Внутреннее совместительство и совмещение: в чем разница

Совместительство и совмещение различаются между собой:

• характером использования рабочего времени;
• кадровыми процедурами оформления;
• оплатой.

Каким образом обеспечивается заработная плата не ниже МРОТ, если работник занят на условиях внутреннего совместительства?

Два понятия характеризуются ст. 60.1 и 60.2 ТК РФ. Совместительство, и внутреннее в том числе, связано с работой во время, когда работник свободен от основных обязанностей на рабочем месте. Совмещение, напротив, есть выполнение дополнительной работы по письменному согласию с работодателем, в течение рабочего дня или смены, определенных для основной работы. В этом основное различие совмещения и внутреннего совместительства. Рабочее время совместителя ограничено 4 часами в день, при совмещении это ограничение снимается.

Как предоставить ежегодный

Совмещение оформляется на основании письменного согласия работника соответствующим приказом. Внутренний совместитель и работодатель должны узаконить совместительство отдельным трудовым договором и приказом. Заметим, что допсоглашения к уже существующему документу в этом случае будет недостаточно (ст. 282 ТК РФ).

Как сделать запись в трудовой книжке о внутреннем совместительстве?

Важно! Совмещение должности или профессии может оформить только работодатель, у которого хранится трудовая книжка работника. Внешнее совмещение, согласно ст. 60.2 ТК РФ, невозможно. Если гражданин обращается к иному работодателю, говорят о внешнем совместительстве (ст. 60.1 ТК РФ).

Оплата при совмещении должностей устанавливается соглашением сторон (ТК РФ, ст. 151). В этом случае как раз уместно заключение допсоглашения к договору. При любом совместительстве, не исключая и внутреннее, расчет должен вестись пропорционально времени, отработанному сотрудником, исходя из утвержденного штатного расписания (ТК РФ, ст. 285).

Следует обратить внимание и на то, что при совместительстве существует ряд ограничений на выполнение работ. Так, совместитель не может работать во вредных, опасных условиях дополнительно к основной такой же работе (сюда можно отнести и водителей транспорта), совместитель не может быть младше 18 лет. Об этом говорится в ст. 282 ТК.

Совмещение не предусматривает таких ограничений.

Особенности внутреннего совместительства

Рассматривая различия совмещения и совместительства по одному месту работы, можно выделить основные особенности внутреннего совместительства. Итак, это дополнительная работа, выполняемая в свободное время от основной, в той же фирме. Поскольку работник уже оформлен у данного работодателя, предоставлять документы для заключения трудового договора на совместительство ему не нужно. Исключением служит случай, когда совместитель берется за дополнительную работу, требующую особой квалификации. Тогда кадровая служба может затребовать документ, подтверждающий компетенцию совместителя.

Вопрос: Можно ли оформить внутреннее совместительство дополнительным соглашением к трудовому договору, в частности, на несколько должностей?
Посмотреть ответ

Как уже отмечалось, перед началом работы по совместительству необходимо заключить между сторонами отдельный трудовой договор. Игнорировать это требование законодателя на основании того, что работник уже оформлен по одному трудовому договору, – значит напрямую нарушать положения ст. 282 ТК РФ.

На основании договора издается приказ о приеме на работу.

Совместительство запрещено не только несовершеннолетним и работникам на вредных (опасных) участках, водителям транспорта, но и сотрудникам госаппарата, муниципального аппарата управления, судьям, прокурорам, сотрудникам ОВД в силу целого комплекса федеральных законов по каждой категории.

Внутреннее совместительство и отпуск по уходу за ребенком

Как осуществляется внутреннее совместительство во время отпуска по уходу за ребёнком? Этот вопрос вызывает особый интерес и имеет, по сути, две стороны:

• может ли молодая мать работать как внутренний совместитель, находясь в таком отпуске;
• как оформить внутреннего совместителя на место молодой матери, находящейся в таком отпуске.

Ответ на первый вопрос дает ст. 256 ТК РФ. В ней говорится, что работница может по своему желанию трудиться неполный рабочий день, находясь одновременно в отпуске по уходу за ребенком. Пособие от государства и стаж она не потеряет. Можно обратиться и к ст. 93 ТК РФ, где речь идет об использовании неполного рабочего времени.

Второй вопрос решается заключением срочного трудового договора с другим работником. Нередко им становится внутренний совместитель. В документе обязательно указываются срок договора и причина срочности. В случае с совместителем, выполняющим обязанности женщины в декрете, обычно указывают, что трудовой договор заключен на период отпуска по уходу за ребенком сотрудницы (основного работника), и указывают ее фамилию. Срочность указывают и в кадровом приказе на внутреннего совместителя. В трудовой книжке срочность не указывается. Это следует из смысла ст. 57-2 и 59-1 ТК РФ.

