-0071-86-12 («Положение о повышении профессионального мастерства и стажировке водителей»).

Итак, водитель-наставник должен:

  1. Иметь опыт работы. Для водителей легковых или грузовых автомобилей необходимый стаж составляет 3 года, для водителей автобусов 5 лет. Смотрите, на каком типе транспорта будет ездить ваш стажируемый водитель — и подбирайте ему наставника с соответствующим опытом.
  2. Не попадать в ДТП по своей вине в течение года. А согласно Руководящему документу РД-200-РСФСР-12-0071-86-12, водителю надо быть еще более дисциплинированным и аккуратным: он не должен нарушать ПДД в течение 3 лет.
  3. Иметь специальную подготовку и удостоверение водителя-наставника. Об этот пункт сломано немало копий, поэтому остановимся на нем подробнее.

Должен ли водитель-наставник иметь удостоверение?

В вышеупомянутом Руководящем документе отмечается, что водителем-наставником может быть только специалист, «прошедший предварительную подготовку в учебном комбинате». Многие перевозчики думают: это законодательный акт времен РСФСР, у нас сейчас другое государство — поэтому не принимают во внимание этот документ как «устаревший». И напрасно. Да, государственный строй поменялся, но указанный документ никем не отменен.

Так, например, в Хабаровске компанию «АвтоБикин» привлекли к административной ответственности именно за нарушение норм РД-200-РСФСР-12-0071-86-12. При этом прокуратура настаивала, что документ этот действующий и применяется как полноценный законодательный акт. Суд с этим вполне согласился (Постановление Шестого арбитражного апелляционного суда от 16 мая 2016 г. N 06АП-121/16).

Во многих случаях Транснадзор, приходя на предприятие с проверкой, квалифицирует отсутствие удостоверения у водителя-наставника как нарушение.

Вот, навскидку, несколько случаев.
  • В 2015 году Арбитражный суд Красноярского края привлек ООО «Индивидуальный перевозчик Темеров Алексей Георгиевич» к административной ответственности. Среди нарушений в работе обозначено: «У водителя-наставника Темерова А.Г., проводившего 18.01.2013 стажировку водителя Накрохина Г.М., отсутствует удостоверение водителя-наставника».
  • В 2016 году Симферопольский районный суд на 90 дней приостановил деятельность ООО «ВОЯЖКРЫМ». Заметим, что предприятие — не профессиональный перевозчик, но административная ответственность на него наложена именно за транспортные нарушения. И опять в числе нарушений — «отсутствует удостоверение водителя-наставника».
  • В 2016 году УГАДН по Амурской области провело внеплановую проверку ОАО «Зея Инвест Энерго». В результате выявились комплексные нарушения, в том числе — «у водителей-наставников не обеспечено наличие соответствующих удостоверений».

Список можно продолжать. Поэтому, исходя из судебной практики и своего опыта, мы можем сказать: чтобы у предприятия не было проблем с УГАДН, водителю-наставнику необходимо иметь специальное удостоверение.

Эта задача решается легко и быстро — во всяком случае, в нашем учебном центре. Сроки обучения водителей-наставников и подготовки удостоверения максимально сжатые, уровень профессиональный, в подарок даем все шаблоны документов для правильного оформления стажировки. Все подробности на странице “Обучение водителей-наставников” или оставьте заявку в форме ниже и мы вам перезвоним.

Заказать звонок

Что делает водитель-наставник в организации

Его задача — помочь стажеру освоиться в новых условиях (например, на новом маршруте) и закрепить у него навыки безопасного вождения.

Что конкретно он делает?

1. Проводит практические занятия со своим подопечным, согласно утвержденной Программе стажировки. То есть ездит с водителем по реальным маршрутам в качестве инструктора: помогает, указывает на ошибки, объясняет какие-то особенности («Этот пешеходный переход из-за деревьев плохо видно, здесь всегда надо ехать очень медленно»).

2. Проверяет навыки стажера по техническому обслуживанию автомобиля.

3. Контролирует прохождение стажером предрейсового медосмотра. Подробно о предрейсовом медосмотре мы писали здесь: Просто с сложностях предрейсового и послерейсового медосмотра.

4. Учит водителя правильно заполнять учетную документацию. Кстати, во время стажировки в путевых листах стажера обязательно указывать также и водителя-наставника. Контролирующие органы это проверяют!

По теме путевых листов у нас тоже есть целая статья, возможно, она вам пригодится: Что такое путевой лист, для чего он нужен и кто обязан вести путевые листы.

5. После каждого занятия заполняет стажировочный лист, где указывает дату и вид работ, например: «Управление автомобилем с выездом на дороги общего пользования по установленному маршруту». Ставит стажеру оценку и пишет свои замечания.

6. Проводит контрольную проверку (зачет) практических навыков стажера.

Водитель-наставник обязан следить за тем, чтобы вся программа стажировки была пройдена в установленные сроки. Подробнее о сроках мы писали здесь: Стажировка водителей: 5 важных вопросов.

Где брать водителя-наставника?

Если на предприятии есть штат водителей, то самое простое и надежное — выбрать кого-то подходящего из своих же сотрудников. Обучаете его на водителя-наставника, чтобы у него было нужное удостоверение, оформляете дополнительное соглашение к трудовому договору (не забудьте прописать надбавку к месячному окладу — не менее 5%), и всё. Он может быть наставником для всех водителей, которых вы принимаете на работу — разумеется, если у него та же категория, что и у стажеров.

Если выбирать не из кого — например, у вас в компании предполагается только один водитель — можно привлечь человека со стороны. Причем не обязательно заключать договор именно с компанией-перевозчиком. Вполне можно договориться с частным лицом, например, со знакомым водителем (если он, конечно, соответствует требованиям к водителю-наставнику). Заключается обычный разовый договор об оказании услуг, и все довольны. Правда, и в этом случае выбирать лучше того, кто уже имеет удостоверение водителя-наставника.

Авторы статьи: Ольга Карагаева, Елена Чекасина.

Понравилась статья? Подпишитесь на рассылку, чтобы получать от нас свежие полезные материалы!

Наставничество :: Социальная политика :: О компании :: ПАО «Россети Кубань»

Александр Попович: «Быть наставником – дело благородное!»

Александр Попович – молодой, талантливый и перспективный руководитель – начальник службы подстанций 35 кВ и выше Лабинского филиала ПАО «Кубаньэнерго». Что такое наставничество знает не понаслышке: в прошлом году сотрудники Лабинских электрических сетей впервые встретили в стенах предприятия летний трудовой студенческий отряд. Руководителем и наставником десяти ребят, студентов Лабинского социально-технического техникума, стал именно Александр Попович.

Сам Александр Сергеевич потомственный энергетик, представитель известной в филиале трудовой династии. Еще 135 лет назад жизнь связала эту семью с Лабинскими электросетями. Дед нашего героя – Федор Миронович Курдияшко стоял у истоков создания предприятия, его мама Лариса Попович
45 лет трудится в службе диспетчерского и технологического управления, да и сам Александр уже 17 лет своей жизни посвятил родному предприятию.

– Несомненно, быть наставником дело непростое, трудоемкое, сопряженное с большой эмоциональной нагрузкой. Главное, чтобы ребята были ответственными, понимали всю важность и серьезность работы на объектах электросетевого комплекса. В первую очередь, они должны соблюдать трудовую дисциплину, требования охраны труда, – считает Александр Попович. – Мне в этом отношении повезло – юные энергетики проявили усидчивость и трудолюбие, четко соблюдали все требования.

И усилия Александра Сергеевича как наставника не прошли даром: после окончания трудового сезона командир отряда Тимофей Коньков принял решение продолжить свои трудовые отношения с филиалом, но уже не в качестве бойца студотряда, а полноценного сотрудника – электрослесаря по ремонту оборудования распределительных устройств службы подстанций 35 кВ и выше.

– Я благодарен нашему руководителю Александру Сергеевичу за внимание, терпение, и профессиональный подход к нашему обучению. Порой, признаюсь честно, с нами было нелегко. Но мы старались не подводить своего наставника! Он привил нам настойчивость, усидчивость, ответственное отношение к трудовым обязанностям. За эти 45 дней мы реально повзрослели и по-другому стали смотреть на жизнь. Лично для меня эта работа показалась интересной, а самое главное – нужной человечеству. Приятно осознавать, что от твоего труда и профессионализма зависит благо десятков тысяч жителей трех районов Кубани, – говорит молодой сотрудник филиала Тимофей Коньков.

Наставничество всегда было благородным делом. Каждый из нас был молодым, неопытным сотрудником, сталкивался с множеством проблем. И очень важно, чтобы в начале трудового пути рядом был помощник, надежное плечо наставника!

Елена ЗАЙЦЕВА

 

Юрий Ляхов: «Годы в энергетике – счастливое время»

Начальник службы метрологии и контроля качества электроэнергии Краснодарских электрических сетей Юрий Ляхов недавно переступил 45-летний рубеж трудовой деятельности в компании «Кубаньэнерго». Сейчас, вспоминая о своем рабочем пути, он чаще всего говорит… о счастье. Именно о счастье и никак иначе!

– Действительно, это счастье чувствовать себя участником команды профессионалов, быть словно частичкой мощной энергетической системы.   Годы пролетели, как одно радостное мгновение. С теплом в сердце вспоминаю, как меня, молодого парня, приняли на работу электрослесарем второго разряда. Не только взяли в коллектив, но и всему научили: и практическим навыкам, и дисциплине. Когда призвали в армию, это очень пригодилось! А когда вернулся на гражданку, даже вопроса не возникло, куда идти работать. Конечно же, в ставшие родными Краснодарские электрические сети. Ведь работа в энергетике всегда отличалась своей стабильностью, а ее люди славились чувством коллективизма и взаимной поддержкой, – вспоминает ветеран.

Вернувшись на предприятие после армейской службы Юрий Ляхов стал электромонтером службы релейной защиты и автоматики. Сразу повезло – опытный мастер и мудрый наставник Владимир Королев, о котором сейчас Юрий Ляхов вспоминает с теплом и уважением, не только помог разобраться с техническими сложностями. После бесед с ним в жизни молодого человека появилась уверенность.  

Сейчас Юрий Ляхов – автор более 20 рационализаторских предложений по улучшению и повышению эффективности производственной деятельности, очевидец и активный участник основных этапов становления и развития кубанской энергетики. Его добросовестный труд получил высокие оценки – почетную грамоту Минпромэнерго, почетное звание «Ветеран труда». И еще более высокая награда – безграничное уважение коллег. В первую очередь, его учеников. За годы своей работы начальник службы метрологии и контроля качества электроэнергии Краснодарских электрических сетей Юрий Ляхов в качестве наставника подготовил порядка 20 молодых специалистов. И о каждом из них он вспоминает с теплотой.

– Моим первым учеником был Александр Меденюк. Он начинал свой трудовой путь электромонтером в бригаде, где я трудился мастером.  Любознательный, целеустремленный, трудолюбивый молодой человек. Сейчас он уже стал руководителем одного из филиалов сбытовой энергетической компании. Затем был Сергей Гурьянов, который рядовым инженером пришел в нашу службу метрологии. Сразу же проявил себя технически грамотным специалистом и человеком с огромным желанием развиваться. Думаю, это главное условие профессионального роста. Сейчас Сергей Гурьянов стал уже ведущим инженером одной из технических служб Краснодарских электрических сетей. И наконец, мой нынешний заместитель Алексей Щудро. Потомственный энергетик. Вначале работал в службе связи, а потом его перевели в службу метрологии. Технически грамотный и преданный профессии человек, сумел разобраться во всех тонкостях нашего дела, – рассказывает Юрий Ляхов.

Наставничество – это не только формальная передача опыта и знаний. Это еще и психологическая поддержка. Проще говоря, надежное плечо, которое всегда в трудной ситуации готов подставить старший товарищ.  Учитель, советчик, наставник – названий у этого дела много, но цель одна. Помочь ученику почувствовать себя уверенным и, как следствие, стать успешным специалистом в работе и счастливым человеком в жизни.

Когда-то Юрий Ляхов «попал» в сильные руки к своему наставнику Владимиру Королеву. Прошло много лет, но он до сих пор хранит в памяти уроки старшего товарища. Хранит и передает накопленные знания молодым специалистам, всегда находит свободное время для любознательных студентов-практикантов. Ведь энергетика – это отрасль, в которой надежно и стабильно все. Прежде всего, люди!

Людмила ТРОЩЕНКОВА

 

Михаил Тарасенко:  «Наша работа всегда нужна людям»

 Совсем недавно электромонтеру Тихорецких электрических сетей компании «Кубаньэнерго» Михаилу Тарасенко было присвоено почетное звание «Заслуженный работник топливно-энергетического комплекса Кубани». Вот уже 15 лет он не только отлично выполняет свои обязанности, но и делится полученным опытом и знаниями с молодыми энергетиками.  

Любовь к профессии ему привил отец. С самого создания Тихорецких электрических сетей Василий Тарасенко работал электромонтером на Веселовском участке. Его трудовой стаж превысил 35 лет. Потом передал трудовую эстафету сыну. И вот уже о добрых делах Михаила Тарасенко стали говорить люди. Как здорово он с товарищами провел реконструкцию релейной защиты и автоматики на подстанциях «Атамановская», «Западная» и «Павловская»! А как надежно при его непосредственном участии выполнен капитальный ремонт 15 километров воздушных линий электропередачи с заменой всех устаревших опор, проводов и изоляторов.

