Нужно ли перезаключать договор о материальной ответственности при смене руководителя

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Нужно ли перезаключать договор о материальной ответственности при смене руководителя (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Нужно ли перезаключать договор о материальной ответственности при смене руководителя

Нормативные акты: Нужно ли перезаключать договор о материальной ответственности при смене руководителя “Обзор практики рассмотрения судами дел о материальной ответственности работника”
(утв. Президиумом Верховного Суда РФ 05.12.2018)Как следует из содержания типовой формы договора о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности (приложение N 4 к постановлению Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 31 декабря 2002 г. N 85), решение работодателя об установлении полной коллективной (бригадной) материальной ответственности оформляется приказом (распоряжением) работодателя и объявляется коллективу (бригаде). Приказ (распоряжение) работодателя об установлении полной коллективной (бригадной) материальной ответственности прилагается к договору о полной коллективной (бригадной) материальной ответственности. Комплектование вновь создаваемого коллектива (бригады) осуществляется на основе принципа добровольности. При включении в состав коллектива (бригады) новых работников принимается во внимание мнение коллектива (бригады). Руководитель коллектива (бригадир) назначается приказом (распоряжением) работодателя. При этом принимается во внимание мнение коллектива (бригады). При смене руководства коллектива (бригадира) или при выбытии из коллектива (бригады) более 50 процентов от его первоначального состава договор должен быть перезаключен. Договор не перезаключается при выбытии из состава коллектива (бригады) отдельных работников или приеме в коллектив (бригаду) новых работников. В этих случаях против подписи выбывшего члена коллектива (бригады) указывается дата его выбытия, а вновь принятый работник подписывает договор и указывает дату вступления в коллектив (бригаду).

договоры не перезаключаем, но сообщаем партнерам

Вопрос: У хозобщества сменился директор. Остались ранее заключенные договоры с контрагентами, подписанные предыдущим директором. Нужно ли перезаключать такие договоры или оформлять допсоглашения к ним, или достаточно в произвольной форме уведомить контрагентов о смене руководителя?

Ответ: Нет, при смене директора в хозобществе перезаключать подписанные им договоры или оформлять допсоглашения к таким договорам не нужно. Директор как единоличный исполнительный орган хозобщества заключает сделки от лица самого хозобщества, поэтому смена руководителя не влечет за собой изменения (прекращения) договорных обязательств этого общества.

Обоснование: Юрлицо — организация, которая имеет в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, прошедшая в установленном порядке госрегистрацию в качестве юрлица либо признанная таковым законодательным актом <*>.

При этом юрлицо приобретает гражданские права и принимает на себя гражданские обязанности через свои органы, действующие в соответствии с законодательством и учредительными документами <*>.

Законодательными актами и учредительными документами определяется порядок назначения или избрания органов юрлица, которые выступают от его имени, должны действовать в интересах представляемого ими юрлица добросовестно и разумно <*>.

В рассмотренной ситуации юрлицо — коммерческая организация, созданная в форме хозобщества <*>, где директор — единоличный исполнительный орган <*>, который избирается общим собранием участников или советом директоров хозобщества в соответствии с его уставом <*>.

Единоличный исполнительный орган хозобщества в пределах своей компетенции без доверенности действует от имени этого хозобщества: представляет его интересы (в т.ч. в органах управления иных юрлиц, участником которых является хозобщество), совершает сделки от имени хозобщества и др. <*>.

Директор как единственный представитель хозобщества подписывает документы от имени самого хозобщества, следовательно, контрагенты заключают договоры не с директором, а с самим хозобществом. Поэтому при смене директора и соблюдении при этом всех необходимых процедур заключать допсоглашения к ранее заключенным договорам не требуется.

В такой ситуации автор рекомендует сообщить о смене директора всем партнерам и контрагентам, с которыми у хозобщества существуют договорные отношения. Для этого достаточно направить в их адрес информационное письмо на фирменном бланке с подписью нового директора.

Дополнительно такое письмо можно продублировать по факсу или электронной почте с указанием также изменившихся реквизитов хозобщества.

Читайте этот материал в ilex
*по ссылке Вы попадете в платный контент сервиса ilex

Нюансы подписания договоров: две практические ситуации

Вопросы, связанные с особенностями ведения договорной работы на предприятии, всегда актуальны. В этой консультации рассмотрим две распространенные ситуации из практики.

Ситуация 1

На предприятии поменялся руководитель, который подписывал все договоры. ООО «Свет», в лице директора Петрова Е. Н., действующего на основании устава предприятия, заключило договор на поставку продукции с ООО «Тополь». Договор был заключен 1 февраля 2016 года сроком на один год. В апреле 2016 года в ООО «Свет» поменялся директор: Петров уволился, на его место был принят Соколов. В связи со сменой директора были внесены изменения в Единый реестр юридических лиц, физических лиц – предпринимателей и общественных формирований.

Вопрос. Надо ли сторонам перезаключать договор поставки или составить допсоглашение к нему?

Краткий ответ. Нет, никаких новых документов оформлять не нужно. Подписанный прежним директором договор продолжает действовать на тех же условиях.

Анализ ситуации

Как известно, юрлицо реализует свои права и обязанности через свои органы управления, действующие в соответствии с уставными документами (ч. 1 ст. 92 Гражданского кодекса, далее – ГК). Один из таких органов – директор предприятия.

При заключении сделки от имени юрлица все документы подписывает конкретный человек, уполномоченный на это учредительными документами предприятия, доверенностью, законом либо другими актами гражданского законодательства (ч. 2 ст. 207 ГК). Причем полномочия эти у него должны быть на момент заключения сделки.

Директор Петров представлял интересы предприятия и выступал от его имени при заключении договора с ООО «Тополь». Тот факт, что директор уволился, не делает его действия или подписанный им договор недействительными. Ни один нормативный документ не требует перезаключать договоры при смене лиц, которые подписали договор.

Понятно, что если договор заключен на длительный срок, то на протяжении его действия директор у предприятия или его контрагента может поменяться не один раз. Это не повод устраивать такую же «чехарду» и в документах (не нужно каждый раз перезаключать договор).

Наши рекомендации

Теория – теорией, а на практике из-за смены руководства между контрагентами могут возникнуть споры. Дадим несколько советов, как этого избежать.

Предприятию, у которого сменился руководитель. Рекомендуем письменно уведомлять своих контрагентов о смене руководителя. Ведь вполне вероятно, что при исполнении договора возникнет необходимость в подписании дополнительных договорных документов к договору (приложений, актов, дополнительных соглашений). И контрагент заметит, что в этих документах фигурирует уже другая фамилия. Это вызовет у него вопросы. Уведомить контрагента можно в любой удобной для вас форме: например, отправить письмо по почте (вручить нарочным).

Контрагенту предприятия, у которого сменился руководитель. Допустим, вы видите, что договор от имени юридического лица подписывал один директор, а последующую документацию (например, акт приемки-передачи) подписывает уже другой директор того же предприятия. В этом случае советуем запросить у контрагента документы, подтверждающие полномочия нового директора (устав предприятия, протокол собрания учредителей и т. д.). Также напомним, что проверить контрагента, в том числе и на предмет того, кто является его руководителем, вы можете на официальном сайте Минюста.

Ситуация 2
Нужна ли виза главного бухгалтера на договоре. Главный бухгалтер предприятия не визирует хозяйственные договоры (хотя всеми финансовыми вопросами на предприятии занимается именно главный бухгалтер).

Вопрос. Влияет ли отсутствие визы главбуха на действительность договора или на другие факторы деятельности предприятия?

Краткий ответ. Нет, не влияет.

Анализ ситуации

Виза главного бухгалтера не является обязательным реквизитом хозяйственного договора. Согласно ст. 207 ГК, главное, чтобы на договоре стояла подпись лица, уполномоченного на подписание договора от имени предприятия (уставом предприятия или доверенностью).

Вместе с тем в визировании договора главным бухгалтером заинтересовано само предприятие, а также руководитель предприятия, который уполномочен ставить свою подпись на договоре. Ведь что, по сути, представляет собой эта виза? Она удостоверяет, что главный бухгалтер (или другое должностное лицо предприятия, которое отвечает за финансовые вопросы) изучил проект договора и его условия устраивают предприятие с точки зрения бухгалтерского учета и финансов.

Пример

Менеджер по поставкам производственной компании ООО «Ястреб» заключил договор купли-продажи, по которому покупает расходные материалы (бумагу) на сумму 100 000 грн. Согласно условиям договора, покупатель должен оплатить товар в течение 5 рабочих дней после его получения, а в случае задержки оплаты покупателю грозят солидные штрафные санкции. При заключении договора менеджер не согласовал его условия с главным бухгалтером. Директор предприятия договор одобрил, товар был получен. На стадии оплаты товара оказалось, что накануне была произведена еще одна закупка необходимого для производства сырья, в связи с чем в ближайшие 5 рабочих дней у предприятия не будет возможности оплатить счет по покупке бумаги. Таким образом, предприятие просрочит оплату, что приведет к необходимости уплаты штрафов.

Этой крайне неприятной ситуации можно было избежать, если бы договор купли-продажи бумаги был согласован на этапе заключения с бухгалтерией (главным бухгалтером). В таком случае главный бухгалтер мог бы посоветовать либо отодвинуть на более поздний срок дату отгрузки бумаги (тогда изменилась бы и дата оплаты), либо увеличить срок оплаты (допустим, не 5 рабочих дней, а 10).

Чтобы подобных ситуаций впредь не возникало, нужно внедрить на предприятии процедуру визирования документов конкретными должностными лицами.

Как организовать на предприятии процесс визирования документов?

Необходимость согласования (визирования) тех или иных документов и порядок их визирования на предприятии приводится в инструкции по делопроизводству предприятия (п. 8 гл. 5 разд. ІІ Правил, утвержденных приказом Минюста от 18.06.15 г. № 1000/5, далее – Правила № 1000/5) или в других внутренних документах предприятия.

Как правильно ставится виза на документах?

Виза оформляется в соответствии с ДСТУ 4163-2003 (Требования к оформлению документов, утвержденные приказом Госпотребстандарта от 07.04.03 г. № 55).

Так, виза должна содержать:

• личную подпись, инициалы и фамилию должностного лица (в случае необходимости дополнительно указывается и его должность), визирующего документ;
• дату проставления визы.

По общему правилу визы проставляются на том образце документов, который остается на данном предприятии; в некоторых случаях возможно визирование каждого листа документа (виды таких документов должны быть указаны в инструкции по делопроизводству предприятия).

Что делать, если у должностного лица, визирующего договор, есть возражения относительно тех или иных условий договора?

Конечно, возражения могут быть. Например, касательно суммы договора, условия об ответственности при его невыполнении, сроков оплаты и т. д. Такие возражения излагаются на отдельном листе, о чем на проекте договора делается отметка.

Последовательность действий при визировании договора на предприятии покажем схематически.

1 из 1

Наши рекомендации

На сегодня законодательно не установлена необходимость визирования документов бухгалтерией (главным бухгалтером) предприятия.

Однако с практической точки зрения рекомендуем в положении о документообороте на предприятии предусмотреть необходимость согласования определенных документов, в том числе договоров, с главным бухгалтером предприятия (или с финансовым директором – в зависимости от структуры штата данного предприятия).

Вы можете утвердить требование о визировании конкретными должностными лицами абсолютно всех договоров, которые заключаются на предприятии, или ограничиться определенными видами договоров. Например, можно указать, что главный бухгалтер предприятия визирует либо только договоры купли-продажи и поставки, либо любые договоры на сумму свыше 50 000 грн.

Смена директора ООО в 2021 году – пошаговая инструкция

Процедура и документы для смены директора ООО

Согласно статье 40 закона «Об обществах…» от 08.02.1998 № 14-ФЗ директор ООО является единоличным исполнительным органом компании, представляет ее интересы при взаимодействии с контрагентами и государственными органами без доверенности. Также он обладает правом подписи кадровой и иной документации.

В связи с необходимостью непрерывного руководства компанией при увольнении старого директора участникам ООО желательно уже иметь кандидата на этот пост. Пошаговая процедура замены директора выглядит следующим образом:

1. Проведение собрания участников.
2. Оформление кадровой документации.

Проведение собрания участников

Согласно статье 33 ФЗ № 14 при досрочном прекращении полномочий директора соответствующее решение должно быть принято общим собранием участников компании. Если директор увольняется ввиду истечения срока действия договора, то принимать отдельное решение об увольнении и его дате участникам не требуется. Помимо собственно решения об увольнении на собрании должны быть определены:

• дата увольнения руководителя компании;
• новый руководитель ООО;
• порядок и сроки передачи дел;
• порядок и сроки проведения инвентаризации, если данная процедура необходима.