Главное кратко

1. Внутреннее совместительство – это способ получить дополнительную работу в той же фирме, где гражданин уже трудится.
2. Оформляются такие трудовые отношения отдельным договором.
3. Совместительство внутри организации следует отличать от совмещения в ней. Основное различие состоит в том, что совместительство возможно во время, свободное от основной работы, и рабочий день совместителя ограничен 1⁄2 ставки. Совмещение подобные условия исключает. Работа по совмещению может выполняться в то же время, что и основная, ограничения в отношении рабочего времени отсутствуют.
4. Оформление внутреннего совместителя аналогично оформлению нового работника, с которым заключается трудовой договор. Предоставлять в кадровую службу документы по трудоустройству заново не нужно, за исключением подтверждающих квалификацию совместителя (при необходимости). Запись в трудовую книжку совместителя вносится только по его желанию.
5. Внутреннее совместительство для женщины, находящейся в декрете, не запрещено, не ведет к потере пособия на ребенка и стажа. Выходить на основную работу одновременно с совместительством ей тоже не нужно.
6. Совместитель, трудящийся на месте женщины в декрете, заключает с администрацией срочный трудовой договор на время ее отсутствия.

Внешнее совмещение для генерального директора

Комментарии

Пусть читает что у него в трудовом договоре по основному месту работы написано, либо в Уставе компании.

Работа по совместительству и совмещение профессий

Согласно ст.21 КЗоТ Украины и постановления КМУ «О работе по совместительству работников государственных предприятий, учреждений и организаций» от 03.04.1993 г. № 245 работники предприятий, учреждений, организаций имеют право помимо основного трудового договора заключать трудовые договоры о работе по совместительству. При этом таких договоров может быть несколько, то есть работать по совместительству можно не на одном предприятии.

    Согласно п.1 Положения об условиях работы по совместительству работников государственных предприятий, учреждений, организаций, утвержденное приказом Минтруда, Минюста, Минфина от 28. 06.1993 г. № 43 совместительством считается выполнение работником, кроме своей основной, другой оплачиваемой работы на условиях трудового договора в свободное от основной работы время на том же или другом предприятии, в учреждении, организации или у предпринимателя-физического лица.

    На практике существует такое понятие, как внешнее совместительство и внутреннее совместительство.

   При внешнем совместительстве работа выполняется на другом предприятии или у субъекта предпринимательства. Если же он работает на двух (или нескольких) предприятиях, одно из которых является основным местом работы, а второе – местом работы по совместительству, такая работа считается внешним совместительством. Трудовая книжка хранится на предприятии по основному месту работы работника.

    При внутреннем совместительстве работа выполняется на том же предприятии. При этом работник работает как основной работник и как совместитель, но работу по совместительству осуществляет в свободное от основной работы время. При внутреннем совместительстве трудовая книжка хранится на том же предприятии.

    Работа по совместительству отражается в табеле учета рабочего времени и оплачивается пропорционально отработанному времени.

    Факт заключения трудового договора на условиях совместительства должен быть отражен в заявлении работника и в приказе (распоряжении) работодателя.

    Работа по совместительству отражается в табеле учета рабочего времени и оплачивается пропорционально отработанному времени.

    Запись о работе по совместительству, по желанию работника, заносится в трудовую книжку по основному месту работы на основании справки с места работы по совместительству. Согласно п. 2.14 Инструкции о порядке ведения трудовых книжек работников (утверждена приказом Минтруда и Минюста от 29.07.1993 г. № 58) работа по совместительству в трудовой книжке работника отмечается отдельным порядком.

    Ежегодный отпуск по совместительству согласно Закону Украины от 15.11.1996 г. № 504 «Об отпусках» предоставляется одновременно с отпуском по основному месту работы до наступления шестимесячного срока непрерывной работы в первый год работы на данном предприятии. Ежегодный основной отпуск предоставляется совместителю полной продолжительности, то есть не может быть меньше 24 календарных дней за отработанный год. Совместитель, работающий на том же или другом предприятии, имеет право на получение компенсации за неиспользованный отпуск так же, как и основной работник.

Если продолжительность отпуска по месту работы по совместительству меньше, чем по основному месту работы, совместителям, по их желанию, в обязательном порядке должен предоставляться отпуск без сохранения заработной платы на срок до окончания отпуска по основному месту работы (ст. 25 Закона Украины «Об отпусках»). Для этого совместитель должен представить по месту работы по совместительству заявление о предоставлении отпуска без сохранения заработной платы.

    При внутреннем совместительстве начисление заработной платы за время отпуска или компенсации за неиспользованный отпуск производится отдельно по основной должности и отдельно по должности (профессии) по совместительству в соответствии с требованиями п. 3 Порядка исчисления средней заработной платы, утвержденного постановлением КМУ от 08.02.1995 г. № 100.

    Следует различать понятия «совместительство» и «совмещение». Совмещение профессий (должностей) осуществляется на том же предприятии в основное рабочее время в тот же промежуток рабочего времени, отведенный для основной работы за счет увеличения интенсивности труда и объема выполняемой работы при неизменной продолжительности рабочего времени. При этом отдельный трудовой договор с работником не заключается, только издается по предприятию приказ о допуске работника к работе по совмещению. В штатном расписании предприятия эти должности должны быть определены как отдельные штатные единицы с соответствующими должностными инструкциями.

