Содержание

ДПП ПП ОДОУО | ИТБ ННГАСУ

Дополнительная профессиональная программа профессиональной переподготовки

Организационное и документационное обеспечение управления организацией

С 1 июля 2016 года для всех работодателей стало обязательным применение профессиональных стандартов (Федеральный закон от 2 мая 2015 г. N 122-ФЗ). Профстандарты – это требования к квалификации работников.

 

Программа составлена с учетом требований профессионального стандарта “Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией” (Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 6 мая 2015 г. N 276н).

 

Трудовые функции специалиста – Документационное обеспечение деятельности организации:

  • Организация работы с документами.

  • Организация текущего хранения документов.

  • Организация обработки дел для последующего хранения.

 

Данная программа позволит Вам освоить профессию офис-менеджера и получить все знания и навыки, необходимые для успешной деятельности:

  • Нормативные правовые акты, нормативно-методические документы, государственные стандарты, определяющие порядок документационного обеспечения управления.

  • Современные информационные технологии работы с документами.

  • Виды номенклатур, общие требования к номенклатуре, методика ее составления и оформления.

  • Порядок работы с документами.

  • Схемы документооборота.

  • Правила работы с входящими, исходящими и внутренними документами.

  • Правила организации и формы контроля исполнения документов в организации.

  • Типовые сроки исполнения документов.

  • Правила документационного обеспечения деятельности организации.

  • Виды документов, их назначение.

  • Требования, предъявляемые к документам в соответствии с нормативными актами и государственными стандартами.

  • Правила составления и оформления информационно-справочных, организационных, управленческих документов.

  • Правила создания и ведения баз данных служебных документов в организации.

  • Системы электронного документооборота.

  • Правила и сроки отправки исходящих документов.

  • Требования охраны труда.

 

По результатам обучения Вы получаете диплом о профессиональной переподготовке установленного образца, дающий право на ведение профессиональной деятельности.

 

Форма обучения – очно-заочная (по вечерам или по субботам), заочная (дистанционная).

 

Продолжительность обучения – 504 часа (5 месяцев).

 

Стоимость обучения:

 

К освоению дополнительных профессиональных программ профессиональной переподготовки допускаются:

  • лица, имеющие среднее профессиональное и (или) высшее образование.

  • лица, получающие среднее профессиональное и (или) высшее образование.

При освоении дополнительной профессиональной программы параллельно с получением среднего профессионального образования и (или) высшего образования диплом о профессиональной переподготовке выдаются одновременно с получением соответствующего документа об образовании и о квалификации.

Специалист по организационному, документационному и информационному обеспечению управления организацией

Главная > Курсы > Офис-менеджмент и АХО

Код курса: ДП-СЕКДОК-В


Эту Дипломную программу

в нашем Центре успешно закончили
522 человек!

46.02.01 Документационное обеспечение управления и архивоведение

Уровень подготовки: программа подходит для изучения с нуля.

Этот сотрудник – настоящий человек-оркестр, который умеет вести документооборот, решает любой организационный вопрос в офисе, начиная от закупки канцтоваров и заканчивая проведением ремонта, и является правой рукой для главы компании. Чаще всего в организациях такая должность называется «секретарь», «делопроизводитель», «офис-менеджер», «помощник руководителя».

Поскольку эти специалисты трудятся в непосредственном контакте с руководством, к их компетенциям предъявляются самые строгие требования. Список ожиданий зависит от профиля организации, ее структуры и численности. Основные требования сформулированы и систематизированы в профстандарте

«Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией», утвержденном приказом Минтруда РФ от 6 мая 2015 г. N276н.

Если Вы хотите эффективно управлять работой офиса, быть незаменимым сотрудником не только для руководителя, но и для всей компании, все необходимые знания и навыки Вы получите, окончив нашу дипломную программу «Специалист по организационному, документационному и информационному обеспечению управления организацией». Она разработана преподавателями центра «Специалист» на основе требований профстандарта.


Востребованность


Сложность

от 6 месяцев
Время освоения

от 40 т. р.
Средняя зарплата

В ходе занятий Вы узнаете, как обеспечить деятельность современного офиса и создать условия для нормальной работы руководства и сотрудников организации. Пройдя обучение, Вы будете уметь заказывать офисные принадлежности и хозяйственные товары, организовывать работу служебного автомобиля, оптимизировать затраты на содержание офиса и выполнять многие другие важные функции.

В программу подготовки входит ряд курсов, направленных на освоение компьютерных программ, необходимых в повседневной работе на этой должности. Вы станете экспертом в работе с Word и Excel, освоите работу с Microsoft Outlook, научитесь вести документооборот организации как в традиционном, так и в электронном виде – с помощью системы .
Дипломная программа предусматривает получение и таких полезных навыков, как конструктивное разрешение конфликтов, проведение переговоров, управление эмоциями. Кроме того, Вы сможете обновить и пополнить базовые знания по русскому языку и решить частные проблемы в орфографии и пунктуации.

В дипломную программу «Специалист по организационному, документационному и информационному обеспечению управления организацией» входят курсы:

Программы курсов представляют собой оптимальное сочетание наиболее эффективных методов обучения: мини-лекции, групповая работа, индивидуальные упражнения, деловые игры, кейсы, видеозапись и видеоанализ, метафорические игры, анализ ситуаций участников.

Хотите стать профессионалом в области организационного, документационного и информационного обеспечения управления организацией? Тогда эта дипломная программа для Вас!

с 10:00 до 17:00 Вечер или Выходные
Стандартная цена
Очно-заочно Онлайн Записаться
Частные лица 79 390 79 390 54 890 79 390
Организации 95 890 95 890 65 890 95 890
Первый взнос(для частных лиц) 15 850 15 850 10 950 15 850

*часы самостоятельной работы в рамках программы (проработка материала, выполнение ДЗ)

Заказ добавлен в Корзину.
Для завершения оформления, пожалуйста, перейдите в Корзину!

Дипломные программы в «Специалисте» это:

  1. Новая современная профессия
    Наши дипломные программы дадут вам комплекс актуальных знаний и навыков, чтобы построить карьеру в новом, перспективном направлении.
  2. Комфортное расписание
    Вы сами выбираете интенсивность обучения, решаете, когда начать обучение, и можете перенести некоторые курсы, если обстоятельства изменились.
  3. Помощь и поддержка во время обучения
    На время обучения вам назначается куратор, к которому можно обращаться для решения вопросов по обучению – от старта до диплома.
  4. Живое общение с единомышленниками
    В процессе обучения вы заведете новые знакомства, будете обмениваться опытом, полезными контактами и поддерживать общение с коллегами и преподавателями.
  5. Престижные документы, которым доверяют
    По окончании обучения вы получите диплом о профессиональной переподготовке и международные сертификаты, подтверждающие высокую квалификацию.
    Документы «Специалиста» высоко ценят ведущие компании России и мира.
  6. Доступ к записям и учебным материалам
    В течение 6 месяцев после обучения у вас будет к доступ к записям занятий и семинаров центра, и бессрочный доступ ко всем учебным материалам по курсу.
  7. Помощь в трудоустройстве
    По окончании обучения вы можете получить бесплатную индивидуальную консультацию по трудоустройству и получать приглашения на Дни карьеры, которые мы организуем для наших выпускников.
  8. Менторская поддержка
    По завершении программы вы можете получить 3 бесплатные консультации по теме пройденного курса. Наши преподаватели – практикующие эксперты с реальным опытом, многие консультируют крупнейшие компании индустрии.
  9. Программа обновления знаний «Диплом ПЛЮС»
    В течение 6 месяцев после окончания дипломной программы вы можете пройти любые курсы в «Специалисте» в онлайн-формате со скидкой 50%*

Учитесь у лучших! Получите новую современную профессию в «Специалисте»!

Документы об окончании

В зависимости от программы обучения выдаются следующие документы:

Удостоверение*

Свидетельство

Диплом о профессиональной переподготовке по специальности

Cертификат международного образца

*Для получения удостоверения вам необходимо предоставить копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании.

По окончании каждого отдельного курса, входящего в Дипломную программу, в личном кабинете слушателя формируются электронные сертификаты об обучении по каждому отдельному курсу. По окончании обучения по Дипломной программе выпускнику выдается Диплом о профессиональной переподготовке установленного образца.

Обязательно уточняйте перед заключением договора, какой документ Вам будет выдан после окончания обучения!

Все документы Центра

Главная > Курсы > Офис-менеджмент и АХО

Профстандарт

Приказ о внедрении профстандартов

 


Нормативно-правовая база по охране труда

Постановление Правительства РФ № 1479 от 16.09.2020 г. Правила противопожарного режима

Приказ Министерства здравоохранения № 302н от 12.04.2011 г.

Приказ Министерства здравоохранения РФ от 28.01.2021 № 29н

Приказ Министерства труда № 758н от 29. 10.2020 г. Правила по ОТ в ЖКХ

Приказ Министерства труда № 782н от 16.11.2020 г. Правила по ОТ при работе на высоте

Приказ Министерства труда № 815н от 19.11.2020 г. Правила по ОТ охраны объектов

Приказ Министерства труда № 835н от 27.11.2020 г. Правила по ОТ при работе с инструментом

Приказ Министерства труда № 849н от 02.12.2020 г. Правила по ОТ окрасочных работ

Приказ Министерства труда № 871н от 09.12.2020 г. Правила по ОТ на автотранспорте

Приказ Министерства труда № 883н от 11.12.2020 г. Правила по ОТ при ремонте

Приказ Министерства труда № 903н от 15.12.2020 г. Правила по ОТ при эксплуатации электроустановок

Приказ Министерства труда № 988н, Министерства здравоохранения № 1420н от 31.12.2020 г.


 

Нормативно-правовая база

Федеральный закон о внесении изменений в трудовой кодекс Российской Федерации и статьи 11 и 73 Федерального закона “Об образовании в Российской Федерации”

Постановление от 22. 01.2013 № 23 “О правилах разработки, утверждения и применения профессиональных стандартов”

Приказ от 12.04.2013г. № 147н “Об утверждении макета профессионального стандарта”

Приказ от 12.04.2013г. № 148н “Об утверждении уровней квалификации в целях разработки проектов профессиональных стандартов”

Приказ от 29.04.2013г. № 170н “Об утверждении методических рекомендаций по разработке профессионального стандарта”

Приказ от 29.09.2014г. № 667н “О реестре профессиональных стандартов (перечне видов профессиональной деятельности)”

Приказ от 30.09.2014г. № 671н “Об утверждении методических рекомендаций по организации профессионально-общественного обсуждения и экспертизы проектов профессиональных стандартов”

 

 


 Принятые профстандарты

Приказ от 4 августа 2014 г. N 524н об утверждении профессионального стандарта “Специалист в области охраны труда”

Приказ от 6 мая 2015 г. N 276н об утверждении профессионального стандарта “Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией”Приказ от 6 мая 2015 г. N 276н об утверждении профессионального стандарта “Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией”

Приказ от 6 октября 2015 г. N 691н об утверждении профессионального стандарта “Специалист по управлению персоналом”

Приказ от 8 сентября 2015 г. N 608н об утверждении профессионального стандарта “Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного профессионального образования”

Приказ от 10 сентября 2015 г. N 625н об утверждении профессионального стандарта “Специалист в сфере закупок”

Приказ от 18 ноября 2013 г. N 679н об утверждении профессионального стандарта “Программист”

Приказ от 22 декабря 2014 г. N 1061н об утверждении профессионального стандарта “Бухгалтер”

Приказ от 24 июля 2015 г. N 514н об утверждении профессионального стандарта “Педагог-психолог (психолог в сфере образования)”

Приказ от 28 октября 2014 г. N 814н об утверждении профессионального стандарта “Специалист по противопожарной профилактике”

 


 

Детский сад № 43 Василеостровского района

Нормативно-правовые документы, регламентирующие применение профессиональных стандартов

Ответы на важные вопросы

Зачем разрабатываются и принимаются профстандарты? – Профстандарт задает планку современных требований и ориентиров для выстраивания кадровой политики. Он раскрывает актуальные и необходимые для выполнения работником трудовых функций знания и умения. Работники, которые соответствуют этому уровню, имеют более высокую производительность труда и конкурентоспособность, а у работодателей снижаются издержки на их адаптацию при трудоустройстве/

Как часто профстандарты будут обновляться и появляться новые? – Это зависит от приоритетных направлений развития экономики и предложений Национального совета при Президенте РФ по профессиональным квалификациям. Необходимость разработки профстандартов определяется также с учетом Справочника востребованных на рынке труда, новых и перспективных профессий (утв. Приказом Минтруда РФ от 02.11.2015 № 832)

Где можно ознакомиться с содержанием профессиональных стандартов? – Минтруд размещает реестр профстандартов у себя на сайте по адресу   http://profstandart.rosmintrud.ru и на сайте ФГБУ «Научно-исследовательский институт труда и социального страхования» http://vet-bc.ru. Кроме того, профстандарты размещаются в справочных системах правовой информации

Будут ли отменены ЕТКС и ЕКС? – Да, в перспективе планируется замена ЕТКС и ЕКС профстандартами, а также отдельными отраслевыми требованиями к квалификации работников. Но такая замена, по мнению Минтруда, будет происходить в течение достаточно длительного периода

Если квалификационный справочник и профстандарт по аналогичным профессиям содержат различные требования, то чем руководствоваться работодателю? – Работодатель самостоятельно определяет, какой нормативный правовой акт он использует, за исключением случаев, предусмотренных федеральными законами и иными нормативными правовыми актами.

В каких случаях применение профстандартов обязательно? Обязаны ли работодатели применять профстандарты, в том числе, при приеме на работу? – ТК РФ устанавливает обязательность применения профстандартов, в том числе при приеме на работу, в 2-х случаях:

1) согласно ч. 2 ст. 57 ТК РФ наименование должностей, профессий, специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках или профессиональных стандартах, если в соответствии с ТК РФ или иными федеральными законами с выполнением работ по этим должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений;

2) согласно ст. 195.3 ТК РФ требования к квалификации работников, содержащиеся в профессиональных стандартах, обязательны для работодателя в случаях, если они установлены ТК РФ, другими федеральными законами, иными нормативными правовыми актами РФ.

В других случаях профстандарты носят рекомендательный характер

Распространяется обязательность применения профстандартов на всех работодателей или только на государственные и муниципальные организации? – Обязательность применения профстандартов не зависит от формы собственности организации или статуса работодателя. Что касается государственных и муниципальных организаций, то им следует провести анализ уровня компетенции работников на соответствие его профстандартам. При необходимости составить план дополнительного профессионального образования работников в рамках бюджета на соответствующий год

Что подразумевается под иными нормативными правовыми актами в ч. 1 ст. 195.3 ТК РФ? – Имеются в виду постановления и распоряжения Правительства РФ, приказы федеральных министерств и ведомств, которые устанавливают специальные требования к работникам, выполняющим те или иные трудовые обязанности, и носят нормативный правовой характер

Требования профстандарта должны быть прописаны в трудовом договоре/должностной инструкции работника в полном объеме или могут быть какие-либо допущения? – Работодатель определяет содержание трудового договора и должностные обязанности работников с учетом ст. 57 ТК РФ. При этом профстандарт может быть применен как рекомендательный методический документ

О профстандартах

Постановление Правительства Российской Федерации от 27 июня 2016 г. № 584 “Об особенностях применения профессиональных стандартов в части требований, обязательных для применения государственными внебюджетными фондами Российской Федерации, государственными или муниципальными учреждениями, государственными или муниципальными унитарными предприятиями, а также государственными корпорациями, государственными компаниями и хозяйственными обществами, более пятидесяти процентов акций (долей) в уставном капитале которых находится в государственной собственности или муниципальной собственности”

ГБДОУ детский сад № 67 комбинированного вида

Перечень профессиональных стандартов
должность название стандарта когда вступил в действие или проект
1 Педагог – психолог “Педагог-психолог (психолог в сфере образования)”  Утвержден приказом Минтруда России от 24. 07.2015 г. № 514н 
2 Инструктор физической культуры “Инструктор-методист”  Утвержден приказом Минтруда России от 08.09.2014 г. № 630н
3 Учитель, воспитатель Педагог (педагогическая деятельность в дошкольном, начальном общем, основном общем, среднем общем образовании) (воспитатель, учитель) Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 18 октября 2013 г. Применение профессионального стандарта «Педагог» перенесено на 01.09.2019 г.
4  Главный бухгалтер “Бухгалтер” Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 21.02.2019 г. № 103н
5 Контрактный управляющий Специалист в сфере закупок Утвержден приказом Минтруда и Соцзащиты РФ от 10. 09.2015 г. № 625н
6 Бухгалтер “Бухгалтер” Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 21.02.2019 г. № 103н
7 Шеф-повар «Повар» Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 08.09.2015 г. № 610н
8 Секретарь заведующего “Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организаций» Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 06.05.2015 г. № 276н
9 Специалист по кадрам Специалист по управлению персоналом Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 06.10.2015 г. № 691н
10 Специалист в области охраны труда Об отверждении профессиональных стандартов «Специалист в области охраны труда» Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 04.08.2014 г. № 524н
11 Делопроизводитель Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организаций Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 06.05.2015 г. № 276н
12 Слесарь-электрик  “Слесарь-электрик” Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 17.09.2014 г. № 646 н
13 Дворник “Дворник” Утвержден приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 21.12.2015 г. № 1075н

Профстандарты

 Профессиональные стандарты 

1. Младший медицинский персонал Приказ Минтруда России N 2н от 12.01.2016г.;

2.Специалист по социальной работе Приказ Минтруда России N 571н от 22.10.2013г.;

3.Социальный работник Приказ Минтруда России N 677н от 18.11.2013г.;

4. Руководитель организации социального обслуживания Приказ Минтруда России N 678н от 18.11.2013г.;

5. Специалист по управлению персоналом Приказ Минтруда России № 691н от 06.10.2015г.;

6. Бухгалтер Приказ Минтруда России № 1061н от 22.12.2014г.;

7.Программист Приказ Минтруда России № 679н от 18.11.2013г.;

8.Повар Приказ Минтруда России № 610н от 08.09.2015г.;

9. «Специалист в сфере закупок» Приказ Минтруда России от 10.09.2015г. № 625н;

10. «Специалист по реабилитационной работе в социальной сфере » Приказ Минтруда России от 18.11.2013г. № 681;

11.  «Психолог в социальной сфере » Приказ Минтруда России от 18.11.2013г. № 682;

12.  «Специалист по работе с семьей » Приказ Минтруда России от 18.11.2013г. № 683;

13.  «Специалист в области охраны труда » Приказ Минтруда России от 04.08.2014г. № 524н;

14.  «Специалист в области организации здравоохранения и общественного здоровья» Приказ Минтруда России от 07.11.2017г. № 768н;

15.  «Инструктор-методист по адаптивной физической культуре» Приказ Минтруда России от 04.08.2014г. № 526н;

16.  «Педагог дополнительного образования детей и взрослых» Приказ Минтруда России от 08.09.2015г. № 613н;

17.  «Специалист административно-хозяйственной деятельности» Приказ Минтруда России от 17.09.2014г. № 49н.

18.  «Педагог-психолог (психолог в сфере образования)» Приказ Минтруда России от 24.07.2015г. № 514н;

19. «Слесарь-электрик» Приказ Минтруда России от 02.02.2018г. № 646н;

20.  «Инструктор-методист» Приказ Минтруда России от 08.09.2014г. № 630н.

21 «Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией» Приказ Минтруда России от 06.05.2015г. № 276н.

Федеральным законом от 03.12.2012г № 236-ФЗ в Трудовом кодексе РФ закреплены понятия «квалификация работника» и «профессиональный стандарт»:

Профессиональный стандарт – это требования к квалификации работника в целях осуществления его профессиональной деятельности (статья 1951 ТК).

