Содержание

Производственный календарь на 2018 год при шестидневной рабочей неделе

Календарь составлен в соответствии с проектом постановления Правительства РФ о переносе выходных дней.

Планируется перенести следующие выходные: с субботы 6 января на пятницу 9 марта; с воскресенья 7 января на среду 2 мая; с субботы 28 апреля на понедельник 30 апреля; с субботы 9 июня на понедельник 11 июня; с субботы 29 декабря на понедельник 31 декабря. Поскольку при шестидневной рабочей недели суббота выходным днем не является, выходные дни 6 января, 28 апреля, 9 июня и 29 декабря не переносятся.

 

пн

вт

ср

чт

пт

сб

вс

Январь

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

31

4

11

18

25

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

 

Февраль

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

1

8

15

22

 

2

9

16

23

 

3

10

17

24

 

4

11

18

25

 

Март

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

31

4

11

18

25

 

 

пн

вт

ср

чт

пт

сб

вс

Апрель

 

2

9

16

23

30

 

3

10

17

24

 

 

4

11

18

25

 

 

5

12

19

26

 

 

6

13

20

27

 

 

7

14

21

28

 

1

8

15

22

29

 

Май

 

7

14

21

28

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

31

4

11

18

25

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

Июнь

 

4

11

18

25

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

 

 

пн

вт

ср

чт

пт

сб

вс

Июль

 

2

9

16

23

30

 

3

10

17

24

31

 

4

11

18

25

 

 

5

12

19

26

 

 

6

13

20

27

 

 

7

14

21

28

 

1

8

15

22

29

 

Август

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

31

4

11

18

25

 

5

12

19

26

 

Сентябрь

 

3

10

17

24

 

4

11

18

25

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

 

пн

вт

ср

чт

пт

сб

вс

Октябрь

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

31

4

11

18

25

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

 

Ноябрь

 

5

12

19

26

 

6

13

20

27

 

7

14

21

28

1

8

15

22

29

2

9

16

23

30

3

10

17

24

 

4

11

18

25

 

Декабрь

 

3

10

17

24

31

 

4

11

18

25

 

 

5

12

19

26

 

 

6

13

20

27

 

 

7

14

21

28

 

1

8

15

22

29

 

2

9

16

23

30

 

 

1 Нерабочие дни
2 Предпраздничные дни, в которые продолжительность работы сокращается на один час

ВНИМАНИЕ! Норма часов при шестидневной рабочей неделе равна норме при пятидневной неделе! Не пытайтесь рассказать об ошибке в расчете часов, ошибки в таблице нет.

 

Январь

Февраль

Март

I кв

Апрель

Май

Июнь

II кв

I полугодие

Количество дней

Календарные дни

31

28

31

90

30

31

30

91

181

Рабочие дни

20

23

26

69

25

24

25

74

143

Выходные и праздничные дни

11

5

5

21

5

7

5

17

38

Рабочее время (в часах)

При 40-часовой рабочей неделе

136

151

159

446

167

159

159

485

931

При 36-часовой рабочей неделе

122,4

135,8

143

401,2

150,2

143

143

436,2

837,4

При 24-часовой рабочей неделе

81,6

90,2

95

266,8

99,8 95

95

289,8

556,6

 

 

Июль

Август

Сентябрь

III кв

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

IV кв

 II полугодие

2018 год

Количество дней

Календарные дни

31

31

30

92

31

30

31

92

184

365

Рабочие дни

26

27

25

78

27

25

26

78

156

299

Выходные и праздничные дни

5

4

5

14

4

5

5

14

28

66

Рабочее время (в часах)

При 40-часовой рабочей неделе

176 184

160

520

184

168

167

519

1 039

1 970

При 36-часовой рабочей неделе

158,4

165,6

144

468

165,6

151,2

150,2

467

935

1 772,4

При 24-часовой рабочей неделе

105,6

110,4

96

312

110,4

100,8

99,8

311

623

1 179,6

 

Пояснения к производственному календарю на 2018 год

Согласно статье 112 Трудового кодекса Российской Федерации (далее – Кодекс) нерабочими праздничными днями в Российской Федерации являются:

  • 1, 2, 3, 4, 5, 6 и 8 января – Новогодние каникулы
  • 7 января – Рождество Христово
  • 23 февраля – День защитника Отечества
  • 8 марта – Международный женский день
  • 1 мая – Праздник Весны и Труда
  • 9 мая – День Победы
  • 12 июня – День России
  • 4 ноября – День народного единства

В производственном календаре приведена норма рабочего времени на месяцы, кварталы и 2018 год в целом при различной продолжительности рабочей недели (40, 36 и 24 часов в неделю), а также количество рабочих дней при шестидневной рабочей неделе с одним выходным днем. В соответствии с действующим порядком норма рабочего времени на определенные периоды времени исчисляется по расчетному графику пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями в субботу и воскресенье, исходя из следующей продолжительности ежедневной работы (смены):

  • при 40-часовой рабочей неделе – 8 часов
  • при 36-часовой рабочей неделе – 7,2 часа
  • при 24-часовой рабочей неделе – 4,8 часа

Исчисленная в указанном порядке норма рабочего времени распространяется на все режимы труда и отдыха.

Производственные календари прошлых лет можно найти по следующим ссылкам: 2017 год, 2016 год, 2015 год, 2014 год,2013 год, 2012 год, 2011 год,  2010 год, 2009  год.

Праздничные нерабочие дни в Китае в 2018 году

Фото: carbonbrief.org

Канцелярия Госсовета КНР опубликовала календарь праздничных дней на 2018 год. В китайских СМИ календарь появился на несколько недель раньше.

1. Новый год: выходной день – 1 января (понедельник).

2. Праздник весны (Чуньцзе, Китайский новый год): выходные дни – с 15 февраля (четверг) по 21 февраля (среда). Как обычно, на Китайский новый год выходные дни продлятся ровно неделю подряд за счет переноса двух рабочих дней: 11 февраля (воскресенье) и 24 февраля (суббота) объявлены рабочими днями. По факту многие компании и учреждения отдыхают в эти праздники дольше на 1-2 недели.

3. День поминовения усопших (Цинмин): выходные дни – 5-7 апреля. 8 апреля (воскресенье) объявлено рабочим днем.

4. День труда: выходной день – с 29 апреля (воскресенье) по 1 мая (вторник). Рабочий день — 28 апреля (суббота).

5. Праздник драконьих лодок (Дуаньу): выходные дни – с 16 июня (суббота) по 18 июня (понедельник).

С 19 июня по 22 сентября период без официальных праздников

6. Праздник середины осени (Чжунцюцзе): с 22 сентября (суббота) по 24 сентября (понедельник).

7. День образования КНР: с 1 октября (понедельник) по 7 октября (воскресенье). 29 сентября (суббота) и 30 сентября (воскресенье) объявлены рабочими днями.

Зеленый цвет — нерабочие дни, красные дни — перенесенные рабочие дни. Изображение: thebeijinger.com

В настоящее время в КНР семь общенациональных праздников: Новый год, Китайский новый год, Цинмин, День труда, Праздник драконьих лодок, Праздник середины осени и День образования КНР. Данные праздники являются нерабочими днями для всех граждан.

Для части граждан праздниками являются Международный женский день (8 марта, половина выходного дня для женщин), День молодежи (4 мая, половина выходного дня для несовершеннолетних старше 14 лет), Международный день защиты детей (1 июня, выходной для детей младше 14 лет), День создания Народно-освободительной армии Китая (1 августа, половина выходного дня для лиц, находящихся на действительной воинской службе). Остальные дни и памятные даты (например, День конституции и др.) выходными днями не являются.

В районах национальных автономий выходными днями по решению местных народных правительств могут объявляться традиционные праздники национальных меньшинств.

Первый абзац был исправлен 2.12.17 в 10:34 (время московское). 

Производственный календарь на 2018 год

​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​​ Версия для печати

21.09.2017

Производственный календарь — незаменимый помощник бухгалтера и кадровика. В нем содержится информация о количестве рабочих, выходных и праздничных дней, норме рабочего времени в 2018 году. Для удобства использования производственный календарь содержит как общеквартальные сведения о количестве рабочих и выходных дней, так и информацию по каждому месяцу. Бухгалтеру эти сведения помогут безошибочно и быстро начислить заработную плату, оплатить больничный лист, рассчитать отпуск, составить график работы. Работник сможет выбрать наиболее благоприятный для отпуска период. В календаре можно также узнать о профессиональных праздниках на конкретную дату.

Производственный календарь 2018 подскажет о переносе выходных и праздничных дней, а комментарий к нему подробно разъяснит представленные в календаре данные.

В постановлении Правительства РФ предусматривается перенос в 2018 году следующих выходных дней:

  • с субботы 6 января на пятницу 9 марта;
  • с воскресенья 7 января на среду 2 мая;
  • с субботы 28 апреля на понедельник 30 апреля;
  • с субботы 9 июня на понедельник 11 июня;
  • с субботы 29 декабря на понедельник 31 декабря.

Производственный календарь на 2018 год при пятидневной рабочей неделе

Нормы рабочего времени в 2018 году

Кол-во дней за 2018 год
календарных — 365
рабочие дни — 247
выходных/праздничных — 118

Рабочее время за 2018 год (в часах)
при 40-часовой неделе — 1 970,00
при 36-часовой неделе — 1 772,40
при 24-часовой неделе — 1 179,60

* Предпраздничные дни, в которые продолжительность работы сокращается на один час.


Календарь рабочего времени за 2018 год – Полезная информация

Календарь рабочего времени за 2018 год

 

 

Период времени

Чис-ло ка-лен-дар-ных дней

6-дневная рабочая неделя

5-дневная рабочая неделя

Количество воскресений и праздничных дней

Предпраздничные рабочие дни

Продолжительность рабочего дня (часы)

 

 

Воскре-сенья

 

 

Праздничные дни + выходные

 

 

Всего

 

6-дневная рабочая неделя

5-дневная рабочая неделя

6 часов

7 часов

7 часов

8 часов

 

35 часов в неделю

 

40 часов в неделю

 

35 часов в неделю

 

40 часов в неделю

 

 

40 часов в неделю

 

35 часов в неделю

 

40 часов в неделю

35 часов в неделю

Количество рабочих дней в месяце – количество рабочих часов в месяце

Датапродолжительность рабочего дня (в часах)

Январь

31

26–152

26–174

22–154

22–176

4

01. 01.

5

 

 

 

 

Февраль

28

24–140

24–160

20–140

20–160

4

4

 

 

 

 

Март

31

26–149

26–170

21–146

21–167

4

30. 03.

5

29.03.-5

31.03.-4

29.03.-6

31.03.-4

29.03.-6

29.03.-7

I Квартал

90

76–441

76–504

63–440

63–503

12

2

14

 

 

 

 

Апрель

30

24–139

24–159

20–139

20–159

4

01. 04.,02.04.

6

30.04.-5

30.04.–6

30.04.-6

30.04.-7

Май

31

25–143

25–164

21–146

21–167

2

01.05, 04.05., 13.05.,20.05.

6

03.05.–5

12.05.–4

19. 05.-4

03.05.–6

12.05.–4

19.05.-4

03.05–6

 

03.05.–7

Июнь

30

25–145

25–166

21–146

21–167

3

23.06.,24.06.

5

22.06.–5

22.06.–6

22. 06.–6

22.06.–7

II Квартал

91

74-427

74-489

62-431

62–493

9

8

17

 

 

 

 

I Полугодие

181

150-868

150-993

125-871

125-996

21

10

31

 

 

 

 

Июль

31

25–145

25–166

21–147

21–168

4

08. 07., 09.07.*

6

07.07.-4

07.07.-4

 

 

Август

31

27–158

27–181

23–161

23–184

4

4

 

 

 

 

Сентябрь

30

24–139

24–158

19–133

19–152

5

27. 09.

6

 

 

 

 

III Квартал

92

76–442

76–505

63-441

63-504

13

3

16

 

 

 

 

Октябрь

31

27–158

27–181

23-61

23-84

4

4

 

 

 

 

Ноябрь

30

25–145

25–166

21–147

21–168

3

18. 11.,19.11.*

5

17.11.-4

17.11.-4

 

 

Декабрь

31

22–127

22–144

17–119

17–136

5

24.12., 25.12., 26.12., 31.12.

9

 

 

 

 

IV Квартал

92

74–430

74–491

61–427

61–488

12

6

18

 

 

 

 

II Полугодие

184

150–872

150–996

124–868

124–992

25

9

33

 

 

 

 

2018 год

365

300– 1740

300– 1989

249– 1739

249– 1988

46

19

64

 

 

 

 

Среднее количество рабочих часов в месяц

145,00

165,75

144,92

165,67

 

*Выходной день, так как праздничный день выпадает на субботу или воскресенье 

Нормы продолжительности рабочего времени на 2018 год

23. 01.2018 16:36

Уважаемые пользователи!

