Уволить за недоверие

Здравствуйте, подскажите ответ на такой вопрос. Наш кассир был замечен в мошейничестве, т.е. покупатель оплатил товар, а чек кассиров был не проведен. Администрация приняла решение уволить ее по п.7 ст.81 “за недоверие”. Какие при этом должны быть собраны документы и как сделать запись в трудовой?

---

Комментарии

А Вам в работе проблем не хватает?

Попросить по хорошему, обычно пишут сами по собственному.

Юля, здравствуйте. Документов в вашем случае вам не собрать. Кто именно “застукал” ее за этим делом, откуда стало известно что товар был оплачен? Доказательств нет как я понимаю? В моем случае было несколько по другому. Продавец меняла цены и продавала по другим ценам-разницу в карман, а чек на официальную стоимость. Мы ее судили. Суд приговорил ее… Дело долгое и стремное.. И только тогда на основании служебных записок ст. продавца, менеджера и судебного решения, мы ее уволили по упомянутой Вами статье. Уволена по инициативе работодателя за утрату доверия, п.7 ст. 81 РФ.

А лучше попросить. Хотя мои руководители в этом году требовали 2-х уволить за прогул… Приказ я издала, но сделала нарушение, запись такую в трудовую книжку не стала делать одному из них. Просто по человечески. А в вашем случае, просто себе большую проблему можете нажить, в том случае, если мадам-кассир не полная дура.

что значит за недоверие? замечен в мошеничестве—-тогда за конкретное правонарушение со всеми документами… “По недоверию”…мне кажется звучит как то хитро и скользко.

Вообще-то, в ТК: Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя “Увольнение работника по основанию, предусмотренному пунктом 7 или 8 части первой настоящей статьи, в случаях, когда виновные действия, дающие основания для утраты доверия, либо соответственно аморальный проступок совершены работником вне места работы или по месту работы, но не в связи с исполнением им трудовых обязанностей, не допускается позднее одного года со дня обнаружения проступка работодателем. (часть пятая введена Федеральным законом от 30.06.2006 N 90-ФЗ)” Итак, ВНЕ места работы или НЕ В СВЯЗИ с исполнением им трудовых обязанностей)))

ksushechka, насколько я понимаю, в том случае, который Вы описали, это скорее, пп.г, п.6, ст.81 Статья 81. Расторжение трудового договора по инициативе работодателя 6) однократного грубого нарушения работником трудовых обязанностей: г) совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого) чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лица, уполномоченных рассматривать дела об административных правонарушениях.

Хотя, я только могу предполагать. Сама не сталкивалась с таким увольнением… Просто из того, что прочитала в ТК… Но опять же, я не изучала специально судебную практику, технологию и тп. Поэтому – это всего лишь мое частное мнение, которое вполне может быть и ошибочным)))))))))))

А я столкнулась тут… Дело в том, что суд и все такое было еще в 2006 году! Я работаю с мая. И столкнулась с тем, что много не было оформлено вообще в тот момент. Я тоже до фига чего не знаю. На “Кадровике” советовалась на форуме, мне подсказали как выйти из ситуации. С 2006 года и з/п начислял бух, и не были в ПФР и МЕДСТРАХ на нее доку отправлены. Ничего. Ни записей. Ни приказов. Вот… Может не какажуть меня а?:-((

Нет, Милуся, здесь Вы не правы. Тот пункт, который приводите Вы, говорит о частном случае, о том, что увольнение по данному пункту возможно НЕ ТОЛЬКО в случае совершения виновного проступка при исполнении трудовых обязанностей, но и в некоторых иных случаях.

Спасибо большое! Познавательно!!! Насколько я поняла, если доказана вина, было надлежащим образом оформлено дисциплинарное взыскание, то вполне можно уволить по этому основанию…))

Милуся, можно уволить, Вы поняли правильно. НО: именно в том случае, который описывает автор темы, вина может считаться надлежаще доказанной исключительно в судебном порядке, потому что речь идет о присвоении/растрате – уголовной статье.

Как я понял автора темы, кассир получил с покупателя деньги за товар, чек не пробил, выручку не сдал. Это хищение, либо присвоение/растрата. Прежде чем уволить человека, вам надо обратиться в органы внутренних дел (милицию). И когда суд признает этого работника виновным в мошенничестве, хищении или присвоении/растрате, лишь тогда Вы сможете уволить его по данной статье. Иначе – (бывший) работник восстановится на работе через суд, ссылаясь лишь на статью 49 Конституции. Как Вы ни назовете действия кассира: хищение, мошенничество, или присвоение/растрата – все эти действия являются преступлениями. следовательно, признать лицо виновным в таковых может только суд. Спасибо за внимание.

Добрый Вечер! Мне очень понравилось как вы помогли разобраться с этой ситуацией Юле. И решила, что вы мне тоже сможете помочь разобраться в моей сложившейся проблеме. Я работаю в школе, у нас бухгалтер которая без разрешения администрации уносит с собой базу бухгалтерии. Неизвестно зачем она это делает, с какой целью. На замечания отвечает:” Я все сделаю, все принесу и поставлю”. И это продолжается довольно таки долго. Мы не знаем чего от неё ожидать, что нам делать и какие меры нам надо предпринять.(И просто для спарвки: её штарфовала налоговая за несвоевременную сдачу отчетности). Заранее спасибо.

у нас в магазине подобный случай, есть консультант -кассир, которая замечена за тем, что продает товар без чека, приносит с собой товар и продает его, недостачи при приеме кассы, контролер видел как она кладет в сумку препараты, потом при задержании она заявила то берет в долг. Директор которая не РД выгораживает ее. Как можно уволить этого кассира-консультанта? при том, что у нас договор о коллективной мат.ответственности, где закреплено право вывести члена из коллектива при недоверии, как же вывести если уволить не получается, т.к. РД говорит что не может уволить пока ее не поймали за руку.

Здравствуйте. Подскажите мне, что мне сделать, если мой предприниматель в трудовую книжку поставит статью за недоверие. Как мне отстоять свои права в суде? А ситуация такая: я работаю в строительном магазине “всё для ремонта”, уже четвёртый год, прогулов, замечаний или каких-то придирок со стороны начальства в мою сторону не было. В ноябре 2009 года я заболела онкологическим заболеванием, пробыла на больничном 5 месяцев. Сегодня вышла на работу и мой предприниматель попросила написать объяснительную за 04.08.2008 год, в кассовой книге была выявлена недостача на сумму 1114,20 коп, да я согласна, подпись стоит моя, но я знаю что денег я небрала. Объяснительную я писать отказалась, тогда она составила акт и попросила меня его подписать, я тоже отказалась, но на отдельном листке я написала заявление о том что с актом я не согласна, так как я не брала никаких денег, сделала ксерокопию моего заявления и попросила его у неё заверить, она отказала мне и сказала, что такое не заверяют. У меня рабочий стаж уже 13 лет, по работам я не бегаю, на преведущих местах работы у меня отличные характеристики. А ещё она мне намекает, что-бы я поменяла место работы. У нас городок не большой и женщине найти работу не так-то просто, вот и не знаю что мне делать, я боюсь что она мне может навредить, подскажите что мне делать? С уважением Татьяна.

Здравствуйте, помогите разобраться с ситуацией:сделали в продуктовом магазине ревизию, выявили недостачу и помимо нее очень кругленькая сумма долгов населению. Продавцы со всем согласны, написали расписки что вернут всю сумму. Прошло время сумма не уменьшилась, подали заявление в милицию, милиция работает. Начальство приказывает уволить продавцов по недоверию, а ведь суда еще не было, но и трудовые книжки мы не имеем права ударживать. Что делать?

Здравствуйте. У меня на работе такая ситуация: коллектив маленький, сплочённый, одна из нас начала страшно выпивать, причём тщательно это скрывая. Обнаружили это звонками – как ни позвоним – пьяна. У неё дочка восьми лет, и мама ей говорит, что пьёт лимонад, дочка верит. Работаем неделями. Отработает – и в запой на неделю выходных. В принципе, её личное дело, но, так как мы дружны, не раз создавали тет-а-тетки, пытаясь вывести её на разговор и помочь ей. Она в отказ – не бывает как будто этого. Работать стала хуже, невнимательно, устраивает скандалы, истерики, допускает много ошибок, тем самым создавая лишние проблемы. И однажды утром мне звонит её дочь и говорит, что маму на работу ей не поднять никак, и я слышу мычание моей коллеги. Дочка рассказывает, что мама просидела за компом всю ночь, пила из какой-то бутылочки лимонад, бутылочка пуста, а мама прямо в одежде спит на дочкиной кровати. Несколько раз я звонила, и сотрудница действительно мычала и рычала, как захрапистый деревенский мужик с перепоя.. А потом она сама позвонила, и пьяным голосом рыдая в трубку сообщила, что её торнуло в спину, и поэтому ей не выйти на работу. В общем, две недели она была на больничном. Спустя два дня после того, как её торнуло в спину, к нам приехало высшее руководство делать ревизию, и очень нужна была подпись этой женщины. Мы к ней приехали – она пьяна.. Высшему руководству говорить ничего не стали, но нашему директору всё рассказали. Вызвал директор её на разговор – она опять в отказ, мол, ничего не было. Но ведь она нас постоянно подводит! И если уже стала допускать невыход на работу и прикидываться больной! – то что дальше будет? Сейчас её перевели в другой филиал, но она подала заявление в прокуратуру, связалась с высшим руководством и обливает нас грязью. Может, её уволить за недоверие коллектива? Как быть? Как поступить? Мы никому не рассказывали об этой проблеме, поэтому никто ничего не знает, а она ходит по всем филиалам и говорит, что мы её хотим выжить из нашей организации..

Увольнение по статье за недоверие: пошаговая инструкция, образцы документов

Какие нарушения со стороны работника могут повлечь увольнение по статье «Утрата доверия»

Потеря доверия работодателя к сотруднику может повлечь расторжение трудовых отношений с последним. Увольнение по статье – утрата доверия – предусмотрено п. 7 ч. 1 ст. 81 ТК РФ.

Прекращение трудовых отношений допустимо при наличии совокупности двух обстоятельств:

1. Сотрудник обслуживает денежные и товарные ценности.
2. Сотрудником совершены виновные действия, которые послужили основанием для утраты доверия работодателя к работнику.

Фактически увольнение по рассматриваемому основанию является дисциплинарным взысканием. Соответственно, при его применении должны быть соблюдены положения ст. 192, 193 ТК РФ — проведено расследование, иногда инвентаризация, у сотрудника взяты объяснения, соблюдены сроки применения взыскания.

ВАЖНО! Если работник совершил виновные действия корыстной направленности и был приговорен за это судом (брал взятки, похищал имущество), он может быть уволен и в том случае, если преступные действия не связаны с работой и не совершены на работе.

Список виновных действий, за которые можно уволить по утрате доверия

ТК РФ не раскрывает перечня действий, которые может совершить сотрудник для того, чтобы «заслужить» увольнение по утрате доверия. Это понятие оценочное, поскольку доверие по своей природе субъективно.

К виновным действиям можно приравнять:

1. Хищение, утрату, уничтожение товаров и денежных средств, которые были вверены сотруднику. При этом решения суда не требуется.
2. Нарушение кассовой дисциплины.
3. Продажу товаров и услуг по ценам выше либо ниже установленных продавцом.
4. Мошенничество.
5. Нарушение локальных НПА, в которых прописан порядок выдачи товарных ценностей.
6. Любые другие виновные действия, которые причиняют ущерб работодателю.

Процедура увольнения за нарушения статей закона «О противодействии коррупции» — по недоверию к сотруднику (п. 7.1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ)

П. 7.1 ч. 1 ст. 81 ТК РФ содержит перечень оснований для увольнения в связи с утратой доверия для лиц, которые не обслуживают товарные и денежные ценности. Эти основания связаны с нарушением антикоррупционного законодательства, а именно закона «О противодействии коррупции» от 25.12.2008 № 273-ФЗ.

Уволить по данной статье могут сотрудника, который:

1. Не принял мер, чтобы урегулировать возникший конфликт интересов.
2. Не предоставил достоверные сведения о доходах, расходах, обязательствах имущественного характера о себе и членах семьи, об открытии счетов в банках.
3. Открыл счет в иностранном банке либо владел и пользовался иностранными финансовыми инструментами.

В перечень должностей, на которые распространяются изложенные требования, входят:

1. Лица, замещающие госдолжности РФ и субъектов РФ.
2. Члены Совета директоров ЦБ РФ и иные должности в ЦБ РФ.
3. Заместители руководителей федеральных органов исполнительной власти.
4. Лица, работающие в госкорпорациях.
5. Главы округов и муниципальных районов, муниципальных образований.
6. Лица, замещающие должности государственной службы и государственной гражданской службы субъектов РФ.

Как фиксируется коррупционное правонарушение и что происходит при его обнаружении

Для того чтобы обнаружить и задокументировать нарушение, проводится проверка в порядке, предусмотренном Положением, утвержденным Указом Президента РФ от 21.09.2009 № 1065.

Основанием является докладная записка, рапорт или иной документ. В ходе проверки лицо дает пояснения, предоставляет материалы в целях своей защиты. После того как проверка окончена, составляется доклад о ее результатах.