– В зону ответственности Веселовского сетевого участка входят шесть  населенных пунктов. Это станицы Веселая и Новопетровская, хутор Упорный, поселки Западный, Северный и Свободный. Самый отдаленный населенный пункт − станица Новопетровская, это более 40 километров от сетевого участка. Обычно с вечера мы составляем план работы. Но с утра порой от него приходится отступать, никогда ведь точно не знаешь, где и что может случиться. Приходишь на работу, тебя уже ждут новые заявки: где-то контакт пропал на опоре, где-то ветер провод оборвал. Так мы сначала эту оперативную работу выполняем, и лишь затем к плановым делам возвращаемся. Часто приходится работать и в выходные, и ночью, и в непогоду. Однако, несмотря на эти сложности, работа мне очень нравится – чувствуешь, что она нужна людям. Всегда стараюсь выполнить заявку как можно лучше, чтобы долгое время на этот участок не возвращаться. Этому стараюсь научить и своих преемников, − рассказывает электромонтер Тихорецких электрических сетей Михаил Тарасенко.

Наставничество – важнейшая часть трудовой биографии мастера. Свои накопленные знания и профессиональный опыт Михаил Тарасенко активно передает молодым сотрудникам. Лучший из его учеников – молодой мастер Веселовского сетевого участка Юрий Шишаков. Знает его еще со школьных лет, всегда по соседству жили. 

− Еще в школьные годы мой будущий наставник часто рассказывал о своей работе, об электроэнергетике, о ее перспективах. Говорил, что такая профессия всегда востребована. И с работой, как говорится, будешь, и с копейкой, − вспоминает сейчас Юрий Шишаков.

В итоге парень успешно окончил Кубанский государственный аграрный университет, получил специальность инженера-электрика, отслужил в армии. Вернулся в родную станицу, начал работать в Кубаньэнерго. Вникает в работу, вместе с коллегами круглосуточно, в любую погоду обеспечивает надежным энергоснабжением и предприятия, и всех жителей в округе.  

– Очень рад, что связал свою жизнь с таким важным делом. Счастлив, что на моем жизненном пути вовремя оказался такой опытный наставник, как Михаил Тарасенко. Дорожу его ежедневной поддержкой. Всегда твердо помню главный наказ: в нашем деле нельзя торопиться, важно быть внимательным и ответственным, – с благодарностью отзывается Юрий Шишаков.

Сотрудники Кубаньэнерго гордятся, что в коллективе трудится такой замечательный человек – электромонтер Михаил Тарасенко. Работает очень надежно. Не боится трудностей, безоговорочно приступает к любой сложной работе. В прошлом году ему не раз приходилось в одиночку оставаться на всем сетевом участке, поскольку коллеги уезжали в продолжительные командировки – на Таманский полуостров и в Дагестан. При этом о своей обязанности наставника он никогда не забывает, активно занимается подготовкой будущих энергетиков. А с недавнего времени Михаил Тарасенко еще и заслуженный работник топливно-энергетического комплекса Кубани.

                                                                              Виктория АЛЕКСЕЕВА

 

Дмитрий Трухан: «Помочь молодым работникам стать специалистами»

Специалистами не рождаются, специалистами становятся.  Конечно, талант, любознательность и целеустремленность имеют огромное значение для профессионального роста любого молодого сотрудника. Но ничуть не меньшую роль играет помощь находящегося рядом грамотного, внимательного и терпеливого старшего товарища. В этом убежден заведующий кафедрой внутризаводского оборудования и автоматики  Армавирского механико-технологического института Дмитрий Трухан.

Мы попросили нескольких его воспитанников рассказать о роли наставника в их жизни. Наиболее ярким оказался рассказ руководителя отдела капитального строительства Армавирских электрических сетей компании «Кубаньэнерго» Марка Мищенко.

Со своими будущими коллегами из Армавирских электрических сетей  Марк Мищенко познакомился, еще будучи студентом. Однажды энергетики организовали на предприятии научно-практическую конференцию – вместе с преподавателями Армавирского механико-технологического института. Студенты могли презентовать свои научные разработки, предназначенные для электросетевого комплекса. Доклад Марка Мищенко посвящался основным видам дефектации маслонаполненного трансформатора. На конференции молодой человек занял первое место и  сразу же получил приглашение поработать на предприятии. Ему предложили делать это параллельно с учебой на последнем курсе института.

– Тогда мне здорово повезло с наставником. Начальник отдела капитального строительства Дмитрий Трухан щедро делился своими обширными знаниями, помогал усвоить базовый материал, учил на практике применять полученные в институте знания, – вспоминает сейчас Марк Мищенко.

Наставником Дмитрий Трухан оказался замечательным. Под его чутким руководством Марк Мищенко осваивал азы оформления проектно-сметной документации, учился проводить проверки проектных решений, следил за ходом изыскательских работ. Отдел капитального строительства занимался  обновлением электросетевого комплекса, шло новое строительство, проводилась кардинальная реконструкция уже существующих объектов. При этом наставник Дмитрий Трухан постоянно напоминал, до чего же здорово осознавать, что энергетика в родном городе развивается при твоем непосредственном участии. Внедряется в жизнь передовое цифровое оборудование, растут новые линии электропередачи с применением прочного самоизолированного провода. По-настоящему созидательный труд!

А потом наставник и его ученик разработали совместный проект. Это была программа реконструкции одного из стратегически важных питающих центров – подстанции 110 кВ «Армавирская ТЭЦ». От ее стабильной работы зависела надежность электроснабжения почти 90 тысяч жителей.

– Получается, что эту работу начинал я, а закончил ее мой ученик Марк Мищенко. Он принял эстафету, воплотил в жизнь все намеченные планы, построил пункт управления подстанцией и оснастил ее современным цифровым оборудованием, – говорит Дмитрий Трухан.

С тех пор прошло несколько лет. Сейчас Дмитрий Трухан уже полностью посвятил себя наставничеству, начал преподавательскую деятельность, стал заведующим кафедрой внутризаводского оборудования и автоматики в Армавирском механико-технологическим институте. А отдел капитального строительства Армавирских электрических сетей по праву возглавил его бывший ученик Марк Мищенко. Он всегда с благодарностью вспоминает человека, который помог ему реализоваться в трудной, но очень интересной профессии энергетика. 

                                                              Любовь ЮДАЕВА

 

Виктор Кузин: «Показывая пример в работе, мы учим жизни»

 В 2018 году опытный электрослесарь по ремонту оборудования распределительных устройств Сочинских электрических сетей компании «Кубаньэнерго» Виктор Кузин был удостоен звания «Ветеран электросетевого комплекса». Почетный знак ему вручили на сцене Государственного Кремлевского Дворца в день пятилетнего юбилея компании «Россети». От всей души поздравляли его тогда многие молодые энергетики, которые считают Виктора Кузина своим учителем и наставником.   

Началось все в 1992 году, когда Виктор Кузин переехал в Сочи из далекого Магадана. Опытного водителя и автослесаря охотно приняли на работу в Сочинский филиал Кубаньэнерго. Назначили мотористом. По-доброму отзываться о его работе на предприятии начали практически сразу: «В таком безукоризненном состоянии двигатели с завода не приходят, как после ремонта у Виктора Кузина». Так что в энергетике, где людей привыкли оценивать не по словам, а по делам, он очень быстро стал своим. Вскоре любовь к технике, помноженная на желание постоянно осваивать новые сферы, привели  Виктора Кузина в цех по ремонту трансформаторов.

– Интересной оказалась эта работа. И очень значимой. Если не будет трансформаторов – значит не будет и света. Хотя, конечно, в энергетике вообще нет малозначимых специальностей, – не раз подчеркивал Виктор Кузин.

Год, второй, третий. И вот уже опыт Виктора Кузина стал для работников цеха незаменимым, без его советов часто не могли обойтись товарищи. И он всегда своим опытом был готов поделиться. Поэтому все больше и больше молодых рабочих, техников и даже инженеров начали называть Виктора Кузина своим наставником. Стал он образцом для подражания, не только в работе, но и в жизни.

– Что тут скажешь, умеет наш опытный наставник создать вокруг себя какую-то особую атмосферу. Благодаря таким людям, как Виктор Кузин, на работу всегда спешим с удовольствием. Знаем, какими бы трудными ни оказались задания – справимся успешно. И в трудную минуту всегда получим совет старшего товарища. В помощи он никогда не откажет, а объяснить всегда сможет интересно и доходчиво, – рассказывает один из самых лучших учеников, электрослесарь Рафик Сабитов.

Вместе с его молодыми подопечными Виктору Кузину довелось работать во времена подготовки Сочи к зимним Олимпийским играм 2014 года. Самое горячее было время! Огромные нагрузки испытывала энергетическая система приморского города. Нескончаем был поток различного оборудования, требующего срочного ремонта. Никто в те времена не считался с границами рабочего времени, но зато все удавалось сделать качественно и в срок. В 2013 году Виктор Кузин стал победителем в конкурсе «Лучший энергетик Олимпийского Сочи».

А спустя пять лет его удостоили почетного звания «Ветеран электросетевого комплекса». Как человек скромный Виктор Кузин был искренне удивлен, узнав, что его приглашают на торжественную церемонию в Государственный Кремлевский Дворец.

– Побывал там впервые в жизни. Очень теплый был прием, все организовано на высшем уровне. Интересная выставка фотографий, интересные фильмы о сотрудниках. Интересные встречи. Многие говорили о том, что в энергетической сфере сейчас стало возрождаться движение наставников. Тут мне краснеть не пришлось, поскольку в Кубаньэнерго это движение никогда и не исчезало. Словом, от той поездки остались самые прекрасные впечатления! –  вспоминает Виктор Кузин.

Прекрасный пример молодежи ветеран и наставник подает не только в работе, но и в жизни. Вместе с женой воспитали троих сыновей. Все они стали хорошими специалистами. Большим увлечением в жизни Виктора Кузина был и остается спорт, в котором он добился немалых успехов. Кандидат в мастера спорта по боксу, первый разряд по самбо. Увлекался волейболом, футболом, беговыми лыжами. Сейчас в Сочи к этому списку добавились горные лыжи. Ну а лучший отдых, конечно же, семейный, на природе. С женой, сыновьями и  внуками – в лес за грибами, или в горы, на снег.

Оптимизм и любовь к жизни – вот главные черты его характера. Поэтому так и тянется к Виктору Кузину молодежь.

 

                                                                                    Олеся МИЦЕНКО

 

Федор Галингер: «Наставниками не рождаются, наставниками становятся»

 В станице Ленинградской на Кубани энергетика Федора Галингера жители знают очень хорошо. Знают и безмерно уважают. Не только потому, что почти 25 лет жизни он отдал своему родному предприятию – Ленинградским электрическим сетям компании «Кубаньэнерго». Всем известно, что Федор Георгиевич является прекрасным наставником: научил, воспитал,  и, как говорится, выдал путевку в большую жизнь очень многим специалистам. Все они стали профессионалами своего дела.

Мы договорились встретиться с Федором Галингером в диспетчерской Ленинградского РЭС, где долгие годы проходила его трудовая жизнь. Осмотрев по-хозяйски «сердце» районной энергетики, поинтересовавшись у дежурного оперативной обстановкой, он начал неторопливо рассказывать о своей работе.

– А ведь не сразу я стал диспетчером. Вначале, это было в 1991 году, меня направили работать мастером сетевого участка. До этого трудился в смежной энергетической организации, так что отлично знал все линии электропередачи Ленинградского района. Потом начались перемещения в районной оперативно-диспетчерской службе, меня позвали на должность диспетчера. Ну а потом уже и старшим диспетчером стал, – вспоминал ветеран.  

По словам Федора Галингера, работа диспетчера – очень ответственный, напряженный и кропотливый труд. Порой во время аварий надо одновременно контролировать сразу несколько переключений, вводные команды поступают одна за другой. А тут еще и звонки потребителей, на них тоже приходится отвечать. Хорошими диспетчерами враз не становятся, на это уходят долгие годы. И когда Федор Галингер  стал первоклассным специалистом, решил, что и самому надо браться за подготовку молодых кадров, начинать готовить смену. Ведь такую проблему не решить за один-два дня.

– Для наставника что самое главное? – задал сам себе вопрос Федор Георгиевич. И сам же на него ответил. – Правильность в подборе молодых  кадров.

– Так это же обязанность специалистов из управления персоналом? – попытался я спорить с собеседником.

– Э, нет! У кадровиков рутинная, бумажная работа, анкеты изучать, – тут же парировал мой собеседник. – А наставник и без анкет должен научиться безошибочно разбираться в людях, знать психологию каждого человека, определять, кто и на что способен. Без ложной скромности скажу – за годы работы ни разу не ошибся в учениках. Поэтому мне поручали готовить не только диспетчеров, но и подбирать бригады электромонтеров, водителей оперативно-выездных бригад. Конечно, окончательные кадровые решения принимали руководители, но к моим словам они всегда прислушивались.

Здесь Федор Галингер ничуть не слукавил. Именно благодаря его профессиональной интуиции, а затем и наставничеству молодой электромонтер выездной бригады Александр Майгур стал отличным сменным диспетчером, затем старшим диспетчером РЭСа, а сейчас трудится главным диспетчером Центра управления всех Ленинградских электрических сетей. Или Александр Клейменов. Пришел на работу в Ленинградские электрические сети обычным монтером. Но опытный наставник Федор Галингер сразу разглядел в нем задатки диспетчера. Взялся помочь парню, стал его наставником. И вот уже успешно работает в диспетчерской службе Александр Клейменов. И не остановился в профессиональном росте – учиться пошел, недавно был назначен заместителем главного инженера по оперативно-технологическому и ситуационному управлению – начальником Центра управления сетями. Таких примеров по подготовке и продвижению молодых специалистов у Федора Галингера немало.