Законодательством не предусмотрена единая норма продолжительности рабочего времени. Норма рабочего времени работников может быть разной в зависимости от многих факторов: продолжительности рабочей недели, продолжительности рабочего дня, когда установлены выходные и т.п. Поэтому норму рабочего времени работодатели должны рассчитывать самостоятельно исходя из режима работы, введенного на предприятии, с соблюдением требований ст.ст. 50-53, 67 и 73 КЗоТ.

Письма Минсоцполитики, которые публикуются в средствах массовой информации относительно нормы рабочего времени, не регистрируются в Министерстве юстиции Украины в установленном порядке, а потому не являются нормативным актом. Они являются рекомендациями или, учитывая то, что в них определены все нормообразующие факторы, методическим пособием при расчете нормы продолжительности рабочего времени на год непосредственно на предприятии, учреждении, организации. Издавать такое письмо с нормой рабочего времени на 2018 год не планируется.

В связи с необходимостью проведения расчетов при исчислении стоимости строительства, публикуем справочную информацию от 29.11.2017 «Расчет продолжительности рабочего времени на 2018 год», которая приведена на сайте ЛИГА-ЗАКОН – https://ips.ligazakon.net.

Расчет продолжительности рабочего времени на 2018 год

Расчет продолжительности рабочего времени на 2018 год, вычисленной по календарю пятидневной рабочей недели с двумя выходными днями в субботу и воскресенье при одинаковой продолжительности времени работы в день в течение рабочей недели и с уменьшением продолжительности работы накануне праздничных и нерабочих дней.

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Июль

Август

Сентябрь

Октябрь

Ноябрь

Декабрь

Всего

Календарные дни

31

28

31

30

31

30

31

31

30

31

30

31

365

Рабочие дни

21

20

21

20

20

20

22

22

20

22

22

20

250

Дни, работа в которые не проводится

10

8

10

10

11

10

9

9

10

9

8

11

115

Праздничные дни (число месяца, на которое припадает праздник)

2 (1,7)

1 (8)

1 (8)

3 (1, 9, 27)

1 (28)

1 (24)

1 (14)

1 (25)

11

Предпраздничные дни* (число месяца, на которое препадает предпраздничнный день)

1 (7)

1 (30)

1 (8)

1 (27)

1 (23)

2 (24, 31)

7

Продолжительность рабочего времени в часах при:

40-часовой рабочей неделе

168,0

160,0

167,0

159,0

159,0

159,0

176,0

175,0

160,0

176,0

176,0

158,0

1993,0

39-часовой рабочей неделе

163,8

156,0

163,8

156,0

156,0

156,0

171,6

171,6

156,0

171,6

171,6

156,0

1950,0

38,5-часовой рабочей неделе

161,7

154,0

161,7

154,0

154,0

154,0

169,4

169,4

154,0

169,4

169,4

154,0

1925,0

36-часовой рабочей неделе

151,2

144,0

151,2

144,0

144,0

144,0

158,4

158,4

144,0

158,4

158,4

144,0

1800,0

33-часовой рабочей неделе

138,6

132,0

138,6

132,0

132,0

132,0

145,2

145,2

132,0

145,2

145,2

132,0

1650,0

30-часовой рабочей неделе

126,0

120,0

126,0

120,0

120,0

120,0

132,0

132,0

120,0

132,0

132,0

120,0

1500,0

25-часовой рабочей неделе

105,0

100,0

105,0

100,0

100,0

100,0

110,0

110,0

100,0

110,0

110,0

100,0

1250,0

24-часовой рабочей неделе

100,8

96,0

100,8

96,0

96,0

96,0

105,6

15,6

96,0

105,6

105,6

96,0

1200,0

20-часовой рабочей неделе

84,0

80,0

84,0

80,0

80,0

80,0

88,0

88,0

80,0

88,0

88,0

80,0

1000,0

18-часовой рабочей неделе

75,6

72,0

75,6

72,0

72,0

72,0

79,2

79,2

72,0

79,2

79,2

72,0

900,0

* В предпраздничные дни продолжительность рабочего дня (смены) при 40-часовой неделе уменьшается на 1 час.

Благодарим за сотрудничество!

Команда БУДСТАНДАРТ

Расчет дней от / до даты в Excel

Вы застряли в подсчете количества дней, прошедших с определенной даты или до даты? Из этого туториала Вы узнаете, как легко добавлять и вычитать дни из даты в Excel. С помощью наших формул вы можете быстро рассчитать 90 дней с даты, 45 дней до даты и подсчитать любое количество дней, которое вам нужно.

Вычисление дней от даты кажется легкой задачей. Однако эта общая фраза может означать много разных вещей.Вы можете захотеть найти заданное количество дней после даты. Или вы можете узнать количество дней от определенной даты до сегодняшнего дня. Или вы можете рассчитывать дни с даты до даты. В этом руководстве вы найдете решения для всех этих и многих других задач.

Дней от / до даты калькулятор

Хотите найти дату, которая наступает за 60 дней до определенной даты или определить за 90 дней до даты? Введите дату и количество дней в соответствующие ячейки, и вы сразу же получите результат:

Калькулятор числа дней с / до даты

С помощью этого калькулятора вы можете узнать, сколько дней осталось до определенной даты, например, вашего дня рождения, или сколько дней прошло с вашего дня рождения:

Как рассчитать дни от даты в Excel

Чтобы найти дату, которая составляет N дней от определенной даты, просто добавьте необходимое количество дней к своей дате:

Дата + N дней

Ключевым моментом является предоставление даты в формате, понятном Excel. Я бы предложил использовать формат даты по умолчанию или преобразовать текстовую дату в серийный номер, представляющий дату с DATEVALUE, или явно указать год, месяц и день с помощью функции DATE.

Например, вот как можно добавить дни к 1 апреля 2018 г .:

90 дней с даты
= «01.04.2018» +90

60 дней с даты
= «1 апреля 2018 г.» +60

45 дней от даты
= ДАТА ЗНАЧЕНИЕ ("1 апреля 2018 г.") + 45

30 дней от даты
= ДАТА (2018,4,1) +30

Чтобы получить более универсальную формулу дней от даты, введите оба значения (исходную дату и количество дней) в отдельные ячейки и укажите ссылки на эти ячейки.С целевой датой в B3 и количеством дней в B4 формула так же проста, как сложение двух ячеек:

= B3 + B4

Как бы просто это ни было, наша формула отлично работает в Excel:

При таком подходе вы можете легко рассчитать дату истечения срока действия или срок погашения для всего столбца. В качестве примера найдем , 180 дней от даты .

Предположим, у вас есть список подписок, срок действия которых истекает через 180 дней после даты покупки.С датой заказа в B2 вы вводите следующую формулу, скажем, C2, а затем копируете формулу во весь столбец, дважды щелкнув маркер заполнения:

= B2 + 180

Относительная ссылка (B2) заставляет формулу изменяться в зависимости от относительного положения каждой строки:

Вы даже можете рассчитать несколько промежуточных дат для каждой подписки, используя единую формулу! Для этого вставьте пару новых столбцов и укажите дату наступления каждой из дат (см. Снимок экрана ниже):

  • 1 st напоминание: 90 дней с даты покупки (C2)
  • 2 nd напоминание: 120 дней с даты покупки (D2)
  • Срок действия: 180 дней с даты покупки (E2)

Напишите формулу для первой ячейки, которая вычисляет дату напоминания 1 st на основе даты заказа в B3 и количества дней в C2:

= B3 + C $ 2

Обратите внимание, что мы фиксируем координату столбца первой ссылки и координату строки второй ссылки со знаком $, чтобы формула правильно копировалась во все другие ячейки. Теперь перетащите формулу вправо и вниз до последних ячеек с данными и убедитесь, что она правильно рассчитывает сроки выполнения в каждом столбце (обратите внимание, что вторая ссылка изменяется для каждого столбца, а первая ссылка привязана к столбцу B):

Примечание. Если результаты вычислений отображаются в виде чисел, примените формат даты к ячейкам формулы, чтобы они отображались как даты.

Как рассчитать количество дней до даты в Excel

Чтобы найти дату, которая на N дней раньше определенной даты, выполните арифметическую операцию вычитания вместо сложения:

Дата N дней

Как и при добавлении дней, важно, чтобы вы вводили дату в формате, понятном для Excel.Например, вот как вы можете вычесть дни из заданной даты, скажем, с 1 апреля 2018 г .:

за 90 дней до даты
= «01.04.2018» -90

За 60 дней до даты
= «1-апр-2018» -60

45 дней до даты
= ДАТА (2018,4,1) -45

Естественно, вы можете ввести оба значения в отдельные ячейки, например дату в B1 и количество дней в B2, и вычесть ячейку «дней» из ячейки «дата»:
= B1-B2

Как считать дни до даты

Чтобы вычислить количество дней до определенной даты, вычтите сегодняшнюю дату из этой даты. А чтобы указать текущую дату, которая обновляется автоматически, вы используете функцию СЕГОДНЯ:

Дата – СЕГОДНЯ ()

Например, чтобы узнать, сколько дней осталось до 31 января 2018 г., используйте следующую формулу:
= «31.12.2018» -TODAY ()

Или вы можете ввести дату в какую-либо ячейку (B2) и вычесть сегодняшнюю дату из этой ячейки:
= B2-TODAY ()

Подобным образом вы можете найти разницу между двумя датами, просто вычтя одну дату из другой.

Вы даже можете объединить возвращаемое число с некоторым текстом, чтобы создать красивый обратный отсчет в вашем Excel. Например:
= "Всего" & A4-СЕГОДНЯ () & "Осталось дней до Рождества!"

Примечание. Если в формуле подсчета дней отображается дата, установите для ячейки формат Общий , чтобы результат отображался в виде числа.

Как считать дни с даты

Чтобы вычислить, сколько дней прошло с определенной даты, вы делаете обратное: вычтите дату из сегодняшней даты:

СЕГОДНЯ () – Дата

В качестве примера найдем количество дней, прошедших с вашего последнего дня рождения. Для этого введите дату в формате A4 и вычтите из нее текущую дату:
= A4-TODAY ()

.

При желании добавьте текст, поясняющий, что это за число:
= СЕГОДНЯ () - A4 & «дни с моего дня рождения»

Как рассчитать рабочие дни с даты

Microsoft Excel предоставляет 4 различных функции для расчета дней недели. Подробное объяснение каждой функции можно найти здесь: Как рассчитать дни недели в Excel. А пока давайте сосредоточимся на практическом использовании.

Вычислить N рабочих дней от / до даты

Чтобы вернуть дату, которая на заданное количество рабочих дней раньше или раньше указанной вами даты начала, используйте функцию РАБДЕНЬ.

Вот несколько примеров формул для получения даты, которая наступает ровно через N рабочих дней от определенной даты:

30 рабочих дней с 1 апреля 2018 г.
= РАБДЕНЬ («1-апр-2018», 30)

100 рабочих дней с даты в A1:
= РАБДЕНЬ (A1, 100)

Чтобы найти дату, которая наступила на заданное количество рабочих дней за до заданной даты, укажите дни в виде отрицательного числа (со знаком минус). Например:

120 рабочих дней до 1 апреля 2018 г.
= РАБДЕНЬ («1-апр-2018», -120)

90 рабочих дней до даты в A1:
= РАБДЕНЬ (A1, -90)

Или вы можете ввести оба значения в предопределенные ячейки, например B1 и B2, и ваш калькулятор рабочих дней может выглядеть примерно так:

рабочих дней с заданной даты:
= РАБДЕНЬ (B1, B2)

рабочих дней до заданной даты:
= РАБДЕНЬ (B1, -B2)

Наконечник. Функция РАБДЕНЬ вычисляет дни на основе стандартного рабочего календаря, при этом суббота и воскресенье являются выходными. Если у вас другой рабочий календарь, используйте функцию РАБДЕНЬ.INTL, которая позволяет указать собственные выходные дни.

Считать рабочие дни с / до даты

Чтобы получить количество дней между двумя датами, кроме субботы и воскресенья, используйте функцию ЧИСТРАБДНИ.

Чтобы узнать, сколько рабочих дней осталось с до определенной даты , укажите функцию СЕГОДНЯ () в первом аргументе ( start_date ) и свою дату во втором аргументе ( end_date ).

Например, чтобы получить количество дней до даты в формате A4, используйте эту формулу:
= ЧИСТЫЕ ДНИ (СЕГОДНЯ (), A4)

Конечно, вы можете объединить возвращаемое количество со своим собственным сообщением, как мы это сделали в приведенных выше примерах.

Например, давайте посмотрим, сколько рабочих дней осталось до конца 2018 года. Для этого введите 31 декабря 2018 года в формате A4 в качестве даты, а не текста, и используйте следующую формулу, чтобы получить количество рабочих дней до этого. дата:

= "Только" & ЧИСТРАБДНИ (СЕГОДНЯ (), A4) & "рабочие дни до конца года!"

