Кадровый портал – Error

Организация работы и кадровые вопросы в связи с коронавирусомОбразцы основных документов в связи с коронавирусомНерабочие дни в связи с коронавирусом

Образцы заполнения кадровых документовФормы первичных учетных документовСведения о трудовой деятельности (электронная трудовая книжка)Ведение трудовых книжек в бумажном виде

Специальная оценка условий трудаНесчастный случай на производствеОбязательные медосмотры (профосмотры)Инструктажи по охране труда

Обязательные документы при проверкахКалендарь кадровика

Хранение и использование персональных данныхМеры по защите персональных данных работниковОтветственность за нарушения законодательства о персональных данных

Привлечение иностранцевОформление иностранцев

Оформление приема на работуТрудовой договор

График отпусковЗамена отпуска денежной компенсациейОформление ежегодного оплачиваемого отпускаОтпуск по беременности и родамОтпуск по уходу за ребенкомЛьготный (дополнительный) отпуск

График работыПривлечение, оформление и оплатаУчет рабочего времениВыходные и праздничные дни

Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР)Дисциплинарные взысканияПорядок увольнения за нарушение трудовой дисциплины

Заработная платаРайонные коэффициенты и надбавкиМатериальная ответственность работника

Оплата больничного листа (не пилотный проект)Оплата больничного листа (пилотный проект)Заполнение больничного листа работодателемРабота с электронными больничнымиПособие по беременности и родам

Порядок проведения аттестацииОграничения на увольнение из-за непрохождения аттестацииРасходы на подготовку и переподготовку кадров

Основания для увольненияПроцедура увольнения по сокращению

Перейти в telegram-чат

Когда сотрудники «уходят»: расчет коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести персонала интересует собственников бизнеса, генеральных директоров, топ-менеджеров, HR-службу организации и потенциальных кандидатов. HR-менеджерам регулярно приходится отвечать в процессе собеседования на вопросы соискателей про текучесть кадров в компании, и частая смена персонала в отдельно взятых отделах или в организации в целом негативно отражается на HR-бренде.

Расчет коэффициента текучести персонала произвести достаточно просто:

КТ = (УС : СЧ) х 100%

Количество уволенных сотрудников за определенный период разделить на среднесписочную численность и умножить на 100.

Среднесписочная численность рассчитывается за определенный период и включает в себя: списочный состав, внешних и внутренних совместителей, сотрудников, работающих по договору подряда или трудовому соглашению за анализируемый отрезок времени.

Показатель в 3–5% является среднестатистической нормой и естественным показателем текучести кадров. Если процент текучести персонала превышает норму, то надо обратить внимание и более детально проработать данный вопрос.

Расчет текучести персонала следует производить в нескольких разрезах:

1.  За конкретный период показатели новых сотрудников: 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев, 1 год. Данные параметры позволяют отследить, с какой степенью успешности новички входят в компанию, адаптируются и становятся сотрудниками, приносящими прибыль организации.

Детальное изучение причин увольнения на данных этапах позволит избежать затрат на поиск новых сотрудников и минимизировать ошибки подбора и адаптации, а, возможно, вскроют и более глобальные проблемы организации, которые потребуют реорганизации некоторых бизнес-процессов.

2. Показатели текучести персонала по дифференцированным подразделениям и отделам.

Если показатели текучки всей компании держатся в пределах нормы, а, например, в отделе рекламы в 3 раза превышает — это весомый аргумент незамедлительно провести глубокий аудит алгоритмов и процессов отдела, оценку и перестановку кадров с использованием различных ассессмент-методик.

Примеры нормативов текучести по сферам бизнеса

Сфера деятельности бизнеса	Естественный уровень текучести персонала
Ресторанный бизнес	10–20%
Гостиничный бизнес	Не выше 30% среди обслуживающего персонала и не выше 5% среди администраторов и менеджеров
Гостиничный/ресторанный бизнес в курортных зонах	До 80%
Оптовая торговля	9–12%
ИТ-сфера	8–10%
Производственные предприятия	10–15%
Страхование	До 30%
Розничная торговля	До 30%

 

Примеры нормативов текучести по должностям

Уровень позиции	Естественный уровень текучести персонала
Топ-менеджеры	0–2%
Линейные руководители	8–10%
Рядовые менеджеры	До 20%
Производственные рабочие	20–30%
Торговый персонал	20–30%
Неквалифицированные рабочие	30–50%

 

3.  Показатели текучести топ-персонала и руководителей среднего уровня с детальным анализом причин ухода данных специалистов.

Если за последний год в вашей организации «схантили» ведущих специалистов определенная компания или группа компаний — с этим нужно и можно бороться, разработав определенный комплекс мер.

4. Общий показатель текучести персонала.

Необходим для определения «общей температуры по больнице» и для отчетов перед руководством.

Часто ситуацию с высоким коэффициентом текучести персонала в отдельно взятых отделах или в компании в целом уже сложно проработать внутри организации, в этом случае эффективней и быстрее всего обратиться к сторонним HR-консультантам, которые в короткие сроки проведут глубокий аудит сложившейся ситуации, разработают, предложат и помогут внедрить в рабочий процесс комплекс мер по устранению моментов, негативно отражающихся на результативности и эффективности работы компании.

Анастасия Верёвкина, hr-profi. ru

Коэффициент текучести кадров (формула расчета)

Коэффициент текучести является одним из основным показателем при управлении персоналом в организации. Поэтому любая компания, которая стремится обеспечить организацию стабильными в работе квалифицированными кадрами прибегает к формуле расчета коэффициента текучести.

Коэффициент текучести кадров – значение отражающее периодичность процесса приема и увольнения персонала. Другими словами, показывает как долго сотрудник работает в организации.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Где

К. тек — коэффициент текучести кадров

Ч. ув — число уволенных

Ч. сп — среднесписочное число сотрудников

Большой показатель отражает частое увольнение персонала и приход новых сотрудников, что в итоге приведет к отсутствию стабильности и большими тратами на поиск и обучение новых кадров.

Внимание! При расчете необходимо брать во внимание причину увольнения

Увольнения, влияющие на коэффициент

• По собственной инициативе;
• По причине прогула;
• За регулярное нарушение внутреннего трудового порядка или техники безопасности;
• Неудовлетворительные результаты аттестации.

Увольнения, НЕ влияющие на коэффициент

При расчете не берут во внимание те причины увольнения, которые произошли из-за производственной или государственной необходимости:

• Сокращение персонала;
• Реорганизация;
• Перестановки кадров;
• Выход на пенсию.

Но как узнать, не превышен ли показатель?

Нормы коэффициента текучести кадров

Показатель во многом зависит от организации, сферы трудовой деятельности и даже от уровня специалиста. Опыт подсказывает,  что руководящий персонал реже увольняется, чем рядовые сотрудники.

Определена норма показателя текучести – от 3 до 5 %

Установлены и верхние границы, которые переступать не рекомендуется.

Верхние границы в разбивке уровня персоналом:

• Top-менджеры до 2%;
• Руководители структурных подразделений до 10%;
• Рядовой состав до 30%
• Младший обслуживающий персонал до 50%

Есть пределы текучести в зависимости от трудовой деятельности:

• Промышленность до 15 %;
• IT-технологии до 10%;
• Предоставление услуг до 30%

Пример расчета

Салон красоты «Natalie» в январе 2017 г. имел 10 работников: администратор на ресепшене, 7 сотрудников, 2 младшего персонала. К следующему месяцу 1 работник уволился. В марте наняли 2. С июня по август уволился 1 младший персонал и было нанято 3 сотрудников и 1 администратор.

В результате за год уволилось 2 сотрудников и принято 6. Посчитаем по формуле коэффициент текучести за год.

Найдем среднесписочное число работников.

Чс = (10 сотрудников в январе  + 9 в феврале + 11 * 3 + 14 * 7) : 12 = 12,5

Кт = 2 * 100 : 12,5 = 16%

Полученный коэффициент говорит о нормальном значении.

Не нужно опасаться увольнения персонала, ведь новые кадры могут дать новые идеи по выполнению работы, улучшить деятельность. Чаще всего уходят неэффективные служащие, которые не нашли свое место в организации. Кроме того, неподвижность текучести кадров ведет к застою и прекращению развития организации.

Виды текучести

• В структурных подразделениях. Бывает, что в организации стабильно увольняются сотрудники из одного отдела. В таком случае, следует срочно выявить истинную причину такого поведения.
• По стажу. Большинство сотрудников увольняются в первый год работы
• Мотив. Основанием для увольнения указывают «по собственному желанию» и т.д. но настоящий мотив может быть совсем иным.

Коэффициент текучести персонала

Привлечение, наем, обучение и развитие квалифицированного персонала требуют времени и денег. Вот почему нам хочется быть уверенными в том, что если мы нашли и обучили сотрудников, то расстанемся с ними не скоро.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько успешно мы удерживаем наших сотрудников?

Смена персонала обходится дорого. Сюда входят расходы по найму (в 2010 г. Общество по управлению человеческими ресурсами в США сообщило, что средняя стоимость процесса найма одного сотрудника составила 7123 долл.), расходы на обучение и даже расходы на повышение квалификации наиболее опытных сотрудников с целью повышения их продуктивности на новых должностях. Сюда же могут входить и опосредованные расходы, связанные с увольнением сотрудников и потерей уникальных знаний и умений, на восстановление которых могут потребоваться годы.

Таким образом, неудивительно, что организации прилагают усилия по удержанию персонала.

Соответственно вычисление показателя текучести персонала направлено на определение доли сотрудников, покинувших компанию, по сравнению с общей численностью персонала за определенный период.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Информация собирается на основе анализа кадровой документации.

Формула

В большинстве организаций используют следующую формулу:

(Общее количество уволившихся сотрудников за определенный период / Среднее количество сотрудников за определенный период) × 100%

В расчет включают всех уволившихся сотрудников, в том числе и тех, кто был уволен по причине сокращения штатов или выхода на пенсию.

Коэффициент текучести персонала может измеряться за любой период. Кадровая служба может это делать ежемесячно. Отчетность по данному показателю может предоставляться руководству по результатам года для сравнительного анализа с предыдущими годами и выявления экономических и других причин, влияющих на уровень текучести сотрудников в компании.

Источником данных служит система кадрового учета.

Трудозатраты и стоимость сбора данных невелики вследствие их доступности в системах кадрового учета большинства компаний. Если требуется ручной сбор данных (что бывает редко), то трудозатраты и стоимость могут резко увеличиться.

Целевые значения

Установление обоснованного целевого значения ключевого показателя эффективности (КПЭ) невозможно, так как текучесть кадров серьезно зависит от отрасли и конкретной компании. Наибольшая текучесть свойственна розничному, гостиничному бизнесу, колл-центрам и другим сервисным организациям, где уровень заработных плат невысок. Коэффициент текучести персонала также изменяется в зависимости от региона. Чем ниже уровень безработицы, тем выше текучесть кадров, так как сотрудникам легче найти работу в других компаниях. В случае же экономического спада текучесть кадров резко уменьшается.

Тем не менее существует множество организаций, которые могут предоставить обобщенную информацию по данному КПЭ, относящуюся к конкретной отрасли или сектору экономики.

В Великобритании ежегодный отчет о текучести персонала в различных отраслях публикует Дипломированный институт персонала и кадрового развития (The Chartered Institute of Personnel and Development, в 2010 г. текучесть составила 13,5%), а в США аналогичную информацию предоставляет Общество по управлению персоналом (The Society for Human Resources Management). Такие данные дают значимую информацию о мерах по сохранению персонала в похожих компаниях в условиях экономических и других вызовов.

Пример. Рассмотрим пример вычисления месячного коэффициента текучести персонала и порядок его приведения к годовому показателю. Сначала рассчитаем месячный показатель.

При общей численности в 250 человек в месяц происходит пять увольнений. В этом случае коэффициент текучести равен 2%.

(5 / 250) × 100% = 2%.

Далее для простоты расчета предположим, что 5 человек увольняется ежемесячно на протяжении года. В итоге получаем годовой коэффициент текучести персонала в 24%:

((12×5) / 250) × 100% = 24%.

Замечания

Сталкиваясь с проблемами, связанными с затратностью текучести персонала, компании следует рассматривать обсуждаемый КПЭ наряду с таким показателем, как стоимость текучести (вычисляя расходы при увольнении, наборе и обучении персонала).

Также имеет смысл рассмотреть замену обобщенного коэффициента текучести на показатель, отражающий текучесть тех сотрудников, с кем компания не хотела бы расставаться. В этом случае в расчет не берутся те сотрудники, в которых компания не нуждается.

