Оператор поста централизации должностная инструкция

Характеристика работ. Перевод централизованных стрелок и управление сигналами с пульта поста централизации или пульта местного управления. Контроль за правильностью приготовления маршрутов по показаниям приборов управления. Подача звуковых и видимых сигналов при приеме, отправлении, пропуске поездов и производстве маневровой работы. Проверка свободности пути, перевод централизованных стрелок курбелем и проверка правильности приготовления маршрутов в условиях нарушения нормальной работы устройств сигнализации, централизации и блокировки. Обеспечение безопасности движения в обслуживаемом маневровом районе в соответствии с техническо-распорядительным актом и технологическим процессом работы железнодорожной станции.

Должен знать: принцип работы устройств сигнализации, централизации, блокировки (СЦБ) и связи, правила их эксплуатации, инструкцию по обеспечению безопасности движения поездов при производстве работ по техническому обслуживанию и ремонту устройств СЦБ; правила перевозок грузов; правила и нормы по охране труда; техническо-распорядительный акт и технологический процесс работы железнодорожной станции в соответствующих объемах.

При обслуживании постов централизации (пультов местного управления) стрелок и сигналов:

в малодеятельных маневровых районах промышленного железнодорожного транспорта – 2-й разряд;

в напряженных маневровых районах промышленного железнодорожного транспорта и в малодеятельных маневровых районах магистрального железнодорожного транспорта – 3-й разряд;

в малодеятельных маневровых районах магистрального железнодорожного транспорта при участии в приготовлении маршрутов приема, отправления и пропуска поездов – 4-й разряд;

в напряженных маневровых районах магистрального железнодорожного транспорта – 5-й разряд.

Инструкция:

Используя информацию данной статьи и методику создания должностной инструкции, разработайте должностную инструкцию. Для оценки Вашей работы, создайте тему на форуме. Мы всегда поможем и оценим.

Должностная инструкция оператора поста централизации

УТВЕРЖДАЮ:

_______________________________

[Наименование должности]

_______________________________

_______________________________

[Наименование организации]

_______________________________

_______________________/[Ф. И.О.]/

«______» _______________ 20___ г.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

Оператора поста централизации

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет и регламентирует полномочия, функциональные и должностные обязанности, права и ответственность оператора поста централизации [Наименование организации в родительном падеже] (далее – Компания).

1.2. Оператор поста централизации назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом руководителя Компании.

1.3. Оператор поста централизации относится к категории рабочих и подчиняется непосредственно [наименование должности непосредственного руководителя в дательном падеже] Компании.

1.4. На должность оператора поста централизации назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование, профессиональную подготовку и стаж работы не менее 1 года.

1.5. В практической деятельности оператор поста централизации должен руководствоваться:

• законами РФ в области гражданского и трудового права;
• правилами внутреннего распорядка организации, нормами по охране труда, обеспечению пожарной безопасности и т.д.
• Уставом организации;
• приказами и распоряжениями руководства, нормативными актами компании.

1.6. Оператор поста централизации должен знать:

• техническо-распорядительный акт железнодорожной станции;
• технологический процесс работы железнодорожной станции согласно нормативным актам, относящимся к кругу выполняемых работ;
• устройство централизованных стрелок, правила перевода их курбелем;
• правила эксплуатации устройств СЦБ;
• инструкцию по обеспечению безопасности движения поездов при производстве работ по техническому обслуживанию и ремонту устройств СЦБ;
• правила перевозки груза.

1.7. В период временного отсутствия оператора поста централизации его обязанности возлагаются на [наименование должности заместителя].

2. Должностные обязанности

Оператор поста централизации осуществляет следующие трудовые функции:

2.1. Перевод централизованных стрелок и управление сигналами с пульта поста централизации или пульта местного управления стрелочными переводами и сигналами.

2.2. Контроль за правильностью приготовления маршрутов по показаниям приборов управления.

2.3. Участие в процессе производства маневровых работ.

2.4. Подача звуковых и видимых сигналов при приеме, отправлении, пропуске поездов и производстве маневровой работы.

2.5. Проверка свободности пути, перевод централизованных стрелок курбелем и проверка правильности приготовления маршрутов в условиях нарушения нормальной работы устройств сигнализации, централизации и блокировки (далее – СЦБ).

2.6. Закрепление составов и вагонов тормозными башмаками и их изъятие.

2.7. Обеспечение безопасности движения в обслуживаемом маневровом районе в соответствии с техническо-распорядительным актом и технологическим процессом работы железнодорожной станции.

В случае служебной необходимости оператор поста централизации может привлекаться к выполнению своих должностных обязанностей сверхурочно, в порядке, предусмотренном законодательством.

3. Права

Оператор поста централизации имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

3.2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с обязанностями, предусмотренными настоящей должностной инструкцией.

3.3. Сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в производственной деятельности предприятия (его структурных подразделений) и вносить предложения по их устранению.

3.4. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений предприятия и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.5. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразделений Компании к решению возложенных на него задач (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет – с разрешения руководителя Компании).

3.6. Требовать от руководства предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

4. Ответственность и оценка деятельности

4.1. Оператор поста централизации несет административную, дисциплинарную и материальную (а в отдельных случаях, предусмотренных законодательством РФ, – и уголовную) ответственность за:

4.1.1. Невыполнение или ненадлежащее выполнение служебных указаний непосредственного руководителя.

4.1.2. Невыполнение или ненадлежащее выполнение своих трудовых функций и порученных ему задач.

4.1.3. Неправомерное использование предоставленных служебных полномочий, а также использование их в личных целях.

4.1.4. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученной ему работы.

4.1.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности предприятия и его работникам.

4.1.6. Не обеспечение соблюдения трудовой дисциплины.

4.2. Оценка работы оператора поста централизации осуществляется:

4.2.1. Непосредственным руководителем – регулярно, в процессе повседневного осуществления работником своих трудовых функций.

4.2.2. Аттестационной комиссией предприятия – периодически, но не реже 1 раза в два года на основании документированных итогов работы за оценочный период.

4.3. Основным критерием оценки работы оператора поста централизации является качество, полнота и своевременность выполнения им задач, предусмотренных настоящей инструкцией.

5. Условия работы

5.1. Режим работы оператора поста централизации определяется в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в Компании.

5. 2. В связи с производственной необходимостью оператор поста централизации обязан выезжать в служебные командировки (в том числе местного значения).

С инструкцией ознакомлен ___________/____________/«_­­___» _______ 20__ г.

(подпись)

Должностная инструкция оператора поста централизации 2-го и 3-го разрядов

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ

оператора поста централизации 2-го и 3-го разрядов

1. Общие положения

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные, должностные обязанности, права и ответственность оператора поста централизации 2-го и 3-го разрядов подразделения «Местные технологии» (далее – Оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов) Центр организации труда и проектирования экономических нормативов – филиал ОАО «Российские железные дороги» (далее Учреждение).

1.2. На должность оператора поста централизации 2-го и 3-го разрядов назначается лицо, удовлетворяющее следующим требованиям к образованию и обучению:

Особые условия допуска к работе оператора поста централизации 2-го и 3-го разрядов :

1. 3. Оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов должен знать:

1. 4. Оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов должен уметь:

1. 5. Оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов назначается на должность и освобождается от должности приказом директора Учреждения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

1.6. Оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов подчиняется директору Учреждения и начальнику подразделения «Местные технологии»

2. Трудовые функции

3. Должностные обязанности

3.2. Проверка правильности приготовления маршрутов в условиях нарушения нормальной работы устройств сигнализации, централизации и блокировки.

3.10. Перевод централизованных стрелок с аппарата управления поста централизации или пульта местного управления стрелочными переводами и сигналами для приготовления маршрутов маневровых передвижений вагонов и составов в обслуживаемом районе железнодорожной станции.

4. Права

Оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов имеет право:

4.1. Запрашивать и получать необходимую информацию, а так же материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности оператора поста централизации 2-го и 3-го разрядов .

4.2. Повышать квалификацию, проходить переподготовку (переквалификацию).

4.3. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения вопросов, входящих в компетенцию оператора поста централизации 2-го и 3-го разрядов .

4.4. Принимать участие в обсуждении вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

4.5. Вносить предложения и замечания по вопросам улучшения деятельности на порученном участке работы.

4.6. Обращаться в соответствующие органы местного самоуправления или в суд для разрешения споров, возникающих при исполнении функциональных обязанностей.

4.7. Пользоваться информационными материалами и нормативно-правовыми документами, необходимыми для исполнения своих должностных обязанностей.

4.8. Проходить в установленном порядке аттестацию.

5. Ответственность

Оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов несет ответственность за:

5.1. Неисполнение (ненадлежащее исполнение) своих функциональных обязанностей.

5.2. Невыполнение распоряжений и поручений директора Учреждения.

5.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения порученных заданий и поручений, нарушении сроков их исполнения.

5.4. Нарушение правил внутреннего трудового распорядка, правила противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных в Учреждении.

5.5. Причинение материального ущерба в пределах, установленных действующим законодательством Российской Федерации.

5.6. Разглашение сведений, ставших известными в связи с исполнением должностных обязанностей.

За вышеперечисленные нарушения оператор поста централизации 2-го и 3-го разрядов может быть привлечен в соответствии с действующим законодательством в зависимости от тяжести проступка к дисциплинарной, материальной, административной, гражданской и уголовной ответственности.

Настоящая должностная инструкция разработана в соответствии с положениями (требованиями) Трудового кодекса Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197 ФЗ (ТК РФ) (с изменениями и дополнениями), профессионального стандарта «Оператор поста централизации, оператор сортировочной горки» утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 11 апреля 2014 г. № 230н и иных нормативно–правовых актов, регулирующих трудовые отношения.

Оператор поста централизации – дистанционное обучение в Ярославле в ЦСО

Обучение по направлению: Оператор поста централизации в Ярославле

Описание профессии

Оператор поста централизации обеспечивает безопасность движения поездов в обслуживаемом маневровом районе. Он осуществляет перевод стрелок и управляет сигналами с пульта поста централизации или с пульта местного управления. При приеме, отправлении, пропуске поездов и производстве маневровой работы подает звуковые и видимые сигналы. В условиях нарушения нормальной работы устройств сигнализации, централизации и блокировки несет отвественность при проверке свободности пути и переводе централизованных стрелок.

Профессиональное образование и обучение

Среднее профессиональное образование – программы подготовки квалифицированных рабочих, служащих и программы подготовки специалистов среднего звена.

Сфера применения профессии

Организации железнодорожного транспорта различных форм собственности.

• Возможность получения образования

  Профессиональное образование по профессии «оператор поста централизации» могут получить лица, имеющие образование не ниже основного общего образования или среднего общего образования, в профессиональных образовательных организациях, в организациях дополнительного профессионального образования.

• Возможности трудоустройства

  Трудоустройство в организации железнодорожного транспорта, в частности в структурные подразделения Дирекции управления движением – филиала “Российских железных дорог”. Подробнее с вакансиями можно ознакомиться на сайте https://trudvsem.ru.

• Востребованность, перспективы развития професии и занятости

  Профессия «оператор поста централизации» имеет широкое распространение на железнодорожном транспорте. На сегодняшний день это достаточно востребованная профессия, необходимая для обеспечения осуществляемого организациями железнодорожного транспорта непрерывного производственного процесса. В среднесрочной перспективе ожидается стабильный спрос на профессию. Требования к квалификации повышаются в связи с использованием новых технологий. Профессия “оператор поста централизации” перспективна в развитии дальнейшей карьеры, так при повышении квалификации и образования есть возможность стать оператором при дежурном по железнодорожной станции, оператором при маневровом диспетчере железнодорожной станции, а при получении среднего профессионального или высшего образования – дежурным станционного поста централизации, дежурным по парку железнодорожной станции, дежурным по сортировочной горке, дежурным по железнодорожной станции, диспетчером маневровым железнодорожной станции, диспетчером станционным, диспетчером поездным, диспетчером локомотивным, начальником железнодорожной станции.