Ух, осталось 179 рабочих дней! Не так много, как я думал 🙂

Чтобы получить количество рабочих дней с заданной даты , измените порядок аргументов в обратном порядке – введите дату в первом аргументе в качестве даты начала и СЕГОДНЯ () во втором аргументе в качестве даты окончания:
= ЧИСТРАБДНИ ( A4, СЕГОДНЯ ()

При желании можно отобразить пояснительный текст, например:
= ЧИСТРАБДНИ (A4, СЕГОДНЯ ()) & «Рабочие дни с начала года»

Всего 83 рабочих дня… Я думал, что проработал уже как минимум 100 дней в этом году!

Наконечник. Чтобы указать собственные выходные, кроме субботы и воскресенья, используйте функцию ЧИСТРАБДНИ.INTL.

Мастер даты и времени – быстрый способ расчета дней в Excel

Этот мастер – своего рода швейцарский армейский нож для расчета даты в Excel, он может вычислить практически все! Вы просто выбираете ячейку, в которую хотите вывести результат, нажимаете кнопку Date & Time Wizard на вкладке Ablebits Tools и указываете, сколько дней, недель, месяцев или лет (или любую комбинацию этих единиц) вы хотите добавить. до или вычесть из исходной даты.

В качестве примера выясним, какая дата составляет 120 дней <от даты в B2:

Нажмите кнопку Вставить формулу , чтобы ввести формулу в выбранную ячейку, а затем скопируйте ее в любое количество ячеек:

Как вы могли заметить, формула, построенная мастером, отличается от тех, которые мы использовали в предыдущих примерах. Это потому, что мастер предназначен для расчета всех возможных единиц, а не только дней.

Чтобы получить дату, которая наступила за N дней за до определенной даты , переключитесь на вкладку Вычесть , введите исходную дату в соответствующее поле и укажите, сколько дней вы хотите вычесть из нее.Или введите оба значения в отдельные ячейки и получите более гибкую формулу, которая пересчитывается при каждом изменении исходных данных:

Выбор даты – вычисление дней в раскрывающемся календаре

Существует множество сторонних выпадающих календарей для Excel, как бесплатных, так и платных. Все они могут вставлять дату в ячейку одним щелчком мыши. Но сколько календарей Excel также могут рассчитывать даты? Наш выбор даты может!

Вы просто выбираете дату в календаре и щелкаете значок Date Calculator или нажимаете клавишу F4:

Затем щелкните единицу День на панели предварительного просмотра и введите количество дней для добавления или вычитания (вы выбираете, какую операцию выполнять, щелкая знак плюса или минуса на панели ввода).

Наконец, нажмите клавишу Enter, чтобы вставить вычисленную дату в текущую выбранную ячейку, или нажмите F6, чтобы отобразить дату в календаре. Или нажмите одну из кнопок, показанных на изображении ниже. В этом примере мы вычисляем дату, которая составляет 60 дней с 1 апреля 2018 года:

Вот как вы находите дни от или до определенной даты в Excel. Я более подробно рассмотрел формулы, обсуждаемые в этом руководстве, вы можете загрузить нашу учебную книгу-образец для расчета дней с даты.Благодарю вас за чтение и надеюсь увидеть вас в нашем блоге на следующей неделе!

Вас также может заинтересовать

4-дневная рабочая неделя? Тестовый прогон показал удивительный результат

ВЕЛЛИНГТОН, Новая Зеландия. Новозеландская фирма, которая позволяла своим сотрудникам работать четыре дня в неделю, получая при этом оплату за пять, говорит, что эксперимент был настолько успешным, что она надеется сделать изменение постоянным.

Фирма Perpetual Guardian, которая управляет трастами, завещаниями и имениями, обнаружила, что это изменение фактически повысило производительность ее 240 сотрудников, которые сказали, что проводят больше времени со своими семьями, занимаясь спортом, готовя пищу и работая в саду.

Фирма провела эксперимент, в результате которого рабочая неделя сократилась до 32 часов с 40, в марте и апреле этого года, и попросила двух исследователей изучить его влияние на персонал.

Джаррод Хаар, профессор отдела кадров Оклендского технологического университета, сказал, что сотрудники сообщили об улучшении баланса между работой и личной жизнью на 24% и вернулись к работе с энергией после выходных.

«Руководители сказали, что сотрудники были более креативными, их посещаемость была лучше, они приходили вовремя, не уходили раньше времени и не делали длительных перерывов», – сказал г-н.- сказал Хаар. «Их реальная эффективность работы не изменилась, если они выполняли ее более четырех дней вместо пяти».

Подобные эксперименты в других странах проверяли концепцию сокращения рабочего времени как способа повышения индивидуальной производительности. В Швеции на судебном процессе в городе Гетеборге был установлен шестичасовой рабочий день, и официальные лица обнаружили, что сотрудники выполнили такой же объем работы или даже больше. Но когда в 2000 году Франция ввела обязательную 35-часовую рабочую неделю, предприятия стали жаловаться на снижение конкурентоспособности и рост затрат на найм.

[Подход с 9 до 5 по-прежнему идеален для рабочих? Мы, , , спросили экспертов. ]

В случае Perpetual Guardian сотрудники сказали, что изменение побудило их найти способы повысить свою производительность в офисе. Встречи были сокращены с двух часов до 30 минут, и сотрудники подавали сигнал своим коллегам, что им нужно время, чтобы работать, не отвлекаясь.

«Они работали там, где зря тратили время, и работали умнее, а не усерднее», – сказал г-н.- сказал Хаар.

Эндрю Барнс, основатель компании, сказал, что, по его мнению, это был первый в мире бизнес, в котором персоналу платили 40 часов при 32 рабочих часах; другие фирмы разрешили сотрудникам работать более короткую неделю, сократив стандартные 40 часов до меньшего количества дней, или разрешили людям работать неполный рабочий день за меньшую заработную плату.

Г-н Барнс сказал, что он пришел к идее четырехдневной рабочей недели после прочтения отчета, в котором говорилось, что люди тратят менее трех часов своего рабочего дня на продуктивную работу, а в другом сообщении говорилось, что отвлечение на работе может иметь схожие последствия для персонала. к потере ночного сна или курению марихуаны.

Он сказал, что результаты испытания Perpetual Guardian показали, что при приеме на работу сотрудников руководители должны согласовывать выполняемые задачи, а не основывать контракты на часах, проведенных новыми сотрудниками в офисе.

«Иначе вы скажете:« Я слишком ленив, чтобы понять, что я хочу от вас, поэтому я просто заплачу вам за то, что вы явились », – сказал г-н Барнс.

«Контракт должен заключаться в согласованном уровне производительности», – добавил он. «Если вы доставите это за меньшее время, почему я должен урезать вам зарплату?»

Он сказал, что больше всего от этой политики выиграют работающие матери, поскольку те, кто возвращается на работу из отпуска по беременности и родам, часто договариваются о часах неполного рабочего дня, но выполняют эквивалентную работу на полную ставку.

Тэмми Баркер, старший менеджер по работе с клиентами фирмы, согласилась с оценкой г-на Барнса.

[ Вы думаете о внесении изменений в свою трудовую жизнь ? Вдохновляйтесь сезонами]

Г-жа Баркер, мать двоих детей, проживающая в Окленде, сказала, что каждую неделю она проводила выходной день, выполняя личные дела, посещая встречи и делая покупки в магазинах, что позволило ей проводить с ней больше времени семья по выходным.

Во время испытания она осознала, как часто она перескакивает между задачами на работе по мере того, как ее концентрация снижается.

«Поскольку основное внимание уделялось нашей продуктивности, я старалась делать одно дело за раз и возвращаться к нему, когда я чувствовала, что теряю интерес», – сказала она. «В конце каждого дня я чувствовал, что сделал намного больше».

Отметив, что компания наблюдала снижение счетов за электроэнергию при сокращении количества сотрудников в офисе на 20 процентов каждый день, г-н Барнс сказал, что изменение рабочего времени может иметь более широкие последствия, если больше компаний примут такую ​​стратегию.

«В час пик у вас слетает с дороги 20 процентов машин; есть последствия для городского дизайна, например, для небольших офисов », – сказал он.

Правление Perpetual Guardian рассмотрит возможность сделать изменение постоянным.

Министр по работе с рабочими местами Иэн Лис-Галлоуэй сказал, что слишком много новозеландцев работают сверхурочно, и «приятно видеть, что компания находит лучший способ».

«Я приветствую этот пример более умной работы и призываю большее количество предприятий принять его», – сказал он.

Четырехдневная рабочая неделя: почему это работает

Баланс между работой и личной жизнью всегда был проблемой.Но повышенная забота о правах работников в сочетании с мощью автоматизации создала сдвиг. В некоторых отраслях больше не требуется столько рабочего времени, и глобальная тенденция, особенно в Европе, склоняется к четырехдневной рабочей неделе.

Работает? Могут ли люди сделать за четыре дня столько же, сколько за пять? И если да, то почему не все это делают? Давайте посмотрим на то, что нам известно на данный момент, чтобы увидеть, насколько на самом деле эффективна четырехдневная рабочая неделя.

Четырехдневная рабочая неделя: идея, опережающая свое время

Четырехдневная рабочая неделя в последнее время стала горячей темой, поскольку технологии открыли новые способы повышения производительности.Но правда в том, что эта идея была в умах людей уже некоторое время.

В 1930 году, во время Великой депрессии, уважаемый экономист Джон Мейнард Кейнс предсказал, что у всех нас будет 15-часовая рабочая неделя «в течение ста лет».

В свое время Кейнс видел подъем индустриализации и предполагал, что тенденция к более эффективным методам работы сохранится. Он предположил, что как только рабочий зарабатывает достаточно, чтобы оплачивать свои нужды, он предпочитает проводить больше времени дома или на досуге, сокращая рабочую неделю до двух или трех дней.

Идея, которая была привлекательной фантазией для осажденных рабочих на протяжении столетия, никогда не покидала общественное сознание. Даже Ричард Никсон во время своего вице-президента в 1956 году предсказал, что четырехдневная рабочая неделя наступит «в недалеком будущем».

Идея оставалась всего лишь идеей в течение почти столетия, до 1998 года, когда Франция приняла первый из двух законов «Обри», сокративших национальную рабочую неделю до 35 часов вместо 39, причем сверхурочные часы засчитывались как сверхурочные.(В последующие годы поправки разрушили большую часть первоначальных законов.) Их цель состояла в том, чтобы снизить уровень безработицы на 12% (в то время) за счет распределения работы, но успех законодательства заставил другие страны пересмотреть свои стандартные графики работы.

С технологическим прорывом, очевидным в 21 веке – подобным технологическому прорыву «конвейерной ленты» 1920-х годов, который положил начало пяти -дневной рабочей неделе – идея продолжает расти как снежный ком. Даже бизнес-магнат Ричард Брэнсон поддерживает переход на более короткую рабочую неделю, заявив в своем блоге:

Работая более эффективно, нет причин, по которым люди не могут работать меньше часов и быть одинаково – если не более – эффективными. Людям нужно будет платить больше за то, что они работают меньше времени, чтобы они могли позволить себе больше свободного времени. Это будет трудным уравновешивающим действием, но это можно сделать.

В разных странах Европы уже проводятся эксперименты и в разной степени внедряются укороченные рабочие недели. Но разговор стал громче в начале этого года, когда новозеландская фирма провела формальный эксперимент.

Исследование Новой Зеландии о четырехдневной рабочей неделе

Perpetual Guardian – это фирма по управлению недвижимостью, которая занимается завещаниями, трастами и EPA – довольно скромная и традиционная компания, идеально подходящая для получения опыта работы, близкого к норме.

В марте и апреле 2018 года компания провела эксперимент, в ходе которого их рабочая неделя сократилась с 40 до 32 часов для всех 240 сотрудников, при этом зарплата оставалась прежней. Они наняли пару исследователей для количественной записи результатов, и то, что они обнаружили, свидетельствует о положительной поддержке четырехдневной рабочей недели:

Но, прежде всего, «их реальная эффективность работы не изменилась, если они выполняли ее более четырех дней вместо пять », по словам Джаррода Харра, профессора отдела кадров Оклендского технологического университета, который совместно руководил экспериментом.

Как сообщалось, благодаря дополнительному выходному дню сотрудники были исключительно заинтересованы в выполнении требований к производительности. Эта мотивация побудила рабочих выработать лучшие рабочие привычки и тратить меньше рабочего времени впустую, не говоря уже об улучшении их настроения. «Руководители сказали, что сотрудники были более креативными, их посещаемость была лучше, они приходили вовремя, не уходили раньше времени и не делали длительных перерывов», – отметил Харр.

Хелен Делани, старший преподаватель бизнес-школы Оклендского университета, которая также руководила экспериментом, сделала аналогичное наблюдение: «Сотрудники разработали ряд инноваций и инициатив для более продуктивной и эффективной работы, от автоматизации ручных процессов до сокращение или устранение использования Интернета, не связанного с работой.”