– Наш наставник не только профессионал своего дела, но и отличный педагог. Можно смело назвать его Учителем с большой буквы. Как кропотливо он учил нас, молодых, уму и разуму, передавая все свои умения, весь свой опыт. Мы благодарны ему безмерно. И еще не забудьте написать, что Федор Галингер просто хороший, душевный человек. Очень важное качество для наставника, – рассказывает сейчас Александр Майгур.

Есть в станице Ленинградской учебное заведение, с которым специалисты районных электрических сетей сотрудничает особенно плодотворно – технический колледж. В нем ребята обучаются специальности «Электромонтер по ремонту и обслуживания электрооборудования в сельскохозяйственном производстве». Для предприятия это учебное заведение – главный поставщик кадров. Учащиеся колледжа часто посещают подстанцию 35 кВ «Ленинградская» и оперативно-диспетчерскую службу, откуда происходит управление электрическими сетями. Очень часто «Дни открытых дверей» здесь проводит в качестве наставника ветеран Федор Галингер.

– Тишина на его экскурсиях стоит такая, что слышен звук пролетающей мухи, – рассказывает преподаватель Михаил Коренец. – Настолько интересен рассказ о предприятии, что два часа занятий пролетают незаметно. Ребята потом еще долго обсуждают такую встречу. А многие прямо на месте определяются и с будущей профессией, и с будущим местом работы.

Это как раз про энергетика Федора Галингера из станицы Ленинградской на Кубани говорят, что хороший наставник именно своим примером, своей деятельностью может и увлечь, и вдохновить.  Всем своим ученикам он передает не только свое умение работать, но и свою оптимистичность, свою стойкость в жизни. И у него это прекрасно получается.

                                                                                Вадим ПОЗВОНКОВ

 

Дмитрий Загинайко: «Моя задача – научить реальным, практическим действиям»

 

 

Мастеру производственного участка филиала ПАО «Кубаньэнерго» Славянские электрические сети Дмитрию Загинайко нет ещё тридцати, но он активно делится профессиональным опытом с молодыми коллегами и студентами Славянского электротехнического техникума.

 За два с небольшим года Дмитрий помог переподготовить 15 сотрудников компании и обучил порядка 40 участников студенческих отрядов и студентов, проходивших производственную практику в Славянском филиале компании. К своему статусу наставника Дмитрий относится очень серьёзно:

– Я работаю в компании больше десяти лет, но ещё помню то время, когда сам был студентом. Думаю, это помогает мне легко находить общий язык с ребятами. Моя задача состоит в том, чтобы научить их реальным, практическим действиям: как совершать обход, на что обращать внимание при ремонте оборудования, как использовать справочную литературу. Это невозможно сделать, сидя за партой, и я рад видеть, как у ребят пробуждается интерес к будущей профессии, желание узнавать о ней всё больше и больше.

Один из воспитанников Дмитрия – Вячеслав Дронь – после завершения учёбы планирует работать в Славянских электрических сетях. Свой первый практический опыт он получил в студенческом энергетическом отряде «Братья славяне».

– Я был командиром отряда и, наверно, лучше других понимал, какая ответственность ложилась на плечи наших наставников, –  рассказал Вячеслав. – В школе как было: любишь предмет не за его содержание, а за то, как ему обучают. Точно могу сказать, что те студенты, которые попадают на практику к Дмитрию Загинайко, часто меняют свое отношение не только к самому процессу прохождения практики, но и к профессии в целом. В хорошем смысле, конечно. Он знает, как рассказать обычные «сухие» азы энергетики интересно и порой даже красочно. На практику ходишь с удовольствием, понимая, что каждый день тебя ждет что-то интересное.

Дмитрий зарекомендовал себя не только в наставничестве, но  и в повседневной работе: он умело справляется с поставленными задачами и легко организует рабочий процесс своей бригады. По праву считается надежным и ответственным руководителем. Немалых успехов он достиг и в спорте: имеет титул кандидата в мастера по гиревому спорту, постоянный участник городских и районных спартакиад.

Активность, профессионализм и оптимизм в работе Дмитрия как наставника и руководителя всегда отмечают окружающие его люди.

 Наталья ПЕСЧАНСКАЯ

 

Анжелла Куделя: «Каждый ученик должен найти свой путь»

 

 

Нет смысла доказывать, что профессия энергетик относится к категории трудных. Каждый, кто посвятил энергетике жизнь, знает: этот труд требует не просто знаний, но и бесконечной самоотверженности. Понять это многим поколениям энергетиков помогает Анжелла Альбертовна Куделя, ветеран электроэнергетики, заслуженный работник топливно-энергетического комплекса Кубани, заместитель начальника службы средств диспетчерского и технологического управления Юго-Западного филиала ПАО «Кубаньэнерго».

Анжелла Куделя уже более 35 лет свои знания и умения щедро отдает молодым энергетикам, стараясь зажечь в них тот же огонь любви к профессии, которым горит сама. 

Многие воспитанники Анжеллы Альбертовны говорят о ней как об оригинально мыслящем наставнике, который стремится сделать процесс работы динамичным и познавательными. Несомненными достоинствами Анжеллы Куделя остаются её требовательность, эрудированность и доброжелательность.

С особой теплотой говорит о своем наставнике Алина Носкова, электромонтер диспетчерского оборудования и телеавтоматики  Юго-Западных электросетей.

– Я пришла в филиал работать ровно год назад. Мне было удивительно, как можно так легко ориентироваться в таком количестве диспетчерского оборудования, – рассказывает она. – Ведь в ведении службы находятся: 67 телемеханизированных подстанций, 147 каналов высокочастотных каналов, 138 радиостанций, 6 АТС, 29 каналов связи для АСКУЭ, 3464 телесигнала, 1295 команд телеуправления, 1433 телеизмерения,  в том числе  проводные каналы и средства связи и оптические каналы связи.  Спасибо, Анжелла Альбертовна, научила!

Анжелла Куделя прошла трудовой путь от электромонтёра до заместителя руководителя службы средств диспетчерского и технологического управления. Под ее руководством на подстанциях были внедрены современные инверторы, были модернизированы имеющиеся и внедрены новые каналы передачи данных в Анапском и Новороссийском районах.

Разносторонний опыт Анжеллы Альбертовны очень ценят в коллективе. Коллеги часто обращаются к ней за советом, а для молодых специалистов она стала наставником.

– Очень важно дать понять молодому коллеге, что ты не стоишь на вершине той самой горы, на которую ему только предстоит взобраться, не увлекать его на путь, уже пройденный тобой, а дать возможность сделать это самостоятельно: найти свою «гору», свой путь к ней. Главное – самостоятельно! Моя задача как наставника – быть рядом, вовремя прийти на помощь, поддержать, – делится Анжелла Куделя.

         Елена ГВОЗДЕВА

 

Валерий Морозов: «Любой труд должен приносить удовлетворение»

 

 

 

Валерий Морозов пришел в «Кубаньэнерго» в 1990 году молодым неопытным сотрудником в возрасте 20 лет. Уже через полгода компания направила его на обучение профессии электромонтера. В Усть-Лабинских электрических сетях Валерий Викторович уже 29 лет. Настоящий профессионал, инициативный и дисциплинированный работник. Сегодня он сам является наставником для молодых коллег.

 В Усть-Лабинск Валерия Викторовича привели дела семейные. Жена Галина Александровна уговорила мужа переехать из Брюховецкого района сюда – в ее родной город. Об этой уступке он не пожалел ни разу. В Усть-Лабинске у него сложилась хорошая трудовая биография. Сначала Валерий Викторович устроился электриком в «Совхоз имени Ленина». А в 1990 году перешел в Усть-Лабинские электрические сети. Здесь он прошел обучение и сдал экзамен, получив специальность – электромонтер по техническому обслуживанию и ремонту устройств РЗА.

Работа с электрооборудованием весьма ответственная, поэтому электромонтеры, выполняя свои обязанности, должны быть предельно внимательными и соблюдать ряд требований безопасности. Ежедневно специалисты РЗА под бдительным контролем проводят проверки релейной защиты, планово – предупредительный ремонт оборудования и выезжают на объекты.

Однако для успешной работы одной внимательности и навыков недостаточно. Не менее важен, неподдельный интерес и любовь к профессии, уверен Валерий Морозов. Даже спустя 29 лет он все так же с энтузиазмом принимается за работу и может рассказывать о ней непосвящённым слушателям часами.

– Любой труд должен приносить удовлетворение, – говорит Валерий Викторович. – Мне в этом плане повезло: работа у меня интересная, даже творческая. Релейная защита – сложная область, здесь много вторичных цепей. Ни одно оборудование не может работать без защиты, у того же телевизора или компьютера есть предохранитель от перенапряжения, но это все простая защита. У нас же оборудование мощное: высоковольтные линии, подстанции, трансформаторы. Соответственно, защита у них должна быть сильнее.

За много лет Валерий Морозов стал настоящим асом в профессии, он всегда поможет советом новичку. Не раз становился наставником молодых специалистов, многие из которых уже удостоились наград за свою профессиональную деятельность.

− Наша служба – это семья, большая, слаженная, где каждый готов прийти на помощь друг другу. Как говорит Валерий Викторович: «В коллективе важна сплоченность, нельзя жить – каждый за себя». Я рад тому, что у меня такой наставник и, что у меня есть возможность учиться у него, − рассказывает электромонтер РЗА Артем Михайловский.

Сам Валерий Викторович очень благодарен коллективу предприятия, где всегда чувствовал себя востребованным специалистом. Таковым он остается и сегодня.

– Приятно осознать, что я принял участие в развитие филиала, – говорит Морозов. – Много труда и знаний я вложил в своих воспитанников. И я точно знаю, что в нашей компании работают лучшие люди.

                                                                               Александр ТИЩЕНКО.

Государственная инспекция труда в Рязанской области

Правительство определит, как осуществлять наставничество на госслужбе

Во исполнение указа президента о профразвитии госслужащих разработан проект положения о наставничестве на госслужбе. Предлагается установить порядок реализации наставничества и условия стимулирования наставников.

Кто будет принимать решение о наставничестве

Наставничество будет осуществляться по решению представителя нанимателя.

Организует наставничество кадровая служба госоргана.

На какой срок будут назначать наставника

По общему правилу наставничество будет проходить в пределах испытательного срока. Продолжительность наставничества может зависеть от уровня подготовки госслужащего:

  • для впервые поступивших на госслужбу срок может составить от одного месяца до одного года;
  • впервые назначенных на высшие и главные должности госслужбы или сменивших сферу либо вид деятельности — от одного до шести месяцев.

Конкретный срок установит представитель нанимателя по представлению непосредственного руководителя госслужащего, которому необходим наставник.

В определенных ситуациях наставничество может быть прекращено. Например, если госслужащий назначен на другую должность в том же госоргане, исполнение должностных обязанностей по которой не требует наставничества.

Кого можно будет назначить наставником

Госслужащего можно назначить наставником, если:

Кроме того, необходимо учесть основную нагрузку наставника, поскольку наставничество не освободит его от исполнения должностных обязанностей.

Какие документы потребуется оформлять по результатам наставничества

Не позднее пяти рабочих дней до завершения срока наставничества наставник представит непосредственному руководителю госслужащего-"ученика" отзыв о результатах наставничества. "Ученик" в этот же срок подаст непосредственному руководителю заполненную анкету. Руководитель передаст эти документы в кадровую службу госоргана.

Как будут стимулировать наставников

Наставник будет получать доплату. Ее размер за полный календарный месяц составит не более 30% месячного оклада по замещаемой должности.

6 вещей, которые должен делать каждый наставник

Как академические врачи, мы много наставляем. В течение нашей карьеры и в ходе наших официальных исследований наставничества в академических кругах и за их пределами мы обнаружили, что хорошее наставничество не зависит от дисциплины. Независимо от того, являетесь ли вы наставником медицинского ординатора или менеджером по маркетингу, применяются одни и те же принципы. Лучшее наставничество больше похоже на отношения между родителем и взрослым ребенком, чем между начальником и сотрудником. Для них характерно взаимное уважение, доверие, общие ценности и хорошее общение, и апофеозом для них является переход ученика к наставнику.Мы также увидели, что дисфункциональное наставничество имеет общие характеристики в разных дисциплинах - темную сторону наставничества, о которой мы поговорим позже.

Учитывая, насколько важно наставничество, существует на удивление ограниченное руководство о том, как стать хорошим наставником. Возможно, это еще более актуально в мире менеджмента за пределами академической медицины - будь то финансы, консалтинг или технологии - поскольку путь от профессионала до высшего руководства требует большего, чем индивидуальный успех.Мы предлагаем здесь неофициальный набор руководящих принципов для хорошего наставничества - руководство, если хотите, для игры, которая во многом является командным видом спорта. Хотя мы черпаем многие из наших примеров из академической медицины, уроки актуальны для разных дисциплин.

Выберите Mentees Осторожно

Эффективное наставничество требует времени. Наставники обменивают часы, которые они могут использовать для достижения своих карьерных целей, и тратят их на чужие. Хотя перспектива иметь энергичного, представительного младшего партнера для множества проектов привлекательна, выбор неправильного подопечного может быть болезненным.