Важно помнить, что нового директора (либо лицо, исполняющее обязанности руководителя) необходимо назначать на том же собрании, на котором решается вопрос об увольнении старого, поскольку в противном случае неясно, кому и каким образом передавать дела, проводить инвентаризацию и т. д. Все решения собрания участников оформляются протоколом.

Оформление кадровой документации при смене директора

Порядок оформления кадровых документов подробно расписан в статье 84.1 ТК РФ. В соответствии с ее требованиями кадровая документация оформляется следующим образом:

1. Приказ об увольнении старого директора подписывается им самим, на что указывает позиция Роструда, выраженная в письме от 11. 03.2009 № 1143-ТЗ. Как и другие работники, увольняемый при этом должен ознакомиться с содержанием приказа и, соответственно, поставить под ним свою подпись.
2. Внести в трудовую книжку запись об увольнении директора может как он сам, так и уполномоченный на это кадровый работник. Причиной увольнения является в данной ситуации истечение срока трудового контракта либо решение собрания участников ООО.
3. В последний день работы директора ему выдается расчет и трудовая книжка. Следует помнить, что если полномочия руководителя прекращены досрочно решением участников, то ему, согласно статьям 278 и 279 ТК РФ, полагается компенсация в размере 3 среднемесячных заработков.
4. Трудовой контракт от имени компании с новым директором должен быть подписан тем лицом, которое председательствовало на проведенном собрании участников, согласно положениям статьи 40 ФЗ № 14.
5. Приказ о приеме на работу должен подписывать уже новый директор (т. е. в отношении себя), так в силу статьи 40 ФЗ № 14 с момента избрания именно он становится уполномоченным лицом, обладающим правом подписи кадровых документов.

Видео “Каков порядок прекращения полномочий директора?”

Изменения в ЕГРЮЛ при смене руководителя и госпошлина

В силу положений статьи 40 ФЗ № 14 директор ООО наделен публичными функциями и правом представления компании во внешних взаимоотношениях. В связи с этим контрагентам и компетентным органам власти должно быть заранее и из открытых источников известно, какое лицо вправе представлять организацию, подписывать доверенности, договоры и т. д. Данный вопрос решается при помощи фиксации в ЕГРЮЛ данных руководителя компании.

В силу статьи 5 закона «О государственной…» от 08.08.2001 № 129-ФЗ в ЕГРЮЛ в обязательном порядке фиксируются:

• ФИО руководителя компании;
• данные его паспорта;
• ИНН.

Соответственно, при смене директора компании необходимо в течение 3 суток со дня назначения нового руководителя уведомить об этом налоговую инспекцию по месту регистрации ООО.

Форма уведомления № Р13014 унифицирована и утверждена приказом ФНС РФ от 31.08.2020 № ЕД-7-14/617@. Данное заявление подписывается новым директором и заверяется нотариально. Форма действует с 25.11.2020, прежняя форма утратила силу!

Смена директора не влечет необходимости внесения изменений в учредительные документы, поэтому подача заявления по форме Р13014 при замене руководителя пошлиной не облагается (статья 333.33 НК РФ).

Передача дел при смене генерального директора, инвентаризация, образец акта приема-передачи

Обязательной процедурой при смене директора является передача от старого директора новому учредительных и иных документов компании, за которую несет ответственность руководитель. Объем передаваемой документации может различаться в зависимости от размеров компании и выполнения директором ООО иных функций (кадровых, правовых, финансовых). Помимо собственно документации должны быть переданы бланки организации, печати, штампы, ключи от сейфов, пароли и т. п. Документом, подтверждающим факт передачи и фиксирующим перечень переданных бумаг, является акт приема-передачи. Образец акта приема-передачи при смене руководителя вы можете скачать на нашем сайте. Форма не меняется уже несколько лет, так что образец актуален. 

Инвентаризация при смене руководителя

Согласно пункту 1.5 методических указаний, утвержденных приказом Минфина РФ «Об утверждении…» от 13.06.1995 № 49 (далее — Методические указания), в случае смены материально ответственных лиц в организации должна быть выполнена инвентаризация (подробнее о ней — в нашей отдельной статье). Основной целью инвентаризации является проверка всех видов финансовых обязательств компании, а также сверка имеющегося в наличии имущества (товаров, продукции, основных фондов и прочих активов) с данными бухгалтерского учета.

Основанием для подобных мероприятий служит приказ, издаваемый на унифицированном бланке № ИНВ-22 (утвержден постановлением Госкомстата РФ «Об утверждении…» от 18.08.1998 № 88), проведением их занимается постоянно действующая инвентаризационная комиссия, в которую включаются в качестве членов сотрудники бухгалтерии и руководящие работники. Инвентаризация имущества при смене руководства проводится в тот же день, что и передача дел.

Перечень документов, заполняемых в ходе проведения обмера, подсчета, взвешивания имущества и других активов организации (актов, описей и т. д.), утверждены Методическими указаниями.

По итогам инвентаризации составляются описи по формам № ИНВ-18 и ИНВ-19 (приложения № 17, 18 к Методическим указаниям), которые подписываются передающим дела директором и принимающим их новым руководителем.

Дополнительное соглашение о смене директора – образец

Новому руководителю компании необходимо помимо налоговых органов также уведомить банки, в которых открыты счета компании, а также контрагентов, с которыми у организации имеются договорные отношения.

Еще один вопрос, который часто возникает у практиков при замене руководителя, — необходимость перезаключения действующих договоров или внесения в них изменений в части замены представителя (подписанта).

Действующие нормативные акты данный вопрос однозначно не регулируют. Сложившаяся же практика показывает, что директор компании подписывает договоры, представляя интересы юридического лица, а не свои собственные.

Последнее означает, что смена директора не является обязательным основанием для перезаключения уже действующих контрактов или внесения корректив в них. Тем не менее дополнительное соглашение в случае смены руководителя (также можете скачать на нашем сайте) может быть оформлено (например, при наличии такого пожелания со стороны контрагента или прямого указания в договоре с ним).

***

Подводя итог, остается отметить, что пошаговая инструкция смены директора ООО в 2021 году предполагает прохождение целого ряда процедур (оформления кадровых документов, инвентаризации и т. д.). Соответственно, дальнейшая нормальная хозяйственная деятельность организации будет зависеть от полноты, грамотности и оперативности проведения всех необходимых мероприятий. Госпошлина при смене директора ООО в 2021 году не уплачивается.

Больше полезной информации — в рубрике “Бизнес”.

Ответы на часто задаваемые вопросы для юридических лиц

В течение 30 дней со дня получения заявления о заключении договора энергоснабжения (купли-продажи электрической энергии (мощности)) и документов, прилагаемых к заявлению о заключении соответствующего договора, если при этом заявителем не представлен проект договора, гарантирующий поставщик, в случае если отсутствуют основания для отказа от заключения договора, направляет (передает) заявителю подписанный со своей стороны проект договора по форме, которая размещена (опубликована) гарантирующим поставщиком на своем сайте в сети «Интернет».

Если заявителем вместе с заявлением о заключении договора энергоснабжения (купли-продажи электрической энергии (мощности)) и документами представлен подписанный заявителем проект договора, размещенный (опубликованный) гарантирующим поставщиком на сайте в сети «Интернет», то гарантирующий поставщик, если отсутствуют основания для отказа от заключения договора, в течение 30 дней со дня получения заявления подписывает и передает заявителю один экземпляр представленного заявителем договора.

Если заявителем вместе с заявлением о заключении договора энергоснабжения (купли-продажи электрической энергии (мощности)) и документами, представлен протокол разногласий к проекту договора, размещенному (опубликованному) гарантирующим поставщиком в сети «Интернет», то гарантирующий поставщик, если отсутствуют основания для отказа от заключения договора, в течение 30 дней со дня получения заявления подписывает и передает заявителю договор в редакции заявителя, либо принимает меры по урегулированию разногласий и подписывает договор в согласованной с заявителем редакции, либо в письменной форме уведомляет заявителя об отказе от внесения предложенных изменений в проект договора с указанием причин такого отказа. При отклонении протокола разногласий либо неполучении заявителем от гарантирующего поставщика извещения о результатах его рассмотрения в указанный срок заявитель вправе передать разногласия, возникшие при заключении договора, на рассмотрение суда.

Договор о признании электронных документов: что нового?. Бухгалтер 911, № 1-2, Январь, 2016

отчетность в электронном виде

Что усовершенствовали?

Во-первых, теперь договор о признании электронных документов достаточно заключить только с налоговой по основному месту учета. И он дает право подавать электронную отчетность в любой орган ГФС. Заключать договор с каждой налоговой, в которой вы стоите на учете, не нужно. При этом, по разъяснениям налоговиков, договор не нужно перезаключать даже в случае смены основного места учета — действует договор с органом ГФС по предыдущему основному месту учета (разъяснение в категории 135.03 ЗІР).

Начиная с 25 ноября 2015 года налогоплательщик заключает один договор с органом ГФС по основному месту учета, дающий право подавать электронные документы в любой орган ГФС, в котором такой плательщик находится на учете (категория 135.03 ЗІР).

Во-вторых, меняется сам электронный формат договора (теперь у него форма J1391004). Условия договора соответствуют Типовому договору из Инструкции № 233*.

В-третьих, налоговики внедрили новый электронный сервис управления ЭЦП — Повідомлення по форме J1391102. Так, в случае, если происходят изменения в ЭЦП (меняется директор/бухгалтер, назначается либо меняется лицо, ответственное за составление НН), для информирования налоговиков об измененных подписях достаточно подать Повідомлення, а не заключать новый договор. Правда, такое Повідомлення можно подать только в том случае, если на момент его подачи не истек срок действия ЭЦП директора (примеры см. ниже).

Всем ли нужно перезаключать?

Налоговики отмечают, что все договоры, заключенные до 25.11.2015 г., являются действующими до окончания сроков действия усиленных сертификатов ключей (разъяснение в категории 135.03 ЗІР). Иначе говоря, если у вас не истек срок действия предыдущего договора (ЭЦП являются действующими), заключать новый договор с налоговиками не нужно.

«Старый» договор, заключенный по основному месту учета, также дает возможность подавать отчетность в любую налоговую (категория 135.03 ЗІР).

Если истекает срок действия «старых» ЭЦП

В самом договоре указано, что он действует до окончания срока действия усиленных сертификатов открытых ключей плательщика (как правило, 1 год). Если плательщик подает органу ГФС новые усиленные сертификаты ЭЦП, договор продлевается до окончания срока действия новых сертификатов ключей. Сейчас налоговики дают достаточно неоднозначные разъяснения насчет «обновления» ЭЦП. С одной стороны, из разъяснений в ЗІР можно сделать вывод о том, что в случае окончания срока действия сертификатов открытых ключей информацию о новых сертификатах нужно подать через все то же Повідомлення по форме J1391102. Но при отправке Повідомлення программа в этом случае выдает ошибку. С другой — устные разъяснения налоговиков свидетельствуют о том, что нужно поступать, как и раньше: если в самих ЭЦП ничего не поменялось, то Повідомлення отправлять не нужно (сервер ГФС автоматически подтягивает сертификаты). Считаем, что Повідомлення нужно подавать только в том случае, если ЭЦП получены на новых лиц (меняется директор, бухгалтер / лицо, ответственное за составление НН).

В п. 49.4 НКУ теперь закреплено, что в случае расторжения налоговиками договора на электронную отчетность в одностороннем порядке, плательщик до заключения нового договора имеет право подавать отчетность лично или по почте.

В каком случае перезаключать?

Договор придется перезаключать, если сроки действия «старых» сертификатов истекли, а информация в отношении получения новых налоговикам не поступила (в этом случае налоговики расторгают договор в одностороннем порядке). Для формирования и подачи договора используется электронный формат J1391004. В качестве подтверждения получения договора плательщику направляется первая квитанция. После подписания налоговиками договора, плательщику направляется вторая квитанция и договор, подписанный налоговиками. После получения второй квитанции плательщик получает возможность отправлять отчетность в электронном виде.

Срок обработки договора налоговиками — до 5 рабочих дней.