Представитель нанимателя на основании доклада принимает решение в том числе об увольнении по утрате доверия. Поскольку увольнение по данному основанию — это дисциплинарное взыскание, составляется акт о его наложении. Копия акта в течение 5 дней после его составления вручается сотруднику.

Привлечь к ответственности можно не позже полугода с момента обнаружения нарушения и не позднее 3 лет со дня совершения.

Порядок действий при увольнении по утрате доверия сотрудников, которые обслуживают денежные и товарные ценности

ВАЖНО! Работодатель не обязан увольнять работника в случае обнаружения оснований, которые позволяют применить к нему соответствующее взыскание. Он вправе как не применять никаких санкций, так и применить более мягкие взыскания — выговор, замечание.

В первую очередь необходимо зафиксировать факт нарушения. Документа, который фиксирует данное обстоятельство, закон не определяет. На практике чаще всего составляется докладная записка от лица, обнаружившего проступок.

В ней в произвольной форме отражается Ф.И.О. сотрудника, который узнал о совершенном виновном действии, обстоятельства совершения нарушения, дата и время события. Когда информация поступила из правоохранительных органов или от третьих лиц, оформление докладной записки необязательно.

Кроме того, выявление нарушения возможно по результатам инвентаризации. В этом случае составляется акт.

Проведение расследования

На основании акта или докладной записки проводится расследование. Его осуществляет комиссия, сформированная из незаинтересованных работников организации. В ее составе должно быть не меньше трех сотрудников. Для формирования комиссии работодатель издает приказ.

Сформированная комиссия истребует объяснения от подозреваемого и иных служащих организации (свидетелей), изучает результаты инвентаризации или иные документы, свидетельствующие о допущении нарушения, формирует материалы расследования.

По окончании расследования комиссия составляет акт, в котором указывается, какие действия были совершены, при каких обстоятельствах, с какой степенью вины сотрудника. Кроме того, в акте указывается, какое наказание может быть назначено. Акт подписывают все члены комиссии.

С данным актом должен быть ознакомлен тот сотрудник, в отношении которого проводилось расследование. Если он отказывается, составляется акт об этом.

Оформление увольнения после расследования

ВАЖНО! Работник должен дать объяснения по факту совершенного нарушения. Если он отказывается дать объяснения, составляется акт об этом, который заверяют 3 свидетеля отказа. Форма объяснений законом не предусмотрена, соответственно, может быть произвольной. О необходимости дать объяснения сотруднику вручается письменная просьба под подпись.

Сотруднику должно быть дано 2 дня для подготовки объяснений (ст. 193 ТК РФ). Без запроса объяснений последующее увольнение будет признано незаконным.

Применение взыскания производится приказом работодателя. Нет необходимости составлять два приказа — о применении взыскания и увольнении. Такая позиция подтверждается судебной практикой, например Апелляционным определением Верховного суда РФ от 9.11.2012 № 60-АПГ12-7.

Приказ об увольнении по утрате доверия оформляется по форме № Т-8, утвержденной постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1. Основание для увольнения, которое необходимо указать в приказе, — п. 7 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Формулировку следует переписать из статьи.

Реестр уволенных в связи с утратой доверия

С 1 января 2018 года ведется реестр уволенных на основании п. 7.1 ч. 1 ст. 81. В него не включаются данные о работниках, обслуживающих товарные и денежные ценности. Включаются лишь данные о различного рода госслужащих и лицах, замещающих госдолжности, бывших работниках ЦБ РФ и т. д.

Реестр располагается в интернете по адресу: http://gossluzhba.gov.ru/reestr/. На момент написания статьи уволено 1311 сотрудников. Порядок ведения реестра установлен Положением, утвержденным постановлением Правительства РФ от 05.03.2018 № 228.

ИТОГИ

Таким образом, статья 81 ТК РФ – увольнение по недоверию – предусматривает, что работники, которые обслуживают товарные и денежные ценности, а также госслужащие не должны допускать совершения проступков, которые могут подорвать доверие к ним работодателя. В случае обнаружения нарушений работодатель вправе уволить таких сотрудников при соблюдении процедуры, предусмотренной ст. 192, 193 ТК РФ, а также ФЗ № 273.

Более полную информацию по теме вы можете найти в КонсультантПлюс.
Пробный бесплатный доступ к системе на 2 дня.

Порядок увольнения в связи с утратой доверия в 2020 и 2021 году

Увольнение по причине утраты доверия — это процедура прекращения трудовых отношений с ответственным работником по инициативе работодателя. Порядок ее проведения строго регламентируется Трудовым кодексом РФ.

Расторжение трудового договора по инициативе работодателя закреплено в статье 81 ТК РФ. Кроме прямых виновных действий работника, причиной для такого увольнения является утрата доверия. Это достаточно редкая причина для расставания с неугодными сотрудниками, и для ее реализации необходимо соблюсти целый ряд формальностей.

Кандидаты на расторжение трудового договора

Недоверие руководство вправе выразить только ответственным работникам. То есть тем, кто занимает руководящие должности или непосредственно имеет дело с обслуживанием товарных или денежных ценностей. Например, допустимо больше не верить в честность бухгалтера или продавца, но нельзя расстаться по этой причине со слесарем или сантехником. И никаких субъективных моментов в этом нет — все четко прописано в п. 7 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. Но и таких сотрудников нельзя уволить за утрату доверия в некоторых ситуациях. Например, разорвать трудовые отношения с беременной женщиной (ст. 261 ТК РФ) или несовершеннолетним работником (ст. 269 ТК РФ). Правда, несовершеннолетнего уволить все же можно, если он совершил хищение, кроме того, с несовершеннолетним запрещено заключать договора о полной материальной ответственности. Кроме того, иммунитет есть у сотрудников, которые находятся в отпуске или на больничном, но только до их окончания.

Доказательства и вина

Нужно иметь в виду, что уволить по недоверию руководство вправе только в том случае, если у него есть подтверждающие документы, которые доказывают, что непосредственно этот человек обслуживал материальные ценности. Например, такие документы: трудовой договор и договор о материальной ответственности (ст. 244 ТК РФ).

Итак, работодатель вправе начать процедуру увольнения, если человек подпадает под нужную категорию, и при этом:

• берет или вымогает взятку;
• получает «откаты»;
• совершает любые действия, которые приводят к хищению или утрате денежных и материальных ценностей, или угрозе таких событий;
• совершил уголовное преступление или противоправные действия, даже не связанные с его служебными обязанностями (п. 45 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2.

Информация о государственных служащих, совершивших коррупционные правонарушения и уволенных по статье «утрата доверия», вносится в реестр, который размещается в интернете в открытом доступе (ст. 15 Федерального закона от 25.12.2008 N 273-ФЗ «О противодействии коррупции»).

Рассмотрим порядок увольнения по утрате доверия и то, как это оформить, не нарушая законодательство.

Алгоритм увольнения

Статьей 192 ТК РФ предусмотрен целый ряд дисциплинарных взысканий, которые работодатель вправе применить к сотрудникам, если они нарушают условия трудового договора, не соблюдают дисциплину или игнорируют должностные обязанности. И при утрате доверия увольнение является одной из таких дисциплинарных мер. Как сказано в ст. 193 ТК РФ, крайние меры нельзя применять сразу: у обвиняемого сотрудника должна иметься возможность оправдаться, а работодатель обязан доказать наличие вины.

Поэтому необходимо строго соблюсти порядок увольнения в связи с утратой доверия. Алгоритм действий следующий:

1. При получении информации о виновных действиях, например, в виде служебной записки, руководитель организации создает специальную комиссию для проведения внутреннего расследования.
2. Члены этой комиссии изучают все обстоятельства, проводят инвентаризацию денег, товаров или документов, вверенных работнику. В случае с бухгалтером иногда требуется аудит.
3. Далее сотрудник, чья деятельность расследуется, обязательно предоставляет комиссии письменные объяснения. На это у него есть два рабочих дня с момента получения письменного требования от руководства. Работник вправе отказаться от объяснений, в этом случае его отказ оформляется актом. Отказ от дачи пояснений увольнению не препятствует.
4. После окончания расследования его результаты оформляются актом или заключением. В этом документе члены комиссии должны довести до руководства результаты разбирательства, выводы о причинах случившегося и о наказании виновного (при условии, что его вина доказана). Акт должны подписать председатель и члены комиссии.
5. Руководитель организации соглашается (или не соглашается) с выводами и предложениями комиссии (предположим, соглашается) и издает приказ об увольнении в связи с утратой доверия с внесением соответствующей записи в трудовую книжку сотрудника. С приказом необходимо обязательно ознакомить под подпись в течение 3 дней. В случае отказа необходимо составить акт об этом.
6. Расчет и трудовую книжку надо выдать на руки в день увольнения.

Образец приказа

Обратите внимание, что если речь не идет о нарушении на работе, то этот алгоритм допустимо не применять. Если ответственный работник был, например, осужден по уголовной статье или даже просто привлечен к ответственности, руководство вправе его уволить только на этом основании, не спрашивая объяснений и не создавая комиссию для расследования (см абз. 2 п. 45 Постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2).

Срок давности

Для дисциплинарных проступков, которые стали причиной этих крайних мер, предусмотрены определенные сроки давности:

• 1 месяц со дня выявления проступка;
• 6 месяцев с момента совершения проступка, не считая времени производства по уголовному делу;
• в случае проверки финансово-хозяйственной деятельности 2 года с момента совершения;
• 1 год с момента, когда работодателю стало известно о совершении деяния не по месту работы.

Время болезни или нахождения в отпуске в этот срок не включаются. Любой человек вправе опротестовать свое увольнение через суд.

---

Скачать образец приказа

Правовые документы

В Трудовом кодексе появится ещё одно основание для увольнения сотрудника

Без доверия — на биржу труда?

Уволить в связи с утратой доверия — возможно, в Трудовом кодексе появится ещё одно основание для увольнения сотрудника. Сейчас Минтруд рассматривает возможность внесения таких поправок. Предложение увольнять тех, кому “нет доверия”, принадлежит представителям бизнес-сообщества, именно они обратились в министерство с такой инициативой.

Сейчас уволить по причине утраты доверия могут только государственных служащих, сотрудников органов правопорядка, военных и “работников, непосредственно обслуживающих денежные или товарные ценности”.

Расширение этого списка, по мнению инициаторов поправок, поможет предотвратить попытки промышленного шпионажа и недобросовестной конкуренции, а также способствовать сохранности интеллектуальной собственности. Процедура увольнения “за недоверие” должна быть чётко прописана и основываться на результатах дисциплинарной проверки, чтобы не было злоупотреблений.

“Возможно, стоит внести в Трудовой кодекс такую поправку, но для ограниченного круга компаний”, — прокомментировал федеральному изданию Дмитрий Баснак, директор департамента госслужбы Минтруда. Те, кому эта идея нравится, отмечают: поправки в кодекс заставят работников быть более ответственными, так как с записью в трудовой книжке “уволен в связи с недоверием”, найти новую работу будет непросто.

— Всё больше разочаровываюсь в Минтруде РФ, мне кажется, там работают некомпетентные, оторванные от реальности люди, — говорит Олег Исянов, председатель Федерации профсоюзов Красноярского края. — Такое предложение — абсурд высшей степени. Как можно говорить об утрате доверия в коммерческих организациях? Уже давно повсеместно применяется контрактная система, если говорить о руководителях верхнего, среднего и иного уровней в коммерческих организациях. В этих контрактах прописывается всё и даже больше. Если говорить о должностях не руководящих, но требующих ответственности, также есть система индивидуальных трудовых договоров, где можно всё прописать — и ответственность, и меры наказания. А если распространить такую меру на простых работников, то сотрудник станет абсолютно бесправным, не защищённым перед произволом. Категорически нельзя принимать такие поправки, удивлён, что такой вопрос в принципе возник.

Олег Халильевич отмечает, что Федерация профсоюзов много работает с работодателями разных уровней, но он ни разу не слышал, чтобы возникла такая проблема: сотрудника нужно уволить по причине утраты доверия.

— Пока мне непонятно, какие проступки обычного сотрудника можно подвести под формулировку “утрата доверия”, — говорит Александр Петрачков, руководитель отдела продаж одной из коммерческих структур города. — Безусловно, только подозрения без доказательств не могут быть причиной увольнения, а если сотрудник совершил что-то противозаконное — утаил сумму денег, передал информацию конкурентам — его можно уволить и сегодня, все эти пункты прописаны в трудовом контракте. Не стоит забывать и том, что внутри трудового коллектива бывают случаи предвзятого отношения, личной неприязни и так далее. Нечёткая формулировка изменений Трудового кодекса может стать поводом для вполне законного увольнения сотрудника, который просто не нравится начальнику.

Личное мнение

— На мой взгляд, утрата доверия — довольно расплывчатая формулировка, если говорить о коммерческих структурах, в которых обязательства, закреплённые в Трудовом кодексе, не всегда выполняются. Одно дело, если эту норму введут только для узкого круга специалистов, чётко пропишут, что считать такой утратой. И совсем другое, если в кодексе просто появится новая строка — “можно уволить в связи с утратой доверия”.