Остерегайтесь неуверенного кандидата, который ожидает, что наставник будет поддерживать отношения, или кандидата, который настаивает на своем. Подопечный должен быть любопытным, организованным, эффективным, ответственным и заинтересованным. Один из способов найти эти черты - проверить потенциальных подопечных. Например, мы часто просим подопечных прочитать книгу и вернуться в течение месяца, чтобы обсудить ее. Точно так же мы иногда даем кандидату несколько недель на то, чтобы написать обзор статьи в соответствующей области. В деловой обстановке вы можете попросить потенциального подопечного подготовить презентацию в своей области знаний или присоединиться к вам на телеконференции по продажам или на выездном стратегическом мероприятии и записать свои наблюдения.Это даст вам хорошее представление об их мыслительном процессе, коммуникативных навыках и уровне интереса. Если они не вернутся или не выполнят задание, вы должны вздохнуть с облегчением - вы избегали подопечных, которым не хватало обязательств.

Рассмотрим случай с партнером в крупной консалтинговой фирме, который рассказал нам о том, как он боролся с его первыми отношениями наставничества. Молодой стрелок (назовем его Сэм) хотел присоединиться к команде партнера, которая помогала клиенту с трудной проблемой человеческих ресурсов.Сэм казался проницательным, амбициозным и полным энтузиазма. Он постоянно писал по электронной почте, спрашивая о должности и повторяя, как сильно он хотел бы присоединиться к этой команде. «Он напомнил мне мою младшую версию, и я подумал, что смогу подготовить его к суперзвезде», - вспоминал партнер. К сожалению, Сэм оказался катастрофой. Он опаздывал на собрания, никогда не сдавал отчеты вовремя и не ладил с командой вне офиса. Когда клиент наконец пожаловался, партнеру ничего не оставалось, кроме как отстранить Сэма от проекта.Вместо того чтобы извиняться, Сэм раскритиковал менеджера за то, что тот отпустил его. «Я понял, что совершил огромную ошибку, но слишком поздно», - сказал нам партнер. Сэм, конечно, мог говорить об этом, но у него не было обязательств, организации или мотивации, необходимых для достижения успеха.

Создание a Наставничество Команда

Исключительные отношения наставника и подопечного один на один, долгое время являвшиеся нормой, были идеальными для того времени, когда обе стороны оставались в одном учреждении или были посвящены одной миссии.Это время прошло. Профессионалы в сфере бизнеса и академических кругов очень разъезжают, переходя от одного проекта или учреждения к другому. Более того, как преподаватели, так и менеджеры испытывают постоянный и растущий дефицит времени. В результате сегодня большинство наставников разделяют ответственность с другими за рост подопечного. В этом есть смысл: у немногих высокопоставленных людей есть время или опыт, чтобы выступать в качестве индивидуальных наставников. Наличие горстки со-наставников также дает подопечным запасную позицию, если отношения с их основным наставником рушатся.

Подопечные должны работать с наставниками для создания группы наставничества, члены которой должны быть выбраны в соответствии с их различными областями знаний, такими как предметный опыт или советы по карьере. Выбранные люди должны хорошо работать вместе и с подопечным. Главный наставник должен действовать как помощник, оказывая подопечным моральную, карьерную и институциональную поддержку, начиная от выбора направления проекта и заканчивая помощью в построении сети и выработкой стратегии для достижения успеха.

Концепция групп наставничества постепенно начала распространяться через менеджмент.В недавней статье HBR («Ваша карьера нуждается во многих наставниках, а не только в одном») была выдвинута концепция групп идейных вдохновителей или личного совета директоров, что является явным намеком на группы наставников. Каждому из этих мозговых трестов присуще представление о том, что бесчисленные навыки и знания, необходимые в бизнесе, трудно получить от одного человека. Действительно, такие фирмы, как Credit Suisse, теперь используют стратегию многопрофильного наставничества при назначении новых аналитиков на проекты. Аналитику требуется гораздо больше поддержки, чем может предоставить один штатный сотрудник, и он будет лучше владеть культурой и языком компании только благодаря руководству ключевых фигур в организации.Молодой аналитик, с которым мы говорили, который скоро станет его сотрудником, описал их опыт следующим образом: «То, что я узнал в процессе адаптации, было лишь 40% того, что мне было нужно для успеха. Имея несколько ключевых людей, от штатных сотрудников до вице-президентов, назначенных мне в начале моей карьеры, я смог быстро получить остальные 60% ».

Бег Плотный Корабль

Роль наставника не требует много времени. Установление твердых и четких правил работы с подопечными может повысить эффективность.

Для начала проясните, чего ваш подопечный ожидает от отношений, сопоставьте это со своими ожиданиями и достигните консенсуса. У вас может быть неправильное представление о долгосрочных целях подопечного, в то время как подопечный может иметь преувеличенное представление о том, какие услуги вы будете оказывать. Такое недопонимание обходится дорого с точки зрения времени и спокойствия. Эти разногласия следует устранять явным образом и на ранних этапах всех наставнических отношений. По нашему опыту, наиболее успешными являются отношения, в которых подопечный полностью понимает и разделяет видение успеха своего наставника.

Установите ритм для общения. Большинство наставников хотят быть в курсе основных событий в работе своих подопечных, но им не нравятся незапланированные телефонные звонки или поток электронных писем по незначительным вопросам. Мы избегаем этого, сообщая подопечным, что мы будем встречаться лично ежемесячно, чтобы подробно обсудить проблемы. Если неожиданный или срочный вопрос возникает вне этой встречи, мы ожидаем электронного письма или звонка по теме с вопросами, оформленными так, чтобы облегчить ответы «да» или «нет». Чтобы это сработало, наставник и подопечный должны быть дисциплинированы в соблюдении запланированных встреч.Например, мы знаем о младшем юристе в международной банковской фирме, который описал, как общался со своим вице-президентом каждые две недели, независимо от того, в какой точке мира они находились. «Я помню, как однажды был в Женеве, когда он был в Китае. Мы оба работали над разными проектами », - сказал нам сотрудник. «Но поскольку это время было записано в наших календарях, я решил обратиться к нему, чтобы узнать, хочет ли он еще выступить. Я не должен был волноваться. Когда я писал свое электронное письмо, от него выскочило приглашение на телефонный звонок.”

Наконец, проясните, что подотчетность не является обязательной. Эффективные наставники знакомят подопечных со стандартами профессии и следят за тем, чтобы они соответствовали им. Если подопечный выполняет второсортную или запоздалую работу, страдает репутация как подопечного, так и наставника. Сроки должны соблюдаться, обязательства по проектам соблюдаться, а сроки встреч должны соблюдаться. Подопечные должны уважать время наставника. Основное поведение подопечных включает в себя составление повестки дня перед встречами и обеспечение того, чтобы у наставников было достаточно времени заранее, чтобы просмотреть любые связанные материалы.(В академических кругах это будет включать предоставление наставникам недели или двух для ознакомления с черновиком рукописи или заявки на грант.)

Частью обеспечения подотчетности является обеспечение того, чтобы подопечные понимали, что они, по сути, ваши ученики. Им следует ожидать и приветствовать конструктивную критику. Подопечные также должны понимать, что повторение одних и тех же ошибок недопустимо и что одна вопиющая ошибка, такая как фальсификация данных или плагиат, может положить конец отношениям - или еще хуже.

Головка Выкл. Разломы или Разрешить Их

Нередки случаи, когда наставники и подопечные поссорились.То, что на первый взгляд казалось идеальным сочетанием, может оказаться полным несоответствием. Иногда это становится очевидным внезапно. Например, сотрудник консалтинговой фирмы рассказал нам о своем решении не работать за границей из-за семейных проблем. Вместо того, чтобы получить поддержку от своего наставника (который также был их начальником), на следующий день они получили гневный звонок. Как сказал нам подопечный: «Он считал, что я отказался от этой возможности, было огромной ошибкой - что именно так он получил свой перерыв, и что я был глуп, ставя семью на первое место.Я определенно не думал об этом и был шокирован тем, что он так сильно к этому относился ».

В других случаях наставник или подопечный могут не подозревать о расколе. Например, мы знаем одного подопечного, у которого были академические трудности, и он сказал своему наставнику, что думает бросить курить. Наставник ответил советом, как получить отпуск. Подопечный был подавлен, но скрывал это: они действительно надеялись на дополнительные ресурсы для облегчения своей рабочей нагрузки, но им было неудобно напрямую просить об этом.

В некоторых случаях ничего не поделаешь. Однако обычно можно избежать или устранить проблемы. Наставники должны осознавать, что разногласия и недопонимание почти неизбежны в этих отношениях и что наставник, а не подопечный, несет ответственность за предотвращение или устранение разногласий. Умные наставники не допускают, чтобы язвы гноились или ссоры не обострялись. Они вмешиваются рано, чтобы поддерживать отношения в нужном русле. Например, во втором примере, приведенном выше, наставник мог бы создать открытые, открытые отношения, которые побудили бы подопечного быть более честным в отношении своих потребностей или, по крайней мере, спросить о лежащих в основе проблемах, стоящих за подопечным. проблемы, прежде чем предложить отпуск.

Не совершайте наставническую халатность

Поскольку наставники занимают доминирующее положение в отношениях, им легко использовать свою власть ненадлежащим образом - даже если они не полностью осознают это. Такая «халатная практика наставничества», как мы ее называем, имеет негативные последствия для карьеры обеих сторон. В следующий раз, когда вы посмотрите в зеркало, говоря профессионально, спросите себя, виновны ли вы в каком-либо из этих действий - и если да, немедленно остановите их:

  • Признание идей ваших подопечных или узурпация лидирующих позиций в их проектах
  • Настаивать на том, чтобы ваши подопечные продвигали ваши проекты, а не позволяли им развивать свою собственную работу
  • Приковать подопечного наручниками к вашей временной шкале, замедлить его собственный прогресс, когда вы не спешите с ним вернуться
  • Отговаривать своих подопечных искать других наставников, что может разжечь ваше эго, но изолирует их от более широкого обучения и признания
  • Позволить подопечным повторять типичные саморазрушительные ошибки - то, что мы называем «оплошностями подопечных» - без ограничения такого поведения

Подготовка к переходу

Накопленные наставником мудрость и опыт необходимо передать следующему поколению.Хорошие наставники делают этот процесс осознанным, обсуждая с подопечными проблемы и удовлетворение от наставничества. Хотя фактический момент перехода от подопечного к наставнику варьируется в зависимости от обстоятельств, наставник должен чувствовать, что подопечный достиг настоящего опыта и обладает способностью справляться с трудностями и великодушной личностью, чтобы совершить этот прыжок. Часто какое-то событие в сфере деятельности наставника - выход на пенсию, получение нового гранта или крупный проект - создает потребность в новом наставнике, чтобы пополнить ряды.

Вот как коллега описала свой опыт:

«Когда мы взяли другого парня, мой наставник был подавлен.Он спросил меня, готов ли я стать главным наставником нового сотрудника. Я знал, как мой наставник наставлял меня, чувствовал себя готовым и согласился сделать это ». Как оказалось, ее наставник поддержал. «Я не должен был волноваться. Он сразу же предложил стать со-наставником, чтобы я чувствовал себя комфортно в этой роли, руководя и ухаживая за нашим товарищем. Как со-наставник, он поделился со мной отзывами о том, как лучше всего проводить встречи с моим наставником, давать советы по поводу баланса между работой и личной жизнью, обеспечивать дисциплину и определять возможности для роста.Он показал мне, сколько радости может принести наставничество ». Это, пожалуй, самый ценный урок из всех.

Какова цель наставничества?

Цель наставничества - соединить человека, обладающего обширными знаниями и опытом, с кем-то, кто не получил таких же знаний или опыта.

Если кто-то, кто знает больше, чем вы, поделится советами, предложит руководство и будет рупором ваших мыслей, вы сможете извлечь выгоду из опыта, выходящего за рамки вашего собственного.Будь то в вашей карьере или в жизни, наличие наставника имеет решающее значение для нашего непрерывного роста и развития.

Что такое наставник?

Наставник - это тот, кто помогает вам развивать свои навыки, принимать более обоснованные решения и открывать новые перспективы для вашей жизни и карьеры. Как подопечный, ваш наставник будет использовать свой опыт, чтобы дать вам рекомендации в отношении вашей карьеры или жизни сейчас и в будущем.

Вместо того, чтобы учиться методом проб и ошибок, наставник - это человек, к которому вы можете обратиться за руководством и образцом для подражания.

Менторство имеет долгую историю

Термин «наставник» происходит от персонажа «Наставник в Одиссее Гомера». Этот персонаж был компаньоном Телемаха, сына Одиссея, и давал ему советы и рекомендации, пока он был вдали от дома и семьи.

Возвращаясь к древности, цель наставника - взять весь опыт, накопленный им за свою карьеру и жизнь, и передать его своему подопечному в свою пользу.

В этой статье мы рассмотрим следующие области наставничества:

  • Какие навыки вы получаете от наставничества?
  • Какие выгоды получают наставник и подопечный от наставнических отношений.
  • Почему программы наставничества на рабочем месте важны и становятся нормой.
  • Как начать программу наставничества.
  • Программы наставничества на удаленных или гибридных рабочих местах.

Наставничество может показаться пугающим - но не должно.

Слово наставничество может вызвать в памяти образы Каратэ Кида и мистера Мияги или Люка Скайуокера и Йоды. Эти образы могут заставить наставников почувствовать, что им нужно заполнить большие ботинки (или маленькие, как в случае с Йодой).)

Если вы подопечный, вам может казаться, что вы должны открыто рассказать обо всех своих проблемах и неудачах. Дело в том, что наставничество может показаться пугающим . Но так не должно быть.

В отношениях наставничества и подопечный, и наставники могут получить множество преимуществ.

Каковы преимущества работы наставником?