Оператор поста централизации – Энциклопедия по экономике

Оператор поста централизации

По профессиям “Дежурный стрелочного поста”, “Оператор поста централизации”, “Составитель поездов” и разделу “Введение”  [c.48]

Тарифно-квалификационную характеристику профессии “Оператор поста централизации” ( 44) изложить в следующей редакции  [c.49]

ОПЕРАТОР ПОСТА ЦЕНТРАЛИЗАЦИИ  [c. 49]

Обувщик по индивидуальному пошиву обуви Обувщик по ремонту спецобуви Оператор автоматической газовой защиты Оператор линии производства мороженого Оператор нефтеперекачивающей станции Оператор поста централизации Оператор пульта управления киноустановки Оператор пульта управления оборудованием  [c.106]

Для выполнения маневровой работы, операций по приему, отправлению поездов и обработке составов на сортировочных, крупных грузовых и участковых станциях организуют комплексные бригады. В такую бригаду включаются маневровый диспетчер дежурные по горке, паркам, станции, посту централизации составители поездов и их помощники регулировщики скорости движения вагонов операторы механизированных горок и технических контор осмотрщики вагонов доставщики перевозочных документов телеграфисты и телетайписты машинисты и помощники машинистов маневровых локомотивов слесари, операторы пунктов технического обслуживания приемщики поездов рабочие по устранению коммерческих неисправностей и безотцепоч-ному ремонту вагонов.  [c.152]

Анализ показывает, что заработную плату остальных рабочих службы движения (дежурных стрелочных постов, операторов, дежурных по постам, приемосдатчиков и т.д.) не следует относить к зависящим. Это объясняется все более широким внедрением электрической централизации стрелок и сигналов, применением полуавтоматических и автоматических устройств на промышленном транспорте. Вследствие этого зависящими становятся амортизационные отчисления по хозяйству движения, абсолютно большая часть которых приходится на устройства СЦБ и связи (7,4% в расходах службы). Почти в той же доле переменными являются расходы на текущий ремонт и содержание этих устройств (7,2%). Таким образом, при третьем варианте анализа удельный вес переменных расходов в хозяйстве движе-ния достигает 49,6+7,4 + 7,2 = 64,2%, а удельный вес зависящих расходов службы в транспортных расходах цеха — 20,8-0,642== = 13,3%.  [c.52]

Смотреть главы в:

Изменения и дополнения к Единому тарифно-квалификационному справочнику работ и профессий рабочих  -> Оператор поста централизации

Обучение рабочей профессии Оператор поста централизации в Ростове- на-Дону

Обучение по профессии Оператор поста централизации

ЦентрКонсалт оказывает услуги по обучению рабочим профессиям, а также переподготовку специальности. Обучение и повышение квалификации является очень востребованным сегодня, поскольку на рынке труда требуются подготовленные специалисты рабочих профессий. Обучение рабочей специальности Оператор поста централизации выполняется с использованием современных программ. Каждый курс разработан практикующими преподавателями, подготовившими более 1000 профессиональных мастеров.

Наша организация предлагает:

• качественное и профессиональное обучение рабочей профессии
• подготовка и переподготовка специалистов
• возможное последующее трудоустройство
• профессиональные программы обучения опытных педагогов

Подготовка предусматривает получение теоретических знаний и выполнение практических заданий. Это поможет сразу после окончания занятий приступить к работе. Возможна переподготовка специалистов, уже работающих в определенной сфере. Курс рабочей профессии Оператор поста централизации в Ростове- на-Дону может проводиться в удобное время для учащегося. Мы гарантируем, что наша подготовка позволит вам повысить квалификацию для современного мира, которая будет приносить стабильный доход. Рабочая профессия сможет стать трамплином для достижения управляющей должности. Не забывайте, что все, даже самые богатые люди на планете, сначала выполняли черновую работу. Грамотный преподавательский состав нашей компании способен научить тонкостям выбранной профессии любого желающего.

Оператор поста централизации, Рязанская область, зарплата от 32539 руб

Автор Кадровый Отдел На чтение 3 мин. Просмотров 864

Зарплата: от 32539 руб

Организация: ОАО «РЖД»

Дата: 19.05.2020

Адрес места работы: Рязанская область, 390000, г Рязань, ж/д станция Дягилево

Дополнительная информация по вакансии: Квотируемое рабочее место
Оператор поста централизации багажа
Инициативность
Умение работать в команде
Коммуникабельность

Профессия: Оператор поста централизации

Специализация: Транспорт, автобизнес, логистика, склад, ВЭД

Данные по вакансии

График работы: Сменный график

Тип занятости: Полная занятость

Количество рабочих мест: 1

Дополнительные бонусы: Социальный пакетСогласно ТК РФ, режим работы с 08.00 до 20.00, с 20.00 до 08.00

Контактная информация

Контактное лицо: ЕРМОЛАЕВА ЮЛИЯ АЛЕКСАНДРОВНА

Телефон: +7(4912)393499

Должностные обязанности

Перевод централизованных стрелок и управление сигналами с пульта поста централизации или пульта местного управления стрелочными переводами и сигналами. Контроль за правильностью приготовления маршрутов по показаниям приборов управления. Участие в процессе производства маневровых работ. Подача звуковых и видимых сигналов при приеме, отправлении, пропуске поездов и производстве маневровой работы. Проверка свободности пути, перевод централизованных стрелок курбелем и проверка правильности приготовления маршрутов в условиях нарушения нормальной работы устройств сигнализации, централизации и блокировки (далее — СЦБ). Закрепление составов и вагонов тормозными башмаками и их изъятие. Обеспечение безопасности движения в обслуживаемом маневровом районе в соответствии с техническо-распорядительным актом и технологическим процессом работы железнодорожной станции.

Требования к кандидату

Опыт работы (лет): опыт работы не требуется

Требования: Среднее (общее) полное образование, свидетельство на профессию

Образование: Среднее

Дополнительная информация по вакансии

Квотируемое рабочее место
Оператор поста централизации багажа
Инициативность
Умение работать в команде
Коммуникабельность

Количество рабочих мест: 1

Дополнительные бонусы

Социальный пакетСогласно ТК РФ, режим работы с 08. 00 до 20.00, с 20.00 до 08.00

Должностные обязанности

Перевод централизованных стрелок и управление сигналами с пульта поста централизации или пульта местного управления стрелочными переводами и сигналами. Контроль за правильностью приготовления маршрутов по показаниям приборов управления. Участие в процессе производства маневровых работ. Подача звуковых и видимых сигналов при приеме, отправлении, пропуске поездов и производстве маневровой работы. Проверка свободности пути, перевод централизованных стрелок курбелем и проверка правильности приготовления маршрутов в условиях нарушения нормальной работы устройств сигнализации, централизации и блокировки (далее – СЦБ). Закрепление составов и вагонов тормозными башмаками и их изъятие. Обеспечение безопасности движения в обслуживаемом маневровом районе в соответствии с техническо-распорядительным актом и технологическим процессом работы железнодорожной станции.”,”industry”:[“Транспорт, автобизнес, логистика, склад, ВЭД”],”employmentType”:”FULL_TIME”,”applicationContact”:{“@type”:”ContactPoint”,”name”:”ЕРМОЛАЕВА ЮЛИЯ АЛЕКСАНДРОВНА”,”telephone”:”+7(4912)393499″,”email”:”dcs2_ermolaevaua@msk. rzd.ru”},”experienceRequirements”:”опыт работы не требуется

Требования

Среднее (общее) полное образование, свидетельство на профессию”,”educationRequirements”:”Среднее”}

Организационная скорость в эпоху после COVID-19

Когда разразилась пандемия коронавируса, пришлось сменить компании. Многие обычные подходы к обслуживанию клиентов, работе с поставщиками и сотрудничеству с коллегами – или просто к выполнению каких-либо задач – потерпели бы неудачу. Им нужно было повысить скорость принятия решений, одновременно повысив производительность, используя новые способы использования технологий и данных, а также увеличив объем и масштабы инноваций.И это сработало. Организации из самых разных секторов и географических регионов выполнили сложные задачи и достигли положительных результатов в рекордно короткие сроки:

Перераспределение талантов. Глобальная телекоммуникационная компания перевела 1000 сотрудников магазина на внутренние продажи и переобучила их за три недели.

Запуск новых бизнес-моделей. Розничный торговец из США запустил бордюрную доставку за два дня по сравнению с запланированными 18 месяцами.

Повышение производительности. Промышленный завод работал более чем на 90 процентов с 40 процентами рабочей силы.

Разработка новых продуктов. Инжиниринговая компания спроектировала и изготовила вентиляторы в течение недели.

Перестановочные операции. По согласованию с местными властями крупный судостроитель перешел с трех смен на две с тысячами сотрудников.

Жажда скорости: пути назад нет

В основе каждого из этих примеров лежит скорость – быстрое и качественное выполнение задач.Организации удалили границы и разрушили разрозненность способами, которые никто не думал, что это возможно. Они упростили решения и процессы, наделили передовых лидеров полномочиями и приостановили медленно развивающиеся иерархии и бюрократию. Результаты, как говорили нам руководители из самых разных отраслей, часто были ошеломляющими:

«Принятие решений ускоряется, когда мы избавляемся от ерунды. Мы принимаем решения на одном собрании, ограничиваем группы до девяти человек и запретили PowerPoint.”

«Я спросил в понедельник, и к пятнице у нас был рабочий прототип».

«Мы увеличили время, затрачиваемое на прямую связь с командами, – изменив роль и вдохновив наших менеджеров».

«Мы внедрили новые технологии в одночасье, а не в обычные годы, поскольку мы более терпимы к ошибкам, которые не угрожают бизнесу».

«Мы ставим команды наших лучших людей на решение самых сложных задач. Если они не могут ее решить, никто не сможет.”

Из-за пандемии руководящие группы начали использовать технологии и данные, заново изобретая основные процессы и внедряя новые инструменты совместной работы. Технологии и люди, взаимодействующие по-новому, лежат в основе новой операционной модели бизнеса и создания эффективной организации после пандемии.

Такова скорость. Организация, ориентированная на скорость, получит впечатляющие результаты, в том числе более быстрое реагирование на запросы клиентов, расширенные возможности и лучшую производительность с точки зрения экономической эффективности, доходов и окупаемости капитала.Быстрая компания также может обнаружить, что у нее более четкое понимание цели и улучшение организационного здоровья. Эти результаты возможны, но не неизбежны. Организационные успехи, достигнутые во время кризиса, должны быть встроены в новую операционную модель; и лидеры должны гарантировать, что их организации не вернутся к старым образцам поведения и процессам. Это требует внесения постоянных структурных изменений, которые могут поддерживать скорость, вдохновляя и вовлекая сотрудников.

Новое изобретение скорости

По мере того, как компании осваивают новые способы быстрой работы, руководители также заинтересованы в переходе к более плоским, неиерархическим структурам, принятию более радикальных подходов к принятию решений и способам работы. Прошли те времена, когда мы ждали появления лучших практик. Руководители признают необходимость перехода от скорости, основанной на адреналине, во время COVID-19 к скорости, рассчитанной на длительный срок. Победители сейчас смело экспериментируют. Вот девять действий по достижению устойчивой скорости (выставка).

Экспонат

Первые три действия направлены на переосмысление способов работы . Многим лидерам пришлось сделать это во время пандемии, и они стремятся сохранить тех, которые хорошо себя зарекомендовали:

1. Ускорьте и делегируйте принятие решений. Пандемия показала, что можно быстрее принимать решения, не нарушая бизнес. На практике это означает меньшее количество встреч и меньшее количество лиц, принимающих решения на каждой встрече. Некоторые организации принимают близко к сердцу принцип «девятка по видеоконференции». Другие проводят более крупные собрания от 30 до 40 человек (так что люди, которым необходимо выполнять решения, присутствуют), но сокращают количество людей с правом голоса. Также существует менее подробная подготовка к каждой встрече, с документами или таблицами объемом от одной до двух страниц, заменяющими длинные колоды PowerPoint.

Организации также увеличивают частоту принятия решений, придерживаясь мантры, что «ежеквартально – это новый год.«Осуществление своевременного, целевого планирования и распределения ресурсов на ежеквартальной, а не годовой основе не только быстрее, но и делает организацию более гибкой.

Наконец, можно делегировать некритичные решения, чтобы высшее руководство сосредоточилось на меньшем количестве более важных решений: думайте «назначить линию», а не «идти наверх». Это означает терпение ошибок, которые не подвергают бизнес риску; медленное решение часто бывает хуже несовершенного. Принцип прост: организации, которые хотят двигаться быстрее, должны мотивировать своих сотрудников действовать.

2. Повышение качества исполнения. Тот факт, что сейчас наступили тяжелые времена, не означает, что лидерам необходимо усилить контроль и контролировать исполнение на микроуровне. Скорее наоборот. Поскольку условия настолько сложны, рядовые сотрудники должны брать на себя больше ответственности за выполнение, действия и сотрудничество.

Но это не всегда легко и требует, чтобы организации сосредоточились на наращивании исполнительной мускулатуры среди сотрудников. Лидеры должны возложить ответственность на линию и вести «закрытую» подотчетность.«То есть каждый, кто работает в команде, должен четко понимать, что нужно делать, кому, когда и почему. Сотрудники также должны обладать необходимыми навыками и менталитетом для решения проблем, а не ждать, пока им скажут, что им делать. И должны быть дисциплинированные последующие действия, чтобы убедиться, что действия были предприняты и желаемые результаты были достигнуты.

, серьезно относящиеся к совершенству исполнения, вкладывают средства в помощь своим сотрудникам в совершенствовании их навыков исполнения – через целевые программы, реорганизацию стимулов и направление вознаграждений и признания командам, которые работают быстро и превосходно.Превосходное исполнение не обязательно должно происходить за счет инноваций. Напротив: это может помочь обнаружить сильные идеи и инновации от непосредственных команд, наиболее близких к клиенту. И это может вызвать волнение и лояльность среди сотрудников.

Рассмотрим пример химической компании, которая претерпевает трансформацию своего бизнеса в масштабах всего предприятия. Каждая встреча начинается с заявления целей и заканчивается списком действий, которые необходимо предпринять, включая тех, кто за каждое отвечает.Отслеживаются результаты и вехи, а сотрудники вознаграждаются за достижение своих целей. Лидеры сообщают о цели этих действий (почему, что и как) и укрепляют в своих сотрудниках убеждение, что они поступают правильно. Сотрудники, в свою очередь, мотивированы чувством личной собственности и гордости. Зная, кто именно и что делает в любое время, темп выполнения можно ускорить. Такой подход ускоряет и улучшает выполнение.