Квалификация работника – это уровень знаний, умений, навыков и опыта работника, необходимых для осуществления им профессиональной деятельности (статья 1951ТК)

Профессиональный стандарт (ПС) является ключевым механизмом саморегулирования рынка труда. Он представляет собой многофункциональный нормативныйдокумент, устанавливающий в рамках   конкретного вида (области) профессиональной деятельности требования:

к содержанию и качеству труда;

к условиям осуществления трудовой деятельности;  

к уровню квалификации работника;  

к практическому опыту, профессиональному образованию и обучению, необходимому для соответствия  данной квалификации. 

ПС состоит из структурных единиц, каждая из которых относится к определенному квалификационному уровню и содержит описание:

необходимых знаний и умений;

уровня ответственности и самостоятельности;

уровня сложности выполняемой трудовой функции.

Направления применения профессиональных стандартов работодателями

Профессиональные стандарты применяются работодателями с учетом особенностей выполняемых работниками трудовых функций, обусловленных применяемыми технологиями и принятой организацией производства и труда, при решении следующих задач:

определения потребности в работниках с определенным уровнем квалификации

определение трудовых функций работников, трудовых обязанностей работников с учетом особенностей применяемых технологий

правильного подбора и расстановки кадров

разграничения функций, полномочий и ответственности между категориями работников

 разработка штатных расписаний, должностных инструкций;

 формирование системы оплаты труда;

 аттестация работников;

организации подготовки (профессиональное образование и профессиональное обучение) и дополнительного профессионального образования работников

Квалификации Краевого центра оценки квалификации в г.Красноярске.

Профессиональный стандарт по офисным специалистам, а также вспомогательным административным работникам, по которым наш ЦОК проводит независимую оценку, утверждает Министерство труда и соцзащиты РФ.

В настоящий момент вы можете пройти профессиональный экзамен по следующим уровням квалификации:
Профессиональный стандарт Профессиональные квалификации
Специалист по организационному и документационному обеспечению управления организацией
  • Секретарь-администратор, 3 уровень квалификации
  • Делопроизводитель, 5 уровень квалификации
  • Секретарь руководителя, 6 уровень квалификации
  • Помощник руководителя, 6 уровень квалификации
Специалист по управлению персоналом
  • Специалист по кадровому делопроизводству, 5 уровень квалификации
  • Специалист по подбору персонала, 6 уровень квалификации
Специалист по управлению многоквартирными домами
  • Техник организации по управлению многоквартирным домом I категории, 5 уровень квалификации
  • Техник организации по управлению многоквартирным домом II категории, 4 уровень квалификации
  • Техник организации по управлению многоквартирным домом III категории, 4 уровень квалификации
  • Руководитель структурного подразделения организации, управляющей многоквартирным домом, 6 уровень квалификации
  • Экономист по расчетам с населением, поставщиками ресурсов и подрядчиками в организации, управляющей МКД, 5 уровень квалификации
Специалист по эксплуатации и обслуживанию многоквартирного дома
  • Мастер по содержанию и обслуживанию общего имущества многоквартирного дома, 5 уровень квалификации
  • Инженер по ремонту общего имущества многоквартирного дома, 6 уровень квалификации
  • Главный инженер организации, эксплуатирующей многоквартирные дома, 6 уровень квалификации
  • Мастер по содержанию и обслуживанию общего имущества многоквартирного дома, 5 уровень квалификации
Рабочий по комплексной уборке территории, относящейся к общему имуществу в многоквартирном доме
  • Рабочий по уборке общего имущества жилого дома, 2 уровень квалификации
  • Рабочий по уборке придомовой территории жилого дома, 2 уровень квалификации
Специалист по вопросам благоустройства и озеленения территорий
  • Мастер благоустройства и озеленения территорий, 5 уровень квалификации
  • Инженер благоустройства и озеленения территорий, 6 уровень квалификации
Внимание: подтверждение более высокого уровня квалификации не является основанием для автоматического подтверждения всех предыдущих уровней.

Что такое PMO? Представляем роль PMO (с инфографикой)

Управление проектами – это дисциплина, наполненная сокращениями – PMP, PRINCE2, CPM, WBS, PMBOK, PMI и многие другие. Независимо от того, являетесь ли вы менеджером проекта по должности или нет, вы наверняка часто слышите аббревиатуру PMO.

“Что такое PMO?” вы можете спросить. PMO расшифровывается как «офис управления проектами». Офисы управления проектами стали очень популярны за последнее десятилетие. Согласно исследованию состояния управления проектами 2020, Великобритания: Wellingtone PPM, количество PMO в компаниях продолжает расти.

Но какова роль PMO и какой цели он служит в управлении проектами и в бизнесе?

Определение PMO

PMO (офис управления проектами) – это внутренняя или внешняя группа, которая определяет и поддерживает стандарты управления проектами в организации. PMO несут ответственность за поддержание передовых практик и документирование статуса и стратегии проекта в одном месте.

PMO является хранителем документации, руководств и показателей для выполнения проекта, обеспечивая выполнение проектов в срок и в рамках бюджета.

Какова роль PMO?

Небольшая компания может обойтись без PMO. Но если в вашей организации одновременно работает множество кросс-функциональных проектов, то наличие PMO обязательно должно быть в вашем списке приоритетов. В зависимости от размера и масштабов проектов успешный PMO будет идеальным сочетанием людей, инструментов и процессов. Итак, какова роль PMO? Вот некоторые из обязанностей PMO.

  • Выберите правильные проекты : PMO часто отвечает за выбор правильного сочетания проектов для организации.Эти проекты должны соответствовать более широким целям организации. Это включает создание политик, процессов и рабочих процессов для определения всех проектов и управления ими.
  • Чемпионы по управлению проектами : Роль PMO заключается в том, чтобы держать сотрудников в курсе с помощью регулярного общения и обучения. Это включает в себя поддержание общей культуры проекта, единообразных методов работы, а также определение показателей проекта и ключевых показателей эффективности.
  • Эффективное управление ресурсами : PMO должен определять роли и обязанности и управлять приоритетами на основе бюджета и сроков.Они также будут обучать и обучать сотрудников, чтобы обеспечить упорядоченное и единообразное управление проектами во всей организации.
  • Mobilize project tools : PMO курируют инструменты, шаблоны и программное обеспечение для управления работой, чтобы создать надежный репозиторий данных проекта, который способствует более эффективному принятию решений.

В чем разница между PMO и менеджером проекта?

Несмотря на то, что они функционально связаны, менеджер проекта и PMO разные.В то время как менеджер проекта – это человек, который заботится о конкретном проекте от начала до конца, PMO – это команда специалистов, работающих на организационном уровне.
В обязанности менеджера проекта входит определение целей проекта, сбор данных, планирование задач и управление затратами, бюджетами и ресурсами проекта.
PMO больше по объему и реализации. Это многопрофильная команда специалистов по ИТ, планированию, финансам, управлению рисками и подбору ресурсов, которые сотрудничают, чтобы гарантировать, что все организационные проекты выполняются с высоким качеством и достигают определенных результатов.Это достигается путем определения целей проекта, определения процессов, рабочих процессов, методологий, ограничений ресурсов и содержания проекта.

Кому нужен PMO?

Не каждая компания имеет PMO, и не каждой компании нужен PMO. Тем не менее, PMO выгодны, поскольку количество проектов в организации растет, что увеличивает риск неудачи из-за нехватки ресурсов и возникновения конкурирующих приоритетов. PMO играет роль проводника, понимая, как каждый предлагаемый проект вписывается в более широкую бизнес-стратегию.PMO помогает обеспечить правильное распределение ресурсов для минимизации сбоев проекта.

Вам может понадобиться PMO, если:

  • Проекты повторно завершаются позже запланированного или сверх бюджета
  • Проекты неправильно согласованы с бизнес-целями
  • Ваши заинтересованные стороны не видят прогресса проекта
  • У вас нет стандартизированного процесса для запуска и выполнения проектов
  • Вы не можете точно отслеживать успех проекта

Насколько популярны PMO?

PMO становятся все более популярными для организаций любого размера.В 2000 году только 47% организаций имели PMO. В 2020 году 89% сообщили, что у них есть PMO (при этом 50% имеют более одного). Для компаний с доходом более 1 миллиарда долларов это число достигает 95%. Только 9,9% фирм заявили, что у них вообще нет PMO. Между тем, четверть PMO являются относительно новыми, созданными в 2018 году или позже.

Кто укомплектовывает PMO?

Персонал

PMO – это высококвалифицированные профессионалы, средний стаж работы которых составляет не менее 10 лет. Кроме того, 45% имеют сертификат PMP (Project Management Professional).В среднем у PMO девять сотрудников.

PMO работают в соответствии с потребностями и целями организации, поэтому каждый PMO структурирован по-разному. Почти половина (49%) PMO отчитываются непосредственно перед руководителями высшего звена, в то время как подавляющее большинство PMO отчитываются перед вице-президентом или выше.

Директор PMO

Около 85% PMO имеют директора или менеджера PMO, который контролирует проекты в масштабах всей организации. Здесь директор PMO поддерживает методологии и стандарты управления проектами, устанавливает подход организации к полному жизненному циклу проектов и управляет распределением ресурсов по всем проектам.

Руководители проектов и программ

Руководители проектов и программ все чаще отчитываются перед PMO. Процент менеджеров проектов, которые подчиняются PMO, увеличился с 42% в 2012 году до 52% в 2016 году. Кроме того, 29% организаций говорят, что 100% их менеджеров проектов подчиняются PMO.

Вспомогательные роли

PMO часто включают вспомогательные роли, чтобы помочь менеджерам проектов и программ в сборе точных данных. Эти роли включают:

  • Составители проекта
  • Специалисты по планированию
  • Контроллеры проекта
  • Административный персонал

Тренеры и инструкторы PMO

Обучение играет большую роль в PMO.Более половины (60%) ОУП имеют программу обучения управлению проектами (по сравнению с 49% в 2014 г.). В среднем PMO проводят для своих сотрудников пять дней обучения. Высокопроизводительные PMO обучают команду управления проектами по следующим направлениям:

  • 79%: Обучение работе с программным обеспечением для управления проектами
  • 76%: Основы управления проектами
  • 67%: Развитие навыков продвинутого управления персоналом
  • 61%: Обучение лидерству
  • 48%: Тренинг по согласованию бизнеса
  • 48%: препарат PMP
  • 42%: сертификат PM
  • 33%: Гибкое управление проектами

Преимущества хорошего PMO

PMO часто воспринимаются как ненужные затраты, но они обеспечивают ценность при правильном развертывании.PMO создают ценность:

  • Выполнение проектов в рамках бюджета
  • Повышение удовлетворенности клиентов
  • Повышение производительности
  • Улучшение согласования проектов с целью компании
  • Уменьшение количества неудачных проектов

Согласно данным PM Solutions Research, консалтинговой фирмы по управлению проектами, в приведенной ниже таблице представлена ​​количественная разбивка преимуществ PMO.

PMO вызовы

Хотя преимущества PMO очевидны, процессы PMO часто рассматриваются как накладные расходы.Для PMO может быть сложно продемонстрировать добавленную стоимость, а процессы управления изменениями, которые они стремятся внедрить, иногда встречают сопротивление.

Чтобы преодолеть эти препятствия, PMO должны сосредоточиться на измерении и составлении отчетов о главных преимуществах PMO, описанных в предыдущем разделе. Демонстрация поддающегося количественной оценке воздействия на производительность, экономию затрат, удовлетворенность клиентов и другие ключевые показатели эффективности доказывает ценность PMO и повышает доверие в организации.

Будущее PMO

Популярность

PMO растет, хотя неизвестно, как будут выглядеть PMO в будущем.Новые технологии, такие как интеллектуальные машины, AI (искусственный интеллект) и Интернет вещей (IoT), могут устранить многие роли и повседневные функции PMO.

«Руководители PMO должны переоценить и, вероятно, скорректировать компетенцию, дисциплину, показатели и инструменты своего персонала, чтобы обеспечить трансформацию предприятия в цифровую эпоху», – говорится в отчете Gartner. (Gartner, Учебник по трансформации PMO на 2018 г., Роберт А. Хэндлер, Джоан Копчо, 1 февраля 2018 г.). “PMO, неспособные адаптироваться, классифицируются как управление затратами или устаревание.«

PMO могут продолжать показывать ценность перед лицом изменений следующими способами:

  • Лучше выявлять ценности своей организации и соответствовать им. Если их организации стремятся к повышению гибкости, PMO должны быть готовы изменить свой стиль работы, чтобы приспособиться.
  • Используйте метрики и информационные панели, чтобы продемонстрировать ценность проектов и программ, которых они касаются, а также самого PMO.
  • Уравновесьте потребность в инновациях и потребность в стабильности
  • Не только предоставить стратегию, но и понять, как ее реализовать
  • Понять, как новые технологии и системы, такие как ИИ и Интернет вещей, повлияют на выполнение работы

Чистая прибыль для офиса управления проектами

PMO остается все более важной частью успешной организации.А по мере появления новых технологий и стремления компаний к инновациям PMO должны развиваться, чтобы оставаться актуальными и ценными.

В этом быстро развивающемся бизнес-сценарии PMO также должны действовать гибко. С помощью решения Wrike отделы управления проектами могут создавать успешные проекты, используя простые в использовании табели учета рабочего времени, более разумное планирование бюджета и точную оценку затрат. Беспрепятственно управляйте цифровой трансформацией в вашей организации, устраняя разрозненность в сочетании с плавным и последовательным выполнением.

Быстрая адаптация к меняющимся потребностям бизнеса с помощью портфеля, оптимизированного в режиме реального времени.Используйте панели мониторинга состояния портфолио Wrike, диаграммы планирования и сравнения сценариев, а также настраиваемые возможности совместной работы, такие как шаблоны, рабочие процессы и персонализированную автоматизацию, чтобы последовательно инвестировать в нужные проекты.

Запустите бесплатную пробную версию Wrike и узнайте, как мы можем помочь вашему PMO добиться лучших результатов.

Поделитесь нашей инфографикой на своем сайте, используя этот код для встраивания:


Инфографика от Wrike

Стандарт аудита No.3 | PCAOB

Заменяет AU сек. 339, Аудиторская документация; и AU сек. 9339, Аудиторские интерпретации раздела 339.

Дата вступления в силу: для аудитов финансовой отчетности, которые могут включать аудит внутреннего контроля финансовой отчетности, в отношении финансовых лет, заканчивающихся 15 ноября 2004 г. или позднее. Для других заданий, проводимых в соответствии с стандарты PCAOB, включая обзоры промежуточной финансовой информации, этот стандарт вступает в силу, начиная с первого квартала, заканчивающегося после первого аудита финансовой отчетности, охватываемого настоящим стандартом.
Окончательное правило: выпуск PCAOB № 2004-006
Сводное содержание

Введение

1. Этот стандарт устанавливает общие требования к документации, которую аудитор должен подготовить и сохранить в связи с обязательствами, проводимыми в соответствии со стандартами общественности Совет по надзору за бухгалтерским учетом компании («PCAOB»). Такие задания включают аудит финансовой отчетности, аудит внутреннего контроля финансовой отчетности и обзор промежуточной финансовой информации.Этот стандарт не заменяет конкретные требования к документации других стандартов PCAOB.

Цели аудиторской документации

2. Аудиторская документация – это письменная запись основы для выводов аудитора, которая обеспечивает поддержку заявлений аудитора, независимо от того, содержатся ли эти заявления в аудиторское заключение или иное. Аудиторская документация также облегчает планирование, выполнение и надзор за выполнением задания и является основой для проверки качества работы, поскольку она предоставляет рецензенту письменную документацию. доказательств, подтверждающих существенные выводы аудитора.Помимо прочего, аудиторская документация включает записи о планировании и выполнении работы, выполненных процедурах, полученных доказательствах и выводах, сделанных аудитор. Аудиторская документация также может называться рабочими документами или рабочими документами .

Примечание. Заявления аудитора перед советом директоров компании или комитетом по аудиту, акционерам, инвесторам или другим заинтересованным сторонам обычно включаются в аудиторское заключение, прилагаемое к финансовой отчетности компании.В аудитор также может делать устные заявления компании или другим лицам либо на добровольной основе, либо, если это необходимо для соблюдения профессиональных стандартов, в том числе в связи с заданием, по которому аудиторское заключение не публикуется. Для Например, хотя аудитор может не выпускать отчет в связи с заданием по проверке промежуточной финансовой информации, он или она обычно делает устные заявления о результатах проверки.

3.Аудиторская документация просматривается членами аудиторской группы, выполняющей работу, и может быть проверена другими лицами. В число проверяющих могут входить, например:

  1. Аудиторы, которые являются новичками в соглашении и просматривают документацию за предыдущий год, чтобы понять, что проделанная работа поможет в планировании и выполнении текущего задания.
[Следующий подпункт вступает в силу для аудита финансовых лет, начинающихся 15 декабря 2010 г. или после этой даты. См. Выпуск PCAOB №2010-004. Для аудита финансовых лет, начинающихся до 15 декабря 2010 г., щелкните здесь.]
  1. Наблюдательный персонал, который проверяет документацию, подготовленную другими членами аудиторской группы.
  2. Органы надзора и проверки качества выполнения задания, которые проверяют документацию, чтобы понять, как аудиторская группа пришла к значительным выводам и есть ли адекватные доказательства, подтверждающие эти выводы.
  3. Аудитор-преемник, проверяющий аудиторскую документацию предшествующего аудитора.
  4. Группы внутренней и внешней инспекции, которые проверяют документацию для оценки качества аудита и соответствия стандартам аудита и связанным с ним стандартам профессиональной практики; применимые законы, правила и постановления; и собственная политика аудитора по контролю качества.
  5. Прочие, включая консультантов, привлеченных комитетом по аудиту, или представителей стороны по приобретению.

Требование к аудиторской документации

4. Аудитор должен подготовить аудиторскую документацию в связи с каждым заданием, проводимым в соответствии со стандартами PCAOB.Аудиторская документация должна быть подготовлена ​​достаточно подробно. обеспечить четкое понимание его цели, источника и сделанных выводов. Кроме того, документация должна быть правильно организована, чтобы дать четкую ссылку на важные выводы или проблемы. 1/ Примеры аудиторской документации включают меморандумы, подтверждения, корреспонденцию, графики, программы аудита и письма-представления. Аудиторская документация может быть в виде бумага, электронные файлы или другие носители.

5. Поскольку аудиторская документация представляет собой письменную запись, которая обеспечивает поддержку заявлений в аудиторском заключении, она должна:

  1. Продемонстрировать, что задание соответствует стандартам PCAOB,
  2. Поддерживать основу для выводов аудитора в отношении каждого соответствующего утверждения финансовой отчетности, и
  3. Демонстрировать, что лежащие в основе бухгалтерские записи согласованы или согласованы с финансовой отчетностью.

6.Аудитор должен задокументировать выполненные процедуры, полученные доказательства и выводы, сделанные в отношении соответствующих утверждений финансовой отчетности. 2/ Аудиторская документация должна четко демонстрировать, что работа действительно была выполнена. Это требование к документации распространяется на работу всех, кто участвует в задании, а также на работа специалистов, которых аудитор использует в качестве доказательства при оценке соответствующих утверждений финансовой отчетности. Аудиторская документация должна содержать информацию, достаточную для того, чтобы опытный аудитор, ранее не имевший связи с задание:

  1. Для понимания характера, сроков, объема и результатов выполненных процедур, полученных доказательств и сделанных выводов, а также
  2. Для определения того, кто выполнял работу и дату, когда такая работа была завершена, а также лицо кто рецензировал работу и дату такой рецензии.

    Примечание. Опытный аудитор обладает достаточным пониманием аудиторской деятельности и изучил отрасль компании, а также вопросы бухгалтерского учета и аудита, относящиеся к отрасли.