Полезно знать, что в отраслях с высоким уровнем текучести персонал увольняется в первые несколько месяцев с момента приема на работу. Даже те сотрудники, которые остаются на год или больше, часто уже в первые недели работы принимают решение о том, что скорее всего они уволятся из этой компании. Виной тому является низкий уровень процесса найма и процесса принятия решений как со стороны работодателя, так и со стороны работника, а также некачественные программы адаптации новых сотрудников.

Интервью при увольнении, в ходе которого выясняются мотивы ухода сотрудника, является хорошим способом понимания причин высокой текучести кадров и принятия соответствующих решений.

Загрузка…

Коэффициент текучести кадров – что это такое, формула расчета, анализ, как рассчитать, показывает

Любой работодатель хочет работать прибыльно и без перебоев. Для этого важно обеспечить правильную кадровую политику. Способствует этому определение коэффициента текучести кадров.

Любой собственник предприятия, независимо от специализации и численности штата, желает получать прибыль от своей работы. Для этого важно обеспечение бесперебойной деятельности.

Опытный руководитель знает, что добиться этого можно лишь при стабильности кадрового состава. Неоценимую помощь в надзоре за движением персонала оказывают различные числовые значения.

Один из самых действенных это коэффициент текучести кадров. Он точно воспроизводит картину движения персонала. Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Текучесть кадров по обыкновению отслеживается посредством регистрации уволенных сотрудников предположением о приеме нового работника.

Нужно помнить, что основная масса сотрудников, если и увольняется, то в продолжение первого месяца трудоустройства. Условно текучесть кадров можно поделить на физическую и психологическую.

Текучесть кадров являет собой основную проблему для всякой организации в условиях современной действительности.

Согласно исследованиям западных психологов, избыточная текучесть персонала негативно отражается на морально-этическом состоянии оставшихся сотрудников, их верности организации и трудовой мотивированности.

За последние годы для российских компаний характерным стал «уход отделами». То есть коллективы трудящихся, в силу сформировавшихся контактов и равной мотивации, предпочитают в полном составе уходить в иную организацию.

При одновременном уходе большого количества работников разлаживаются уже сложившиеся коллективные связи, что может привести к лавинообразной текучести.

То есть, говоря о влиянии текучести кадров на работу организации в целом, можно отметить следующие моменты:

Текучесть кадров	Отражается на производительности труда всего предприятия
Наличие излишней текучести кадров	Мешает созданию эффективно работающей команды, что не самым лучшим образом влияет на корпоративную культуру

Несмотря на «злободневность» темы, до сих пор «программы сохранения персонала» применяются весьма редко и зачастую малоэффективно.

Что это такое

Коэффициент текучести кадров показывает отношение числа уволившихся сотрудников организации по отношению к среднему количеству работников за определенный период.

При этом причинами текучести могут быть любые факторы, не касающиеся потребностей производства. Текучесть кадров отличается естественная и излишняя.

При естественной текучести, не больше 5% в год, происходит своевременное обновление кадрового резерва. В подобной ситуации никаких мер со стороны руководства или кадрового отдела не потребуется.

Текучесть излишняя способствует существенным экономическим утратам. Кроме того при излишней текучести возникают различные кадровые, психологические, организационные затруднения.

Коэффициентом текучести кадров называется значение, которое демонстрирует частоту приема и увольнения работников. То есть показывает длительность работы сотрудника в организации.

Чем выше установленный коэффициент текучести персонала, тем больше у руководства поводов задуматься об эффективности кадровой политики.

Как правило, частые увольнения работников сопровождаются потерей квалифицированных сотрудников и наймом новых работников. Для предприятия это чревато расходами на поиск нового персонала и его обучение.

Нередко причиной чрезмерной текучести кадров становится крайне скромная степень социальной защищенности работников.

С какой целью рассчитывается

Расчет коэффициента текучести кадров это определение того, сколько именно времени проходит до того, как половина одновременно начавшей работу группы покинет организацию.

Рассчитав коэффициент текучести компания может оценить объем затрат, касающийся увольнения работников-новичков.

Само по себе увольнение работников может стать для организации затратным мероприятием. Особенно это ощутимо, когда увольняются узкоспециализированные сотрудники.

Таковых трудно найти, но их еще требуется тщательно подготовить. На стоимость текучести персонала влияют такие характеристики как:

Упущенные объемы производительности	После увольнения работников
Оплата сверхурочной работы сотрудников	Выполняющих обязанности уволившихся
Необходимость привлечения	Квалифицированных сотрудников к легкой работе
Наличие брака и отходов	В момент обучения нового работника
Затраты на обучение	—
Низкий уровень трудовой производительности	Во время обучения новичков

Хотя не всегда указанные пункты очевидны, но несомненно, что при большой текучести персонала организация теряет немало финансовых средств.

Но, кроме того, определение коэффициента текучести зачастую способствует выявлению негативного фактора. Так на текучесть кадров во многом влияет степень адаптации сотрудников.

Если анализ показал, что чаще всего увольняются недавно принятые работники, то, скорее всего, неправильно разработана адаптационная система. То есть новый работник просто не может влиться в коллектив.

Не менее частая причина увольнения работников это моббинг. При этом основной коллектив недружелюбно относится к новичкам и старается выжить их любыми способами.

Если высчитывать коэффициент текучести по отделам, можно выявить недочеты отдельных руководителей. Также при этом выявляются неудавшиеся нововведения.

Причем в последнем варианте наибольшее количество увольнений отмечается после изменений в политике руководства.

Нормативная база

В норме коэффициент текучести на предприятии должен быть равен 3-5%. Это указывает на низкий или естественный уровень текучести.

То есть работники увольняются по семейным обстоятельствам, болезни и иным причинам, не связанными с производственной организацией труда.

На практике показатель текучести составляет 10-12%. Для больших предприятий средний показатель составляет 15%.

Пристального внимания коэффициент текучести персонала требует при повышении стандартного показателя.

Для небольших предприятий это величина более 12%. В крупных организациях тревогу должен вызывать показатель более 15%. Такие значения прямо указывают на недостатки в системе управления кадрами.

В процессе анализа условно текучесть кадров допустимо разделить на активную и пассивную:

Активная	Движение персонала обусловлено неудовлетворенностью сотрудников рабочим местом, трудовыми условиями, отношением руководства и прочее
Пассивная	Происходит по причине недовольства работодателя конкретным сотрудником

При анализе полученных показателей важно учитывать, почему именно увольняются работники.

Нередко возникают ситуации, когда работник пишет заявление по собственному желанию, но на деле причина увольнения скрывается в несоответствии должности, дисциплинарном наказании и т.д.

Менеджер, ответственный за кадровый состав организации, не может проследить все процессы увольнений. Особенно это актуально для больших компаний с разветвленной структурной сетью.

Однако можно обзвонить уволенных в течение определенного периода работников и выяснить истинные причины ухода. Возможно, указанная причина вовсе не соответствует действительности.

Для правильного учета текучести кадров целесообразно фиксировать реальные причины увольнения работников. Это поможет наиболее точно выявить недостатки кадрового управления.

Как посчитать показатели по формуле

Для того чтобы определить коэффициент текучести кадров в процентах, необходимо применить следующую формулу:

Также при помощи формулы можно рассчитать индекс стабильной рабочей силы. Для этого используется такая формула:

По-другому коэффициент текучести кадров еще называется коэффициентом увольнений. Зная данный показатель, можно посчитать какие расходы несет компания вследствие увольнения работников.

Расчет коэффициента (пример)

В качестве примера расчета коэффициента текучести кадров можно рассмотреть следующий образец:

Таким образом, коэффициент текучести равен:
Для небольшой организации данный показатель высок. Но учитывая, что деятельность организации связана с розничной торговлей, где показатель текучести всегда высок, можно считать данное значение приемлемым».

Причины возникновения ситуации

Текучесть кадров не возникает просто так. Опытный руководитель понимает, что значительный коэффициент текучести указывает на неполадки в управлении бизнесом.

При этом важным становится выяснение причин увольнения работников. В основном главными причинами становятся:

• неконкурентные методы оплаты труда;
• несправедливая оценка результатов труда и как следствие ненадлежащая оплата;
• нестабильный заработок;
• неудобные или слишком длительные рабочие часы;
• плохие трудовые условия;
• деспотичность руководства;
• проблемный проезд до рабочего места;
• отсутствие потенциала карьерного роста, развития, получения нужного опыта;
• неэффективные процессы отбора персонала и его оценки;
• неадекватные меры адаптации новичков;
• постоянно меняющийся имидж компании;
• чрезмерно жесткая структура и завышенные требования;
• прецеденты резкой смены кадрового резерва и нестабильность деятельности.

Опытный менеджер по персоналу должен уметь своевременно выявить причины массовых увольнений.

В качестве примера можно привести следующую ситуацию:

«Менеджер по кадрам в крупной розничной торговой сети заметила, что с начала нового года среди новых продавцов возрос процент текучести.

При этом на фоне кризиса в экономике, средний показатель текучести в компании понизился. За отчетный период никаких изменений в системе найма и адаптации работников не производилось.

После анализа ситуации, менеджер выяснила, что «текучка кадров» началась после январских изменений в системе премирования.

Вследствие этого давно работавшие продавцы оказались не заинтересованы в увеличении штата, поскольку теряли в этом случае долю премиального фонда.

Потому все усилия «старого» коллектива оказались направлены на выживание новичков. В данном случае анализ коэффициента текучести показал несовершенство системы премирования и необходимость ее доработки.

Управление уровнем сменяемости кадров

Текучесть кадров не всегда означает, что деятельность компании под угрозой. Для отдельных сфер постоянная смена персонала это неизбежное явление.

Например, в области торговли текучесть кадров неизменно высока. А «лидером текучки» по праву считается ресторанный бизнес.

Конечно, уход высококлассных специалистов никого не обрадует. Но если меняется менее квалифицированный персонал, то обновление может даже улучшить работу в целом.

Для эффективной работы руководитель должен уметь управлять текучестью и минимизировать ее. Для этого, как правило, применяются следующие методы:

• выявление оснований увольнения каждого сотрудника и ведение статистики причин увольнения;
• ведение статистики ухода работников по отчетным периодам, должностям, структурным подразделениям, рабочему стажу;
• разработка программ ротации кадров;
• разработка систем подбора персонала и его адаптации;
• создание системы «наставничества» для новичков с привлечением опытных сотрудников;
• определение стабильного имиджа компании и доработка его только в целях повышения успеха;
• создание временных коллективов для выполнения определенной работы;
• консультирование с отдельными работниками по ситуации в отдельных частях компании;
• создание системы оценки работников и формирование основного кадрового резерва;
• наблюдение за карьерой сотрудников и их востребованностью на рынке труда;
• прием на работу опытного кадрового менеджера.

Для руководителя тревожным сигналом должна стать ситуация, когда уволенные сотрудники нарасхват принимаются на работу другими организациями.

Это значит, что система планирования карьеры и развития персонала недостаточно развита, а потому уходят хорошие специалисты.

Не менее беспокойно и то, что уволенных работников не берут на другие предприятия. Возможно это симптом отставания организации в силу негативных изменений в деятельности.

Анализируя коэффициент текучести кадров, важно понять, какие именно кадры уходят:

Если увольняются именно те работники	От которых давно следовало избавиться, то организация движется в правильном направлении
При потере лучших сотрудников	Стоит серьезно задуматься о необходимости перемен в кадровой политике

Помимо прочего при анализе текучести стоит принимать во внимание факторы, способствующие уходу работников:

Возраст работника	Самым рискованным считается возраст до двадцати пяти лет, когда человек постоянно находится в поиске лучшего варианта
Квалификация работника	Чаще меняет работу персонал с низкой квалификацией
Место жительства работника	Чем дальше проживает сотрудник от места работы, тем более повышается риск его увольнения
Стаж работы в организации	Реже увольняются работники, отработавшие на предприятии более трех лет, что объясняется проблемами адаптации и фактором возраста

Норма коэффициента текучести напрямую зависима от обстановки, в которой происходит деятельность компании и от ее специализации.

Кроме того, качественный анализ требует расчета показателя «текучки» по каждому отдельному подразделению организации.

Например, показатели резко отличаются у топ-менеджеров и низкоквалифицированного персонала. Менее подвержены смене рабочего места «управленцы».

Так для топ-менеджеров показатель текучести в норме равен 0-2%. Для управляющих среднего уровня величина данная находится в пределах 8-10%. Среди рядовых работников норма текучести не должна превышать 20%.

Значение имеет и квалификация. Показатель текучести для квалифицированного производственного персонала, а также для торговых работников, равен 20-30%.