3.Развивайте необычные партнерские отношения. Работа с партнерами рутинная. Но скорость действий заходит так далеко, только если другие игроки в экосистеме не могут двигаться так же быстро. Во время пандемии мы видели, как компании работают с партнерами по-новому, чтобы добиться исключительного воздействия. Например, некоммерческая компания Prisma Health, расположенная в Южной Каролине, разработала устройство для экстренной вентиляции и расширения, но у нее не было возможности построить и распространить столько, сколько было необходимо. Подразделение Johnson & Johnson Ethicon, с другой стороны, располагало мощностями и инфраструктурой распределения.Они смогли быстро сформировать партнерство для производства устройств в больших масштабах, и Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов дало разрешение на использование в экстренных случаях.

Как показывает этот пример, партнеры становятся все более важными в борьбе с темпами изменений, сложностями и сбоями, которые становятся нормой. Сама по себе скорость технологических инноваций и инноваций в бизнес-моделях делает практически невозможным для какой-либо отдельной организации все делать самостоятельно. Более того, связанный мир разрушает традиционные границы между покупателями и поставщиками, производителями и дистрибьюторами, работодателями и сотрудниками.

Наличие одной быстрой и гибкой команды полезно, но наличие многих из них на предприятии и предоставление им правильных структур, процессов и культуры позволяет всей системе двигаться быстрее.

Для того, чтобы партнерство было успешным, отношения должны строиться на глубоком доверии, например, путем принятия более открытого подхода к инновациям и внедрения партнера во все, от разработки стратегии до рутинных операций.Доверие позволяет сторонам интегрировать свои системы и процессы, позволяя им находить решения, быстро принимать решения и эффективно выполнять свои обязанности. В случае с J&J и Prisma Health у них была общая миссия – помогать пациентам и медицинским работникам. Следующие три действия направлены на то, чтобы переосмыслить структуру , чтобы выйти за рамки традиционных «ящиков и линий» и создать команды, которые работают вместе для создания ценности:

4. Выровняйте конструкцию. В быстрой организации больше людей принимают меры и меньше людей кормят чудовище бюрократии – инструктируют друг друга, отчитываются, ищут одобрения, сидят на непродуктивных собраниях (а затем собираются на собрании после собрания, чтобы по-настоящему поговорить). Жесткие иерархии должны уступить место более компактным и плоским структурам, которые позволят системе быстро реагировать на возникающие проблемы и возможности. Меньше менеджеров среднего звена и тех, кто придерживается принципов, и больше деятелей и лиц, принимающих решения.Создание этого нового организма требует переосмысления структуры не как иерархии боссов в соответствии с традиционной организационной схемой, а скорее как динамической сети команд. Как сказал нам один генеральный директор: «Мы наконец можем перевернуть страницу традиционной матрицы и заново изобрести то, как мы организуем и как выполняется работа».

Сотрудничество в реальном времени и совместное размещение становятся более важными и даже распространились на виртуальный мир. Например, объединение инженеров и специалистов по разработке продуктов в одну команду может ускорить инновации и повысить производительность.Необходимо переосмыслить и роль корпоративного центра. Во многих случаях центральные функции могут стать платформами возможностей, развертывающими навыки, инструменты и таланты там, где они больше всего нужны, а также выступать в качестве катализатора для обучения и обмена передовым опытом. Могут быть созданы центры передового опыта с целью предоставления передовых возможностей, таких как аналитика и искусственный интеллект, оцифровка и автоматизация процессов, а также Индустрия 4.0, широкому спектру единиц измерения производительности и, таким образом, обеспечению измеримой ценности.

5. Дайте волю гибким и мощным командам. Пандемия привела к крупномасштабному развертыванию быстрых, гибких команд – небольших целенаправленных межфункциональных групп, работающих вместе для достижения общего набора целей, которые отслеживаются и измеряются. Лидеры добились этой работы, поставив перед каждой командой конкретную миссию: результат, который важен для клиентов или сотрудников, позволив каждой команде найти свой собственный подход, а затем уйти с дороги. Полезно иметь одну быструю и гибкую команду, но наличие многих из них на предприятии и предоставление им правильных структур, процессов и культуры позволяет всей системе двигаться быстрее.

Исследование, проведенное McKinsey и Гарвардской бизнес-школой, показало, что компании, которые начали гибкие преобразования до COVID-19, работали лучше и двигались быстрее после COVID-19, чем компании, которые этого не сделали. Гибкие организации имели преимущество, потому что у них уже были доступные им процессы и структуры, такие как кросс-функциональные группы, ежеквартальные бизнес-обзоры, усиленные команды на переднем плане и четкие данные о результатах и ​​результатах, которые оказались критически важными для адаптации к кризису COVID-19. . Они приспособились быстрее и с меньшими беспорядками среди сотрудников.То же самое относится и к внутри компаний: те бизнес-единицы, которые были гибкими до пандемии, работали лучше, чем те, которые не имели, в плане удовлетворенности клиентов, вовлеченности сотрудников и операционных показателей. «Если бы мы не провели эту [гибкую] трансформацию, – сказал нам один из руководителей европейского банка, – наше развитие полностью остановилось бы во время COVID-19».

Например, телекоммуникационные компании и банки, которые были гибкими до кризиса, в два раза быстрее предоставляли новые услуги в ответ на него.Один европейский банк поручил кросс-функциональным командам развернуть новые онлайн-сервисы; они сделали это за считанные дни. На создание команд могли уйти недели, но в этом случае банк был готов действовать – и позволить команде принимать необходимые решения. Исследование также показало, что кризис заставил неагильные организации экспериментировать с этой концепцией. Полученная скорость, в том числе более быстрые решения, сокращение бюрократии и улучшение коммуникации, – это атрибуты, над поддержанием которых сейчас работают многие организации.

6. Заставьте гибрид работать, работать. Следующая нормальная ситуация увидит значительно больше людей, работающих гибридным способом – иногда лично с коллегами на месте, иногда работая удаленно. Эта модель может открыть значительную ценность, включая большее количество довольных сотрудников и более низкие затраты на недвижимость. У гибридной модели работы есть и другие преимущества, включая доступ к более широкому кругу специалистов, большую гибкость и повышенную производительность.

Для достижения этих результатов работодателям необходимо обеспечить наличие основ для цифровой работы, обеспечивающей удаленную работу и сотрудничество, и при этом позаботиться о создании рабочих норм, способствующих социальной сплоченности.Они должны точно определять оптимальный подход для каждой роли и сегмента сотрудников. Это требует понимания того, когда работа на месте лучше, чем удаленное взаимодействие или независимая работа. Возможно, еще важнее то, что гибридные организации должны принять новые методы работы, которые помогут создать сильную культуру, сплоченность и доверие, даже когда многие сотрудники работают удаленно. Компании, которые были «рождены виртуальными», многие из них – из Кремниевой долины, такие как GitLab и Mozilla, и успешно поддерживали это, имеют очень продуманную политику, технологии и рабочие нормы.К ним относятся модели сотрудничества с открытым исходным кодом, например, для разработки программного обеспечения; методы удаленного доступа, такие как видеоконференция по умолчанию; и тщательное документирование всего, от решений до результатов встречи и незавершенной работы. Более того, они стараются лично собирать коллег по крайней мере пару раз в год, чтобы способствовать большему взаимодействию и углублению отношений. Лучшие таланты уйдут из компаний с плохой культурой и медленной реакцией.

Следующие три действия нацелены на перестройку талантов, чтобы обеспечить работу завтрашней команды лидеров уже сегодня и создать потенциал рабочей силы будущего.

7. Лидеры завтрашнего дня сегодня. Одним из неожиданных последствий пандемии является то, что руководители заглянули в окно, которое показывает, кто их будущие лидеры. Они увидели, кто может принимать решения и быстро их выполнять; кто способен принять новые вызовы и возглавить перед лицом неопределенности; и у кого хватит стойкости. Во многих случаях лидеры находили новые таланты на два-три уровня ниже, людей, которые оказались на высоте и помогли руководить стратегиями реагирования на кризисы и планирования на будущее.В других случаях они обнаружили, что некоторые лидеры слишком привыкли к медлительности бюрократии прошлого. Как сказал нам один генеральный директор: «Мы узнали о наших людях больше за последние 12 недель, чем с помощью наших традиционных HR-процессов за последние 12 месяцев». Руководители не только поняли, кто такие будущие лидеры, но они также увидели ценность быстрого задействования самых талантливых сотрудников для выполнения наиболее важной работы. Организации, которые делают и то, и другое – находят будущих лидеров и умело перераспределяют таланты, – смогут развиваться быстрее.

Один из недавних примеров – компания Ford Motor. В марте автопроизводитель объявил, что будет производить защитные маски для медицинских работников – чего он никогда раньше не делал. Для этого команда «маловероятных персонажей» организовалась и приступила к работе, подключаясь к своим собственным сетям для решения проблем на лету. Один урок: те, кто принимает вызов, писал один из членов команды, «могут оказаться не теми, кого вы ожидаете». Чтобы справиться с таким вызовом, требуется смелость и мышление, которое поощряет инновации и обучение, чтобы быстро сочетаться друг с другом.«Мы пришли как новички и сообразили работу», – написал член команды. «Быть ​​группой новичков означает, что если вы думаете об этом, вы это делаете. Нет времени для рангов ».

8. Научитесь учиться. Рассмотрим новейший «прибрежный боевой корабль» ВМС США. Эти суда могут выполнять множество задач, таких как охота на подводные лодки или разминирование при работе на мелководье. Можно подумать, что у них есть большая команда высококвалифицированных специалистов. Не так. Фактически, этими кораблями управляет всего 40 «гибридных моряков», которые доказали, что способны овладеть широким спектром навыков, от обращения с веревками до пожаротушения и наблюдения за удаленными датчиками.Конечно, они должны быть опытными – неправильное обращение с веревкой может привести к серьезным травмам, – но их главный навык – это способность быстро адаптироваться и учиться. Они постоянно учатся, открыты для нового опыта и гибки в своем мышлении. И это, как показал COVID-19, тоже нужно бизнесу.

Обучение и адаптируемость были в повестке дня генерального директора в течение некоторого времени, но тем более во время пандемии. За последние несколько месяцев некоторые из лучших команд руководителей прошли крутой этап обучения: научились руководить во время кризиса, научились управлять быстро формирующимися гибкими командами, принимать решения в гораздо более быстром темпе и учиться адаптироваться. .Дальновидные компании сейчас ускоряют свои усилия по наращиванию потенциала, развивая навыки лидерства и критического мышления на разных уровнях организации, повышая способность своих сотрудников взаимодействовать с технологиями и использовать расширенную аналитику, а также развивая функциональные навыки на будущее, такие как закупки нового поколения, производство в рамках Индустрии 4.0, а также цифровой маркетинг и продажи.

Эти компании осознают, что темпы и масштабы обучения должны соответствовать инновациям и изменениям в технологиях.Навыки могут истечь и действительно истекают. Организациям нужны люди, которые могут постоянно учиться и адаптироваться. Во многих случаях компаниям потребуется перепрофилировать значительную часть рабочей силы. Это потребует расширения обучающего контента, доступного для сотрудников, и использования технологий для предоставления того, что необходимо каждому человеку. Это также будет означать наращивание организационной и институциональной мускулатуры для усиления навыков, связанных с обучением тому, как учиться – так же, как ВМС США сделали со своими гибридными моряками.

Навыки могут истечь.Организациям нужны люди, которые могут постоянно учиться и адаптироваться.

9. Переосмыслите роль генеральных директоров и лидеров. COVID-19 коренным образом изменил руководство многих организаций. Выдающиеся лидеры перешли от командно-административного реагирования на кризис к созданию и сплочению команд-победителей. Несколько генеральных директоров описали свою роль в последние несколько месяцев как активизацию, расширение возможностей и «разблокирование» их руководящих команд.Они также чрезмерно инвестируют в четкое и регулярное общение, чтобы завоевать доверие, и постоянно связывают свои действия с целью организации.

Чтобы поддерживать скорость, вызванную кризисом COVID-19, организациям нужно больше такого лидерства. Будущее требует, чтобы лидеры действовали как провидцы, а не командиры, сосредоточенные на том, чтобы вдохновить свои организации на ясное видение будущего, а затем дать другим возможность реализовать это видение. Потребуются лидеры, которые создают команды-победители; они тренируют своих игроков, но позволяют им принимать решения и выполнять их.Этим лидерам потребуется привнести энергию и энтузиазм, чтобы стимулировать инновации, изменения и рост. Один генеральный директор сказал нам: «Я измеряю, как я себя чувствую каждый день, потому что в конечном итоге моя работа – давать энергию и расширять возможности организации».

Сейчас самое время

Пандемия коронавируса – вызов нашего времени. Пришло время организациям наращивать скорость. Это будет долгий процесс, и лидеры должны выйти на арену и признать, что многие из их привычных организационных конструкций необходимо будет переосмыслить.

Многие компании, по крайней мере поначалу, думали о возвращении после пандемии как о событии; они включали свет и возвращались к работе, как и раньше. Однако становится все более очевидным, что для многих возвращение к работе будет процессом, который может занять год или больше, и что они не могут вернуться к прежнему состоянию.

Вместо этого компании захотят воспользоваться моментом, чтобы переосмыслить и заново изобрести будущее, наращивая новые мышцы и возможности, чтобы снова стать сильными.Даже хорошо управляемые компании могут обнаружить, что им нужно заново изобретать себя не один раз.