7. При определении характера и объема документации для утверждения финансовой отчетности аудитор должен учитывать следующие факторы:

  • Характер аудиторской процедуры;
  • Риск существенного искажения, связанный с утверждением;
  • Объем суждения, необходимого для выполнения работы и оценки результатов, например, бухгалтерские оценки требуют большего суждения и соразмерно более обширной документации;
  • Значение полученных доказательств для проверяемого утверждения; и
  • Обязанность задокументировать заключение, которое трудно определить из документации о выполненных процедурах или полученных доказательствах.

Применение этих факторов определяет адекватность характера и объема аудиторской документации.

8. В дополнение к документации, необходимой для обоснования окончательных выводов аудитора, аудиторская документация должна включать информацию, идентифицированную аудитором в отношении существенных выводов или вопросы, которые не соответствуют окончательным выводам аудитора или противоречат им. Соответствующие записи, которые необходимо сохранить, включают, помимо прочего, процедуры, выполняемые в ответ на информацию, и записи, документирующие консультации. о различиях в профессиональном суждении членов аудиторской группы или между аудиторской командой и другими лицами, с которыми проводились консультации, или их решениях.

9. Если после даты завершения документации (определенной в пункте 15) аудитор узнает, в результате отсутствия документации или по иным причинам, что аудиторские процедуры, возможно, не были выполнены, доказательства могут не быть получены или соответствующие выводы могут не быть сделаны, аудитор должен определить и, если так, продемонстрировать, что были выполнены достаточные процедуры, получены достаточные доказательства и соответствующие выводы были достигнуты в отношении соответствующих утверждений финансовой отчетности.Для этого аудитор должен иметь другие убедительные доказательства. Само по себе устное объяснение не является другим убедительным доказательством, но его можно использовать. для уточнения других письменных доказательств.

  • Если аудитор определяет и демонстрирует, что были выполнены достаточные процедуры, получены достаточные доказательства и сделаны соответствующие выводы, но их документация недостаточна, то аудитор должен рассмотреть какая дополнительная документация нужна.При подготовке дополнительной документации аудитор должен обратиться к пункту 16.
  • Если аудитор не может определить или продемонстрировать, что были выполнены достаточные процедуры, получены достаточные доказательства или сделаны соответствующие выводы, аудитор должен соблюдать положения AU sec. 390, Рассмотрение пропущенных процедур после отчетной даты .
[Следующий параграф вступает в силу для аудита финансовых лет, начинающихся 15 декабря 2010 г. или после этой даты.См. Выпуск PCAOB № 2010-004.]

9A. Документация процедур оценки рисков и мер реагирования на риски искажения должна включать (1) краткое изложение выявленных рисков искажения и оценку аудитором рисков существенного искажения. на уровне финансовой отчетности и утверждений и (2) реакции аудитора на риски существенного искажения, включая связь ответов на эти риски.

Документация по конкретным вопросам

10.Документация процедур аудита, которые включают проверку документов или подтверждение, включая детальные тесты, тесты операционной эффективности средств контроля и пошаговые инструкции, должна включать идентификацию. проверенных предметов. Документация аудиторских процедур, связанных с проверкой значимых контрактов или соглашений, должна включать выдержки или копии документов.

Примечание: идентификация проверенных элементов может быть удовлетворена путем указания источника, из которого были выбраны элементы, и конкретных критериев выбора, например:

  • Если образец аудита выбран из совокупности документов, документация должна включать идентифицирующие характеристики (например, конкретные контрольные номера элементов, включенных в образец).
  • Если из совокупности документов выбраны все позиции, превышающие определенную сумму в долларах, документация должна описывать только объем и идентификацию совокупности (например, все чеки на сумму более 10 000 долл. США из октябрьских выплат журнал).
  • Если систематическая выборка выбрана из совокупности документов, документация должна содержать только идентификацию источника документов и указание начальной точки и интервала выборки (например, систематический образец счетов-фактур был выбран из журнала продаж за период с 1 октября по 31 декабря, начиная с счета-фактуры № 452 и выбирая каждый счет-фактуру 40 ).

11. Некоторые вопросы, такие как независимость аудитора, обучение и квалификация персонала, а также принятие и удержание клиентов, могут быть задокументированы в центральном хранилище государственной бухгалтерской фирмы («фирма») или в конкретный офис, участвующий в задании. Если такие вопросы задокументированы в центральном репозитории, аудиторская документация по соглашению должна включать ссылку на центральный репозиторий. Документация по конкретным вопросам к конкретному соглашению должны быть включены в аудиторскую документацию соответствующего задания.

[Следующий параграф вступает в силу для аудиторских проверок финансовых лет, начинающихся 15 декабря 2010 г. или позднее. См. Выпуск PCAOB № 2010-004. Для аудита финансовых лет, начинающихся до 15 декабря 2010 г., щелкните здесь.]

12. Аудитор должен задокументировать существенные выводы или проблемы, действия, предпринятые для их решения (включая полученные дополнительные доказательства), и основу для выводов, сделанных в связи с каждое сражение. Существенные выводы или проблемы – это вопросы существа, которые важны для выполненных процедур, полученных доказательств или сделанных выводов, и включают, помимо прочего, следующее:

                        а. Существенные вопросы, связанные с выбором, применением и последовательностью принципов бухгалтерского учета, включая соответствующее раскрытие информации. 2A /
                        б. Результаты аудиторских процедур, указывающие на необходимость значительного изменения запланированных аудиторских процедур, наличие существенных искажений (включая пропуски в финансовой отчетности), наличие значительных искажений. недостатки или существенные недостатки внутреннего контроля за финансовой отчетностью.
                        г. Накопленные искажения и оценка неисправленных искажений, включая количественные и качественные факторы, которые аудитор считал значимыми для оценки. 2B /
                        г. Разногласия между членами аудиторской группы или другими лицами, с которыми проводились консультации по заданию, относительно окончательных выводов, сделанных по существенным вопросам бухгалтерского учета или аудита, включая основу для окончательного разрешения этих разногласий.Если член аудиторской группы не согласен с окончательными выводами, он или она должны задокументировать это несогласие.
                        e. Обстоятельства, вызывающие значительные трудности при применении аудиторских процедур.
                        ф. Значительные изменения в оценках аудиторских рисков, включая риски, которые не были идентифицированы ранее, и модификации аудиторских процедур или дополнительных аудиторских процедур, выполненных в ответ на эти изменения. 2C /
                        ф-1. Риски существенного искажения, которые определены как значительные риски, и результаты аудиторских процедур, выполненных в ответ на эти риски.
                        г. Любые вопросы, которые могут повлечь изменение аудиторского заключения.

                        [Следующее примечание вступает в силу для аудитов за финансовые годы, заканчивающиеся 1 июня 2014 г. или после этой даты. См. Выпуск PCAOB № 2013-007.]

                        Примечание. При выполнении задания в соответствии со Стандартом аттестации №1, Задания по проверке отчетов брокеров и дилеров о соответствии или Стандарт аттестации № 2, Задания по проверке отчетов об освобождении брокеров и дилеров , важные выводы или проблемы включают, когда это применимо: (a) оценку рисков и меры реагирования на них, требующие особого внимания аудитора; (b) важные вопросы, связанные с системами, процессами и средствами контроля для обеспечения уместность предмета изучения и связанных утверждений руководства; и (c) оценка выявленных случаев несоответствия критериям оценки (e.g., ошибки, случаи несоблюдения или недостатки контроля).

                        13. Аудитор должен идентифицировать все существенные выводы или проблемы в документе о завершении задания . Этот документ может включать в себя либо всю информацию, необходимую для понимания существенных выводов, либо вопросы или перекрестные ссылки, в зависимости от ситуации, на другую доступную подтверждающую аудиторскую документацию. Этот документ, наряду с любыми документами, на которые имеются перекрестные ссылки, должен быть настолько конкретным, насколько это необходимо в обстоятельствах для рецензента. чтобы получить полное представление о важных выводах или проблемах.

                        Примечание. Документ о завершении задания, подготовленный в связи с ежегодным аудитом, должен включать документацию о существенных выводах или проблемах, выявленных в ходе обзора промежуточной финансовой информации.

                        [Следующее примечание вступает в силу для аудитов финансовых лет, заканчивающихся 1 июня 2014 г. или после этой даты. См. Выпуск PCAOB № 2013-007.]

                        Примечание: при выполнении задания по аттестации в соответствии со Стандартом аттестации № 1 , Экзаменационные задания в отношении отчетов брокеров и дилеров о соответствии , или Стандарт аттестации №2, Проверочные задания в отношении отчетов брокеров и дилеров об освобождении от уплаты налогов , аудитор может включить документацию о существенных выводах или проблемах, связанных с аудиторским заданием, в документ о завершении задания, подготовленный в связи с аудитом финансовой отчетности.

                        Сохранение и последующие изменения аудиторской документации

                        14. Аудитор должен хранить аудиторскую документацию в течение семи лет с даты, когда аудитор дает разрешение на использование аудиторского заключения в связи с выпуском финансовой отчетности компании ( дата выпуска отчета ), если законом не требуется более длительный период времени.Если отчет не выпущен в связи с заданием, аудиторская документация должна храниться в течение семи лет с даты, когда полевые работы были существенно завершенный. Если аудитор не смог завершить задание, аудиторская документация должна храниться в течение семи лет с даты прекращения задания.

                        15. До даты выпуска отчета аудитор должен выполнить все необходимые аудиторские процедуры и получить достаточные доказательства в поддержку заявлений, содержащихся в аудиторском заключении.Полный и окончательный комплект аудиторской документации должен быть собран для хранения на дату, не превышающую 45 дней после даты выпуска отчета (дата завершения документации , ). Если отчет не выпускается в связи с соглашением, тогда дата завершения документации не должна превышать 45 дней с даты, когда полевые работы были в основном завершены. Если аудитор не смог завершить задание, дату завершения документации не следует более 45 дней с даты прекращения помолвки.

                        16. Обстоятельства могут потребовать дополнений к аудиторской документации после даты выпуска отчета. Аудиторскую документацию нельзя удалять или выбрасывать после даты завершения документации, однако информация могут быть добавлены. Любая добавляемая документация должна указывать дату добавления информации, имя человека, подготовившего дополнительную документацию, и причину ее добавления.

                        17. Другие стандарты требуют от аудитора выполнения процедур после даты выпуска отчета при определенных обстоятельствах.Например, в соответствии с AU sec. 711, Заявки в соответствии с Федеральным законом о ценных бумагах , аудиторы должны выполнять определенные процедуры до даты вступления в силу заявления о регистрации. 3/ Аудитор должен идентифицировать и задокументировать любые дополнения для аудита документации в результате этих процедур в соответствии с предыдущим параграфом.

                        18. Офис фирмы, выпускающей аудиторское заключение, несет ответственность за обеспечение того, чтобы вся аудиторская документация, достаточная для удовлетворения требований пунктов 4-13 настоящего стандарта, была подготовлена ​​и сохранена.Аудит документация, подтверждающая работу, выполненную другими аудиторами (включая аудиторов, связанных с другими офисами фирмы, аффилированными или неаффилированными фирмами), должна храниться или быть доступной для офиса, выдающего аудиторское заключение. отчет. 4/

                        [Следующий параграф вступает в силу для аудиторских проверок финансовых лет, начинающихся 15 декабря 2010 г. или позднее. См. Выпуск PCAOB № 2010-004. Для аудита финансовых лет, начинающихся до 15 декабря 2010 г., щелкните здесь.]

                        19. Кроме того, офис, выпускающий аудиторское заключение, должен получить, проанализировать и сохранить до даты выпуска отчета следующую документацию, относящуюся к работе, выполненной другими аудиторами (включая аудиторы, связанные с другими офисами фирмы, аффилированными или неаффилированными фирмами):

                        1. Документ о завершении задания в соответствии с параграфами 12 и 13.

                        Примечание. Этот документ о завершении задания должен включать все перекрестные ссылки, подтверждающая аудиторская документация.

                        1. Список значительных рисков, ответы аудитора и результаты связанных с ним процедур.
                        2. Достаточная информация, касающаяся любых существенных выводов или вопросов, которые не соответствуют или противоречат окончательным выводам, как описано в пункте 8.
                        3. Любые выводы, влияющие на консолидацию или объединение счетов в консолидированной финансовой отчетности.
                        4. Достаточная информация, чтобы офис, выпускающий аудиторское заключение, мог согласовать или согласовать суммы финансовой отчетности, проверенные другим аудитором, с информацией, лежащей в основе консолидированной финансовой отчетности.
                        5. Список накопленных искажений, включая описание характера и причин каждого накопленного искажения, а также оценку неисправленных искажений, включая количественные и качественные факторы, рассмотренные аудитором иметь отношение к оценке.
                        6. Все существенные недостатки и существенные недостатки внутреннего контроля над финансовой отчетностью, включая четкое различие между этими двумя категориями.
                        7. Доверенности руководства.
                        8. Все вопросы должны быть доведены до сведения комитета по аудиту.

                        Если аудитор решает сделать ссылку в своем отчете на аудит другого аудитора, аудитору, выпускающему отчет, не нужно выполнять процедуры, описанные в этом параграфе, и вместо этого следует сослаться на AU sec. 543, Часть аудита, проведенного другими независимыми аудиторами .

                        20. От аудитора также может потребоваться ведение документации в дополнение к той, которая требуется настоящим стандартом. 5/

                        [21.] [Абзац удален, вступает в силу для финансовых лет, начинающихся 15 декабря 2010 г. или позднее. См. Выпуск PCAOB № 2010-004 . Для аудита финансовых лет, начинающихся до 15 декабря 2010 г., щелкните здесь .]

                        Добро пожаловать в COSO

                        15 сентября 2021 г.

                        COSO выпускает новое руководство: реализовать весь потенциал искусственного интеллекта

                        Признавая растущую потребность в эффективном выявлении и управлении рисками искусственного интеллекта (ИИ), Комитет по спонсированию Организации Комиссии Тредуэя (COSO) в сотрудничестве с Deloitte выпустили «Реализуйте весь потенциал искусственного интеллекта.В этом новом руководстве используются принципы управления рисками предприятия (ERM) COSO – интеграция со стратегией и структурой эффективности (2017) , и оно служит руководством, помогающим организациям согласовать управление рисками со стратегией и реализацией своих инициатив в области ИИ. Проект, заказанный COSO и в соавторстве с Deloitte, фокусируется на необходимости для организаций разрабатывать и внедрять стратегии и структуры управления, управления рисками и надзора для реализации потенциала взаимодействия людей с ИИ.

                        Пресс-релиз

                        Руководство

                        28 июля 2021 г.

                        COSO выпускает новое руководство: Управление рисками предприятия для облачных вычислений

                        Удовлетворяя потребности в удаленной и гибкой работе в результате пандемии, Комитет Организации-спонсоры Комиссии Тредуэя (COSO) в сотрудничестве с Crowe LLP выпускают « Enterprise Risk Management for Cloud Computing ». Это новое руководство представляет собой дорожную карту для создания управления облачными вычислениями с использованием принципов COSO Enterprise Risk Management (ERM) – интеграция со стратегией и производительностью (2017).Проект был заказан COSO, в соавторстве с Майком Гробом, директором, и Викторией Ченг, управляющим директором компании Crowe LLP Consulting Services.

                        Пресс-релиз

                        Руководство

                        11 ноября 2020 г.

                        Новое руководство: Управление рисками соответствия – применение концепции COSO ERM

                        Компании внимательно изучают способы эффективного управления и снижения рисков соответствия, особенно время, когда многие программы соблюдения находятся под микроскопом со стороны регулирующих органов, а также имеют дело с последствиями глобальной пандемии.В этой новой публикации «Управление рисками соответствия: применение концепции COSO ERM» описывается применение системы управления рисками предприятия – интеграция со стратегией и производительностью (концепция ERM) для управления рисками соответствия. Руководство, составленное по заказу COSO и созданное Обществом корпоративного соответствия и этики и Ассоциацией соблюдения нормативных требований в области здравоохранения (SCCE & HCCA), описывает характеристики эффективных программ соответствия и этики (C&E), связанных с каждым из пяти компонентов и 20 основополагающих принципов. структуры COSO ERM.Важным аспектом ERM является его ориентация на создание, сохранение и реализацию ценности. Эффективные программы C&E способствуют достижению каждой из этих целей.

                        Пресс-релиз

                        Руководство

                        4 августа 2020 г.

                        Блокчейн и внутренний контроль: перспектива COSO

                        По мере того, как блокчейн становится популярным, целесообразно сосредоточить внимание на том, как эта технология пересекается с внутренним контролем организации. При тщательной реализации и интеграции отличительные возможности блокчейна могут быть использованы для создания более надежных средств контроля для организаций.Инструменты, улучшенные блокчейном, также могут способствовать повышению операционной эффективности и результативности, повышению надежности и оперативности финансовой и другой отчетности, а также более строгому соблюдению законов и нормативных актов. Но блокчейн также создает новые риски и необходимость в новых средствах контроля. Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) Internal Control – Integrated Framework обеспечивает эффективный и действенный подход, который можно использовать для разработки и внедрения средств контроля для устранения уникальных рисков, связанных с блокчейном.

                        «Блокчейн и внутренний контроль: перспектива COSO» предоставляет перспективы использования Концепции 2013 года для оценки рисков, связанных с использованием блокчейна в контексте финансовой отчетности, а также для разработки и внедрения средств контроля для устранения таких рисков. Он предназначен для информирования при принятии решений, касающихся надзора, рисков и внутреннего контроля за финансовой отчетностью (ICFR). Документ также должен представлять ценность для различных заинтересованных сторон, участвующих в финансовой отчетности, в контексте их собственной среды.

                        Пресс-релиз

                        Руководство

                        20 мая 2020 г.

                        Новое руководство COSO: аппетит к риску – критично для успеха

                        Чтобы помочь советам директоров, руководителям и менеджерам понять, как лучше понимать и общаться склонности к риску поможет их организациям добиться успеха, Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) выпускает новое руководство, «Аппетит к риску – критически важный для успеха», , в котором основное внимание уделяется тому, как организации могут способствовать развитию склонности к риску в качестве неотъемлемой части принимать решение.Проект был заказан COSO, его соавторами выступили Фрэнк Мартенс из Pacific Rim Risk Management Services Ltd. и доктор Ларри Риттенберг, почетный профессор бухгалтерского учета Ernst & Young в Школе бизнеса Университета Висконсин-Мэдисон. В руководстве основное внимание уделяется связыванию аппетита к риску со стратегиями и целями и применению аппетита как части управления организацией для достижения успеха с учетом объема риска, который организация желает и должна принять. Как отмечается в документе, аппетит к риску должен быть достаточно гибким, чтобы адаптироваться к меняющимся условиям, помогая организации оставаться актуальной в меняющемся ландшафте.Те, кто предвидят и понимают свой риск, когда происходят изменения, лучше воспринимают изменения и проявляют большую гибкость в сложных условиях.

                        Пресс-релиз

                        Руководство

                        4 февраля 2020 г.

                        COSO выпускает новое руководство по ERM: создание и защита стоимости

                        В последние несколько десятилетий управлению рисками предприятия (ERM) уделяется повышенное внимание со стороны советов директоров и руководителей, и он продолжает развиваться в своем развитии и использовании.Чтобы еще больше проинформировать организации о своих преимуществах, Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) выпускает новое руководство «Создание и защита стоимости: понимание и внедрение управления рисками предприятия», предлагающее краткие, осязаемые шаги по внедрению эффективной программы ERM. .

                        Проект был заказан COSO, его соавторами выступили Ричард Дж. Андерсон из Университета ДеПола, клинический профессор стратегического управления рисками, и доктор Марк Л. Фриго, соучредитель и почетный директор Инициативы по стратегии, реализации и оценке. Лаборатория стратегического управления рисками в Высшей школе бизнеса Келлштадта / Бизнес-колледже Дрихауса – Школа бухгалтерского учета и MIS.