Нормой для неквалифицированных сотрудников считается показатель текучести в 30-50%. Различаются нормы текучести и в зависимости от направления деятельности организации.

Так международные исследования показали, что в IT-сфере нормальная текучесть кадров составляет примерно 8-10%. Для производственной сферы нормой принято считать 10-15%.

Сфера страхования и розничной торговли отличается нормой текучести в 30%. Самый большой текучке подвержен гостиничный и ресторанный бизнес, здесь коэффициент достигает значения в 80%.

Нужно учесть, что коэффициент текучести в период становления и развития компании всегда выше нормы. Это абсолютно нормальное явление. По мере развития кадровое положение должно стабилизироваться.

Анализировать коэффициент текучести кадров лучше всего в динамике, то есть за несколько последних периодов.

При росте показателя можно говорить о неэффективной политике управления персоналом и необходимости изменений.

Снижение текучки указывает на улучшение кадрового положения в целом и правильную систему управления.

Текучесть кадров это не только отрицательные последствия для организации.

Постоянное пополнение коллектива свежими кадрами может становиться почвой для появления новых идей, оздоровления климата внутри компании, обновления политики организации.

Увольняются не только ценные работники, но и не нужные. В этом случае происходит оптимизация персонала. Абсолютное отсутствие текучести указывает на застой и не совсем здоровую атмосферу в компании.

Коэффициент текучести кадров – Энциклопедия по экономике

При анализе оборота рабочей силы следует установить, за счет каких источников происходит пополнение предприятия рабочими. Из вновь поступивших на предприятие работников 46% направлены на замену рабочих, выбывших с предприятия по личному желанию, из-за неудовлетворительных условий работы и уволенных за различные нарушения трудовой дисциплины. В отчетном периоде коэффициент текучести кадров повысился примерно на 2,7% [(0,077—0,075)/0,075]. Необходимо выявить причины текучести кадров по предприятию и его подразделениям, наметить мероприятия по их закреплению.  [c.84]

Начальники производств, цехов, мастера Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика объема производства Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров  [c. 258]

Начальник подразделения по управлению персоналом Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (уд. вес и динамика)  [c.258]

Коэффициент текучести кадров — показатель, характеризующий интенсивность оборота рабочей силы по причинам, не вызываемым производственной или общегосударственной необходимостью.  [c.167]

Среднесписочная численность персонала коэффициент текучести кадров (Ктк)  [c.121]

Коэффициент текучести кадров 0,07 0,14  [c.123]

Используется в анализе также коэффициент текучести кадров как отношение числа всех выбывших работников за отчетный период (выбывших по собственному желанию и уволенных по неуважительным причинам) к среднесписочной численности. Альтернативой коэффициенту выбытия кадров является коэффициент постоянства кадров, который рассчитывается по формуле  [c. 358]

Рассмотрение зависимости производительности труда от коэффициента текучести кадров, среднего стажа работы и усредненного показателя квалификации работников массовых профессий базируется на определении тесноты связи и формы связи между этими показателями.  [c.312]

Если увеличение средств, направленных на потребление, сопровождается ростом производительности труда, снижением коэффициента текучести кадров, повышением уровня квалификации работников, то использование прибыли на потребление является экономически эффективным.  [c.396]

Анализ динамики проводится по индексу стабильности персонала, динамике занятости, динамике численного состава, коэффициенту текучести кадров, причинам увольнения работников.  [c.83]

Далее анализируется движение рабочей силы в динамике. Показателями текучести кадров являются коэффициенты приема и выбытия кадров, коэффициент текучести кадров.  [c.45]

Коэффициент текучести кадров определяется делением численности уволенных (выбывших) работников по причинам, не вызванными производственной или общегосударственной потребностью (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины и др. ), на среднесписочную численность за тот же период.  [c.45]

Относительный показатель текучести – коэффициент текучести кадров -определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников.  [c.29]

N i NnN — планируемый объем производства продукции в периоды 1, 2. .. N Nn — планируемый объем производства продукции Np — планируемая реализация (поставки) продукции Nn — остатки нереализованной продукции N3 — планируемый объем закупок готовой продукции Sn — потребное количество оборудования R — производительность единицы оборудования Sy — установленное (наличное) оборудование К3 — загрузка оборудования, % Рп — потребность в производственном персонале t — трудоемкость изготовления единицы продукции F — действительный фонд времени одного производственного работника Р, — фактическое наличие производственного персонала Рь — численность персонала на начало периода д — коэффициент текучести кадров, % Кп — коэффициент занятости персонала, % Мп — потребность в материале Н — норматив расхода материала на единицу продукта Md — величина срочной закупки М3 — запас материала на начало периода.  [c.108]

Коэффициент текучести кадров, % 0,15 9,0 26,1 12,3 8,9  [c.346]

Приводятся среднесписочная численность работников, в том числе промышленно-производственного персонала, из них рабочих основных и вспомогательных, численность аппарата управления. Указываются также численность рабочих, занятых ручным и механизированным трудом, рабочих, занятых наблюдением за автоматами, коэффициент текучести кадров уровень и динамика производительности труда, потери рабочего времени, их причины, средний процент выполнения нормы выработки рабочими-сдельщиками, удельный вес работающих по технически обоснованным нормам фонд заработной платы, среднемесячная заработная плата, ее рост обеспеченность работников предприятия жилой площадью и дошкольными детскими учреждениями, размер фондов материального поощрения и фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства на одного работающего.  [c.15]

Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров. Его, как правило, рассчитывают по формуле — К (коэффициент) = У (число увольнений в год) С (средняя численность работающих в год).  [c.31]

При расчете потребности в кадрах используют различные коэффициенты, например коэффициент текучести кадров (F)  [c.34]

Коэффициент текучести кадров q определяется делением числа работников предприятия (цеха, отрасли), выбывших (уволенных) за данный период по причинам, относимым к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), и т. п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью Ру, на среднесписочное число работников за тот же период Р (в %)  [c.236]

Коэффициент текучести кадров 236  [c.321]

Предполагая наличие у нас возможности преодолеть эти практические трудности при оценке человеческого капитала, давайте рассмотрим факторы, определяющие размер прироста этого капитала в фирме. Первый фактор — коэффициент текучести кадров. По мере роста этого показателя срок амортизации расходов на наемных работников будет снижаться, и то же самое будет происходить с ценностью человеческого капитала. Второй фактор касается ресурсов, расходуемых фирмой в процессе повышения квалификации и обучения наемных работников. Чем больше объем расходования ресурсов, тем выше ценность, приписываемая человеческому капиталу.  [c.787]

Коэффициент текучести кадров  [c.163]

Удовлетворенность трудом, материальным и моральным стимулированием также повышает роль человеческого фактора. Это проявляется в сокращении текучести кадров и связанных с этим потерь. Доводя коэффициент текучести кадров до планового уровня, получают экономию  [c.121]

Сопоставление коэффициентов текучести кадров по этим подразделениям позволит ответить на вопрос, какая из шкал является наиболее эффективной.  [c.280]

Коэффициент текучести кадров К к определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период Р , на среднесписочную численность за тот же период Р  [c.172]

Коэффициент текучести кадров — отношение числа уволенных по нежелательным причинам (по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины) к среднесписочной численности работников  [c. 281]

Анализируя рассчитанные значения показателей движения персонала, надо учитывать, что хотя высокая степень постоянства персонала в целом положительно характеризуют организацию, однако изменения в технологиях, видах деятельности, номенклатуре выпускаемой продукции могут вызвать объективную необходимость замены персонала, которая будет в аналитических процедурах выглядеть как высокие показатели движения персонала и низкие показатели постоянства кадров. Таким образом, значительный уровень показателей движения персонала, в частности показателей оборота по выбытию и приему персонала, не может оцениваться однозначно отрицательно негативно оцениваются только высокие значения коэффициента текучести кадров, являющиеся следствием нежелательных увольнений работников. При этом необходимо одновременно с анализом показателей движения персонала анализировать, как меняется в результате происходящих в организации процессов движения персонала его качество, которое может быть оценено уровнем квалификации, образования, возрастом, стажем работы и другими показателями. При повышении качества персонала и уровня производительности труда можно положительно интерпретировать показатели его движения, политику управления персоналом в целом, а также вероятность продолжения непрерывной деятельности.  [c.282]

Численность работников предприятия является важнейшим показателем, характеризующим состояние производственного персонала. Она конкретизируется в виде списочной численности работников, явочной и среднесписочной численности. Списочная численность дается на определенную дату по списку с учетом принятых и выбывших на эту дату работников. Явочная численность показывает количество работников, явившихся на работу на определенную дату. Среднесписочная численность определяется за определенный период. За месяц она рассчитывается как сумма численности работников списочного состава на каждый день месяца, деленная на количество календарных дней месяца. При этом численность работников в нерабочие дни (праздничные и выходные) принимается равной численности за предшествующий рабочий день. Среднесписочная численность работников за год устанавливается суммированием среднесписочной численности за все месяцы отчетного года и делением полученной суммы на 12. Среднесписочная численность используется для расчета производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов текучести кадров и ряда других показателей.  [c.77]

Повышение тарифных разрядов рабочих в результате роста их квалификации и установление доплат позволили увеличить на 15,7% заработную плату рабочих при переходе на новый метод работы. При этом рост средней заработной платы на 1% роста производительности труда составил в среднем 0,54%. В настоящее время в производственном объединении Новополоцкнефтеоргсинтез по методу КВО работает около 50% общей численности промышленно-производственного персонала, занятого в основных цехах объединения. Внедрение метода КВО способствовало улучшению качества обслуживания технологического оборудования, развитию принципа коллективной ответственности рабочих за конечные результаты труда, укреплению трудовой и технологической дисциплины. Коэффициент текучести кадров в объединении за этот период снизился с 11,8 до 7,7%, уменьшились потери рабочего времени. На технологических установках, обслуживаемых по методу КВО, не было аварийных остановок, простоев по вине обслуживающего персонала.  [c.101]

Годовая производственная программа монопродуктового производства составляет 36 000 шт., трудоемкость изготовления единицы продукции — 10 нормочасов, коэффициент текучести кадров равен 3% в год. Количество рабочих дней в году 250. Организация работает в две смены, продолжительность смены — 8 ч.  [c.224]

Текучесть характеризует коэффициент текучести кадров (Ктек), определяемый по следующей формуле  [c.335]

Под текучестью кадров понимается выраженное в процентах отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к среднесписочной их численности за гот же период. Текучесть кадров характеризует коэффициент текучести кадров (Ктек), определяемый по формуле  [c. 177]

Для оценки качества персонала организации необходимы показатели структуры персонала структура по уровню образования, квалификации, возрасту, стажу работы по специальности. Кроме того, качество персонала, безусловно, характеризует уровень текучести кадров чем выше коэффициент текучести кадров, тем ниже качество персонала. Косвенно качество персонала можно оценить через уровень оплаты его труда, а также уровень фондовооруженности труда. Производительность труда также является индикатором качества персонала, этот показатель можно оценивать через соотношение добавленной стоимости и численности персонала. Кроме того, эффективность использования труда можно характеризовать через показатель зарплатоотдачи. Ресурсоемкость продукции в части используемого труда — это показатели трудоемкости и зарплатоемкости. Для анализа обеспеченности персоналом необходима информация о нормативной численности, которая зависит от трудоемкости производимой продукции и фонда рабочего времени работника.  [c. 427]

Персонал Структура персонала по уровню образования, квалификации, возрасту, стажу. Коэффициент текучести кадров. Уровень оплаты труда и затрат на труд. Фондовооруженность Производительность труда. Зарплатоотдача Трудоемкость. Зарплатоемкость Соответствие фактической и нормативной численности (которая определяется трудоемкостью производственного процесса)  [c.429]

Учитывается ли в текучести кадров колличество уволенных сотрудников

Если Вам необходима помощь справочно-правового характера (у Вас сложный случай, и Вы не знаете как оформить документы, в МФЦ необоснованно требуют дополнительные бумаги и справки или вовсе отказывают), то мы предлагаем бесплатную юридическую консультацию:

• Для жителей Москвы и МО – +7 (499) 110-86-37
• Санкт-Петербург и Лен. область – +7 (812) 426-14-07 Доб. 366

Содержание страницы Текучесть — еще не антоним стабильности Любое ли увольнение влияет на текучесть? Виды текучести кадров Формула расчета коэффициента текучести кадров Абсолютные и относительные нормы текучести Пример расчёта коэффициента текучести. Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин. Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Коэффициент текучести персонала интересует собственников бизнеса, генеральных директоров, ТОП-менеджеров, HR-службу организации и потенциальных кандидатов. HR-менеджерам регулярно приходится отвечать в процессе собеседования на вопросы соискателей про текучесть кадров в компании, и частая смена персонала в отдельно взятых отделах или в организации в целом негативно отражается на HR-бренде.