Удача одобрит смелых и быстрых.

Централизация региональной службы клинической микробиологии: опыт Калгари

Реферат

Услуги диагностических лабораторий в Альберте были коренным образом реструктурированы за последние пять лет. В 1994 году Alberta Health приступила к агрессивной реструктуризации лаборатории, которая сократила примерно 30% общих денежных средств, ранее выплачиваемых сектору лабораторных услуг в Калгари. Уникальная модель предоставления услуг объединила все диагностические тесты в учреждениях и сообществах в компании под названием Calgary Laboratory Services (CLS) в конце 1996 года. CLS была сформирована в результате государственно-частного партнерства между Региональным управлением здравоохранения Калгари (CRHA) и MDS- Kasper Laboratories. Благодаря своей базе обслуживания клиентов и масштабам тестирования, CLS предоставляет комплексные региональные лабораторные услуги всему населению. Региональные службы микробиологии в рамках CLS были успешно объединены за последние три года в централизованную лабораторию большого объема (HVL).Поскольку HVL не находится в больнице, лаборатории быстрого реагирования (RRL) работают в каждом отделении неотложной помощи. Хотя первоначальный принцип, лежащий в основе предложенных меню тестов для RRL, заключался в том, что только процедуры, требующие клинического времени обработки более 2 часов, должны оставаться на месте, многие другие принципы должны были быть использованы для разработки и внедрения эффективной и клинически значимой модели RRL для микробиология. На основе этих руководящих принципов, детальной оценки потребностей каждого учреждения и обширного взаимодействия с группами пользователей были определены функции микробиологических РРЛ и составлен подробный план реализации.Здесь описывается опыт CLS в отношении реструктуризации региональной микробиологической службы. Апостериорный анализ показывает плюсы и минусы руководства и работы региональной микробиологической службы.

Ключевые слова: Микробиология, Региональная централизация, Реструктуризация.

РЕЗЮМЕ:

En Alberta, les services de Laboratoire diagnostique ont subi une restructuring au cours des cinq dernières années. В 1994 году министр Сан-де-Л’Альберта объединил свои усилия с энергетическим сектором лабораторий, вернувшимся к глобальному беспристрастному жилищному элементу глобального бюджета, обеспечивающему безопасность лабораторий с фондом на 30% в Калгари.Модель создания целостных услуг, обеспечивающая постоянный канал для объединения тестов, диагностических тестов и сообществ, восходящих к нынешнему и социальному сообществу, Calgary Regional Services (CLS) à la fin de 1996. Les CLS été crés par un partenariat entre les secteurs privé et public, soit entre la Calgary Regional Health Care Authority (CRHA) et MDS-Kasper Laboratories . После того, как клиент и служба проверок успешно завершили работу, CLS, предлагающий услуги региональной лаборатории, завершает работу в рамках всего населения.Les services régionaux de microbiologie au sein des CLS ont été regroupés avec succès au cours des trois dernières années en un un Laboratoire centralisé de fort volume. Comme ce Laboratoire n’est pas installé dans un hôpital, на одной из таблиц лабораторий для быстрой обработки требований, связанных с chaque établissement de soins aigus. Le principe initial qui sous -tend l’éventail des tests offers dans ces labratoires rapides est que seuls les tests dont il faut obtenir la réponse en plus de deux heures sont effectués sur place, beaucoup d’autres Principes ont été appliqués au développement et à la mise en place d’un modèle Effective et Cliniquement, соответствующая микробиологии.À partir de ces Principes directeurs, on a une évaluation détaillée des besoins de chaque établissement, на créé un réseau étendu entre les groupes d’usagers, la fonction des Laboratoires de traitement rapide des demandes et al. réalisation détaillé a été conçu. On décrit ici l’expérience des CLS à l’égard de la régionalisation-restructuration du service de microbiologie. Анализируйте ретроспективное резюме avantages et les inconvénients associés à la direction et à l’exploitation d’un service de microbiologie régionalisé.

Лабораторные службы в провинции Альберта претерпели коренную реструктуризацию за последние несколько лет. Изменения в службе произошли во всех регионах провинции в результате серьезных структурных изменений в общем оказании медицинской помощи в провинции. Хотя изменения были давно пора, темпы изменений в Альберте в значительной степени были обусловлены серьезным сокращением финансирования здравоохранения. В то время как расходы на здравоохранение в провинциях были сокращены на целых 20%, бюджеты лабораторных служб были ограничены после того, как сразу же были сокращены на целых 35% в городских районах – наиболее серьезное сокращение, сделанное любой клинической службой.Почему лабораторные службы стали объектом такого серьезного сокращения финансирования? Оглядываясь назад, можно сказать, что клинические лаборатории были уязвимы для инициатив по реорганизации из-за очевидного дублирования услуг, предоставляемых между государственным и частным секторами, и технологических достижений, которые сделали пропускную способность более эффективной. Лабораторная медицина также не была признана важной «клинической» областью обслуживания, поскольку лаборатория не оказывала «практическую» помощь пациентам. Поэтому непропорциональное сокращение финансирования произошло из-за того, что диагностические лаборатории рассматривались как имеющие не большее клиническое значение для системы здравоохранения, чем доклинические вспомогательные службы, такие как ведение домашнего хозяйства, финансы и информационные технологии.

В этом документе описывается опыт Калгари в отношении реструктуризации служб клинической микробиологии. Также представлен апостериорный анализ плюсов и минусов управления и эксплуатации полностью интегрированной и региональной службы.

ИСТОРИЯ ВОПРОСА

Лабораторные службы в Альберте были реструктурированы в результате серьезных изменений в способах распределения государственных средств для оказания медицинской помощи в провинции. В 1995 г. компания Alberta Health разделила провинцию на 17 отдельных регионов здравоохранения.Региональное управление здравоохранения Калгари (CRHA, регион 4) управляет и предоставляет все медицинские услуги в рамках системы государственного финансирования в городе Калгари и прилегающих пригородах. CRHA также предоставляет множество третичных услуг людям, живущим в сельских районах здравоохранения на юге Альберты, а также на юго-востоке Британской Колумбии и юго-западе Саскачевана. К ним относятся основные программы для взрослых и детей по травмам, онкологии и трансплантации костного мозга, почечный диализ и трансплантация, а также лечение вируса иммунодефицита человека (ВИЧ) / СПИДа.Большинство врачей 1950 года в регионе оказывают первичную помощь, но есть также специалисты и узкие специалисты в основных областях медицинской и хирургической практики.

CRHA резко сократило общее количество коек в больницах неотложной помощи в Калгари за последние пять лет, потому что в 1994 году система была перестроена по сравнению с населением, которое она обслуживала. До реструктуризации в Калгари было семь крупных больниц неотложной помощи, включая Медицинский центр Предгорья (FMC), Детскую больницу Альберты (ACH), Женскую больницу Грейс, Группу районных больниц Калгари (больница Holy Cross и больница общего профиля Rockyview [RGH]), и Центр Боу-Вэлли (Больница общего профиля Калгари и Центр Питера Лугида [PLC]).Больница Grace Women’s была переведена в Северную башню FMC. Больница Святого Креста была закрыта в 1996 году и выставлена ​​на продажу. Бригада по сносу взорвала больницу общего профиля Калгари в 1998 году. Закрытие больниц такого масштаба потребовало значительного перемещения нескольких программ ухода за пациентами в оставшиеся больницы для взрослых в регионе. Например, программы травматологии, нейробиологии / нейрохирургии и сердечно-сосудистой системы были объединены из всех других отделений неотложной помощи и переданы в ЦСМ.Чтобы приспособиться к такому значительному сокращению площади больниц для оказания неотложной помощи, все услуги, которые могли быть оказаны в общине, были перенесены за пределы территории (например, административные, финансовые услуги, услуги информационных технологий и т. Д.). Из-за резкого, непредсказуемого роста населения Калгари за последние три года (примерно 110 000 человек) система неотложной помощи в настоящее время работает с загрузкой более 90%, и вполне вероятно, что в этом районе потребуется построить новую больницу. следующие несколько лет.

До реструктуризации лабораторных услуг у Alberta Health были разные способы оплаты поставщикам услуг государственного и частного секторов.У каждой больницы была своя собственная лаборатория с полным спектром услуг, которая финансировалась из глобального операционного бюджета учреждения. Обычно вспомогательные услуги лаборатории, такие как финансы, человеческие ресурсы и ведение домашнего хозяйства, предоставлялись как часть бюджета больницы и не включались в бюджет лаборатории. Это означало, что у лаборатории был ограниченный операционный бюджет и что она конкурировала со всеми другими больничными службами за доступные деньги. Капитальные средства на приобретение лабораторного оборудования для больниц поступили из общего капитального бюджета больницы и частично из провинциального фонда, созданного для оплаты лабораторного оборудования.В рамках этой системы оплаты существовало несоответствие, основанное исключительно на рабочей нагрузке клинических служб (т. Е. Объеме тестов), проводимых между операционными бюджетами больничных лабораторий между различными учреждениями. В целом лаборатории, расположенные в академических учебных больницах, финансировались по более высокой стоимости за тест, чем общественные больницы. Возможно, это было связано с тем, что в академических центрах проводилось больше очень сложных и специализированных тестов, а также с уникальной учебной и исследовательской обязанностью этих сайтов.В общине четыре частных лаборатории предоставляли услуги кабинетам врачей и клиникам, которые собирали образцы через 110 центров обслуживания пациентов (ЦОП). «Частные» или независимые лаборатории также получали оплату из государственных средств посредством прямого выставления счетов за каждый тест или на основе платы за услуги. Большие суммы доходов, полученные частными лабораториями, были частично оправданы тем, что они несли ответственность за все операционные, а также капитальные расходы.

Все государственные и частные лаборатории в регионе работали независимо друг от друга, поэтому стандартизация политики и процедур в регионе была незначительной.Несоблюдение признанных лабораторных стандартов во многих случаях приводило к сильно различающемуся качеству обслуживания не только среди лабораторий больниц неотложной помощи, но и среди частных лабораторий на базе местных сообществ. Возникла конкуренция за клиентов, и отдельные лаборатории постоянно стремились расширить не только объем своей работы, но и объем выполняемых тестов. Это привело к дублированию услуг и значительному превышению общих возможностей по всем лабораторным дисциплинам.

В 1995 году только две из больничных лабораторий, FMC и ACH, имели соглашения о присоединении к Университету Калгари, где проводилась большая часть преподавательской и исследовательской деятельности в области лабораторной медицины. Кафедра патологии имеет аккредитованную программу ординатуры по анатомической патологии, а кафедра микробиологии и инфекционных болезней имеет ординатуру по медицинской микробиологии. Кроме того, в микробиологической лаборатории проходили ротации ординаторов по внутренним болезням, общей патологии и другим специальностям, а также стипендиатов по программе обучения инфекционным болезням.

Alberta Health приступила к агрессивному процессу реструктуризации лабораторий пять лет назад и к прошлому году сократила примерно 35% всех денежных средств, ранее выплачиваемых сектору лабораторных услуг в Калгари. До этих сокращений общие годовые эксплуатационные расходы на услуги клинических лабораторий без учета капитальных вложений составляли около 97 миллионов долларов. Напротив, операционный бюджет в 1998 финансовом году составлял 67 миллионов долларов, включая все капитальные и операционные расходы.До 1995 г. квартальные или двухгодичные сокращения бюджетов больничных лабораторий на 5–10%, начиная с 1993 г. -кодируйте график выставления счетов. К концу 1995 года объединенная лаборатория на базе местных сообществ под названием MDS-Kasper Medical Laboratories стала единственным поставщиком услуг в этом секторе. Единая централизованная лаборатория предоставляла все услуги населению, а большинство центров обслуживания пациентов было закрыто.В регионе осталось только 25 ЧОК, которые были перепроектированы и перемещены, чтобы они были стратегически расположены рядом с основными транспортными маршрутами и районами, где была сосредоточена медицинская практика.

Систематическое резкое сокращение бюджета потребовало разработки новой модели предоставления лабораторных услуг для региона. В 1995 году CRHA наняла стороннюю фирму Chi-Consultants, Анн-Арбор, штат Мичиган, чтобы проконсультироваться с региональными поставщиками лабораторных услуг и предложить бизнес-решение, которое могло бы удовлетворить новые цели финансирования.В начале 1996 года был разработан и представлен в Alberta Health окончательный бизнес-план; в этом плане излагается желаемое окончательное состояние реструктуризации лабораторной службы в Калгари в соответствии с предлагаемой консолидированной моделью для региона. Центральный принцип, лежащий в основе новой региональной модели предоставления услуг, заключался в том, что все тесты со временем выполнения более 2 часов должны быть перенесены из больниц в централизованную крупномасштабную лабораторию. Только STAT или срочные тесты, требующие немедленных результатов, будут оставлены в больничных лабораториях быстрого реагирования (RRL).Это означало, что практически все услуги клинического микробиологического анализа больше не будут предоставляться в местных лабораториях, а образцы будут транспортироваться для тестирования в централизованную крупномасштабную лабораторию, расположенную по месту жительства.