                        Пресс-релиз

                        Руководство

                        17 декабря 2019 г.

                        Адреса новых рекомендаций COSO Как компании могут использовать структуру ERM для оценки киберрисков

                        Даже по мере того, как компании становятся более опытными в цифровых технологиях, они продолжают сталкиваться с новыми и возникающие риски, связанные с данными, которые оказывают давление на финансовую и репутационную уязвимость. Чтобы помочь решить эти проблемы, Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) в сотрудничестве с Deloitte Risk & Financial Advisory выпускает новое руководство «Управление киберрисками в эпоху цифровых технологий.

                        Написанное советам директоров, членам комитета по аудиту, исполнительному руководству и кибер-практикам, новое руководство описывает, как компании могут применять COSO Enterprise Risk Management – интеграция со стратегией и производительностью ( ERM Framework ), одним из наиболее широко признанные и применяемые в мире системы управления рисками для защиты от кибератак. Руководство дает представление о том, как организации могут использовать пять компонентов и 20 принципов ERM Framework для выявления киберрисков и управления ими.

                        Пресс-релиз

                        Управление киберрисками в цифровую эпоху

                        30 октября 2019 г.

                        Совместная работа по согласованию ERM-ESG отмечена наградой UN ISAR за продвижение устойчивости

                        Конференция Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (ЮНКТАД) чествовала Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя (COSO), спонсором которой является Институт внутренних аудиторов (IIA), Всемирный деловой совет по устойчивому развитию ( WBCSD) и EY за их совместную работу по интеграции экологических, социальных и корпоративных аспектов (ESG) в основные методы управления корпоративными рисками компаний.Признание за развитие Применение управления рисками предприятия к руководствам по экологическим, социальным и управленческим рискам и семинарам по ESG-рискам. Руководство было результатом сотрудничества между COSO и WBCSD при поддержке EY и финансировании Фонда Гордона и Бетти Мур.

                        Пресс-релиз

                        20 февраля 2019 г.

                        COSO Issues Guidance for Healthcare Providers

                        В условиях повышенного внимания и постоянно растущих сложностей операций и регулирования медицинские организации сталкиваются с уникальными проблемами, связанными с разработкой и функционированием средств внутреннего контроля.В ответ Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) в сотрудничестве с Crowe LLP и CommonSpirit Health опубликовал новое руководство: «Интегрированная структура COSO 2013: Руководство по внедрению для индустрии поставщиков медицинских услуг». Медицинские организации испытывают проблемы с доступом к системе и ее целостностью, клинической документацией, кодированием и выставлением счетов, которые могут привести к потенциальному несоблюдению федеральных и государственных нормативных требований и дорогостоящим ошибкам.Руководство знакомит медицинские организации с широко используемой COSO «Внутренний контроль – Интегрированная структура» и предоставляет дорожную карту по внедрению, чтобы помочь укрепить их общие структуры управления и внутреннего контроля. Концепция признана ведущим руководством для разработки, внедрения и проведения внутреннего контроля и оценки его эффективности.

                        Пресс-релиз

                        Руководство по внедрению для поставщиков медицинских услуг (2019)

                        23 октября 2018

                        COSO объявляет о руководстве по устранению экологических, социальных и управленческих рисков

                        Комитет организаций-спонсоров Комиссии Тредуэя (COSO) и Всемирный деловой совет по устойчивому развитию (WBCSD) сегодня выпустил окончательную версию «Руководства по применению» Управление рисками предприятия (ERM) для экологических, социальных и управленческих (ESG) рисков.”Это руководство, которое согласуется с широко принятыми COSO Управление рисками предприятия – интеграция со стратегией и производительностью предназначен для того, чтобы более четко сфокусировать риски и возможности ESG для основного бизнеса и других организаций по всему миру. Он разработан для повышения устойчивости организаций, поскольку они противостоят растущему распространению и серьезности рисков, связанных с ESG, от экстремальных погодных явлений до отзывов о безопасности продукции.

                        Пресс-релиз

                        Резюме

                        Гуида нсе

                        11 июня 2018

                        COSO выпускает сборник примеров ERM

                        Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) сегодня объявил о выпуске важного дополнения к Управлению рисками предприятия – Интеграция со стратегией и эффективностью, с подробными примерами применения принципов из обновленная концепция ERM для повседневной практики.

                        Новый Сборник примеров, созданный PwC под руководством Совета директоров COSO, признает связь между концепциями и приложениями ERM. Каждая иллюстрация в сборнике была разработана на основе отраслевых практик, выявленных в результате обширных исследований, включая интервью и тематические исследования.

                        Пресс-релиз

                        COSO Enterprise Risk Management – Интеграция со стратегией и производительностью: Сборник примеров

                        24 мая 2018 г.

                        Спонсоры COSO запускают программу сертификации ERM

                        COSO объявляет о выпуске сертификата COSO Enterprise Risk Management.Программа предлагает специалистам в области стратегии, финансов, бухгалтерского учета, аудита, управления рисками и другим бизнес-специалистам возможность получить сертификат в COSO ERM Framework.

                        Сертификат COSO ERM предназначен для профессионалов, которые играют роль управления рисками в организациях любого размера, консультантов, которые предоставляют консультационные услуги, связанные с управлением рисками предприятия, и членов правления, которые обеспечивают надзор за управлением рисками предприятия.

                        Курс предлагается только через пять организаций-спонсоров COSO: Американская ассоциация бухгалтеров (AAA), Американский институт сертифицированных бухгалтеров (AICPA), Financial Executives International (FEI), IMA (Институт управленческих бухгалтеров) и The Institute of Internal Аудиторы (ИВА).

                        Пресс-релиз
                        COSO Enterprise Risk Management Certificate Program

                        Feb. 7, 2018

                        COSO, WBCSD выпускают новый проект руководства по экологическим, социальным и управленческим рискам

                        COSO и Всемирный деловой совет по устойчивому развитию (WBCSD) выпустили на GreenBiz 2018 проект Руководства по применению управления рисками предприятия (ERM) в экологической сфере, Социальные риски и риски, связанные с управлением (ESG).Дополнительный проект Руководства разработан, чтобы помочь организациям во всем мире реагировать на растущую распространенность и серьезность рисков, связанных с ESG, от экстремальных погодных явлений до отзывов о безопасности продукции. COSO и WBCSD добиваются комментариев общественности по проекту Руководства и ранее выпущенному резюме до 30 июня 2018 г. Письма с комментариями могут быть отправлены по адресу риск@wbcsd.org. Консультационный опрос также скоро будет доступен на веб-сайте COSO.

                        Пресс-релиз
                        Предварительный проект руководства
                        Предварительный проект руководства (для печати)
                        Проект исполнительного резюме
                        Проект исполнительного отчета (для печати)


                        фев.1, 2018

                        COSO назначает ведущего исполнительного директора по аудиту и управлению рисками Пола Собела в качестве своего нового председателя. Его назначение на трехлетний срок вступило в силу 1 февраля. Собел, CIA, QIAL, CRMA, признан ведущим экспертом в области корпоративного управления, управления рисками предприятия, соблюдения нормативных требований и внутреннего контроля. Он был избран председателем совета директоров из-за его обширного опыта, а также опыта работы в корпоративной среде и в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги.Собел сменил Роберта Б. Хирта-младшего, который занимал пост председателя COSO с 2013 года.

                        Пресс-релиз
                        Bio

                        23 января 2018 г.

                        COSO, Проект выпуска WBCSD по экологическим, социальным и управленческим рискам

                        COSO в партнерстве со Всемирным советом предпринимателей по устойчивому развитию (WBCSD) выпускает проект резюме нового передового руководства «Применение корпоративных рисков» Управление экологическими, социальными рисками и рисками, связанными с управлением.«Руководство поможет организациям во всем мире реагировать на растущую распространенность и серьезность рисков, связанных с ESG, от экстремальных погодных явлений до отзывов, связанных с безопасностью продукции. Подробная информация о периоде общественного обсуждения проекта исполнительного резюме и проекта полного руководства по применению будут доступны в ближайшие недели.

                        News Relasy
                        Краткое изложение
                        Краткое изложение (для печати)


                        Сентябрь.20, 2017

                        COSO ищет нового председателя совета директоров

                        Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) подает заявки на занятие должности председателя совета директоров. Председатель отвечает за руководство COSO в выполнении своей миссии по обеспечению интеллектуального лидерства в области управления рисками предприятия, внутреннего контроля и предотвращения мошенничества. Кандидаты могут подать письмо о заинтересованности вместе с текущим резюме квалификации до даты закрытия заявки на вакансию октября.27, 2017.

                        Пресс-релиз

                        6 сентября 2017 г.

                        Проблемы COSO Важное обновление ERM Framework

                        Комитет спонсирующих организаций Комиссии Тредуэя (COSO) выпустил долгожданную концепцию ERM: Управление рисками предприятия Интеграция со стратегией и производительностью .Этот новый документ основан на своем предшественнике, Enterprise Risk Management – Integrated Framework , одна из наиболее широко признанных и применяемых в мире систем управления рисками. Обновленная версия призвана помочь организациям создавать, сохранять и реализовывать ценность, улучшая при этом свой подход к управлению рисками.

                        Пресс-релиз

                        7 апреля 2017 г.

                        COSO и WBCSD подписывают меморандум о взаимопонимании

                        Признавая преимущества взаимного сотрудничества для своих членов и для бизнеса в целом, Комитет спонсирующих организаций Комиссии Тредуэя (COSO) и Всемирный деловой совет по устойчивому развитию (WBCSD) ) недавно подписал Меморандум о взаимопонимании (МоВ), направленный на совместную работу, чтобы помочь предприятиям выявлять и определять приоритеты вопросов, связанных с устойчивостью и управлением рисками предприятия.

                        Новости Relea se

                        Что такое управление изменениями? – Определение с сайта WhatIs.com

                        Управление изменениями – это систематический подход к переходу или трансформации целей, процессов или технологий организации. Цель управления изменениями – реализовать стратегии для осуществления изменений, управления изменениями и помощи людям в адаптации к изменениям. Такие стратегии включают наличие структурированной процедуры для запроса изменения, а также механизмов для ответа на запросы и их выполнения.

                        Чтобы быть эффективным, процесс управления изменениями должен учитывать, как корректировка или замена повлияет на процессы, системы и сотрудников в организации. Должен существовать процесс планирования и тестирования изменений, процесс сообщения об изменениях, процесс планирования и реализации изменений, процесс документирования изменений и процесс оценки их последствий. Документация является важным компонентом управления изменениями не только для ведения контрольного журнала в случае необходимости отката, но и для обеспечения соответствия внутренним и внешним средствам контроля, включая соответствие нормативным требованиям.

                        Этот контрольный список можно использовать для создания простого плана управления изменениями.

                        Виды организационных изменений

                        Управление изменениями можно использовать для управления многими типами организационных изменений. Три наиболее распространенных типа:

                        1. Изменение развития – любое организационное изменение, улучшающее ранее установленные процессы и процедуры.
                        2. Переходное изменение – изменение, которое переводит организацию из текущего состояния в новое для решения такой проблемы, как слияния и поглощения и автоматизация.
                        3. Трансформационное изменение – Изменение, которое радикально и фундаментально меняет культуру и деятельность организации. В трансформационных изменениях конечный результат может быть неизвестен. Например, компания может заниматься совершенно разными продуктами или рынками.

                        Важность и последствия управления изменениями

                        Как концептуальная бизнес-структура для людей, процессов и организации, управление изменениями увеличивает успех критически важных проектов и инициатив и улучшает способность компании быстро адаптироваться.

                        Изменения в бизнесе постоянны и неизбежны, и при плохом управлении могут вызвать организационный стресс, а также привести к ненужным и дорогостоящим повторным работам.

                        Стандартизируя последовательность и эффективность назначенной работы, управление изменениями гарантирует, что человеческий актив организации не будет упущен из виду. По мере того, как происходят изменения в работе, управление изменениями помогает сотрудникам понять свои новые роли и сформировать культуру, в большей степени ориентированную на процессы.

                        Управление изменениями также способствует росту компании в будущем, позволяя ей оставаться динамичной на рынке.

                        Популярные модели для управления изменениями Модели

                        передовой практики могут предоставить руководящие принципы и помочь менеджерам согласовать объем предлагаемых изменений с доступными цифровыми и нецифровыми инструментами. Популярные модели включают:

                        • ADKAR : Модель ADKAR, созданная основателем Prosci Джеффом Хиаттом, состоит из пяти последовательных шагов:
                          • A осведомленность о необходимости изменения;
                          • D желаю участвовать и поддержать изменение;
                          • K Теперь узнайте, как изменить;
                          • A способность реализовывать изменения и поведение; и
                          • R Усиление для поддержания изменений.
                        • Модель перехода Bridges : Модель консультанта по изменениям Уильяма Бриджеса фокусируется на том, как люди приспосабливаются к изменениям. Модель включает три стадии: стадию отпустить , стадию неуверенности и путаницы и стадию принятия . Модель Бриджеса иногда сравнивают с пятью стадиями горя Кюблера-Росс (отрицание, гнев, торг, депрессия и принятие).
                        • Библиотека ИТ-инфраструктуры (ITIL): The U.K. Cabinet Office и Capita plc контролируют структуру, которая включает подробное руководство по управлению изменениями в ИТ-операциях и инфраструктуре.
                        • 8-этапный процесс управления изменениями Коттера : Модель профессора Гарвардского университета Джона Коттера состоит из восьми этапов:
                          • увеличивает срочность изменения;
                          • создание мощной коалиции за перемены;
                          • создание видения перемен, передача видения;
                          • устранение препятствий;
                          • , создающие краткосрочные победы;
                          • застройка по ним; и
                          • закрепляет изменение корпоративной культуры.
                        • Модель управления изменениями Левина : Психолог Курт Левин создал трехэтапную структуру, которую также называют моделью «разморозить-изменить-заморозить» (или повторно заморозить).
                        • McKinsey 7S : Бизнес-консультанты Роберт Х. Уотерман-младший и Том Петерс разработали эту модель, чтобы комплексно рассмотреть семь факторов, влияющих на изменения:
                          • общих ценностей;
                          • Стратегия
                          • ;
                          • строение;
                          • Системы
                          • ;
                          • Стиль
                          • ;
                          • сотрудников; и

                        Популярные инструменты управления изменениями

                        Цифровые и нецифровые инструменты управления изменениями могут помочь сотрудникам по управлению изменениями исследовать, анализировать, организовывать и внедрять изменения.В небольшой компании инструменты могут состоять просто из таблиц, диаграмм Ганта и блок-схем. Более крупные организации обычно используют программные пакеты для ведения журналов изменений в цифровом виде и предоставления заинтересованным сторонам интегрированного целостного представления об изменениях и их последствиях.

                        Среди популярных программных приложений для управления изменениями:

                        • ChangeGear Change Manager (ПО SunView): поддержка управления изменениями для DevOps и автоматизации ITIL, а также для бизнес-ролей.
                        • ChangeScout (Deloitte): облачное приложение для управления организационными изменениями для оценки основных изменений, а также дополнительных изменений.
                        • eChangeManager (Giva): автономное облачное приложение для управления ИТ-изменениями.
                        • Freshservice ( Freshworks) : и онлайн Решение для управления изменениями ITIL с возможностями настройки рабочего процесса и функциями геймификации.
                        • Remedy Change Management 9 (BMC Software): помощь менеджерам в планировании, отслеживании и внедрении успешных изменений, совместимых с ITIL и COBIT.

                        Сертификаты управления изменениями

                        Специалисты по управлению изменениями могут получить сертификаты, подтверждающие их способность управлять проектами, управлять людьми и направлять организацию в переходный период или трансформацию. Популярные сертификаты для управления изменениями выдаются:

                        • Институт управления изменениями (CMI) : CMI предлагает сертификаты Foundation, Specialist и Master.
                        • Prosci : Сертификация управления изменениями подтверждает, что получатель может применять целостные методологии управления изменениями и модель ADKAR к проекту.
                        • Ассоциация профессионалов в области управления изменениями (ACMP) : ACMP предлагает сертификацию сертифицированного специалиста по управлению изменениями (CCMP) для ознакомления с передовыми методами управления изменениями.
                        • Институт менеджмента и стратегии (MSI) : Сертификация специалиста по управлению изменениями (CMS) подтверждает способность получателя разрабатывать программы изменений и управлять ими.
                        • Бизнес-колледж имени Джонсона Корнельского университета : Программа сертификации «Лидерство в изменениях» была разработана для подтверждения способности агента по изменениям реализовать инициативу по изменению. Для сертификации требуется четыре основных курса и два факультатива по лидерству.

                        Как работает управление изменениями

                        Чтобы понять, как работает управление изменениями, лучше всего применить концепции и инструменты к определенной области бизнеса. Ниже приведены примеры того, как управление изменениями работает для управления проектами, разработки программного обеспечения и ИТ-инфраструктуры.

                        Управление изменениями для управления проектами

                        Управление изменениями – важная часть управления проектами. Менеджер проекта должен изучить запросы на изменение и определить влияние изменения на проект в целом. Лицо или группа, отвечающие за контроль изменений, должны оценить влияние, которое изменение в одной области проекта может иметь на другие области, в том числе:

                        • Объем : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на объем проекта.
                        • Расписание : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они изменят график проекта.
                        • Затраты : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на стоимость проекта. Трудозатраты, как правило, являются самыми большими расходами по проекту, поэтому излишки при выполнении проектных задач могут быстро привести к изменениям в стоимости проекта.
                        • Качество : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, как они повлияют на качество завершенного проекта.Изменения в расписании проекта, в частности, могут повлиять на качество, поскольку рабочая сила может вызвать дефекты в работе, которая выполняется в спешке.
                        • Людские ресурсы : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, требуются ли дополнительные или специализированные сотрудники. При изменении расписания проекта руководитель проекта может потерять ключевые ресурсы для выполнения других заданий.
                        • Связь : утвержденные запросы на изменение должны быть переданы соответствующим заинтересованным сторонам в надлежащее время.
                        • Риск : запросы на изменение должны быть оценены, чтобы определить, какие риски они представляют. Даже незначительные изменения могут иметь эффект домино для проекта и представлять логистические, финансовые риски или риски безопасности.
                        • Закупки : изменения в проекте могут повлиять на закупку материалов и работу по контракту.
                        • Заинтересованные стороны : Изменения в проекте могут повлиять на то, кто является стейкхолдером, в дополнение к синергии заинтересованных сторон, энтузиазму и поддержке проекта.

                        После утверждения инкрементального изменения менеджер проекта документирует изменение в одной из четырех стандартных систем управления изменениями, чтобы гарантировать, что все мысли и идеи были зафиксированы в запросе на изменение. (Изменения, которые не вводятся через систему управления, помечаются как дефекты.) Когда запрос на изменение отклоняется, это также документируется и сохраняется как часть архива проекта.

                        Управление изменениями при разработке программного обеспечения

                        В управлении проектами программного обеспечения стратегии и инструменты управления изменениями помогают разработчикам управлять изменениями кода и связанной с ним документации.Среды гибкой разработки программного обеспечения фактически поощряют изменения требований и / или пользовательского интерфейса (UI). Однако изменение не рассматривается в середине итерации; они запланированы как истории или функции для будущих итераций.

                        Программные инструменты

                        для контроля версий помогают с документацией и предотвращают одновременное внесение изменений в код более чем одним человеком. Такие инструменты имеют возможность отслеживать изменения и при необходимости отменять изменения.

                        Управление изменениями в ИТ-инфраструктуре

                        Инструменты управления изменениями также используются для отслеживания изменений, внесенных в аппаратную инфраструктуру ИТ-отдела.Как и в случае с другими типами управления изменениями, стандартизованные методы и процедуры гарантируют, что каждое изменение, внесенное в инфраструктуру, систематически оценивается, утверждается, документируется, внедряется и анализируется.