Harvard Business Review Россия

Попробуйте поставить такой опыт: спросите руководителей своей компании, можно ли верить им и их ближайшим сотрудникам, и если да, то почему. Почти все ответят, что они и их коллеги, конечно же, заслуживают доверия. Ответы на вторую половину вопроса, скорее всего, будут звучать примерно так: «Я откровенен с подчиненными» или «Она всегда держит слово». Через какое-то время спросите тех же руководителей, смогут ли они вместе с коллегами создать и поддерживать атмосферу доверия в организации. Мы задавали этот вопрос много раз и точно знаем, что они вам скажут: что вряд ли им это удастся.

Чем же объяснить такое противоречие? Давая разные ответы на похожие вопросы, руководители просто подтверждают неоспоримый факт: чтобы создать атмосферу доверия и открытости в компании, нужно нечто большее, чем порядочность и честность каждого отдельного человека. Тут не обойтись без специальных навыков и организационных процедур, а также пристального внимания топ-менеджеров. Наладить доверительные отношения внутри организации гораздо сложнее, чем, скажем, между консультантом и клиентом: здесь они гораздо более хрупкие и уязвимые. Когда вы работаете с клиентом, то более или менее контролируете информацию. А в компании на людей ежедневно обрушивается поток зачастую противоречивых сообщений. С клиентом можно обговорить цели сотрудничества. В компании же разные группы преследуют разные, порой взаимоисключающие цели. Если у клиента возникнут проблемы, он вам обязательно сообщит об этом. Работая в компании и даже управляя ею, вы не всегда подозреваете об истинном положении вещей. Если взаимоотношения с клиентом не сложатся, вы просто разойдетесь в разные стороны. В компании это невозможно, и людям не остается ничего другого, как сотрудничать. Но если, по их мнению, в компании с ними обходятся несправедливо, они редко прощают обиду — и никогда ее не забывают.

Заслужить доверие в компании трудно еще и потому, что в понятие «доверие» обычно вкладывается три разных смысла. Во-первых, его понимают как доверие сотрудников к людям, которые управляют бизнесом и принимают верные стратегические решения (стратегическое доверие). Но достаточно ли знаний у топ-менеджеров, обладают ли они стратегическим талантом, чтобы вести компанию верным курсом? Во-вторых, подразумевается личное доверие, которое сотрудники испытывают к непосредственным начальникам. Справедливо ли они обращаются с подчиненными? Учитывают ли реальные нужды людей, когда принимают решение о развитии бизнеса и ставят интересы компании выше своих собственных? Третий смысл (организационное доверие) — вера в саму компанию, не в конкретные лица. Хорошо ли организованы бизнес-процессы, нет ли в них противоречий, согласуются ли они с общепринятыми нормами? Выполняет ли организация свои обещания? Эти три трактовки понятия «доверие» различаются между собой, и в то же время они взаимосвязаны. Каждый раз, когда подчиненные разочаровываются в своем руководителе, подрывается их доверие ко всей компании, а это очень опасно.

В аналитических исследованиях часто подчеркивается связь между доверием и результативностью компании. Если коллеги доверяют друг другу и своим начальникам, они закрывают глаза на разногласия. Они будут разумно рисковать, по многу работать, засиживаться допоздна в офисе, предлагать интересные идеи и делать больше, чем требуют их должностные обязанности.

Если же они не верят компании и ее руководителям, то будут под любым предлогом отлынивать от работы. Это типичная ситуация — мы сталкивались с ней не раз. Более того, очень часто, когда компании приглашают консультантов, чтобы те помогли выработать стратегическое направление или поднять производительность труда, оказывается, что корень проблемы в доверии, вернее — в его отсутствии.

Как выстраивать доверительные отношения, известно. Нужно следовать старомодным идеям правильного управления: действовать последовательно, открыто и честно, не уходить от сложных проблем и вовремя решать их. Без этого попытки создать атмосферу доверия обречены на неудачу. А кроме того, ее необходимо защищать от любых посягательств, ведь создается она долгие годы, а разрушить ее можно в мгновение. Мы поговорим о том, что угрожает ей больше всего, об утрате доверия и том, как восстановить его.

ВРАГИ ДОВЕРИЯ

Кто же больше всего подрывает доверие? Конкретные люди, скажем, какой-нибудь руководитель, который всегда резко критикует действия и планы топ-менеджмента компании, или отдельные структуры, постоянно порождающие разногласия и даже конфликты. Одни «враги доверия» действуют открыто: например заявляют, что в компании больше не будет сокращений штата, хотя людей по-прежнему увольняют. Другие — скрытно: пересказывают всем подряд приватные беседы, после чего по компании начинают ходить самые невероятные слухи. Подорвать доверие может любое неосторожное слово или неверный поступок руководителей. Но по сути дела кризисы доверия, свидетелями которых мы были, объяснялись одной из нескольких причин.

Непоследовательность. Ничто так быстро не разрушает атмосферу доверия, как непоследовательность, а этим грешат многие руководители всех рангов. Причем проявляться она может не только в компании, но и за ее пределами — в отношениях с клиентами или акционерами. В любом случае последствия ощущают все.

Представим себе начальника, который в мае заявляет подчиненным, что намерен раз в неделю устраивать обеды и в неофициальной обстановке обсуждать насущные проблемы бизнеса и ситуацию на рынке. Он намекает, что активное участие в «круглых столах» будет учитываться при аттестации сотрудников. Но на вторую — а потом четвертую и пятую — неделю он отменяет обед, потому что уезжает командировку, а на седьмую и вовсе отказывается от своей затеи. «Летом все разъедутся, и толку от этих обедов не будет», — говорит он. В октябре он вспоминает про идею обедов и утверждает, что теперь-то наладит регулярные встречи. Как, по вашему мнению, отнесутся к его словам сотрудники? И будут ли они откровенны во время аттестации? Нет. Они уже не поверят своему начальнику.

Топ-менеджеры компании часто дают противоречивые указания разным подразделениям компании. Не так давно мы консультировали крупную финансовую компанию, руководство которой часто повторяло служащим отдела маркетинга, что они должны участвовать в работе всех остальных подразделений наравне с их сотрудниками. Однако руководители подразделений не слышали об этом и третировали маркетологов как «мелких сошек». Почему же руководство не довело свою идею до сведения всех, кого она касалась? Скорее всего, по самым обычным причинам: во-первых, руководство говорит подчиненным то, что они хотят услышать, а во-вторых, часто начальники разных подразделений придерживаются слишком разных взглядов, которые внушают своим сотрудникам.

Существуют простые способы противодействовать непоследовательности (хотя применить их нелегко). Решите, что для вас важнее всего. Прежде чем огласить свои мысли окружающим, проговорите их для самого себя или обсудите с человеком, которому доверяете. Тогда вы поймете, насколько они разумны и ясны, не лукавите ли вы и не берете ли на себя невыполнимых обязательств. Убедитесь, что подчиненные правильно поняли вас. А громкие заявления оставьте для действительно важных случаев.

Двойные стандарты. Если сотрудники считают, что у начальника есть любимчики, то атмосферы доверия в компании никогда не будет. Сотрудники обращают внимание на каждую мелочь — и все подсчитывают. Например, в одном городе у компании роскошный просторный офис, в другом — мрачные тесные клетушки. Наверняка это объясняется объективными причинами, например разными ценами на недвижимость, но сотрудники, которым приходится с утра до вечера ютиться в переполненных душных помещениях, наверняка чувствуют себя ущемленными.

Или предположим другую ситуацию. Два месяца назад гендиректор пригласил на обед назначенного тогда нового заместителя по маркетингу, а утвержденного на прошлой неделе начальника ИТ-департамента — нет. Вероятно, у гендиректора были на то веские основания, но сотрудники ИТ-департамента объясняют его поведение совсем другими, нелестными для их руководителя причинами.

И, наконец, представьте себе, что каким-то отдельным сотрудникам позволяются послабления, хотя все остальные должны придерживаться строгих правил. Вероятно, глава компании считает, что, делая поблажку самым талантливым специалистам, он удержит их в компании. Но он не учитывает, какой эффект это оказывает на других и как он отражается на общей атмосфере в организации.

Неуместная снисходительность. Все знают, что нужно принимать меры против сотрудников, которые воруют, обманывают или недопустимым образом ведут себя по отношению к коллегам. Но уличить их трудно, поэтому начальники часто предпочитают не связываться с ними и делают вид, что ничего не происходит.

Некомпетентность. Любому из нас хотя бы раз приходилось иметь дело с человеком, абсолютно не соответствующим своему положению. Коллеги поражаются, почему его до сих пор не уволили, а подчиненные постепенно как-то приспосабливаются работать с ним, хотя это совсем непросто. Поскольку нерадивые сотрудники сознательно вреда никому не причиняет, руководство смотрит на их непрофессионализм сквозь пальцы, забывая, видимо, что некомпетентность подрывает не только базовые ценности компании, но и доверие всех трех типов.

Не меньший урон доверию наносят вечно недовольные люди. У них всегда есть повод для отрицательных эмоций: их обошли при очередном повышении, или у них незаслуженно низкая зарплата, или им несправедливо не дали премию. Напрямую они не делают ничего плохого, но во всем замечают только темную сторону. Руководство часто не придает этому значения — в отличие от коллег, которые заражаются отрицательным настроем и тоже начинают видеть все в черном свете.

Не менее губительно для атмосферы доверия, если в компании потворствуют капризам сотрудников, которые считают, что благодаря своему профессионализму они «равнее других». Подрывают моральный дух и другие «возмутители спокойствия» — честолюбцы, не считающиеся с коллегами, не умеющие работать в коллективе и ставящие свои интересы выше интересов дела. В обоих случаях нужно подумать, действительно ли такие люди столь важны для компании, что все должны терпеть их.

Иногда таких людей стоит перевести на какое-то более подходящие им место, или заставить их пройти соответствующий тренинг, но порой остается один выход — расстаться с ними. Самое главное, их нельзя не замечать. Сотрудники следят за каждым вашим шагом, и каждый раз, когда вы не пресекаете неподобающее поведение, осуждают вас.

Необъективная оценка. Уволить плохого работника непросто: окажется, что у него отличная характеристика и он получал высокие отзывы на аттестациях. Беда только в том, что эти отзывы не соответствуют действительности. Объективно воспринимать недостатки подчиненных трудно, тем более если вам приходится регулярно оценивать их работу и говорить об их ошибках им в лицо. Тем не менее делать это необходимо. Оставляя в покое никчемного сотрудника, вы деморализуете тех, кто честно работает на благо компании. «С какой стати мне вкалывать? Тот вон вообще ничего не делает, а получаем мы одинаково», — подумает каждый из них. Впрямую с вами говорить об этом не будут, но последствия вы обязательно ощутите: ваши самые сильные сотрудники начнут работать заметно хуже.

Мелочная опека. Доверять другим бывает трудно, особенное если вы перфекционист или трудоголик. Один топ-менеджер, которого мы консультировали, уверял нас, что намерен спустить подчиненным часть своих полномочий. Он привел нового человека на довольно ответственное место, но просто не смог отдать ему часть своей работы, досаждал мелочной опекой и поучал по каждому вопросу, относящемуся, в принципе, к компетенции нового сотрудника. Жизнь нового сотрудника стала невыносимой, он начал избегать топ-менеджера, что сразу же сказалось на качестве работы. Не менее важно и то, что этот сотрудник не мог профессионально развиваться, а за это как раз и отвечают руководители. Если у сотрудников нет возможности расти, они перестают доверять компании и самые талантливые просто уходят.

Замалчивание очевидного. Весьма опасно, если руководство закрывает глаза на очевидные и болезненные для компании вопросы. Например, совершенно неожиданно увольняют кого-то сотрудника. Буквально на следующий день, на очередном собрании трудового коллектива, об этом не произносится ни слова. Компания бурлит снизу до верху, но открыто о происшедшем никто не говорит.

Никогда не закрывайте глаза на то, о чем все шепчутся за закрытыми дверьми. Публично обсуждайте болезненные проблемы, излагайте их суть кратко и честно отвечайте на все вопросы. Не бойтесь объяснить, что не можете открыть все детали дела: сотрудники вас обязательно поймут. Они не поверят вам только в том случае, если заподозрят, что вы что-то скрываете.

Слухи. В сложный для компании период, когда запускается новый продукт или выясняются причины неудачи продуктовой линии, легче всего разрушить хрупкую атмосферу доверия. Сотрудники видят, что происходит нечто важное, но, если им не предоставить всей информации (может, ее пока и нет), они строят догадки. По организации расползаются слухи, чаще негативные, чем позитивные. Временный информационный вакуум — обычное явление в жизни компании, но именно тогда и рождается недоверие.

Что же делать в такой ситуации? Старайтесь говорить с людьми предельно откровенно, даже если вам придется признаться, что вы не знаете, как будут развиваться события. И помните, что чем меньше вы скажете, тем больше вероятность, что вас неправильно поймут.