ФОРМИРОВАНИЕ ЛАБОРАТОРНЫХ УСЛУГ КАЛГАРИ

В Калгари было рассмотрено несколько моделей реструктуризации для предоставления лабораторных услуг, прежде чем было принято решение, охватывающее все основные секторы, за исключением Службы крови Канады и Лаборатории общественного здравоохранения провинции Южная Альберта. .Модель предоставления услуг Calgary Laboratory Services (CLS) была признана уникальной для Северной Америки. CLS была образована в конце 1996 года как государственно-частное партнерство между MDS-Kasper Medical Laboratories, которая оставалась частным поставщиком, и дочерней лабораторией CRHA, в которую входили все лаборатории в больницах неотложной помощи и многие учреждения длительного ухода. Благодаря своей базе обслуживания клиентов и масштабам тестирования, CLS предоставляет уникальные комплексные лабораторные услуги населению всего региона, будь то стационарные пациенты, пожилые люди в лечебных учреждениях или амбулаторные пациенты.CLS также предоставляет лабораторные услуги нескольким сельским регионам на юге Альберты. Хотя Университет Калгари не является партнером компании, с CLS было подписано соглашение о присоединении. Это позволило многим ключевым медицинским сотрудникам сохранить географические назначения на полный рабочий день в Университете Калгари и обеспечило важную академическую направленность CLS.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ МИКРОБИОЛОГИЧЕСКИХ УСЛУГ В рамках CLS

После создания CLS (1 ноября 1996 г.) на службы микробиологии было оказано огромное давление с целью реструктуризации в кратчайшие сроки.Мало того, что для быстрого достижения эффективности требовалось резкое сокращение финансирования, но и не оставалось другого выбора для больничных микробиологических услуг, кроме как немедленно централизовать аналитические услуги за пределами офиса.

Место:

CRHA начало снос существующих лабораторий на местах в каждой из оставшихся больниц для взрослых (т. Е. RGH, PLC и FMC) в год, предшествующий формированию CLS, в результате чего лаборатория на месте стала намного меньше. пробелы, называемые RRL. Ожидается, что по мере заполнения каждой области RRL большинство лабораторных услуг (например, микробиологии), которые не требуют времени обработки STAT, будут перемещены немедленно.Отсутствие координации между графиками строительства РРЛ и формированием CLS произошло из-за давления, создаваемого запланированным закрытием больниц в регионе, а также из-за задержки с утверждением модели реструктуризации Калгари для лабораторных услуг.

Строительство РРЛ в каждой больнице для взрослых было завершено в шахматном порядке. RRL в RGH был завершен в декабре 1996 года, за ним последовал RRL на PLC в апреле 1997 года. RRL в FMC не был завершен до сентября 1997 года, потому что строительство началось намного позже на этом участке из-за сложного характера некоторых проведенных там тестов, таких как проточная цитометрия, специальная химия и централизованный банк крови.Хотя отдельный RRL не был построен в ACH, лаборатория была консолидирована в пределах существующего пространства.

Хотя окончательная компоновка RRL несколько отличается, центральная зона присоединения занимает перед каждым RRL, что позволяет отправлять несколько сотен образцов в день в лабораторию с большим объемом работ. Остальная часть пространства RRL в основном предназначена для обработки STAT-тестирования в химии и гематологии. Также выделяется место для обработки тканей при хирургической патологии замороженных срезов STAT с прилегающими офисными помещениями для патологоанатомов.Приблизительно 23,7 м 2 ² RRL было оставлено в каждой больнице в качестве зоны обслуживания микробиологии. Это пространство содержит минимальное пространство на столе для размещения микроскопа и компьютерного терминала, кожух для защиты от биологической опасности, в котором образцы могут быть разделены и обработаны, а также раковина для окрашивания по Граму. В конце концов, 1894 м ² пространства, которое существовало для микробиологических услуг на территории больницы, были объединены примерно до 94,7 м ² пространства внутри РРЛ. Все больничные микробиологические службы были централизованы в одной из существующих общественных лабораторий в центре Калгари.Лаборатория большого объема в настоящее время работает на площади примерно 568,2 м ² . Это создало чрезвычайно компактную среду, которая выполняет очень большой объем испытаний и вмещает больше сотрудников, менее чем на одной трети пространства, которое ранее занимали службы клинической микробиологии в регионе. Однако нынешнее пространство явно неадекватно размеру текущей микробиологической операции CLS и не дает возможности для роста и расширения. В течение следующих двух лет для крупномасштабной лаборатории будет построен новый объект, который будет содержать значительно увеличенные и правильно спроектированные помещения для региональных микробиологических служб.

Централизация микробиологических услуг:

Централизация микробиологических услуг должна быть тщательно спланирована и организована, чтобы гарантировать, что помощь пациентам не будет поставлена ​​под угрозу во время процесса. Основополагающий принцип заключался в том, что все инфраструктурные, ресурсные и клинические вопросы должны быть рассмотрены и решены до того, как будут перемещены какие-либо анализы пациентов из больниц.

Создание меню и функций теста RRL:

В ожидании региональной реструктуризации в 1995 году была сформирована группа по внедрению, в которую вошли медицинские микробиологи, менеджеры, супервизоры и старшие технологи, которые представляли каждую больничную лабораторию, а также частные лаборатории на базе местных сообществ. .Эта группа экспертов изложила ключевые операции микробиологического RRL. описывает принципы, используемые вместе с основными проблемами операционной и клинической службы, направленными на создание меню и функций тестирования RRL в больнице. Была проведена комплексная оценка клинических служб, расположенных в каждой больнице, чтобы определить, какие микробиологические тесты и функции должны оставаться в каждом больничном РРЛ. Например, как крупный академический педиатрический центр третичного уровня, ACH нуждался в быстрой диагностике ротавирусных и респираторно-синцитиальных вирусных инфекций (RSV).RRL двух общинных больниц общего профиля, RGH и PLC, выполнили большую часть операций по замене ортопедических суставов, так что RRL в этих больницах должны были предоставить результаты «superSTAT» (т.е. в течение 30 минут) результатов окрашивания по Граму на собранных материалах. биопсии тканей при реимплантации протезного сустава и гнойных травмах. Специальные процедуры были внедрены для работы с синовиальной жидкостью в RRL в RGH, где находилось городское ревматологическое отделение. Также были внедрены специализированные протоколы для эффективного обращения со всеми типами жидкостей и тканей, которые требовали срочного анализа в нескольких лабораторных дисциплинах (например, химии / гематологии) помимо микробиологии.Например, были разработаны специальные процедуры для обработки спинномозговой жидкости и жидкостей бронхоальвеолярного лаважа (БАЛ). Также была запрошена консультация с ключевыми группами врачей-пользователей, включая членов Отделения инфекционных заболеваний Университета Калгари, с тем, чтобы предлагаемые тестовые меню и услуги RRL были рассмотрены этими группами перед окончательной доработкой.

ТАБЛИЦА 1

Принципы, определяющие создание меню и функций тестов лабораторий быстрого реагирования (RRL) в Calgary Laboratory Services

1. Микробиологическая аналитическая работа будет централизована в лаборатории большого объема (HVL), если предварительный или окончательный результат не потребуется в течение 2 часов или меньше.

2. Все образцы будут взяты в HVL.

3. Все действия по обеспечению качества образцов, такие как отбраковка неправильно собранных образцов, должны выполняться в лаборатории быстрого реагирования (RRL).

4. Общее время транспортировки от места сбора до HVL не должно превышать 2 ч для образцов без транспортной среды.

5. Лаборанты должны были уметь квалифицированно обращаться со всеми типами образцов.

6. Микробиологические RRL и HVL должны были быть укомплектованы высококвалифицированными и опытными технологами.

7. Специализированные тесты для требовательных организмов будут централизованы в RRL, как того требует клиническая необходимость.

8. Потребуется региональная лабораторная информационная система (ЛИС).

описывает меню микробиологического теста RRL и функции, которые были предложены группой внедрения. За исключением нескольких специализированных тестов, которые были уникальными для педиатрического тестирования (например, ACH), все другие RRL имели аналогичные потребности в услугах. Первоначально срочные окрашивания для выявления пневмонии Pneumocystis carinii в бронхоальвеолярных жидкостях, а также тонкие и толстые мазки на малярию проводились исключительно в ЦСМ.Однако с тех пор эти региональные службы были объединены в крупную лабораторию, где обученные технологи могут быть наиболее эффективно запланированы для удовлетворения потребностей в обслуживании в нерабочее время. Кроме того, по мере реализации каждого RRL стало более эффективным перенос определенных процедур обеспечения качества образцов (например, Q-показателей мокроты) в лабораторию с большим объемом исследований.

ТАБЛИЦА 2

Функции лаборатории быстрого реагирования микробиологии и меню тестов ^* в Calgary Laboratory Services

Больничные микробиологические РРЛ укомплектованы ежедневно с 08:00 до 16:15 высококвалифицированным технологом, знакомым с уникальными операциями и клинической средой. этот сайт.Хотя технологи меняются между РРЛ и лабораторией большого объема, ротация персонала не производится между различными площадками РРЛ. Эта политика гарантирует, что технолог RRL мог действовать как эффективный клинический контакт с клиницистами и другими медицинскими работниками в каждой больнице.

Проблемы с внешним интерфейсом:

Неадекватная интерфейсная инфраструктура и ресурсы могут «убить вас» при централизации и эксплуатации микробиологической лаборатории размером с CLS. Преаналитические процессы более сложны, чем в любой другой лабораторной области, не только из-за разнообразия источников и типов образцов, с которыми они работают, но и из-за того, что образцы собираются множеством сотрудников, включая пациентов.Необходимо было внедрить стандартизированные политики и процессы для сбора, транспортировки, посадки и посадки образцов в CLS. Из-за уникальных операций, которые существовали в каждой больнице, а также в сообществе, штатный технолог был посвящен этому «предварительному» проекту более года. Этот человек также стал ответственным за обучение персонала в области присоединения и микробиологии передовым методам. Устройства для сбора и контейнеры были стандартизированы в CLS и позволяли врачам собирать микробиологические образцы как у амбулаторных, так и у госпитализированных пациентов с использованием одной и той же системы.Стандартизированный клинический метод сбора для каждого типа образцов или тестов заменил все другие существующие процедуры и лег в основу руководства CLS по услугам. Была разработана и внедрена объединенная «зеленая» заявка на микробиологию, которая заменила 17 различных заявок, которые использовались в больницах и общественных лабораториях. ЦСМ в настоящее время является единственной больницей, имеющей информационную систему, позволяющую вводить данные о лабораторных исследованиях в электронном виде.

Стерильное разделение микробиологических образцов, требующее отправки аликвоты в другую лабораторию (т. Е. Цитопатология), выполняется в RRL, но вся посадка образцов производится в HVL.Централизация сбора и посадки позволяет хранить и пополнять среды в лаборатории с большими объемами. Из-за высокой текучести кадров при присоединении к РРЛ, которая произошла в начале реструктуризации, было невозможно сохранить достаточный опыт в микробиологии. Следовательно, было более эффективно укомплектовать централизованную зону сбора и посадки высококвалифицированными лаборантами и технологами, которые могли бы компетентно обрабатывать любой тип критически важных микробиологических образцов.Еще одним важным фактором, повлиявшим на решение не сажать образцы в ДПР, были широко изменяющиеся климатические условия в регионе в разное время года. Средняя дневная температура в Калгари в летние месяцы составляет 22 ° C, но зимой дневная температура может опускаться ниже 0 ° C без особого уведомления. Несмотря на то, что были доступны изолированные контейнеры для образцов, транспортировка большого объема чашек с засеянным агаром, которые должны были храниться в соответствующих условиях окружающей среды, добавила бы системе еще один уровень сложности.

CLS придерживается подхода, согласно которому было бы лучше разработать очень эффективную внешнюю транспортную систему, которая могла бы доставлять критически важные образцы из любой больницы в РРЛ в течение 1-2 часов после сбора по мере необходимости. Опыт, полученный в секторе частных лабораторий, спроектировал тщательно скоординированную внешнюю транспортную систему, которая могла бы перемещать большой объем критически важных микробиологических образцов по региону Калгари. CLS использует парк из 20 курьерских автомобилей, которые следуют по обозначенным маршрутам между четырьмя больницами, ЦОП и врачебными кабинетами, так что все доступные образцы, внесенные в компьютерный список отслеживания транспорта, немедленно отправляются при следующем курьерском движении.Два водителя CLS предназначены для получения STAT образцов из больничных RRL. Кроме того, критически важные образцы, которые прибывают в РРЛ между курьерскими рейсами, могут быть доставлены службой приоритетного такси. CLS регулярно отслеживает время, затрачиваемое на преаналитическую фазу для различных процессов, и проверяет все критически важные образцы, которые поступают с опозданием. Чаще всего задержки в транспортировке происходят между моментом сбора и получением критических проб в РРЛ. Поскольку носильщики больниц и другой персонал CRHA участвуют в доставке микробиологических образцов из палат в RRL, CLS в настоящее время очень мало контролирует сокращение задержек транспортировки в больницах.