                        Когда в настройки оборудования вносятся изменения, это также может называться управлением конфигурацией (CM). Технические специалисты используют инструменты управления конфигурацией для просмотра всей совокупности связанных систем и проверки влияния изменений, внесенных в одну систему, на другие системы.

                        Проблемы управления изменениями

                        Компании, разрабатывающие программу управления изменениями с нуля, часто сталкиваются с серьезными проблемами.В дополнение к глубокому пониманию корпоративной культуры процесс управления изменениями требует точного учета систем, приложений и сотрудников, на которых изменение влияет. Дополнительные задачи управления изменениями включают:

                        Управление ресурсами – Управление физическими, финансовыми, человеческими, информационными и нематериальными активами / ресурсами, которые вносят вклад в стратегический план организации, становится все труднее при внедрении изменений.

                        Сопротивление – Руководители и сотрудники, которых больше всего затрагивают изменения, могут сопротивляться им.Поскольку изменение может привести к нежелательной дополнительной работе, постоянное сопротивление является обычным явлением. Прозрачность, обучение, планирование и терпение могут помочь подавить сопротивление и улучшить общий моральный дух.

                        Связь – Компании часто не могут последовательно сообщать об инициативах по изменениям или вовлекать своих сотрудников в процесс. Связь, связанная с изменениями, требует адекватного количества сообщений, участия достаточного количества заинтересованных сторон для распространения сообщения и наличия нескольких каналов связи.

                        Новые технологии – Применение новых технологий может нарушить весь рабочий процесс сотрудника. Неспособность спланировать наперед остановит перемены. Компании могут избежать этого, создав сеть из первых учеников, которые смогут продвигать новую технологию.

                        Различные точки зрения – В управлении изменениями факторы успеха различаются для всех в зависимости от их роли в организации. Это создает проблему с точки зрения одновременного управления несколькими приоритетами.

                        Проблемы с графиком – Решение о том, будет ли программа изменений долгосрочной или краткосрочной, и четкое определение крайних сроков вех сложно. Некоторые организации считают, что наиболее эффективными являются более короткие программы изменений. Другие предпочитают более постепенный подход, так как он может уменьшить сопротивление и ошибки.

                        Почему организации не учатся

                        Вкратце об идее
                        Проблема

                        Даже компании, стремящиеся к постоянному совершенствованию, борются за то, чтобы оставаться на пути.Исследования показывают, что это связано с глубоко укоренившимися предубеждениями: мы слишком много внимания уделяем успеху, слишком быстро принимаем меры, слишком стараемся вписаться и слишком сильно зависим от внешних экспертов.

                        Препятствия

                        Эти предубеждения проявляются в 10 условиях, препятствующих обучению. К ним относятся страх неудачи, недостаточная рефлексия, вера в то, что нам нужно соответствовать, и неадекватное участие на переднем крае решения проблем.

                        Решения

                        Руководители могут использовать различные стратегии для противодействия предубеждениям, в том числе подчеркивать, что ошибки – это возможности для обучения, делать больше перерывов в графиках, помогать сотрудникам определять и применять их личные сильные стороны и поощрять сотрудников к решению проблем, которые их затрагивают.

                        Практически все руководители считают, что для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, их предприятия должны учиться и совершенствоваться каждый день. Но даже компаниям, чья приверженность постоянному обучению вызывает уважение, трудно всегда практиковать то, что они проповедуют.

                        Рассмотрим компанию Toyota: постоянное совершенствование – один из столпов ее знаменитой философии бизнеса. После серьезных проблем в конце 2009 года, когда Toyota отозвала более 9 миллионов автомобилей по всему миру, ее руководители признались, что их стремление стать крупнейшим в мире производителем автомобилей поставило под угрозу их стремление к обучению.

                        Почему компании изо всех сил пытаются стать или оставаться «обучающимися организациями»? Благодаря исследованиям, проведенным за последнее десятилетие в широком спектре отраслей, мы пришли к следующему выводу: предубеждения заставляют людей слишком сильно сосредотачиваться на успехе, слишком быстро предпринимать действия, слишком стараться вписаться и слишком сильно зависеть от экспертов. В этой статье мы обсуждаем, как эти глубоко укоренившиеся человеческие склонности мешают обучению и как им можно противостоять.

                        Уклонение к успеху

                        Руководители организаций могут сказать, что обучение приходит на основе неудач, но их действия демонстрируют стремление к успеху.Такое внимание неудивительно, но часто оно чрезмерно и мешает обучению, поскольку ставит четыре задачи.

                        Вызов №1: Страх неудачи.

                        Неудача может вызвать поток болезненных эмоций – обиду, гнев, стыд и даже депрессию. В результате большинство из нас старается избегать ошибок; когда они случаются, мы стараемся замять их под ковер. Эта естественная тенденция усиливается в компаниях, лидеры которых, часто бессознательно, институционально закрепили страх перед неудачей. Они структурируют проекты так, чтобы на эксперименты не оставалось ни времени, ни денег, и присуждают бонусы и поощрения тем, кто работает по плану.Но организации не развивают новые возможности и не идут на соответствующий риск, если менеджеры не терпят неудач и не настаивают на их открытом обсуждении.

                        Задача № 2: установка на данность.

                        Психолог Кэрол Двек определила два основных образа мышления, с которыми люди подходят к своей жизни: «фиксированный» и «рост». Люди с установкой на данность считают, что интеллект и таланты во многом зависят от генетики; они либо есть, либо нет. Они стремятся казаться умными любой ценой и рассматривают неудачи как то, чего следует избегать, опасаясь, что это заставит их казаться некомпетентными.Установление на данность ограничивает способность учиться, потому что заставляет людей слишком много внимания уделять хорошей работе.

                        Напротив, люди с установкой на рост ищут проблемы и возможности для обучения. Они считают, что независимо от того, насколько вы хороши, вы всегда можете поправиться, прилагая усилия и практику. Они не считают неудачу признаком неполноценности и готовы рисковать.

                        Проблема № 3: Чрезмерная зависимость от прошлых результатов.

                        Принимая решения о приеме на работу и продвижении по службе, лидеры часто уделяют слишком много внимания производительности и недостаточно – потенциалу для обучения.Со временем Egon Zehnder, глобальная компания по подбору руководителей, разработала изощренные средства оценки кандидатов, учитывающие не только их прошлые достижения, но и их компетенции. Однако было обнаружено, что во многих случаях кандидаты, которые одинаково хорошо выглядели на бумаге, выполняли работу по-разному. Почему?

                        Партнер фирмы Карена Стрелла и ее команда считали, что ответ заключается в личном потенциале к совершенствованию. После двухлетнего проекта, основанного на академических исследованиях и интервью, они определили четыре элемента, составляющих потенциал: любопытство, проницательность, заинтересованность и решимость.Они разработали вопросы для интервью, чтобы понять эти элементы, а также психометрические измерения, применяемые с помощью анкет. Эта новая модель теперь играет ключевую роль в оценке кандидатов на работу поисковой фирмой. Эгон Зендер обнаружил, что кандидаты с высоким потенциалом работают лучше, чем их сверстники с меньшим потенциалом, благодаря своей открытости к приобретению новых навыков и жажде обучения.

                        Проблема №4: Предвзятость атрибуции.

                        Люди обычно приписывают свои успехи упорному труду, таланту и умениям, а не удаче; однако они винят свои неудачи в неудаче.Это явление, известное как смещение атрибуции , препятствует обучению (см. «Почему лидеры не учатся на успехе», HBR, апрель 2011 г.). Фактически, если люди не осознают, что неудачи стали результатом их собственных действий, они не учатся на своих ошибках. В исследовании, которое мы провели с Крисом Майерсом, мы попросили участников поработать над двумя разными задачами по принятию решений с интервалом в одну неделю. У каждой задачи было правильное решение, но определить его смогли лишь несколько человек. Мы обнаружили, что участники, взявшие на себя ответственность за плохие результаты в первом задании, почти в три раза чаще преуспевали во втором.Они извлекли уроки из своих неудач и в результате приняли более правильные решения.

                        Лидеры могут использовать следующие методы, чтобы побудить других найти лучшую сторону в неудачах, принять установку на рост, сосредоточиться на потенциале и преодолеть предвзятость приписывания.

                        Отказ дестигматизации.

                        Лидеры должны постоянно подчеркивать, что ошибки – это возможности для обучения, а не повод для смущения или наказания, и они должны действовать таким образом, чтобы усилить это сообщение. Эшли Гуд, основатель Fail Forward, консалтинговой фирмы из Торонто, которая помогает компаниям научиться извлекать выгоду из грубых ошибок, часто начинает с того, что задает сотрудникам клиента такие вопросы, как «Вы рискуете в процессе работы?» и «Поддерживается ли обучение на неудачах формально?» Ответы помогают руководителям понять, существует ли в их компании культура, в которой неудачи открыто обсуждаются и принимаются, и какие шаги им следует предпринять, если нет.

                        Примите установку на рост и научите ее.

                        Лидерам необходимо бросить вызов собственному мышлению о том, могут ли люди стать лучше.

                        Исследование, проведенное Питером Хеслином и его коллегами, показало, что менеджеры с установкой на рост замечают улучшения в своих сотрудниках, в то время как менеджеры с установкой на данность – нет, потому что они застряли в своих первоначальных впечатлениях.

                        Дополнительная литература
                        • Лидеры как архитекторы решений
                          Принимать решение Статья в журнале
                          • Джон Беширс
                          • Франческа Джино

                          Структурируйте работу своей организации, чтобы поощрять мудрые решения.

                        Когда людей учат установке на рост, они становятся более осведомленными о возможностях самосовершенствования, с большей готовностью принимают вызовы и с большей вероятностью будут упорствовать, сталкиваясь с препятствиями. Так что скажите сотрудникам, что, по вашему мнению, они могут расширить свои таланты, если сами проявят себя. Подкрепите это сообщение, рассказав им об исследованиях установок на рост и рассказав истории о высокоэффективных сотрудниках, которые посвятили себя своей работе и со временем развили навыки.Наконец, в формальных и неформальных обзорах эффективности хвалите их усилия по обучению.

                        Учитывайте потенциал при найме и продвижении по службе.

                        Выполнение этого – и разъяснение сотрудникам, что это делается – поможет противостоять неправильному первому впечатлению руководителей, наряду с их естественной склонностью нанимать и продвигать по службе таких же, как они сами. Это также побудит сотрудников пробовать что-то новое и искать поддержки в развитии своих компетенций. Рассмотрение чьего-либо потенциала к совершенствованию почти наверняка приведет к появлению кандидатов, которых в противном случае не заметили бы при работе и продвижении по службе.Когда Эгон Цендер начал учитывать потенциал при оценке возможных претендентов на руководящие должности, полученные в результате пулы кандидатов были более разнообразными с точки зрения расы и пола.

                        Используйте подход, основанный на данных, чтобы определить, что привело к успеху или неудаче.

                        Большинство руководителей знают, что данные имеют решающее значение для выявления истинных причин успешной работы, но они не всегда настаивают на сборе и анализе необходимой информации. Единственное исключение – Эд Кэтмелл, президент Pixar и Disney Animation Studios.Он твердо верит в проведение вскрытия проектов на основе данных, в том числе успешных, и подчеркивает, что даже творческие начинания, такие как создание фильмов, включают действия и результаты, которые можно измерить. «Данные могут показывать вещи нейтрально, что может стимулировать обсуждение и оспаривать предположения, вытекающие из личных впечатлений», – говорит он (см. «Как Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.).

                        Люди, которых учат установке на рост, видят больше возможностей для совершенствования.

                        Конечно, сбор данных – это одно; принятие того, что говорят нам данные, – другое. Мы оба работали со слишком большим количеством организаций, в которых «принятие решений на основе данных» – это код для искажения фактов, пока они не откроют то, что ожидает увидеть высшее руководство. Роль лидеров состоит в том, чтобы они и другие руководители были чувствительны к этой тенденции и не поддавались ей.

                        Смещение к действию

                        Как вы обычно реагируете, когда сталкиваетесь с проблемой в своей организации? Если вы похожи на большинство менеджеров, вы выбираете какое-то действие.Вы работаете усерднее, работаете еще дольше и подвергаете себя дополнительному стрессу. Вам удобнее что-то делать, даже если это контрпродуктивно, и ничего не делать – лучший способ действий.

                        Рассмотрим профессиональных футбольных вратарей и их стратегии защиты от пенальти. Согласно исследованию Майкла Бар-Эли и его коллег, те, кто остается в центре ворот, а не прыгают вправо или влево, показывают лучшие результаты: у них есть 33,3% шанс остановить мяч.Тем не менее, вратари остаются в центре лишь 6,3% времени. Почему? Потому что выглядит и чувствует себя лучше, если вы пропустили мяч в прыжке, даже если оказывается, что он был в неправильном направлении, чем стоять на месте и смотреть, как мяч проплывает мимо.

                        Такое же неприятие бездействия справедливо и в деловом мире. Когда мы опросили участников наших курсов по обучению руководящих работников, мы обнаружили, что менеджеры чувствуют себя более продуктивными при выполнении задач, чем при их планировании. Они считают, что планирование – напрасная трата усилий, особенно в условиях нехватки времени.Такое стремление к действию пагубно сказывается на улучшении по двум причинам.

                        Вызов №1: Истощение.

                        Неудивительно, что измотанные рабочие слишком устали, чтобы изучать новое или применять то, что они уже знают. Например, исследование, проведенное одним из нас (Брэдом) с Хенгченом Даем, Кэтрин Милкман и Дэвидом Хофманном, показало, что соблюдение правил мытья рук персоналом больницы – широко известное своей критически важной для предотвращения внутрибольничных инфекций – снизилось на девять процентных пунктов по сравнению с в среднем за 12-часовую смену.Падение было еще больше, когда у медицинских работников была особенно загруженная смена. Однако соблюдение требований повышалось, когда у рабочих было больше перерывов между сменами.

                        Проблема № 2: Отсутствие рефлексии.

                        «Постоянная работа» не дает работникам времени подумать о том, что они сделали хорошо, а что неправильно.

                        Исследование, проведенное нами в колл-центре технической поддержки Wipro, глобальной ИТ-компании, консалтинговой и аутсорсинговой компании, расположенной в Индии, иллюстрирует это. Мы изучали сотрудников в течение первых недель обучения.Все прошли одинаковую техническую подготовку с одним ключевым отличием. С шестого по шестнадцатый дни программы некоторые работники тратили последние 15 минут каждого дня, размышляя и записывая уроки, которые они усвоили в тот день. Остальные, контрольная группа, просто продолжали работать еще 15 минут. На заключительном обучающем тесте в конце одного месяца работники, которым было предоставлено время для размышлений, в среднем показали более чем на 20% лучшие результаты, чем работники контрольной группы. Несколько лабораторных исследований, которые мы провели на студентах колледжей и работающих в различных организациях, дали аналогичные результаты.

                        Дополнительная литература
                        • Ловушка прозрачности
                          Прозрачность Статья в журнале

                          Слишком большая открытость может привести к обратным результатам. Конфиденциальность не менее важна для производительности.

                        Следующие противоядия от предубеждения к действию могут показаться очевидными, но они применяются нечасто.

                        Сборка врывается в график.

                        Убедитесь, что работники находят достаточно времени для восстановления сил и размышлений в течение рабочего дня и между сменами.Во многих организациях работники с почасовой оплатой имеют право или фактически обязаны делать периодические перерывы.

                        Однако наши исследования показывают, что компании должны обеспечивать даже больше времени простоя, чем они делают. В Morning Star, вертикально интегрированной компании по переработке помидоров, рабочие на полях не только получают обязательные перерывы, но и иногда вынуждены приостанавливать свою работу на периоды, которые могут длиться почти час, из-за сбоев в других частях система (например, неявка прицепа с помидорами).Данные компании, которые мы исследовали, показали, что рабочие были более продуктивными в течение 12-часовой смены, если в их день были такие неожиданные перерывы. Сообщение: лидеры должны провести эксперименты, чтобы определить оптимальное количество и продолжительность перерывов.

                        Для многих должностей руководителей и работников умственного труда, конечно, нет обязательных перерывов. Люди должны сами решить, стоит ли делать паузу и перезарядить. Практически каждый, кто работает на такой работе, осознает преимущества разговоров с кулером для обучения и обмена идеями.Люди также согласны с тем, что важно высыпаться и отдыхать. Однако многие из нас не практикуют то, что проповедуем. Недавний опрос, проведенный Staples, подтверждает эту мысль. Когда Стейплз спросил более 200 офисных работников в США и Канаде об их рабочих привычках, более четверти ответили, что у них нет перерывов, кроме обеда. Подавляющее большинство из них в качестве основной причины назвали вину. Тем не менее, 90% опрошенных руководителей заявили, что поощряют перерывы, а 86% сотрудников согласились с тем, что короткие перерывы в работе делают их более продуктивными.

                        Убедитесь, что работникам нужно время, чтобы восстановить силы и поразмыслить.

                        Так что призывайте сотрудников делать перерывы и отпуск и подавайте пример. Исследования показывают, что восстанавливающие свойства наиболее ощутимы, когда вы выходите из офиса или идете на прогулку. Тогда не обедайте за столом; вместо этого выйдите на прогулку, особенно в парк. Это поднимет вам настроение и зарядит вас энергией, позволив вам достичь большего и узнать больше.

                        Найдите время подумать.

                        Точно так же, как вы выделяете время в своем календаре для планирования инициативы или презентации, вы должны выделять короткий период каждый день – даже всего 20–30 минут – либо для планирования своей повестки дня (рано утром), либо подумайте, как прошел день (ближе к вечеру). Если времени действительно мало, попробуйте подумать по дороге на работу или с работы. Исследование пассажиров пригородных поездов в Соединенном Королевстве, которое мы провели с Джулией Ли и Джоном Яхимовичем, показало, что те, кого вдохновляли (с помощью текстовых сообщений) планировать свой предстоящий день во время своих поездок, были более счастливыми, менее измотанными и более продуктивными, чем люди. в контрольной группе.

                        Руководители могут помочь, продумав структуру рабочей недели – например, настаивая на том, чтобы встречи не проводились по пятницам, как это сделали Tommy Hilfiger и другие фирмы.

                        Поощряйте размышления после дел.

                        Благодаря размышлениям мы можем лучше понять действия, которые мы рассматриваем, и их вероятность повышения нашей продуктивности. «Не забывай думать, будучи занятым», – сказал однажды один из нас мудрый наставник.

                        Некоторые организации находят способы включить размышления в свою обычную деятельность.Один из эффективных подходов рассматривает рефлексию как апостериорный аналитический инструмент для понимания движущих сил успеха и неудач. Армия США хорошо известна своими обзорами после боевых действий (AAR). Чтобы обеспечить строгий процесс, AAR проводит фасилитатор, а не руководитель проекта. Эффективный AAR включает сравнение того, что на самом деле произошло, с тем, что должно было или могло произойти, а затем тщательную диагностику разрыва, будь то положительный или отрицательный.

                        Независимо от того, размышляете ли вы в группе или в одиночестве, помните о нескольких вещах.Во-первых, помните, что цель – научиться. Это означает, что будьте честны с самим собой – что-то сторонний фасилитатор может помочь обеспечить в групповой обстановке. Во-вторых, постарайтесь получить полное и точное представление о том, что произошло. Это требует рассмотрения нескольких точек зрения (потому что у всех нас есть неполные и часто предвзятые мнения) и использования данных. В-третьих, постарайтесь понять, почему все пошло именно так. Наконец, подумайте, как можно улучшить работу. Помимо очевидных исправлений существующего процесса, найдите время, чтобы представить, как бы вы поступали совершенно иначе, если бы могли.