Майкл Райс, гендиректор Prudential Securities Private Client Group, рассказывал нам о встрече, на которой несколько менеджеров предложили ради усовершенствования деятельности компании провести структурную реорганизацию. Райс, выслушав их, сказал: «То, как вы все это описываете, меня пугает». В комнате воцарилась тишина, конец встречи был скомкан, и все разошлись с тяжелым чувством. Присутствовавший на встрече заместитель Райса вспомнил: после того, как Райс в последний сказал, что напуган, последовали масштабные увольнения. Кто-то услышал эти слова, и, поскольку Райс более подробно не разъяснил свои возражения, сотрудники домыслили их сами.

Мы не призываем руководителей проводить все время в беседах с сотрудниками, но очень полезно хотя бы иногда представлять себя на их месте. Все ли знают они о сложившейся ситуации и как воспримут ваши слова? Достаточно ли вы им сказали? Почему вы были кратки: чтобы не раскрывать всю информацию или вы считаете, что слушатели поймут вас и с полуслова?

Неудовлетворительные результаты. Если компания не добивается поставленных руководством целей, доверие быстро улетучивается. Именно это происходило в Kodak, Polaroid или Xerox в их самые трудные времена. Когда результаты хуже ожидаемых, сотрудники всех уровней начинают нервничать, бояться за свою судьбу. Их все меньше занимают нужды компании и все больше — собственное будущее. Как тут быть? Не давайте невыполнимых обещаний и по возможности откровенно объясняйте подчиненным, почему вы ставите те или иные цели и как компания будет их достигать. Чем больше сотрудники знают, тем больше они доверяют руководству, даже если дела идут плохо.

ДОВЕРИЕ В ТРУДНЫЕ ВРЕМЕНА

Как бы старательно вы ни культивировали доверие в своей компании, в определенный момент потребность в нем ощущается особенно остро. Например, когда в компании идут структурные перемены — слияние, реорганизация или сокращение (или все вместе). Люди хотят понять, что им сулит будущее. Служебные записки и электронные письма топ-менеджеров, прошлые разговоры и услышанные на парковке отрывки фраз — все это многократно обсуждается и анализируется слово за словом. Не удивляйтесь, если ваши слова, даже самые невинные, будут искажать до неузнаваемости, приписывать им глубокий зловещий смысл и на вас же возлагать ответственность за него (хотя вы ничего подобного и не имели в виду).

Легко представить себе, что происходит в компании, руководство которой заявляет, что увольнений не будет, но в конце концов, подчиняясь обстоятельствам, идет на этот шаг. Сотрудникам сообщают о сокращении штата. Они, уверены, что руководство обманывало их и напоминают об «обещании». Однако руководство считает, что никаких обещаний не давало. Формально оно право, но от этого никому не легче. Если вы хотите оказывать сотрудникам моральную поддержку, не обсуждайте с ними их будущее, а относитесь к ним как к нормальным взрослым людям. Если вы не можете не провести сокращение, расскажите им о положении на рынке, из-за которого у вас не остается другого выхода. И, чтобы спустя время вам не пришлось пожалеть о своих словах, особенно осторожно делайте категоричные заявления такого рода:

• у меня нет от вас секретов
• увольнений больше не будет
• на этот раз мы все сделаем
• в результате мы будем сильнее
• я полностью доверяю нашим топ-менеджерам
• это самое трудное дело, из тех, что выпадало на мою долю.

Любой кризис независимо от его природы (происшествие, связанное с применением насилия, авария, серьезный дефект продукции) может сильно пошатнуть благополучие компании и подорвать доверию сотрудников. Причем часто главная опасность заключается даже не в самой ситуации, а в действиях руководства. Руководители компании или группа, занимающаяся кризис-менеджментом, обычно настолько поглощены отражением внешних ударов, что не уделяют должного внимания сотрудникам. А это очень опасно, поскольку во время кризиса люди чувствуют себя особенно незащищенными. Они бы и хотели доверять руководству, но оно не дает им повода для этого.

Марк Брейверман, старший вице-президент компании Marsh Crisis Consulting из Вашингтона, считает, что компании, которые хорошо обслуживают клиентов даже во время кризиса, очень часто пренебрегают собственными сотрудниками. Восстановить прежний уровень доходов очень важно, так же как и вывести компанию из-под обстрела СМИ, однако, общаясь с репортерами, акционерами и клиентами, нельзя забывать про людей, которые каждый день выходят на работу. Стремление вернуть бизнес в нормальное русло вынуждает руководителей взаимодействовать с теми, с кем они не встречаются в «нормальной» обстановке. Но сотрудники не могут ждать, пока до них дойдет очередь. Когда вы вспомните про них, может оказаться, что отношения уже испорчены непоправимо.

В чрезвычайной ситуации может растеряться любой, даже самый опытный руководитель. Он ошеломлен, чувствует себя виноватым, ему кажется, что он не справится со своей миссией. Очень трудно вести себя как положено лидеру, испытывая такие эмоции. Но ведь и сотрудники ощущают точно такой же стресс, и им в этот момент особенно нужен человек, следуя за которым, они будут чувствовать себя в безопасности. Если в ситуации кризиса вы ходите чернее тучи, то сотрудники начинают бояться, что компания не выживет, вы, и они вместе с вами, не выберетесь из полосы неудач. Когда все нервничают, доверие исчезает.

Тут не обойтись без посторонней помощи. Если кризис напрямую не касается вас, вам достаточно будет поддержки внешнего консультанта. Но если затронуты ваши интересы, не обманывайтесь: вы не сможете рассуждать трезво и объективно. Понимая это, вы избежите болезненных ошибок и защитите от ненужных тревог сотрудников и акционеров.

Кроме того, ни в коем случае не отступайте. Пусть все знают, что вы сознаете сложившуюся ситуацию и будете информировать всех о развитии событий и своих решениях. Возьмите себе за правило регулярно встречаться с сотрудниками, даже если ничего нового не происходит. Не менее важно, чтобы вы всегда были доступны окружающим и у вас был с ними эмоциональный контакт. Людям нужно знать, что все хорошо — тогда они могут спокойно работать. И они будут смотреть на ваши поступки, наблюдать за вашим настроением. Позвольте себе откровенно и непосредственно проявлять чувства, делитесь своими сомнениями, даже если это не соответствует вашему представлению о поведении, достойном лидера. Если вам кажется, что работу надо остановить на несколько часов или даже дней, в неформальной форме скажите сотрудникам, что вам необходимо осмыслить происходящее и для этого вы берете «тайм-аут». Они не только поверят вам, но и будут следовать вашему примеру.

НАЧАТЬ ВСЕ СНАЧАЛА

Бывают моменты, когда доверие в компании практически полностью утрачено и вы уже не в силах его восстановить. Если вы не собираетесь переходить на другую работу, то у вас остается единственный выход: начать все сначала. В этом случае мы советуем вам действовать последовательно.

Во-первых, поймите, что произошло (это не так просто, как кажется). Чтобы составить собственное мнение, ответьте на несколько вопросов.

• За какое время исчезло доверие? Если это случилось быстро, то не надейтесь быстро восстановить его: люди обычно с трудом прощают обиды. Если доверие утрачивалось постепенно и долго, то попытайтесь найти причины такого развития событий, чтобы предотвратить их в будущем.
• Когда вы узнали об утрате доверия? Когда об этом узнали другие? Если вы знали, что в компании что-то идет не так, но ничего не сделали, чтобы предотвратить разрушение атмосферы доверия, то сотрудники компании будут считать вас предателем.
• Был ли кризис вызван одной-единственной причиной? Если да, то вы наверняка сможете преодолеть его, но не торопитесь упрощать проблему. Помните: в любой организации есть тайные идеологи, и их деятельность может так же подрывать доверие, как и реальные угрозы.
• Было ли разочарование взаимным? Если вы перестали доверять сотрудникам, а они вам, то, вероятно, никто не сможет объективно оценить ситуацию и не будет вести себя честно. Любой человек приходит в ярость, когда обманывают его доверие — это совершенно естественная реакция. Но нельзя давать волю желанию отомстить, отплатить обидчику той же монетой. Немало компаний распалось именно из-за того, что в них наказывали сотрудников, не оправдавших доверие руководителей. Если недоверие в вашей компании взаимно и глубоко, значит, нужно начать формальную процедуру урегулирования конфликта.

Во-вторых, поняв, что произошло, постарайтесь оценить масштабы проблемы. Ясно видя всю картину, вы, скорее всего, примите адекватные меры — образно говоря, не станете вызывать пожарных, если нужно задуть спичку, и не будете с ведром воды пытаться тушить лесной пожар.

В-третьих, как можно быстрее признайте факт утраты доверия и в срочном порядке начните восстанавливать его — в этом случае вы только выиграете в глазах подчиненных. Но осторожно выбирайте слова, помня, что сотрудники будут скептически и пристрастно следить за всеми вашими шагами. Не страшно, если пока у вас нет готовых ответов на все вопросы или детального плана действий: покажите людям, что вы знаете о проблеме и хотите ее решить.

В-четвертых, постарайтесь максимально точно определить, что вам предстоит сделать для восстановления доверия, скажем, наладить — и не на словах, а на деле — взаимодействие между сотрудниками отдела продаж и центрального офиса или поставить на место «зарвавшееся» подразделение. Сформулируйте для себя, что необходимо делать иначе, чтобы добиться успеха. Например: «На ежеквартальной отчетной встрече нужно вдвое меньше времени тратить на разговоры и вдвое больше — на планирование новых инициатив» или «Мы четко распределим роли и ответственность, сформулируем правила поведения в исключительных обстоятельствах, выработаем процедуры урегулирования конфликтов».

Затем перечислите изменения, связанные с организационной структурой, системами, персоналом и культурой, которые необходимые осуществить для достижения ваших целей. Какие новшества вы введете в процедуры принятия решений, обмена информацией, оценки результатов и вознаграждений? Будет ли изменена система подотчетности? Какие подразделения сольются, а какие будут разъединены? Мы не раз видели, как в мгновение прекращается конкуренция между отделами, едва они попадают под начало одного человека, как быстро восстанавливается доверие (и производительность) после увольнения руководителя, который не мог создать атмосферу доверия в своем подразделении.

Основное внимание уделяйте решению практических вопросов. Как осуществить намеченные перемены и инициативы? Какую работу вы должны делать самостоятельно, какую — поручить подчиненным или выполнять общими усилиями? В какие сроки нужно уложиться? Следите за тем, как восстанавливается доверие во всей организации. Помните, что очень важно найти баланс между кратко- и долговременными мерами, уделять внимание всем сотрудникам, а не только непосредственно пострадавшим. Тщательно проанализируйте свой план (представьте его на суд одного-двух человек, которые не участвовали в его создании) — впоследствии это сбережет вам много времени и ресурсов.

Очень трудно определить, что такое — доверие в организации. Его сложно измерить, хотя бы приблизительно. Не просто понять и то, что представляет собой лидер, которому можно доверять. Одни щедро наделены эмоциональным интеллектом, другие кажутся занудами или законченными бюрократами. Все они люди, и даже лучшие из них порой совершают ошибки и тем самым подрывают доверие к себе. Но доверие — важнейшая составляющая эффективности компании. Создание доверия, его поддержка и восстановление (если оно было утрачено) — одна из основных задач каждого руководителя компании.

Здесь мы в истинном свете представим некоторые подробности жизни компаний

Не бывает приватных разговоров. Мы совсем не хотим посеять в вашей душе недоверие ко всем вокруг, вероятно, у вас есть искренний друг, который умеет держать язык за зубами. Но в принципе вы должны понимать, что ваши слова в конце концов дойдут до тех, для кого они не предназначаются.

Не бывает случайных разговоров. Вашим самым безобидным высказываниям всегда будут приписывать глубокий смысл.

Люди часто слышат то, чего больше всего боятся. В определенных ситуациях всю организацию охватывает настоящая паранойя: сотрудники извращают все ваши замечания и поступки.

Обиды не забываются очень долго. Возможно, вам придется извиняться за поступки, совершенные не вами, и за события, произошедшие еще до вашего появления.

Ни одно доброе дело не останется безнаказанным. Даже если вы действуете с лучшими намерениями и делаете все наилучшим образом, всегда кто-нибудь будет недоволен вашими действиями или их результатами.

Третий закон Ньютона применим далеко не всегда. Ньютон сказал, что всякое действие вызывает равное по величине и противоположно направленное противодействие, но в реальной жизни бывает наоборот. Вам кажется, что вы не делаете ничего особенного, но получаете сильнейший отрицательный отклик. Или вы уверены, что произвели очень важные и глубокие перемены, а окружающие почти не замечают их.

8._МЕНЕДЖМЕНТ_Ошибки руководителей

ХХХ Анастасия

Эб01/1401

№17. Ошибки руководителей при проведении контроля

1. Контроль «по случаю». Контроль прежде всего своей целью имеет предупреждение негативной реакции со стороны сотрудника, а не ее обнаружение, следовательно, он не должен носить характер прецедента. Но зачастую это правило не соблюдается, и происходит формирование «досье» работника, где находят свое отражение его недовольства за несколько лет, ведь с точки зрения психологии негатив в большинстве случаев воспринимается и запоминается лучше. Для нормального контроля необходимы предварительное определение и согласование с коллективом сотрудников даты и вида контроля, функция которого является непрерывной в рабочей среде, а значит, не должна ограничиваться отдельной ситуацией.