Перемещение образцов:

Микробиологические службы поэтапно перемещались из каждой больницы в крупную лабораторию. Работа по аналитической микробиологии была перемещена в соответствии с уровнем медицинского приоритета, отдаваемого конкретным типам образцов. выделяет категории «некритические, можно вспомнить» и «критические, бесценные образцы», которые управляли переносом образцов. Поскольку работа больницы была объединена с существующей общественной лабораторией, «некритические, можно вспомнить» тесты, которые уже выполнялись в плановом порядке, были перенесены в первую очередь.Этот подход также гарантировал, что вся необходимая инфраструктура, политика и процедуры были в рабочем состоянии, прежде чем пытаться перенести тесты, влияющие на пациентов, которые были в критическом состоянии (например, в отделениях интенсивной терапии [ICU]). «Критические, бесценные образцы», такие как образцы от пациентов отделения интенсивной терапии, были перемещены только после того, как все операционные проблемы были удовлетворительно решены с медицинской точки зрения. Поскольку тяжелобольным пациентам часто требуется координация аналитической работы, все критические типы образцов (например, культуры крови и стерильной жидкости и т. Д.) Были перемещены как блок, чтобы не нарушалось общение с ключевой тестовой информацией о самых больных пациентах.

ТАБЛИЦА 3

Приоритет образцов для продвижения микробиологической работы

Работа в больницах на каждом участке был перемещен и объединен в крупную лабораторию на в шахматном порядке.Слияние каждой больничной лаборатории было завершено в максимально возможной степени до того, как работа была перенесена со следующего участка. По большей части графики строительства РРЛ диктовали график движения микробиологических служб. К январю 1997 г. лаборатория RGH была полностью объединена в лабораторию большого объема, за ней последовали больница общего профиля Калгари (апрель 1997 г.), ACH (сентябрь 1997 г.) и FMC (январь 1998 г.). Ключевые показатели качества и пределы допуска, которые отслеживались в процессе слияния для каждой больницы, включали: время выполнения различных тестов; критические инциденты, которые повлияли на уход за пациентом и / или результат, вызванные ошибкой внутри лаборатории или за ее пределами; и все проблемы с образцами, связанные со сбором, транспортировкой или доступом к любому микробиологическому образцу.

Большой объем лабораторных операций:

До реструктуризации больничные микробиологические лаборатории по большей части работали в дневное время с ограниченным обслуживанием, обеспечиваемым обратным вызовом для критических процедур после 16:00. Только лаборатория FMC была укомплектована в вечернюю смену до 23:00 в будние дни. Централизованная крупномасштабная лаборатория CLS работает 24 часа в сутки, каждый день в году, что позволяет сократить время проведения испытаний для многих типов образцов. Также доступны высококвалифицированные технологи для выполнения процедур STAT для специализированных региональных служб, таких как окрашивание P carinii образцов из нижних дыхательных путей, а также тонкие и толстые мазки на малярию.

Круглосуточная работа не только позволяет наиболее эффективно использовать пространство и персонал, но также необходима для удовлетворения клинических потребностей пациентов в критическом состоянии. Поскольку в регионе всего три больницы для взрослых, работающих на полную мощность, текущая ситуация требует, чтобы услуги были доступны на постоянной основе. Например, некоторые операционные работают 24 часа в сутки, семь дней в неделю. Из-за серьезного уровня остроты программ и пациентов, который сосредоточен в ЦСМ, инвазивные процедуры также часто выполняются вечером или ночью.Если бы лабораторные службы не были централизованы, больничные микробиологические лаборатории теперь должны были бы укомплектовываться персоналом на определенном уровне 24 часа в сутки, чтобы удовлетворять клинические потребности недавно реструктурированной системы здравоохранения в Калгари.

Стандартизация предоставления услуг:

Чтобы объединить больничные услуги в работу местной лаборатории, в рамках CLS необходимо было стандартизировать политику и процедуры. Это была сложная задача, потому что ни одна из больниц или частных лабораторий не проводила тестирование точно таким же образом.Комитеты по стандартизации были созданы по всему региону для каждой области микробиологического тестирования. В каждый комитет входили технологи из местной лаборатории и каждой больницы. Региональный менеджер службы микробиологии CLS и / или один из двух супервайзеров также участвовали. Этим комитетам было поручено проанализировать предыдущие политики и процедуры каждой лаборатории, а также литературу, чтобы можно было составить проекты новых «передовых практик». По возможности, методы были изменены в соответствии с доступными лабораторными стандартами (например, Национальным комитетом NCCLS).Руководитель клинической практики по микробиологии не только рассмотрел все проекты технической документации, но и рассмотрел все нерешенные медицинские проблемы. Недостаточные зоны обслуживания предназначались для развития или улучшения там, где ранее существовали «дыры» в обслуживании. Несмотря на то, что все больничные учреждения проводили тестирование на БАЛ, существовала небольшая стандартизация клинической или лабораторной практики в отношении того, как следует тестировать эти критические образцы. Группа врачей-пользователей, в которую входили ключевые заинтересованные стороны из каждой больницы (например, респирологи и реаниматологи), была поражена клиническим лидером по микробиологии.Эта группа экспертов разработала комплексную региональную политику для всех аспектов культуры BAL. После того, как все медицинские вопросы были удовлетворительно решены, каждый документ был подписан клиническим руководителем, микробиологом и старшим техническим персоналом и стал первым проектом лабораторного руководства лаборатории микробиологии CLS.

Одновременно была проведена инвентаризация всего микробиологического оборудования в регионе. В рамках процесса стандартизации и консолидации необходимо было заменить ключевые элементы оборудования.Хотя все больницы использовали VITEK (bioMérieux Canada, Inc, Сен-Лоран, Квебек) в качестве основного лабораторного анализатора, в местной лаборатории использовалась система Replicator (Oxoid, Nepean, Онтарио). Поскольку база данных системы Replicator не могла точно идентифицировать многие внутрибольничные патогены, а тесты на чувствительность к антибиотикам занимали от 24 до 48 часов, было принято решение использовать VITEK в качестве основного анализатора для всех тестов CLS, и были закуплены новые инструменты. Такой подход позволил предоставить результаты идентификации и восприимчивости амбулаторных и больничных пациентов более своевременно, т. Е. В тот же день.Была разработана индивидуальная 45-луночная карта чувствительности к антибиотикам, в которой можно было бы регистрировать выбор преимущественно пероральных антибиотиков для амбулаторных пациентов и парентеральных антибиотиков для стационарных пациентов.

Культуры крови были объединены в лаборатории большого объема в банк инструментов BacT-Alert (Organon-Teknika, Дарем, Северная Каролина). Был проведен анализ плюсов и минусов раздачи инструментов для посева крови в каждом отделении больницы по сравнению с централизацией всех анализов в большой лаборатории.Централизация инструментов для посева крови дала множество операционных, технических и клинических преимуществ. Из-за увеличенного времени работы лаборатории большого объема по сравнению с участками RRL, положительные культуры крови можно было анализировать, как только они были отмечены прибором. Если бы инструменты для посева крови были оставлены в госпитале RRLS, анализ был бы значительным, потому что флакон (и) необходимо было бы транспортировать в лабораторию с большим объемом. Поскольку пациенты часто переводятся между больницами в регионе, все телефонные запросы врачей можно направлять в центральную лабораторию для обеспечения непрерывности клинической практики.Централизация также повысила эффективность укомплектования кадрами службы посева крови и потребовала меньшего количества инструментов и компьютеров. Статистические данные о культуре крови для всего региона также можно было бы упростить для ведения и извлечения из центральной базы данных.

Основными выявленными недостатками была потенциальная задержка начальной инкубации бутылок, которая могла произойти, если внешний транспорт из RRL в лабораторию большого объема был скомпрометирован. Однако это не было большой проблемой, потому что инструменты для культивирования крови могли справиться с отложенным поступлением на срок до 24 часов, а флаконы с посевом должны были инкубироваться при 35 ° C в RRL перед транспортировкой.В крупномасштабной лаборатории со специальным электрическим вводом потребуется много места для размещения от восьми до десяти отдельных кабинетов, которые потребуются для размещения текущего и планируемого объема бутылок для посевов крови в регионе на пять лет. Однако в 1997 г. CLS внедрила протокол четырехдневной инкубации для культур крови, основанный на ранее опубликованной работе с сайта FMC (1). Этот протокол позволил разместить 5000 посевов крови в месяц в шести шкафах BacT-Alert.

Все расходные материалы, включая среды, реактивы, расходные материалы и расходные материалы, были проверены, чтобы в большинстве случаев закупки можно было объединить с одним поставщиком. Достаточный инвентарь хранится только на месте в лаборатории большого объема, чтобы удовлетворить операционные потребности двухнедельной работы. Руководитель и штатный лаборант несут ответственность за регулярную инвентаризацию магазинов и координацию заказов посредством закупок, чтобы гарантировать, что в лаборатории никогда не будет недостатка в продуктах.

Кадровые вопросы:

Масштабы изменений, с которыми столкнулся весь персонал, и временные рамки, в которые они произошли, были поистине замечательными.Один из самых мучительных аспектов реструктуризации – это наблюдение за тем, как разные люди и личности адаптируются к стрессам и вызовам массовых изменений. Оглядываясь назад, мы приравниваем трансформацию в CLS к быстро движущемуся поезду. Некоторые люди присоединились к делу с самого начала, приняли вызов и преуспели в этой быстро меняющейся среде большого объема. По разным причинам другим людям приходилось выходить из поезда по пути. Одной из самых больших проблем, с которыми столкнулось руководство, было создание и развитие новых команд.Прежде всего, уважали разнообразный опыт и навыки, которые принесли в компанию лаборанты и технологи из различных секторов. Хотя больничные технологи были экспертами в проведении сложных тестов, некоторым было трудно адаптироваться к объему и темпам работы в крупномасштабной лаборатории. В отличие от этого, технологи из местных сообществ по большей части имели ограниченный опыт или вообще не имели опыта выполнения определенных типов сложных больничных тестов, но они были экспертами в эффективном выполнении рутинной большой объемной работы.Кроме того, потребовалось время, чтобы персонал каждой больницы стал слаженным подразделением. Каждое последующее слияние больниц приводило к необходимости реорганизации команд для интеграции опыта с уникальной перспективой.

Несколько процессов помогли сотрудникам быстрее интегрироваться. Персонал больниц с каждого участка был перемещен в масштабную лабораторию, чтобы их можно было обучить работе с существующей лабораторной информационной системой. Кроме того, как только политика, процедура или метод были стандартизированы, они сразу же внедрялись не только в крупномасштабной лаборатории, но и на каждом из участков РРЛ, если работа все еще выполнялась в этом РРЛ.Все сотрудники были заключены в рамках единого профсоюзного контракта в CLS. До завершения этих переговоров все больничные и общественные технологи были охвачены Ассоциацией медицинских наук Альберты (HSAA). Лаборанты принадлежали к Канадскому союзу государственных служащих и Объединенному союзу государственных служащих в больницах и HSAA в сообществе. Все сотрудники стали участниками HSAA в результате переговоров с CLS, что во многих случаях привело к значительному увеличению заработной платы и льгот.Ни один из членов профсоюзов не был уволен, потому что CLS предоставила открытый добровольный пакет выходных пособий сотрудникам, подавшим заявления в течение первого года после создания компании. Благодаря этому механизму до одной трети существующего резерва штатных сотрудников региональных лаборантов и технологов в области микробиологии были «разделены». Непрофессиональный персонал тоже не чувствовал себя виноватым. Изначально CLS наняла только одного менеджера и двух руководителей на конкурсной основе. После консолидации руководство было сокращено до одного менеджера и одного супервизора по микробиологии.

Одним из ключевых требований для поддержания качества микробиологических услуг в регионе было наличие компетентного персонала. Профсоюз согласился с тем, что персонал должен иметь как минимум один год опыта работы в специализированной микробиологической лаборатории, и этот опыт должен был иметь место в течение последних пяти лет. Это означало, что сотрудники, работающие в других лабораториях с более высоким стажем, но без опыта в микробиологии, не могли вытеснить высококвалифицированный персонал, имеющий многолетний опыт в области микробиологии.После консолидации руководство провело исследование опыта микробиологии. CLS имеет более 200 лет коллективного опыта работы в своем пуле лабораторной помощи, многие сотрудники имеют подготовку по микробиологии уровня II, а коллектив технологов CLS насчитывает более 1000 лет коллективного опыта, при этом многие сотрудники имеют продвинутого зарегистрированного технолога и / или бакалавра. ученых степеней. Сохранение чрезвычайно квалифицированного и преданного своему делу персонала было ключом к поддержанию качественного микробиологического обслуживания в течение этого периода огромных изменений.

Связь:

Централизация микробиологических служб означала, что врачи больниц больше не могли посещать микробиологическую лабораторию по очереди. Прекращение личного общения в больницах между клиницистами и лабораторным персоналом было одним из самых трудных переходов, которые приходилось совершать каждому. Однако до реструктуризации несколько больниц в Калгари работали с микробиологическими лабораториями за пределами своей территории. Например, в Центре Боу-Вэлли (Больница общего профиля Калгари и ПЛК) все микробиологические услуги оказывала лаборатория больницы общего профиля Калгари.Кроме того, в 1992 году микробиологическая лаборатория была перенесена из главного здания больницы в подвал соседнего здания ЦСМ, что ограничило легкий доступ занятых врачей.