Исследование, кажется, предлагает доказательства того, что многие уже предсказывали: на производительность влияет не только время – менталитет сотрудников также играет важную роль.

Четырехдневная рабочая неделя уже началась сегодня

С США работает более продолжительный рабочий день, чем в большинстве других стран, американская трудовая этика, похоже, требует более продолжительного рабочего времени, в то время как в других частях мира требуется более короткий рабочий день. Четырехдневная рабочая неделя уже идет полным ходом в Европе, и с течением времени все больше стран проявляют интерес.

Вот диаграмма десяти стран с самой короткой средней рабочей неделей, сопоставленная со средней годовой заработной платой (ППС) для контекста. Оба набора данных относятся к 2017 году.

26469

47 585 долларов США

684684

Швеция 000

4

31,25

Страна

Среднее количество отработанных часов в неделю

Средняя годовая зарплата (долл. США)

Германия

Нидерланды

27. 29

52,877 долл. США

Норвегия

27,38

долл. США 51,212

28,50

$ 43,755

Люксембург

28,98

$ 63,062

90.63

49,675 долл. США

Швейцария

30,58

долл. США 62,283

Швеция 000

50349 долларов США

Стоит отметить, что шесть из десяти стран с самой короткой рабочей неделей также входят в первую десятку стран с самыми высокими годовыми зарплатами (Швейцария, Нидерланды, Дания, Норвегия, Австрия, и Бельгия).Те европейские страны, которых еще нет в списке, похоже, сильно отстают. Хотя средняя рабочая неделя в Великобритании составляет 40 часов, недавно Конгресс профсоюзов (TUC) настаивал на четырехдневной рабочей неделе в 29 часов.

Даже США экспериментировали с более короткими рабочими неделями, хотя больше от отдельных компаний и организаций, чем от законодательства штата. Вот несколько примечательных примеров:

  • В период с 2008 по 2011 год правительство штата Юта ввело рабочую неделю 4/10: четыре десятичасовых дня с выходными в пятницу.

  • С 2016 года Amazon предлагает некоторым сотрудникам дополнительную четырехдневную рабочую неделю продолжительностью 30 часов, хотя и с пониженной зарплатой.

  • В 2004 году Google инициировал политику, согласно которой ее сотрудникам разрешалось заниматься любыми проектами в течение 20 процентов своего времени или одного полного рабочего дня. Однако считается, что эта практика была отменена неофициально, а циники называют ее политикой «120 процентов», поскольку они по-прежнему используют все свое рабочее время для выполнения своих служебных обязанностей.

Плюсы и минусы четырехдневной рабочей недели

Факторизация данных новозеландского и других исследований позволяет увидеть, какие преимущества четырехдневная рабочая неделя дает компаниям и какой ценой.

Плюсы

  • Повышение производительности. Производительность в рабочее время увеличивается, чтобы компенсировать потерянный рабочий день. Помимо исследования в Новой Зеландии, у нас также есть доказательства другого исследования, согласно которому общая продуктивность достигает пика при 25-30 часах в неделю у людей старше 40 лет.

  • Более эффективное использование времени. Сотрудники тратят меньше времени на неэффективные задачи, такие как собрания, и с меньшей вероятностью «выбегут» из-за того, что тратят время на социальные сети или чрезмерные перерывы.

  • Удовлетворенность сотрудников. Сообщается, что при меньшем стрессе и большем балансе между работой и личной жизнью счастливые работники лучше увлекаются своей работой, наряду с повышенной мотивацией и творчеством.

  • Тимбилдинг. Акцент на эффективности, как правило, сближает команды, так как меньше времени тратить на споры, а цели всей команды более сфокусированы.

  • Более низкий уровень безработицы. Согласно понятию разделения работы, компании могут заполнить часы работы новыми сотрудниками, наняв нескольких сотрудников для заполнения стандартных временных интервалов для одного человека. (Конечно, это не учитывает заработную плату.)

  • Экологические выгоды. Четырехдневная рабочая неделя существенно снижает углеродный след каждого отдельного сотрудника за счет устранения загрязнения, связанного с поездками на работу.

  • Меньшие накладные расходы. Если все ваши сотрудники находятся вне офиса один день в неделю, это снижает все сборы за обслуживание офиса на 20%, особенно за электричество.

  • Больше инноваций в области повышения производительности. Поощряя новые методы экономии времени, сотрудники с большей вероятностью придумывают новые и более эффективные способы повышения производительности.

Минусы

  • Риск стоит дорого. Самый очевидный недостаток для работодателей – это дорогостоящий риск невыполнения работниками своих рабочих требований. Это было наиболее очевидно в ходе двухлетнего испытания в Швеции, в ходе которого 40-часовая рабочая неделя была сокращена до 30 часов при сохранении пятидневной структуры. Хотя исследование показало более высокую степень удовлетворенности сотрудников, в конечном итоге поддерживать его стало слишком дорого.

  • Не все отрасли могут участвовать. В некоторых отраслях требуется круглосуточное присутствие без выходных или другой подобный график, что делает четырехдневную рабочую неделю непрактичной.

  • Возможно, неиспользованная рабочая сила. Исследование рабочей недели в Нидерландах показало, что 1,5 миллиона человек хотели работать больше, но не могли.

  • Рабочие в любом случае работают одинаково. Некоторые работы требуют времени. Как и во Франции, некоторые рабочие в любом случае работают одинаково, с той лишь разницей, что им за это платят сверхурочные. Хотя это помогает работникам, оплата сверхурочной работы – это просто еще одна статья расходов для компании в дополнение к уже потенциально возможным выплатам за третий «выходной».

  • Некоторые отрасли могут пострадать. Такие отрасли, как офисная недвижимость, выигрывают от того, что люди работают так, что их нельзя перенаправить на то, что рабочие делают в свой выходной.

Как реализовать четырехдневную рабочую неделю

Хотя переход сразу к четырехдневной рабочей неделе может показаться немного экстремальным, многие американские компании испытывают влияние сокращения их рабочих часов в неделю. Если вы заинтересованы в том, чтобы внедрить его в какой-либо степени в своей компании, рассмотрите эти четыре шага.

1. Поощряйте автоматизацию

Основа четырехдневной рабочей недели – производительность. Чтобы вовремя наверстать упущенное, вам нужно максимально повысить эффективность работы везде, где только возможно.Конечно, вы все равно должны этим заниматься. В конце концов, если задача достаточно проста, чтобы ее можно было автоматизировать в первую очередь, ваше время лучше потратить в другом месте. В этом смысле введение четырехдневной рабочей недели – просто удобный предлог для оптимизации ваших операций.

Используя Zapier, вы можете подключить более тысячи приложений для автоматизации рабочих процессов, которые могут выполняться компьютером. Если вы начнете с автоматизации, вы можете обнаружить, что у вас есть пространство для маневра, чтобы сократить часы.

2. Общайтесь с сотрудниками

Работать меньше, но работать более продуктивно – нельзя. Если ваша отрасль может позволить сократить количество часов, вам также необходимо убедиться, что ваши сотрудники справляются с поставленной задачей – и что они даже этого хотят.

Проведите открытый и честный разговор об идее и посмотрите, что думают все: хотят ли они попробовать? Есть ли у них предложения, как это реализовать? Это может быть формальная встреча в рамках всей компании или более непринужденная беседа, возможно, на канале Slack # четыре дня в неделю.Вы также можете отправить своим сотрудникам анонимный опрос, если считаете, что это поможет им раскрыться или быть более честным в своем мнении.

3.

Начните постепенно и практикуйте адаптивное планирование

Начните с сокращения рабочей недели на два часа. Посмотри, как получится. Если производительность увеличивается – или даже остается прежней – попробуйте четыре часа. В конце концов, вы дойдете до этой четырехдневной рабочей недели без особых проблем с ростом.

Логистика планирования – одно из малоизвестных пороков сокращенной рабочей недели.Это вдвойне касается обслуживания клиентов или любой другой отрасли, предлагающей круглосуточную поддержку пользователям или клиентам. Чтобы убедиться, что нет пробелов, вам может потребоваться установить чередующиеся графики. Другими словами, если вы сокращаете рабочую неделю на два часа, дайте половине своих сотрудников первые два часа понедельника и половину последних двух часов пятницы.

Чтобы убедиться, что такой вид чередующегося расписания не влияет на внутренние и внешние собрания, воспользуйтесь помощью приложения-планировщика собраний.

4. Отслеживание производительности

Вам нужно будет отслеживать производительность своих сотрудников, чтобы быть уверенным, что сокращение времени на 20% окупается для компании. Если вы еще этого не сделали, выберите приложение для учета рабочего времени или приложение для управления проектами, которое может легко отслеживать продуктивность и результаты вашей команды.

Будьте осторожны с реализацией здесь: вы не хотите, чтобы ваши сотрудники внезапно почувствовали, что их время контролируется на микроуровне. Вместо этого дайте им гибкость, чтобы они могли быть максимально продуктивными, при этом следя за тем, чтобы их время было потрачено не зря.


Если рабочий мир продолжает идти своим текущим курсом, наступает четырехдневная рабочая неделя. Конечно, ее сила во многом зависит от контекста. Например, менталитет американских акционеров подчеркивает постоянный рост, что обязательно противоречит менталитету «конечно, мы можем выполнить ту же работу за меньшее время». В США, если вы можете выполнить тот же объем работы за меньшее время, тогда компания может просто попросить вас выполнить на больше, чем на .

Но пока мы ждем, чтобы увидеть, как все обернется, самое время начать экспериментировать. Если вас интересует сокращенная рабочая неделя, протестируйте ее в своей компании в рамках ограниченного пробного периода и посмотрите, сможет ли ваша команда добиться большего, работая меньше.

Изображение промышленной революции из Хосе Ромеро. 09 через Wikimedia Commons . Изображение статуэтки, стоящей на карте из slon_dot_pics через Pexels .

Потери рабочих дней в Великобритании

Важное примечание

Пандемия коронавируса (COVID-19) и ответные меры правительства повлияли на последние тенденции в статистике здравоохранения и безопасности, публикуемой HSE.Это также повлияло на сбор определенных данных, и, следовательно, новых данных о потерянных рабочих днях на 2020/21 год нет. Более подробную информацию можно найти в нашем отчете о влиянии пандемии коронавируса.

38,8 млн.

Расчетные потери рабочих дней из-за плохого состояния здоровья на работе и несмертельных травм на рабочем месте в 2019/20 (ОРС)

Потери рабочих дней, 2019/20

Производственные травмы и плохое состояние здоровья Расчетные потери рабочих дней
Плохое здоровье, связанное с работой 32. 5
Несмертельные травмы на рабочем месте 6,3
  • На стресс, депрессию или тревогу и нарушения опорно-двигательного аппарата приходилось большинство дней, потерянных из-за плохого состояния здоровья, связанного с работой, в 2019/2019/20 гг., 17,9 миллиона и 8,9 миллиона соответственно.
  • В среднем каждый пострадавший брал с работы около 17,6 дней отпуска. Это варьируется следующим образом:
    • 9.1 сутки при травмах
    • 20,0 дней по нездоровью
    • 21,6 дня при стрессе, депрессии или тревоге
    • 18,4 дня при нарушениях опорно-двигательного аппарата

Потери рабочих дней на одного работника из-за плохого состояния здоровья на работе и производственных травм

рабочих дня, потерянных на одного работника из-за плохого состояния здоровья на работе и производственных травм, в последние годы в целом не изменились, хотя показатели 2019/20 гг. Выше недавних показателей.

Год Потери дней на одного работника дней потерянной нижней границы дней потерянной верхней границы
2000/01 1,73 1,61 1,85
2002/03 0 1.56 1,80
2003/04 1,62 1,50 1,74
2004/05 1,49 1,38 1,61
2005/06 1,28 1,18 1. 39
2006/07 г. 1,49 1,37 1,62
2007/08 1,39 1,28 1,51
2008/09 1,22 1,11 1,33
2009/10 1.19 1,08 1,31
2010/11 1,10 0,98 1,22
2011/12 1,14 1,02 1,25
2012/13 0 1. 02 1,26
2013/14 1,14 1,03 1,26
2014/15 1,09 0,98 1,20
2015/16 1,19 1,07 1.31
2016/17 1,21 1,08 1,33
2017/18 1,17 1,04 1,30
2018/19 1,06 0,94 1,18
2019/20 1. 45 1,27 1,63

Заявления о тенденциях

Рабочих дней, потерянных на одного работника из-за болезни или травмы, о которых он сообщил сам, в последние годы в целом не изменился, хотя показатели 2019/20 гг. Выше недавних показателей

Банкноты

  • 2000-02 ссылается на данные о травмах за 2000/01 г. и данные о заболеваниях за 2001/02 г., вместе взятые

Подробнее о потерянных рабочих днях

  • Источник данных: Обследование рабочей силы (ОРС) (оценка количества рабочих дней, потерянных из-за нездоровья, связанного с работой, и травм на рабочем месте)
  • Новые данные о потерянных рабочих днях на 2020/21 год отсутствуют.Ранее опубликованные данные о потерянных рабочих днях, относящихся к более ранним периодам, можно найти в архивных таблицах
  • .
  • Подробные данные, включенные в графики, можно найти в следующих заархивированных таблицах:

Работайте меньше, получайте больше: четырехдневная рабочая неделя новозеландской фирмы – «абсолютный успех» | Новая Зеландия

Новозеландская компания, стоящая за знаменательным испытанием четырехдневной рабочей недели, завершила его безоговорочным успехом: : 78% сотрудников считают, что они смогли успешно управлять своим балансом между работой и личной жизнью, что на 24 больше. процентные пункты.