Быть наставником - это способ отдавать, а также важный опыт развития и обучения.Учить других - лучший способ познать себя. Точно так же наставники становятся более компетентными в качестве лидеров и коммуникаторов, поскольку они направляют и помогают растущим талантам.

Преимущества работы наставником:

Подтверждение лидерских качеств наставника

Образец для подражания может помочь наставникам стать лучшими лидерами и вселить уверенность в их лидерских качествах. Обязанность помогать направлять чью-то карьеру и цели требует, чтобы старший сотрудник учил, мотивировал и давал честную обратную связь в трудных разговорах.Все эти навыки находятся в верхней части необходимого списка для лидера.

Для тех, кто хочет быть наставником, мы составили (очень) исчерпывающее руководство о том, как стать отличным наставником.

Получите признание в качестве консультанта

Подобно развитию лидерских качеств, наставники будут признаны за их коммуникативные навыки и способность помогать молодым сотрудникам в их карьерном росте и личностном развитии. Наставники станут известными как советники, готовые помогать другим.

Научитесь ясно общаться

Альберт Эйнштейн однажды сказал, что «если вы не можете объяснить это шестилетнему ребенку, вы сами этого не поймете». Точно так же, если вам когда-либо приходилось что-то кому-то объяснять, вы, вероятно, заметили, что вам нужно обдумать это и очистить свое объяснение, чтобы другим людям было легче понять. Наставники станут лучшими коммуникаторами и слушателями благодаря наставническим отношениям.

Обретение новых перспектив

Хотя наставник обычно занимается передачей знаний подопечному, наставнические отношения также могут помочь более опытным сотрудникам осваивать новые навыки.Часто молодые сотрудники могут взять на себя роль наставников с помощью модели обратного наставничества, чтобы поделиться технологическими достижениями, тенденциями или отточить свои цифровые навыки. Это область, в которой подопечный также может стать учителем, направляя наставника в овладение новыми навыками или новым способом ведения дел.

Возвращение и поиск новых талантов

Наставничество дает наставнику возможность помочь компании, помогая обучать новых и будущих сотрудников, делая окружающих более компетентными и довольными.Это также отличная возможность найти многообещающие таланты для рекламных акций или специальных проектов. Наставничество полезно как для наставников, так и для сетей подопечных.

Каковы преимущества работы подопечным?

Наставничество со стороны кого-то более опытного и старшего, чем вы, дает много преимуществ. Вместо того, чтобы учиться на собственном опыте, наставник может ускорить ваше обучение и развитие.

Изучите культуру рабочего места

Одно из преимуществ наличия наставника на новой работе заключается в том, что он может помочь вам быстрее адаптироваться к корпоративной культуре.Сотрудники, участвующие в программе наставничества, лучше осведомлены о распорядке, политике и ожиданиях на рабочем месте, чем те, кто не участвует. Это важно для создания инклюзивных рабочих мест.

Повышение квалификации

Большинство подопечных ищут кого-то, кто поможет им продвинуть свои карьерные перспективы. Посредством советов и рекомендаций наставник может помочь сотруднику полностью раскрыть свой потенциал или предпринимательское мышление на рабочем месте.

Сетевые возможности

‍ Программа наставничества на рабочем месте - отличный способ для новых сотрудников расширить свою сеть.Многим новым сотрудникам могут потребоваться месяцы, чтобы познакомиться с ключевыми сотрудниками. Благодаря программе наставничества подопечный может быстрее получить доступ к важным карьерным контактам. Это особенно актуально в условиях удаленной работы.

Потенциал для продвижения

Большинство программ наставничества требуют от подопечного обдумывать свое будущее направление или цели, которые они надеются достичь в процессе. Предлагая более молодым работникам подумать о том, как они могут расти благодаря полученному опыту, программа наставничества дает им больше контроля над направлением своей карьеры.Исследования показали, что у сотрудников, на которых есть наставники, более успешный карьерный рост, чем у тех, у кого нет наставников. Это включает в себя получение более высокого вознаграждения и большего количества продвижений по службе, а также более высокую удовлетворенность карьерой.

Решение проблем

‍ Наставник может быть звуковой доской, когда менее опытный сотрудник сталкивается с ситуацией или проблемой, с которой он не знаком или не видит решения. Став партнером более молодого сотрудника с более опытным, подопечный учится на опыте наставника.

Передача знаний

‍ Более опытный сотрудник должен хорошо знать организацию, а также любые программы или обучение, доступ к которым может получить подопечный, чтобы помочь им достичь своих целей. Наставник может поделиться мудростью, накопленной на работе с течением времени, информацией и ожиданиями на рабочем месте или политиками, которые помогут подопечному добиться успеха в долгосрочной перспективе.

Для тех, кто только что нашел наставника, мы составили (очень) исчерпывающее руководство о том, как стать отличным наставником.

Почему наставничество важно?

Наставничество важно, потому что оно дает сотрудникам возможность развиваться и становиться более компетентными в своей роли, а также готовиться к возможностям роста в будущем.

Предоставление этих возможностей является ключевым моментом для организаций, которые хотят привлекать, удерживать и задействовать свои таланты.

Привлечение талантов

В исследовании Университета Южной Калифорнии «Привлечение и удержание талантов: повышение эффективности наставничества на рабочем месте» они определили несколько решений для снижения текучести кадров.Были решения, которых вы ожидали, такие как зарплата и возможности для продвижения по службе, но были и более нематериальные решения, такие как «привязанность к работе» и карьера и профессиональное развитие.

Привязанность к работе

Есть три основных фактора, которые способствуют укорененности работы:

  • Связи - степень, в которой человек имеет прочные связи с людьми или группами на рабочем месте и в их сообществе.
  • Fit - степень соответствия своей работе (т.е.грамм. корпоративная культура, должностные обязанности) и сообщество.
  • Жертвоприношение - уровень жертвы, на которую охотно готовы отказаться, если бросят работу.

Организации, которые хотят привлечь таланты, должны создавать команды и организовывать проекты, способствующие установлению социальных связей, которые нужны сотрудникам. Предоставление этим сотрудникам систем наставничества для облегчения коучинга даст им вознаграждение в виде роста и профессионального развития, одновременно давая им чувство принадлежности и ответственности по отношению к своей роли.

Карьера и профессиональное развитие

Организации, которые обеспечивают профессионально поддерживающую рабочую среду, могут рассчитывать на привлечение талантов и более высокий уровень удержания тех, кого они привлекают. Наставничество менее опытных сотрудников способствует развитию их навыков и социальным связям с организацией более значимым образом, чем профессиональное обучение.

Вместо того, чтобы изучать новые навыки и оцениваться по ним, сотрудники хотят более целостного роста, выстраивая отношения с наставниками.

Удержание высокопроизводительных сотрудников

Randstad, многонациональная консалтинговая компания по персоналу в Нидерландах, запускает свою программу наставничества с платформой Together и обнаружила, что удержание их сотрудников в программе наставничества значительно увеличилось.

Randstad обнаружил, что «у сотрудников, участвующих в программе наставничества, вероятность увольнения была на 49% меньше», а экономия затрат, связанных с наймом и обучением, составила ~ 3000 долларов на сотрудника в год.Сообщая о своем успехе, администраторы программы Randstad поделились:

«Наши люди находят программу невероятно ценной и рады учиться у других сотрудников через наставничество».

Рентабельность инвестиций наставничества очевидна как для привлечения лучших талантов, так и для удержания сотрудников. Чтобы узнать больше об опыте организаций по рентабельности инвестиций, см. Наш отчет «Измерение рентабельности инвестиций в удержание в Randstad».


Повышение вовлеченности сотрудников

Широко упоминается, что большинство сотрудников в США.С. не вовлечены в свою работу - более 50%, по данным Gallup, который изучает вовлеченность сотрудников с 2000 года. Вовлеченность сотрудников имеет решающее значение для достижения целей и успеха компании. Это сотрудники, которые продвигают бизнес вперед и побуждают других делать то же самое.

Есть 5 областей, в которых наставничество помогает в вовлечении сотрудников:

  1. Оно предоставляет больше возможностей для обучения и развития за счет использования знаний ваших более старших сотрудников.
  2. Наставничество дает сотрудникам возможность говорить с руководством, таким образом разрушает барьеры для общения .
  3. И наставникам, и подопечным предоставляется возможность проявить себя , применяя на практике то, что они обсуждают во время своих наставнических сессий.
  4. Взаимодействие тесно связано с рабочими отношениями. Mentorship укрепляет социальные связи , которые удерживают сотрудников от уныния и поощряют установку на рост.
  5. Менторство обеспечивает подотчетность наставников и подопечных обязательствам, которые они берут друг перед другом. Если взять на себя обязательство расти вместе с наставником, будет сложнее откладывать выполнение того, что необходимо сделать для улучшения.

Наставничество повышает вовлеченность сотрудников, поскольку способствует личному и профессиональному развитию высокоэффективных сотрудников. Это удовлетворяет их стремление к карьерному росту и развитию их знаний и навыков.

Например, First Horizon, банк в Теннесси, запустил несколько программ наставничества вместе с известными программами наставничества с высоким потенциалом, которые подготовили образцовых сотрудников к руководящим должностям.Выбирая вручную своих лучших исполнителей для наставничества со стороны лидеров, они помогали им продвигаться по службе.

Наставничество - это противоядие от разобщения. Чтобы повторно привлечь сотрудников, побудите их регулярно встречаться с наставником, который будет давать им обратную связь и действовать в качестве звуковой доски для обсуждения их целей и проблем, которые необходимо преодолеть, чтобы их достичь.

Поощрение разнообразного и инклюзивного рабочего места

Разнообразие и вовлеченность жизненно важны для роста, производительности и силы компании.

Несколько исследований показывают, что разная рабочая сила связана с более высоким доходом. Исследования показали, что в организациях, в которых женщинам отводятся руководящие должности, доход от инвестиций увеличивается на 10 процентов. McKinsey обнаружила, что организации, которые более разнообразны по расовому и этическому признаку, имеют на 35 процентов больше шансов получить более высокие доходы.

Если ваша организация хочет создать более равноправное и инклюзивное рабочее пространство, наличие программы наставничества на рабочем месте имеет важное значение.Наставничество позволяет сотрудникам взаимодействовать, учиться друг у друга и расти на опыте.

См. Этот веб-семинар, на котором генеральный директор Together Мэтью Ривз рассказывает, как компании могут улучшить DEI в своих организациях с помощью наставничества.

Что такое программа наставничества?

Программа наставничества - это способ организации дать сотрудникам возможность быть наставником или получить наставничество от старшего руководителя. В большинстве организаций существует вероятность того, что существует какая-то форма наставничества, будь то неформальная или формальная.

Наставничество на рабочем месте - это не просто инициатива для улучшения самочувствия. Существует множество исследований, подтверждающих преимущества для бизнеса, которые дает наставничество на рабочем месте.

По этой причине, если вы планируете начать собственную программу наставничества в своей организации, у нас есть исчерпывающие руководства для обоих:

Вот что вам нужно знать для создания своей программы.

Создание программы наставничества

Если вы работаете в сфере управления персоналом, особенно в сфере обучения и развития, и хотите начать или масштабировать программу наставничества своей компании, вы находитесь в нужном месте.Программы наставничества могут потребовать много работы, особенно если вы делаете это вручную.

Определите цели программы наставничества

Хорошая программа наставничества соответствует общим бизнес-целям. Традиционные программы наставничества обычно объединяют старших руководителей с более младшими, чтобы поддержать их и помочь им расти внутри организации. Целью этого типа наставничества может быть повышение уровня продвижения по службе внутри организации.

Существуют и другие типы программ наставничества с другими целями.В таблице ниже представлены различные цели программ наставничества и соответствующие им ключевые результаты:

Цель Как наставничество помогает Ключевой результат
Развитие новых лидеров Помощь высокопроизводительным сотрудникам в развитии их способностей

Увеличить скорость продвижения на 10% в течение 12 месяцев

На борту быстрее

Обучение новых сотрудников компании и ожиданиям руководства Уменьшить время достижения полной квоты продаж нового представителя на 3 недели
Содействовать разнообразию Программы наставничества поощряют и расширяют возможности сотрудников из групп меньшинств, которые в настоящее время могут не достичь следующего уровня карьерного роста 20% младших вице-президентов - представители расовых меньшинств
Развитие карьеры Помощь сотрудникам в достижении их карьерных целей путем оттачивания новых способностей 80% сотрудников положительно смотрят на свой карьерный рост
Повышение культуры Построение продуктивных отношений между коллегами может привести к более здоровой культуре на рабочем месте Получите рейтинг Glassdoor 4.3
Удержание сотрудников Сотрудники, которые считают, что компания заботится об их карьерных перспективах и будущем, с большей вероятностью останутся в организации на более длительный срок. Снижение годового оборота с 20% до 15%
Здание репутации Организации, которые демонстрируют приверженность развитию своих сотрудников, получат репутацию желанного места для работы. Увеличить конверсию предложений нового найма с 50% до 75%

Продвигайте свою программу

Чтобы продвигать свою программу наставничества, сосредоточьтесь в первую очередь на привлечении лидерства.Если лидеры продвигают программу и говорят о ее преимуществах и важности, это окажет влияние на остальную часть организации.

Использование энтузиазма первых последователей или популярных наставников вызовет сарафанное радио и увлечение программой. Многие программы наставничества начинаются со стартовой вечеринки (виртуальной или личной), где участники могут увидеть всех остальных участников программы. Подопечные могут найти потенциальных наставников и увидеть, что они являются частью более крупной инициативы компании, которая побудит их поддерживать отношения.