Ситуации

Ситуация	Что подавать налоговикам
«Обновление» ЭЦП (срок действия которых заканчивается)	Если новые ЭЦП получены до истечения сроков действия «старых» и на тех же лиц (изменений в подписях нет), то ни Повідомлення, ни договор подавать не нужно. Сервер ГФС автоматически подтянет сертификаты. Если новые ЭЦП получены после истечения сроков действия «старых» и налоговики расторгли договор о признании электронных документов, нужно заключить новый договор, используя его обновленный формат J1391004
Меняется бухгалтер	Если ЭЦП директора является действующей, нужно подать Повідомлення по форме J1391102 на такого бухгалтера с ЭЦП нового бухгалтера, директора и ЭЦП — аналогом печати
Меняется директор	Если ЭЦП «старого» директора еще не аннулирована, информацию об ЭЦП нового директора можно внести через Повідомлення по форме J1391102. На такое Повідомлення накладывается ЭЦП нового директора, ЭЦП «старого» директора и ЭЦП — аналог печати
	Если ЭЦП «старого» директора аннулирована, необходимо будет заключать новый договор о признании электронной отчетности
Необходимо получить ЭЦП на нового работника	Нужно подать Повідомлення по форме J1391102 с ЭЦП работника, на которого получена такая подпись, ЭЦП директора и ЭЦП — аналогом печати

[email protected]

Зачем и как пересматривать контракт

Акционер / партнер-учредитель Hart David Carson LLP , представляющий и консультирующий компании среднего размера, работающие до IPO.

getty

Как бы вы ни старались сделать все правильно с самого начала, иногда возникает необходимость пересмотреть контракт. Вы можете столкнуться с непредвиденными трудностями при выполнении заказов, на рынке могут произойти сдвиги, создающие новые проблемы, или вам может просто потребоваться обновить соглашение, чтобы приспособиться к постоянно меняющимся обстоятельствам.

Учитывая проблемы, существующие в нашей нынешней экономике, возможно, вам придется пересмотреть свои контракты с поставщиками, продавцами, лицензиатами и так далее. Успешное управление процессом повторных переговоров является ключом к сохранению ценных деловых отношений и созданию долгосрочных выгод для всех сторон.

Причины доработки договора

Компаниям может потребоваться переработать соглашения по разным причинам. Вот несколько более общих причин:

1.Обстоятельства изменились.

Изменения неизбежны, и по мере развития общей формы и контекста вашего бизнеса будут меняться и ваши потребности. Это означает, что ваши соглашения необходимо будет изменить, чтобы они продолжали приносить прибыль. Новые технологии, изменения в процессах, измененные бюджеты с новыми расходами и т. Д. – все это может означать необходимость обновления контракта.

2. Там ситуация лучше знакома.

Со временем ваше понимание вашей ситуации может развиться как в отношении ваших потребностей, так и возможностей ваших коллег.По мере того, как вы узнаете больше о своих возможностях и возможностях других сторон в ваших соглашениях, вы можете увидеть способы, которыми ваши контракты могут быть переработаны, чтобы обеспечить более последовательные и существенные преимущества.

3. В договоре есть недочеты.

Наконец, сам контракт может иметь недостатки, которые не позволяют ему быть настолько эффективным или полезным, насколько это возможно. Он может неправильно уравновешивать силы между договаривающимися сторонами или может просто содержать нечеткие условия, которые затрудняют соблюдение и приведение в исполнение.Как бы вы ни старались сделать все правильно с первого раза, вам все равно может потребоваться внести некоторые изменения с течением времени.

Советы по пересмотру контрактов

Динамика пересмотра контрактов часто сопряжена с высоким уровнем риска и сложности. Таким образом, в процессе повторных переговоров важно следовать лучшим практикам.

1. Будьте готовы к сотрудничеству.

Во-первых, и, возможно, самое главное, будьте готовы к сотрудничеству. Не подходите к повторным переговорам с враждебным мышлением.Это обычно вызывает только сопротивление и конфликт, и цель здесь – сохранить ваши деловые отношения, а не разорвать их. Как бы вы ни были правы, требуя изменения, убедитесь, что вы активно работаете для достижения положительного результата для всех сторон, а не просто отстаиваете свои права.

2. Сосредоточьтесь на решении проблем и создании ценности.

В основе сотрудничества лежит умение решать проблемы. Сосредоточьтесь на решении проблем и создании ценности для всех вовлеченных сторон.Помните, что у другой стороны должна быть веская причина для согласия на корректировки, поэтому, если вы сосредоточите свои усилия на решении проблем таким образом, чтобы это было выгодно вашим деловым партнерам, вы, как правило, получите от них больше поддержки.

3. Создайте четкую основу для переговоров.

Чтобы продвигаться как можно более плавно, создайте четкую основу для ваших переговоров. Установите конкретные правила и процедуры, охватывающие такие области, как:

• Количество вовлеченных людей,

• Принципы и поведение, которые должны быть продемонстрированы во время повторных переговоров,

• График для каждого этапа процесса,

• Правила прекращения переговоров,

Устанавливая эти правила, убедитесь, что вы их придерживаетесь.Ваша цель – переработать соглашение, а не вести войну и победить любой ценой.

4. Тщательно оценивайте риски и преимущества.

При планировании повторных переговоров важно учитывать, что поставлено на карту. В частности, внимательно оцените стоимость отказа. В их число могут входить:

• Дорогой и трудоемкий судебный процесс (который вы можете даже не выиграть).

• Утраченные деловые отношения.

• Потускневший общественный имидж.

Эти затраты стоит обсудить со своими коллегами, чтобы убедиться, что все согласны.Кроме того, убедитесь, что вы также оцениваете потенциальные преимущества повторных переговоров. В конце концов, обе стороны захотят извлечь выгоду из нового соглашения.

5. Вовлечь в договор всех заинтересованных.

Есть много сторон, которые заинтересованы в соглашении, и они не ограничиваются теми, кто изначально его подписал. Различным организациям или партиям может потребоваться право голоса в обсуждении, и их игнорирование может затормозить процесс.

С другой стороны, вы должны быть уверены, что люди, которых вы приведете за стол переговоров, скорее помогут переговорам, чем навредят им.Резкое отношение часто лучше оставить за дверью.

6. Нанять посредника.

Роль посредника – способствовать обсуждению. Они помогут вам сосредоточиться на тех темах, которые наиболее важны для ситуации, и направят ваши усилия на достижение положительного результата для всех участников.

7. Знайте свои альтернативы.

Наконец, вам необходимо занять сильную позицию на переговорах, что означает знание ваших альтернатив, если сделка будет отменена.Имея под рукой список альтернативных партнеров, поставщиков и т. Д., У вашего партнера будет немного больше стимулов выработать для вас выгодное решение.

Последние мысли

В дополнение к описанным выше методам, есть несколько заключительных моментов, о которых следует помнить на протяжении всего процесса.

• Ценность важнее принуждения. Опять же, сотрудничество является ключевым моментом. Цель состоит в том, чтобы создавать ценность, а не защищать ваши права.

• Налаживайте отношения. Сосредоточьтесь на построении ваших отношений с вашим партнером на протяжении всего процесса. Это укрепляет доверие и помогает облегчить обсуждение в будущем.

• Просматривайте контракты как живые документы. Наконец, может быть полезно рассматривать ваши контракты как живые документы, которые необходимо время от времени обновлять. Приняв такую ​​позицию с самого начала, вы упростите своим коллегам принятие необходимости периодического пересмотра условий, вместо того, чтобы рассматривать эти усилия как атаку.

При правильном проведении пересмотр контрактов функционирует как способ постоянного улучшения деловых отношений, в конечном итоге создавая большую ценность для всех.

---

Деловой совет Forbes – это самая быстрорастущая и сетевая организация для владельцев и руководителей бизнеса. Имею ли я право?

---

Десять главных советов для беспрепятственного пересмотра контрактов

Никто не хочет возвращаться к столу, чтобы пересмотреть контракт с поставщиком или поставщиком – но тогда и никто не хочет работать в соответствии с условиями контракта, который не соответствует цели.К сожалению, жизнь не идеальна, и время от времени может не быть другого выхода, кроме как возобновить переговоры в надежде заключить более выгодную сделку для вашей организации. Это стало особенно очевидно в последнее время, когда неблагоприятные торговые условия давят на то, что до сих пор могло быть очень успешным партнерством: сделки, заключенные в хорошие времена, вполне могут не подходить для вашей компании, когда климат становится хуже. .

Имея это в виду, для всех тех из вас, кто, возможно, сейчас возвращается в комнату переговоров, чтобы пересмотреть соглашения, SSON составил Десять лучших советов по беспрепятственному пересмотру контрактов с экспертами из ряда общих служб и ведущими консультантами по аутсорсингу. и юридические фирмы, дающие свои предложения о том, как получить то, что вы ищете, с минимумом суеты.Помните, что вы можете отправлять свои собственные предложения или комментарии к этой истории редактору SSON.

1. Знайте, что лучше всего подходит для вашего бизнеса

Это может показаться бессмысленным, но многие люди вступают в переговоры о пересмотре контракта, не имея четкого представления о том, что должно произойти в бизнесе, – скорее, они знают, чего они НЕ хотят (и это, как правило, именно то, что имело место во время предыдущего воплощения контракта по условиям контракта). обсуждение). Очень важно, чтобы задолго до начала фактического процесса пересмотра условий вся ваша переговорная команда имела кристально ясное представление о том, что представляет собой оптимальный результат с точки зрения требований бизнеса в целом, а не только вашей части.Это означает, что в преддверии переговоров нужно проводить много времени с различными элементами организации, чтобы точно выяснить, чего они хотят достичь в будущем и как вы можете им помочь.

«Будьте предельно ясны в своих деловых намерениях», – советует Марк Робинсон, главный операционный директор EquaTerra. «Найдите время, чтобы встретиться с руководителями вашего бизнеса, чтобы понять их стратегии выживания в эти неспокойные времена. Обобщите их вклад, а затем воплотите эти стратегии в набор целей и задач, которых вы надеетесь достичь с помощью своего портфеля поставщиков услуг.Подтвердите эти цели и задачи со своими заинтересованными сторонами. Теперь у вас есть список тщательно определенных бизнес-результатов, которых вы будете добиваться путем повторных переговоров ».

2. Иметь четкие правила взаимодействия

Итак, вы хотите получить от этих переговоров максимальную пользу для своего бизнеса, но это не значит, что вы должны прибегать к абсолютно любой тактике, чтобы держать ваших коллег в тени. Это переговоры, а не смертельная битва … Это может идти вразрез с инстинктами более агрессивных из нас, но дестабилизация другой стороны или сторон может быть серьезно контрпродуктивной, особенно если вы снова хотите работать с этими людьми! Помня об этом, убедитесь, что обе стороны согласны с жесткими рамками для переговоров – переходя при необходимости на довольно детальный уровень конкретности – до их начала, чтобы все знали, что и когда должно произойти.

«Прежде чем начинать процесс повторных переговоров, установите и согласуйте справедливые правила с вашим поставщиком», – призывает Джилл Стейблер, управляющий консультант, Alsbridge. “Они должны охватывать количество людей, которые будут задействованы, график завершения (или отмены) повторных переговоров и хартию поведения и принципов, которые будут применяться на протяжении всего процесса. Ясный и дисциплинированный подход к самим сессиям повторных переговоров имеет важное значение, а также участие в принятии решений на высшем уровне клиентов и поставщиков во избежание задержек.Повторные переговоры предоставляют неоценимый второй шанс начать, когда вы собираетесь продолжить, и наладить рабочее партнерство с вашим поставщиком, которое создаст прецеденты сотрудничества, которые сослужат вам хорошую службу в остальных ваших рабочих отношениях, если продление будет продолжено. С другой стороны, недоверие и тактические игры только отсрочат или сорвут этот процесс ».

3. Убедитесь, что оно того стоит, а

Итак, вы хотите пересмотреть договор – по какой-то причине – но для танго нужны двое, и если вы ищете улучшения с вашей точки зрения, вы должны знать, что вашему противнику нужен какой-то пряник, чтобы пойти вместе с кнутом.В конце концов, они могут быть совершенно довольны тем, как обстоят дела сейчас – и вот вы приходите с просьбой, чтобы они посмотрели, как изменить то, что для них является отличной сделкой. Вы можете быть на 100% уверены, что ваши оппоненты будут чесать в затылках и спрашивать: “Что в этом для нас?” – так что убедитесь, что вы можете дать ответ на этот вопрос, иначе ваши попытки поспорить о более выгодных условиях натолкнутся на стену «Зачем беспокоиться?»…

«У поставщика должен быть стимул к пересмотру условий договора.Если контракт подходит к концу и пересмотр условий возникает из-за возможности продления сделки, выгода для поставщика довольно очевидна. Однако для среднесрочных переговоров клиент должен создать стимул. Это может быть угроза применения оговорки о перерыве или возможность предоставления дополнительных услуг. В любом случае, что-то должно привлечь поставщика », – предупреждает Дункан Питхаус, партнер DLA Piper.

4. Привлекайте к столу нужных людей

Вы знаете, чего хотите, и знаете, как этого добиться, но знаете ли вы людей, которые добьются этого для вас? Крайне важно, чтобы вы собрали подходящую команду для повторных переговоров – а это означает, что вы должны иметь долгосрочное представление о том, как вы хотите, чтобы жизнь выглядела после успешного периода повторных переговоров.Опять же, вы хотите работать с этими ребятами – возможно, в течение многих лет – поэтому привлечение к переговорам просвещенного, талантливого, но резкого члена вашей команды может оказаться довольно контрпродуктивным в долгосрочной перспективе. Вам также необходимо убедиться, что состав вашей команды отражает те более широкие бизнес-потребности, о которых говорилось выше, а не просто смотрит на требования вашей собственной сферы влияния.