                        Сопутствующие инструменты

                        Смещение в сторону установки в

                        Когда мы присоединяемся к организации, желание приспособиться к ней является естественным. Но эта тенденция приводит к двум трудностям в обучении.

                        Вызов №1: Вера в то, что нам нужно соответствовать.

                        В раннем возрасте мы понимаем, что следование социальным и организационным нормам и правилам принесет ощутимые выгоды. В результате мы прилагаем значительные усилия, чтобы выучить письменные и неписаные кодексы поведения на работе и придерживаться их.Но вот загвоздка: это ограничивает то, что мы приносим в организацию. Как сказал Стив Джобс: «Нет смысла нанимать умных людей и указывать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать ». Фактически, отсутствие боязни выделиться может заслужить уважение, несмотря на убеждения об обратном. Исследование, проведенное одним из нас (Франческа) с Сильвией Беллецца и Анатом Кейнаном, показало, что несоответствующее поведение (например, одевание на деловой встрече или использование собственной темы PowerPoint, а не темы организации) повышает мнение других о компетентности и статусе человека.

                        Вызов № 2: Неспособность использовать свои сильные стороны.

                        Когда сотрудники подчиняются тому, чего, по их мнению, хочет организация, они с меньшей вероятностью будут самими собой и использовать свои сильные стороны. Опрос тысяч людей по всему миру, проведенный Gallup, показывает, что положительный ответ на вопрос «Есть ли у вас на работе возможность заниматься тем, что вы делаете лучше всего каждый день?» является важным показателем вовлеченности и высоких операционных показателей. Когда люди чувствуют себя свободными выделиться из толпы, они могут проявить свои сильные стороны (например, любопытство, любовь к обучению и настойчивость), выявить возможности для улучшения и предложить способы их использования.Но слишком часто люди боятся раскачивать лодку.

                        Лидеры могут использовать несколько методов для борьбы с предвзятостью к приспособлению.

                        Поощряйте людей развивать свои сильные стороны.

                        Чтобы мотивировать и поддержать сотрудников, некоторые компании позволяют им тратить определенную часть своего времени на работу по своему выбору. Хотя это стоящая практика, фирмы должны стремиться помогать людям каждый день применять свои сильные стороны как нормальную часть своей работы.

                        Следование нормам на рабочем месте может ограничить то, что мы приносим в организацию.

                        С этой целью менеджеры должны помогать людям определять и развивать свои сильные стороны, а не только обсуждая их в ежегодных обзорах эффективности. Один из эффективных методов – дать кому-то «толчок признательности» в виде положительной обратной связи. Это особенно эффективно, когда друзья, семья, наставники и коллеги делятся историями о том, чем этот человек выделяется. Эти истории, как показывают наши исследования, вызывают положительные эмоции, заставляют нас осознать влияние, которое мы оказываем на других, и заставляют нас с большей вероятностью продолжать извлекать выгоду из наших сильных сторон, а не просто пытаться вписаться в них.

                        Такой подход помог крупной глобальной консалтинговой компании решить проблему: ее сотрудники были склонны рассматривать свою работу как контракты на оплату труда и часто делали минимум, вместо того, чтобы стремиться к беспроигрышным результатам для себя и для фирмы. Мы обнаружили, что толчки, возникающие во время процесса адаптации или ориентации, давали новым сотрудникам более личные, менее транзакционные отношения с организацией и коррелировали со снижением выгорания, меньшей текучестью через год после вмешательства и повышением производительности.Более ранняя работа, которую мы проделали в индийском центре обработки вызовов, дала аналогичные результаты: сосредоточение внимания на людях и их сильных сторонах в процессе адаптации было связано со значительно меньшей текучестью и более высоким уровнем удовлетворенности клиентов.

                        Чтобы понять, помогает ли их организация людям определять и использовать их сильные стороны, менеджеры должны задать себе следующие вопросы: Знаю ли я, каковы таланты и увлечения моих сотрудников? Говорю ли я с ними о том, что у них хорошо получается и что можно улучшить? Включают ли наши цели и задачи максимальное использование сильных сторон сотрудников?

                        Юко Симидзу

                        Повышайте осведомленность и привлекайте работников.

                        Если люди не видят проблемы, не стоит ожидать, что они заговорят о ней. Lowe’s, сеть магазинов товаров для дома, гордится своей приверженностью обеспечению безопасности работников, и большинство сотрудников сообщают в анонимных опросах, что чувствуют себя в безопасности на работе. Однако для Хэнка Джонса, директора компании по безопасности и опасным материалам, даже один промах – это слишком много. Его команда использует многосторонний подход, чтобы побудить сотрудников говорить о потенциальных угрозах безопасности в магазинах. Во время встреч с рабочими по всей организации члены команды повышают осведомленность о конкретных проблемах, задавая такие вопросы, как «Вы знаете, сколько людей мы травмировали в прошлом году, и знаете ли вы, где эти травмы произошли?» Компания также начала публиковать данные о результатах безопасности в своем ежегодном отчете о социальной ответственности.

                        Кроме того, Джонс изменил способ, которым менеджеры проводят собрания по вопросам безопасности: вместо того, чтобы читать последние правила или политику безопасности, они задают вопросы или задают проблемы и дают группе время для их решения. Встречи становятся не столько о пассивном изучении материала, сколько об активном улучшении процессов.

                        Образец хорошего поведения.

                        Во время прогулки по магазинам руководители Lowe’s ищут возможности подчеркнуть важность безопасности и выяснить первопричину небезопасного поведения, в том числе их собственную.Когда один из руководителей ступил на поддон (явная опасность), сотрудник магазина попросил его сойти. Руководитель подчинился, обнял сотрудника и поблагодарил его на глазах у других, послав сообщение о том, что организация ценит сотрудников, которые высказываются.

                        Предвзятое отношение к экспертам

                        Начиная с начала 20 века движение научного менеджмента ввело строгий подход к изучению того, как работают организации. Тем не менее, в процессе это укрепило представление о том, что эксперты – лучший источник идей для улучшения.Сегодня компании продолжают обращаться к консультантам, промышленным инженерам, командам «Шесть сигм» и т. П., Когда требуются улучшения. Пристрастие к экспертам создает две проблемы.

                        Проблема №1: Чрезмерно узкое представление об опыте.

                        Организации склонны давать слишком узкое определение «эксперту», ​​полагаясь на такие показатели, как звания, степени и годы опыта. Однако опыт – это многомерная конструкция. Различные типы опыта, включая время, проведенное на передовой, с клиентом или работой с конкретными людьми, способствуют детальному пониманию проблемы и поиску решения.

                        Предвзятое отношение к экспертам также может привести к неправильному пониманию потенциальных недостатков, связанных с увеличением времени и практики в работе. Хотя опыт повышает эффективность и результативность, он также может сделать людей более устойчивыми к изменениям и с большей вероятностью отвергать информацию, которая противоречит их взглядам.

                        Проблема № 2: Недостаточное участие на передовой.

                        Сотрудники

                        Frontline – люди, непосредственно участвующие в создании, продаже, доставке и обслуживании предложений, а также в взаимодействии с клиентами – часто находятся в лучшем положении для выявления и решения проблем.Однако слишком часто они не имеют на это полномочий. Даже в организациях, которые придерживаются «бережливого мышления» – подхода к совершенствованию процессов, предполагающего участие всех сотрудников, – стандартные методы работы меняются редко, и реализуются только рекомендации экспертов.

                        Следующая тактика может помочь организациям преодолеть тенденцию обращаться к экспертам.

                        Поощряйте работников решать проблемы, которые их затрагивают.

                        Убедитесь, что ваша организация придерживается принципа, согласно которому человек, столкнувшийся с проблемой, должен решать ее, когда и где она возникает.Это не позволяет работникам слишком сильно полагаться на экспертов и помогает им избежать повторения тех же ошибок. Немедленное решение проблемы, когда соответствующая информация еще свежа, увеличивает шансы на ее успешное решение.

                        Например, на предприятиях по переработке помидоров Morning Star ожидается, что люди не только будут выполнять конкретные задачи для себя, но и будут искать способы улучшить свою работу и общую эффективность производства. Если на вахте рабочего что-то идет не так, он должен это исправить.Это может включать в себя привлечение других для помощи или даже выход на улицу для покупки нового оборудования (хотя есть понятные ограничения на то, что работники могут тратить без разрешения). Компания поощряет поведение, ориентированное на решение проблем, не только через свою культуру, но и за счет практики вознаграждения: заработная плата основана как на достижении целей, так и на улучшении со временем.

                        Дайте рабочим разный опыт.

                        В нашем исследовании в японском банке мы изучили, как работают сотрудники, занимающиеся вводом данных, когда они повторно выполняют одну и ту же задачу («специализированный опыт») и когда они переключаются между разными задачами («разный опыт»).Мы обнаружили, что в течение одного дня специализированный подход оказался самым быстрым. Но со временем переключение видов деятельности через дни способствовало обучению и поддерживало большую заинтересованность сотрудников. Для изучения важны были как специализация , так и разновидность .

                        Кроме того, ценно предоставление работникам новых видов опыта и большей глубины в каждом из них. Один из нас (Брэд) вместе с Джонатаном Кларком и Робертом Хакманом изучал операционные характеристики радиологов, которые удаленно считывают цифровые изображения (рентгеновские снимки или компьютерную томографию) для больниц.Хотя общий опыт врача имел значение, еще одним важным показателем его эффективности с течением времени было то, как часто этот человек работал в той или иной больнице. По мере того, как радиолог приобретал опыт работы с конкретной больницей, он мог быстрее реагировать на ее запросы и помогать ей улучшать свои процессы.

                        Еще одним фактором, влияющим на улучшение, является знакомство членов команды друг с другом. В ходе исследований в разных условиях, включая компании-разработчики программного обеспечения, консалтинговые фирмы, медицинские организации и лаборатории, мы обнаружили, что многократная работа с одними и теми же людьми может улучшить координацию, оптимизировать использование ценных знаний, имеющихся в группе, и ускорить реагирование на новые обстоятельства и улучшить то, как люди объединяют свои знания для эффективного решения проблем.В свете исследования, показывающего, что команды разработчиков программного обеспечения с большей вероятностью будут выполнять проекты в рамках бюджета и с более высоким качеством, когда их члены имеют предыдущий опыт совместной работы, чем когда они этого не делали, Wipro начала соответствующим образом укомплектовать свои проекты персоналом.

                        Получив такие результаты, лидеры должны стремиться к более глубокому пониманию тех видов деятельности, которые имеют отношение к отрасли, клиентам и командам, которые влияют на их операционную среду. Затем они должны использовать эту информацию для развития сотрудников, отслеживания их портфелей опыта и их стратегического развертывания.Компаниям, возможно, придется изменить свои корпоративные системы, аналитические возможности и модели укомплектования персоналом. Но инвестиции помогут им глубже понять, как со временем улучшить обучение и производительность.

                        Предоставьте сотрудникам возможность использовать свой опыт.

                        Организации должны активно стремиться выявлять и устранять барьеры, мешающие людям использовать свой опыт. Решение проблем клиента инновационными способами, создающими ценность, а не преодоление организационных препятствий, должно быть сложной частью работы.Итан Бернстайн обнаружил, что сотрудники ведущего мирового производителя работали менее продуктивно, когда менеджеры наблюдали за ними (см. «Ловушка прозрачности», HBR, октябрь 2014 г.). Компания утверждала, что находится в «лагере бережливого производства», но ее практика говорила об обратном: например, работники не делились своими идеями по улучшению процессов с другими. Новаторское решение Бернштейна заключалось в том, чтобы повесить занавески вокруг производственной линии завода, чтобы сотрудники могли работать в уединении. Результат: производительность значительно увеличилась.Руководители должны определить способы, которыми они могут по-настоящему расширить возможности сотрудников – будь то предоставление им большей конфиденциальности, публичное признание их вклада или денежное вознаграждение.

                        В краткосрочной перспективе может быть дешевле и проще игнорировать сбои, планировать работу так, чтобы не было времени на размышления, требовать соблюдения организационных норм и обращаться к экспертам за быстрыми решениями. Но эти краткосрочные подходы ограничивают способность организации учиться. Если лидеры найдут способы противостоять четырем выявленным нами предубеждениям, они раскроют силу обучения на протяжении всей своей деятельности.Только тогда их компании будут по-настоящему улучшаться.

                        Версия этой статьи появилась в выпуске за ноябрь 2015 г. (стр. 110–118) журнала Harvard Business Review .

                        Лучшие практики для корпоративных организаций | Документация

                        В этом руководстве представлены передовые методы, которые помогут таким корпоративным клиентам, как вы, в ваше путешествие в Google Cloud. Руководство не является исчерпывающим список рекомендаций. Вместо этого его цель – помочь корпоративным архитекторам и заинтересованные стороны в области технологий понимают масштабы деятельности и планируют ее соответствующим образом.В каждом разделе представлены основные действия и ссылки для дальнейшего чтения.

                        Прежде чем читать это руководство, мы рекомендуем ознакомиться с Обзор платформы чтобы понять общий ландшафт Google Cloud.

                        Попробуйте сами

                        Если вы новичок в Google Cloud, создайте учетную запись, чтобы оценить, насколько продукты работают в реальных сценариях. Новые клиенты также получают 300 долларов бесплатные кредиты для запуска, тестирования и развертывания рабочих нагрузок.

                        Начни бесплатно

                        Организационная структура

                        Определите иерархию ресурсов

                        ресурсов Google Cloud организованы иерархически.Эта иерархия позволяет отображать ваши операционной структуры предприятия в Google Cloud, а также для управления доступом контроль и разрешения для групп связанных ресурсов. Следующая диаграмма показывает пример иерархии.

                        Узлом верхнего уровня иерархии является ресурс организации , который представляет организацию (например, компанию). Ресурс организации обеспечивает централизованный обзор и контроль над всеми ресурсами в дальнейшем иерархия.

                        Следующими по иерархии идут папок . Вы можете использовать папки для изоляции требования к различным отделам и командам в головной организации. Ты аналогичным образом можно использовать папки для отделения производственных ресурсов от разработки. Ресурсы.

                        Внизу иерархии проектов . Проекты содержат вычисления, хранилище и сетевые ресурсы, составляющие ваши приложения. Проекты обсуждается более подробно позже в этом документе.

                        Структура, которую вы определяете, является гибкой и позволяет вам адаптироваться к развивающимся требования.Если вы только начинаете свой путь к Google Cloud, воспользуйтесь простейшая конструкция, отвечающая вашим первоначальным требованиям. Увидеть Менеджер ресурсов обзор для получения полной информации.

                        Создание узла организации

                        Для многих функций, поддерживаемых Google Cloud, требуется организация узел. Вы можете создать узел организации, который соответствует вашему корпоративному Интернету. домен, например example.com , через Cloud Identity. Вы можете перенести существующие проекты Google Cloud и платежные аккаунты. в узел “Организация”.Подробнее см. создание и управление организациями.

                        Если вам нужна помощь в настройке, см. Мастер настройки организации.

                        Укажите структуру вашего проекта

                        Для использования Google Cloud требуется проект. Все Ресурсы Google Cloud, такие как виртуальные машины Compute Engine и Сегменты Cloud Storage относятся к одному проекту. Для получения дополнительной информации о проекты, см. Обзор платформы.

                        Вы контролируете объем своих проектов. Один проект может содержать несколько отдельные приложения или, наоборот, одно приложение может включать в себя несколько проектов.Проекты могут содержать ресурсы, распределенные по нескольким регионам и географическим регионам.

                        Общая рекомендация – иметь один проект на каждое приложение на Окружающая среда . Например, если у вас есть два приложения, «приложение1» и «приложение2», каждый со средой разработки и производства, у вас будет четыре проекты: app1-dev , app1-prod , app2-dev , app2-prod . Это изолирует среды друг от друга, поэтому изменения в проекте разработки не случайно повлияет на производство и даст вам лучший контроль доступа, поскольку вы можете (например) предоставить всем разработчикам доступ к проектам разработки, но ограничить производственный доступ к конвейеру CI / CD.

                        Идеальная структура проекта зависит от ваших индивидуальных требований и возможностей развиваются с течением времени. При разработке структуры проекта определите, есть ли ресурсы должны быть оплачены отдельно, какая степень изоляции требуется и как организованы команды, управляющие ресурсами и приложениями.

                        Автоматизировать создание проекта

                        Когда вы автоматизируете создание и управление вашими проектами Google Cloud и ресурсов, вы получаете такие преимущества, как согласованность, воспроизводимость и проверяемость.Рассмотрение вашей конфигурации как кода позволяет вам версии и управляйте жизненным циклом вашей конфигурации вместе с вашими программными артефактами. Автоматизация позволяет поддерживать лучшие практики, такие как согласованное именование условности и маркировка ресурсов. По мере развития ваших требований автоматизация также упрощает рефакторинг ваших проектов.

                        Для проектов Google Cloud используйте Менеджер по развертыванию в облаке, который является встроенным инструментом управления Google Cloud. С участием Диспетчер развертывания, вы создаете файл конфигурации, который описывает набор ресурсов Google Cloud, которые вы хотите развернуть вместе.Вы можете определить параметризованные шаблоны, которые действуют как повторно используемые строительные блоки. Диспетчер развертывания также может устанавливать разрешения на управление доступом. через Я таким образом, чтобы вашим разработчикам был предоставлен соответствующий доступ в рамках проекта процесс создания.

                        Если вы уже используете такие инструменты, как Terraform, Ansible или Puppet, вы можете использовать их. вместо. Это позволяет вы пользуетесь навыками, которые уже есть у вашей команды.

                        Управление идентификацией и доступом

                        Управляйте своей идентификацией Google

                        Google Cloud использует Аккаунты Google для аутентификации и управления доступом.Ваши разработчики и другие технические сотрудники должны иметь учетные записи Google для доступа к Google Cloud. Мы рекомендуем используя полностью управляемые аккаунты Google, привязанные к вашему корпоративному доменному имени через Cloud Identity. Таким образом, ваши разработчики могут получить доступ к Google Cloud, используя свои корпоративные идентификаторы электронной почты, и ваши администраторы могут видеть и контролировать учетные записи через Консоль администратора. В следующих разделах этого документа описывается, как интегрировать вашу существующую личность. платформа с Cloud Identity.

                        Cloud Identity – это автономное решение «Идентификация как услуга» (IDaaS).Это дает клиентам Cloud Platform доступ ко многим функциям управления идентификацией. возможности, предоставляемые Google Workspace, набором рабочих мест Google Cloud приложения для повышения производительности. Cloud Identity не требует Google Workspace лицензия. Регистрация в Cloud Identity обеспечивает уровень управления поверх Аккаунты Google, связанные с вашим корпоративным доменным именем. Через на этом уровне управления вы можете включить или отключить доступ к службам Google, включая Google Cloud для ваших сотрудников. Подписка на Cloud Identity также создает узел организации для вашего домена, который помогает сопоставить корпоративную структуру и элементы управления с вашими ресурсами Google Cloud сквозь Иерархия ресурсов.

                        Для получения дополнительной информации см. Решения Cloud Identity.

                        Объедините своего поставщика идентификационной информации с Google Cloud

                        Если ваша организация использует локального или стороннего поставщика удостоверений, синхронизировать каталог пользователей с Cloud Identity чтобы пользователи могли получать доступ к Google Cloud со своими корпоративными учетными данными. Этот Кстати, ваша идентификационная платформа остается источником истины, пока Cloud Identity контролирует доступ ваших сотрудников к сервисам Google.

                        Перенести неуправляемые учетные записи

                        Если члены вашего домена использовали свои корпоративные адреса электронной почты для создания личная учетная запись Google – например, для регистрации в такой службе Google, как YouTube или Blogger, а затем подумайте о переносе этих учетных записей, чтобы ими также можно управлять с помощью Cloud Identity.В качестве альтернативы вы может принудительно изменить эти учетные записи для использования другого адреса электронной почты.