Что следует понимать под текучестью персонала? Это явление, отображающее состояние дел в компании: условия труда, систему поощрений, психологический климат, стили управления и многое другое. Выделяют различные виды текучести.

Коэффициент текучести кадров. Формула расчёта

Метрики текучести персонала. В статье об аналитике текучести персонала мы разбирали подход к оценке оттока персонала. В этой статье я хочу разобрать конкретные метрики текучести персонала. В прошлой статье мы разбирали подход к оценке оттока персонала. Коэффициент общей текучести персонала – это самый распространенный показатель, который вы можете встретить в любой компании, даже если она с этими данными потом ничего не делает.

Формула :. В число уволенных сотрудников мы включаем все увольнения. При этом неважно: сотрудник сам уволился или компания уволила. Периодом измерения может быть месяц, квартал, полугодие или год.

Когда мы измеряем показатель за больший период, мы можем отследить тенденции, то есть как ведет себя наш показатель: растет, падает, стабилен. А дальше мы начинаем искать причины выявленных тенденций. Среднесписочная численность учитывает колебания численности каждый день в течение периода. С этим значением сложнее всего, так как предполагает возможность эту самую среднесписочную численность рассчитать.

Любая HR-IT система в состоянии рассчитать этот показатель. Такой способ расчета текучести персонала применяется в компаниях России и СНГ.

Западные компании предпочитают использовать среднюю численность вместо среднесписочной численности. Средняя численность за месяц считается как численность на первый день месяца плюс численность на последний день месяца, деленная на 2.

Если вы хотите сравнить коэффициент общей текучести персонала с данными других компаний в отрасли, то уточните формулу расчета. Иначе вы будете сравнивать некорректные данные. Коэффициент добровольной текучести – измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию.

Здесь все то же самое, как в показателе общей текучести, только в числителе мы считаем сотрудников, уволившихся по собственному желанию. Для расчета этого показателя лучше учитывать фактические причины увольнения, а не формальные.

Если сотрудника уволили, но оформили это увольнением по собственному желанию, сюда этот случай включать не нужно. Коэффициент принудительной текучести – измеряет текучесть сотрудников по инициативе организации.

В числителе мы считаем всех сотрудников, кого уволила компания даже если оформила, как увольнение по собственному желанию, соглашению сторон или за дисциплинарный проступок. Чтобы рассчитывать коэффициенты текучести по фактическим причинам, необходимо их где-то учитывать.

Как вариант, настроить в HR-IT-системе некий признак учета этих увольнений. Коэффициент нежелательной текучести – измеряет текучесть сотрудников по собственному желанию, об увольнении которых компания сожалеет.

Отличается от коэффициента добровольной текучести тем, что по собственному желанию могут увольняться такие сотрудники, после ухода которых компания вздохнет с облегчением. Если бы они не уволились сами, их бы уволили по инициативе организации.

А в показателе нежелательной текучести мы считаем только потерю ценных кадров, обладающих ключевыми для компании навыками и компетенциями. Нужно измерять этот показатель в динамике и в разрезе по подразделениям и по категориям персонала. Коэффициент интенсивности текучести — оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании. Данный показатель отражает проблему текучести персонала по подразделениям.

Коэффициент текучести на испытательном сроке — оценивает интенсивность текучести по подразделениям компании. Мы можем сравнивать показатель по подразделениям, категориям и в динамике по периодам. Как считать: выгружаем список уволенных сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев, считаем количество уволенных.

Выгружаем общий список сотрудников со стажем работы менее 3 месяцев. Делим одно значение на другое. Таким образом мы можем считать коэффициент текучести сотрудников с другим стажем, например, со стажем до 1 года. Коэффициент стабильности коллектива — отражает эффективность существующих hr-процессов. Чем выше этот показатель, тем стабильнее коллектив и тем эффективнее работают hr-процессы, из-за которых сотрудники могли бы уволиться. При периоде измерения месяц в числителе нужно посчитать количество сотрудников, работающих с первого до последнего числа месяца.

При периоде измерения квартал в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня квартала до последнего дня квартала. При периоде измерения год в числителе нужно считать количество сотрудников, работающих с первого дня года до последнего дня года.

Коэффициент оборота персонала — отражает эффективность процесса подбора в компании, а также в некотором смысле развитость бренда работодателя, выстраиваются ли в очередь на вакансию в компании или нет. У вас должен быть список ключевых сотрудников, которые показывают лучшие результаты труда. И необходимо тщательно следить за текучестью сотрудников из данного списка. Коэффициент текучести конкурентоспособности – коэффициент добровольной текучести сотрудников, устроившихся на работу к прямым конкурентам.

Данную информацию вы можете получить в результате выходных интервью. Для этого нужно создать доверительную атмосферу, чтобы сотрудник мог рассказать причины увольнения и место новой работы. Коэффициент текучести удержания – коэффициент добровольной текучести удерживаемых сотрудников. Допустим, пришел к вам сотрудник с заявлением об увольнении.

Вы с ним поговорили, выяснили, что ему не хватает и предложили всякие плюшки. Он довольный ушел, проработал несколько месяцев, а потом снова пришел с заявлением об увольнении и оффером на руках. Для компании это нецелевые затраты, так как удержание сотрудника не привело к результату. Этот показатель измеряет процент таких нецелевых затрат относительно общего количества удержаний. Стоимост ь текучести – отражает стоимость оттока и замены персонала в компании.

Подробнее о том, как считать стоимость текучести персонала читайте в этой статье. Читать другие статьи.

Текучесть кадров: как рассчитать и предотвратить

Типы кадровой политики. Цели кадровой политики. Расписка о материальной ответственности — образец. Рабочее время водителей.

Коэффициент текучести

Содержание страницы Текучесть — еще не антоним стабильности Любое ли увольнение влияет на текучесть? Виды текучести кадров Формула расчета коэффициента текучести кадров Абсолютные и относительные нормы текучести Пример расчёта коэффициента текучести. Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин. Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять. Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала. Увольнение само по себе еще не означает текучести.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести. Используя формулу, получаем:. Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать. Марина Крицкая 18 сентября Пример: 0. Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот.

Учитывается ли в текучести кадров колличество уволенных сотрудников

Типы кадровой политики. Цели кадровой политики. Срок действия инструкции по охране труда. Порядок проведения коллективных переговоров. Знаки по охране труда и технике безопасности. Эффективная работа компании зависит не только от успешного разрешения производственных задач, но и от того, насколько профессионально и слаженно работает коллектив, насколько крепок его корпоративный дух, насколько удовлетворены работники условиями и результатами своего труда.

Вряд ли кто-нибудь станет спорить, что текучесть кадров отрицательно сказывается на работе предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы. Для начала определимся с термином текучести персонала: Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Метрики текучести персонала. В статье об аналитике текучести персонала мы разбирали подход к оценке оттока персонала. В этой статье я хочу разобрать конкретные метрики текучести персонала. В прошлой статье мы разбирали подход к оценке оттока персонала.

.

.

.

.

.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Текучка кадров! 4 причины увольнения сотрудников. Часть 1

Как рассчитать стоимость текучести кадров

Большая часть текучести кадров связана с неправильными решениями о найме.

По оценкам SHRM, среднегодовая текучесть кадров составляет около 19 процентов. Для компании размером с 200 сотрудников это 38 увольнений в год. С точки зрения вознаграждения реальная стоимость текучести кадров может составлять от 30 процентов и до пяти раз превышать годовую компенсацию должности, в зависимости от типа должности, местоположения и т. д. и ежедневные затраты на покрытие вакансий (см. снимок экрана ниже), предприятие с 200 сотрудниками потратит 638 324 доллара США на расходы, которых можно было бы избежать.Почему в значительной степени можно избежать ? Потому что большая часть текучести происходит из-за плохих решений о найме.

Избегайте неправильных решений о найме, чтобы избежать затрат на текучесть кадров.

При расчете стоимости текучести кадров есть несколько данных, которые необходимо рассчитать для точного учета потери производительности на открытой позиции (включая потерю производительности тех, кто ее закрывает), расходов на набор и привлечение талантов, адаптацию и ориентация, а также время набора новых сотрудников.

Какие данные необходимы для точного расчета стоимости текучести кадров?

• Дневная ставка заработной платы уволившегося сотрудника плюс льготы
• Количество дней, в течение которых вакансия будет оставаться открытой, прежде чем вы сможете ее заполнить
• Дневная ставка заработной платы менеджера, отвечающего за набор и проверку кандидатов открытая вакансия
• Приблизительное количество часов, затраченных на проверку резюме
• Приблизительное количество часов, затраченных на собеседование, включая телефонные разговоры и рассмотрение всех вовлеченных людей
• Стоимость проведения проверки биографических данных
• Дневная ставка менеджера по найму или годовой оклад тренера
• Общее количество дней менеджера по найму или инструктор проведет с новым сотрудником
• Количество рабочих дней в течение первых 3 месяцев работы нового сотрудника (период адаптации и адаптации)

Общая стоимость текучести кадров может быть разбита на следующие 5 расчетов затрат:

1. Контрольная стоимость сотрудников — общая сумма вознаграждения уволившегося сотрудника (зарплата и льготы). Вы можете разбить эти данные на дневные и месячные ставки, чтобы точно распределить их по времени, в течение которого позиция остается открытой.

2. Стоимость покрытия вакантной должности – количество дней, в течение которых позиция остается пустой, умноженное на дневную ставку, указанную в ваших эталонных расходах. По сути, это то, сколько стоит вашей компании закрытие позиции. И, поскольку это, вероятно, покрывается другими ресурсами, эти затраты вызваны компенсацией других приоритетов, которые, вероятно, отодвинуты на второй план, чтобы заполнить пустоту.

3. Затраты на заполнение вакантной должности – общие затраты, связанные со всеми видами привлечения талантов – рекламой, просмотром, отбором. Это включает вознаграждение за зарплату HR и/или менеджера по найму, расходы на рекламу, оценки, тестирование и/или проверку биографических данных, а также стоимость всего времени, затраченного сотрудниками, участвующими в процессе собеседования.

4. Затраты на адаптацию и ориентацию – стоимость всего времени, потраченного инструктором и/или менеджером по найму на адаптацию и обучение нового сотрудника.

5. Затраты на увеличение производительности — затраты, связанные с вводом нового сотрудника в курс дела и его освоением. Обычно это рассчитывается на основе периода от 60 до 90 дней, когда новый сотрудник больше учится, чем производит. Здесь часто используются дневная заработная плата и льготы нового сотрудника.

Как точно рассчитать годовую стоимость текучести кадров

Стоимость текучести кадров рассчитывается путем умножения затрат на закрытие вакантной должности плюс затраты на заполнение вакантной должности плюс затраты на адаптацию и адаптацию плюс затраты на повышение производительности, умноженные на количество сотрудников потери в этой позиции в данном году, умноженные на 12, чтобы получить вашу годовую ставку.

На приведенном ниже снимке экрана показано, как компания, состоящая из 200 человек, с 19-процентной текучестью кадров и консервативной годовой зарплатой сотрудников в размере 50 000 долларов США, несет оценочную стоимость текучести кадров в размере 638 324 долларов США в год.

Прежде чем подсчитывать стоимость текучести кадров, проанализируйте свой процесс найма — подумайте о его сильных и слабых сторонах; Большая часть текучести кадров может быть связана с плохой практикой найма. Только после этого вы сможете использовать надлежащие данные и расчеты, чтобы получить наиболее точную стоимость оборота.

Был ли этот ресурс полезен?

Текучесть кадров: определение и расчет

Текучесть кадров определяется как количество сотрудников, уволившихся из организации или получивших приглашение уйти и замененных новыми сотрудниками.

Текучесть кадров обычно рассчитывается на годовой основе. Неважно, уволились ли сотрудники или были уволены, их отсутствие сказывается на общей производительности организации.

Согласно У.С. Бюро статистики, годовой оборот в США составляет от 12% до 15%.

Это явление может иметь определенные негативные последствия, но не обязательно все так уж плохо, потому что, если некоторые сотрудники уходят, к ним присоединяются новые. Однако в определенной степени это влияет на скорость выполнения работы.