«Соберите правильную команду», – рекомендует Марк Робинсон из EquaTerra. “Опыт показывает, что было бы ошибкой пытаться пересмотреть контракт, используя только команду по работе с клиентами, менеджеров по обслуживанию и руководителей с обеих сторон.Хотя они должны быть вовлечены, они обычно сосредоточены на краткосрочных проблемах и действиях. Им не хватает общей картины и присутствия руководителей, необходимых для существенного пересмотра условий контрактов. С прагматической точки зрения, этим командам также необходимо поддерживать эффективные отношения, чтобы они могли хорошо работать вместе после заключения пересмотренной сделки. Остаточная напряженность в результате переговоров может сделать это трудным. Поэтому убедитесь, что корпоративный персонал вашего поставщика услуг осведомлен о вашем намерении пересмотреть условия и участвует на каждом этапе процесса.Кроме того, найдите и привлеките корпоративного защитника со своей стороны, чтобы он действовал в качестве координационного центра для вашей переговорной команды ».

5. Стремитесь к успеху, план неудач

Очевидно – если вы не вовлечены в какую-то собственную странную схему Макиавелли, в таком случае, э-э, почему вы все равно это читаете? – вы хотите, чтобы эти переговоры увенчались успехом. Однако простое желание этого не приведет к тому, что это произойдет, и вы – и ваши коллеги – должны спланировать, что делать в случае провала переговоров.Этот контракт может стоить многие миллионы долларов и включать в себя работу тысяч людей: возобновление переговоров без четкого понимания того, что вы собираетесь делать в случае неудачной невозможности прийти к соглашению, является соблазнительной катастрофой. Подробно опишите, что должно произойти и каковы обязанности каждой стороны в случае срыва переговоров. Вам нужно будет продолжать работать вместе, по крайней мере, какое-то время, и вы должны убедиться, что целостность вашей текущей работы не подвергается опасности, пока вы будете искать нового партнера.

«Каждый переговорщик должен быть готов к лучшей альтернативе согласованному соглашению. Что произойдет, если стороны не смогут прийти к соглашению? Это не следует оставлять на последний момент, когда соглашение не может быть достигнуто. Кроме того, понимая BATNA обе стороны понимают границы пола и потолка », – объясняет Стив Кутрос, управляющий директор Delta Management Advisors.

6. Разберитесь в статус-кво

Вы недовольны частями своего существующего контракта – и вы знаете почему, – но вам также необходимо полностью осознавать все другие аспекты сделки, когда вы отправляетесь на пересмотр условий контракта.Конечно, это здравый смысл, но очень важно, чтобы каждый в вашей команде понимал все последствия того, что уже находится в игре, а также то, что они хотят использовать в дальнейшем. Во-первых, вы вполне можете оказаться в ситуации, когда вас просят пойти на уступки для достижения ваших собственных целей: если вы и ваша команда не полностью осведомлены о последствиях этих уступок (а эти последствия могут быть очень серьезными). и чрезвычайно сложны) вам не следует давать возможность их создавать.

“Знайте, что говорится в существующем контракте – очевидно, важно иметь подробное представление о текущем положении контракта, чтобы понять основу того, что обсуждается, и чтобы можно было задействовать соответствующие рычаги в соглашении для достижения соответствующих целей. , – говорит Дункан Питхаус из DLA Piper.

7. Учитесь на своих ошибках

Вы не случайно хотите пересмотреть условия договора: все пошло не так, как думали и надеялись ваш бизнес, когда был подписан первоначальный контракт.У каждого могут быть свои собственные предположения относительно того, почему это произошло – особенно в таких чрезвычайно неблагоприятных экономических условиях, которые мы видели недавно, – но суть в том, что вам нужно заставить это работать на этот раз, и для этого вы нужно как можно более полное понимание того, почему дела не сложились и в чем заключаются ваши собственные обязанности. Дело в том, что в ваших текущих проблемах очень хорошо винить экономику или любой другой фактор, но в первоначальном контракте должна была быть учтена возможность возникновения этих факторов.Более того, первоначальный контракт должен был способствовать объединению единомышленников с точки зрения совместной работы обеих сторон для разрешения своих трудностей и разрешения разногласий. То, что этого не произошло – это то, о чем вы должны долго и усердно думать и работать над тем, чтобы преодолеть это в следующей итерации сделки.

«У контрактов на аутсорсинг возникают проблемы по определенной причине, – говорит Джилл Стейблер из Олсбриджа. “Это может быть по множеству причин, но среди наиболее часто упоминаемых – разрыв отношений.Само по себе это может иметь ряд причин: культурная несовместимость, несовпадающие ожидания, невыполнение обязательств по улучшению процессов и эффективности – и, конечно же, плохое обслуживание. Стоит сделать паузу, чтобы понять, почему по вашей сделке могут возникать проблемы. Чтобы работать, контракт должен быть прежде всего устойчивым. Для обеспечения устойчивости клиенту необходимо осознавать, что, несмотря на то, что снижение затрат может показаться привлекательным для первоначального бизнес-кейса, успешный аутсорсинг основан на построении устойчивых отношений с поставщиками, а не на отказе от каждой последней уступки.Чтобы предоставлять услуги хорошего качества, сделка должна быть выгодной для поставщика. Умные участники переговоров будут стремиться к тому, чтобы будущие отношения аутсорсинга были подкреплены явной взаимной выгодой с обеих сторон ».

8. Ваш тон имеет значение – много

Как уже упоминалось, опасность включения в переговоры более агрессивных и агрессивных элементов вашей команды довольно очевидна, но вы также не хотите выступать в роли увядающих, лежащих на спине противников, которых другая сторона может пройти повсюду.Очень важно найти правильный тон, а это означает, что нужно проявлять уважение к своим коллегам, даже – возможно, особенно – если вы чувствуете, что ответственность за пересмотр условий переговоров в первую очередь лежит на них. Конечно, также важно подкрепить достаточно профессиональный тон достоверными данными: ваш сбалансированный подход будет тем более успешным, если вы сможете ясно и полно продемонстрировать, почему, по вашему мнению, нужно что-то менять.

«Представьте убедительный, основанный на фактах, уважительный случай», – призывает Марк Робинсон из EquaTerra.«Все знают, что все изменилось, поэтому ваши поставщики услуг, вероятно, ждут вашего звонка. Если вы сделали домашнее задание, у вас будет множество фактов и цифр, чтобы обосновать свою позицию. Но помните, что дело не только в том, что вы говорите, но и в том, как вы скажите это. Ваше вступительное заявление не только задаст тон переговорам, но и может повлиять на результат. Эффективный подход звучит так: «Мы провели подробный анализ ваших услуг и полагаем, что имеем более четкую картину, учитывая недавние изменения в рыночных условиях, в которых нам нужно двигаться.Мы хотели бы сесть и обсудить вещи ». Сигнал о готовности к сотрудничеству успокаивает всех и создает атмосферу, поощряющую диалог».

9. Знайте другие варианты

К кому вы обратитесь, если эти переговоры не получатся? Есть ли у вас еще один потенциальный партнер, который ждет своего часа – или, по крайней мере, доступен для обсуждения? Если вы действительно этого не делаете и на самом деле полностью привязаны к исходному контракту, который вы пытаетесь изменить, всегда есть опасность, что ваши противоположные числа могут знать об этом – и в этом случае весьма вероятно, что ваш блеф закончится. зовут, к всеобщему замешательству.Дело не в том, чтобы сидеть за столом и забивать своих коллег названиями всех других фирм, которые просто умирают от желания заключить этот контракт; тем не менее, крайне важно понимать, куда вы действительно можете пойти в случае, если что-то неумолимо увязнет (и, возможно, не повредит сообщить вашим оппонентам – конечно, вежливо – что пара других сторон действительно желает и может выбрать по кусочкам – хотя, конечно, вы бы предпочли не идти по этому пути, понимаете…).

«Имейте жизнеспособные альтернативы», – предупреждает Джилл Стейблер из Олсбриджа. “Нет смысла пытаться привлечь действующего поставщика к серьезному пересмотру условий договора, если вы не можете продемонстрировать, что у вас есть некоторые реалистичные альтернативные варианты. Неспособность сделать это подорвет вашу позицию на переговорах, сделав невозможным получение максимальной выгоды от Одним из наиболее эффективных способов сделать это является участие в конкурсе. Это не обязательно должно быть в форме полномасштабного формального процесса закупок по запросу предложений, но может быть выполнено в ускоренном режиме на основе сотрудничества.Поставщики будут более чем счастливы проанализировать потребности клиента, чтобы оценить их способность предоставить требуемые решения, что дает хорошее представление о возможности смены поставщика. После ответа на этот первоначальный вопрос может последовать подробный анализ финансовых последствий, и хорошая консультационная фирма сможет помочь вам составить надежные сметы затрат на относительно раннем этапе процесса ».

10. Не бездельничайте

Слишком поспешно заключенный контракт вполне может быть тем, что в первую очередь привело вас к этой ситуации – но, хотя жизненно важно не слишком торопиться с делами, так же важно не позволять делу увязнуть в тупике.В самом деле, чувство надлежащей поспешности часто даже более важно при пересмотре контракта, чем при обсуждении первоначального контракта, поскольку каждый прошедший день – это еще один рабочий день на условиях, которые по какой-либо причине вы хотите изменить. Лучшие юристы и арбитры могут обожать затяжные, ужасно дорогие переговоры, но для всех остальных они должны быть проклятием – ваша задача – заключить более выгодную сделку, конечно, но если срок действия оригинала истек к моменту заключения ваших повторных переговоров, следующий контракт, который вы подписываете Возможно, вы работаете в местном магазине быстрого питания.

«Вызвать чувство безотлагательности», – рекомендует Марк Робинсон из EquaTerra. «Это не время для бахвальства или блефа. После того, как вы четко обозначили свои цели и попытались найти« срединный путь »для достижения этих целей, сообщите вашим поставщикам услуг, что если определенные действия не будут предприняты к определенным срокам, вы готовы искать альтернативы. . И серьезно “.

Ключи к повторным переговорам

Карьерные переговоры , Советы по ведению переговоров , Деловые переговоры

Скептицизм окупается

Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Ценовые переговоры

Карьерные переговоры , Советы по ведению переговоров , Деловые переговоры

Скептицизм окупается

Карьерные переговоры , Переговоры в жизни

ЧЕСТНОСТЬ

Карьерные переговоры , Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Деловые переговоры

Тайм-ауты в переговорах

Карьерные переговоры , Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров

Послушай меня!

Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Проверка ваших предположений

Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Правила ведения переговоров

Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Терпение в переговорах

Переговоры в жизни , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Вы гибки?

Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Деловые переговоры

Несосредоточенный?

Карьерные переговоры , Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Деловые переговоры

Что вы ожидаете?

Карьерные переговоры , Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Деловые переговоры

Не будь фальшивкой!

Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Давать и брать

Карьерные переговоры , Переговоры в жизни , Стратегии переговоров , Деловые переговоры

Плохие привычки

Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Деловые переговоры

Обещаю!

Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Переговоры о работе на снегу

Советы по ведению переговоров , Котировки переговоров , Стратегии переговоров , Деловые переговоры

Переговорная сила

Карьерные переговоры , Переговоры в жизни , Стратегии переговоров , Деловые переговоры

Подарки для переговорщиков

Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

После того, как сделка будет сделана

Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Деловые переговоры

Вы мобильны?

Примеры ведения переговоров , Переговоры в жизни , Советы по ведению переговоров , Деловые переговоры

В сети

Советы по ведению переговоров , Стратегии переговоров , Планирование переговоров , Деловые переговоры

Ценовые переговоры

Законна ли тактика «выстрелил и вернул»?

Тактика работодателя «уволить и нанять» была обычным явлением на протяжении всей пандемии.Согласно исследованию TUC, каждому 10 работнику было предложено повторно подать заявление о приеме на работу на худших условиях с момента первого закрытия в марте 2020 года.

Спорная практика столкнулась с серьезным сопротивлением со стороны рабочих и профсоюзов, в том числе Фрэнсис О’Грейди. , генеральный секретарь TUC, заявив, что ему «нет места в современной Британии и он должен быть объявлен вне закона». А Бен Уиллмотт, глава отдела государственной политики CIPD, говорит, что принуждение к изменению трудового договора путем увольнения кого-либо и повторного найма на других условиях должно быть «крайней мерой».

Но сейчас для бизнеса тяжелые времена. Экономический кризис, вызванный мерами изоляции, означает, что у многих работодателей не было другого выбора, кроме как попытаться пересмотреть свои трудовые договоры. Итак, при каких обстоятельствах может потребоваться «увольнение и повторный найм», и есть ли способ, которым компании могут пересмотреть контракты таким образом, не нанося ущерба своей репутации или отношениям со своими сотрудниками? Управление персоналом поговорил с экспертами по трудовому праву, чтобы выяснить это.