Двести сорок сотрудников Perpetual Guardian, компании, которая управляет трастами, завещаниями и имущественным планированием, опробовали четырехдневную рабочую неделю в марте и апреле, работая четыре восьмичасовых дня, но получая зарплату за пять.

Ученые изучали испытание до, во время и после его проведения, собирая качественные и количественные данные.

Основатель Perpetual Guardian Эндрю Барнс придумал идею в попытке дать своим сотрудникам лучший баланс между работой и личной жизнью и помочь им сосредоточиться на бизнесе, находясь в офисе в рабочее время, и управлять жизнью и домашними обязательствами в дополнительный день. выключенный.

Джаррод Хаар, профессор управления человеческими ресурсами Оклендского технологического университета, обнаружил, что удовлетворенность работой и жизнью повысилась на всех уровнях дома и на работе, , когда сотрудники лучше справляются со своей работой и получают от нее больше удовольствия, чем до эксперимента.

Баланс между работой и личной жизнью, отражающий, насколько респонденты считают, что они могут успешно управлять своими рабочими и нерабочими ролями, увеличился на 24 процентных пункта.

В ноябре прошлого года чуть более половины (54%) сотрудников считали, что они могут эффективно сбалансировать свои рабочие и домашние обязательства, а после испытания это число подскочило до 78%.

Уровень стресса персонала снизился на 7 процентных пунктов по всем направлениям в результате испытания, в то время как стимуляция, приверженность и чувство расширения прав и возможностей на работе значительно улучшились, при этом общая удовлетворенность жизнью увеличилась на 5 процентных пунктов.

Если вы можете заставить родителей проводить больше времени со своими детьми, что в этом плохого?
Эндрю Барнс

Хелен Делани, старший преподаватель бизнес-школы Оклендского университета, сказала, что мотивация сотрудников и их приверженность работе возросли, потому что они были включены в планирование эксперимента и сыграли ключевую роль в разработке того, как четыре -дневная неделя будет управляться таким образом, чтобы не снижать производительность труда.

«Сотрудники разработали ряд инноваций и инициатив для более продуктивной и эффективной работы, от автоматизации ручных процессов до сокращения или исключения использования Интернета, не связанного с работой», – сказал Делани.

Эндрю Барнс сказал, что он поделится результатами испытания с советом директоров, чтобы начать обсуждение того, как четырехдневную рабочую неделю можно было бы реализовать в долгосрочной перспективе в его компании.

Краткое руководство
В чем преимущество?
Show

Вы когда-нибудь задумывались, почему вы так мрачно относитесь к миру – даже в то время, когда человечество никогда не было таким здоровым и процветающим? Может быть, потому, что новости почти всегда мрачные, противостояние, катастрофа, антагонизм и обвинение?

Это сериал – противоядие, попытка показать, что надежд много, пока наши журналисты рыщут по планете в поисках пионеров, первопроходцев, передового опыта, незамеченных героев, идей, которые работают, идей, которые мощь и нововведения, время которых могло бы настать.

Читатели могут порекомендовать другие проекты, людей и прогресс, которые мы следует сообщить об этом, связавшись с нами по адресу [email protected]

Спасибо за ваш отзыв.

«Если вы можете заставить родителей проводить больше времени со своими детьми, что в этом плохого?» – спросил Барнс, который считает, что новая модель работы может серьезно повлиять на общество к лучшему.

«Скорее всего, у вас будет меньше проблем с психическим здоровьем, если у вас будет больше времени, чтобы позаботиться о себе и своих личных интересах? Наверное …. если у вас в офисе одновременно работает меньше людей, можем ли мы сделать офисы меньшего размера? »

Министр Новой Зеландии по трудовым отношениям Иэн Лис-Галлоуэй сказал, что результаты испытания были «очень интересными», и он хотел побудить предприятия опробовать новые и улучшенные модели работы.

«Я очень хочу работать с любыми предприятиями, которые ищут, как они могут быть более гибкими для своих сотрудников и как они могут повысить производительность, работая вместе со своим персоналом и защищая условия», – сказал Лесс-Галлоуэй. .

В эту статью были внесены поправки 20 июля 2018 года. В более ранней версии говорилось, что на 24% увеличился процент сотрудников, считающих, что они могут успешно управлять своим балансом между работой и личной жизнью. Рост составил с 54% до 78%, что на 24 процентных пункта, а не на 24%. Это было исправлено.

В Японии одни из самых продолжительных рабочих часов в мире. Это пытается изменить

В Японии одни из самых продолжительных рабочих часов в мире.

Согласно правительственному опросу 2016 года, почти четверть японских компаний требует, чтобы сотрудники работали более 80 часов сверхурочно в месяц.Эти дополнительные часы часто не оплачиваются.

И японцы тоже мало отдыхают. Исследование Expedia показало, что японские рабочие в среднем не использовали 10 дней оплачиваемого отпуска, а 63 процента японских респондентов чувствовали себя виноватыми за то, что взяли оплачиваемый отпуск.

Однако продолжительное рабочее время не обязательно означает высокую производительность. Фактически, Япония имеет самую низкую производительность среди стран Большой семерки, согласно данным Сборника показателей производительности ОЭСР.

«Смерть от переутомления»

Термин «кароши» переводится с японского как «смерть от переутомления» и является юридическим термином, признанным причиной смерти.

Сотрудница крупнейшей рекламной компании Японии Dentsu в 2015 году разбилась насмерть. Причиной этого была депрессия, вызванная переутомлением.

Это дело вызвало всеобщее внимание и возобновились призывы к изменению продолжительного рабочего дня и незаконной неоплачиваемой сверхурочной работы, которая широко распространена в Японии.

Генеральный директор Dentsu подал в отставку из-за разногласий, и компания была оштрафована за нарушение трудовых норм, поскольку она, как сообщается, была вынуждена работать сверхурочно по 100 часов в месяц.

После смерти Dentsu внесла изменения в компанию, в том числе выключила свет в офисе в 22:00. в попытке заставить сотрудников уйти.

Культурный вызов все еще вырисовывается

И правительство Японии, и его компании заявляют, что сейчас они активно стремятся сократить рабочее время по всей Японии. Правительство рассмотрело несколько инициатив по сокращению количества часов, проводимых в офисе, в том числе обязательное использование не менее пяти выходных дней в году и требование периода «отдыха» между окончанием одного дня и началом другого.

В 2016 году начался новый праздник «День гор», в результате чего количество ежегодных государственных праздников в Японии достигло 16.

В прошлом году правительство выступило с инициативой под названием «Премиальные пятницы», в рамках которой оно поощряло компании разрешать своим сотрудникам увольняться. в 3 часа дня в последнюю пятницу месяца.

Но исследование показало, что даже 4 процента сотрудников в Японии на самом деле не увольнялись досрочно в первую пятницу премиум-класса.

Как руководители управляют временем

Вкратце
Проблема

Управление огромными требованиями к своему времени – одна из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются генеральные директора. И все же знания о том, как руководители на самом деле используют время, практически отсутствуют.

Исследование

Авторы отслеживали деятельность генеральных директоров 27 крупных компаний в режиме 24/7 в течение 13 недель, а затем провели с ними интенсивные беседы. Полученный набор данных предлагает глубокое понимание не только управления временем, но и самой роли генерального директора.

Результаты

Лидеры должны научиться одновременно управлять кажущимися противоречивыми двойственностями – объединяя принятие прямых решений с косвенными рычагами, такими как стратегия и культура, уравновешивая внутренние и внешние группы клиентов, активно продвигая повестку дня, реагируя на разворачивающиеся события, используя рычаги влияния, помня о ограничениях, сосредотачиваясь на материальных решения и символическое значение каждого действия, а также сочетание формальной силы и легитимности.

В лексиконе менеджмента генеральный директор является олицетворением лидерства. Однако об этой уникальной роли известно на удивление мало. Хотя генеральные директора являются высшей властью в своих компаниях, они сталкиваются с проблемами и ограничениями, которые мало кто осознает.

Управление крупной глобальной компанией – чрезвычайно сложная работа. Объем управленческой работы организации огромен и включает в себя функциональные повестки дня, повестки дня бизнес-подразделений, несколько уровней организации и множество внешних проблем.Он также включает широкий круг заинтересованных сторон – акционеров, клиентов, сотрудников, правление, средства массовой информации, правительство, общественные организации и многие другие. В отличие от любого другого руководителя, генеральный директор должен взаимодействовать со всеми. Кроме того, генеральный директор должен быть внутренним и внешним лицом организации как в хорошие, так и в плохие времена. Разумеется, у руководителей

есть огромная помощь и ресурсы. Однако они, как никто другой в организации, сталкиваются с острой нехваткой одного ресурса. Этот ресурс – раза. Всегда не хватает времени на все, за что отвечает генеральный директор. Несмотря на это, генеральные директора несут ответственность за всех работ своих организаций.

То, как руководители распределяют свое время и свое присутствие – там, где они решают лично участвовать – имеет решающее значение не только для их собственной эффективности, но и для результатов деятельности их компаний. От того, где и как задействованы руководители, зависит, что будет сделано, и расставлены приоритеты для других.Это также влияет на их легитимность. Генеральный директор, который не проводит достаточно времени с коллегами, будет казаться замкнутым и оторванным от дел, тогда как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует прослыть микроменеджером и подорвать инициативу сотрудников. Таким образом, график генерального директора (на самом деле, график любого лидера) является проявлением того, как лидер ведет и посылает важные сигналы остальной части организации.

Критически важным недостающим звеном в понимании того, как распределяется время генеральных директоров – и в повышении его эффективности, – были систематические данные о том, что они на самом деле делают.Исследования по этому поводу, как правило, охватывали небольшую группу генеральных директоров, как, например, исследование 1973 года, в котором Генри Минцберг внимательно наблюдал за пятью исполнительными директорами (некоторые из которых возглавляли некоммерческие организации) в течение пяти дней за каждым, либо полагался на крупные опросы, охватывающие короткие периоды ( например, исследование, проведенное в 2017 году нашим коллегой из HBS Раффаэллы Садун, основанное на ежедневных телефонных опросах с участием 1114 генеральных директоров самых разных компаний из шести стран в течение одной недели).

Наше исследование, которое мы начали в 2006 году, предлагает первое всестороннее и подробное исследование использования времени генеральным директором в крупных и сложных компаниях за длительный период. На сегодняшний день мы проследили, как 27 генеральных директоров – две женщины и 25 мужчин – выделяют время на полный квартал (три месяца) каждый. Их компании, которые в основном являются публичными, за исследуемый период имели среднегодовую выручку в размере 13,1 миллиарда долларов. Все эти лидеры были участниками семинара для новых генеральных директоров, интенсивной программы, в рамках которой каждый год вновь назначенные генеральные директора крупных компаний посещают Гарвардскую школу бизнеса двумя группами по 10–12 человек в каждой. Всего в нем приняли участие чуть более 300 генеральных директоров.

В ходе исследования каждый исполнительный помощник генерального директора (EA) был обучен кодировать время генерального директора с шагом 15 минут, 24 часа в сутки и семь дней в неделю, и регулярно проверять это кодирование с генеральным директором.Полученный набор данных показывает, где, как и с кем генеральный директор проводил время и над какими видами деятельности, темами и задачами. Поскольку он также охватывает то, что руководители делают вне работы, мы видим, как руководители совмещают работу и личную жизнь. В целом мы собрали и закодировали данные почти о 60 000 часов работы генерального директора.

От того, где и как задействованы руководители, зависит, что будет сделано. Он сигнализирует о приоритетах.

После того, как руководители завершили этап учета рабочего времени, мы поделились с ними их данными, сравнив их с анонимными данными других руководителей, которых мы изучили до этого момента.Эти интенсивные обсуждения часто включали в себя размышления руководителей о трудностях, с которыми они сталкивались при управлении временем, а также об их ошибках и извлеченных уроках. Мы также делились накопленными данными с участниками каждого семинара для новых руководителей. В ходе наших обсуждений руководители обычно называли управление временем одной из самых серьезных проблем. Наблюдения, вопросы и личные подходы к распределению времени, которыми они поделились, еще больше обогатили наше понимание.