2. Тотальный контроль. Данная форма контроля имеет существенный недостаток, который выражается в проявлении нерадивости исполнителя, а ведь этот вид контроля, вопреки распространенному мнению, совсем не предназначен, чтобы бороться с ней. При тотальном контроле работники, руководствуясь той мыслью, что все  оплошности, совершенные ими будут выявлены начальством, практически снимают с себя ответственность за совершенные ими действия. 

3. Скрытый контроль. Это самая некорректная и унизительная форма контроля, оскорбляющая своим существованием и применением на деле и сторону руководства, и сторону работника. Тем ни менее виды его различны, начинающиеся с грязного копания в ведре для использованных документов исполнителя и заканчивающиеся организацией «системы шпионажа». Основным следствием скрытого контроля является ощущение горечи и недовольства сотрудников, так как среди них складывается жесткая обстановка недоверия, ведущая к значительным нарушениям морально-психологического состояния всего рабочего коллектива.

4. Контроль любимого участка. Любому работнику, добившемуся высоких показателей в определенной сфере и достигшему  продвижения по карьерной лестнице, в психологическом плане очень тяжело передавать свое дело другому сотруднику, ведь присутствует убежденность в том, что в этой области ему нет равных. Если же работник, получивший более высокую должность, все еще осуществляет контроль за прежним своим рабочим местом, то это может означать лишь, что он не соответствует новому занимаемому им посту.

5. Контроль-проформа. При данном виде контроля руководитель старается  осуществлять наблюдение за работой своих подчиненных незаметно для них, надеясь на то, что все его действия контрольного характера останутся тайной. Для такого начальника преимущественным является сохранение доброжелательной атмосферы в коллективе, поэтому, даже обнаружив недочет, он сам правит его, что свидетельствует либо о неуверенности в своих силах, либо он не осознает до конца всей сути такой меры, как контроль. Подобное поведение руководителя недопустимо и с той точки зрения, что начальник, не контролирующий деятельность своих сотрудников, наплевательски относиться и к их успехам в работе.

6. Контроль из-за недоверия. Существует мнение, что окончательным результатом контроля должно стать обнаружение определенной оплошности в работе, а, следовательно, все наблюдение идет через призму недоверия и неуверенности в своих подчиненных и сосредоточения всех усилий на поиске их оплошностей и ляпов. Но на самом деле применение этой формы контроля говорит лишь о сомнениях в своих силах, проявляющиеся в постоянной мнимой боязни окружающих его людей, в страхе потерять свою должность, ведь работа без ошибок для него это признак конкуренции. И естественно, что пользы от такого метода будет не так много, а вот недоверие рабочего коллектива будет обеспеченно. 

7. Контроль без обратной связи. Контроль – это мера, которая важна обеим сторонам рабочего процесса, поэтому об итогах контроля необходимо информировать и сотрудника. Основной ошибкой многих руководителей становится сокрытие сведений о проведении контроля с целью использования впоследствии его итогов против исполнителя, но начальнику необходимо помнить, что контроль все-таки должен носить характер обратной связи. Только в этом случае он будет выполнять предназначенную ему функцию.

8. Поверхностный контроль. Как вариант контроля, он имеет право на существование, но он не имеет ничего общего с «внешним контролем», т.е. это, например, наблюдение за нахождением работника на своем месте, время его прибытия на работу, а не контроль за выполнением его непосредственных должностных обязанностей. Подобное наблюдение необходимо, как и любой другой вид контроля, однако прока от него может и не быть, если акцентировать все внимание на действиях внешнего характера.

9. Нестандартный контроль. Печально то, что начальство достаточно редко применяют такой метод контроля, как испытательный срок для нового работника

отношения в команде и «самый умный» сотрудник как вызов коллективу

Соотношение качеств каждого члена команды со способностью этих людей понимать друг друга и действовать сообща – одна из центральных тем бизнес-образования и важный фактор успеха и развития предприятия. Как предупреждать и решать конфликты? Каково быть самым умным в команде? И нужны ли гении фирме? На вопросы отвечает эксперт SR бизнес-тренер Аня Пабст.

От общего к частному

Сотрудники в команде отличаются друг от друга, даже если они имеют одинаковое образование и похожий послужной список. У каждого из них есть не только собственное мнение, но и индивидуальный опыт, который влияет на принятие решений и отношения с коллегами. Различные способности, чувства и жизненные, рабочие ситуации определяют особенности взаимодействия конкретного индивидуума с другими людьми и способность понимать и принимать других.

Особенности человеческой психики заставляют нас даже неосознанно оценивать идеи и действия других людей, придавать им позитивный или негативный оттенок в рамках нашей собственной системы ценностей, в которой, кстати, наши собственные действия и переживания всегда имеют приоритет. Склонность к оценочным суждениям на уровне свой-чужой или плохой-хороший отражается и на рабочих отношениях. И даже если разделение на черное и белое проще всего, не уставайте напоминать себе о том, что в жизни обычно не бывает идеальных или, наоборот, однозначно плохих людей.

Казалось бы, банальное суждение об отсутствии «истины в последней инстанции» часто испаряется во время рабочих споров, когда стороны готовы отстаивать свою правоту до последнего. Склонность считать свои суждения истинными и неготовность прислушаться к собеседнику – одно из самых вредных качеств для работы в команде. Поэтому так опасно создание «гениев» или «непререкаемых авторитетов» в коллективе.

Вышесказанное относится к членам любой команды, независимо от их возраста. Опыт обогащается с годами, но бывает, что и молодые специалисты успели побывать в совершенно разных ситуациях и могут посоревноваться со старшими коллегами в количестве удачных и неудачных кейсов, которые влияют на принятие актуальных решений.

Сверяя ландшафты понимания

Приятие совместных решений в команде, особенно очень разнородной, зависит от способности ее членов сконцентрироваться на цели, а не на отстаивании собственного мнения. Термин «цель» может включать несколько смыслов: это и ожидания, и задачи, и миссия. Чтобы работать над общей целью, нужно быть готовым понимать других: осознавая себя самым умным членом команды или тем, кто считает себя недостаточно способным, чтобы решиться сказать что-то, отличное от мнения признанной «звезды» в коллективе.

В некоторых тематических программах тренингов, направленных на взаимодействие в команде, используется термин «ландшафты понимания», его автор – руководитель российского отделения компании Beitraining Аня Пабст. Она убеждена: перед тем, как приступить к дискуссии и начать спорить, нужно сверить ландшафты понимания, выяснить, что все участники понимают под важнейшими терминами одно и то же – начиная от целей и заканчивая способами их достижения.

Путь к разрешению конфликта возникает тогда, когда все участники готовы идти навстречу друг другу. Нежелание уступить другому и прислушаться к чужому мнению рождается из разных причин – от желания оказаться правым и оскорбления чувств в споре до недостатка внимания и до ощущения, что руководитель или коллеги не умеют ценить сослуживцев. Одной из причин, связанной с вышеперечисленным, является также неуверенность, рожденная недоверием членов команды друг другу.

Семь раз отмерь

В сфере рабочих отношений, кроме недоверия в коллективе (как на одном уровне между коллегами, так и между начальником и подчиненным), часто возникает ситуация, в которой одна из сторон требует, наоборот, слишком довериться ее «честному слову». Для существования здоровых отношений в коллективе это бывает еще опаснее, а конфликты, возникшие на этой почве, легко превращаются в затяжные и неразрешимые.

Среди примеров – непрозрачная схема начисления бонусов, когда некоторые сотрудники чувствуют себя обделенными, неожиданные изменения в плане продаж в середине месяца с объяснением «так надо, просто доверьтесь моему решению» или выдача заработной платы «в конверте», полная или частичная. Вышеперечисленные и десятки других причин ведут к недоверию, непрозрачным трудовым отношениям и возникновению конфликтов в коллективе. Конфликты же имеют свойство накапливаться и расти, подобно снежному кому. Еще более точной является ассоциация с айсбергом, шесть седьмых которого скрыто под водой.

Порой, даже самый умный в мире руководитель не может решить накопившиеся проблемы самостоятельно, особенно те, что копились долгое время. В таких случаях требуется помощь со стороны, принять которую гораздо проще, чем, в конце концов, встретиться с обиженной стороной в суде.

Еще одна тенденция, потенциально богатая на конфликты, возникает при образовании неформальных групп в коллективе. Они формируются, если у шефа появляются «любимчики», а также вокруг наиболее успешных и харизматичных личностей в команде. Если в коллективе возникает конфликтная ситуация, сотрудники могут предпочесть придержать свое мнение или не поддержать того, кто на самом деле прав, только из опасения подвергнуть опасности «дружбу», то есть неформальные отношения. Многие боятся сделать замечание вышестоящему сотруднику из опасения за свое место или страха испортить отношения с начальством, вступаясь за коллегу.

Превентивные меры часто оказываются лучшим решением. Отслеживать конфликтный потенциал и вовремя реагировать на опасные сигналы должен руководитель, главным инструментом которого является диалог, а не санкции. Снизить вероятность конфликтов с самим начальником помогает практика ежемесячных бесед, в которых стороны открыто говорят о своих проблемах и замечаниях, учатся критиковать по делу и принимать критику. Предотвратить пожар конфликта всегда проще, чем погасить его уже после возникновения.     

Не сотвори себе кумира

Разнородный коллектив, где отдельные его члены выделяются умом и способностями, открывает не только возможности для роста, но и скрывает в себе больший конфликтный потенциал, чем более-менее однородная группа. Каждый руководитель стремится создать сильную команду, которая лучше справляется с трудностями, быстро и эффективно реагирует на новые вызовы. Но чем опасно наличие «умника» в коллективе?

Сам по себе самый умный или признанный таковым сотрудник способен дать импульс развитию других – за ним будут тянуться остальные, а атмосфера не будет застаиваться. Но в любом деле главное – не перегибать. Во-первых, разница в потенциалах – благоприятное поле для зависти и интриг. Недостаточно того, что «умник» старается не задаваться и давать слово другим. Прежде всего, за здоровую атмосферу отвечает руководитель, который должен справедливо раздавать похвалы и бонусы, а не плодить обиженных сотрудников, перехваливая «гения».

Следующая опасность заключается в культе личности. Остальные сотрудники могут расслабиться и разучиться сами принимать вызовы, реагировать на проблемы. Зачем, если любая проблема станет проблемой признанного гения? Так другие члены команды перестают верить в свои силы, а мотивация бъет антирекорды. «Звезда» в коллективе перетягивает на себя ответственность – члены команды расхолаживаются и перестают выдвигать собственные идеи, а также недооценивают свои силы. Поэтому распределение обязанностей и компетенций должно создавать каждому сотруднику поле ответственности, где он сам должен добиваться успехов и отвечать за результат.

Для самого «умника» череда успехов и великих идей может быть опасна тем, что он начинается верить в собственную непогрешимость. А коллеги, задавленные его авторитетом, не смогут выявить ошибку или просто не захотят с ней справляться. Любой человек может ошибаться – и только культура отношения к ошибкам в целом на предприятии позволит лучшим сотрудникам не ослепнуть в лучах собственной славы. Умение признавать свои ошибки и учиться на них, как и многое на предприятии, должно, прежде всего, идти от начальства. Более того, начальник, который умеет признавать собственные ошибки, кажется человечнее и зачастую умнее того, кто сделает все, но не признается, что оступился.

Часто на «умника» сваливается больше ответственности и заданий, потому что руководство надеется, что именно он справится с ними лучше всего. Но один человек не может заменить собой целый коллектив, а перенапряжение и сверхурочная работа ведут к выгоранию, ошибкам и потере мотивации.

Сила команды не должна опираться только на талант отдельных ее членов, пусть и самых лучших. Грамотное распределение обязанностей, умение работать вместе и слушать других, прозрачная политика руководства и сбалансированное делегирование полномочий влияют на успех предприятия больше, чем наличие собственного гения в коллективе. Если отношения в команде выстроены верно, это позволяет реализовать свой потенциал и самым умным ее членам, и середнячкам.

Что будет, если сотрудники не будут доверять менеджерам? | Малый бизнес

Доверие сотрудников неуловимо – исследование этических норм и рабочих мест, проведенное Deloitte в 2010 году, показывает, что одна треть участников опроса желает новой работы после восстановления экономики; из этой группы почти половина выражает недоверие к своей компании. Когда сотрудники не верят своим менеджерам, предприятия сталкиваются с рядом негативных последствий. Однако у компаний есть несколько вариантов, чтобы восстановить веру и уверенность своих сотрудников.

Производительность

Производительность – это один из факторов, на который влияет недостаток доверия. Энн Рихтер, автор учебника «Как завоевать доверие сотрудников», объясняет, как успешные компании признают прочную связь между высоким доверием и высокой производительностью и используют ее для управления своей производительностью. Когда сотрудники не доверяют руководству, они чувствуют себя менее заинтересованными в результатах бизнеса. Эта апатия часто приводит к замедлению производства и снижению производительности. Работники могут опаздывать на работу, пропускать сроки и безразлично относиться к дисциплинарным мерам со стороны руководства.