Что такое «уволить и нанять»?

Обычно перспектива увольнения и повторного приема на работу возникает, когда работодатель желает изменить условия найма работника, но работник не соглашается, объясняет Барри Стэнтон, партнер и руководитель службы занятости в Boyes Turner.Такие изменения могут включать сокращение заработной платы и льгот, сокращение рабочего времени, изменение места работы или введение ограничительных условий.

Стэнтон говорит, что такая практика также иногда используется в ситуациях избыточности, когда работодатель подвергает риску всех сотрудников и заставляет их подавать заявки на оставшиеся рабочие места. «Это может дать работодателю больше свободы в принятии решения о повторном найме, в отличие от традиционного выбора для увольнения», – говорит он.

Лица, которые подвергаются особому риску увольнения и повторного найма, включают лиц с короткими сроками уведомления – например, установленный законом минимум в одну неделю, – тех, кто работает менее двух лет, и тех, кто является рабочими, а не служащими, – говорит Тревор. Беттани, руководитель отдела занятости, пенсий и иммиграции в Charles Russell Speechlys.

Когда работодатель может законно уволить и повторно нанять?

Согласно рекомендациям Acas, работодатель может изменить трудовой договор несколькими способами:

• , если есть оговорка о гибкости – термин, который дает работодателям право вносить разумные изменения в некоторые условия найма;
• , если работник соглашается на изменение после периода консультации; или
• , если представители работников – например, профсоюз – соглашаются на изменение от их имени.

По словам Стэнтона, предприятиям необходимо понять и изложить свои аргументы в пользу внесения определенных изменений в договор. «Было бы нормально проинформировать сотрудников о предлагаемых изменениях и попытаться получить согласие на предлагаемые изменения путем консультаций», – говорит он. Отчасти это также означает рассмотрение вопроса о том, есть ли какие-либо другие способы, которыми бизнес может добиться необходимой экономии.

Если соглашение об изменении контракта не может быть достигнуто, увольнение и повторный прием на работу – это способ, которым работодатель может заставить сотрудников заключить новый контракт.Но это может привести к судебному иску, говорит Стэнтон, который призывает работодателей продолжить обсуждения, прежде чем предпринять такой «решительный шаг».

«Если добровольное согласие не может быть получено, может потребоваться дальнейшая консультация с теми сотрудниками, которые не дали согласия, еще раз объясняя, почему изменения необходимы», – говорит он. Эти расширенные консультации будут подвергнуты критике и повторному найму о том, что, если сотрудники не согласятся на добровольные изменения, их занятость будет прекращена, и им будет предложен новый контракт на новых условиях.

Каковы возможные юридические последствия?

Даниэль Парсонс, адвокат по трудоустройству в Slater and Gordon, предупреждает, что расторжение контракта с работником и предложение ему нового контракта с уменьшенной оплатой или льготами может оставить работодателей открытыми для судебных исков.

«Большинство сотрудников в этой ситуации, особенно в текущих экономических условиях, вероятно, будут вынуждены принять [новый контракт] на любых условиях, чтобы избежать безработицы. В этом случае сотрудник может подать иск о несправедливом увольнении, если он отработал более двух лет », – говорит она.

Вместо этого она советует работодателям искать другие способы сократить расходы. Деловые круги должны учитывать, среди прочего, замораживание найма, добровольное увольнение, предложение творческих отпусков или использование схемы отпуска.

Stanton настоятельно рекомендует, чтобы «если необходимо уведомить о прекращении действия договора, необходимо предоставить соответствующее уведомление по контракту». Невыполнение этого требования может привести к тому, что работодатель окажется в затруднительном положении, поскольку в суде будут возбуждены иски о несправедливом увольнении.

Диалог и консультации – «неизменно лучший подход», говорит Беттани, поскольку сотрудники тогда поймут, что многие работодатели должны принимать решительные меры, чтобы предприятия выжили, какими бы неприятными они ни были.«Работодатель, который объясняет, что он должен делать и почему, и что нет разумных альтернатив, может убедить сотрудника согласиться на изменение по согласию – и избежать рисков принудительного увольнения», – поясняет он. .

«Если работодатель все же должен уволить, ему, возможно, придется показать суду, что он провел надлежащие консультации, прежде чем подавать уведомление об увольнении и предложение о повторном найме».

Можно ли уволить и повторно нанять без ущерба для репутации?

Тактика увольнения и повторного найма «действительно может нанести ущерб репутации бизнеса, [потому что] теперь, как никогда ранее, потребители с большей вероятностью отвернутся от предприятий, которые ставят прибыль выше людей», – говорит Парсонс.Но это «не означает, что все работодатели, которые увольняют и повторно нанимают, являются плохими работодателями или действуют незаконно».

«В некоторых случаях, когда переговоры заканчивались неудачей, другой альтернативы не могло быть, особенно в свете Covid», – говорит она. «В случаях, когда работодателю действительно необходимо внести изменения и они должным образом объяснены, сотрудники с большей вероятностью их примут».

Помимо потенциальных юридических последствий увольнения и повторного найма, Парсонс говорит, что работодатели должны выносить моральные и этические суждения, а также юридические: «Увольнение и повторный прием на работу должны быть крайней мерой.Это может нанести ущерб отношениям с сотрудниками в долгосрочной перспективе, особенно если процесс управляется бесчувственно.

«Даже если у работодателя нет юридической обязанности удерживать работника на работе, работодатели должны учитывать передовые методы ведения бизнеса и делать все возможное, чтобы сохранить рабочие места, особенно во время пандемии».

Какова ваша стратегия переговоров?

Вкратце об идее

Вызов

Переговорщики часто в основном реагируют на действия другой стороны.Но для сложных сделок нужен проактивный подход.

Стратегия

Специалисты по стратегическим переговорам ищут заинтересованных лиц, которые могут повлиять на сделку, за пределами своих непосредственных коллег. Они намеренно контролируют объем и время переговоров, ищут новые источники воздействия и ищут связи в рамках нескольких сделок.

Расплата

Тактические переговоры могут заблокировать стороны в позе с нулевой суммой, в которой цель состоит в том, чтобы получить как можно большую ценность от другой стороны.Хорошо продуманные стратегии подавляют желание отреагировать на действия или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они приводят к сделкам, которые максимизируют ценность для обеих сторон.

Когда мы консультируем наших клиентов по вопросам переговоров, мы часто спрашиваем их, как они намереваются сформулировать стратегию переговоров. Большинство из них отвечают, что перед взаимодействием со своими партнерами они проведут некоторое планирование, например, определив для каждой из сторон наилучшую альтернативу согласованному соглашению (BATNA) или изучив ключевые интересы другой стороны.Но помимо этого, они чувствуют себя ограниченными в том, насколько хорошо они могут подготовиться. Чаще всего мы слышим: «Это зависит от того, что делает другая сторона».

Достаточно честно. Для большинства рутинных переговоров достаточно реактивного подхода. Когда ставки невелики, опытные переговорщики могут относительно легко переключаться с одной тактики на другую по мере того, как противоположная сторона делает шаги, и часто этого достаточно, чтобы гарантировать, что окончательная сделка полностью принесет им пользу. Но время от времени участники сделки вступают в сложные переговоры с более высокими ставками.В таких ситуациях им требуется гораздо более надежный подход. Точно так же, как бизнесмены, политические и военные лидеры, переговорщикам нужна стратегическая основа, которая освещает ключевые выборы, которые они должны сделать для достижения своих конечных целей.

За 30 лет, проведенных нами в качестве советников на сотнях переговоров, от соглашений по урегулированию вооруженного конфликта до многомиллиардных коммерческих сделок, мы систематизировали то, что делает стратегии переговоров эффективными. Переговорщики должны начать их разработку задолго до начала переговоров, но этот процесс является динамичным и повторяющимся и должен продолжаться до подписания окончательной сделки, а в некоторых случаях и после нее.С помощью хорошо продуманных стратегий участники переговоров могут подавить побуждение реагировать на действия партнеров или предпринять упреждающие шаги, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они смогут подготовиться к худшему, но не спровоцировать его, и определить действия, которые, скорее всего, окажут существенное влияние на результаты сделки.

Вот ключевые стратегические принципы, которые участники переговоров должны применять при заключении следующей сложной сделки.

Переосмысление аналогов

Люди склонны заключать сделки с очевидными сторонами.Если мы продавцы, ищем покупателя; если мы заемщики, ищем кредитора. Но мы часто упускаем из виду многих других участников экосистемы, окружающей переговоры: наших конкурентов, поставщиков и клиентов, а также их конкурентов, поставщиков и клиентов. Нам нужен подход, охватывающий все стороны, которые могут и будут помогать нам в достижении наших целей.

Чтобы его придумать, переговорщики должны ответить на следующие вопросы:

1. Какие бизнес-результаты мы стремимся к этим переговорам?
2. Кого волнуют эти результаты?
3. Кто может что-то сделать для достижения этих результатов?
4. Как мы можем напрямую или косвенно взаимодействовать со сторонами, которые разделяют нашу заинтересованность в достижении этих результатов?

Подумайте, как владелец ключевых патентов, необходимых для воспроизведения фильмов и музыки на DVD, стремился предотвратить посягательства недорогих производителей в Китае на его интеллектуальную собственность (и несправедливую конкуренцию со своими партнерами, имеющими надлежащую лицензию).Изначально компания пыталась договориться с этими производителями, но в большинстве случаев ее просто игнорировали. И даже когда китайские производители были успешно оспорены и подвергнуты судебному процессу, они просто закрыли магазин, а затем снова открылись под другим именем.

Работая в обратном направлении от желаемого результата (прекращение продаж продукции, нарушающей авторские права на значительных рынках), патентообладатель осознал, что, хотя он не может убедить производителей выпускать нелицензионные DVD-плееры, он может убедить крупных импортеров и дистрибьюторов прекратить покупать и продавать эти продукты. .Помогая импортерам и дистрибьюторам распознать нарушения прав и проблемы интеллектуальной собственности, патентообладатель поставил их на одну сторону от того, что в противном случае было бы тяжелыми переговорами с неавторизованными производителями.

Анализируйте группы партнеров

В переговорах с высокими ставками участники сделки обычно говорят о том, сколько власти и рычагов имеет другая сторона, с чем другая сторона согласится или не согласится и как повлиять на ее поведение. Хотя удобно рассматривать партнеров, как если бы они были одной монолитной единицей, такое отношение регулярно приводит к аналитическим и стратегическим ошибкам.(В сфере международной дипломатии переговорщики традиционно были более склонны думать о том, как влиять на несколько групп при заключении сделок – будь то с Талибаном или бывшим Советским Союзом.)

Часто есть возможность изменить объем сделки и добиться лучших результатов.

Например, покупатель может считать, что он находится в невыгодном положении на переговорах с важным поставщиком, поскольку он представляет собой лишь небольшую часть всего бизнеса этого поставщика.Однако более пристальный взгляд может выявить, что на него приходится довольно большой процент бизнеса на одном из заводов этого поставщика или на конкретном географическом рынке для конкретного подразделения. Хотя корпоративные руководители поставщика могут рассматривать клиента как незначительного, зависящий от него руководитель предприятия или руководитель подразделения будут рассматривать его как важного. Корпорация – это не единая организация; это федерация предприятий. Чаще всего прибыли и убытки оцениваются не только на уровне предприятия, но и по подразделениям, географии, продуктам и предприятиям.Полномочия на заключение контрактов обычно (хотя и не всегда) делегируются соответствующим образом. Тщательный анализ аудитории партнера имеет важное значение для понимания рычагов влияния на переговорах.

Команда по цепочке поставок в крупной компании индустрии гостеприимства и развлечений серьезно усвоила этот урок в переговорах с крупными поставщиками напитков. Члены команды признали, что торг со своими торговыми партнерами по поводу оптовых скидок будет иметь ограниченную ценность. Только расширив обсуждение, выходящее далеко за рамки скидок и сферы продаж, они узнали, что другие заинтересованные стороны в их поставщиках могут внести гораздо больший вклад.Были также возможности обсудить рекламное спонсорство на площадках и мероприятиях развлекательной компании, прочные отношения между поставщиками напитков и исполнителями, которые могли заполнить эти места, маркетинговые мероприятия, которые поставщики могли проводить в отелях развлекательной компании, и многое другое.

Переосмыслить масштабы сделки

Подавляющее большинство переговорщиков принимают основной объем сделки как данность. Они могут рассматривать ограниченный набор вариантов – например, более короткие или более долгосрочные сделки – но в целом их тактика основана на сравнении их BATNA и того, насколько близок к некоторому предпочтительному результату, который, по их мнению, они могут получить.Однако, как показывает пример развлекательной компании, часто существуют значительные возможности изменить объем переговоров и добиться гораздо лучших результатов.