По мере того, как мы будем двигаться дальше в статье, мы рассмотрим важные аспекты текучести кадров и то, как ее избежать, чтобы она наносила минимальный ущерб целям и общему стратегическому развитию организации.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров в основном бывает 4 видов:

• Добровольная текучка: Этот вид текучести возникает, когда сотрудник решает добровольно покинуть организацию. Выбор работника — отделиться от организации без давления со стороны каких-либо внешних сил.
• Вынужденная текучка: Этот вид текучести возникает, когда работника увольняют или просят покинуть организацию по разным причинам (которые не всегда можно точно определить).
• Желаемая текучесть кадров: Текучесть считается желательной, когда организация увольняет или теряет неэффективных сотрудников и заменяет их новыми сотрудниками. Этот процесс может не ладиться с большим количеством сотрудников, но важно поддерживать импульс внутри организации.
• Нежелательная текучка: Нежелательная текучка — это когда организация теряет наиболее эффективных сотрудников. Некоторые сотрудники оставляют более глубокое влияние, чем другие, таких сотрудников трудно заменить.

Узнайте больше: стратегии удержания сотрудников и лучшие практики

Коэффициент текучести кадров: как рассчитать текучесть кадров

Сотрудники покидают организации по разным причинам, уход может быть добровольным или вынужденным. Однако текучесть кадров не считается хорошей для организации в целом. Это болезненный процесс потери некоторых из лучших талантов в организации.

С другой стороны, если заменить неэффективных сотрудников, это может принести некоторые положительные результаты.Таким образом, процесс имеет свою долю положительных и отрицательных сторон.

В этом разделе мы узнаем о расчете текучести кадров.

Ежемесячная текучесть кадров: для расчета текучести кадров за месяц вам понадобятся 3 числа:

• Количество активных сотрудников на начало месяца (АЕБ)
• Количество активных сотрудников на конец месяца (AEE)
• Количество сотрудников, уволившихся в течение определенного месяца (EL)

Теперь вы можете получить среднее количество сотрудников, сложив количество активных сотрудников в начале месяца и количество активных сотрудников в конце месяца и разделив на 2.

Среднее = AEB + AEE/2

Например: скажем, у вас есть 100 активных сотрудников в начале месяца и 94 активных сотрудника в конце месяца. Ваше среднее значение рассчитывается как:

Среднее = 100+95/2

        = 97

Теперь, когда вы рассчитали среднее значение, вы должны теперь разделить количество оставшихся сотрудников на рассчитанное вами среднее значение. Следовательно, месячный оборот можно рассчитать по формуле:

Например: Если уволились 3 сотрудника

Ежемесячный оборот %= 3/97 X100

                                    = 3.09 %

Таким образом, ваша месячная текучесть кадров в % составляет 3,09%

Однако организации предпочитают рассчитывать текучесть кадров ежеквартально или ежегодно, поскольку данных достаточно, чтобы указать на значимую статистику и, в свою очередь, проанализировать закономерность.

Вот формула для расчета годового оборота:

Например: если у вас есть 100 сотрудников в начале года и 150 в конце года и 5 сотрудников осталось в течение этого года, ваш годовой коэффициент текучести кадров будет рассчитан как:

Процент годового оборота = 5/(100+150)/2 X100

                                                  = 5/150/2 X 100

                                                  =5/125 X100

                                                   =0. 04 х 100

                                                  = 4%

Таким образом, согласно расчетам, ваш годовой процент текучести кадров составляет 4%.

Если вы специалист по кадрам, у вас может возникнуть соблазн спросить, а какую формулу текучести кадров лучше всего использовать?

Хороший вопрос! В зависимости от того, что вы хотите измерить, вы можете использовать разные цифры для расчета коэффициента текучести.

Например: если вы хотите проиллюстрировать общий оборот, вам нужно будет включить все увольнения.Есть еще один фактор, если вы хотите включить выход на пенсию в расчет оборота, вам нужно будет специально упомянуть этот атрибут.

Один из очень интересных и чрезвычайно полезных способов измерения текучести кадров состоит в том, чтобы посмотреть, выше или ниже ваша текучесть кадров по сравнению с общей текучестью кадров.

Вы можете рассчитать процент оборота за первый год, используя формулу:

Как можно проанализировать текучесть кадров в вашей организации?

Вы можете лучше понять текучесть кадров в вашей организации, если рассмотрите следующие три важнейших аспекта:

• Какие сотрудники увольняются?
  Независимо от среднего показателя по отрасли, для организаций крайне важно определить, какие сотрудники покидают организацию. Как только вы это узнаете, только тогда вы сможете предпринять необходимые действия, будь то удержание или отпускание. Необходимо провести анализ, чтобы определить, уходят ли высокоэффективные сотрудники или низкоэффективные. Затем вы можете принять меры по исправлению положения, так или иначе это может повлиять на удержание ваших сотрудников, вовлеченность персонала, производительность труда и т. д.
• Когда они уходят?
  Время ухода сотрудников имеет решающее значение для понимания оттока сотрудников. Если сотрудники увольняются в течение нескольких недель после прихода на работу, возможно, вам придется пересмотреть свои процессы найма, должностные инструкции и т. д.Если сотрудники, которые проработали долгое время, уходят, это может быть связано с низкой вовлеченностью или отсутствием четкого карьерного пути, отсутствием отличных льгот для сотрудников и т. д. Знание этого может помочь в определении и обновлении ваших кадровых процессов.
• Почему они покидают организацию?
  Причин ухода сотрудника несколько; это могут быть процессы сотрудников, стиль управления, начальство, отсутствие механизма обратной связи и т. д. Очень важно провести выходное интервью, понять причины, что может их сдерживать и т. д.Организации не могут исправить все за одну ночь, но они могут начать с нескольких вещей. Наблюдение за скоростью оборота после этого определит, что работает, а что нет.

7 основных причин текучести кадров

Единственная постоянная вещь в этом мире — это перемены, я исказил оригинал, написанный Франсуа де Ларошфуко: «Единственная постоянная вещь в жизни — это перемены».

Но постоянные изменения могут навредить любому делу. Текучесть кадров — это изменение, которое напрямую влияет на итоговую прибыль организации.Вот 4 главные причины текучести кадров:

1. Предложения по более высокой оплате

У разных людей разная мотивация, и поверьте мне, нет ничего правильного или неправильного. В вашей организации могут быть сотрудники, которые работают с вами долгое время и верят в ваш бизнес, но если им представятся лучшие возможности, они могут подумать о том, чтобы уйти.

Внимательно следите за тем, что предлагают ваши конкуренты и что говорят на рынке.Вы также можете проводить ежегодный опрос, чтобы узнать, довольны ли ваши сотрудники предложенным им повышением.

Чтобы помочь сотрудникам по-настоящему оценить свое вознаграждение, предоставьте каждому сотруднику письменное заявление в конце года, покрывающее расходы на вознаграждение и любые дополнительные расходы, которые им предоставляет компания.

2. Низкий уровень вовлеченности сотрудников

Вовлеченность сотрудников может показаться избитой, однако это одна из основных проблем, с которыми сталкиваются организации.Сотрудники увольняются, потому что не чувствуют себя достаточно вовлеченными в работу. Ниже приведены некоторые общие черты:

• Они ищут более сложную роль
• Не обеспечивают качественной работой
• Их идеи не ценятся на работе
• Им не предлагается достаточная поддержка со стороны команды/менеджера
• Недостаточно мероприятий по обучению и развитию

Существует много способов, с помощью которых организация может активизировать мероприятия по взаимодействию, и ваш подход должен быть правильным для организации и соответствовать ли он культуре компании или нет. Также важно поддерживать вовлеченность руководства организации и убедиться, что ваши менеджеры хорошо обучены антикризисному управлению.

3. Низкий моральный дух персонала

Высокоэффективные сотрудники должны быть постоянно вовлечены в работу и должны двигаться вперед в плане профессионального и личного роста. Найдите время, чтобы встретиться со своими сотрудниками, чтобы понять их карьерный путь и то, что они больше всего ценят на своих должностях.

Убедитесь, что у ваших сотрудников достаточно возможностей на работе, которые поддерживают их темп, и они достаточно вовлечены в план развития организации.

4. Плохое управление персоналом

Сотрудники часто добровольно увольняются с работы из-за испорченных отношений. Это может быть не всегда так, но чаще всего это причина, когда ее отслеживают. Как правило, если рабочие отношения складываются позитивно, у сотрудников появляется больше энтузиазма работать лучше, оставаться сосредоточенными и вовлеченными.

Лучше управляя своими сотрудниками, вы можете снизить процент текучести кадров. Создавайте политики и процедуры, которые подходят не только им, но и организации.Лояльность сотрудников — это то, что нужно организациям, и чтобы сделать их лояльными, вам нужно убедиться, что вы внедрили в систему лучшие практики.

5. Отсутствуют возможности роста

Все ваши сотрудники должны иметь четкий путь роста, известный им. Он должен быть ясным и четко указывать на их цели, достижения и рост. Отсутствие плана роста может снизить моральный дух, и они могут почувствовать, что их усилия не будут признаны и вознаграждены.Эти сотрудники рискуют покинуть организацию раньше, чем позже.

6.  Низкая культура труда

Организации, которые имеют позитивную и сильную культуру работы, превосходят те, у которых ее нет. Культура работы — это гораздо больше, чем интересная работа, прогулки или стол для пинг-понга. Это сочетание многих вещей, сотрудники должны чувствовать и знать, что их ценят и ценят. Организации со слабой культурой, как правило, имеют высокую текучесть кадров.

7. Нездоровый баланс между работой и личной жизнью

Достижение здорового баланса между работой и личной жизнью имеет важное значение для сотрудников, будь то получение высшего образования, хобби и т. д. Менеджеры должны работать с сотрудниками, помогая им достичь правильного баланса. Таким образом, сотрудники чувствуют себя уверенно и дольше остаются в организации.

Подробнее: Вопросы для опроса текучести кадров + образец шаблона опроса

Почему так важно измерять текучесть кадров?

С помощью текучести кадров можно понять организацию, ее рабочую культуру, компенсацию, политику и процедуры работы с людьми.Это окно, позволяющее узнать об опыте сотрудников организации, их среднем стаже работы в организации и т. д.

Текучесть кадров дает вам информацию и данные для понимания вашей практики найма и заполнения необходимых пробелов. Это также помогает сократить расходы, на которые пойдут организации:

• Вербовка
• Адаптация
• Обучение
• Преимущества
• Замена нанимает

Как снизить текучесть кадров?

Оборот неизбежен! Но как организация, вы, безусловно, можете уменьшить его. Лучшее, что вы можете сделать для вынужденной текучести кадров, — это хорошо управлять своими сотрудниками, поддерживать их вовлеченность и удовлетворение на рабочем месте.

Следующие 6 вещей можно сделать, чтобы снизить уровень текучести кадров:

• Определить подходящих кандидатов
  Научите своих сотрудников по найму определять, как выглядит перспективный кандидат, это не может произойти за одну ночь, и потребуются годы опыта, чтобы овладеть этим искусством. Сделайте процесс собеседования надежным и наймите нужных людей.Это включает в себя проверку того, что кандидат идеально соответствует профилю, вписывается в культуру организации и многое другое.
• Предложите конкурентоспособную компенсацию
  Изучите свои компенсационные пакеты, просмотрите их и сделайте их конкурентоспособными. Попросите вашу HR-команду провести исследование и составить лучшие пакеты в отрасли, а также создать что-то подобное для вашей организации.
• Отмечайте и награждайте исполнителей
  Спрашивайте руководителей/команды об их месячных/ежеквартальных достижениях. Поощряйте лучших сотрудников. Нет большей радости, чем хорошо выполненная работа, которая в ответ получает высокую оценку. Это один из самых экономичных способов повышения удовлетворенности сотрудников.
• Разработка и передача карьерного пути
  Наметить четкий план карьерного роста во время адаптации сотрудника. Ежегодно обсуждайте это с сотрудниками. Поощряйте их задавать вопросы к столу. Если им неудобно разговаривать напрямую с руководством, предложите им поговорить со своими менеджерами или непосредственными начальниками.
• Удовлетворение потребностей сотрудников в обучении
  Руководители и менеджеры играют решающую роль в организации, они являются первой линией связи для сотрудников. Если вы являетесь высшим руководством, убедитесь, что вашим руководителям/менеджерам предоставлены наилучшие и необходимые варианты обучения.
• Предоставление вознаграждений работникам
  С изменением характера рабочей силы и отраслей характер и ожидания в отношении вознаграждений работникам также изменились. Льготы для сотрудников, такие как управление студенческими кредитами, покрытие стоматологических услуг и т. д.пройти долгий путь, чтобы сделать сотрудников счастливыми. Преимущества, подобные этим, положительно влияют на их намерение остаться.