Связь

Связь страдает, когда возникает недоверие к персоналу. Если сотрудники относятся к директивам руководства со скепсисом, результатом станет рост неформального, основанного на виноградной лозе коммуникации. Когда сплетням уделяется больше внимания, чем официальным директивам, реализация видения компании серьезно подрывается. Более того, сотрудники не хотят сообщать о проблемах и проблемах другим коллегам. Такое прекращение общения затрудняет для управленческой команды улучшение командной работы и повышение эффективности на рабочем месте.

Оборот

Отсутствие доверия приводит к увеличению текучести кадров. Если сотрудник параноик и измучен руководством, он более склонен искать работу, где его работе доверяют и ценят. Джеффри Пфеффер цитирует обзор Тауэрс Перрин в своей книге «О чем они думали?» это указывает на то, как снижение морального духа, вызванное недоверием, может удвоить уровень добровольной текучести кадров. В свою очередь, текучесть кадров стоит компаниям денег – они должны проверять новых кандидатов, проводить собеседования с кандидатами и тратить ресурсы на обучение нового работника.Кроме того, новые сотрудники проходят период обучения, когда им платят за то, чтобы они поднялись до уровня квалификации других сотрудников.

Соображения

Некоторые факторы усугубляют недоверие между руководителями и сотрудниками. Дана Леуи, автор книги «Деловое общение», ссылается на боязнь дать честную обратную связь, использование различных ориентиров для рассмотрения проблемы, отсутствие коммуникативных способностей и восприятие несправедливого отношения. Чтобы устранить эти проблемы, менеджеры должны проявлять инициативу.Для борьбы с этими проблемами менеджеры могут применять политику открытых дверей, проводить групповые занятия, чтобы развеять опасения по поводу безопасности работы, и встречаться с работниками один на один, чтобы обсудить эффективность работы.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

С 2008 года Кэтрин Капоцци пишет статьи, связанные с бизнесом, финансами и экономикой, из своего дома в солнечном штате Аризона. Она получает степень бакалавра экономики в Университете им. Кэри при Университете штата Аризона, благодаря которому она полюбила электронные таблицы и корпоративную жизнь.

3 ошибки руководства создают негативную рабочую среду

Какое настроение на работе? Работают ли сотрудники продуктивно или тратят слишком много времени на сплетни или показания пальцем? Вы видите, как конфликт поднимает свою уродливую голову, и не знаете, как это произошло и как с ним справиться?

Игнорирование ситуации не избавит от нее. И, прежде чем вы начнете делать предположения, выясните, что могло вызвать это беспокойство.Три вещи, которые менеджеры делают – или не делают – могут быть в основе вашего рабочего конфликта.

1. Недоверие – это может быть недоверие с любой стороны: менеджеры, которые предполагают худшее в людях, или не доверяют им в выполнении своей работы; или сотрудники, которые не доверяют своим начальникам, потому что видят, что они срезают углы или ведут себя непрофессионально или неэтично. Доверие – краеугольный камень всех отношений. Отсутствие доверия может быстро привести к шатким отношениям.

2. Плохое общение. Существует множество причин, по которым общение может пойти наперекосяк: слишком мало информации, запугивание, ехидные комментарии, упущение важных деталей, отсутствие взаимодействия, сокрытие за закрытыми дверями, нечеткие указания и неточные указания.

3. Незаконное поведение – это будет иметь более серьезные последствия, чем просто конфликт на рабочем месте. Проявление фаворитизма в отношении одного человека, группы или сотрудников по сравнению с другим может привести к проблемам с законом.

Что питает негативную окружающую среду?

• Несвоевременное или надлежащее разрешение конфликта между товарищами по команде. Игнорирование ситуации или возвращение сотрудников к решению самим может усугубить ситуацию, особенно если этот подход уже оказался неудачным.
• Отсутствие контроля за производительностью сотрудников и отсутствие контроля за поведением плохих исполнителей. Это обременяет остальную команду нести груз.
• Игра в фаворитов или непоследовательность в том, как вы относитесь к сотрудникам – с вознаграждениями, последствиями или чем-то еще, что отличает кого-то от других.
• Участие в сплетнях (особенно с подчиненными).
• Не брать на себя ответственность за ошибки или ошибки.
• Заботьтесь о себе, а не о своих сотрудниках.

Как это влияет на сотрудников

Напряженные рабочие отношения могут снизить производительность и качество работы, создать раскол в команде и привести к увольнению сотрудников.

Если есть недостаток доверия, сотрудники могут почувствовать себя управляемыми на микроуровне и начать возмущаться предложениями своих менеджеров. Если они не доверяют своим менеджерам, это часто приводит к неуважению и нежеланию отвечать им. Это приводит к низкому моральному духу и большому ворчанию.

Если связь отсутствует, а инструкции нечеткие или неточные, производительность снизится, что приведет к замедлению работы.

И еще есть коэффициент текучести. Работники, которые чувствуют, что их не уважают, с ними обращаются справедливо или получают поддержку, необходимую для эффективной работы, часто находят другую работу, забирая с собой свои навыки. Это заставляет компанию искать замену, неся расходы на найм и обучение новых сотрудников. Оставшимся рабочим – «выжившим» – остается заполнить пробелы, еще больше разжигая конфликт.

Как изменить положение

• Определите свои сильные и слабые стороны.
• Слушайте и обдумывайте вещи, прежде чем действовать или реагировать.
• Поймите не только свою роль лидера, но и роль своих подчиненных, а также то, как они вписываются в общую картину компании.
• Найдите время, чтобы понять набор навыков, опыта и мотиваторов для каждого члена команды.
• Продемонстрировать профессиональное и этичное поведение.Признайтесь в ошибках и извинитесь за них.
• Уязвимость дисплея. Признайте, что у руководства не всегда есть ответы на все вопросы.
• Обеспечьте безопасную среду для обсуждения вопросов.
• Ходите вокруг, разговаривайте с людьми и будьте в курсе происходящего, чтобы определить, когда что-то вот-вот пойдет не так.

Унция профилактики…

Менеджеры должны пройти обучение, которое поможет им ориентироваться в скалистых водах управления персоналом.Это может включать управление конфликтами, консультирование сотрудников и общее обучение лидерству. Кроме того, поиск тренера или наставника, который будет уделять больше внимания, может быть полезен менеджерам, которые испытывают трудности или хотят улучшить свои навыки в построении и руководстве командами.

Наличие внешнего отдела кадров может помочь предприятиям справиться с подобными проблемами, предоставив учебные ресурсы и рекомендации. Узнайте, как Insperity может обеспечить обучение вашей управленческой команды с помощью своего полнофункционального HR-решения Workforce Optimization®.

Семь признаков недоверия может тайно саботировать вашу команду

Иногда недоверие между людьми или группами на рабочем месте очевидно: вопиющие межличностные конфликты, люди отказываются работать друг с другом, открытое признание того, что доверие низкое. Но часто недоверие скрыто. Это скрывается за видом вежливого, дружеского общения, за которым скрывается то, что я назвал культурой тайного недоверия.

Тайное недоверие может поражать команды, сотрудников различных отделов или подразделений и даже целые компании.Недоверие остается скрытым, потому что никто открыто не признает, что доверие – это проблема. Если вы спросите любого члена команды в пределах слышимости другого, он заверит вас, что действительно доверяет друг другу. Если вы не знаете, на что обращать внимание, скрытое недоверие может бесконечно создавать огромные скрытые издержки в виде потерянного времени, денег и энергии. Это может деморализовать хороших сотрудников, подавить инновации, создать ненужный стресс и по-прежнему оставаться незамеченным.

Когда скрытое недоверие является частью культуры команды или компании, оно влияет на все.Хорошая новость в том, что если вы знаете, что это есть, вы можете что-то с этим поделать. Чтобы помочь вам определить, не мешает ли ваша команда скрытому недоверию, вот семь симптомов, по которым следует искать:

1. Нет конфликтов или разногласий . Члены команды боятся конфликта, потому что не доверяют друг другу или даже себе, чтобы сосредоточиться на идеях. Вместо этого они боятся, что конфликт станет личным. В результате они не подвергают открыто сомнению и не оспаривают идеи или мнения друг друга и не решают проблемы, с которыми им необходимо иметь дело, если есть какие-либо признаки конфликта.Они будут жаловаться друг другу или начальнику наедине. Они также могут использовать политическое маневрирование, чтобы получить желаемое. Способность участвовать в творческом конфликте, приносящем большие результаты, требует твердого доверия. Если его нет, таких разговоров не будет. И не все желают отличных результатов.
2. Нет отчетности . Это верный признак недоверия, когда кто-то в команде делает что-то или не делает что-то, что вредит команде, и никто не призывает их к этому.Например, команда ожидает ввода от одного члена, который неоднократно не может его предоставить, но никто в команде напрямую не решает проблему. Разговоры об ответственности между членами команды требуют доверия. Ни доверия, ни ответственности. Что также убивает результаты.
3. Мало решений, мало действий, нет результатов . Может быть много дискуссий, но команда редко приходит к какому-либо решению. Чтобы принять решение в команде, необходимо, чтобы они действительно проработали проблемы и рассмотрели все, что волнует.Это, в свою очередь, требует доверия. Без доверия нет решений. Мало что делается, а результаты в лучшем случае откладываются.
4. Решения принимаются без команды . Иногда может показаться, что команда принимает решения и предпринимает действия, но при более внимательном рассмотрении выясняется, что на самом деле они не принимаются командой. Команда встречается, вопросы поднимаются и обсуждаются, но решения не принимаются. Команда закрывается, а затем члены команды с разными интересами и повестками дня лоббируют одного человека, принимающего решения, один на один после собрания команды.К сожалению, когда решения принимаются таким образом, лицо, принимающее решения, редко слышит от всех, и ценность команды принижается или полностью теряется.
5. Собрания с большим количеством участников . Когда все и их бабушка переходят от одной встречи к другой, скорее всего, действует недоверие. Каждый хочет быть там, потому что никто из них не верит, что другие будут полностью честными, нарисовать точную картину, полностью понять или справедливо представить проблемы, или даже что они заботятся о выполнении миссии команды.Чтобы оставить важные решения другим, требуется сильное доверие. Преимущество, конечно же, в том, что люди задействованы гораздо эффективнее и действеннее, когда они не все участвуют в каждом обсуждении и принятии решений.
6. Чрезмерный надзор . Важно, чтобы одна или две дополнительные пары глаз наблюдали за вещами, особенно глазами людей, чья работа затрагивается. Но когда все в команде хотят одобрения даже небольших решений, это довольно хороший показатель того, что члены команды не доверяют друг другу.Это, в свою очередь, все тормозит. Когда доверие высоко, каждому члену команды доверяют то, что он делает хорошо, и работа выполняется эффективно и результативно.
7. Люди скрывают важную информацию . Когда члены команды не доверяют друг другу, обычным явлением является контроль информации, которая важна для команды. Информация – это сила, которую люди могут использовать, чтобы защитить себя от тех, кому они не доверяют, поэтому они держат все под рукой. Команды, которым доверяют, свободно обмениваются информацией друг с другом, чтобы у каждого было то, что им нужно, чтобы внести свой вклад в достижение целей команды.

Если вы узнаете два или более из этих симптомов, велика вероятность того, что ваша команда саботируется тайным недоверием. Хорошо, скажете вы, я действительно вижу, что мою команду (или отдел, или компанию) может сдерживать тайное недоверие. Так что я могу с этим поделать?

Укрепление доверия начинается с честности в том, что происходит. Если люди не доверяют друг другу, кто-то должен назвать это, прежде чем могут начаться какие-либо изменения. Это непросто и непросто для любого человека. Во-первых, другие могут не захотеть смотреть на это, даже если вы скажете об этом команде – культура устойчива к изменениям.

Что вы можете сделать, это начать с определения других людей, которые могут помочь начать необходимый разговор о построении доверия. Эти люди могут включать других членов команды, которые осознают, что команде необходимо работать на доверии; спонсор команды, если он видит проблему; другие влиятельные лидеры в вашей организации, которые понимают, что нужно делать; наконец, отдел кадров вашей компании часто может порекомендовать для этого внутренние или внешние ресурсы. Но суть в том, что если никто ничего не сделает и в вашей команде будет сохраняться статус-кво, и компания будет по-прежнему страдать от культуры тайного недоверия.

Как преодолеть недоверие и напряжение на рабочем месте | Работа

Хотя разные идеи и мнения на рабочем месте могут привести к творческим решениям и инновациям, недоверие и напряжение также могут возникнуть. Когда коллеги не доверяют друг другу или личностные конфликты противоречат друг другу, недопонимание снижает производительность и мотивацию, и даже может возникнуть словесный или физический конфликт. Руководители групп, менеджеры проектов и представители отдела кадров могут преодолеть недоверие и напряженность на рабочем месте, приняв проактивный подход к конфликту.Вместо того, чтобы оставлять проблемы без внимания, вы должны создать среду, которая способствует пониманию, общению и позитивному взаимодействию.

Дайте четкие и подробные инструкции в устной и письменной форме в отношении индивидуальных и групповых обязанностей, планов проектов и сроков, чтобы уменьшить недопонимание и внутренние слухи, которые могут вызвать чувство недоверия и напряжения. Устраняйте слухи, как только они начнутся, чтобы предотвратить распространение дезинформации.