В этой статье мы сделаем три вещи:

Сначала мы проведем описательный анализ данных.Сколько времени генеральные директора проводят на работе по сравнению с личными делами? Сколько они тратят на собрания, а не на размышления и размышления в одиночку? Насколько они полагаются на электронную почту по сравнению с личным разговором? Они проводят больше времени внутри компании или за ее пределами, больше с клиентами или инвесторами? Мы ответим на эти и многие другие вопросы.

Во-вторых, мы предложим рецепты того, как руководители могут более эффективно управлять своим временем при выполнении своих многочисленных обязанностей. Одно из самых ярких наших наблюдений – то, что лидеры распределяют время по-разному.Некоторые из этих различий отражают различия в их бизнесе и методах управления. Однако многие решения о распределении времени, такие как участие в корпоративных ритуалах, предполагающих ограниченную отдачу, отражают традиционные нормы и культуру, а также собственные привычки генерального директора. В ходе наших обсуждений все руководители признали, что есть важные области, в которых они могли бы лучше использовать свое время. На основе этих обсуждений и обсуждений с сотнями других генеральных директоров на наших семинарах мы убеждены, что каждый руководитель может улучшить свое управление временем.

Наконец, мы поразмышляем над тем, что наши обширные данные показывают об общей роли генерального директора. Генеральный директор должен одновременно управлять несколькими измерениями влияния, каждое из которых содержит двойственности или кажущиеся противоречия, которые эффективные руководители должны интегрировать. Понимание этого более широкого взгляда на роль имеет важное значение для успеха, а также дает важную перспективу для правильного управления временем.

Хотя наше исследование фокусируется на роли генерального директора в крупных и сложных компаниях, его результаты имеют значение для всех руководителей (включая руководителей некоммерческих организаций), которые ищут способы более эффективно использовать свое время и оказывать влияние.

Работа всепоглощающая

генеральных директоров всегда на связи, и всегда есть чем заняться. Лидеры нашего исследования работали в среднем 9,7 часа в будний день. Они также вели дела 79% выходных дней, в среднем 3,9 часа в день, и 70% выходных дней, в среднем 2,4 часа в день. Как показывают эти цифры, генеральный директор работает без устали.

Около половины (47%) работы генерального директора выполнялось в штаб-квартире компании. Остальное было проведено во время посещения других офисов компании, встреч с внешними клиентами, поездок на работу, путешествий и дома.В целом руководители, участвовавшие в нашем исследовании, работали в среднем 62,5 часа в неделю.

Почему такой изнурительный график? Потому что это важно для роли. Каждая группа интересов, связанная с компанией, хочет прямого контакта с руководителем. Насколько сильно руководители полагаются на делегирование полномочий, они не могут передать все. Они должны провести по крайней мере некоторое время с каждым округом, чтобы указать направление, согласовать, заручиться поддержкой и собрать информацию, необходимую для принятия правильных решений. Путешествие также является абсолютной необходимостью.Вы не можете управлять отечественной компанией, не говоря уже о глобальной, из одной только штаб-квартиры. Как генеральный директор, вы должны быть вне дома.

Находить время для личного благополучия.

Учитывая, что работа может занимать каждый час их жизни, руководители должны устанавливать ограничения, чтобы сохранить свое здоровье и отношения с семьей и друзьями. Большинство руководителей нашего исследования признали это. В среднем они спали 6,9 часа в сутки, и у многих были регулярные режимы физических упражнений, на которые уходило около 9% их нерабочих часов (или около 45 минут в день).Чтобы поддерживать интенсивность работы, генеральным директорам необходимо тренироваться – так же, как это делают элитные спортсмены. Это означает, что нужно уделять время здоровью, фитнесу и отдыху.

Мы уделяли особое внимание 25% времени – или примерно шести часам в день – когда генеральные директора бодрствовали и не работали. Обычно они проводили около половины этих часов со своими семьями, и большинство из них научились очень дисциплинированно относиться к этому. Большинство также находили по крайней мере несколько часов (в среднем 2,1 в день) для простоев, которые включали все, от просмотра телевизора и чтения для удовольствия до хобби, такого как фотография.

Работа генерального директора требует умственных и физических усилий. Действия, которые сохраняют элементы нормальной жизни, помогают генеральным директорам чувствовать себя уверенно и лучше взаимодействовать с коллегами и сотрудниками, а не отстраненными, отстраненными и разобщенными. Генеральным директорам также необходимо уделять время собственному профессиональному обновлению и развитию (что, как показали наши данные, часто было самой большой жертвой плотного графика). И они должны быть осторожны, как говорит наш коллега Том Делонг, чтобы «не уподобиться автогонщикам и не относиться к дому как к пит-стопу».”

Они работают лицом к лицу

Лучшая работа в компании связана, в первую очередь, с личным общением, на которое у изучаемых нами руководителей отводится 61% рабочего времени. Еще 15% было потрачено на телефонные разговоры или чтение и ответы на письменную корреспонденцию. Последние 24% были потрачены на электронные коммуникации.

Личное общение – лучший способ для генерального директора оказать влияние, узнать, что на самом деле происходит, и делегировать полномочия для продвижения вперед по многим направлениям, которые необходимо продвигать.Это также позволяет генеральным директорам наилучшим образом поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно работают. То, как генеральный директор проводит время лицом к лицу, рассматривается как сигнал о том, что или кто важен; люди следят за этим более внимательно, чем признают большинство генеральных директоров.

Избегайте соблазна электронной почты.

Теоретически электронная почта помогает лидерам сократить личные встречи и повысить продуктивность. На самом деле многие считают это неэффективным и опасным для экономии времени, но им трудно избежать этого. Электронная почта прерывает работу, продлевает рабочий день, мешает семье и размышлениям и не способствует вдумчивым обсуждениям. Генеральных директоров бесконечно копируют в электронных письмах к вашему сведению. Они чувствуют давление, чтобы ответить, потому что игнорирование электронной почты кажется грубым.

Руководители

должны осознавать, что большинство электронных писем касается вопросов, которые не обязательно затрагивают их, и часто вовлекают их в операционные сорняки. И наоборот, электронные письма от генерального директора могут создать нисходящую спираль ненужного общения и установить неправильные нормы, особенно если генеральный директор отправляет их поздно ночью, в выходные или праздничные дни. Таким образом, каждому в организации становится легко впасть в дурную привычку чрезмерно использовать электронные средства связи.

Вот почему так важно установить правильные ожидания и нормы в отношении того, какие электронные письма должен получать генеральный директор и когда он или она ответит. Нормы необходимы и для других сотрудников организации, чтобы предотвратить каскадное воздействие электронной почты на всех, тратя впустую драгоценное время и вторгаясь в личное время. Один из способов для генерального директора опередить цифровую лавину – это иметь опытного эксперта, фильтрующего сообщения, и делегировать многие из них другим до того, как генеральный директор их увидит. В конце концов, тем не менее, ничто не может заменить дисциплинарное взыскание за сопротивление звуку сирены электронных коммуникаций.Это тема, которой часто восхищались наши генеральные директора, и передовые практики в этой области все еще появляются.

Некоторые руководители, участвовавшие в нашем исследовании, начали использовать видеоконференцсвязь в качестве альтернативы личным встречам, особенно для того, чтобы сократить поездки для себя и для членов команды, которым в противном случае пришлось бы приходить к ним. Хотя к такой эффективности, безусловно, следует стремиться, руководители никогда не должны забывать, что по сути их работа – это личная работа.

Они нацелены на повестку дня

CEO контролируют большое количество организационных единиц и рабочих потоков, а также принимают бесчисленные типы решений. Наше исследование показывает, что у них должна быть четкая личная повестка дня, и большинство из них так и есть. Четкая и эффективная повестка дня оптимизирует ограниченное время генерального директора; без него требования самых громких клиентов возьмут верх, и самая важная работа не будет выполнена.

Хорошая повестка дня определяет приоритеты личного участия генерального директора на предстоящий период. Но это не одномерно; скорее, это матрица, включающая как более широкие области, требующие улучшения, так и конкретные вопросы, которые необходимо решить, и она сочетает в себе цели, привязанные к срокам, с более открытыми приоритетами.

В нашем исследовании мы попросили каждого генерального директора описать повестку дня, которую он или она преследовал в течение отслеживаемого квартала, и выделить часы, посвященные в первую очередь ее продвижению. Каждый руководитель представил повестку дня. Мы обнаружили, что руководители тратили много времени – в среднем 43% – на действия, которые продвигали их планы. Некоторые относились к этому гораздо более дисциплинированно, чем другие: время, посвященное основной повестке дня, варьировалось от 14% до 80% рабочего времени руководителей. Большинство генеральных директоров, с которыми мы разговаривали, согласились с тем, что чем больше времени они уделяют своим повесткам дня, тем лучше они думают о своем использовании времени.

В целом, мы обнаружили, что четкая повестка дня является одним из наиболее важных инструментов генерального директора для достижения прогресса в нескольких рабочих потоках одновременно, устранения различий в скорости прогресса по приоритетам и эффективного использования времени, несмотря на необходимость личного реагирования на непредвиденные события.

Продолжение повестки дня.

Согласование распределения времени с главными приоритетами генеральных директоров настолько важно, что мы предлагаем, чтобы каждый квартал генеральные директора уделяли особое внимание тому, чтобы их расписание на предыдущий период соответствовало их личной повестке дня. Им также следует обновить повестку дня, чтобы отразить текущие обстоятельства.

CEO могут извлечь выгоду из того, что их личные планы будут понятны другим. И их советники, и руководители должны знать и понимать это, чтобы оставаться в курсе. Это понимание поможет членам команды взять на себя ответственность за цели и приоритеты работы, которую генеральный директор должен им выполнять.

Работа с разворачивающимися событиями.

Значительную часть времени наши генеральные директора (в среднем около 36%) проводили в реактивном режиме, решая возникающие проблемы, как внутренние, так и внешние.Для многих руководителей не сразу понятно, когда и как решать такие проблемы или сколько времени им уделять. Предположим, что член высшего руководства генерального директора уходит со встречи расстроенным. Должен ли генеральный директор немедленно связаться с этим человеком, чтобы убедиться, что все в порядке? Должен ли генеральный директор просто подождать и дать члену команды остыть? Иногда возникающие проблемы поначалу кажутся незначительными, но они отвлекают гораздо больше, если генеральный директор не обращает на них внимания. В других случаях вмешательство генерального директора усугубляет проблему.Генеральным директорам важно найти адекватные ответы на эти развивающиеся ситуации.

Время от времени руководители сталкиваются с внезапным полномасштабным кризисом – отказом продукта или безопасности, заявкой враждебного активиста, серьезной кибератакой или даже внешней катастрофой, такой как цунами или террористическая атака. Большинство наших руководителей (89%) потратили время на кризисы. Хотя в среднем они были небольшими (1% рабочего времени в течение отслеживаемого нами квартала), общая сумма расходов сильно различалась среди лидеров в нашем исследовании.Кризисы могут создать решающие моменты в руководстве генерального директора. В работе с ними генеральный директор должен быть заметным и лично вовлеченным; реакция на такие события не может быть делегирована. Проявление искренней заботы о пострадавших, избегание защитной реакции, удержание всех вместе и создание уверенности в том, что организация не только выживет, но и станет сильнее – вот некоторые из вещей, которые генеральный директор должен делать в это время.

Ограничение рутинных обязанностей.

Удивительно значительная часть (в среднем 11%) рабочего времени наших генеральных директоров была занята рутинными обязанностями.Такие действия значительно различались в зависимости от генерального директора: от обзорных встреч до заседаний совета директоров, отчетов о прибылях и убытках и дней для инвесторов.

Операционные проверки – важный компонент повседневных задач генерального директора. Их количество, частота и продолжительность широко варьировались среди руководителей, которых мы изучали, и наши обсуждения показали, что некоторые генеральные директора, особенно те, которые были главными операционными директорами, чрезмерно инвестировали в проверки, которые можно было бы делегировать непосредственным подчиненным.

Способность генеральных директоров контролировать то, что мы называем «повседневными делами», также сильно варьировала.В число обязательных дел входят такие ритуалы, как приветственная беседа с новыми сотрудниками. Они могут играть важную символическую роль и способствовать укреплению ценностей и культуры компании. Тщательно выбирая, какое из этих мероприятий посетить, генеральные директора могут задать тон своим отношениям с организацией. Тем не менее, генеральный директор должен быть дисциплинирован и следить за тем, чтобы мероприятия, приносящие хорошее самочувствие, в совокупности не занимали больше времени, чем он или она могут себе позволить.

Наши обсуждения показывают, что генеральным директорам необходимо внимательно присмотреться к каждой деятельности, которая относится к обычным и обязательным категориям.Они должны спросить, служит ли это важной цели или это просто привычка компании, что-то введенное предшественником или переход от предыдущей роли генерального директора.