                        Вы можете найти дополнительные инструкции о том, как перенести учетные записи или принудительно перенести учетные записи в быть переименован в Оценка существующих учетных записей пользователей.

                        Контроль доступа к ресурсам

                        Вы должны разрешить своим разработчикам и ИТ-персоналу использовать Google Cloud. Ресурсы. Вы можете использовать Управление идентификацией и доступом (IAM) для предоставления детального доступа к определенным ресурсам Google Cloud и предотвратить нежелательный доступ к другим ресурсам.В частности, IAM позволяет управлять доступом, определяя , у кого (идентификатор) есть какой доступ (роль) для , из которых ресурс.

                        Вместо прямого назначения разрешений вы назначаете ролей . Я роли – это наборы разрешений. Например, средство просмотра данных BigQuery роль содержит разрешения на просмотр, чтение и запросы к таблицам BigQuery, но не включает разрешения на создание новых таблиц или изменение существующих данных. IAM предоставляет множество предопределенных ролей для обработки широкого спектра распространенные варианты использования.Он также позволяет вам создавать собственные роли.

                        Используйте IAM для применения принципа безопасности с минимальными привилегиями, поэтому вы предоставляете только необходимый доступ к своим ресурсам. IAM – это фундаментальная тема для корпоративных организаций. Для получения дополнительной информации о управление идентификацией и доступом, см. следующие ресурсы:

                        Делегирование ответственности с группами и учетными записями служб

                        Мы рекомендуем объединить пользователей с одинаковыми обязанностями в групп и назначение ролей IAM группам, а не отдельные пользователи.Например, вы можете создать группу специалистов по данным и назначить соответствующие роли для взаимодействия с BigQuery и Облачное хранилище. Когда к вашей команде присоединяется новый специалист по данным, вы можете просто добавьте их в группу, и они унаследуют определенные разрешения. Вы можете создавать группы и управлять ими с помощью Консоль администратора.

                        Корпоративным клиентам рекомендуется создать следующие 6 групп:

                        Группа Функция
                        gcp-организация-администраторы Администраторы организации несут ответственность за организацию структуры ресурсы, используемые организацией.
                        администраторы сети gcp Сетевые администраторы несут ответственность за создание сетей, подсетей, правила брандмауэра и сетевые устройства, такие как Cloud Router, Облачный VPN, и облачные балансировщики нагрузки.
                        gcp-security-администраторы Администраторы безопасности несут ответственность за создание и управление безопасностью. политики для всей организации, включая управление доступом и политики ограничений организации.
                        администраторы биллинга gcp Администраторы биллинга несут ответственность за настройку платежных аккаунтов и мониторинг их использования.
                        gcp-DevOps Практики DevOps создают или управляют сквозными конвейерами, которые поддерживать непрерывную интеграцию и доставку, мониторинг и обеспечение системы.
                        gcp-developers Разработчики несут ответственность за проектирование, кодирование и тестирование. Приложения.

                        Сервисный счет – это особый тип учетной записи Google, представляющий сервис Google Cloud. личность или приложение, а не отдельный пользователь. Как пользователи и группы, сервис учетным записям могут быть назначены роли IAM для предоставления доступа к определенным ресурсам. Учетные записи служб аутентифицируются с помощью ключа, а не пароля. Google управляет и меняет ключи учетной записи службы для кода, работающего в Google Cloud. Мы Рекомендуем использовать учетные записи служб для межсерверного взаимодействия.

                        Определить политику организации

                        Используйте службу политики организации чтобы получить централизованный и программный контроль над облаком вашей организации Ресурсы. Я фокусируется на и , предоставляя возможность авторизовать пользователей и группы для принятия действие над конкретными ресурсами на основе разрешений. Политика организации фокусируется на , что , предоставляя возможность устанавливать ограничения на определенные ресурсы, чтобы определить, как их можно настроить и использовать. Например, вы может определить ограничение, запрещающее экземплярам виртуальных машин иметь внешний IP-адрес.

                        Вы устанавливаете политики для ресурсов в иерархии ресурсов. Все потомки ресурс наследует свои политики по умолчанию. Вы можете определить базовый набор ограничения, которые применяются ко всем элементам в иерархии путем присоединения политики к узлу “Организация” верхнего уровня. Затем вы можете настроить индивидуальную организацию политики на дочерних узлах, которые перезаписывают или объединяются с унаследованной политикой.

                        Сеть и безопасность

                        Используйте VPC для определения вашей сети

                        Используйте VPC и подсети для отображения вашей сети, а также для группировки и изоляции связанных Ресурсы.Виртуальное частное облако (VPC) – это виртуальная версия физического сеть. Сети VPC обеспечивают масштабируемую и гибкую работу в сети для экземпляров виртуальной машины Compute Engine (ВМ) и для сервисы, использующие экземпляры виртуальных машин, включая Google Kubernetes Engine (GKE), Dataproc и Dataflow, среди прочего.

                        сетей VPC – это глобальные ресурсы; один VPC может охватывать несколько регионов без связи через общедоступный Интернет. Это значит, что ты может подключать ресурсы, распределенные по всему миру, и управлять ими с единой Проект Google Cloud, и вы можете создать несколько изолированных Сети VPC в одном проекте.

                        Сами сети

                        VPC не определяют диапазоны IP-адресов. Вместо, каждая сеть VPC состоит из одного или нескольких разделов, называемых подсетей . Каждая подсеть, в свою очередь, определяет один или несколько диапазонов IP-адресов. Подсети – это региональные ресурсы; каждая подсеть явно связана с единый регион.

                        Подробнее см. Обзор VPC.

                        Управление трафиком с помощью правил брандмауэра

                        В каждой сети VPC реализован распределенный виртуальный брандмауэр. Настроить правила брандмауэра которые разрешают или запрещают трафик к ресурсам, подключенным к VPC, включая экземпляры виртуальных машин Compute Engine и Кластеры GKE.Правила брандмауэра применяются на виртуальном сетевой уровень, поэтому они помогают обеспечить эффективную защиту и контроль трафика независимо от операционной системы, которую используют ваши экземпляры. Брандмауэр отслеживает состояние, это означает, что для разрешенных потоков обратный трафик автоматически разрешается.

                        Правила брандмауэра относятся к конкретной сети VPC. В правила позволяют указать тип трафика, например порты и протоколы, и источник или назначение трафика, включая IP-адреса, подсети, теги, и сервисные аккаунты.Например, вы можете создать правило входящего трафика , чтобы разрешить любой экземпляр виртуальной машины, связанный с определенной учетной записью службы, для приема TCP трафик на порт 80, который исходит из определенной исходной подсети. Каждый VPC автоматически включает правила брандмауэра по умолчанию и подразумеваемые.

                        Если ваше приложение размещено в GKE, существуют другие соображения. для управления сетевым трафиком и настройки правил межсетевого экрана. Например, вы может создать сетевая политика для управления внутренней связью в кластере GKE.Вы можете также используйте служебную сетку, например Istio для дальнейшего управления и защиты связи с вашим кластером. Больше подробностей, см. сетевые концепции GKE.

                        Ограничение внешнего доступа

                        Когда вы создаете ресурс Google Cloud, использующий VPC, вы выбираете сеть и подсеть для размещения ресурса. Ресурс назначен внутренний IP-адрес из одного из диапазонов IP-адресов, связанных с подсеть. Ресурсы в сети VPC могут обмениваться данными между сами через внутренние IP-адреса, если это разрешено правилами брандмауэра.

                        Для связи с Интернетом ресурсы должны иметь внешний общедоступный IP-адрес. адрес или должен использовать Облачный NAT. Точно так же ресурсы должны иметь внешний IP-адрес для подключения к другим ресурсы за пределами той же сети VPC, если только сети связаны каким-либо образом – например, через VPN. Больше подробностей, увидеть IP-адреса документация.

                        Ограничьте доступ к Интернету только тем ресурсам, которые в нем нуждаются. Ресурсы имея только частный внутренний IP-адрес, все еще может получить доступ ко многим API Google и услуги через Частный доступ к Google.Этот частный доступ позволяет ресурсам взаимодействовать с ключевыми Google и Облачные сервисы Google, оставаясь изолированными от Интернета.

                        Централизованное управление сетью

                        Использовать общий VPC для подключения к общей сети VPC. Ресурсы в этих проектах могут безопасно и эффективно общаться друг с другом в рамках проекта границы с использованием внутренних IP-адресов. Вы можете управлять общими сетевыми ресурсами, такими как подсети, маршруты и брандмауэры из проекта центрального хоста, что позволяет вам для применения и обеспечения согласованных сетевых политик во всех проектах.

                        С помощью элементов управления Shared VPC и IAM вы можете разделить сеть администрирование из администрации проекта. Это разделение поможет вам реализовать принцип наименьших привилегий. Например, централизованная сетевая команда может управлять сетью без каких-либо разрешений в участвующих проекты. Аналогичным образом администраторы проекта могут управлять своими ресурсами проекта. без каких-либо разрешений на управление общей сетью.

                        Подключите корпоративную сеть

                        Многим предприятиям необходимо соединить существующую локальную инфраструктуру со своими Ресурсы Google Cloud.Оцените свою пропускную способность, задержку и SLA требования для выбора оптимального варианта подключения:

                        • Если вам нужны соединения корпоративного уровня с низкой задержкой и высокой доступностью, позволяют надежно передавать данные между вашей локальной и Сети VPC без прохождения интернет-подключений к Google Cloud, используйте Облачное соединение:

                          • Выделенное межсоединение обеспечивает прямое физическое соединение между вашей локальной сетью и сетью Google.
                          • Partner Interconnect обеспечивает связь между вашими локальные сети и сети Google Cloud VPC через поддерживаемый поставщик услуг.
                        • Если вам не нужна низкая задержка и высокая доступность Cloud Interconnect, или вы только начинаете свое облачное путешествие, использовать Cloud VPN для настройки зашифрованных туннелей IPsec VPN между локальной сетью и VPC. По сравнению с прямым частным подключением IPsec VPN туннель имеет меньшие накладные расходы и затраты.

                        Защитите свои приложения и данные

                        Google Cloud обеспечивает надежную безопасность функции в своей инфраструктуре и услугах, начиная с физической безопасности центры обработки данных и специализированное оборудование безопасности для специализированных групп исследователей. Однако обеспечение безопасности ресурсов Google Cloud – это общая ответственность. Вы должны принять соответствующие меры, чтобы гарантировать, что ваши приложения и данные защищен.

                        В дополнение к правилам брандмауэра и изоляции VPC, используйте эти дополнительные инструменты для помогите обезопасить и защитить свои приложения:

                        • Использовать элементы управления службами VPC для определения периметра безопасности вокруг ваших ресурсов Google Cloud, чтобы ограничивайте данные в VPC и помогайте снизить риски кражи данных.
                        • Используйте глобальное облако Google Cloud Балансировщик нагрузки HTTP (S) для поддержки высокой доступности и масштабирования ваших интернет-сервисов.
                        • Интегрируйте Google Cloud Armor с балансировщиком нагрузки HTTP (S) для обеспечения защиты от DDoS-атак и контроля доступа на известные доверенные или ненадежные IP-адреса на границе сети.
                        • Управляйте доступом к приложениям с помощью Прокси-сервер с идентификацией (IAP) для проверки личности пользователя и контекста запроса чтобы определить, следует ли предоставить пользователю доступ.

                        Google Cloud помогает защитить ваши данные, применяя шифрование как в пути а также на отдыхе. Сохраненные данные по умолчанию шифруются с помощью ключей шифрования, управляемых Google. Для конфиденциальных данных вы можете вместо этого управлять своими ключами в Google Cloud. Если вам нужен больший контроль, вы можете предоставить свои собственные ключи шифрования, которые хранятся за пределами Google Cloud. Потому что управление или обслуживание ваших собственных ключей приводит к накладным расходам, мы рекомендуем использовать этот подход только для действительно конфиденциальных данных.Подробнее см. шифрование в состоянии покоя.

                        Регистрация, мониторинг и операции

                        Централизованная регистрация и мониторинг

                        Предприятия обычно запускают несколько приложений, конвейеров данных и других процессов, часто на разных платформах. Обеспечение работоспособности этих приложений и процессы – ключевая ответственность как разработчиков, так и операционных команд. Чтобы сохранить здоровье, мы рекомендуем использовать Ведение журнала в облаке и облачный мониторинг для управления ведением журнала, мониторингом, отладкой, трассировкой, профилированием и т. д.

                        Журналы являются основным источником диагностической информации о состоянии вашего приложения и процессы. Ведение журнала в облаке позволяет вам хранить, просматривать, искать, анализировать и предупреждать о данных и событиях журнала. Ведение журнала изначально интегрируется со многими Google Cloud Сервисы. Для приложений, размещенных на Compute Engine или Amazon. Экземпляры виртуальных машин Elastic Compute Cloud (EC2), ведение журнала агент может быть установлен для автоматической пересылки журналов на Ведение журнала в облаке. Cloud Logging также предоставляет API, который может использоваться для записи журналов из любого источника, в том числе из приложений, которые запускают на территории.Используйте ведение журнала для централизации журналов всех ваших приложений.

                        Помимо использования журналов, обычно необходимо отслеживать другие аспекты ваших приложений и систем для обеспечения надежной работы. Используйте облачный мониторинг чтобы получить представление о производительности, времени безотказной работы и в целом здоровье ваших приложений и инфраструктуры. Мониторинг событий приема, показателей и метаданные и генерирует аналитические данные с помощью панелей мониторинга, диаграмм и предупреждений. Мониторинг поддерживает показатели из многих Google Cloud и сторонних источников. из коробки.Вы также можете определять собственные метрики с помощью мониторинга. Например, вы можете использовать метрики для определения политик предупреждений, чтобы операционные группы уведомлен о необычном поведении или тенденциях. Мониторинг также обеспечивает гибкость информационные панели и богатые инструменты визуализации, помогающие выявлять возникающие проблемы.

                        Настройка контрольного журнала

                        Помимо записи журналов на уровне приложений и процессов, вам может потребоваться отслеживать и сохранять подробную информацию о том, как ваши разработчики и ИТ-команды взаимодействуют с Ресурсы Google Cloud.Использовать журналы облачного аудита чтобы помочь ответить на такие вопросы, как “кто что сделал, где и когда” в вашем Проекты Google Cloud. Для списка сервисов Google Cloud, которые пишут журналы аудита, см. Сервисы Google с журналами аудита. Используйте элементы управления IAM, чтобы ограничить доступ к просмотру журналов аудита.

                        Cloud Audit Logs фиксирует несколько типов активности. Администратор Журналы активности содержат записи для вызовов API или других административных действий. которые изменяют конфигурацию или метаданные ресурсов. Журналы активности администратора всегда включен. Доступ к данным журналы аудита записывают вызовы API, которые создают, изменяют, или прочитать данные, предоставленные пользователем. Журналы аудита доступа к данным по умолчанию отключены потому что они могут быть довольно большими. Вы можете настроить, какой Google Cloud службы создают журналы доступа к данным.

                        Для получения более подробной информации об аудите см. Журналы облачного аудита.

                        Экспорт журналов

                        Лесозаготовка сохраняет журналы приложений и аудита в течение ограниченного периода времени. Возможно, вам потребуется сохранить журналы на более длительные периоды для выполнения обязательств.В качестве альтернативы вы можете захотеть вести журналы для исторического анализа.

                        Можно маршрут журналы в Cloud Storage, BigQuery и Pub / Sub. Используя фильтры, вы можете включать или исключать ресурсы из экспорта. Для Например, вы можете экспортировать все журналы Compute Engine, но исключить журналы большого объема из Cloud Load Balancing.

                        Место экспорта журналов зависит от вашего варианта использования. Многие предприятия экспортируют в несколько направлений. Вообще говоря, для выполнения обязательств по соблюдению, использовать облачное хранилище для длительного хранения.Если вам нужно проанализировать логи, используйте BigQuery, потому что он поддерживает запросы SQL и большой экосистема сторонних инструментов.

                        Дополнительные сведения об экспорте журналов см. В разделе Шаблоны проектирования для экспорта из журнала.

                        Примите участие в DevOps и изучите проектирование надежности на площадке

                        Чтобы повысить гибкость и сократить время вывода приложений и функций на рынок, вам потребуется чтобы устранить разрозненность между разработкой, эксплуатацией, сетью и службы безопасности. Для этого требуются процессы, культура и инструменты, которые вместе именуемые DevOps.

                        Google Cloud предоставляет ряд услуг, которые помогут вам внедрить DevOps. практики. Возможности включают интегрированный репозитории исходного кода, инструмент для непрерывной поставки, широкие возможности мониторинга с помощью облачного мониторинга и сильные поддержка инструментов с открытым исходным кодом. Для получения дополнительной информации см. Google Cloud Решения DevOps.

                        Инженерия обеспечения надежности на объекте (SRE) – это набор практик, тесно связанных с DevOps. Эти практики эволюционировали от команды SRE, которая управляет производственной инфраструктурой Google.В то время как создание специальной функции SRE выходит за рамки многих предприятий, мы рекомендую вам изучить SRE книги чтобы узнать о методах, которые могут помочь сформировать вашу операционную стратегию.

                        Облачная архитектура

                        Спланируйте миграцию

                        Перенос локальных приложений и инфраструктуры в облако требует осторожности. оценка и планирование. Вы должны оценить различные стратегии миграции, от подъема и сдвига до трансформации и перемещения для каждого приложения. Google Cloud предоставляет инструменты, помогающие переносить виртуальные машины, передавать ваши данные и модернизируйте свои рабочие нагрузки.Подробнее см. миграционный центр.

                        Из-за нормативных, технических или финансовых ограничений это может быть возможно или даже желательно переместить определенные приложения в общедоступное облако. Следовательно, вам может потребоваться распределить и интегрировать рабочие нагрузки по ваша локальная инфраструктура и инфраструктура Google Cloud. Эта установка называется гибридным облаком . Дополнительные сведения о гибридных рабочих нагрузках см. В гибридное облако страница и шаблоны и лучшие практики для гибридных и мультиоблачных решений.

                        Пользу управляемые услуги

                        Ключевые факторы внедрения облачных технологий – сокращение накладных расходов на ИТ и увеличение эффективность, позволяющая вам сосредоточиться на своем основном бизнесе. Кроме того к принятию DevOps практики и увеличение автоматизация вам следует использовать управляемые сервисы Google Cloud , чтобы снизить эксплуатационные нагрузка и совокупная стоимость владения (TCO).

                        Вместо того, чтобы самостоятельно устанавливать, поддерживать и эксплуатировать все части стек приложений, вы можете использовать управляемые службы для использования частей вашего стек приложений как сервисы.Например, вместо установки и самоуправляемая база данных MySQL на экземпляре виртуальной машины, вы можете использовать базу данных MySQL предоставленный Cloud SQL. Затем вы можете положиться на Google Cloud для управления базовым инфраструктуры и автоматизировать резервное копирование, обновления и репликацию.

                        Мы рекомендуем вам оценить SLA, предоставляемое каждой управляемой службой.

                        Google Cloud предлагает управляемые услуги и бессерверный варианты для многих распространенных компонентов приложений и вариантов использования, от управляемых баз данных до инструменты обработки больших данных.Многие из этих управляемых сервисов поддерживают популярные открытые исходные фреймворки и платформы, чтобы вы могли реализовать преимущества совокупной стоимости владения за счет подъем и перенос существующих приложений, использующих эти платформы с открытым исходным кодом в облако.