В новой системе необходимо было улучшить связь с помощью других средств. CLS управляет Лабораторным информационным центром (LIC) в лаборатории большого объема, который укомплектован персоналом в течение дополнительных часов. Операторы LIC являются экспертами в передаче лабораторных результатов, которые были введены в лабораторную информационную систему.Кроме того, для сортировки LIC требуется направление к конкретным участкам в микробиологической лаборатории и к микробиологам. Телефонный доступ также доступен непосредственно в отдел микробиологии и в определенные рабочие места (например, посев крови) по нескольким центральным телефонным номерам. При необходимости врачи могут немедленно связаться с технологом для получения последней информации о результатах анализа анализов. Вечером технический персонал носит с собой мобильный телефон, чтобы звонки не пропадали. Дежурный медицинский микробиолог ежедневно просматривает всю положительную информацию о культуре и, при необходимости, общается с врачами для получения дополнительной клинической информации, передачи критических результатов анализа и устранения любых выявленных проблем или опасений по поводу индивидуального образца и / или теста (ов).Клинический лидер также доступен по пейджеру для немедленного решения проблем, связанных с обслуживанием.

В будущем будут найдены новые способы передачи результатов лабораторных исследований врачам. Телемедицина предлагает множество интересных применений технологий, позволяя доставлять медицинские услуги в нужное место (2). Быстрое развитие компьютерных и телекоммуникационных технологий, особенно Интернета, делает возможным предоставление лабораторных консультаций в режиме реального времени посредством интерактивного видео или асинхронно посредством передачи текста, графики, слуховой вербальной информации, неподвижных изображений и коротких видеоклипов ( 2–5).Электронные микробиологические отчеты могут содержать не только текст, но и изображения результатов микроскопического исследования (например, окрашивание по Граму), видеоклипы роста организма на первичной культуральной среде и визуальные результаты биохимических тестов или даже полноразмерное видео. движущихся организмов (например, гельминтов). Этот тип отчетности не только предоставит больше информации врачу, но и значительно повысит образовательные возможности микробиологической службы. Если тенденция к централизации лабораторных услуг в пределах регионов или между регионами сохранится, вполне вероятно, что услуги телепатологии будут распространяться и предоставлять новый способ предоставления консультаций, а также расширять доступ и доступность к комплексным услугам в регионах (5).

Вопросы лабораторной информационной системы:

Централизация лабораторных услуг в долгосрочной перспективе не была бы устойчивой без приобретения и внедрения региональной (лабораторной информационной системы) LIS и поддержки специалистов по информационным системам. За год до создания CLS был проведен всесторонний процесс выбора LIS, чтобы завершить необходимый процесс запроса предложений, проанализировать доступные системы и завершить выбор поставщика.В результате этого процесса система PathNet Classic 306 (Cerner Corporation, Канзас-Сити, штат Миссури) была приобретена CLS для разработки и установки в качестве регионального решения LIS.

Перед активацией PathNet CLS использовала несколько устаревших систем, которым требовалась поддержка. В большой лаборатории микробиологии использовались MEWS (MDS, Autolab, Торонто, Онтарио), соединенные с серверной системой AS400 (IBM, Торонто, Онтарио). MEWS позволил микробиологической лаборатории быть относительно безбумажной, потому что всю работу в систему вводил технолог.Поскольку перед внедрением PathNet необходимо было перенести микробиологическую работу, для каждой больницы необходимо было разработать другое решение, чтобы обеспечить бесперебойную отчетность о результатах из устаревших систем. В двух больницах, в которых были системы LIS (FMC и PLC), компьютерные терминалы каждой системы были установлены в крупномасштабной лаборатории через модемные соединения. В каждой из этих больниц также были больничные информационные системы (HIS), которые были связаны с соответствующими системами LIS, но только HIS в FMC позволяла вводить электронные заказы на лабораторные исследования.Чтобы сделать работу врачей максимально удобной, технологи PLC / FMC повторно ввели результаты микробиологии из MEWS обратно в свои соответствующие системы LIS. Это позволяло передавать результаты микробиологических лабораторий обратно в эти центры в электронном виде, что сводило к минимуму задержки с отчетностью. В ACH компьютерная система VITEK AMS использовалась для хранения результатов, а также для создания отчетов и статистики пациентов. Технологи также вели базу данных в ACH, повторно вводя результаты.Поскольку на сайте Rockyview не было LIS, CLS организовала распечатку и рассылку отчетов с центральной системы MEWS / AS400 для печати в RRL до регулярного получения лабораторных отчетов носильщиками больниц.

Два технолога-микробиолога были полностью заняты проектом внедрения микробиологии PathNet в течение последних двух лет. Они отвечали за работу с группой приема микробиологов и группой экспертов по микробиологии, чтобы настроить разработку модуля микробиологии для удовлетворения сложных требований работы CLS.Хотя для выполнения этой задачи можно было бы поручить подготовленный персонал информационных служб, гораздо эффективнее было назначить технологов-микробиологов, которые полностью понимали, как работает лаборатория, чем пытаться научить сотрудника информационных служб лабораторному делу. Этот подход оказался чрезвычайно эффективным для успешного завершения разработки LIS и ее реализации с минимальными проблемами. Внедрение PathNet позволит CLS отключить все другие существующие унаследованные системы и прекратить повторный ввод результатов в эти больничные системы.Кроме того, все основные инструменты имеют двунаправленный интерфейс с системой PathNet, что позволяет автоматически загружать в LIS результаты отрицательных посевов крови, а также беспрепятственно передавать результаты чувствительности к антибиотикам с анализатора VITEK. Это сделало лабораторный рабочий процесс намного более эффективным. PathNet также имеет развитые возможности поиска и анализа данных, которые разрабатываются таким образом, чтобы можно было легко скомпилировать совокупные данные (например, антибиограммы). Кроме того, система может создавать исчерпывающие отчеты о показателях качества (например, о времени выполнения тестов, времени выполнения клиентской обработки, контроле качества и т. Д.).Чтобы улучшить взаимодействие с основными программами эпиднадзора в регионе, модуль PathNet Infection Control был разработан и реализован в рамках совместного проекта с пользователями (например, Региональная программа по борьбе с острыми инфекциями, Здоровье населения, Ресурсы общественного здравоохранения). Отчеты о кандидатах обычно извлекают и позволяют ежедневно передавать в электронном виде большой объем данных эпиднадзора из крупномасштабной микробиологической лаборатории CLS. Например, отчеты кандидатов содержат сводный отчет о пациентах, являющихся носителями или инфицированных устойчивым к антибиотикам организмом, для всех больничных отделений инфекционного контроля.Population Health также получает сводный отчет обо всех пациентах с потенциальными или подтвержденными инфекционными заболеваниями, подлежащими уведомлению. Объединение региональных лабораторных данных в CLS позволило быстро выявить нозокомиальные (т. Е. Устойчивые к ванкомицину энтерококки) и местные вспышки (т. Е. Кишечные).

Академическая деятельность:

Модель CLS создала среду для расширенной академической деятельности. Централизация обслуживания привела к созданию большой микробиологической базы данных, которая репрезентативна для всего населения в регионе, а также для нескольких внерегиональных сайтов.Модель предоставления лабораторных услуг расширила возможности региона по выявлению и отслеживанию устойчивых к антибиотикам микроорганизмов не только у отдельных пациентов, но и среди населения в целом, а также для получения точной картины заболеваемости определенными типами устойчивости в различных секторах медицинской помощи ( т. е. больницы по сравнению с местным населением или учреждениями длительного ухода). Лаборатория также стала важным ресурсом не только для эпидемиологических, но и для исследовательских проектов по оценке результатов в отношении здоровья и использования.Из-за большого объема и уникальной сложности тестов, выполняемых CLS (примерно от 2000 до 2200 в день), это также идеальная среда для выполнения проектов по оценке технологий. CLS уже зарекомендовала себя в получении отраслевого финансирования для поддержки проектов по оценке технологий, включая проведение испытаний новых проектов по сбору данных о клинических характеристиках компаний, подающих заявки на получение лицензий в государственные органы, такие как Управление по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США. Наконец, CLS создала отдел исследований и разработок, который обеспечивает административную поддержку проектов, финансируемых из внешних источников, для которых требуются клинические лабораторные работы.Технолог-микробиолог также нанят на полную ставку для координации проектов, финансируемых из внешних источников (например, клинических испытаний, рецензируемых исследований и т. Д.), И выполнения внутренних исследовательских проектов.

Несмотря на то, что нынешние ограничения CLS не позволили реализовать полный спектр мероприятий по непрерывному медицинскому образованию для персонала, другие обязательства по академическому преподаванию были усилены. Студенты-медики, ординаторы и научные сотрудники регулярно сменяют друг друга через централизованную лабораторию, как если бы они проходили через лаборатории в академических учебных больницах.В связи с объемом и разнообразием клинического материала, которым занимается микробиология CLS, лабораторный опыт медицинских стажеров был расширен даже при более коротких ротациях. В этой среде также стали более обычными ранее необычные события (например, изоляция ранее неизвестных видов бактерий). Стажеры также могут легко завершить комплексный лабораторный проект в течение одного-двух месяцев, потому что большой объем клинических материалов, изолятов и данных легко доступен. Стажеры также посещают регулярные официальные учебные туры, которые проводятся в медицинской школе.Группа исследования инфекционных заболеваний в Университете Калгари включала в себя большинство клиницистов-инфекционистов, медицинских микробиологов из CLS и других исследователей, совместно заинтересованных в исследованиях инфекционных заболеваний. Исследовательская группа по инфекционным заболеваниям установила официальный график раунда, который включает лекции членов исследовательской группы или приглашенных докладчиков и еженедельные презентации конкретных случаев. Один цикл кейсов в месяц посвящен медицинской микробиологии, а одно лекционное время – это совместный клуб журналов, где стажеры выбирают, представляют и анализируют статьи из соответствующих журналов.

ВЫВОДЫ

В Калгари почти завершена реструктуризация микробиологической лаборатории. Наш апостериорный анализ основных плюсов и минусов разработки и внедрения региональной централизованной микробиологической службы изложен в. Хотя вначале это было неясно, через три года после начала реализации плана реализации, плюсы существенно перевешивают минусы. По мере проведения консолидации многие недостатки, связанные с отсутствием инфраструктуры, были устранены. Самой большой инфраструктурной проблемой остается отсутствие адекватных лабораторных площадей для поддержки роста и расширения будущих потребностей в услугах в регионе.Однако эта ситуация будет исправлена, когда в ближайшие два года будет построена новая лаборатория CLS с большим объемом производства.

ТАБЛИЦА 4

Плюсы и минусы централизованных микробиологических служб

Хотя операционный бюджет CLS ограничен, доход может быть ограничен. запрашивались из других источников финансирования, помимо регионов общественного здравоохранения или правительства, потому что лаборатория работает как коммерческое предприятие.Доступ к капитальным фондам для лабораторного оборудования в рамках партнерства CLS был отличным по сравнению с предыдущей ситуацией в государственном секторе. Централизованная лаборатория предлагает прекрасные возможности для активной академической деятельности. Централизация услуг позволила нам привлечь отраслевую поддержку инициатив по оценке технологий не только для нового оборудования, но и для новых анализов, реагентов и расходных материалов. Большая систематизированная база данных, созданная региональной микробиологической службой, также создает среду, идеально подходящую для изучения эпидемиологии многих проблем, связанных с инфекционными заболеваниями.Например, база данных CLS координирует точную информацию о заболеваемости устойчивыми к антибиотикам микроорганизмами во всех секторах медицинской помощи в Калгари. Кроме того, легче выявляются как внутрибольничные, так и общинные вспышки.

Хотя значительные улучшения произошли в связи между централизованной лабораторной службой и ее пользователями, личное общение с клиницистами нелегко заменить. Необходимо искать новые способы эффективного общения и предоставления медицинских консультаций.Быстрое развитие компьютерных технологий, особенно через Интернет, может вскоре привести к распространению телепатологии. В новом тысячелетии службы микробиологии CLS хотели бы иметь возможность предоставлять врачам отчеты, передаваемые в электронном виде, которые содержат изображения результатов микроскопических мазков и даже видеоклипы.

Централизация микробиологических служб в Калгари была непростой задачей. Наш успех основывался на постоянной приверженности и усилиях уполномоченной команды медицинского, технического и вспомогательного персонала.Мы многому научились на своих успехах и ошибках. CLS будет рада помочь другим регионам, которые приступают к аналогичной инициативе реструктуризации микробиологических служб.

Централизованное управление данными IT / OT с использованием Element Unify и AWS Industrial Machine Connectivity

Чтобы оставаться конкурентоспособными, промышленные заказчики должны осуществлять цифровую трансформацию, чтобы максимизировать производительность и доступность активов, а также снизить затраты. Для этого эти компании стремятся освободить данные из унаследованных систем операционных технологий (OT) и использовать новые инструменты в облаке, такие как машинное обучение (ML) и искусственный интеллект (AI), чтобы извлекать новые идеи из своих данных.С AWS и нашей сетью ведущих промышленных партнеров вы можете преобразовать свои производственные операции с помощью наиболее полного и продвинутого набора облачных решений, доступных сегодня, и в то же время воспользоваться преимуществами безопасности, разработанными для наиболее чувствительных отраслей.

AWS for Industrial позволяет компаниям быстрее внедрять решения с помощью AWS, независимо от их технологических предпочтений. AWS for Industrial предлагает клиентам возможность создавать свои собственные решения с использованием специализированных промышленных строительных блоков от AWS, работать с командой AWS Professional Services и партнерами-консультантами AWS Premier или развертывать и настраивать готовые решения от партнеров AWS для этих общих случаи применения.