Что такое текучесть кадров? | БамбукHR

Текучесть кадров или уровень текучести кадров — это показатель количества сотрудников, покидающих организацию в течение определенного периода времени, обычно одного года. В то время как организация обычно измеряет общее количество уволенных сотрудников, текучесть кадров также может применяться к подкатегориям внутри организации, таким как отдельные отделы или демографические группы.

Разделите общую сумму числа сотрудников, уволенных в течение определенного периода времени (месяца, квартала, года и т. д.), на среднее количество сотрудников, работающих в течение выбранного периода времени. Умножьте это число на 100, чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров.

Например, если у вас в среднем 140 сотрудников работают в течение месяца, а 26 сотрудников увольняются, ваша текучесть кадров составит около 18,6%.

Уравнение будет выглядеть следующим образом: (26/140)*100 = 18.57

Не включайте временно нанятых сотрудников или сотрудников, находящихся во временном отпуске, ни в один из факторов уравнения. Включение таких временных сдвигов в численность рабочей силы исказит вашу текучесть кадров выше, чем она есть на самом деле.

Добровольный уход — это любой случай, когда сотрудник активно решает уйти. Это может произойти из-за лучших возможностей трудоустройства в другом месте, конфликтов на рабочем месте, разлуки и многого другого. И помните, если вы рассчитываете текучесть кадров в рамках одной команды или отдела, текучесть кадров не обязательно должна означать сотрудников, покидающих организацию, а только группу, которую вы анализируете.

Вынужденная текучесть кадров — это когда работодатель решает уволить работника или навсегда исключить его из рассматриваемой группы, возможно, из-за плохой работы, токсичного поведения или по другим причинам.

Текучесть естественна для любой организации. В то время как низкая текучесть кадров является целью для большинства организаций, то, что определяет низкую текучесть кадров по сравнению с высокой, зависит от того, как фактическая текучесть кадров сравнивается с типичной или ожидаемой скоростью, которая может меняться в зависимости от отрасли, типа работы, размера компании, региона и т. д. ставка очень редко равна нулю.Например, страховая компания не должна основывать свой анализ организационной текучести на ожидаемой текучести ресторана быстрого питания, и наоборот.

Существует много причин, по которым сотрудники увольняются из отдела или организации, и хотя некоторые причины текучести кадров являются отрицательными, некоторая текучесть кадров является ожидаемой и совершенно нормальной. Что плохо, так это когда оборот происходит по негативным причинам и/или когда оборот происходит с неожиданной скоростью. Некоторые из наиболее распространенных причин для оборота включают следующее:

• • Отсутствие возможности для роста или карьеры

  • Натуральная карьерная прогрессия

  • Внутренняя продвижение или трансфер

  • Чувство ощущений / выгорание

  • негативных чувств к боссу или управлением

  • токсичная рабочая среда

  • семейства семьи или жизни

  • конкурентное предложение

  • отсутствие рабочего баланса работы

  • непроизвольный выезд

  Понимание причин текучести кадров может помочь предприятиям внести необходимые изменения, чтобы сохранить свою рабочую силу на желаемом уровне. Из-за множества переменных, влияющих на текучесть кадров, критерии приемлемой или идеальной текучести различаются. Для организаций важно принимать во внимание индивидуальные и отраслевые факторы, поскольку они определяют свой целевой уровень текучести кадров, изучают причины их добровольной и вынужденной текучести и вносят изменения, чтобы повлиять на уровень текучести кадров для своей рабочей силы

  Как рассчитать коэффициент текучести и удержания сотрудников

  Потеря продуктивных сотрудников, особенно тех, кто обладает востребованными и специализированными навыками, дорого обходится, поскольку каждая потеря стоит бизнесу времени и денег.Не только в наборе и обучении, но и в потерянном производстве.
  

  Лучше всего устранять проблемы, из-за которых сотрудники уходят, до того, как они выйдут за дверь. Отслеживание показателей удержания сотрудников может помочь вам увидеть потенциальные проблемные места и принять правильные меры для их устранения.
  

  Дело в том, что уровень удержания дает вам только половину истории; ваша скорость оборота обеспечивает вторую половину. Читайте дальше, чтобы узнать, как использовать обе ставки, чтобы удержать лучших сотрудников, или перейдите к калькулятору ставки удержания.

  Коэффициент удержания сотрудников в сравнении с коэффициентом текучести кадров

  Расчет удержания сотрудников идет рука об руку с расчетом текучести кадров. Хотя эти два показателя отражают противоположные ситуации, при совместном рассмотрении они дают более целостную картину управления вашими сотрудниками. Это позволяет ставить измеримые цели и предпринимать правильные действия для их достижения.
  

  Начнем с определения: 

  • Коэффициент удержания сотрудников  – это процент людей, которые остаются в течение определенного периода времени.
  • Коэффициент текучести кадров — это процент людей, которых необходимо заменить в течение определенного периода времени.

Как рассчитать ставку оборота работников

вам нужны три числа для расчета оборота работника:

0

Количество разделения

Количество сотрудников на дату начала

Количество сотрудников на конец

Текучесть равна количеству увольнений за определенный период, деленному на среднее количество сотрудников за тот же период. Умножьте результат на 100, чтобы получить коэффициент текучести.

Пример №1: Расчет квартальной текучести кадров

В начале первого квартала в колл-центре работало 30 сотрудников. Один человек ушел на другую работу, и его заменили. Они наняли еще 3 человек и уволили 2. К концу квартала у них был 31 сотрудник.

Возьмите номера:

Количество увольнений: 3

Среднее количество сотрудников: (30+31)/2 = 30,5

Подставьте их:

(3/30.5) x 100 = 9,8% квартальной текучести кадров

Пример 2: Расчет годовой текучести кадров

За 12 месяцев в отделе продаж из 36 сотрудников один менеджер был переведен на другую должность и не был заменен. Два других продавца ушли. За год на их место наняли 5 продавцов и уволили 4.

Возьмите номера:

Количество увольнений: 7

Среднее количество сотрудников: (36+34)/2 = 35 коэффициент текучести кадров ‍

Как рассчитать коэффициент удержания сотрудников

Для расчета удержания сотрудников необходимы два числа:

• Количество сотрудников, остававшихся в течение заданного периода времени заданный период времени
  

Удержание равно количеству сотрудников, которые оставались в течение всего периода времени, деленному на количество сотрудников, которые у вас были в начале периода времени. Умножьте результат на 100, чтобы получить коэффициент удержания.

Для сравнения рассчитаем коэффициенты удержания, используя те же примеры, что и выше:

Пример №1: Расчет квартального коэффициента удержания сотрудников

В начале первого квартала в колл-центре работало 30 сотрудников. Один человек ушел на другую работу, и его заменили. Они наняли еще 3 человек и уволили 2. К концу квартала у них был 31 сотрудник.

Возьмите числа:

Количество сотрудников, которые остались: (30-1) = 29

Количество сотрудников в начале: 30

Подставьте их:

(29/30) x 100 = 96 .7% ежеквартальный коэффициент удержания

Пример №2: Расчет годового коэффициента удержания сотрудников

В течение 12 месяцев в отделе продаж из 36 сотрудников один менеджер был переведен на другую должность и не был заменен. Два других продавца ушли. За год на их место наняли 5 продавцов и уволили 4.

Возьмите числа:

Количество сотрудников, которые остались: (36-3) = 33

Количество сотрудников в начале: 36

Подставьте их:

(33/36) x 100 = 91 .Годовой коэффициент удержания 7%

Вы, наверное, заметили, что коэффициент удержания не включает сотрудников, которые были наняты и уволены в течение указанного периода времени. В примере № 2 уровень удержания не учитывает 5 человек, нанятых и 4 уволенных в течение года, но компания все равно тратит деньги на их найм, найм и увольнение. Вот почему важно смотреть как на показатели текучести кадров, так и на коэффициенты удержания, чтобы получить более точную картину тенденций компании. ‍

Что такое хороший коэффициент удержания?

У.S. Бюро статистики труда предоставляет средние годовые показатели удержания по отраслям. Это не цели, к которым нужно стремиться, а ориентиры, позволяющие оценить положение вашей компании. У вас может быть более низкая текучесть кадров, чем в среднем по отрасли, но если вы в основном теряете лучшие кадры, это отразится на вашей прибыли.

Детализируйте свои данные. Вы можете разбить показатели удержания и текучести кадров по конкретным отделам, менеджерам и ситуациям. Например, вместо того, чтобы валить всех в общий оборот, рассмотрите возможность расчета добровольного оборота по сравнению с оборотом.непреднамеренная текучесть кадров, поэтому вы принимаете меры в отношении уходящих людей, которые вы можете контролировать. Вы также можете анализировать такие показатели, как показатели удержания по отделам или показатели текучести по конкретному менеджеру или ситуации.

Реальность такова, что люди уйдут. Многие предполагают, что это из-за оплаты и льгот, но не всегда. ‍

Почему работники увольняются с работы

Работники увольняются по многим причинам, которые подразделяются на добровольные и вынужденные:

• например, когда их увольняют или увольняют.
  

• Добровольный оборот происходит по множеству причин. Это включает в себя уход на новую работу, возвращение в школу, переезд вслед за сменой работы партнера, выход на пенсию и уход из-за негативного опыта.
  

Высокая текучесть кадров в любой из категорий является убедительным признаком того, что пришло время глубже изучить причины, по которым люди уходят. Скорее всего, это то, что вы можете контролировать, и оно не связано с зарплатой сотрудника, пакетом льгот или привилегиями, такими как бесплатные обеды в офисе.Отчет Института труда показывает, что 20% сотрудников увольняются из-за неудовлетворенности отсутствием роста, продвижения по службе и возможностей развития. Только 9% ссылаются на уход из-за зарплаты и пособий.

Выяснение реальных причин увольнения сотрудников поможет определить ваши стратегии удержания сотрудников. Более того, внесенные вами изменения могут привести к созданию бизнеса, который привлечет лучших сотрудников и в конечном итоге поможет укрепить корпоративную культуру. ‍

Каковы реальные издержки текучести кадров?

Трудно рассчитать истинную стоимость текучести кадров, потому что здесь задействовано очень много факторов, в том числе субъективное влияние на членов команды сотрудника, а также время и ресурсы, затраченные менеджером по найму, рекрутером и отделом кадров. К этим факторам относятся:

• Проведение выходных собеседований
• Адаптация
• Расходы на подбор персонала
• Обучение новых сотрудников
• Наем временной помощи при поиске замены на полный рабочий день
• Снижение морального духа, вовлеченности сотрудников, удовлетворенности сотрудников
  

Даже если они не являются вашими лучшими сотрудниками, подсчитано, что каждый увольняющийся человек обходится компании примерно в 33% годового заработка сотрудника.Затраты могут во много раз превысить годовую зарплату сотрудника, если он был высокоэффективным менеджером высшего звена и обладал востребованными или нишевыми навыками, которые трудно найти.

Существуют также скрытые издержки оборота, которые возникают со временем. Моральный дух и производительность сотрудников могут пострадать, поскольку команды тратят время на обучение новых сотрудников и берут на себя больше работы, в то время как новые члены команды набирают силу, а вакансии остаются незаполненными. Со временем напряжение может привести к увольнению большего числа сотрудников.

Удержание лучших сотрудников

Данные покажут вам, как удерживать и привлекать таланты, которые помогут бизнесу расти.В дополнение к показателям текучести и удержания сотрудников используйте опросы сотрудников, тенденции рабочей силы и другие внутренние показатели, чтобы получить целостную картину того, как осуществляется управление талантами, где находятся потенциальные проблемы и как их исправить. Затем соответствующим образом развивайте текущую политику, методы и программы.

Например, вы можете поддержать их стремление к балансу между работой и личной жизнью, разрешив сотрудникам работать удаленно. Несколько исследований показывают, что наличие такой гибкости повышает вовлеченность сотрудников, производительность и удовлетворенность работой.

Вы можете способствовать саморазвитию, разделив работу на проекты и выполняя их с помощью гибридных команд. Когда PGA of America приняла гибридные команды, проекты выполнялись в 3 раза быстрее, а сотрудники расширили свои знания за счет использования внешних наборов навыков. Работа с удаленными талантами также помогла сотрудникам развить необходимые социальные навыки, включая общение в разных командах, сотрудничество с распределенной рабочей силой и управление несколькими проектами.

Сохранение сотрудников дает множество преимуществ, особенно наиболее результативных.Но трудно понять, как это сделать эффективно, без нужной информации. Приложив немного больше усилий к отслеживанию конкретных, а не широких категорий, постановке целей, выполнению управляемых действий и измерению прогресса, вы сможете создать рабочую среду, которая побуждает сотрудников оставаться.