Джефф Минтон

Рассмотрим медицинскую фирму, которая пыталась пересмотреть условия крупного контракта на поставку с фармацевтической компанией. Медицинской фирме требовалось гораздо больше производственных мощностей на крупном заводе, принадлежащем фармацевтической компании и управляемом ею. Фармацевтическая компания не хотела предлагать больше мощностей, чем было указано в первоначальном контракте, поскольку предполагала, что в будущем ей потребуется производить больше собственной продукции на том же предприятии.Были изучены многие творческие варианты, в том числе инвестиции в совместный капитал для повышения эффективности и производительности завода, измененные финансовые условия и возможность операционной модели «завод на заводе». Тем не менее, не было найдено решения, которое отвечало бы потребностям обеих сторон.

Однако, когда объем переговоров был расширен за пределы изменения существующего соглашения, и обе стороны отступили, чтобы переоценить (и поделиться информацией) свои соответствующие глобальные операции (включая планы строительства новых заводов) и цели роста (и связанные с ними капиталовложения потребности), они смогли прийти к соглашению.Новый контракт перебалансировал производство и поставки на нескольких заводах и принес значительно большую выгоду обеим сторонам. Переговорщики расширили не только пирог; они расширили все меню.

Или возьмем фирму по оказанию финансовых услуг, которая пыталась продлить контракт с компанией, которая владела собственными информационными активами и требовала значительного повышения цен. Анализ годового отчета и отчетов о прибылях и убытках компании, предоставляющей данные, показал, что она была сосредоточена на увеличении доходов от других продуктов и услуг – тех, которые финансовая компания покупала у нескольких других поставщиков.В то время как некоторые из этих нынешних поставщиков были очень ценными партнерами, и не имело смысла думать о переносе бизнеса от них, в других случаях финансовая фирма могла дать поставщику данных возможность расширить бизнес в тех областях, которые она хотела построить. Команда фирмы предложила это сделать, но только в том случае, если провайдер согласился на более разумные условия в отношении данных, на которые он фактически имел монополию.

Стоит отметить, насколько этот подход противоречит здравому смыслу. При столкновении с противоборствующими сторонами, которые, кажется, имеют больше рычагов влияния, естественная тенденция состоит в том, чтобы искать способы ослабить это влияние – находить альтернативные пути и создавать угрозы.Такие попытки часто заканчиваются неудачей или подрывают успех сделки. Урок здесь состоит в том, чтобы предложить другой стороне новые возможности вместо того, чтобы сосредотачиваться только на потребностях, которые только он может удовлетворить для вас.

Подумайте о том, как прецеденты, создаваемые сделкой, могут стать якорями в будущих переговорах.

Иногда правильная стратегия – это даже уменьшить масштаб сделки. Классический совет на переговорах – внимательно оценить (и постараться улучшить) свою BATNA.Проблема в том, что в большинстве переговоров с высокими ставками действительно нет реальной альтернативы какой-либо сделке с другой стороной. В таких сценариях жизненно важно углубиться в анализ BATNA. Главное – не просто рассматривать оптовые альтернативы любому соглашению с влиятельным партнером, а скорее исследовать альтернативы некоторым элементам того, что вы ищете в рамках этой сделки.

Джефф Минтон

Об искусстве: Фотограф Джефф Минтон запечатлел продавцов в автосалоне в Левиттауне, штат Нью-Йорк, которые спешили выполнить свои ежемесячные квоты.

Вот как этот подход сработал для компании по производству медицинского оборудования, которая чувствовала себя бессильной в переговорах с дистрибьютором, доминировавшим на важном региональном рынке. Ни у одного другого дистрибьютора не было сопоставимого покрытия в регионе. Рассмотрев возможность расширения сделки, производитель устройств предпочел сузить ее. Были определены альтернативные каналы сбыта некоторых продуктов в некоторых сегментах регионального рынка. Вывести свою продукцию на рынок с портфелем более мелких дистрибьюторов было бы непомерно сложно и привело бы к увеличению затрат и снижению доходов.Но после того, как производитель устройств определил стратегию по сужению объема сделки с действующим дистрибьютором, переговоры перешли на более ровную основу.

Фактически, дистрибьютор перестал выдвигать требования и угрозы и захотел участвовать в процессе сотрудничества. Обе стороны совместно оценили, где дистрибьютору было особенно дорого обслуживать производителя устройств (бизнес, от которого дистрибьютор был действительно счастлив отказаться), и где производителю устройств было бы труднее всего перейти к альтернативным дистрибьюторам.Более узкая сфера деятельности вынудила дистрибьютора снизить некоторые из своих требований (предназначенных для покрытия расходов на распространение низкомаржинальных продуктов в сегментах, где дорого обходится обслуживание). Для производителя устройств стоимость согласия на большую часть того, что запрашивал дистрибьютор, значительно снизилась.

Переосмыслить природу кредитного плеча

Слишком часто участники сделок объединяют силу на переговорах с сильной BATNA и сопутствующей способностью причинить вред другой стороне. По сути, они посылают следующее: нам не нужна сделка с вами, а вам нужна сделка с нами, поэтому мы можем диктовать условия.Такой образ мышления приводит к тактике давления. Это также заставляет переговорщиков, у которых нет привлекательных альтернативных вариантов решения проблемы, сделать вывод об отсутствии у них власти, что, в свою очередь, приводит к просчетам и необоснованным уступкам. Более того, их чувство бессилия может порождать страх и негодование – отрицательные эмоции, которые мешают творческому мышлению о потенциальных путях достижения оптимального результата.

Решение состоит в том, чтобы не ограничиваться простыми альтернативами и рассмотреть несколько источников не только принудительного кредитного плеча, но также положительного кредитного плеча .Под положительным рычагом мы понимаем вещи, которые участники переговоров могут предложить уникальным образом, чтобы заставить другую сторону желать сделки, а не опасаться ее отсутствия.

У многих технологических фирм есть группы по интеллектуальной собственности, которые стремятся убедить такие компании бытовой электроники, как Apple, Sony и LG, платить за лицензии. Переговоры по правам ИС на этом рынке устрашающе сложны. Нарушение патентных прав является повсеместным, хотя часто и непреднамеренным. Законные усилия по сбору лицензионных отчислений значительно осложняются хорошо известным феноменом патентных троллей.В результате большинство групп лицензирования ИС изо всех сил пытаются «подняться в очереди» за простое вознаграждение из-за ограниченных ресурсов в лицензионных группах, которые чувствуют себя осаждаемыми всеми сторонами, претендующими на право на роялти – и предлагающими мало взамен, кроме соглашения. не подавать в суд.

Группа лицензирования интеллектуальной собственности одной известной технологической фирмы располагала обширным портфелем заявлений и убедительными рыночными данными о правах, которые нарушали другие компании. Команда пыталась проявить творческий подход и гибкость, предлагая совмещать платежи за прошлые нарушения, текущие гонорары и перекрестные лицензии.Однако ее BATNA – подача судебных исков против нарушителей, которые ее игнорировали, – не была сильной, потому что способность обеспечивать соблюдение патентных прав и взыскивать убытки в последние годы была затруднена во многих юрисдикциях по всему миру. У фирмы также не было особо хорошей репутации в суде. Для различных компаний, производящих бытовую электронику, имело смысл отклонить требования команды. Так они и сделали.

Бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно.

Изучив бизнес-модели и стратегии компаний-производителей электроники, команда смогла точно определить, какие из запатентованных технологий ее фирмы дополняют важные инициативы каждого целевого лицензиата.Затем, работая с техническим отделом и отделом продаж фирмы, команда определила ценностные предложения, показывающие каждому целевому лицензиату, как он может использовать интеллектуальную собственность фирмы для создания новых продуктов или потоков доходов. Одна электронная компания, например, могла бы использовать интеллектуальную собственность технологической фирмы для звука и изображения в предложениях по уходу за престарелыми, а другая могла бы улучшить свое устройство с помощью опыта фирмы в области виртуальной реальности. Эти возможности позволили производителям электроники провести конструктивные переговоры с командой.Хотя эта стратегия требовала много времени и усилий, результат того стоил.

Ищите ссылки в ходе переговоров

Большинство переговорщиков сосредотачиваются исключительно на максимальном увеличении стоимости сделки. Поступая таким образом, они часто подрывают успех будущих переговоров – своих собственных и своих коллег. Стратегический подход требует рассмотрения успеха, выходящего за рамки текущей сделки, и, в частности, того, как создаваемые им прецеденты будут создавать якоря и формировать динамику будущих переговоров.В конце концов, за исключением чистых продаж и покупок активов, большинство деловых переговоров с высокими ставками – это повторные сделки, совершаемые в контексте долгосрочных отношений.

Анализ связей между несколькими переговорами может выявить скрытые формы воздействия. Рассмотрим случай с глобальной полупроводниковой компанией, которая постоянно ощущала давление из-за необоснованного повышения цен со стороны поставщиков OEM-компонентов. Основная проблема заключалась в том, что переговоры по первоначальному лицензированию или совместной разработке технологии для новых продуктов проводились одной группой, в то время как последующие переговоры по контракту (с теми же поставщиками, но происходившие годами позже) проводились другой группой при относительно слабой координации между ними. .Между тем, переговоры с этими поставщиками и другими третьими сторонами об услугах по техническому обслуживанию и ремонту и запасных частях велась еще одной группой, и все три вида переговоров проходили в разное время.

Взглянув на эти отдельные, но взаимосвязанные переговоры в целом, полупроводниковая компания смогла изменить динамику мощности. Команды, ведущие переговоры по соглашениям о поставках, признали, что у них не было другого выбора, кроме как согласиться с ценами и условиями действующего поставщика, но они смогли указать на предстоящее представление продуктов и предупредить, что занимаемые сейчас необоснованные позиции, скорее всего, исключат возможность рассмотрения поставщиков в отношении продуктов следующего поколения – и весь связанный доход от переработки и сбыта.Они также поделились данными о потоках доходов от технического обслуживания и ремонта и своей растущей способности перенаправлять такой бизнес партнерам, которые продемонстрировали разумность и добросовестность.

Угрозы и обещания относительно будущего бизнеса были сделаны в прошлом переговорщиками компании, но они не были конкретными и не вызывали доверия. Теперь выгоды от расширения сотрудничества и потенциальная потеря возможностей стали для поставщиков ощутимыми и, следовательно, убедительными.

Учитывайте влияние времени и последовательности

Многие люди стремятся ускорить или замедлить переговоры, чтобы оказать давление на другую сторону и добиться уступок.Но тактика давления часто дает обратный эффект. Тщательное рассмотрение того, как другая сторона может отреагировать, должно определить, когда следует ускорить, замедлить или приостановить переговоры.

Несколько лет назад небольшая технологическая компания вела переговоры о возобновлении важной сделки с интернет-гигантом. Маленькая компания во многом зависела от дохода от сделки, и мысль об отказе от нее даже на короткое время пугала. Стремясь оказать давление на небольшую фирму, гигант не проявил особой срочности для завершения сделки и дал понять, что не уверен, что контракт стоит продлевать.

Это оказался большой просчет. Понимая, что это мало что может сделать, чтобы заставить другую сторону действовать быстрее, переговорная группа небольшой компании решила использовать это время для создания поддержки в экосистеме клиентов и деловых партнеров фирмы для возможности партнерства с одним из гигантов-гигантов. конкуренты вместо этого. Это время было потрачено не зря. По мере того как такая альтернатива переходила от невообразимой к мыслимой к правдоподобной, долговая нагрузка более мелкой фирмы росла.В конце концов, контракт с гигантом был продлен на девятизначную сумму, что почти в пять раз больше по сравнению с истекающей сделкой. Хотя время действительно заставляло небольшую фирму нервничать по поводу сокращения своих денежных резервов, это также дало ей возможность существенно изменить ландшафт, в котором проходили переговоры.

Также важна постановка последовательности, в которой вы решаете проблемы или привлекаете разных игроков. Решение некоторых проблем может привести к сбросу ставок или пересмотру оставшейся части переговоров.

Хороший пример стратегического переосмысления последовательности переговоров можно найти в нефтегазовой отрасли. В рамках сделки о совместном предприятии с национальной нефтяной компанией одна крупная транснациональная корпорация согласилась с тем, что, если конкретный конкурент захочет присоединиться к сделке позже, он может сделать это, уплатив свою долю капитала плюс проценты за то время, пока не было. не участвовал. Несколько лет спустя эта вторая транснациональная корпорация действительно использовала свой вариант и попыталась начать переговоры по процентной ставке.Вместо обсуждения того, сколько пунктов выше или ниже LIBOR было бы целесообразным, транснациональная компания решила вернуться к нефтяной компании и обсудить, какие дальнейшие условия должны применяться к пересмотренной сделке. Транснациональная компания предложила принцип, согласно которому более поздний участник не должен получать более высокую доходность, чем первоначальные партнеры, которые пошли на больший риск до того, как проект доказал свою ценность. Нефтяная компания с готовностью согласилась.