                        Дизайн для обеспечения высокой доступности

                        Чтобы обеспечить бесперебойную работу критически важных приложений, спроектируйте устойчивых приложений, аккуратно обрабатывать сбои или неожиданные изменения нагрузки. Высокая доступность это способность приложения оставаться отзывчивым и продолжать работать, несмотря на отказы компонентов в системе.Высокодоступные архитектуры обычно включают распределение вычислительных ресурсов, балансировку нагрузки и репликацию данные. Объем ваших положений о высокой доступности может варьироваться в зависимости от приложения. Для дополнительную информацию о концепциях доступности см. географии и регионы документация.

                        Как минимум, вы должны распределить вычислительные ресурсы, такие как Экземпляры виртуальных машин Compute Engine и кластеры GKE в доступные зоны в регионе для защиты от выхода из строя определенной зоны.К еще больше повысить доступность ваших вычислительных ресурсов, вы можете аналогичным образом распределять их по нескольким географически разнесенным регионам, чтобы уменьшить против потери целого региона. Чтобы узнать, где создать свой компьютер ресурсы, см. рекомендации по выбору региона Compute Engine.

                        Google Cloud предлагает несколько вариантов Балансировка нагрузки. Балансировщик нагрузки HTTP (S) часто используется для предоставления доступа к интернет-приложениям. Этот балансировщик нагрузки обеспечивает глобальную балансировку, позволяя распределять нагрузку по регионы в разных географических регионах.Если зона или регион становятся недоступными, балансировщик нагрузки направляет трафик в зону с доступной емкостью. Для большего подробности см. оптимизация емкости приложений с глобальной балансировкой нагрузки.

                        Также учитывайте доступность при выборе хранилища данных. Некоторые Сервисы хранения данных Google Cloud предлагают возможность репликации данных по зонам в одном регионе. Другие сервисы автоматически реплицируют данные в нескольких регионах в одном географическом районе, но может потребоваться компромисс либо задержка, либо модель согласованности.Какой сервис хранения данных самый соответствующий зависит от приложения и требований к доступности.

                        Спланируйте стратегию аварийного восстановления

                        Помимо проектирования для обеспечения высокой доступности, вы должны создать план для поддержание непрерывности бизнеса в случае масштабного отключения или естественного катастрофа. Аварийное восстановление (DR) – это способность восстанавливаться после редких, но серьезных инциденты. Когда условия высокой доступности неэффективны или недоступны, вы может потребоваться инициировать аварийное восстановление.

                        Создание эффективного плана аварийного восстановления требует планирования и тестирования. Мы рекомендуем вы обращаетесь к планам DR заранее. Подробнее см. руководство по планированию аварийного восстановления и связанные статьи.

                        Ресурсы

                        Биллинг и управление

                        Знать, как взимается плата за ресурсы

                        Google Cloud работает по модели потребления. С вас взимается плата в зависимости от того, как большая часть конкретного ресурса или продукта, который вы используете в течение определенного периода оплаты. Для использования Google Cloud необходимо включить учетную запись Cloud Billing. продукты. Продукты измеряют потребление по-разному, например:

                        • Как количество времени (сколько секунд работала машина)
                        • Как объем (сколько данных хранится)
                        • По количеству выполненных операций
                        • Как варианты этих концепций

                        Убедитесь, что вы понимаете, как работает биллинг для компонентов в вашем система, чтобы вы могли точно оценить свои затраты. Каждый продукт обеспечивает подробная информация о ценах в своей документации.Многие продукты обеспечивают Уровень бесплатного пользования где стоимость любого потребления ниже определенного порога зачисляется на ваш платежный аккаунт, чтобы с вас не взимались комиссии. Ресурсы потребляются сверх того, что есть Предлагаемые на уровне бесплатного пользования списываются с вашего платежного аккаунта.

                        Для получения дополнительных сведений о философии ценообразования, инновациях и инновациях Google Cloud скидки, см. Ценообразование страница.

                        Настройка управления биллингом

                        Все ресурсы Google Cloud, включая виртуальные машины Compute Engine, Сегменты Cloud Storage и наборы данных BigQuery должны быть связанный с проектом Google Cloud.Потреблять ресурсы, в том числе ресурсы, включенные в Уровень бесплатного пользования, проект должен быть связан с платежным аккаунтом. Между учетной записью для выставления счетов и проектами существует связь “один ко многим”; проект может быть связан только с одним платежным аккаунтом, но Биллинговый аккаунт можно связать со многими проектами.

                        Биллинговая учетная запись определяет, кто платит за ресурсы в наборе проекты. А биллинговый аккаунт может быть одного из двух типов: учетная запись самообслуживания (онлайн) с автоматической оплатой или счет-фактура.Самостоятельно обслуживать (онлайн) счета включают платежный инструмент, например кредитную карту, для которые взимаются автоматически. Счета, на которые выставлен счет, оплачиваются чек или банковский перевод. Если вы хотите определить, какой тип биллинга аккаунт, который вы используете, см. Узнайте тип своей учетной записи Cloud Billing и цикл зарядки.

                        Вы можете определить биллинговые аккаунты в организации. уровень, на котором вы связываете проекты в узле “Организация” с биллингом. учетные записи. В вашей организации может быть несколько платежных аккаунтов, хотя мы рекомендуем создать только одну центральную учетную запись для выставления счетов.

                        IAM предоставляет надежный набор элементов управления, чтобы ограничить количество различных пользователи могут управлять биллингом и взаимодействовать с ним. Эти элементы управления помогут вам применить принцип наименьших привилегий и четкое разделение ролей. Для Например, вы можете отделить разрешение на создание платежных аккаунтов от разрешения для привязки проектов к конкретному платежному аккаунту.

                        Подробное обсуждение концепций и настройки биллинга см. В Контрольный список для выставления счетов.

                        Анализируйте и экспортируйте свой счет

                        Пользователи с соответствующими разрешениями могут просматривать подробную разбивку затрат, история транзакций и многое другое в Облачная консоль.Информация представлена ​​для каждого биллингового аккаунта. Консоль также содержит интерактивные отчеты по биллингу которые позволяют фильтровать и разбивать затраты по проектам, продуктам и времени диапазон. Функциональность Cloud Console часто бывает достаточно для клиентов с менее сложными настройками Google Cloud.

                        Однако, если вам обычно требуется индивидуальный анализ и отчетность по вашему расходы на облако, мы рекомендуем возможность ежедневного экспорта данных Cloud Billing в набор данных BigQuery. Экспортируемые данные включают любые этикетки которые были применены к ресурсам.

                        Время очень важно. Мы рекомендуем вам включить экспорт в BigQuery в то же время вы создаете свою учетную запись Cloud Billing. Ваш набор данных BigQuery отражает только платежные данные Google Cloud, полученные с даты, когда вы настроить экспорт Cloud Billing, а после. То есть Google Cloud данные биллинга не добавляются задним числом , поэтому вы не увидите Cloud Billing данные до включения экспорта. После ввода платежных данных BigQuery, финансовые команды могут анализировать данные, используя стандартные SQL и используйте инструменты, которые интегрируются с BigQuery, например Студия данных.

                        План с учетом требований к мощности

                        проектов Google Cloud имеют квоты, ограничивающие потребление конкретный ресурс или API. Существуют квоты для защиты более широких слоев населения. Сообщество Google Cloud, предотвращая непредвиденные всплески использования. Для Например, квоты гарантируют, что небольшое количество клиентов или проектов не сможет монополизировать использование ядер ЦП в определенном регионе или зоне.

                        Планируйте потребности ваших проектов в мощности заранее, чтобы предотвратить непредвиденные ограничение потребления вашего ресурса.Если квоты не достаточно, вы можете запросить изменения в Квоты раздел облачной консоли. Если вам нужен большой емкости, обратитесь в отдел продаж Google Cloud.

                        Осуществить контроль затрат

                        По мере расширения облачных сервисов их стоимость также растет. Google Cloud предоставляет несколько методов ограничения потребления ресурсов и уведомления заинтересованных сторон соответствующих событий биллинга.

                        Вы можете определить бюджетов , которые генерируют предупреждения при расходах достигает определенных порогов.Оповещения принимают форму электронных писем и при желании могут генерировать сообщения Pub / Sub для программного уведомления. Вы можете применить бюджет ко всему платежному аккаунту или к отдельному проекту, который связан с платежным аккаунтом. Например, вы можете создать бюджет, чтобы генерировать оповещения, когда общие ежемесячные расходы для платежного аккаунта достигают 50, 80 и 100 процентов от указанной суммы бюджета. Обратите внимание, что в бюджетах нет сами ограничивают траты; скорее, это функция для генерации предупреждений.Для подробнее см. оповещения о бюджете документация. Дополнительные рекомендации, дизайнерские решения и конфигурация варианты, которые помогают упростить управление затратами, см. Контрольный список для подключения к Cloud Billing

                        Вы также можете использовать квоты чтобы ограничить потребление определенного ресурса. Например, вы можете установить максимальная квота на количество запросов в день по API BigQuery, чтобы гарантировать, что проект не тратит слишком много средств на BigQuery.

                        Купить пакет поддержки

                        Google Cloud предоставляет различные способы получения поддержки, когда вы проблемы, от форумов сообщества до платных пакетов поддержки.Чтобы защитить ваш критически важных для бизнеса рабочих нагрузок, мы рекомендуем приобрести Пакет корпоративной поддержки. Подробнее см. В Google Cloud. портал поддержки.

                        В зависимости от уровня поддержки, которую вы приобретаете, ваша способность получать поддержку билеты могут быть ограничены определенными лицами. Так что это хорошая практика создать информационную службу поддержки или отдел сортировки. Такой подход помогает избежать дублирование билетов и недопонимание, и поддерживает ваше общение с Поддержка Google Cloud максимально ясна.

                        Обратитесь за помощью к специалистам

                        Облако Google Организация профессиональных услуг (PSO) предлагает консультационные услуги, которые помогут вам в вашем Google Cloud путешествие. Обратитесь к консультантам PSO, которые поделятся глубокими знаниями и помогут вам в обучении. команда по лучшим практикам и руководящим принципам для успешной реализации. Услуги предоставляются в виде пакетов, чтобы помочь вам планировать, развертывать, выполнять и оптимизировать рабочие нагрузки.

                        Google Cloud также имеет сильную экосистему Партнеры Google Cloud, от крупных глобальных системных интеграторов до партнеров с глубокой специализацией в конкретная область, такая как машинное обучение.Партнеры продемонстрировали заказчику успеха с помощью Google Cloud и может ускорить ваши проекты и улучшить бизнес-результаты. Мы рекомендуем корпоративным клиентам привлекать партнеров к помочь спланировать и реализовать внедрение Google Cloud.

                        Центры передового опыта

                        Google продолжает инвестировать в эти продукты, и постоянно появляются новые функции. выкатывается. Может быть полезно получить информацию о вашей организации, опыт и шаблоны во внутренней базе знаний, такой как вики, Google сайт или сайт интрасети.

                        Точно так же рекомендуется назначать экспертов по Google Cloud и чемпионы в вашей организации. Диапазон обучение и сертификация доступны варианты, чтобы помочь номинированным чемпионам расти в своей области экспертиза. Команды могут быть в курсе последних новостей, объявлений и истории клиентов, подписавшись на Блог Google Cloud.

                        Что дальше

                        Должности и определения для специалистов по качеству

                        Если вы не уверены в названии своей должности, вот предлагаемые определения.Некоторые из них были составлены специалистом по кадрам и пересматривались на протяжении многих лет; другие основаны на материалах респондентов обследования заработной платы QP . Все определения предназначены только для справки и будут продолжать анализироваться и уточняться.

                        Найти работу

                        Введите ключевые слова (навыки, должность, город, штат и т. Д.)


                        Больше качественных должностей

                        Просмотрите названия должностей, определения и среднюю зарплату на основе Обзора заработных плат за 2016 год.

                        Аналитик

                        Описание: Инициирует и координирует данные, относящиеся к качеству, в результате деятельности по улучшению производства, обслуживания или процессов и сообщает эти данные с использованием статистических методов.

                        Средняя зарплата: 69 986 долларов

                        Сотрудник

                        Описание: Участвует в проектах по повышению качества, но не обязательно на постоянной основе. Не обязательно несет основную ответственность за традиционные действия по управлению качеством, обеспечению или контролю.

                        Средняя зарплата: 59 036 долларов

                        Аудитор

                        Описание: Выполняет внутренние или внешние аудиты системы качества и составляет отчет о них.

                        Средняя зарплата: 76 979 долларов
                        • Средняя цена с сертификацией: 79 264 долл. США
                        • В среднем без сертификации: 71 555 долларов США

                        Черный пояс

                        Описание: Шесть сигм или эксперт по качеству. Часто полный рабочий день руководитель группы, отвечающий за реализацию проектов по улучшению процессов в организации с целью повышения уровня удовлетворенности клиентов и производительности.

                        Средняя зарплата: 98 445 долларов

                        Техник по калибровке

                        Описание: Проверяет, калибрует, обслуживает и ремонтирует электрические, механические, электромеханические, аналитические и электронные измерительные, регистрирующие и показывающие приборы и оборудование на соответствие установленным стандартам.

                        Средняя зарплата: 52 921 долларов

                        Чемпион

                        Описание: Бизнес-руководитель или старший менеджер, который обеспечивает наличие ресурсов для качественного обучения и проектов, а также участвует в проверках платных платежей по проектам.Часто руководитель, который поддерживает и решает организационные вопросы Six Sigma.

                        Средняя заработная плата:

                        долларов США

                        Консультант

                        Описание: Предоставляет консультации, содействие и обучение по вопросам разработки, администрирования и технических аспектов деятельности организации по повышению качества на любом или всех уровнях. Обладает опытом в некоторых или во всех аспектах области качества. Этот человек может быть извне организации или может быть сотрудником организации.

                        Средняя заработная плата: $ 118 541

                        Координатор

                        Описание: Собирает, систематизирует, отслеживает и распространяет информацию, относящуюся к функциям качества и улучшения процессов, возможно, включая, но не ограничиваясь, соблюдение и документацию стандартов управления качеством, таких как ISO 9001. Обычно создает отчеты с использованием навыков работы с компьютером и распространяет их. отчеты для различных пользователей в организации или среди клиентов и поставщиков.

                        Средняя зарплата: 58 287 долларов

                        Директор

                        Описание: Наблюдает за всеми аспектами деятельности организации в области качества или улучшения бизнеса, такими как разработка и администрирование программы, обучение и коучинг сотрудников, а также содействие изменениям во всей организации.Отвечает за разработку стратегических планов, политик и процедур на всех уровнях, чтобы усилия по повышению качества соответствовали внутренним и внешним потребностям и ожиданиям клиентов или превосходили их.

                        Средняя зарплата: 130 926 долларов

                        Преподаватель / инструктор

                        Описание: Обучает или обучает других по темам, инструментам и методам, связанным с качеством. Этот человек может быть сотрудником организации или преподавать в университете или колледже.

                        Средняя зарплата: 101319 долларов

                        Зеленый пояс

                        Описание: Действует при поддержке или под наблюдением «Черного пояса шести сигм», анализирует проблемы качества и участвует в проектах по повышению качества.Опыт работы не менее трех лет.

                        Средняя зарплата: 79 749 долларов

                        Инспектор

                        Описание: Проверяет, проверяет и составляет отчеты о материалах, процессах и продуктах, используя инструменты и методы измерения переменных или атрибутов, чтобы гарантировать соответствие стандартам качества организации.

                        Средняя зарплата: 48 672 долларов

                        Управляющий

                        Описание: Обеспечивает управление усилиями организации по улучшению качества, процессов или бизнеса в рамках определенного сегмента организации.Может отвечать за работу с клиентами и поставщиками по вопросам качества или производительности. Обычно имеет прямых подчиненных.

                        Средняя зарплата: 96 585 долларов
                        • С сертификацией: 102 172 долл. США
                        • Без сертификации: 93 353 долл. США

                        Мастер Черный Пояс

                        Описание: Six Sigma или эксперт по качеству, отвечающий за стратегическое внедрение в организации. Имеет квалификацию, чтобы обучать других фасилитаторов Шести Сигм методам, инструментам и приложениям во всех функциях и на всех уровнях организации.Это ресурс для использования статистических методов для улучшения процессов.

                        Средняя зарплата: 125 093 долларов

                        Процесс / Производство / Инженер-проектировщик

                        Описание: Выполняет инженерные работы для оценки производственных процессов или проектов повышения производительности для оптимизации. В обязанности также может входить разработка процессов для обеспечения выполнения требований к качеству, стоимости и эффективности.

                        Средняя зарплата: 85 798 долларов

                        Инженер по качеству

                        Описание: Разрабатывает, устанавливает и оценивает системы отбора проб процесса обеспечения качества, процедуры и статистические методы.Разрабатывает или определяет механизмы и оборудование для проверки и тестирования. Анализирует ограничения и стандарты производства и обслуживания. Рекомендует пересмотреть спецификации. Формулирует или помогает сформулировать политику и процедуры обеспечения качества. Может проводить обучение концепциям и инструментам обеспечения качества. Взаимодействует со всеми другими инженерными функциями внутри организации, а также с клиентами и поставщиками по вопросам, связанным с качеством.

                        Средняя зарплата: 84 007 долларов

                        Инженер по надежности / безопасности

                        Описание: Использует принципы оценки и прогнозирования производительности для повышения безопасности, надежности и ремонтопригодности продуктов и систем.Планирует испытания на надежность и проводит анализ отказов на месте. Разрабатывает и администрирует информационные системы по надежности для анализа отказов и повышения производительности.

                        Средняя зарплата: 112 058 долларов
                        • С сертификатом: 115 851 долл. США
                        • Без сертификации: 105 678 долларов США

                        Инженер по качеству программного обеспечения

                        Описание: Применяет принципы качества при разработке и использовании программного обеспечения и программных систем.Разрабатывает и внедряет процессы разработки и сопровождения программного обеспечения. Разрабатывает или определяет методы тестирования для проверки, верификации и валидации программного обеспечения.

                        Средняя зарплата: 105 701 доллар
                        • С сертификатом: 106 938 долл. США
                        • Без сертификации: 98 631 долл. США

                        Специалист

                        Описание: В качестве основного задания выполняет определенную функцию, связанную с качеством, в рамках программы качества организации. Примеры включают представителя руководства и эксперта по тестированию.Получил прямое обучение или занимается деятельностью в течение нескольких лет.

                        Средняя зарплата: 70 143 долларов

                        Статист

                        Описание: Специализируется на использовании статистических методов для управления процессами и других методов, связанных с качеством. Может разрабатывать методы исследования и тестирования. Отчитывается и интерпретирует статистические данные для руководства.

                        Средняя зарплата: 132 468 долларов

                        Руководитель

                        Описание: Управляет усилиями организации по повышению качества в рамках определенного отдела.Имеет непосредственные подчиненные, которые реализуют некоторые аспекты политики и процедур службы качества.

                        Средняя зарплата: $ 71 324

                        Инженер по качеству / специалисту поставщика

                        Описание: Отвечает за все вопросы повышения качества, связанные с продавцами и поставщиками материалов, продуктов или услуг, используемых при разработке или производстве. Оценивает потенциальных новых поставщиков. Работает с поставщиками над развитием и улучшением всей цепочки поставок. Может участвовать в закупках.

                        Средняя зарплата: $ 90 843

                        Техник

                        Описание: Следует основным методам обеспечения качества, возможно, включая калибровку, для отслеживания, анализа и составления отчетов о материалах, процессах и продуктах, чтобы гарантировать, что они соответствуют стандартам качества организации.

                        Средняя зарплата: $ 49 053

                        Вице-президент / исполнительный директор

                        Описание: Устанавливает направление развития и управления усилиями организации по повышению качества.Консультирует других руководителей по вопросам отношения и практики качества во всей организации, чтобы создать среду постоянного улучшения во всех аспектах продуктов и услуг организации. Выступает борцом за качество.

                        Средняя зарплата: 169 350 долларов .