Понимание и расчет стоимости текучести кадров

Никто не получает удовольствия от текучести кадров – ни HR, ни руководство, ни менеджеры, ни коллеги, которые работали вместе с человеком, уходящим из компании.

Даже если вы можете видеть положительную сторону ухода сотрудника, существуют реальные эмоциональные и операционные издержки, связанные с оттоком. Конкуренция за привлечение лучших людей всегда была жесткой, но нанять их — это только полдела — особенно во время Великой Отставки . При рекордно высоком уровне текучести кадров замена сотрудника может занять больше времени и стать еще более дорогостоящей, чем раньше.

В этом блоге мы рассмотрим факторы, влияющие на текучесть кадров, и объясним, почему вовлеченность сотрудников является ключом к удержанию сотрудников.Затем мы рассмотрим, как платформа Culture Amp может помочь вам рассчитать стоимость текучести кадров и принять меры по удержанию ваших сотрудников.

Понимание факторов, влияющих на текучесть кадров

Почему люди предпочитают увольняться? Простым объяснением является компенсация, хотя мы в Culture Amp не верим, что заработная плата является особенно эффективным рычагом для значительного увеличения удержания, если предположить, что ваши методы компенсации справедливы.

Дидье Эльзинга, генеральный директор компании Culture Amp, , объясняет : «Бесполезно пытаться уговорить человека остаться, если он просит только денег.Если это так, вы уже проиграли битву, потому что они свели свое решение к чисто денежной сделке. Если вы соответствуете их зарплате, они уйдут в течение шести месяцев, когда кто-то другой увеличит эту цифру».

Итак, какие факторы склонят чашу весов в сторону решения сотрудника остаться или уйти?

Согласно недавнему исследованию Гэллапа, Великая отставка в первую очередь подпитывается проблемами на рабочем месте , а не вопросами отрасли, роли или заработной платы, как многие ожидали.По их данным, самый высокий процент увольнений наблюдается среди «незанятых» и «активно невовлеченных» работников. Другими словами, удержание и вовлечение тесно переплетены.

В этом открытии нет ничего особенно нового: еще в 2004 году количественный анализ, проведенный Советом корпоративного лидерства , показал, что заинтересованные сотрудники «на 87% реже покидают организацию». Внутреннее исследование гиганта финансовых услуг Standard Chartered показало аналогичные результаты.Среди их филиалов те, у которых была высокая вовлеченность сотрудников, имели на 46% меньше добровольной текучести.

К счастью, научно обоснованные опросы вовлеченности позволяют легко и интуитивно выявлять области с высоким уровнем воздействия, вызывающие недовольство и отчужденность сотрудников, и принимать соответствующие меры. Собрав данные, вы можете использовать отзывы из этого опроса, чтобы понять, какие конкретные факторы могут привести к тому, что люди в вашей компании уйдут в будущем .

За годы работы с более чем 4000 компаний мы обнаружили, что сосредоточение внимания на следующем может улучшить вовлеченность, увеличить удержание и снизить затраты и влияние текучести кадров:

Руководство компании

Давайте развеем один популярный миф путь – «Люди уходят от начальников, а не от компаний.Наши специалисты по управлению персоналом изучили данные и обнаружили, что 90 685 менеджеров, безусловно, имеют значение, но не так сильно, как лидерство в целом. Мы обнаружили, что процент людей, чье решение покинуть организацию было продиктовано менеджером или зарплатой, примерно равнялся 12% и 11% соответственно. Лидерство было более чем в два раза больше, чем на 28%.

Анализируя результаты нашего опроса 2021 года , мы обнаружили, что лидерство является самым важным фактором вовлеченности во всем мире: 78% вовлеченных сотрудников согласны или полностью согласны с утверждением: «Я доверяю руководителям в [Компании].Другими словами, сильное руководство необходимо для привлечения и удержания ваших сотрудников.

Обучение и развитие

Мы также обнаружили, что обучение и развитие являются ключевыми факторами, которые сотрудники учитывают при принятии решения об увольнении. В том же исследовании « люди увольняются из менеджеров, а не из компаний » наши специалисты по управлению персоналом обнаружили, что процент людей, чье решение уйти было обусловлено развитием, составил 52%, что затмевает менеджера, зарплату и фактор лидерства.

Эти цифры подтверждаются нашими контрольными показателями на 2021 год: второй по величине фактор в мире был связан с прогрессом и ростом, что оценивалось с помощью утверждения: «В [Компании] я добиваюсь хороших успехов в своей карьере и целях развития. ”

Фрезия Джексон, ведущий научный сотрудник компании Culture Amp, обнаружила аналогичные результаты в отдельном исследовании , посвященном тому, почему высокоэффективные сотрудники уходят. Она сообщает: «Сотрудники, которые уволились, менее благосклонно ответили на вопрос: «Я считаю, что у меня есть хорошие возможности для карьерного роста в [Компании].Кроме того, отсутствие роста (в карьере или возможностях развития) было выбрано 1 из 3 сотрудников в качестве главной причины ухода во время увольнения».

Все это имеет смысл. Без четких путей и возможностей для роста и развития, почему ваши сотрудники предпочли бы остаться в долгосрочной перспективе? Подлинная приверженность обучению и развитию может иметь большое значение для демонстрации сотрудникам того, что их компания готова и хочет инвестировать в их успех – не только сейчас, но и в долгосрочной перспективе.

Принадлежность

В том же исследовании выше Фрезия сообщила, что чувство принадлежности имеет решающее значение для людей, присоединяющихся к компании. Люди, которые рано почувствовали, что они не на своем месте, в три раза чаще уходили в течение первых шести месяцев. Почему это так? Что ж, мы обнаружили , что даже с учетом демографических различий сотрудник с большей вероятностью будет вовлечен, если он чувствует, что он принадлежит . Поэтому, если ваша цель — сократить текучесть кадров, вы не ошибетесь, если повысит культуру сопричастности на вашем рабочем месте.

Расчет стоимости текучести кадров

Понимание стоимости текучести кадров важно как для бизнеса, так и для благополучия ваших сотрудников. Но без точных цифр сложно получить одобрение руководства для инициатив по вовлечению сотрудников, необходимых для улучшения удержания и изменения опыта сотрудников.

К сожалению, определить стоимость текучести кадров непросто из-за множества переменных, которые необходимо учитывать при расчетах.Например, ваши команды по продажам и юридическому отделу могут иметь следующие средние зарплаты и обороты:

Продажи: в среднем 90 тыс. и оборот 20%
Юридический отдел: в среднем 200 тыс. и оборот 4%

два отдела по отдельности или объединяя их в общую среднюю заработную плату компании и текучесть кадров. Первый вариант точнее, но требует больше времени и труда. Второй легче понять, но при взгляде на второстепенные отделы он может показаться оторванным от реальности.

Кроме того, оценки стоимости оборота значительно различаются. Наше исследование показало, что они варьируются от 30% до 200% заработной платы человека . Это отклонение представляет собой еще одну проблему для компаний, пытающихся рассчитать стоимость оборота, и связано с диапазоном затрат, связанных с:

• Реклама на досках объявлений
• Найм и агентские сборы
• Тестирование кандидатов
• Влияние на занятость других сотрудников
• Влияние на намерение других сотрудников уйти
• Потеря производительности
• Влияние на способность вашей организации достигать текущих целей и ресурсов в будущем
• Повышение вероятности ошибок
• Интервью
• Новое оборудование

В частности, текучесть кадров может сильно варьироваться в зависимости от типа увольнения сотрудника.Например, уход штатного руководителя почти наверняка обходится дороже, чем уход отдельного сотрудника, проработавшего в компании менее года. Вот почему выяснение почему ваши сотрудники увольняются из важно для сохранения ваших лучших талантов и снижения стоимости текучести кадров.

Culture Amp упрощает понимание ваших затрат на оборот, используя прогнозную аналитику для разработки прогноза оборота для вашей компании. Используя данные вашего прогноза, среднюю заработную плату в вашей отрасли и среднюю стоимость текучести кадров, платформа может дать вам персонализированную оценку стоимости текучести кадров, которая поможет сформировать вашу стратегию удержания.

Придерживайтесь культуры, сохраняйте своих людей

Если вовлеченность сотрудников не находится на радаре вашего высшего руководства, это должно быть. Оборот стоит дорого. Культура вовлеченности не просто привлекает замечательных людей — она помогает вам удерживать лучших сотрудников вместе с вами.

Увеличьте удержание за счет повышения вовлеченности

Прогноз текучести кадров с помощью средств предиктивной аналитики Culture Amp

Выучить больше

Как рассчитать текучесть кадров, причины и пути ее снижения

 

В любом бизнесе и организации наши люди являются основой успеха.Без преданных своему делу и трудолюбивых сотрудников вашему бизнесу может не хватать различных аспектов, таких как командная работа, производительность, прибыльность и вовлеченность. Если вы постоянно сталкиваетесь с текучестью кадров, возможно, существуют какие-то внутренние проблемы, которые могут повредить вашему бизнесу. Сегодня мы обсудим, как рассчитать коэффициент текучести кадров, а также причины, которые могут на него повлиять.

 

Расчет коэффициента текучести кадров

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров, вы должны разделить общее количество людей, увольняющихся в течение месяца, на среднее количество сотрудников, оставшихся в течение месяца.Затем умножьте полученную сумму на 100. Оставшееся число — это ваш ежемесячный оборот сотрудников в процентах. Этот расчет также можно использовать для расчета текучести кадров за год.

В разных отраслях ожидается разная текучесть кадров, при этом среднемесячная текучесть кадров для всех занятых составляет 3,2% . К отраслям с более высокой текучестью относятся торговля, транспорт, строительство, гостиничный бизнес и организация досуга. В этих отраслях ежемесячные ставки часто достигают 5.0  процент .

Что вызывает текучесть кадров?

Токсическая культура

При поиске причин высокой текучести кадров первым шагом часто является рассмотрение корпоративной культуры на рабочем месте. Корпоративная культура постоянно развивается, меняется и служит основой для отношений и ценностей внутри компании. Недостаток общения, офисные клики и плохой менеджмент — вот лишь несколько факторов, влияющих на токсичную культуру.

Для работника работа больше, чем просто работа.Сотрудники постоянно ищут то, что лучше всего подходит для них самих и их личных целей. Если культура организации не на должном уровне, сотрудники, скорее всего, будут искать новую работу. Поощряя отношения на рабочем месте с помощью мероприятий по созданию команды, а также эффективно сообщая о стратегии и целях, вы можете стремиться стимулировать позитивную культуру и рабочую атмосферу.

 

Чувство переутомления

Во многих организациях есть по крайней мере несколько сотрудников, выполняющих разные обязанности и выполняющих несколько работ.В сочетании с экономическим давлением и потребностью в эффективности организации стали требовать больше от своих сотрудников. После COVID-19 с многочисленными сокращениями и реструктуризацией многие сотрудники могут работать дольше или по выходным. Этот дисбаланс работы и личной жизни может превратиться в движущий фактор текучести и подтолкнуть сотрудников к поиску других возможностей. Сотрудники могут испытывать выгорание, что в конечном итоге повлияет на производительность команды в долгосрочной перспективе.

 

Скука или отрешенность

Чтобы создавать самых продуктивных сотрудников, вы должны поощрять вовлеченность и продолжать мотивировать и вдохновлять. Без участия сотрудников вы можете увидеть социальное отторжение от команды, снижение качества работы или увеличение числа прогулов. Невовлеченные сотрудники также могут повлиять на культуру вашей компании, создавая эффект домино внутри команды.

Внедрение программы вовлечения сотрудников может помочь вам легко отметить и вознаградить ваших сотрудников за достижения, а также повысить моральный дух сотрудников.Наша программа People Are Everything™ упрощает процесс распознавания, предоставляя вам доступ к показателям вовлеченности и тенденциям на простой в использовании информационной панели. Вы можете продолжать отслеживать вовлеченность с течением времени, работая над повышением производительности и повышением удовлетворенности сотрудников.

 

В партнерстве с C.A. Short Company, мы можем помочь вам определить важные ключевые показатели эффективности, необходимые для вашего бизнеса, а также помочь вам разработать программу, ориентированную на ваш общий успех. У нас есть более чем 25-летний опыт, помогающий предприятиям создавать успешные программы вовлечения, направленные на снижение текучести кадров и стимулирование позитивной рабочей среды.Свяжитесь с нами сегодня, чтобы запланировать демонстрацию или узнать, как наши программы вовлечения сотрудников могут помочь вашему бизнесу!