После того, как этот вопрос был улажен, транснациональная компания обратилась к новому будущему партнеру и продемонстрировала, используя недавно проверенные бухгалтерские книги для совместного предприятия, что проценты, причитающиеся новому партнеру, должны составлять 60% в год, а не что-то подобное. ЛИБОР.После некоторого первоначального шока приходящий партнер согласился.

Пять вопросов могут помочь участникам переговоров стратегически управлять сроками и последовательностью:

1. Какие изменения на внешнем рынке могут увеличить или уменьшить ценность или важность сделки для каждой стороны?
2. В какой степени мы можем использовать дополнительное время, чтобы укрепить наши альтернативы уходу?
3. В какой степени другая сторона может использовать дополнительное время для усиления своих альтернатив ухода?
4. Как сделки, заключенные с другими сторонами, могут повлиять на объем переговоров или создать прецеденты, влияющие на то, как мы решаем ключевые вопросы?
5. Какие события или изменения на внешнем рынке могут отрицательно повлиять на силу наших альтернативных вариантов ухода – и альтернативы другой стороны – или создать взаимовыгодные возможности?

Творчески подходите к процессу и обрамлению

Подходя к сделке с высокими ставками и сильным противником, многие переговорщики спорят, стоит ли им начать с внесения своего собственного предложения или попросив другую сторону сделать это.Они также часто задаются вопросом, следует ли им проявлять силу, прося агрессивных условий в своем первом предложении или контрпредложении, или сигнализировать о желании добиться беспроигрышного результата, используя более сбалансированные и разумные условия. Но такое бинарное мышление не позволяет нам увидеть множество способов, которыми мы можем формировать переговорный процесс, чтобы снизить риск и повысить вероятность отличного результата.

Давайте посмотрим на глобальную медицинскую компанию, которая зависела от единственного поставщика в создании одного из самых прибыльных продуктов.Поставщик владел многочисленными патентами, необходимыми для производственного процесса, поэтому переход на другой потребовал бы многих лет и значительных инвестиций в модернизацию. Но в течение многих лет поставщик не желал сотрудничать в области повышения качества и эффективности производства. Когда срок контракта с ней приближался к истечению, медицинская компания обдумывала, как начать переговоры о продлении. Должен ли он потребовать значительного снижения цен и других улучшений? Или следует начать с более разумных условий и надеяться, что поставщик ответит тем же?

После долгих споров о компромиссах медицинская компания разработала третий подход.Вместо того чтобы начать с отправки первоначального списка условий, он пригласил поставщика на саммит перед переговорами – совместное обсуждение того, что сработало хорошо, а что нет, для каждой стороны по предыдущему контракту и того, как рынок и бизнес каждой стороны цели изменились. Это было сочтено шагом с низким уровнем риска. Поставщик вполне может отклонить предложение, но что с того? После этого команда по ведению переговоров медицинской компании просто вернется к отправке вступительного списка условий.

К удивлению некоторых членов команды, поставщик принял приглашение.Во время саммита команда медицинской компании поделилась анализом экономики и меняющейся рыночной позиции продукта компании. Он показал, что, если цена продукта не упадет значительно, новые конкурентные предложения отнимут у него значительную долю рынка. Это уменьшит доход не только медицинской компании, но и поставщика. Анализ вызвал оживленную дискуссию, сосредоточенную не на торгах, а на совместном решении проблем. Это, в свою очередь, привело к размышлениям о том, как творчески реструктурировать способ совместной работы компаний, и к набору принципов согласования коммерческих условий в новом контракте, включая структуру разделения рисков и выгод.Окончательная сделка сэкономила производителю десятки миллионов долларов, но поставщик посчитал ее более выгодной, чем предыдущий контракт. Обе стороны согласились с тем, что традиционный переговорный процесс «предложение-встречное предложение» в лучшем случае привел бы к значительно менее ценной сделке для обеих сторон – и легко мог бы привести к отсутствию сделки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переговоры с высокими ставками обычно вызывают много беспокойства. Это приводит к тому, что участники сделок сосредотачиваются на (предполагаемых) угрозах, а не выявляют все возможные формы кредитного плеча и широко обдумывают варианты.Когда это происходит, переговорщики с большей вероятностью сделают неправильный тактический выбор, либо уступив давлению с другой стороны, либо непреднамеренно приведя в исполнение свои худшие опасения.

Подход к стратегическим переговорам включает в себя нечто большее, чем выбор позиции сотрудничества или конкуренции, и такое бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно. Оценка связей между одними переговорами и другими с одной и той же стороной с течением времени (и даже с другими сторонами), пристальное внимание к тому, ведутся ли переговоры о правильных вещах, и сосредоточение внимания на том, когда и как наиболее эффективно взаимодействовать с другой стороной откроет гораздо большую ценность для торговцев.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2020 года.

% PDF-1.5 % 4335 0 obj> эндобдж xref 4335 147 0000000016 00000 н. 0000005006 00000 п. 0000003306 00000 п. 0000005384 00000 п. 0000005526 00000 н. 0000005901 00000 п. 0000006217 00000 н. 0000006360 00000 н. 0000006506 00000 н. 0000006652 00000 н. 0000006798 00000 н. 0000006944 00000 н. 0000007090 00000 н. 0000007236 00000 п. 0000007381 00000 п. 0000007527 00000 н. 0000007673 00000 н. 0000007820 00000 н. 0000007967 00000 п. 0000008114 00000 п. 0000008261 00000 п. 0000008408 00000 п. 0000008555 00000 н. 0000008702 00000 н. 0000008849 00000 н. 0000008995 00000 н. 0000009142 00000 п. 0000009289 00000 н. 0000009436 00000 н. 0000009583 00000 н. 0000009730 00000 н. 0000009877 00000 н. 0000010024 00000 п. 0000010170 00000 п. 0000010317 00000 п. 0000010464 00000 п. 0000010610 00000 п. 0000010756 00000 п. 0000010901 00000 п. 0000011046 00000 п. 0000011478 00000 п. 0000011865 00000 п. 0000012017 00000 н. 0000012510 00000 п. 0000012739 00000 п. 0000012962 00000 п. 0000013186 00000 п. 0000013427 00000 п. 0000013505 00000 п. 0000013551 00000 п. 0000014247 00000 п. 0000014734 00000 п. 0000015260 00000 п. 0000015737 00000 п. 0000016262 00000 п. 0000016704 00000 п. 0000016930 00000 п. 0000017165 00000 п. 0000017643 00000 п. 0000018244 00000 п. 0000018298 00000 п. 0000018352 00000 п. 0000018406 00000 п. 0000018460 00000 п. 0000018514 00000 п. 0000018568 00000 п. 0000018622 00000 п. 0000018676 00000 п. 0000018730 00000 п. 0000018784 00000 п. 0000018838 00000 п. 0000018892 00000 п. 0000018947 00000 п. 0000019002 00000 п. 0000019057 00000 п. 0000019112 00000 п. 0000019167 00000 п. 0000019222 00000 п. 0000019277 00000 п. 0000019332 00000 п. 0000019387 00000 п. 0000019442 00000 п. 0000019497 00000 п. 0000019552 00000 п. 0000019607 00000 п. 0000019662 00000 п. 0000019717 00000 п. 0000019772 00000 п. 0000019827 00000 п. 0000019882 00000 п. 0000019937 00000 п. 0000019992 00000 п. 0000020047 00000 н. 0000020107 00000 п. 0000020231 00000 п. 0000020446 00000 п. 0000020575 00000 п. 0000020710 00000 п. 0000020849 00000 п. 0000021044 00000 п. 0000021213 00000 п. 0000021382 00000 п. 0000021573 00000 п. 0000021751 00000 п. 0000021894 00000 п. 0000022042 00000 п. 0000022174 00000 п. 0000022318 00000 п. 0000022434 00000 п. 0000022586 00000 п. 0000022710 00000 п. 0000022844 00000 п. 0000023001 00000 п. 0000023164 00000 п. 0000023323 00000 п. 0000023480 00000 п. 0000023625 00000 п. 0000023769 00000 п. 0000023933 00000 п. 0000024116 00000 п. 0000024305 00000 п. 0000024488 00000 п. 0000024671 00000 п. 0000024870 00000 п. 0000025077 00000 п. 0000025266 00000 п. 0000025449 00000 п. 0000025632 00000 п. 0000025815 00000 п. 0000025998 00000 н. 0000026181 00000 п. 0000026380 00000 п. 0000026569 00000 п. 0000026752 00000 п. 0000026935 00000 п. 0000027124 00000 п. 0000027307 00000 п. 0000027462 00000 п. 0000027595 00000 п. 0000027740 00000 п. 0000027857 00000 п. 0000028010 00000 п. 0000028135 00000 п. 0000028270 00000 п. 0000028409 00000 п. 0000028538 00000 п. 0000004753 00000 п. трейлер ] >> startxref 0 %% EOF 4337 0 obj> поток xb“b`Od`g“] ǀ

Меняющийся мир труда: последствия для общественного договора

Пандемия COVID-19 и меры, необходимые для сдерживания ее распространения, оказали разрушительное воздействие на сферу труда .По последним оценкам МОТ, кризис привел к беспрецедентной глобальной потере 8,8 процента рабочего времени, что эквивалентно 255 миллионам рабочих мест с полной занятостью, в 2020 году (МОТ, 2021). В то время как некоторые рабочие пополнили ряды безработных и все еще ищут работу, гораздо большее количество рабочих вообще покинуло рабочую силу. Женщины, молодежь и рабочие, занятые на низкоквалифицированных рабочих местах, часто в неформальной экономике, пострадали сильнее, чем другие группы. Чем дольше длится кризис на рынках труда, тем больше пострадавшие работники, их семьи и их общины рискуют оказаться в ловушке длительной нищеты.Для молодых людей этот кризис оставит шрамы на их навыках, карьере и мотивации. Это может даже привести к потере поколения детей и молодежи, если не будут приняты быстрые меры для удовлетворения их потребностей. Хотя COVID-19 «перевернул мир труда с ног на голову», кризис ударил по и без того слабым и хрупким рынкам труда. Глубокий кризис занятости, начавшийся давным-давно, повредил социальную и экономическую ткань и, без решительных действий, может ослабить поддержку обновленного общественного договора.

Глубокий кризис занятости, ведущий к нестабильности

Устойчивая безработица и отсутствие гарантий занятости

Прогресс в достижении Цели устойчивого развития по обеспечению полной занятости и достойной работы для всех был незначительным. За десятилетия до кризиса COVID-19 рост занятости был недостаточным для поглощения растущей рабочей силы: число безработных в мире увеличилось со 161 миллиона в 2000 году до 188 миллионов в 2019 году. Тенденции безработицы не в полной мере отражают дефицит достойной работы, однако, поскольку не все рабочие места обеспечивают гарантированный доход или хорошие условия труда.Фактически, каждый пятый из всех нанятых работников во всем мире, включая 66 процентов работников в странах с низким уровнем дохода, в 2019 году жил в крайней или умеренной бедности (МОТ, 2020).

В странах, где отсутствуют комплексные системы социальной защиты, большинство работников не могут позволить себе оставаться безработными. В развивающихся странах около 70 процентов рабочих борются за получение дохода за счет неформальной занятости, где заработная плата ниже, чем в формальной занятости, социальная защита в основном отсутствует, а условия труда хуже.Женщины, молодежь, инвалиды и коренные народы чрезмерно представлены среди работников неформальной экономики. Их доходы больше всего пострадали от пандемии и мер изоляции, введенных для ее решения. Для большинства неформальная работа не является выбором, а отражает ограниченное количество формальных, более желанных рабочих мест.

Растущая нестабильность занятости и рост низкооплачиваемой нестандартной занятости были коренными причинами роста экономической незащищенности задолго до того, как разразился кризис.В целом, работа на полную ставку по бессрочным контрактам и при наличии прямых отношений между работодателем и работником встречается все реже. Вынужденная временная, неполная и случайная работа, включая контракты с нулевым рабочим днем, субподрядный труд и самозанятость, растет.

Появляются новые формы занятости и работы, отчасти из-за тенденций цифровизации и автоматизации. Работники многих из этих новых форм занятости – например, индивидуальные работники в растущей «гигроэкономике» – работают более чем в одной компании.У них мало гарантий занятости и ограниченный доступ к социальной защите, как и у работников с более традиционными категориями временных или других нестандартных форм контрактов, а также с работниками неформальной экономики. Хотя эти новые формы работы могут расширить выбор с точки зрения того, где и когда люди работают, они также перекладывают риски и ответственность с работодателей на работников.