Например, с крупными заказчиками нефтегазовой отрасли, использующими несколько систем в рамках организации, стало сложно извлекать данные OT как в реальном времени, так и за прошлые периоды времени вместе с контекстной информацией об активах в общее озеро данных испытаний промышленных технологий для дальнейшего анализа и вывода. для повышения производительности и доступности активов и снижения эксплуатационных расходов. Эти проприетарные системы включают OSIsoft PI Server (теперь часть AVEVA), серверы OPC, платформы SCADA и SAP PM.С этой целью в рамках инициативы AWS for Industrial, программа AWS Industrial Machine Connectivity (IMC) вместе с решениями партнеров AWS теперь позволяет добиться беспрепятственной интеграции данных ИТ и OT из нескольких систем в озеро промышленных данных на AWS.

В этом блоге представлено полное комплексное решение, включающее платформу AWS IMC, интегрированную с платформой Element Unify AWS Partner Element. Благодаря этой интеграции партнеры и клиенты AWS теперь могут централизовать, интегрировать и контекстуализировать метаданные из развертываний на одном, нескольких или нескольких экземплярах, а также развернуть модели в AWS IoT SiteWise.Это позволяет загружать данные в AWS IoT SiteWise из всех поддерживаемых Element Unify источников структурированных и неструктурированных данных, включая, помимо прочего, сервер OPC-UA, P & ID, OSIsoft Asset Framework (AF) и все другие поддерживаемые приложения.

AWS Подключение промышленных машин

AWS IMC – это инициатива, призванная ускорить цифровую трансформацию для нефтегазовых и промышленных операторов. AWS IMC Quick Start достигает этого за счет объединения:

1. ISV-партнеры, чьи пограничные программные продукты могут освобождать данные OT из локальных хранилищ данных и переносить их на AWS
2. независимых поставщиков программного обеспечения, чьи облачные программные приложения используют эти данные для получения информации для клиентов
3. Региональные и глобальные системные интеграторы (SI / GSI), которые могут предоставлять клиентам комплексные решения и разрабатывать индивидуальные приложения для удовлетворения их уникальных потребностей

Инфраструктура IMC позволяет клиентам и партнерам извлекать в режиме реального времени операционные данные и данные об активах из промышленных активов в AWS в рамках простого структурированного процесса, чтобы клиенты могли быстро осознать ценность для бизнеса, получаемую из этих данных.Платформа предоставляет возможность преобразовывать определения существующей иерархии активов клиентов (таких как заводы, скважины, отдельные активы), интегрированные с другой промышленной информацией в Element Unify, в эквивалентную иерархию активов в AWS IoT SiteWise.

На следующем рисунке показано, как компоненты набора IMC соотносятся с уровнями ISA 95 и какие возможности включены на каждом уровне. В комплект IMC входят сертифицированные AWS совместимые периферийные аппаратные и программные компоненты, необходимые для подключения оборудования клиента к AWS IoT SiteWise, визуализации данных и выполнения расширенных наблюдений за KPI и машинным обучением с помощью AWS Managed Services.Этот комплект обеспечивает возможность автоматического развертывания с использованием шаблонов AWS CloudFormation вместе со всей необходимой документацией. Стек CloudFormation предоставит все соответствующие ресурсы облака AWS для конкретной интеграции, а также сгенерирует скрипты, необходимые для начальной загрузки физических периферийных устройств. Благодаря модели активов и данным SCADA в реальном времени, объединенным в AWS IoT SiteWise, клиенты могут сосредоточить свои усилия на создании приложений с добавленной стоимостью и / или подключиться к другим сервисам AWS ML / AI и аналитике для извлечения ценной информации, которую невозможно было бы использовать при использовании простая аналитика и отслеживание тенденций процессов.

Рисунок 1: Карта, показывающая связь компонентов комплекта IMC с уровнями ISA 95 и возможностей, включенных на каждом уровне.

Как упоминалось ранее, комплект IMC был разработан, чтобы позволить партнерам-независимым поставщикам программного обеспечения, таким как Element, интегрироваться со своими собственными продуктами и решениями, которые предоставляют специализированные адаптеры промышленных протоколов для приема метаданных с различных платформ инфраструктуры данных, тем самым упрощая процесс создания решений IIoT. Исходный код набора IMC является общедоступным, поэтому партнеры и клиенты будут иметь доступ ко всему репозиторию кода и документации.Партнеры SI и GSI обучены интегрировать свой портфель решений с комплектом IMC, чтобы упростить компонент архитектуры для подключения промышленных машин.

Элемент Unify

Element Unify позволяет командам ИТ и ОТ работать совместно для создания обширного контекста данных в масштабе без использования кода, автоматизированных конвейеров данных. Платформа позволяет клиентам централизовать управление метаданными ИТ / OT, ​​интеграцию модели данных, контекстуализацию и управление данными, потребляемыми через AWS IoT SiteWise.Партнеры и клиенты AWS могут использовать Element Unify для интеграции и контекстуализации метаданных ИТ и OT в развертываниях с одним, несколькими и несколькими экземплярами. Пользователи также могут развернуть модели данных в AWS IoT SiteWise из систем клиентов (таких как ПЛК, базы данных, системы SCADA) через Inductive Automation Ignition и PTC KepServerEx. Element Unify поддерживает обновленные модели ресурсов AWS IoT SiteWise и иерархии ресурсов по мере адаптации моделей Unify к изменениям в базовых данных.

Element Unify устраняет разрыв между необработанными, разрозненными и неорганизованными данными ИТ / OT и обогащенными, контекстуализированными и структурированными данными, которые можно легко сочетать с бизнес-аналитикой (BI), аналитическими инструментами и инструментами мониторинга состояния, такими как AWS IoT SiteWise. Element Unify позволяет пользователю с легкостью создавать сложные модели данных активов. IMC Kit обеспечивает безопасное и простое предоставление Element Unify из AWS Marketplace и позволяет принимать исходные системные структуры данных и списки датчиков, экспортированные из Ignition и KepServerEx и хранящиеся в Amazon Simple Storage Service (Amazon S3).Благодаря интеграции с AWS IoT SiteWise клиенты могут создавать и развертывать модели данных в AWS IoT SiteWise и поддерживать их в курсе изменений, происходящих в исходных системах. Кроме того, встроенные шаблоны и сопоставление атрибутов, а также другие специализированные преобразования и функции упрощают создание базовых моделей данных для поддержки AWS IoT SiteWise и многих других аналитических систем, включая Amazon SageMaker и Amazon QuickSight.

Element Unify разработан для поддержки многих реальных сценариев использования, таких как мониторинг на основе состояния, профилактическое обслуживание на основе условий и общая эффективность оборудования (OEE), которые направлены на повышение времени безотказной работы оборудования, предотвращение потери доходов, сокращение затрат на эксплуатацию и техническое обслуживание. и повышение безопасности.Объединив воедино временные ряды, транзакционные и статические данные, можно легко разрабатывать информационные панели для KPI состояния активов (таких как среднее время наработки на отказ актива), тенденций переменных процесса, истории обслуживания активов, деталей актива (таких как марка, модель). , а также иерархическое представление активов на одной панели.

На следующей диаграмме показана эталонная архитектура для сквозной интеграции между различными промышленными платформами данных OT, расположенными на промышленных объектах, с платформой Element Unify, принимающей данные в сервисы AWS, включая AWS IoT SiteWise и Amazon S3 industrial data lake.

Рисунок 2: Эталонная архитектура для интеграции Element Unify с AWS Industrial Machine Connectivity

Теперь давайте рассмотрим пошаговую схему эталонной архитектуры:

1. Партнерские приложения для подключения Ignition и KepServerEx, работающие на сертифицированном AWS промышленном ПК, в режиме реального времени получают данные датчиков и метаданные от ПЛК и отраслевых архиваторов.
2. PI Interfaces / Connectors собирает данные с датчиков, ПЛК, SCADA на сервер PI, работающий на предприятиях или в региональных центрах обработки данных.Инструмент AF Management Tool от Element Unify извлекает, развертывает и управляет моделями активов PI Asset Framework, позволяя использовать ту же модель активов в AWS IoT SiteWise. Здесь метаданные загружаются в Element Unify через)
   a) Загрузка файла в пользовательский интерфейс (XLSX, CSV, TSV)
   b) RESTful API напрямую или через предварительно созданные агенты Unify или интеграцию с уровнем iPaaS
   c) Непосредственно через интерфейс командной строки
3. Element Unify принимает модели активов и списки тегов, экспортированные из пограничных приложений (таких как Ignition, Kepware).
Инструмент производительности P&ID
4. Element Unify автоматизирует сбор информации об активах из графических инженерных проектов. Системы EAM и ERP, включая SAP FLOC, и рабочие задания, подключенные к Element Unify через слой iPaaS.
5. Element Unify – это централизованная платформа управления данными ИТ / OT, ​​которая интегрирует, контекстуализирует и управляет моделями данных активов из OSIsoft PI Asset Framework (двунаправленная), Ignition, Kepware, работающих на периферии, и источников данных ИТ, таких как SAP и Maximo, а также выполняет двунаправленную синхронизацию модели с AWS IoT SiteWise.
6. Element Unify считывает существующие данные модели активов из AWS IoT SiteWise, а затем предоставляет новые, расширенные данные модели активов обратно в AWS IoT SiteWise.
7. AWS IoT SiteWise принимает, фильтрует, преобразует и обрабатывает все входящие данные временных рядов перед сохранением необработанных и обработанных данных в управляемом хранилище данных временных рядов. AWS IoT SiteWise отправляет сообщение MQTT в AWS IoT Core каждый раз, когда значение свойства актива обновляется.
8. Правило AWS IoT Core публикует эти сообщения об обновлении свойств активов, которые оно получает от AWS IoT SiteWise, почти в реальном времени в Amazon Kinesis Data Firehose.
9. Amazon Kinesis Data Firehose собирает данные из AWS IoT Core, преобразует их и доставляет данные почти в реальном времени в промышленное озеро данных Amazon S3.
10. После того, как в промышленном озере данных Amazon S3 доступны данные в реальном времени и исторические данные, Amazon Lookout for Equipment может использовать эти данные для обнаружения ненормального поведения оборудования, чтобы сбои оборудования можно было обнаружить до того, как произойдет сбой, и избежать незапланированных простоев. Вычисленные метрики можно записать обратно в Amazon S3, а затем снова записать в AWS IoT SiteWise для хранения и потребления.
11. Amazon QuickSight можно использовать в условиях перегрузки с Amazon Athena для создания и публикации интерактивных панелей мониторинга бизнес-аналитики.

Заключение

Чтобы оставаться конкурентоспособными, промышленным клиентам необходимо осуществить цифровую трансформацию, чтобы максимизировать производительность и доступность активов, а также снизить затраты. Инициатива AWS Industrial Machine Connectivity вместе с Element Unify делает возможной беспроблемную интеграцию OT-данных в реальном времени и контекста ресурсов из нескольких систем в промышленное озеро данных на AWS.Теперь с Element Unify мониторинг состояния активов может выполняться через AWS IoT SiteWise для владельцев / операторов критически важного оборудования. Это позволяет операционным группам прогнозировать и предотвращать отказы оборудования с помощью Amazon Lookout for Equipment, предоставляя унифицированные представления данных временных рядов из OSIsoft PI System и других архиваторов процессов, а также историю заказов на работу активов из систем EAM, таких как SAP PM. Такие представления становятся еще более ценными с дополнительной аналитикой, такой как анализ среднего времени наработки на отказ активов, который служит индикатором того, когда актив приближается к отказу.Узнайте больше о том, как промышленные заказчики могут оптимизировать операции и преобразовать свой бизнес в цифровую форму на AWS for Industrial.

  $ kubectl logs pipeline-traefik-7c47dc7bd7-5mght
time = "2018-03-29T21: 44: 59Z" level = info msg = "Использование файла конфигурации TOML /config/traefik.toml"
time = "2018-03-29T21: 44: 59Z" level = info msg = "Версия Traefik v1.4.3, построенная на 2017-11-14_11: 14: 24AM"  

  <источник>
  @type tail
  путь /var/log/httpd-access.log
  pos_file /var/log/td-agent/httpd-access.log.pos
  тег apache.access
  формат apache2
  

  <фильтр apache. *>
  @type record_transformer
  <запись>
    имя хоста "# {Socket.gethostname}"
  
  

  <совпадение **>
  @type файл
  путь / var / log / fluent / myapp
  time_slice_format% Y% m% d
  time_slice_wait 10 мин.
  time_format% Y% m% dT% H% M% S% z
  сжать gzip
  универсальное глобальное время
  

  [СЛУЖБА]
    Промывка 1
    Демон выключен
    Log_Level info
    Parsers_File parsers.conf

[ВХОД]
    Имя хвост
    Путь /var/log/containers/*.log
    Докер парсера
    Тег kube. *
    Mem_Buf_Limit 5 МБ

[ФИЛЬТР]
    Название kubernetes
    Матч кубе. *
    Merge_JSON_Log On
...
  

  <источник>
  @type prometheus
  порт 24231


<источник>
  @type prometheus_monitor


<источник>
  @type prometheus_output_monitor

  

  [СЛУЖБА]
    HTTP_Server включен
    HTTP_Listen 0.0.0.0
    HTTP_Port 2020