Они сильно полагаются на своих прямых подчиненных

Прямые подчиненные генерального директора – это высшие руководители компании, в том числе некоторые из ее наиболее квалифицированных менеджеров. Они охватывают все ключевые элементы бизнеса и предлагают генеральным директорам наилучшие возможности для увеличения прибыли. Команда руководителей, работая вместе, может быть связующим звеном, которое помогает генеральному директору интегрировать компанию и выполнять работу.

В нашем исследовании около половины (46%) времени генерального директора, связанного с внутренними клиентами, было потрачено на одного или нескольких непосредственных подчиненных, а 21% времени было потрачено только на непосредственных подчиненных. Общее время, проведенное с прямыми подчиненными, колебалось от минимума в 32% времени с внутренними группами до 67%. Когда мы исследовали этот вариант, мы обнаружили, что руководители с большей вероятностью будут проводить время со своими отчетами, когда они больше им доверяют.

Мы обнаружили, что для каждого члена руководящей команды очень важно иметь возможность преуспеть и заслужить полное доверие и поддержку генерального директора.Любые недостатки в этой группе значительно снижают эффективность генерального директора, поскольку работа, которую должны выполнять отчеты, и очистка после нее отнимают драгоценное время. Фактически, когда наши генеральные директора собрались группой из разных когорт, чтобы посмотреть, как идут дела после того, как они некоторое время проработали в офисе, их сожаление номер один заключалось в том, что они не устанавливали достаточно высокие стандарты при выборе прямых подчиненных. Многие генеральные директора сказали нам, что это произошло потому, что они слишком много внимания уделяли настоящему и недостаточно уделяли внимание будущему, когда впервые вступили в должность.Прямые подчиненные, которые могли управлять статус-кво, часто не были теми, кто мог помочь генеральному директору вывести компанию на новый уровень.

Чем больше генеральные директора могут делегировать своей руководящей команде, тем лучше они обычно относятся к использованию своего времени. Это облегчает бремя необходимости лично участвовать, следить за происходящим и просить других отчитаться. Поскольку генеральные директора так часто видят своих непосредственных подчиненных, также легко оставаться в курсе того, как обстоят дела с делами, которые они решают.

Оставаться на связи с другими менеджерами.

Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, также проводили значительное время (в среднем 32% своего времени с внутренними клиентами) с более широкой группой старших руководителей, которую часто называют топ-100 (плюс или минус). Многие в этой группе подчиняются прямым подчиненным генерального директора. Мы обнаружили, что время, проведенное на следующем уровне руководства, было потрачено не зря. Топ-100 часто являются движущей силой успеха в организации, и прямой контакт с генеральным директором может помочь согласовать и мотивировать их. Эти лидеры также играют ключевую роль в планировании преемственности: некоторые из них будут кандидатами на замену высших руководителей компании.Учитывая, что люди на этом уровне часто на поколение моложе, некоторые из них могут в конечном итоге даже стать кандидатами на пост генерального директора. Так что знакомство с ними лично может быть очень полезным.

Неудивительно, что руководители в нашем исследовании проводили меньше времени с руководителями более низкого уровня (в среднем 14%) и еще меньше времени с рядовыми сотрудниками (в среднем около 6%). Однако наши исследования показывают, что эффективные руководители должны быть осторожны, чтобы сохранить человеческое лицо в организации. Они должны оставаться доступными и находить способы конструктивного взаимодействия с сотрудниками на всех уровнях.Это не только держит их в курсе того, что на самом деле происходит в компании, но и помогает им моделировать и распространять организационные ценности среди сотрудников.

Прямой человеческий контакт с рядовыми людьми также оправдывает руководителей и помогает им понять реальность сотрудников. Руководители сталкиваются с реальным риском оказаться в условиях пузыря и никогда не увидеть реальный мир, с которым сталкиваются их сотрудники. Взаимоотношения с сотрудниками на разных уровнях также укрепляют легитимность и надежность генерального директора в глазах сотрудников, что важно для их мотивации и получения их поддержки.

Зная, что происходит.

Общение с рядовыми и опытными внешними клиентами – также незаменимый способ получить надежную информацию о том, что на самом деле происходит в компании и в отрасли. Это серьезная проблема для генерального директора. Некоторые генеральные директора выходят на передний план, прогуливаясь по коридорам и заводским цехам и используя такие механизмы, как периодические обеды, внеплановые посещения и тщательно продуманные поездки к клиентам и компаниям.Другие используют групповые взаимодействия, такие как ратуши, для поощрения искреннего и открытого разговора с большим количеством сотрудников (вместо демонстрации слайдов). Однако наши данные показывают, что руководители с разной степенью успешности выкладывают время на такие шаги.

Они управляют, используя широкие механизмы интеграции

Руководители

не должны пытаться делать слишком много сами. Они просто не могут принимать или даже ратифицировать большинство решений напрямую. Вместо этого эффективные генеральные директора создают хорошо продуманные структуры и процессы, которые помогают всем остальным в организации делать правильный выбор.Они информируют, поддерживают, позволяют и интегрируют работу других, наращивая возможности организации.

Наиболее мощные механизмы интеграции включают стратегию (на которую руководители в нашем исследовании тратили в среднем 21% своего рабочего времени), функциональные обзоры и обзоры бизнес-единиц (25% своего времени), развитие людей и взаимоотношений (25% своего времени). ), согласование организационной структуры и культуры с потребностями бизнеса (16% рабочего времени), а также слияния и поглощения (4% рабочего времени).

Стратегия использования.

Единственный самый мощный рычаг генерального директора – это обеспечение того, чтобы каждое подразделение – и компания в целом – имела четкую, четко определенную стратегию. Стратегия обеспечивает согласованность множества решений внутри бизнеса и во всей организации. Тратя время на разработку стратегии, генеральный директор определяет направление развития компании, помогает сделать ее ценностное предложение явным и определяет, как она будет конкурировать на рынке и отличаться от конкурентов. Стратегия также дает ясность в отношении того, что компания будет делать , а не . Убедительная стратегия, если ее хорошо понимают во всей организации, мотивирует и заряжает энергией. А без ясности в стратегии генеральный директор будет вовлечен в слишком много тактических решений.

В крупных компаниях со сложной структурой руководители почти никогда не могут уделять достаточно времени стратегии – они должны постоянно работать над ее формированием, уточнением, сообщением о ней, укреплением ее и помогать людям распознать, когда они могут отклоняться от нее. Руководители также должны следить за тем, чтобы стратегия время от времени обновлялась и основывалась на изменениях в окружающей среде.Выбор портфеля, например продажа активов, слияния и поглощения, имеет решающее значение для стратегии, и генеральный директор должен лично участвовать в этом процессе.

Согласование организационной структуры и культуры.

Чтобы способствовать принятию правильных решений в компании, структура организации должна быть согласована с ее стратегией. В противном случае генеральный директор будет вовлечен в бесконечные судебные разбирательства между подразделениями. Это также может стать большой нагрузкой для генерального директора и других сотрудников, если организация постоянно переключается с одной структуры на другую.

Культура, которая включает в себя ценности, убеждения и нормы организации, является еще одним ключевым рычагом генерального директора для усиления стратегии и влияния на то, как организация в целом выполняет свою работу. Руководители могут формировать культуру компании разными способами: от времени, которое они проводят, обсуждая ее на различных форумах, до личной жизни в соответствии с ценными образцами поведения, до признания, поощрения и чествования тех, кто демонстрирует желаемую культуру, при одновременном принятии корректирующих мер с теми, кто ее не делает. т. Работа генерального директора – отстаивать культуру организации и постоянно искать возможности для ее укрепления.

Проектирование, мониторинг и улучшение процессов.

CEO должны гарантировать, что стратегия компании выполняется должным образом. Это произойдет, когда в организации есть строгие процессы, посредством которых выполняется работа – например, маркетинговые планы, ценообразование, разработка продукта и сама разработка стратегии. Хорошие процессы объединяют лучшие организационные знания и избавляют генерального директора от постоянной необходимости отменять решения.

Формальные проверки необходимы для отслеживания того, обеспечивает ли компания требуемую производительность процессов.Хотя они занимают четверть общего рабочего времени генерального директора, они позволяют генеральному директору отслеживать прогресс, обеспечивать регулярную обратную связь, поддерживать высокие стандарты и обеспечивать своевременную корректировку курса. Обзоры также необходимы, чтобы убедиться, что извлеченные уроки используются для улучшения различных процессов, посредством которых выполняется работа.

Однако чрезмерное участие в проверках может привести к тому, что генеральный директор будет слишком вовлечен в деятельность компании и погрязнет в ненужных деталях. В нашем исследовании мы много говорили об этой проблеме с генеральными директорами.Мы снова и снова обнаруживаем, что многим сложно отказаться от должности главного операционного директора или президента, которые они, возможно, занимали ранее. Некоторые также забывают, что их старшая команда должна нести основную ответственность за множество проверок и регулярно информировать генерального директора.

Когда генеральные директора не могут делегировать проверки непосредственным подчиненным, которые могут с ними справиться, они подрывают автономию и подотчетность своих управленческих команд. Это не помогает генеральным директорам извлекать максимальную пользу из других.

Развитие людей и отношений.

Создание лидерства в компании – важная функция генерального директора сама по себе. Мы пришли к выводу, что руководители должны быть лично заинтересованы в повышении квалификации руководителей компании и участвовать в их повышении. Они не могут просто передать эту задачу HR. Выбор руководства также имеет решающее значение для формирования корпоративной культуры. Кто принимает на работу, продвигает по службе или увольняется, это говорит о том, что действительно ценит генеральный директор и компания.

CEO должны максимально использовать таланты организации, а для этого им необходимо наладить личные связи.Наши генеральные директора проводили еще четверть своего рабочего времени на собраниях, посвященных построению отношений. Когда доверие является взаимным, делегирование полномочий происходит более естественно, легче достичь соглашения и требуется меньше контроля и последующих действий. Хорошие отношения также повышают вероятность того, что люди выразят вам сомнения, когда они вам понадобятся, и скажут вам правду, которая бесценна наверху.

Время, которое руководители тратят на создание социального капитала через сеть личных отношений, имеет много преимуществ, и это время потрачено не зря.

Они всегда на встречах

руководителей посещают бесконечный поток встреч, каждое из которых может полностью отличаться от предыдущего и следующего. Их огромное количество и разнообразие – отличительная черта высшей должности. В среднем лидеры в нашем исследовании проводили 37 встреч разной продолжительности в каждую неделю и проводили на собраниях 72% своего общего рабочего времени.

Делаем встречи короче и эффективнее.

Руководителям

необходимо регулярно проверять, какие встречи действительно необходимы, а какие можно делегировать, и отказываться от тех, к которым они привыкли на предыдущих должностях.

Им также следует внимательно следить за продолжительностью встречи. В нашем исследовании встречи, которые длились час, составляли в среднем 32% встреч генерального директора. На более длительные встречи приходилось 38%, на более короткие встречи – 30%. Мы обнаружили, что продолжительность встреч часто зависела от организационных или личных привычек, либо от того и другого – продолжительность по умолчанию (например, один час) была нормой.

«Стандартное» время встреч следует пересмотреть с целью их сокращения. Это может значительно повысить эффективность генерального директора.В наших отчетах генеральные директора признались, что часовые встречи часто можно сократить до 30 или даже 15 минут. Еще один хороший способ упростить работу – сбросить нормы соответствия: каждое собрание должно иметь четкую повестку дня, а чтобы свести к минимуму повторение, участники должны приходить подготовленными. Эффективные руководители распространяют эти нормы соответствия по всей организации.

Некоторые генеральные директора беспокоились, что они могут показаться сдержанными, если кто-то попросит час, а генеральный директор (или EA) предложит 30 минут. Но мы пришли к выводу, что продолжительность встречи стоит того, чтобы ее поспорить.«Что бы они ни попросили, сократите их вдвое», – сказал один генеральный директор.

Еще одним важным атрибутом встречи является количество и состав участников. Чаще всего встречались индивидуальные встречи (в среднем на них приходилось 42% встреч генеральных директоров), за ними следовали встречи с двумя-пятью участниками (21%). Хотя у каждого генерального директора были встречи с участием больших групп из 50 и более человек – например, в мэрии, за пределами офиса или в рамках всей компании – они были нечастыми (5% встреч).

Акцент на индивидуальных встречах и встречах в небольших группах имеет смысл для делегирования полномочий и построения отношений, а также обеспечивает конфиденциальность.Но лидеры также должны искать возможности собрать вместе нужных людей. Важной частью роли генерального директора является согласование различных внутренних и внешних клиентов вокруг общего понимания проблем, решений и программ действий. Наличие в комнате нужных людей – мощный способ выстроить это согласование и избежать необходимости в повторяющихся, отнимающих много времени взаимодействиях, которые сводят всех вместе.

Допускает доступность и спонтанность.

Подавляющее большинство рабочего времени наших генеральных директоров (в среднем 75%) было запланировано заранее.Более половины (51%) встреч руководители инициировали сами.