Создание пары наставников и подопечных

Поиск наставников и подопечных - самая увлекательная часть процесса, но также может вызывать стресс. Создание пары наставников и подопечных вручную может стать материальным кошмаром, когда ваша программа превышает 10 наставников и 10 подопечных.

По этой причине многие компании используют наставническое программное обеспечение Together для эффективного создания пар, используя алгоритм, который учитывает ответы, предоставленные участниками в регистрационной анкете.Использование программного обеспечения для наставничества дает множество преимуществ.

Для создания значимых пар между наставниками и подопечными выявляйте качества хороших подопечных и наставников и поощряйте их во всех участниках.

Вот некоторые качества хороших подопечных и наставников:

  • Стремление к успеху
  • Позитивное отношение
  • Хорошие навыки управления временем
  • Открытость для обучения и новых перспектив
  • Четкое общение
  • Проявляет инициативу
  • Лидерские навыки или возможности

Наставники и подопечные с этими качествами легко построят взаимовыгодные отношения.

Поддержка успешных наставнических отношений

Чтобы построить успешные наставнические отношения, вы должны сосредоточиться на целях каждого человека в отношении того, что они хотят получить от опыта. Если подопечный хочет перейти в новый отдел, например, от маркетинга к продажам, вы можете объединить подопечного с руководителем отдела продаж, а затем поддержать их отношения, побуждая их рассказать, как осуществить этот переход.

Первая встреча может быть неловкой, если нет плана или повестки дня, которые помогут начать работу.По этой причине вопросы, которые подопечный может задать своему наставнику, очень помогает в формировании типов дискуссий, которые они проводят. Поощряйте их задавать такие вопросы, как:

  • Почему вы решили стать наставником?
  • Каковы ваши цели в отношениях?
  • Как вы попали в роль X?
  • С какими проблемами вы столкнулись в позиции X?
  • Над какими навыками мне было бы полезно работать?

Успешные программы наставничества на рабочем месте строятся на основе успешных наставнических отношений.Что еще более важно, участники и организация получат максимальную пользу от наставничества, в основе которого лежат прочные отношения.

Отчетность о ходе выполнения программы

Отчетность по вашей программе наставничества важна, потому что вы хотите зафиксировать результаты отношений, которые вы помогли развить, и представить их заинтересованным сторонам, таким как руководство или другим сотрудникам, которые рассматривают возможность наставничества отношения того стоят.

Для отслеживания обратной связи и оценки вашей программы наставничества на рабочем месте Вместе предоставляет формы обратной связи в конце каждого занятия, которые наставник и подопечный должны заполнить.Это дает администраторам значимую качественную обратную связь, чтобы понять, работает ли программа и что изменить при необходимости.

Важные факторы, которые следует учитывать при оценке отзывов участников и мониторинге вашей программы, включают:

  • Уровни вовлеченности участников - восторжены ли они программой?
  • Достижение цели - получают ли подопечные и наставники то, на что надеялись?
  • Качественная обратная связь - как они описывают программу другим?

Программа наставничества не начинается и не заканчивается в паре.Чтобы обеспечить успешное наставничество на рабочем месте, администраторы программ должны держать руку на пульсе всех пар и вносить коррективы по мере необходимости.


Наставничество для удаленных или гибридных рабочих мест

В свете массового перехода к удаленным или гибридным рабочим организациям может показаться, что программы наставничества невозможны в виртуальных средах. Нет ничего более далекого от правды. Фактически, виртуальное наставничество может быть более эффективным, потому что оно требует меньше логистических хлопот, таких как решение, где встретиться и что принести.

Вместо этого наставники и подопечные могут придерживаться еженедельного или ежемесячного графика конференц-звонков, где они регистрируются и погружаются в предоставление и получение наставничества.

Эффективно ли виртуальное наставничество?

Виртуальное наставничество так же эффективно, как и личное наставничество, если не больше.

Одной из основных трудностей удаленных или гибридных работников является изоляция. Чтобы бороться с этим, компании будут организовывать групповые мероприятия, такие как счастливые часы или игровые вечера.Но после дня, полного собраний Zoom, многие сотрудники опасаются еще одного звонка со всей командой. Усталость от масштабирования - обычная проблема для виртуальных рабочих мест.

Вместо этого компаниям следует внедрить виртуальное наставничество для гибридных рабочих мест, чтобы организовать индивидуальные наставнические отношения. В отличие от групповых звонков, наладить взаимопонимание проще, потому что участникам не нужно чувствовать, что они берут микрофон. Они могут говорить с одним человеком, а не со многими.

Кроме того, в отношениях наставничества один на один беседы становятся более значимыми и освежающими.Наставники и подопечные строят настоящие отношения, основанные на обоюдном желании расти и учиться, что делает дискуссии актуальными и интересными для обеих сторон.

Как мне наставлять кого-то удаленно?

Для наставничества кто-то удаленно фокусируется на следующих вещах в своих программах удаленного наставничества:

  • Постановка цели - установив цели для взаимоотношений, беседы станут более структурированными.
  • Получите обратную связь - чтобы расти, нам нужно понимать, как у нас дела.Просить обратную связь - лучший способ стать лучшим наставником и подопечным.
  • Оставайтесь на связи - в отношениях удаленного наставничества может быть легче постепенно перестать поддерживать связь. Чтобы бороться с этим, очень важно заранее запланировать регулярные встречи.

Наставничество основано на четком общении и искренней обратной связи. Помните об этом при следовании лучшим практикам виртуального наставничества, чтобы гарантировать успех любых наставнических отношений.


Заключение

Цель наставничества - помочь подопечным использовать знания тех, у кого больше опыта, чем они сами, и учиться быстрее, чем они сами.Это также возможность расширить свою сеть и установить контакт с лидерами, а не только со своими сверстниками.

Для наставников это возможность доказать свои знания и лидерские качества. Они могут подтвердить, что хорошо умеют общаться и получают нематериальные выгоды, отдавая должное более младшим сотрудникам. Мы учимся лучше всего, обучая и будучи наставником, - это эффективный способ привлечь лидеров к ответственности, чтобы они были образцами для подражания для организации.

Компании, которые организуют формальные программы наставничества, выиграют от создания сильной культуры, которая будет более взаимосвязанной, более заинтересованной и наполненной сотрудниками, которые хотят расти внутри организации, а не уходить.

Можно разумно сказать, что в будущем компании с эффективными программами наставничества будут привлекать лучшие таланты и создавать новые инновации, которые приведут к огромному успеху. По каким причинам в вашей организации нет программы наставничества?


Как попросить кого-нибудь наставлять вас

Как только вы обдумали свой выбор, вы готовы попросить кого-нибудь наставлять вас. Вот как это сделать.

На вашу электронную почту:

Запланируйте первый разговор. Спросите своего потенциального наставника, сможет ли он выделить время для часовой встречи с вами. Вы не хотите, чтобы вас торопили, и вам нужно, чтобы у собеседника было достаточно времени, чтобы задать вам вопросы о ваших целях и т. Д.

Четко опишите руководство, которое вы ищете (Спросите). Именно здесь предварительный мозговой штурм с вашей стороны поможет вам сформулировать то, что вы имеете в виду. Опишите, какой совет или руководство вы ищете и с какой целью. Это поможет вам сориентироваться в политике вашего текущего отдела или вы хотите подать заявку на другую должность? Вы думаете о том, чтобы вернуться в школу и не знаете, на какой области учебы сосредоточиться? Подумайте об этом и заранее сформулируйте, что вы ищете.

Подтвердите свою готовность выполнить необходимую работу и довести до конца. Нет ничего более разочаровывающего, чем наставничество кого-то, кто не выполняет работу, необходимую для того, чтобы воспользоваться советом, поэтому вы хотите дать понять своему потенциальному наставнику, что вы готовы посвятить время, энергию и усилия, чтобы извлечь максимальную пользу. их совета (и времени).

Признать и уважать время человека. Большинство людей, которых просят стать наставниками, очень успешны в своей карьере, а это значит, что они также очень заняты и пользуются большим спросом.Поэтому важно осознать эту реальность и дать понять, насколько вы цените их рассмотрение вашего запроса. Это также способ изящно «выйти», позволяя другому человеку сослаться на переполненный график для отклонения вашего запроса.

Посмотрите пример того, как связаться с кем-то, кого вы уже знаете.

Если вы обращаетесь к кому-то, с кем у вас нет никакой связи, сделайте вводный курс, отметив общие черты, конкретные интересы или темы для обсуждения.Постарайтесь быстро установить связь, чтобы, надеюсь, разжечь его любопытство и вызвать интерес к встрече с вами. Мы советуем вам сначала попросить их встретиться за чашкой кофе или короткой встречей в их офисе, чтобы вы оба могли лучше узнать друг друга. На первую встречу выделите 30 минут.

Не просите кого-то быть вашим наставником в вводном письме или на первой встрече. Как и во всех отношениях, построение доверия и взаимопонимания требует времени. Возможно, вам придется встретиться несколько раз и познакомиться с ними, узнать об их нынешней карьере и целях, прежде чем просить их стать вашим наставником.

Посмотрите пример того, как связаться с кем-то, кого вы не знаете (реферал, кто-то, с кем вы не разговаривали или не писали в прошлом).

Примечание: Если вы не получили от них известий, свяжитесь с нами, но не преследуйте его или ее. Зарегистрируйтесь через две-три недели после вашего первого контакта, но после этого вы должны предположить, что у него или нее нет времени встретиться с вами прямо сейчас. Пришло время сосредоточиться на двух или более других в вашем списке потенциальных наставников. Постарайтесь поддерживать отношения (даже если они односторонние), отправляя заметки или статьи, которые могут заинтересовать его или ее, раз в полгода, просто чтобы отметиться.

1 Что такое наставник? | Советник, учитель, образец для подражания, друг: как быть наставником для студентов в области науки и техники

- стать успешным профессионалом. Некоторым студентам, особенно тем, кто работает в крупных лабораториях и учреждениях, сложно установить тесные отношения со своим научным руководителем или директором лаборатории. Возможно, им придется найти своего наставника в другом месте - возможно, сокурсника, другого преподавателя, мудрого друга или другого человека с опытом, который предлагает постоянное руководство и поддержку.

В области науки и техники мы можем сказать, что хороший наставник стремится помочь студенту оптимизировать образовательный опыт, помочь студенту социализации в дисциплинарной культуре и помочь студенту найти подходящую работу. Эти обязанности могут выходить далеко за рамки формального школьного образования и продолжаться в течение карьеры учащегося или в течение ее.

Совет аспирантов (1995) цитирует полезное резюме Морриса Зельдича о множественных ролях наставника: «Наставники - это советники, люди с опытом работы, готовые поделиться своими знаниями; сторонники, люди, которые оказывают эмоциональную и моральную поддержку; наставники, люди, которые дают конкретная обратная связь о своей работе; мастера в смысле работодателей, у которых человек обучается; спонсоры, источники информации и помощь в получении возможностей; модели идентичности, типа человека, которым нужно быть академиком.«

В целом, эффективные отношения наставничества характеризуются взаимным уважением, доверием, пониманием и сочувствием. Хорошие наставники могут делиться жизненным опытом и мудростью, а также техническими знаниями. Они хороших слушателей, хороших наблюдателей, и хороших решателей проблем. Они прилагают усилия, чтобы знать, принимать и уважать цели и интересы учащегося. В конце концов, они создают среду, в которой достижения ученика ограничиваются только степенью его или ее таланта.

Наставничество - Развитие карьеры от MindTools.com

Взаимовыгодное партнерство

© iStockphoto
YinYang

Взаимовыгодное партнерство

Хотите продвигать карьеру вперед? Хотели бы вы развить свои лидерские качества, а также помочь другим учиться, расти и улучшать свои навыки? Или вы хотите найти кого-то, кто может помочь вам в этом? Вы можете. Через партнерство наставничества.

В наши дни все больше профессионалов активно занимаются наставничеством для продвижения своей карьеры. И независимо от того, отдаете вы или получаете, эти типы партнерства могут принести пользу вашей карьере.

Партнерство наставничества может быть полезным как для людей, так и для них лично и профессионально. Это возможность развить коммуникативные навыки, расширить свои взгляды и рассмотреть новые способы подхода к ситуациям. При этом оба партнера могут продвигаться по карьерной лестнице.

В этой статье мы рассмотрим, что такое наставничество, и обсудим причины, по которым вы можете вступить в партнерство наставничества.Должны ли вы предлагать помощь другим или просить помощи у кого-то - или и то, и другое? Мы также объясним, чем наставничество отличается от других типов отношений профессионального развития.

Что такое наставничество?

Наставничество - это отношения между двумя людьми с целью профессионального и личностного развития. «Наставник» - это обычно опытный человек, который делится знаниями, опытом и советами с менее опытным человеком или «подопечным».

Наставники становятся надежными советниками и образцами для подражания - людьми, которые «были там» и «сделали это».«Они поддерживают и ободряют своих подопечных, предлагая им предложения и знания, как общие, так и конкретные. Их цель - помочь подопечным улучшить свои навыки и, надеюсь, продвинуть свою карьеру.

Менторское партнерство может быть между двумя людьми в одной компании, одной отрасли или одной сетевой организации. Независимо от того, как партнеры объединяются, отношения должны основываться на взаимном доверии и уважении и обычно предлагают личные и профессиональные преимущества для обеих сторон.

Наставничество и другие профессиональные отношения

Тренеры, инструкторы и консультанты могут помочь вам учиться и расти в профессиональном плане. Наставничество - это уникальное сочетание всего этого. Давайте рассмотрим некоторые сходства и различия между наставничеством и другими профессиями.