Используйте такие виды деятельности, как ледокольные учения, охота за мусором, пикники в компании и командные поездки, чтобы способствовать доверию, командной работе и позитивному общению между сотрудниками в командах или отделах.Кроме того, потребуйте, чтобы работники участвовали в обучении, посвященном разрешению конфликтов, открытому общению и работе с разнообразием, чтобы помочь им научиться позитивным способам работы с различными точками зрения и конфликтами.

Наблюдайте за своими коллегами каждый день, чтобы обнаруживать напряжение и недоверие до того, как произойдет словесный или физический конфликт. Например, наблюдая за командой, вы можете заметить, что два члена часто говорят о своих противоположных точках зрения на какую-то тему. Со временем вы можете наблюдать, как они неоднократно спорят об этих взглядах.Вместо того, чтобы ждать, пока возникнет серьезный конфликт и возникнут проблемы, которые отвлекут всю команду, устраните напряжение и постарайтесь помочь им найти решение их проблемы.

Поговорите с напряженными работниками наедине, как только вы заметите признаки проблем, чтобы понять суть их конфликта, их различный опыт и точки зрения. Задайте зондирующие вопросы о том, как каждый работник видит ситуацию, а затем попросите каждого работника рассмотреть противоположную точку зрения и предложите вам один или два положительных способа решения проблемы.

Соберите вместе работников, переживающих конфликт, для обсуждения их проблем. Не выбирая сторону, объясните свое понимание основного конфликта, попросите их объяснить друг другу, что они сказали вам, а затем направьте беседу на обсуждение некоторых идей положительного разрешения конфликта, которые вы обсуждали с ними индивидуально.

Попросите своего работодателя разрешить вам создать политику «открытых дверей», чтобы побудить работников искать вас для обсуждения ситуаций, связанных с напряжением или недоверием, поскольку это покажет им, что вы активно заинтересованы в решении проблем на рабочем месте.В случае утверждения изложите политику в письменной форме и разместите ее на досках объявлений для сотрудников. Кроме того, отправьте копию по электронной почте всем работникам, чтобы они записали их.

Ссылки

Предупреждения

• Никогда не позволяйте отрицательным эмоциям между коллегами продолжаться без вмешательства. Со временем сотрудники, которые злятся или разочарованы, будут чувствовать себя еще сильнее, и эти чувства могут проявиться в негативном ключе.

Писатель Биография

Базируется в Южной Пенсильвании, Ирен А.Блейк писал по широкому кругу тем более десяти лет. Ее работы появлялись в проектах The National Network for Artist Placement, the-phone-book Limited и GateHouse Media. Она имеет степень бакалавра искусств по английскому языку в Шиппенсбургском университете.

Если сотрудники вам не доверяют, решать вам

По данным ежегодного глобального опроса руководителей компаний PwC, три года назад 37% руководителей были обеспокоены отсутствием доверия к бизнесу.По отраслям это число выросло до 55%.

Высокий уровень доверия между руководителями и сотрудниками определяет лучшие рабочие места и способствует общей производительности и прибыли компании. Как пишет Стивен Кови в книге The Speed ​​of Trust : «Когда доверие падает (в отношениях, в команде, в организации, или с партнером или клиентом), скорость падает, а затраты растут… Обратное в равной степени верно: когда доверие растет, стоимость падает, а скорость растет ». Поскольку менее 50% сотрудников нижнего уровня (неисполнительных, неуправленческих) доверяют компаниям, в которых они работают, работодатели должны тщательно продумать, как они могут построить доверительные отношения со своими сотрудниками.

Сотрудники, не доверяющие своим менеджерам, обычно указывают на общие и очевидные вещи: их начальство скатывается по граням этического поведения, скрывает информацию, берет на себя ответственность за тяжелую работу других или откровенно обманывает людей. За многие годы помощи организациям в создании высокопроизводительных рабочих мест я воочию убедился, как ненадежные менеджеры наносят ущерб моральному духу и производительности. Если сотрудники хранят молчание о проблемах до тех пор, пока их руководитель не выходит из комнаты, а затем внезапно им есть что рассказать мне о своей скрытности, запугивании и склонности натравливать их друг на друга, проблемы легко выявить.

Менее очевидные причины недоверия, как правило, происходят в большей степени из традиционной среды, в которой лидеры получали наставничество, чем из конкретного поведения руководителей из лучших побуждений. Например, традиционное обучение лидерству часто сосредоточено на обеспечении соблюдения правил, что сродни общению между родителями и детьми, а не на том, как функционируют заслуживающие доверия взрослые. Сегодня руководители высокоэффективных рабочих мест не строят политику вокруг нескольких плохих парней; вместо этого они ожидают, что люди будут действовать в интересах компании и друг друга.Хотя трудно увидеть проблемы, которые вы не видите четко, есть четыре способа устранить эти менее заметные факторы:

Аренда для Trust

Многие компании заявляют, что наем лучших людей – это «работа первая», но традиционные системы найма не упрощают эту задачу. От инновационной тактики собеседования до вовлечения вашей команды в процесс принятия решений – использование более разумных методов найма может привести к найму честных, ответственных членов команды, которые создают и поддерживают культуру, в которой люди могут рассчитывать друг на друга.

Во-первых, не думайте, что технические навыки и знания важнее характера, особенно при приеме на работу на управленческом уровне. Если отдавать предпочтение знаниям, а не вопросам, основанным на поведении, которые помогают понять чьи-то личные качества, полностью упускается из виду честность кандидата. Более того, традиционные вопросы, такие как «Почему вы хотите здесь работать?» ничего не сказать вам о способностях или потенциальных возможностях кандидата.

Так что задавайте вопросы, определяющие характер. Например, спросите, когда человек взялся за дополнительную работу, чтобы помочь своей организации или команде достичь важнейших целей.Или когда они ставят интересы своих клиентов, коллег или компании выше своих собственных. Попросите людей, с которыми они будут работать в тесном сотрудничестве, присоединиться к ним, поскольку команда будет думать над вопросами, которые вы, возможно, не задумывались. Чтобы показать, что вы доверяете мнению команды и цените ее вклад, если у у кого-то из есть оговорки, отнеситесь к этой обратной связи серьезно.

Наконец, проверьте эти ссылки! Люди, уволенные за разведение недоверия, – серийные охотники за работой. Проведите исследование и учитесь на ошибках других компаний.

Общество управления человеческими ресурсами обнаружило, что 53% компаний, проверявших справки, обнаружили ложные сведения о продолжительности предыдущей работы, а 51% обнаружили ложные утверждения о прошлых зарплатах. Также выяснилось, что 61% кандидатов солгали о своих дипломах о высшем образовании. Проверка рекомендаций может показаться утомительной, но замена плохих сотрудников требует гораздо больше времени и денег.

Делайте положительные предположения о людях

Как в личной жизни, так и на работе вы обязательно встретите людей, которые используют вас, и эти болезненные переживания могут сделать вас циничным.Для менеджеров этот цинизм может проявляться в виде негативных предположений о том, что сотрудники ленивы, неспособны управлять своим поведением или недобросовестны. Менеджеры, придерживающиеся негативных предположений, занимаются микроменеджментом, блокируют необходимые материалы, скрывают важную информацию и создают бессмысленные правила и политики, в результате чего даже лучшие люди теряют страсть к тому, что они делают.

Несколько лет назад я работал с руководителем, который сказал мне, что хочет, чтобы его сотрудники вели себя как собственники, но он отказался дать ключи заводским рабочим, которые прибыли раньше сотрудников офиса.Он явно не предполагал, что сотрудникам можно доверять входить и выходить из здания по своему усмотрению. Как они должны были чувствовать себя собственниками, если им даже не дали ключа от здания?

Чтобы продемонстрировать положительные предположения, покажите, что вы отвергаете микроменеджмент. Дайте сложные задания с четкой и уверенной верой в то, что ваши ожидания оправдаются. И способствовать прозрачности. Не скрывайте информацию, полагая, что люди ее неправильно обработают.Попробуйте добавить в повестку дня встречи пункт «через виноградную лозу», чтобы люди могли поделиться информацией о компании, которую они слышали, чтобы вы могли либо подтвердить, либо опровергнуть слухи.

Когда менеджеры демонстрируют положительные предположения, сотрудники отвечают тем же. Действия или решения руководства, которые обычно вызывают сомнения или непопулярные, принимаются, потому что сотрудники верят, что в этой истории есть нечто большее. Это обеспечивает каждому комфорт во времена быстрых изменений и роста.

Справедливо, а не одинаково относиться к сотрудникам

Большинство традиционных компаний заявили в отделе кадров, что важно относиться ко всем одинаково, чтобы снизить риски. Но это лишает людей их индивидуальности и уникальных способностей вносить свой вклад.

Показательный пример: если два сотрудника потребуют отгула по личным причинам, вы не сможете автоматически предоставить им обе недели оплачиваемого отпуска. Естественно, вы должны учитывать окружающие обстоятельства, а также срок пребывания в должности и производительность каждого сотрудника.

Та же логика применяется к дисциплинарным вопросам. Взвесьте потенциальные риски универсальной дисциплинарной политики с реальными издержками текучести кадров, низким моральным духом и соответствующим снижением производительности. Традиционная политика дисциплины редко бывает эффективной и, как правило, вызывает нарастающий цикл угроз и минимальные решения. Лучше всего проводить беседы со взрослыми, которые стремятся определить причину проблемы и ожидать от сотрудников, что они определят свои собственные решения и будут действовать в соответствии с ними.Такой подход в стиле консультирования быстрее, уважительнее и дает значительно лучшие результаты.

Когда люди считают, что их руководители ищут причины проблем с производительностью, чтобы облегчить решение, а не винить в этом, у них достаточно доверия, чтобы сразу признать ошибки или ошибки и принять на себя личную ответственность за действия по их устранению.

Создать политику неприятия лжи

Большинство компаний предпринимают шаги, чтобы гарантировать, что их сотрудники не подрывают доверие к ним компании, но высокопроизводительные компании настолько ценят доверие, что реализуют и проводят политику абсолютной нетерпимости к его предательству.Он начинается с выражения четкого ожидания того, что любое нарушение доверия, каким бы незначительным оно ни было, совершенно неприемлемо, и что люди, нарушающие это доверие, потеряют работу.

Например, сотрудника, проработавшего в одной из компаний моих клиентов в течение 15 лет, понравилось руководство и владельцы. Но когда его увидели, как он тащил одну из пятигаллонных бутылок с водой компании к своей машине, он сказал коллеге: «Скажем так, вы этого не видели».

Компания дала бы ему воду, если бы он попросил и нуждался в ней, но, взяв ее и попытавшись скрыть, он подорвал доверие.В тот день, когда его уволили, руководство было заметно расстроено, но не услышало протестов со стороны других членов команды, доказывающих, что даже небольшая невинная ложь может разрушить доверие.

Возьмем связанный пример: большинство компаний придерживаются политики абсолютной нетерпимости к работе в нетрезвом состоянии. Это потому, что безопасность превыше всего. То же самое и в культуре, где доверие превыше всего – людям нехорошо быть немного лживыми. Даже эта «маленькая белая ложь» недопустима.

Обратной стороной политики абсолютной нетерпимости ко лжи является то, что руководство должно придерживаться тех же стандартов и признавать ошибки.В конце концов, мы все ошибаемся. Если вы способны признать свои недостатки и принять на себя ответственность, ваша команда будет доверять вам и восхищаться вами за это.

Как руководитель, вы обязаны проявлять здравый смысл, идти на риск, действовать, руководствуясь принципиальными мотивами, и придерживаться позитивных предположений. И вы получаете то, что даете. Создавая бюрократию, чтобы защитить себя, вы не только не выполняете эти важные обязанности, но и вызываете беспокойство и недоверие у сотрудников. Но, разрушая барьеры и делая доверие главным приоритетом для всех, вы можете рассчитывать на лояльность, преданность делу и высокую производительность от тех, кто в конечном итоге будет определять судьбу бизнеса: ваших сотрудников.

Недостаток доверия может сделать рабочие места больными и дисфункциональными

Недоверие на рабочем месте – это вирус, который может создать нездоровую культуру на рабочем месте. Это часто начинается с лидерства и распространяется по всей команде, что приводит к циклу нездоровой реакции, которая влияет на вовлеченность и производительность.

В своей работе, помогая сотням организаций улучшить корпоративную культуру, я обнаружил, что недостаток доверия часто лежит в основе неблагополучной офисной среды.Когда доверие потеряно, может потребоваться время и много работы, чтобы избавиться от негативной культуры.

По моему опыту, существует три направления доверия, которое необходимо для здорового рабочего места: команда должна доверять лидеру, лидер должен доверять команде, а члены команды должны доверять друг другу. Мы часто слышим о лидерах, которым необходимо заслужить доверие своих сотрудников, но многие не осознают важность доверия в двух других направлениях.

Члены команды, которые не доверяют своим лидерам, скорее всего, работают по минимуму и планируют уйти.Они, вероятно, не занимаются инновациями, потому что не верят тому, что вы им говорите. Умный член команды будет ждать, пока они не уйдут. Это не то, что вам нужно как лидер, поскольку это не создает среду, которая позволяет организации процветать.