Хотя контроль характера и количества встреч имеет важное значение, мы также обнаружили, что генеральным директорам необходимо регулярно выделять время для более спонтанного взаимодействия (в нашем исследовании это составляло 25% их рабочего времени). Это освобождает место для встреч в тот же день, инициированных другими, для подходящих разговоров или встреч, а также для реакции на разворачивающиеся события.

Время, отведенное нашим генеральным директором для спонтанных встреч, значительно варьировалось – от 3% до 61%.В ходе наших бесед генеральные директора, обнаружившие, что у них не осталось места для спонтанных встреч, часто удивлялись и быстро осознавали необходимость перемен.

Спонтанность и доступность повышают легитимность генерального директора. Лидеры, чьи графики всегда загружены или советники которых считают себя привратниками и отказывают слишком большому количеству людей, рискуют оказаться властными, самовлюбленными или оторванными от дел. Советники играют здесь ключевую роль в поиске правильного баланса.

Проведение времени в одиночестве.

Для генеральных директоров также жизненно важно планировать адекватное непрерывное время наедине с собой, чтобы у них было место для размышлений и подготовки к встречам. В нашем исследовании генеральные директора в среднем проводили 28% своего рабочего времени в одиночестве, но опять же, эта цифра сильно варьировалась: от 10% до 48%. К сожалению, слишком большая часть этого времени (59%) была разбита на блоки по часу или меньше; слишком мало (18%) было в блоках по два часа и более. Генеральным директорам необходимо ограничивать значимое количество времени, проведенного в одиночестве, и не тратить его на то, чтобы заниматься срочными делами, особенно своими почтовыми ящиками.Это оказалось распространенной проблемой среди руководителей, участвовавших в нашем исследовании, которые с готовностью признали это.

Учитывая, что время в офисе быстро съедается, одиночество вне офиса особенно полезно. Путешествие на большие расстояния вне связи с офисом часто дает время для критического обдумывания, и многие генеральные директора им доверяют. Чтобы извлечь из этого выгоду, генеральным директорам следует избегать путешествий в сопровождении свиты.

Они манипулируют множеством внешних групп

В то время как изучаемые нами генеральные директора большую часть времени (в среднем 70%) тратили на внутренние группы клиентов, значительная часть времени (в среднем 30%) была потрачена на посторонних: 16% – на деловых партнеров (таких как клиенты, поставщики). , банкиры, инвесторы, консультанты, юристы, PR-компании и другие поставщики услуг), 5% с советом директоров компании и 9% с другими внешними обязательствами (обслуживание в других советах директоров, отраслевых группах, взаимодействие со СМИ и правительством , общественная и благотворительная деятельность).

Внешние группы могут быть такими же требовательными, как и внутренние. Каждый хочет поговорить с генеральным директором, а общение с внешними заинтересованными сторонами отнимает много времени. Это часто связано с более продолжительными рабочими днями и временем вдали от главного офиса и дома. Существует риск смещения сторонних обязательств, менее связанных с успехом компании.

Поиск времени для клиентов.

Большинство наших генеральных директоров были встревожены, обнаружив, как мало времени они проводят со своими клиентами – в среднем всего 3%.Некоторых даже больше удивило, что это меньше суммы, которую они потратили на консультантов. Скудное время, уделяемое клиентам, отчасти является функцией огромного объема внутренних обязанностей: когда руководитель поднимается от управления одним из направлений бизнеса (который включает более частые контакты с клиентами) к работе по руководству всей компанией, это естественно для время обращения к покупателю.

Тем не менее, руководители в нашем исследовании явно считали, что 3% – это слишком мало. Клиенты являются ключевым источником независимой информации о достижениях компании, тенденциях в отрасли и конкурентах.В сфере B2B встречи с руководителями клиентов очень ценны, поскольку общение с коллегами может быть очень откровенным. В компаниях B2C также есть богатые возможности для контактов с клиентами. Например, для руководителей розничной торговли посещение магазинов, особенно без предупреждения, является незаменимым способом поговорить с постоянными покупателями, а не только с персоналом компании.

Некоторые руководители систематически планируют время с клиентами. Например, генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, в нашем исследовании, стремится встречаться лицом к лицу с одним клиентом в день.Генеральный директор производства выделяет два дня в месяц на посещения клиентов. Другие руководители стараются встроить в свои поездки посещения клиентов. Какая-то привычка кажется самым надежным способом обеспечить покупателю достаточное количество времени.

Ограничение времени с инвесторами.

В среднем наши генеральные директора тратили на инвесторов только 3% общего рабочего времени. Большинство из них нашли это удивительным; они были склонны полагать, что тратили больше. Но в то время как больше времени, вероятно, будет лучше, когда дело касается клиентов, это не относится к инвесторам.Слишком много встреч с инвесторами могут легко отнять у вас время и заставить генерального директора попытаться управлять курсом акций, а не сосредоточиться на фундаментальных принципах бизнеса. Поддержание связи с несколькими ключевыми инвесторами со стороны покупателей, проведение ежеквартальных звонков и проведение ежегодного дня инвестора – все, что нужно сделать генеральному директору, – если, конечно, компания не сталкивается с серьезными волнениями или активизмом инвесторов. По большому счету, генеральные директора в нашем исследовании, похоже, со временем обнаружили такое внимание после того, как на раннем этапе своего пребывания в должности оказались вовлеченными в слишком тесные отношения с инвесторами.

Ограничение несвязанных внешних обязательств.

Существует реальный риск того, что генеральные директора будут отвлекаться на внешнюю деятельность, не связанную напрямую с бизнесом, где они пользуются большим спросом и часто связаны с достойными сообществами и социальными проблемами. В нашем исследовании такие действия занимали в среднем почти 2% рабочего времени генеральных директоров. В то время как генеральные директора должны помогать своим сообществам и играть роль государственных деятелей, они должны тщательно ограничивать время, которое они лично тратят на такую ​​деятельность и на участие в бизнес-группах.Хотя присутствие генерального директора может быть важным, надзор и управление такой работой не требует генерального директора и может быть делегировано прямым подчиненным, для которых это является мотивацией и дает возможности для профессионального развития.

Найдите время для директоров.

Все наши генеральные директора понимали важность проведения времени со своими советами директоров. В нашем исследовании на взаимодействие с директорами приходилось 5% общего рабочего времени генерального директора, или в среднем 41 час в квартал. Но мы снова увидели значительные различия: один генеральный директор провел шесть часов с директорами; другой потратил 165.

Генеральный директор никогда не должен забывать, что правление является его боссом и что «управление» жизненно важно для успеха. Однако это включает в себя нечто большее, чем просто собрания совета директоров, собрания комитетов и выездные заседания совета директоров; Генеральный директор должен находить время для построения конструктивных отношений один на один с отдельными директорами. Это важно для того, чтобы воспользоваться конкретным опытом и мнением каждого члена совета директоров. На заседаниях совета директоров часто неясно, откуда каждый директор, но эти знания имеют решающее значение в кризисных ситуациях и при рассмотрении спорных тем.Генеральным директорам также необходимо держать директоров в курсе событий и взаимодействовать с ними в перерывах между встречами с помощью информационных бюллетеней и обновлений. Общее понимание и согласованность с советом директоров важны в периоды стресса или рыночных проблем.

Размеры роли и влияния генерального директора

Данные об использовании времени генеральными директорами показывают, что явная сложность их роли – бесчисленное множество видов работы, действий и групп – намного больше, чем было задокументировано или, возможно, даже понятно.

Изучая роль генерального директора, мы пришли к выводу, что его работа предполагает шесть измерений влияния. В каждом из них присутствует двойственность – кажущееся противоречие, похожее на инь и янь, – которым руководители должны управлять одновременно, чтобы быть эффективными.

Во-первых, как показывают их многочисленные обзоры и личные встречи, руководители напрямую влияют на многие вопросы и решения. Однако внутренние ограничения на время и знания руководителей означают, что большая часть их влияния также должна быть косвенной. Хорошие генеральные директора несут большую ответственность, но работают через других, используя стратегию, культуру и эффективные организационные процессы, которые способствуют правильному анализу и согласованию во всей организации. Генеральным директорам необходимо научиться сочетать прямое и косвенное влияние.

Во-вторых, большая часть работы генерального директора обязательно включает в себя внутренних клиентов и управленческие задачи, и наши данные подтверждают, что такой объем работы должен быть выполнен в огромном количестве. Однако генеральные директора уникальны в той степени, в которой они также должны привлекать и влиять на многочисленные внешних клиентов и представлять компанию в мире.Эффективные генеральные директора связывают свои внутренние и внешние роли, привнося в работу компании сторонние взгляды. Им также необходимо убедиться, что внешние круги понимают работу и ценность компании.

В-третьих, большая часть работы генерального директора по своей сути является проактивной. : Она включает в себя предвидение проблем, сбор фактов, проведение анализа и принятие правильных и своевременных решений. Здесь генеральный директор устанавливает и продвигает повестку дня. Тем не менее, , хорошо реагирующий на незапланированные и непредвиденные события и кризисы, – одна из самых важных задач, которые делают генеральные директора.Выбор здесь, а также личное присутствие или отсутствие генерального директора могут иметь серьезные последствия как за пределами организации, так и внутри нее. Такие периоды могут создать или разрушить компанию и способность генерального директора руководить.

Для генерального директора жизненно важно блокировать значимое количество непрерывного времени в одиночестве.

В-четвертых, в то время как генеральные директора имеют большое количество рычагов , которые они могут проявить из-за своего положения в иерархии и доступа к ресурсам, они также сталкиваются с многочисленными – и часто непризнанными – ограничениями и сложностями в использовании этого рычага.Они ограничены в том, как часто они могут отменять решения, которые были переданы им на утверждение, или как быстро они могут вносить изменения, не заручившись поддержкой и участием своей старшей команды и совета директоров. Они должны определить группу или людей, которые необходимы для изменения, а затем выяснить, как привлечь на свою сторону лидера, который их мобилизует. Руководители должны найти правильный баланс между полным использованием рычагов влияния, которыми они обладают, в то же время будучи одинаково чувствительными к ограничениям, с которыми они должны справиться, и к кругу сторонников, которых они должны привлечь. В противном случае сопротивление появится и вернется, чтобы укусить их.

В-пятых, хотя большая часть влияния генерального директора в высшей степени осязаема, включает решения о таких вещах, как стратегические приоритеты, бюджетные цели и подбор людей, часть наибольшего влияния генерального директора имеет символическое значение. Это происходит из того значения, которое люди придают действиям генерального директора. Что делают (и не делают) руководители, в том числе повседневные вещи, например, как они одеваются, на каких машинах ездят, где они паркуются, где едят, с кем разговаривают и как – всегда посылает неявные сообщения компании и ее избирателям. .Все, что делает генеральный директор, влияет на то, на чем сосредоточена организация, на ее нормы поведения, культуру и ценности. Символические эффекты выбора руководителей могут достигать даже большего, чем их конкретные действия.

В-шестых, генеральные директора обладают значительной частью формальных полномочий и полномочий, и осуществляют их многими способами, которые мы описали. Однако силы, авторитета, компетентности и даже результатов недостаточно, чтобы по-настоящему обеспечить их успех. Эффективные генеральные директора сочетают формальную власть и авторитет с легитимностью . генеральных директора добиваются легитимности, когда сотрудники верят в них как в людей и как в лидеров. Они зарабатывают легитимность разными способами – среди прочего, демонстрируя ценности, этику, справедливость и беззаветную приверженность компании и ее сотрудникам. Легитимность порождает мотивацию, которая выходит далеко за рамки выполнения приказов и может привести к выдающимся результатам работы организации. Таким образом, распределение времени генерального директора – это не просто вопрос того, что происходит на собраниях и в процессах принятия решений. Он отражает гораздо более широкий набор способов, которыми генеральный директор как личность взаимодействует с организацией и ее людьми.

Управляя этими шестью измерениями влияния, генеральным директорам легко упускать из виду менее прямые, менее нисходящие, менее осязаемые и более гуманные аспекты своей работы. Однако, не осознавая этого, генеральные директора отказываются от некоторых из своих самых мощных рычагов для стимулирования изменений.

Почему хорошие лидеры имеют значение

Бесчисленные концепции, инструменты и показатели были разработаны, чтобы помочь лидерам хорошо управлять. Однако наше исследование того, что на самом деле делают руководители крупных и сложных организаций, что проявляется в том, как они проводят свое время, открывает новое окно в понимание того, что такое лидерство, и в его многочисленные компоненты и измерения.Быть генеральным директором – очень сложная роль, и с ней трудно справиться хорошо.

Успех руководителей имеет огромные последствия – хорошие или плохие – для сотрудников, клиентов, сообществ, создания богатства и траектории развития экономики и даже общества. Быть генеральным директором становится все труднее, поскольку размер и объем работы продолжают расти, организационная сложность возрастает, технический прогресс, усиливается конкуренция и усиливается подотчетность генерального директора.