  • Тренеры помогут вам узнать, где вы находитесь в своей карьере, куда вы хотите пойти и как вы можете туда попасть. Тренер также поддержит вас в действиях, направленных на достижение вашей цели.

    Тренеры и наставники различаются по трем основным параметрам. Во-первых, тренеру обычно платят, тогда как ваш наставник обычно берет на себя обязательства. Это означает, что вы можете сразу начать работать с тренером, и что вы можете положиться на него, чтобы он не отменял занятия из-за «Что-то срочное». Поиск наставника может занять больше времени, и даже когда вы это сделаете, вашему наставнику может быть труднее выделить в его день место для вашего наставничества.

    Во-вторых, в то время как тренеры, как правило, направляют вас в составлении плана вашего будущего, наставники на самом деле предлагают несколько путей, которыми вы можете пойти, хотя выбор того, куда идти дальше, остается за вами.

    Кроме того, конечно, хорошие тренеры имеют профессиональную подготовку и квалификацию, поэтому вы можете рассчитывать на получение от них качественных услуг. Они также делятся своим опытом помощи другим людям в решении карьерных и жизненных проблем, подобных тем, с которыми вы сталкиваетесь.

  • Тренеры помогут вам изучить и развить определенные навыки и знания. Обычно они устанавливают тему, темп, цели и метод обучения. Хотя вы, очевидно, выберете курсы, которые максимально соответствуют вашим требованиям, учебные курсы по своей природе начинаются с их собственных программ, а не с вашей ситуации.

    Наставничество, однако, можно адаптировать к вашим потребностям. Хотя обучение часто лучше всего подходит для получения знаний и навыков, наставничество также может помочь вам развить личные качества и компетенции.

  • Консультанты по вопросам карьеры или консультанты по вопросам карьеры в основном работают с людьми, которые переходят с одной работы на другую, а не помогают вам развить свои навыки, когда вы выполняете определенную роль. И, опять же, ваши отношения часто будут коммерческими.

Льготы наставнику

Стать наставником может обогатить вашу жизнь на личном и профессиональном уровне, помогая вам в следующем:

  • Развивайте свои лидерские качества - Это помогает вам развить способность мотивировать и воодушевлять других.Это может помочь вам стать лучшим менеджером, сотрудником и членом команды.
  • Улучшите свои коммуникативные навыки - Поскольку ваш подопечный может иметь разное происхождение или среду, вы двое не можете «говорить на одном языке». Это может вынудить вас найти способ более эффективного общения по мере продвижения в отношениях наставничества.
  • Изучите новые перспективы - Работая с кем-то менее опытным и с другим опытом, вы можете по-новому взглянуть на вещи и научиться новому образу мышления, что может помочь как в вашей профессиональной, так и в личной жизни.
  • Продвигайтесь по карьерной лестнице - Отработка лидерских навыков может улучшить вашу производительность на рабочем месте, возможно, поможет вам продвинуться по службе к более высокому руководству - или, в первую очередь, к руководству. Демонстрация того, что вы помогли другим учиться и расти, становится все более и более важной для продвижения в современном деловом мире.
  • Получите личное удовлетворение - Это может быть очень приятно знать, что вы непосредственно способствовали чьему-то росту и развитию.Видеть, как ваш подопечный добился успеха в результате вашего вклада, - само по себе награда.
Подпишитесь на нашу рассылку новостей

Получайте новые карьерные навыки каждую неделю, а также наши последние предложения и бесплатное загружаемое учебное пособие по личному развитию.

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

Преимущества для ученика

Надежный наставник может помочь вам в следующем:

  • Получите ценный совет - Наставники могут дать ценную информацию о том, что нужно для достижения успеха.Они могут быть вашим проводником и «звуковой доской» для идей, помогая выбрать наилучший образ действий в сложных ситуациях. Вы можете узнать ярлыки, которые помогут вам работать более эффективно и избежать «изобретать колесо».
  • Развивайте свои знания и навыки - Они могут помочь вам определить навыки и опыт, необходимые для достижения успеха. Они могут научить вас тому, что вам нужно знать, или посоветовать, куда обратиться за необходимой информацией.
  • Улучшите свои коммуникативные навыки - Как и ваш наставник, вы также можете научиться общаться более эффективно, что может еще больше помочь вам в работе.
  • Изучите новые перспективы - Опять же, вы можете научиться новым способам мышления у своего наставника, точно так же, как ваш наставник может учиться у вас.
  • Создайте свою сеть - Ваш наставник может предложить возможность расширить существующую сеть личных и профессиональных контактов.
  • Продвигайтесь по карьерной лестнице - Наставник помогает вам оставаться сосредоточенным и уверенным в своей карьере с помощью советов, развития навыков, общения и т. Д.

Взаимное наставничество

Часто бывает, что в организации или сети больше людей ищут наставника, чем тех, кто им предлагает.Практическое решение этой проблемы - «взаимное наставничество».

Хотя, вероятно, полезно иметь наставника, который «был там и сделал это», вам, возможно, придется долго ждать, пока появится такой человек. Вместо этого почему бы не попробовать поработать с менее опытным, но готовым к работе человеком, который все равно сможет побудить вас задуматься о том, чего вы хотите от своей карьеры, побудить вас следовать целям и помочь вам оценить ваш прогресс в их достижении?

Если вы сделаете то же самое для них, у вас будет основа для крепких и взаимовыгодных отношений.

Ключевые моменты

Партнерские отношения с наставничеством могут быть взаимовыгодными и полезными как на профессиональном, так и на личном уровне. Наставники могут развить лидерские качества и получить личное чувство удовлетворения, зная, что они кому-то помогли.

Подопечные могут расширять свои знания и навыки, получать ценные советы от более опытных людей и создавать свои профессиональные связи. Оба партнера могут улучшить свои коммуникативные навыки, научиться новому мышлению и, в конечном итоге, продвинуться по карьерной лестнице.

Отношения наставничества могут быть взаимными или двусторонними, когда каждый человек одновременно является наставником и подопечным другого человека. В качестве альтернативы, они могут быть только одним путем, хотя у человека может быть собственный наставник, который в то же время действует как наставник для других.

Чтобы подробнее изучить наставничество, прочтите нашу статью о навыках наставничества. .

10 причин, почему наставник - необходимость

Предпринимателю интересно действовать в одиночку и создавать что-то самостоятельно.Однако реальность такова, что, хотя у вас есть отличная идея, вы можете не знать точно, что вам следует делать со своим бизнесом в какое время, чтобы превратить его в устойчивый бизнес.

За эти годы у меня было несколько наставников, и каждый из них извлек много ценных уроков. От отказа от принятия определенных деловых решений до развития определенных партнерских отношений наставник может помочь вам в вашем предпринимательском пути.

Вот десять других причин, почему вам нужен наставник:

1.Наставники предоставляют информацию и знания. Как сказал Бенджамин Франклин: «Скажи мне, и я забуду, научи меня, и я смогу вспомнить, вовлекай меня, и я учусь». Когда я только начинал, я понятия не имел, что нужно для ведения бизнеса, включая составление бизнес-плана, составление бюджета, выполнение повседневных операций, принятие стратегических решений или проведение маркетинговой кампании. Имея наставника с самого начала, я получил множество знаний, которые помогли мне ускориться и сократить кривую обучения.

2. Наставники видят, где нам нужно улучшаться, а где мы часто не можем. Кинорежиссер Джордж Лукас отметил: «У наставников есть способ увидеть больше наших недостатков, чем мы хотели бы. Это единственный способ нашего роста». Они всегда будут предельно честны с вами и расскажут, как обстоят дела, вместо того, чтобы преуменьшать любые слабости, которые они видят в вас.

Эта конструктивная критика, которую высказал мой наставник, помогла мне увидеть в себе вещи, которые я не мог распознать. Я ценил это понимание, потому что не хотел, чтобы кто-то подавлял мое эго.(Ну, я действительно хотел, чтобы кто-то утолил мое эго, но я должен был решить, что бизнес важнее.) Вместо этого я хотел точно знать, чего мне не хватало, чтобы я мог улучшить эти области.

3. Наставники находят способы стимулировать наш личный и профессиональный рост. Другой известный кинорежиссер объяснил: «Хрупкий баланс наставничества заключается не в том, чтобы создавать их по своему собственному образу, а в том, чтобы дать им возможность создавать самих себя». Мой наставник часто задавал мне вопросы, чтобы я подумал, и просил вернуться с ответами позже.

Он также ставил передо мной различные цели и позволял посмотреть, смогу ли я достичь их самостоятельно, при этом наблюдая со стороны, чтобы увидеть, как эти проекты помогли мне развиваться. Затем он решил сесть и рассказать мне, что он наблюдал обо мне в процессе проекта, что, по его мнению, стоит сохранить - и определенно, что он немедленно выбросит. Он также сосредоточился на характере и ценностях, которые способствовали моему личному росту, а также моим лидерским качествам.

4. Наставники ободряют нас и помогают нам двигаться вперед. Вдохновляющий предприниматель Опра Уинфри заявила: «Наставник - это тот, кто позволяет вам увидеть надежду внутри себя». Они там несмотря ни на что и предлагают моральную поддержку, сильно присыпанную чирлидингом. Были времена, когда, если бы для меня не было наставника, я мог бы легко «уступить» эмоционально или отказаться от своего дела. Однако у меня был наставник, и каждый из них не позволял мне останавливаться, но поддерживал и давал мне надежду и уверенность в том, что я смогу сделать все, что от меня попросят.

5. Наставники - это приверженцы дисциплины, которые создают необходимые границы, которые мы не можем установить для себя. Я испытал сильную любовь со стороны своего наставника. Он сделал это, потому что понимал, что быть предпринимателем может быть непросто, когда дело касается самомотивации и самодисциплины. Он взял на себя эту роль родителя, чтобы научить меня хорошим рабочим привычкам и установить границы, в которых я могу работать. Это укрепило мою трудовую этику, обострило мое внимание (я действительно упустил некоторые важные вещи) и прояснило мои приоритеты так, как я не мог сделать в одиночку.

6. Наставники - это голосовые связки, поэтому мы можем передавать им идеи для получения неотфильтрованного мнения . Когда я начинал, у меня было множество идей для всех типов предприятий и продуктов. Я передал все это своему наставнику, который затем помог мне увидеть, у кого из них есть потенциал и почему других лучше оставить в покое. Я ценил его откровенность, потому что в противном случае я мог бы реализовать бесплодную бизнес-идею.

7. Наставники - это надежные советники. В мире бизнеса бывает трудно понять, кому доверять, и что можно доверять кому-то, особенно в отношении конфиденциальной информации или интеллектуальной собственности.Поскольку он был объективной третьей стороной, не заинтересованной ни в какой идее или предприятии, он был счастлив сообщить мне, что он думает. В свою очередь, я знал, что он сохранит все, что я ему сказал, в секрете, а не продаст это кому-то другому или украдет у меня идею.

8. Наставники могут быть соединителями. Играя двойную роль учителя и связующего звена, наставник может предоставить доступ к тем сотрудникам вашей отрасли, которые готовы инвестировать в вашу компанию, предложить свои навыки и опыт, познакомить вас с талантами, которые могут подпитывать ваш бизнес и помочь вам стать ближе к ваша целевая аудитория.Мой наставник охотно делился со мной своим кругом общения, водил меня на мероприятия и представлял, что открыло мне множество возможностей, которых в противном случае у меня не было бы.

9. Наставники обладают опытом, на котором вы можете учиться, чтобы не допускать тех же ошибок, которые делают новички. Начать бизнес - задача достаточно сложная, поэтому, если вы можете не заниматься тяжелым делом, почему бы и нет? Наставник был там, прямо там, где вы находитесь, и совершил множество ошибок, которые теперь они могут использовать как основу, чтобы помочь другим избежать разрушительных последствий незнания.

Я стремлюсь действовать разумнее, поэтому мой наставник поделился множеством историй об ошибках, которые он сделал на этом пути, которые стали для меня уроками, за вычетом боли и потерянных ресурсов, которые возникают в результате этих ошибок.

10. Наставники бесплатны, что делает их бесценными во многих отношениях. Как правило, отношения наставничества будут расти органически за счет связей внутри вашей отрасли и сети. Наставник делает это не ради денег. Вместо этого они испытывают удовлетворение от помощи другому предпринимателю, оплачивая его тем же опытом, который они получили при открытии собственного дела.

Я чувствую себя достаточно удачливым, что у меня был этот опыт, и теперь я могу оказать услугу другим, только начинающим. Мало того, что цена подходящая, ваш наставник также предоставляет бесценный доступ ко всему, что указано в этом списке, и к многому другому.

Наличие наставника - не признак слабости; это показывает, что вы достаточно умны и достаточно мотивированы, чтобы добиться успеха.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Опыт преподавателей в рамках официальной программы наставничества: идеально подходит

Реферат

Предпосылки

Старение академической когорты на факультете медицинских наук требует передачи знаний и навыков как важнейшего компонента устойчивости.Официальные программы наставничества в высших учебных заведениях нацелены на создание платформы, на которой опытные преподаватели могут наставлять вновь назначенных преподавателей, чтобы они могли адаптироваться к контексту и получать знания и знакомство. Структура и результаты официальных программ наставничества могут создать проблемы и помешать идеальной совместимости наставника и подопечного.

Цель

Цель состоит в том, чтобы дать описание опыта наставников и подопечных формальной программы наставничества в высшем учебном заведении.Это пилотное исследование направлено на предоставление рекомендаций по улучшению опыта наставничества, которые способствуют адаптации, а также передаче знаний и навыков посредством идеальной подгонки.