Эта большая гибкость рынка труда увеличила неравенство в заработной плате и условиях труда, поскольку некоторые рабочие места остаются защищенными, а другие стали очень гибкими.Работники по нестандартным контрактам, среди которых чрезмерно представлены молодые люди, женщины, мигранты и другие обездоленные группы, в среднем зарабатывают меньше, чем работники по стандартным контрактам, и несут основную тяжесть потери рабочих мест во время рецессий. Аналогичная сегментация существует там, где работники формального сектора, пользующиеся определенной степенью социальной защиты, сосуществуют с крупной неформальной экономикой. Кроме того, мобильность работников между формальным и неформальным секторами очень ограничена (Gatti and others, 2014).В отличие от предыдущих кризисов, спад COVID-19 оказал непропорционально сильное влияние на работу женщин из-за его влияния на сектора услуг, в которых преобладают женщины. Кроме того, возросшее бремя неоплачиваемой работы, вызванное кризисом, в большей степени сказывается на женщинах, чем на мужчинах.

Небезопасные условия труда

Кризис COVID-19 показал, что системы, оставляющие наиболее уязвимых незащищенными, не только противоречат международно согласованным нормам и стандартам, но и опасны.Не имея доступа к социальной защите, миллионы людей стали экономически незащищенными или впали в бедность в результате кризиса COVID-19. Даже в странах, где действуют всеобъемлющие системы социальной защиты, многие программы не успевают за изменениями в сфере труда. Некоторые схемы, в том числе медицинское и пенсионное страхование, предоставляемое работодателем, зависят от контрактов с конкретными работодателями, а многие программы социального страхования, от здоровья до безработицы, привязаны к оплачиваемой работе.Даже льготы по месту работы, которые не связаны с оплачиваемой работой, исключают многих работников, работающих по нестандартным контрактам.

Помимо обеспечения гарантированного дохода, достойный труд не должен наносить вред или унижать достоинство работников. Тем не менее, даже до пандемии около трех миллионов человек ежегодно умирали в результате профессиональных заболеваний и несчастных случаев на производстве, и более 300 миллионов получали несмертельные последствия для здоровья (Takala, 2019). Пандемия угрожает здоровью и жизни рабочих, но она также повысила осознание важности защиты всех рабочих, особенно тех, кто оказывает основные услуги, которые были несоразмерно подвержены воздействию вируса и инфицированы им.Женщины, в частности, составляют значительную долю работников передовых профессий, особенно в секторах здравоохранения и социальной помощи. В результате кризиса COVID-19 медицинские работники во всем мире работают сверхурочно в тяжелых условиях. Физическое и эмоциональное бремя, которое несут основные работники во время кризиса, приводит к высокому уровню выгорания с серьезными последствиями для психического и физического здоровья. Каждый четвертый медицинский работник в настоящее время испытывает депрессию и тревогу.В то же время пандемия привела к снижению доступности служб психического здоровья в большинстве стран (ВОЗ, 2020).

Социальный диалог в зоне риска

Помимо обеспечения определенного уровня гарантированного дохода и безопасности, достойная занятость является важным источником социальной идентичности, особенно когда рабочее место позволяет работникам устанавливать связи и создавать сети. Многие работники, работающие по временным контрактам, или те, кто вообще не состоит в трудовых отношениях, могут плохо развиваться в процессе своей работы.Учитывая их уязвимое положение, такие работники также сталкиваются с проблемами при коллективной мобилизации и организации.

Несмотря на то, что профсоюзы сыграли решающую роль в предоставлении работникам права голоса и коллективной идентичности, уязвимость повысилась с сокращением членства в профсоюзах. В большинстве развитых стран, где уровень объединения в профсоюзы выше, профсоюзы теряют членов в течение последних 30 лет. Только с 2000 по 2018 год они потеряли 24 миллиона членов (Visser, 2019). Плотность профсоюзов также снизилась в Азии и Африке, где общий уровень членства остается очень низким даже в формальном секторе.Из-за отсутствия официальных каналов для выражения своих жалоб рабочие все чаще прибегают к протестам, в том числе во время кризиса COVID-19. Профсоюзы, организованные на основе традиционных взаимоотношений между работником и работником, не подходят для того, чтобы дать голос тем, кто не работает за заработную плату или работает вне формального сектора или по нестандартным контрактам.

Растущее распространение неформальных и нестандартных форм занятости дало импульс инновационным организациям, таким как ассоциации самозанятых работников и кооперативы – два разных типа представительных организаций, основанных на членстве.Хотя некоторые из этих новых организаций улучшили условия выхода на рынок труда трудящихся с нестабильной занятостью и укрепили свои возможности для коллективных действий, у многих из них отсутствует правовая дееспособность для согласования условий труда. Некоторые профсоюзы также пытались помочь работникам, предъявляя судебные иски против неправильной классификации работников (не признавая работников наемными работниками), а также требуя от независимых подрядчиков законного участия в коллективных переговорах.

В целом, экономический рост и, в более широком смысле, развитие не смогли сократить дефицит достойного труда.Даже до того, как разразился кризис COVID-19, многие люди и семьи не могли рассчитывать на стабильную достойную работу как на средство справиться с рисками или обеспечить себе средства к существованию. Массовые последствия кризиса COVID-19 для занятости вызывают опасения по поводу социальной нестабильности и ставят под угрозу общественный договор.

Последствия для социального договора

Отсутствие гарантий занятости и порождаемая им социально-экономическая неопределенность подрывают отношения между работниками, работодателями и правительствами, что сказывается на доверии людей к государственным учреждениям.Действительно, доверие к правительствам остается низким во многих развивающихся странах и снизилось во многих развитых странах за последнее десятилетие в результате дефицита достойной работы, экономической незащищенности и повсеместного недовольства качеством государственных услуг (Algan and others, 2017; Murtin и др., 2018). Низкое доверие, в свою очередь, ведет к общему отказу от государственных мандатов, упущенным налоговым поступлениям и, следовательно, к сокращению фискального пространства для государственных инвестиций, которые укрепят доверие и, в конечном итоге, помогут достичь ЦУР – инвестиции для улучшения качества и охвата государственных услуг, обновлять инфраструктуру, расширять социальную защиту и проводить далеко идущие стратегии занятости.Это также влияет на соблюдение законов и общественных рекомендаций и, следовательно, ставит под сомнение способность правительств справляться с пандемией COVID-19 и другими кризисами.

Чтобы улучшить ситуацию после кризиса COVID-19, необходимо разорвать порочный круг незащищенности, низкого доверия и сокращения пространства для маневра в политике. В этом контексте Генеральный секретарь ООН призвал к новому общественному договору, который «объединяет занятость, устойчивое развитие и социальную защиту на основе равных прав и возможностей для всех».Призыв к новому общественному договору признает, что существует большой разрыв между изменениями в мире труда и политикой и институтами, призванными управлять ими. Многие учреждения, созданные в двадцатом веке, ослабли или устарели.

В то же время работа по-прежнему занимает центральное место в жизни людей, общества и политики. Если оно выполняется в достойных условиях, это не только средство выживания или выход из бедности, но и дает людям цель и способствует их вовлечению.Это позволяет устанавливать личные связи; он порождает совместные и ассоциативные связи; он определяет место людей в обществе и способствует большему доверию. Он лежит в основе добродетельного цикла, укрепляющего общественный договор (см. Рисунок 1). Эти инструментальные и социальные роли труда актуальны во всех обществах сейчас, и нет причин, по которым они должны исчезнуть в будущем. Следовательно, текущие преобразования должны быть сформированы таким образом, чтобы работа могла продолжать выполнять эти роли.

Решения, принятые для ускорения выхода из кризиса, будут иметь серьезные долгосрочные последствия для сферы труда.Исторически сложилось так, что некоторые серьезные кризисы действительно изменили политику и общества таким образом, что помогли защитить и продвинуть интересы трудящихся, тем самым уменьшив неравенство и незащищенность. Эти серьезные потрясения часто подвергали испытанию институты, методы работы и повышали требования социальной защиты и повышения заработной платы. Соединенные Штаты, например, создали свою систему социальной защиты после Великой депрессии 1929 года; он также установил минимальную заработную плату и на основании Закона о национальных трудовых отношениях уполномочил создание профсоюзов.Точно так же Соединенное Королевство создало свою универсальную систему здравоохранения после Второй мировой войны.

Хотя эти исторические примеры вдохновляют, важно признать, что рабочий класс индустриальной эпохи, лоббирующий создание сильных государств всеобщего благосостояния в ныне развитых странах, больше не существует. Выдвигая аргументы в пользу возобновления общественного договора, международные организации и другие заинтересованные стороны должны признать, что структурные изменения, наблюдаемые в мире труда, уменьшили коллективный голос работников и ослабили их общую идентичность.

Чтобы выйти из нынешнего тупика незащищенности и низкого доверия, необходимо активизировать коллективное представительство среди работников и работодателей и укрепить социальный диалог с особым вниманием к потребностям работников, занятых в неформальном секторе и работающих по нестандартным контрактам. Роль правительств особенно важна в создании благоприятных условий для этих уязвимых работников, чтобы они могли объединяться и озвучивать свои проблемы, поощряя сотрудничество между социальными партнерами.Пересмотр общественного договора требует активного участия правительств, работодателей и работников.

Преодоление порочного круга низкого доверия и отказа от участия также требует укрепления безопасности доходов для всех. Помимо защиты доходов работников, пострадавших от кризиса, это предполагает расширение и адаптацию систем социальной защиты к сегодняшнему миру труда. Доступ к таким льготам, как медицинское страхование, оплачиваемый отпуск по болезни и уходу за ребенком, пенсии и пособия по безработице, должен выходить за рамки формальной занятости и быть доступным для женщин и мужчин во всех сферах работы, включая неоплачиваемую работу.Интерес к универсальному безусловному денежному переводу (или универсальному базовому доходу) растет во всем мире в контексте растущей экономической незащищенности и изменений в мире труда. Хотя ББД дороги и требуют компромиссов, они также позволяют избежать недостатков чрезмерно бюрократических систем социальной защиты. Однако при рассмотрении этого варианта должно быть ясно, что регулярный базовый доход не выполняет социальных или целевых функций достойной работы.

Обеспечение более инклюзивного будущего в сфере труда также требует решения проблемы неформальности.Помимо расширения охвата и охвата социальной защиты и продвижения 5 См. United Nations (2020), вставка 6.1. Представительство работников в неформальной занятости, необходимо обеспечить стимулы для обеспечения соблюдения основных трудовых прав, включая права на безопасность и гигиену труда на рабочем месте. Также должно быть место для снижения затрат на создание и ведение бизнеса, уменьшения нормативных барьеров и упрощения административных препятствий.

Там, где работникам гарантирована работа и гарантированный доход, как компании, так и работники вкладывают больше средств в обучение и повышение квалификации.Таким образом, повышение стандартов труда и обеспечение гарантированного дохода могут положительно повлиять на производительность и способствовать сокращению бедности. Однако для того, чтобы изменить ситуацию к лучшему, политика, направленная на повышение их квалификации и расширение возможностей их трудоустройства, должна дополняться более широкой политикой со стороны спроса, которая способствует созданию возможностей для достойной работы, чтобы добиться прогресса в достижении ЦУР 8. К сожалению, немногим странам удалось добиться преобразований. экономики для содействия достойному труду. Фактически, макроэкономическая политика, направленная исключительно на поддержание низкого уровня инфляции и сдерживание бюджетного дефицита, часто наносила ущерб экономическому росту и повышенной нестабильности в реальной экономике и на рынке труда.Акцент на сбалансированность государственного бюджета привел к сокращению социальных расходов и государственных инвестиций в инфраструктуру, что открывает путь к созданию рабочих мест, особенно во время кризиса. В идеале нынешний кризис принесет признание того факта, что создание достойных и производительных рабочих мест для всех в зеленой и инклюзивной экономике не только необходимо для улучшения восстановления и достижения ЦУР, но и имеет решающее значение для восстановления доверия людей к институтам и восстановить социальную ткань.

Однако глобальная интеграция и конкуренция между странами сузили национальное политическое пространство для регулирования условий труда.Действия, необходимые для управления изменениями в мире труда в рамках нового общественного договора, могут быть эффективно реализованы только при международном сотрудничестве. Солидарность и сотрудничество становятся еще более актуальными в контексте глубокого кризиса занятости, связанного с COVID-19. Глобальная сделка, основанная на продвижении достойной работы и экономической безопасности, построит такой тип доверия, который необходим для развития инклюзивной и эффективной многосторонности.

Загрузите полную аналитическую записку ООН / ДЭСВ № 94: Меняющийся мир труда: последствия для общественного договора

Авторы: Марта Роиг и Джули Пьюитт, Глобальный диалог в интересах социального развития, Отдел инклюзивного социального развития.Это третья из пяти частей серии сводок об экономической незащищенности. Для получения дополнительной информации обращайтесь по адресу [email protected]

.