Если вы не доверяете своей команде, вы, скорее всего, либо занимаетесь микроменеджментом, либо скрываете информацию и работаете над инициативами самостоятельно или с избранной группой людей. Это может создать порочный круг, поскольку ваша команда может отреагировать еще большим отступлением, поэтому вы создали идеальный шторм в этом самоисполняющемся пророчестве недоверия.

Доверие своей команде позволяет вам наставлять и постоянно обучать ее навыкам и руководящим обязанностям. Способность делегировать полномочия требует от вас и других подотчетных и отражает сильный элемент доверия. Когда вы не делегируете полномочия, вы, вероятно, создаете перегрузку для себя или избранной группы избранных людей, которым вы решили доверять.

В третьем направлении доверия, отсутствие доверия приводит к тому, что члены команды копят информацию друг от друга. Если члены вашей команды не доверяют друг другу, они могут удерживать ключевую информацию и тем самым мешать работе других и мешать организации двигаться вперед.Атмосфера может быть напряженной или тихой, в то время как люди жалуются тем, кому доверяют, о том, насколько все трудны. Это может подорвать шансы вашей компании на достижение поставленных целей.

Доверие между сотрудниками имеет решающее значение для здоровья культуры компании и, в конечном итоге, для ее чистой прибыли. Члены команды, которым неудобно делиться информацией, работают с разными целями.

Как лидеры непреднамеренно разрушают доверие

Недоверие часто начинается сверху и проникает через всю организацию.Лидеры могут не осознавать, что их поведение ведет к этим трем направлениям недоверия. Вот примеры проблем управления, которые создают проблемы с доверием:

• Обмен информацией только с высшим руководством, а не со всей командой: часто генеральный директор придерживается мнения, что информация должна передаваться только по служебной необходимости. Но важная информация может просочиться к членам команды, и могут начать распространяться слухи, часто со смесью правдивых и неправдивых фактов.«

• Поддерживать небольшую клику, оставляя остальную часть вашей команды чувствовать себя аутсайдерами: проблема № 1, которую я нахожу среди клиентов, когда проблема разобщенности – это восприятие фаворитизма. Вы можете не осознавать, что делаете это. Возможно, вы просто нашли людей, с которыми вам комфортно тесно сотрудничать, и по привычке часто к ним обращаетесь. Но члены команды хорошо осведомлены об этой практике, и это может вызвать недоверие.

• Несоответствие ответственности и полномочий: если должностные обязанности неясны, это может вызвать замешательство и недоверие.Когда член команды получает ответственность за задачу, он должен иметь соответствующие полномочия.

• Создание разрозненности внутри организации или разрешение отделам не поддерживать друг друга: это разрушает командную работу, создавая менталитет «мы против них».

• Утверждение, что вы цените командную работу и вознаграждаете людей за индивидуальную работу: организации часто говорят, что они ценят командную работу и сотрудничество в своих заявлениях о миссии, видении и ценностях, но не определяют их и не делают их действенными в своем справочнике по культуре.Организации, которые ценят командную работу, живут ею каждый день, например, каждое утро устраивая групповые собрания, чтобы все были на одной странице. Они также побуждают членов команды просить и получать помощь от других, чтобы все выиграли.

Как развивать три направления доверия

Когда вы понимаете, что недоверие создает нездоровую культуру на рабочем месте, вы можете предпринять действия, чтобы восстановить его здоровье и жизнеспособность. Вот несколько советов по развитию трех направлений доверия:

• Доверие лидера (доверие команды к своему лидеру): безжалостно изучите свое поведение и определите, предпринимаете ли вы какие-либо из вышеперечисленных действий, которые могут разрушить доверие, и если да, остановитесь.Сохраняйте прозрачность и сообщайте больше, чем вы считаете необходимым.

• Командное доверие (доверие лидера к своей команде): дайте своим людям то, что им нужно для выполнения, включая информацию, направление, поддержку и т. Д. Сотрудники не могут выступить, если у них нет строительных блоков.

• Боковое доверие (доверие между членами команды): освободите людей, которые подрывают команду и отказываются менять ее, даже если они являются лидерами. Не допускайте разрозненности – то, что разрешено, продвигается. Создавайте возможности для совместной работы команд.Примеры включают разделение работы и задач, ротацию лидов по проектам и повседневным рабочим заданиям, а также организацию встреч, создание общей культуры гибкости / перекрестного обучения и развитие более горизонтальной организации по сравнению с вертикальной.

Использование различных оценок или опросов может помочь вам проанализировать свое рабочее место, чтобы определить уровень доверия к вашей культуре. Я рекомендую прогнозирующую оценку поведения по индексу (которую я использую в своем бизнесе), опросы о доверии, 360 индивидуальных и групповых обзоров, а также опросы об опыте сотрудников, которые измеряют менеджера, работу, команду, организацию и культуру.

Знайте признаки недоверия на рабочем месте

Одна из самых первых моих работ была рекрутером в фирме по подбору персонала. Рекрутинг, как и продажи, – это профессия, которая, как считается, в первую очередь связана с суетой, а потом с умениями и талантами. В результате менеджеры рекрутеров уделяют много времени и энергии измерению и подсчету действий, которые, как считается, демонстрируют суету и позволяют прогнозировать результаты, которых они в конечном итоге хотят.

Каждый день мы просматривали журналы вызовов. Нас беспокоили количество телефонных звонков, которое мы сделали, количество «разговоров», которое мы зарегистрировали, и сколько интервью мы запланировали.Хотя я понимал цель этой практики, я ее ненавидел.

И я получил сообщение: «Тебе нельзя доверять. Мы будем контролировать вас до тех пор, пока вы не добьетесь успеха или не уйдете ». Такой менталитет лидерства ведет к еще большему циклу недоверия, который снижает моральный дух и производительность.

На самом деле, количество времени, которое мы потратили на игры с системой, чтобы избежать ежедневной инквизиции, было смешным (и дико непродуктивным). Добавьте к этому количество времени, потраченного на то, чтобы жаловаться и говорить о том, насколько нелепым был весь процесс, и это чудо, что кто-то что-то сделал.

Когда сотрудники не чувствуют доверия, случаются неприятности. По крайней мере, без доверия невозможно создать рабочее место, где сотрудники могут выполнять свою работу наилучшим образом.

Как руководитель, как узнать, чувствуют ли ваши сотрудники, что им доверяют? Вот несколько признаков, на которые стоит обратить внимание и как завоевать это доверие:

Признаки того, что сотрудники не чувствуют доверия

Вы говорите на собраниях.
Когда вы встречаетесь со своей командой, обратите внимание на то, сколько «эфирного времени» распределяется.Вы проводите большую часть времени, разговаривая с ними, говоря им, что делать? Или встреча – это более сбалансированная дискуссия? Кроме того, какое взаимодействие происходит во время обсуждения? Будут ли люди открыто не соглашаться с вами?

Когда люди не вносят свой вклад, обычно это неуверенность в себе или в лидерстве. В этих случаях часто возникает комбинация обоих факторов. Сотрудники должны быть уверены, что вы откроете им дискуссию и поверите, что их вклад в общий успех команды и организации.Без этого доверия вы могли бы разговаривать с пустой комнатой.

Когда вы спрашиваете мнение, вы слышите сверчков.
Во время недавнего разговора со старой подругой, которая попросила меня высказать свое мнение о ее новом бизнес-плане, я спросил, действительно ли она искала отзывы или, возможно, действительно просто смотрела для поощрения.

Слишком часто, когда мы просим других высказать свое мнение, на самом деле мы ищем подкрепление, а не критику или предложения по улучшению. В результате, когда приходит запрошенная «обратная связь», мы занимаем оборонительную позицию и объясняем, почему обратная связь неверна или дезинформирована.

Сделайте это с кем-нибудь достаточно, и они быстро поймут, что вы не искренни в своем желании получить обратную связь, и они не могут доверять вам в том, что вы воспринимаете ее так, как задумано.

Сотрудники должны чувствовать, что им доверяют, чтобы они высказывали искреннюю и конструктивную критику, точно так же, как ожидается, что они получат ее продуктивно при проверке эффективности. Когда эти отношения установлены и общение открыто, доверие становится естественным как для сотрудников, так и для руководства.

Сотрудники спрашивают разрешение, когда оно им не нужно.
При переходе в новую команду у меня была одна сотрудница, которая неоднократно просила разрешения поработать в кафе, когда ей нужно было написать.Несмотря на то, что ей сказали, что это всегда нормально, она продолжала спрашивать разрешения.

Я узнал, что в прошлом у нее были менеджеры, которым она не могла доверять. Итак, чтобы обезопасить себя, она научилась спрашивать обо всем. Со временем она перестала спрашивать, поскольку наше доверие росло. Демонстрируя, что ей достаточно доверяют, чтобы принять решение без неожиданного возмездия, она смогла почувствовать уверенность в своих решениях.

Это, пожалуй, самый распространенный и легко обнаруживаемый признак недоверия.Если ваши сотрудники просят разрешения, когда им сказали, что в этом нет необходимости, расценивайте это как красный флаг, что они не чувствуют доверия, и работайте над исправлением этих рабочих отношений.

Вы слышите только хорошие новости
Мой друг и коллега Джо Герстандт часто напоминает мне, что «Доверие всегда предшествует истине». Если все, что вы слышите от своих сотрудников, – это то, как все идет хорошо, и подкрепление всего, что вы уже делаете, скорее всего, у вас проблемы с доверием.

Ваши сотрудники находятся ближе всего к вашим клиентам, и они будут слышать о вещах, которые не работают идеально, даже если ваш бизнес идет хорошо. Если они не доверяют вам выслушивать и принимать меры по проблемам, они, скорее всего, просто хоронят их и пытаются справиться, в то время как ваши клиенты поглощают боль.

Чтобы улучшить отношения как с клиентами, так и с коллегами, важно, чтобы сотрудники чувствовали, что им доверяют делиться своим опытом и идеями, чтобы добиться успеха в организации.Вы можете добиться этого, если будете более активно участвовать в повседневной работе и завоевать доверие своих сотрудников.

Как завоевать доверие сотрудников

Как часто говорят, признать (или заметить), что у вас есть проблема, – это полдела. Как только вы поймете, что у вас есть возможность укрепить взаимное доверие, вы можете начать работу по его укреплению.

Если вы не новичок в своей руководящей роли, велика вероятность того, что ваше поведение способствует тому, что ваши сотрудники не чувствуют, что им доверяют.Эксперт по менеджменту Кен Бланчард обрисовал в общих чертах то, что он называет моделью доверия ABCD, которая обеспечивает полезную основу. В этой модели выделяются четыре элемента доверия:

• Способен – Считаете ли вы себя компетентным в своей роли? У вас есть навыки и возможности, чтобы эффективно руководить командой? Когда другие видят, что вы привержены собственному росту и развитию, это вселяет уверенность.

• Правдоподобно. Считают ли ваши сотрудники, что вы честны, открыты и справедливы? Сотрудники хотят знать, что вам можно доверять, даже когда дела идут неважно.

• Подключено – Люди хотят знать, что их лидеры заботятся о них. Они также хотят знать, что вы человек и можете понять их проблемы.

• Надежность – как только эти три основы заложены, люди хотят знать, что на вас можно постоянно рассчитывать. Надежность – это честность и ответственность перед людьми

Самое главное, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники чувствовали, что им доверяют, вам нужно запрашивать обратную связь… и слушать.

Используя эту модель для вдохновения, начните спрашивать своих сотрудников об обратной связи. Вы можете сделать это посредством разговоров или с помощью технологий. Цель состоит в том, чтобы понять, как ваша команда воспринимает вас по отношению к такому поведению по укреплению доверия, чтобы вы могли добиться прогресса.

И помните золотое правило обратной связи с сотрудниками: их восприятие – это их реальность. Не спорьте, не объясняйте и не защищайтесь, когда просите обратной связи. Просите только разъяснений и дальнейших подробностей.

Примите видимые меры для улучшения.После того, как вы получите обратную связь, составьте краткое изложение того, что вы узнали и что вы собираетесь делать, чтобы стать лучше. Поделитесь этим со своей командой для обратной связи.

Этот акт проверки запускает новый цикл построения доверия. Но тогда очень важно выполнить свой план. Попросите свою команду привлечь вас к ответственности и попутно высказать свое мнение.
Скоро ваши сотрудники будут больше доверять вам. И как только они начнут больше доверять, им станет больше доверять.Если вы пойдете первым, они, скорее всего, последуют за вами.

---

Знаете ли вы, какие конкретные компании в настоящее время присутствуют на рынке, чтобы купить ваш продукт? Не было бы проще продать им, если бы вы уже знали , кто они такие, , , что они думали о вас, и , что они думали о ваших конкурентах ? Хорошие новости – теперь это можно узнать с точностью до 91% . Чтобы узнать больше, ознакомьтесь с подробным отчетом компании Aberdeen «Демистификация данных о покупательских намерениях B2B».

---

Натали Хакбарт – менеджер по входящему маркетингу в Quantum Workplace , компании, стремящейся предоставить каждой организации качественные инструменты взаимодействия, которые помогут им сделать следующий шаг к ежедневному улучшению работы. Вы можете связаться с Натали и командой Quantum Workplace в LinkedIn , Twitter и Facebook .