Методы

В качестве пилотного исследования было проведено качественное описательное тематическое исследование. В качестве примера использовалась формальная программа наставничества. Единицей анализа были три специально отобранных преподавателя и исследователя, которые принимали непосредственное участие в процессе наставничества. Управляемые повествовательные отчеты использовались и анализировались с помощью контент-анализа Теша.

Результаты

Появились три темы, а именно: передача знаний и навыков, программа наставничества и процесс наставничества.

Заключение

Официальная программа наставничества внесла положительный вклад в профессиональное развитие, но создала проблемы, связанные со структурными компонентами. Рекомендуется объединить структурированную программу наставничества с неформальным наставничеством, чтобы сделать ее более аутентичной.

Ключевые слова: Официальная программа наставничества, идеально подходит

Введение

Наставничество является частью управления талантами в высших учебных заведениях (ВУЗах) для развития и удержания кадрового состава для заполнения руководящих должностей.Наставничество как часть плана преемственности, привлечение нынешних преподавателей в качестве наставников для передачи своих знаний и навыков новичкам или вновь назначенным преподавателям. 1 Планы преемственности имеют решающее значение в высших учебных заведениях, особенно на факультетах медицинских наук, где существует глобальная нехватка преподавателей и специалистов здравоохранения.

Преподаватели - это стареющее население. 2 Новый штат преподавателей необходимо обучать, чтобы они взяли на себя образовательные функции, надзорные функции и создание результатов исследований, когда опытные преподаватели покидают академию.Навыки надзора, нуждающиеся в передаче, включают навыки онлайн-общения, принципы и практику конструктивной обратной связи и передовой опыт управления культурным и языковым разнообразием. 3 Способность представлять данные и распространять результаты исследований посредством публикаций является предпосылкой для академического и профессионального успеха и должна поддерживаться наставником. 4 Множество факторов (например, высокая преподавательская и супервизорная нагрузка, упор на качественные результаты исследований и личный опыт) способствуют тому, что опытные преподаватели рассматривают наставничество как раздражение. 1

Наставничество в вузах может принимать форму формальных и неформальных программ или их комбинации для борьбы с утечкой умов после выхода на пенсию опытных преподавателей. Однако успех формальных программ различается, поскольку существует множество компонентов наставничества и наставничества, которые могут создавать проблемы. Чтобы понять эффективность программ наставничества, необходимо описать опыт наставников и подопечных. Качественный, описательный подход к тематическому исследованию был использован для достижения цели этого пилотного исследования по описанию опыта наставников и подопечных в рамках официальной программы наставничества в вузе.Понимание опыта было использовано в этом исследовании, чтобы дать рекомендации по повышению эффективности программ наставничества.

Специально выбранный вуз, который инициировал официальную программу наставничества для улучшения передачи знаний и навыков, сформировал среду. Программа наставничества была структурирована с четкими инструкциями и процессами и длилась 12 месяцев. Каждый наставник и подопечный были связаны письменным соглашением и целями, установленными на 12 месяцев их отношений наставничества.Подопечным и наставникам были предоставлены стимулы для расширения участия. Роль наставника была обязательной для преподавателей старше 60 лет и составляла часть их ключевых направлений деятельности.

Методы

Исследователи использовали интерпретивизм как парадигматический подход для отражения множественных реальностей опыта, смысла и контекста каждого человека. 5 Дизайн качественного внутреннего описательного тематического исследования 6 был применен в качестве пилотного исследования для описания опыта подопечных и наставников в рамках официальной программы наставничества в вузе.

Принципы автономии, конфиденциальности, конфиденциальности и благотворительности соблюдались. 8 Этическое одобрение было получено от комитета по этике исследований / IRB вуза (Ref HSHDC / 543/2016). Участники выбрали добровольное участие и могли отказаться в любой момент без последствий. Никакого вреда от участия не предвиделось. Заполнив и отправив свои описательные отчеты через SurveyMonkey ™, участники дали добровольное согласие на участие. Необработанные данные, полученные для анализа, не содержали никаких идентифицируемых личных данных или названия вуза.Надежность тематического исследования была применена с подробным описанием собранных данных. 7 Учетная запись участников была проверена на точность и полноту данных. Был предоставлен контрольный журнал для более точной проверки выводов.

Единицей анализа были три специально отобранных преподавателя, работающих в вузе, которые были задействованы как наставники, так и подопечные в официальной программе наставничества, рассчитанной на трехлетний период. Подразделением анализа (кейс) был недавно назначенный старший преподаватель с 27-летним стажем преподавания, один старший преподаватель, работавший в учреждении в течение пяти лет с 10-летним опытом преподавания, и один недавно назначенный старший преподавательский состав с 13-летним стажем преподавания. .Два участника размышляли о случаях, когда они были подопечными, а также наставниками, в то время как один участник был подопечным с двумя разными наставниками. Описательные отчеты использовались для сбора данных с пятью ключевыми вопросами, размещенными на Survey Monkey ™. В общей сложности 6 описательных отчетов были проанализированы с помощью контент-анализа (метод открытого кодирования Теша 9 ) после того, как было достигнуто насыщение данных. Все три исследователя выполнили критические взаимные проверки, чтобы подтвердить интерпретации.

Результаты

Были определены три темы: передача знаний и навыков, программа наставничества и процесс наставничества (см.).

Таблица 1

Опыт официальной программы наставничества

Возможности
Темы Категории
1. Передача знаний и навыков 1.1 Профессиональное развитие
2. Возможности наставничества 2.1
2.2 Проблемы
3. Процесс наставничества 3.1 Отношения наставничества
3.2 Разъяснение ролей

Тема 1: Передача знаний и навыков

Участники указали, что знания и навыки были переданы и способствовали их профессиональному развитию.

« Наставничество может быть ценным инструментом… платформой для профессионального роста… для получения совета и помощи от кого-то, кто знаком с контекстом …»

Наставникам необходимо развивать начинающих преподавателей в области медицинских наук для удовлетворения будущих потребностей медицинская профессия.Высококачественное наставничество играет важную роль в оказании помощи начинающим педагогам в предоставлении качественных результатов исследований, влияющих на научно обоснованную практику. 10

Потребность в наставничестве и его ценность были связаны со стипендией:

« Я считаю, что мы все можем учиться друг у друга… Нам нужны друг друга, чтобы стремиться и становиться лучше учеными. …»

Ученик растет за счет самопознания и передовых педагогических компетенций. 11 Эти компетенции включают разработку планов уроков и оценивания, а также применение различных стратегий обучения. 12 Участники связали профессиональное развитие с повышением уровня навыков и знаний и приспособлением к новому контексту. К сожалению, не все случаи наставничества положительны. Наставничество может демотивировать и подрывать уверенность подопечного. 13

« В зависимости от цели процесса наставничества, наставничество может сыграть решающую роль в адаптации ролей и повышении квалификации… или полностью унизить и унизить …»

Положительный опыт и профессиональное развитие могут быть поддерживается через наставнические отношения, когда наставник и подопечный соглашаются в отношении ожиданий и результатов. 13

« Вновь назначенный человек может чувствовать себя подавленным и не в своей тарелке… Наставник может обеспечить стабильность, закрепив человека в стрессовом периоде адаптации ».

« Это должны быть добровольные отношения между двумя коллегами, когда одному есть что предложить, чтобы помочь другому расти и развиваться. Взаимный рост - идеальный ».

Как указали участники, в идеале передача знаний и навыков должна быть взаимовыгодной для наставника и подопечного и может быть основанием организации для формализованной программы наставничества.

Тема 2: Программа наставничества

Участники указали, что программа наставничества предоставляет возможности и проблемы. Возможности относятся к структурированным ожиданиям, результатам и платформе для роста.

« Наставничество начинается с того, что одна из двух сторон определяет потребность… ученику нужна поддержка и руководство ».

«… ожидалось, что вновь назначенный персонал получит наставничество… Я ожидал, что буду следовать / буксировать меня, и что меня подталкивали к независимости .”

Все участники столкнулись с проблемами, связанными с формализованной структурой программы. Проблемы включали ограничения программы; система вознаграждений, ведущая к бумажным процессам; не достигая «идеальной посадки»; и недоступность наставников.

Необходимость быть подопечным перед тем, как стать наставником, рассматривалась как ограничение.

« У меня был выбор, но процесс меня разочаровал. Я хотел наставлять коллегу и сам быть наставником, но система мне не позволяла.Прежде чем стать наставником , я сначала должен был стать подопечным ». « Это [наставничество старшего человека] было чрезвычайно неудобным. Моим учеником был недавно назначенный адъюнкт-профессор - на две должности выше меня. Она много публиковала и ... не нуждалась в наставничестве ... чтобы стать наставником, ей сначала нужно было быть подопечным ... Я в основном только позволял ей перейти на следующий этап ... Я с самого начала понял, что это на самом деле бумажное упражнение ».

Еще одним ограничением были короткие 12 месяцев для программы.

« Я имел в виду конкретный результат и выбрал человека, который поможет мне в достижении этого результата… Я обнаружил, что результат изменился и стал более достижимым в соответствии с временными рамками программы… Я чувствовал себя разочарованным… поскольку мне пришлось пожертвовать основным результатом, которого я хотел достичь ».

Официальная программа состояла из структурированных семинаров с ограничениями по времени для консультации с наставником.

« Программа [наставничества] была ... очень сложной и структурированной во время второй встречи, и я [был] вынужден посетить определенное количество семинаров.Ожидания от программы были настолько строгими, что она ограничила мои временные ресурсы с моим наставником ... »

Программа наставничества была связана с системой вознаграждений при аттестации как подопечного, так и наставника. Это создало проблему, поскольку наставничество рассматривалось как бумага, движимая результатами, принося в жертву личную связь наставнических отношений в процессе.

«… у нас было соглашение на бумаге, и мой опыт показал, что мой наставник был сосредоточен на соблюдении сроков на бумаге больше, чем на связи со мной и моими потребностями.Я чувствовал, что я нужен как инструмент для вознаграждения наставника ... мои встречи с наставником оставили меня разочарованным ... У меня было ощущение, что со стороны наставника была повестка дня (что в этом для меня?) Со стороны наставника, о которой я не знал из заранее ».

Теория самоопределения 14 описывает внутренний и внешний локус контроля как мотивационные факторы для действий и поведения. Внутренняя мотивация определяется самим человеком, в то время как внешняя мотивация находится под влиянием внешних факторов, включая систему вознаграждения.Система вознаграждения может сместить внутреннюю мотивацию подопечного на внешнюю мотивацию, основанную на вознаграждении.

Участники указали, что достижение «идеального соответствия» между наставником и подопечным имеет решающее значение для успешной программы наставничества. Это включало постановку целей и результатов для обеих сторон и их отношений.

«… Я сделал все сам, так как мой наставник сказал, что мне не нужно наставничество. Тем не менее, мне бы понравилась новая, инновационная и актуальная исследовательская поддержка ... Мне также нужно наставничество, чтобы подготовиться к рейтингу NRF [Национальный исследовательский фонд], но мой наставник не имеет рейтинга ... как недавно назначенный человек, я не знал людей, достаточно хороших, чтобы выберите подходящего наставника … »

Другой участник выбрал неформального наставника во время формальной программы, чтобы найти наставника с личностью, с которой она чувствовала связь.

« Я нашел другого наставника, с которым я почувствовал связь… не наставник, назначенный в программе наставничества. Это привело к неформальному процессу наставничества ».

Участники подчеркнули необходимость идеальной подгонки, о чем свидетельствуют цитаты. «Идеальное соответствие» наставнику также может быть связано с его доступностью.

«… доступность временами была проблематичной. Это оставило меня в затруднительном положении. … »

Участники, указанные в цитатах и ​​поддерживаемые литературой, подчеркнули, что не существует« универсального подхода »к наставничеству. 15 Процесс и стиль наставничества должны быть адаптированы к потребностям наставника и подопечного. 16 К сожалению, не все отношения наставничества успешны. 17 , а несовместимые наставник и подопечный приводят к дисфункциональному опыту наставничества. Очень важно, чтобы наставник был доступным, доступным и искренним. Идеальная совместимость предполагает «хорошее взаимопонимание», понимание друг друга и чувство комфорта при работе для достижения поставленных целей. 16

Тема 3: Процесс наставничества

Участники связали процесс наставничества с отношениями наставничества и разъяснением ролей.Участники указали на дистанцию ​​как на ограничивающую способность, а поддержку, руководство и доверие как на важнейшие компоненты в отношениях наставничества.

« Я испытал дистанцию ​​в наших отношениях [подопечных] …»

Участники чувствовали себя потерянными и нуждались в поддержке, когда наставничество было неэффективным.

« Мне казалось, что я и еще один недавно назначенный человек были как две слепые мыши, пытающиеся наставлять и поддерживать друг друга ».

Все участники связали руководство с отношениями наставничества.

« Я рассматриваю наставничество как… две лодки в океане… Существуют разные этапы… они могут начинаться с того, что наставник идет впереди, поскольку она знает контекст, в то время как подопечный следует за ним на близком расстоянии… Когда подопечный становится знакомым … Они могут плыть рядом друг с другом »

Доверие и честность имели решающее значение для развития отношений наставничества:

«… Без взаимного доверия не будет открытости и готовности учиться, расти, задавать вопросы и обсуждать … ”

Личностно-ориентированный подход в качестве платформы для наставничества включает сочувствие, искренность и уважение. 13 Участники указали, что четкое разъяснение ролей на начальном этапе процесса наставничества имеет жизненно важное значение.