Удержание сотрудников и текучесть кадров: основные различия и почему это важно

Бюро трудовой статистики США прогнозирует, что в течение следующего десятилетия в экономике появится 6 миллионов рабочих мест. В то время как конкуренция за таланты будет наиболее интенсивной в таких востребованных отраслях, как здравоохранение, минимизация текучести кадров является целью большинства предприятий. Вопрос в том, должны ли они действительно беспокоиться об удержании?

Это тонкое, но важное различие.Вот почему.

Удержание сотрудников и текучесть кадров: в чем разница?

Удержание — это не просто обратная величина оборота. Существуют важные различия в том, как они рассчитываются и что каждый из них указывает. Однако, взятые вместе, они дают целостное представление о кадровой стабильности и движении внутри компании.

Удержание сотрудников относится как к скорости, с которой люди остаются в данной компании в течение определенного периода времени, так и к стратегиям, используемым для их удержания. Текучесть кадров как показатель относится к людям, покидающим компанию либо по собственному желанию (добровольная текучка), либо по решению работодателя (вынужденная текучка).

3 ключевых отличия

Основные различия между удержанием и оборотом:

1. Коэффициент удержания не включает новых сотрудников. Он учитывает только людей, уже трудоустроенных в период, за который рассчитывается ставка. Расчеты коэффициента текучести кадров , с другой стороны, включают людей, нанятых в течение периода времени, для которого рассчитывается коэффициент.
2. Некоторые компании исключают вынужденную текучесть кадров из расчета коэффициента удержания, но это не жесткое правило. Вынужденная текучесть кадров — это увольнения, которые происходят по решению работодателя, когда работник все еще способен и желает выполнять свои трудовые обязанности, и включает увольнения в результате производительности, поведенческих проблем, сезонных увольнений и сокращений штата (RIF).
3. Учитывая, что это показатель стабильности компании, показатели удержания чаще всего рассчитываются за более длительный период времени, как правило, за год. Показатели текучести кадров обеспечивают важные моментальные снимки движения сотрудников и по этой причине рассчитываются и просматриваются по месяцам или кварталам. Это обеспечивает более точное и действенное представление об увольнениях, которые являются результатом, например, сезонных увольнений, и дает более точное долгосрочное представление об этом уровне.Ежемесячные показатели оборота складываются для расчета и сравнения годовых показателей оборота.

Почему важно измерять удержание и текучесть кадров

Если в бизнесе нет нужных людей с нужными навыками, он не сможет предоставлять свои продукты и услуги. И если он не может привлечь больше людей с новыми и специализированными навыками, он не может внедрять инновации или выполнять планы роста.

Коэффициенты текучести и удержания сотрудников являются надежными индикаторами того, насколько хорошо компания заботится о своих сотрудниках.Это включает в себя выплату конкурентоспособной заработной платы, предоставление обучения и возможностей для продвижения по службе, а также обеспечение хорошего баланса между работой и личной жизнью для сотрудников, а также эффективность управления. Высокая текучесть кадров и низкие показатели удержания свидетельствуют о проблемах с культурой организации и опытом сотрудников.

Оборот и удержание тесно связаны с вовлеченностью сотрудников. Согласно исследованию более 112 000 бизнес-подразделений, проведенному аналитической фирмой Gallup, компании с более высоким уровнем вовлеченности сотрудников имеют более низкую текучесть кадров — на 43% ниже для компаний с годовой текучестью менее 40%.Вовлеченность сотрудников связана с организационными результатами, и очень важный эффект заключается в том, что компании с более низкой текучестью более прибыльны и имеют более лояльных клиентов. При сравнении бизнес-подразделений и команд, относящихся к верхнему и нижнему квартилям, Gallup обнаружил разницу в 23% в прибыльности и 10% в лояльности клиентов.

Как рассчитать коэффициент удержания и текучести кадров

Существует ряд показателей оборота и удержания, которые может рассчитать бизнес; каждый из них дает важную информацию о различных аспектах опыта сотрудников.

Как рассчитать коэффициент удержания и текучесть кадров?

Уровень удержания сотрудников

Коэффициент удержания рассчитывается путем просмотра процентной доли людей, начавших в начале периода времени, вычитания людей, ушедших добровольно, и деления на первое.

Удержание не включает новых сотрудников за этот период времени. Общество управления человеческими ресурсами (SHRM) рекомендует учитывать только тех сотрудников, которые продолжали работать в течение всего периода измерения, а не работников, нанятых в его рамках.

Формула удержания

Формула для расчета удержания:

Уровень удержания = количество отдельных сотрудников, которые оставались занятыми в течение всего периода измерения / количество сотрудников на начало периода измерения x 100

Пример расчета

Например, в магазине музыкальных товаров Drumroll Please работает 100 человек в трех местах.В 2019 году уехало 10 человек. Компания наняла восемь человек, чтобы заменить этих 10.

Для расчета коэффициента удержания на 2019 год по приведенной выше формуле было 90 человек, которые оставались сотрудниками за весь период измерения и 100 в начале. Восемь человек, нанятых вместо 10 ушедших, не учитываются при расчете коэффициента удержания.

90/100 х 100 = 90%

Уровень удержания Drumroll Please на 2019 год составляет 90%.Барабанная дробь Пожалуйста, обратите внимание на различия в удержании в разных магазинах или между менеджерами в определенные смены, чтобы выявить проблемы или возможности.

Показатели удержания можно дополнительно разбить на более подробные показатели, включая показатель удержания по менеджерам или по отделам. Учтите, что в одном магазине с 33 сотрудниками было пять отправлений. Хотя общий уровень удержания составляет 90%, показатель для этого магазина ниже. Бизнес может изучить характеристики, влияющие на оборот в этом магазине.

28/33 х 100 = 84%

Коэффициент текучести кадров

Оборот может быть добровольным или вынужденным.

Добровольная текучесть кадров измеряет тех, кто ушел, чтобы устроиться на новую работу, получить образование, по личным причинам или выйти на пенсию, или кто скончался.

Вынужденный оборот – это увольнение по инициативе работодателя, когда работник хотел и мог продолжать оказывать услуги.Это включает в себя увольнение по причинам производительности или поведения, сезонные увольнения или сокращения штата (RIF).

Формула оборота

Для расчета коэффициента текучести кадров SHRM советует разделить количество увольнений в течение месяца на среднее число сотрудников в штате, умноженное на 100.

Формула оборота:

Коэффициент текучести кадров = количество увольнений / сред.Количество сотрудников x 100

Чтобы получить эти цифры, вам необходимо запускать отчеты из вашей системы управления персоналом по адресу:

.

Общее количество сотрудников: Сюда входят все штатные сотрудники и временные работники, нанятые по прямому найму, а также временно уволенные, уволенные или уволенные. Он не должен включать временных работников или независимых подрядчиков в платежную ведомость отдельного агентства.

Среднее количество сотрудников: Отсюда рассчитайте среднее количество сотрудников в месяц, взяв общее количество за каждый месяц и разделив на количество месяцев или общую численность персонала из каждого отчета, если он выполняется более одного раза в месяц/количество используемых отчетов .

Всего увольнений: Количество увольнений в течение месяца включает как добровольные, так и принудительные увольнения; работники, временно уволенные, находящиеся в отпуске или отпуске, не включаются.

Пример расчета

Используя приведенный выше пример Drumroll Please со 100 сотрудниками, 10 увольнениями и восемью новыми сотрудниками, предположим, что в августе трое сотрудников ушли из бизнеса, чтобы вернуться в школу, а в сентябре на их место были наняты трое новых.Остальные семеро уволились в разные месяцы года, а еще пятеро были приняты на работу повторно.

Среднее количество сотрудников в месяц 99.

В августе было три увольнения/в среднем 99 сотрудников при текучести кадров 3,3%.

3/99 х 100 = 3,3%

Эти три новые должности учитываются в сентябре месяце, и еще один человек решает уйти, при коэффициенте текучести 1%.

1/99 х 100 = 1%

Каждый месячный коэффициент оборота суммируется для расчета годового оборота. Оборот также можно рассчитать путем разбивки показателей вынужденной и добровольной текучести кадров и показателей текучести высокоэффективных сотрудников.

Кто отвечает за удержание и оборот?

Распорядителями данных об удержании и текучести кадров являются специалисты по кадрам, а иногда и группы по подбору персонала.Им поручено отслеживать показатели, которые оценивают общий опыт сотрудников, и следить за тем, чтобы в бизнесе было достаточно людей для достижения его непосредственных целей и планов роста.

В то время как ответственность за обеспечение хорошего удержания и текучести кадров лежит на всей организации — от высшего руководства до отдела кадров и рядовых коллег — человек, который оказывает наибольшее влияние на удержание сотрудников, — это менеджер сотрудника.

Плохие менеджеры постоянно упоминаются в исследованиях удержания и текучести кадров в качестве главной причины ухода сотрудников, а хорошие менеджеры — ключевая причина, по которой люди остаются.В исследовании Gallup около 52% сотрудников, добровольно уволившихся из компании, заявили, что их менеджеры могли принять меры, чтобы предотвратить их уход. Более половины говорят, что за три месяца до отъезда никто — менеджер или любой другой лидер в организации — не говорил с ними об их удовлетворенности работой или планах на будущее.

Менеджер часто является основным контактным лицом для решения или, по крайней мере, обсуждения многих вопросов, которые вызывают добровольную текучесть кадров, включая компенсацию, отсутствие карьерного роста и необходимость лучшего баланса между работой и личной жизнью.К сожалению, отчет аналитической фирмы Work Institute за 2020 год указывает на то, что поведение и общение менеджеров ухудшились по сравнению с прошлым годом. Это та область, на которую должны обратить внимание HR-команды, потому что даже скромные улучшения в рейтингах руководителей могут значительно снизить вероятность увольнения сотрудника.

Почему сотрудники увольняются с работы?

Бюро статистики труда США показывает, что 45 миллионов человек уволились с работы в 2019 году.Это объясняет общее количество увольнений, включая увольнения, которые являются добровольными увольнениями, а также увольнения и увольнения, которые являются принудительными увольнениями.

Бюро труда определяет выход на пенсию, смерть, инвалидность как «другие» увольнения. По данным Института труда, примерно трое из четырех работников, уволившихся с работы в 2019 году, сделали это добровольно.

Причины, по которым сотрудники увольняются, во всех исследованиях удивительно совпадают: плохие возможности для карьерного роста, плохой баланс между работой и личной жизнью, плохой менеджер и неадекватные компенсации и льготы.

Улучшение удержания и оборота с помощью программного обеспечения

Программное обеспечение

Human Resources играет решающую роль в снижении текучести кадров и помогает удерживать сотрудников. HR-аналитика, также известная как «HR-аналитика», должна стать важной инициативой для компаний в течение следующих пяти лет, а наличие центральной базы данных облегчит сбор HR-данных и гарантирует, что все работают с одними и теми же цифрами.

Чем проще HR-отделам отслеживать ключевые показатели эффективности, тем лучше они могут помочь снизить текучесть кадров, поскольку проанализированные данные становятся данными для принятия решений.Программное обеспечение для управления персоналом позволяет аналитикам HRIS очень легко давать менеджерам и старшим руководителям ответы и рассказывать истории на основе данных, вместо того, чтобы передавать электронные таблицы, заполненные цифрами, и предоставлять им возможность делать собственные выводы.

Системы

HCM обладают широкими функциональными возможностями для повышения вовлеченности и удержания сотрудников. Например, годовая отметка является критическим моментом в текучести кадров, согласно исследованию компании O.C., занимающейся стратегиями признания сотрудников. Таннер показывает, что через год увольняется в десять раз больше сотрудников, чем через год.в пять или 10 лет. С помощью программного обеспечения отдел кадров может автоматизировать оповещение перед годовщиной сотрудника, чтобы они и менеджер могли отмечаться.

Системы управления эффективностью персонала

делают этот процесс менее шаблонным и более диалоговым и актуальным. Цели связаны, например, с планами продаж в системе CRM, поэтому достижения можно распознавать в режиме реального времени. А с помощью инструментов планирования преемственности организация может визуализировать силу скамьи и подготовить высокоэффективных сотрудников с возможностью обучения и четко определенными карьерными путями.

Признание должно исходить не только от менеджера сотрудника. Предоставление сотрудникам возможности узнавать своих коллег может быть столь же эффективным, если не более эффективным, и взаимное признание становится мощным инструментом удержания.

Наконец, сделайте транзакционную часть работы сотрудника максимально простой и точной. Правильная и своевременная оплата труда, точное начисление отпусков, простота регистрации пособий и получение быстрых ответов от отдела кадров имеют большое значение для положительного опыта сотрудников.