    В табеле учета рабочего времени работа по совмещению профессий (должностей) не отображается – для начисления доплаты за совмещение достаточно изданного приказа. Запись в трудовую книжку о работе по совмещению не вносится. Работнику доплачивают доплату к должностному окладу согласно ст. 105 КЗоТ Украины.

    Если работник выполняет работы, относящиеся к различным должностям, трудовой договор заключается по соглашению сторон по должности, определенной как основная. Основной считается должность с большим объемом выполняемых работ, чем на других должностях.

То есть работа по совмещению осуществляется в тот же промежуток рабочего времени, отведенный для основной работы.

     Итак, работа по совместительству – это выполнение работы в дополнительное время, а совмещение профессий (должностей) – интенсивная работа в пределах установленного рабочего времени наряду с основной работой.

Простой способ проверить стратегию вашей компании

Не существует универсального рецепта для успешного бизнеса. Но сегодня корпоративные лидеры, похоже, согласны с тем, что стратегическая согласованность занимает первое место в списке.

Стратегическое согласование для нас означает, что все элементы бизнеса – включая рыночную стратегию и способ организации самой компании – организованы таким образом, чтобы наилучшим образом способствовать достижению ее долгосрочной цели.В то время как цель компании обычно не меняется, стратегии и организационные структуры меняются, что может сделать погоню за «согласованием» между стратегией и организацией как погоню за неуловимым блуждающим огоньком.

Как будто этого было недостаточно, еще одна проблема для корпоративных лидеров заключается в том, как понять смысл стратегического согласования на уровне и на уровне команды / бизнес-единицы (или подразделения или отдела, как бы это ни было классифицировано) и на предприятии. уровень.

И все же возможно.Например, по мере роста Facebook обнаружил, что его ранняя культура «двигайся быстро и ломай» должна быть направлена ​​в целевые технические группы и группы продуктов, чтобы сделать процесс разработки продукта более быстрым и менее беспорядочным, а также чтобы у него был шанс удовлетворение требований новых публичных акционеров после IPO. Текущая мантра – «Двигайтесь быстро со стабильной инфраструктурой», которая отражает проблему организационного дизайна, заключающуюся в масштабной работе в непостоянном и нестабильном мире.

Существует простой тест, который вы можете выполнить, чтобы начать откровенный разговор о стратегии и эффективности организации в том месте, где вы работаете.Подумайте о своей компании в целом или, возможно, выберите ее стратегически важный элемент, например область роста, от которой зависит будущий успех или ее основной источник дохода, и рассмотрите следующие два вопроса:

1. Насколько хорошо ваша бизнес-стратегия способствует достижению целей вашей компании? Цель – это то, чего пытается достичь бизнес. Стратегия – как бизнес ее достигнет. Цель неизменна – это северная звезда, на которую должна указывать компания.Стратегия предполагает выбор того, какие продукты и услуги предлагать, какие рынки обслуживать и как компания должна лучше всего выделяться среди конкурентов для достижения конкурентных преимуществ. Подумайте о своем бизнесе и спросите себя, используя шкалу от 1 до 100, Насколько хорошо наша стратегия способствует достижению нашей цели? (Если вам неясны стратегические приоритеты или цель вашей компании, то, скорее всего, это не так.)

2. Насколько хорошо ваша организация поддерживает реализацию вашей бизнес-стратегии? «Организация», как мы его здесь используем, включает в себя все необходимые возможности, ресурсы (включая человеческие) и системы управления, необходимые для реализации вашей стратегии.Например, если ваша компания стремится победить конкурентов за счет превосходного обслуживания клиентов, отражается ли это на повседневном поведении сотрудников и их взаимодействии с клиентами? Если инновации являются ключевым стратегическим приоритетом, позволяет ли ваша организационная структура творческое сотрудничество, принятие рисков и обмен знаниями? Чтобы поддерживать стратегическое согласование, люди, культура, структура и процессы компании должны гибко и меняться по мере изменения самой стратегии. Симптомы плохой согласованности часто очевидны, особенно для тех, кто работает в компании, но также и для клиентов, которые не пользуются услугами, которые они ожидают от брендинга и рекламы компании.Используя ту же шкалу от 1 до 100, спросите себя: Насколько хорошо наша организация поддерживает реализацию нашей стратегии? Если ваша организация неспособна реализовать свою стратегию, она фактически бесполезна, и цель вашей компании останется более или менее невыполненной.

Ваши ответы на оба вопроса могут быть представлены в матрице выше. Каждый штат ставит перед собой разные задачи лидерства. (Однако во всех четырех случаях мы исходим из предположения, что цель сама по себе жизнеспособна и потенциально может быть успешной.)

Самый высокий шанс на победу : Компании, получившие высокие оценки по обеим шкалам, имеют наилучшие шансы на победу в своей конкурентной сфере. Но согласованность проявляется не только в превосходных финансовых показателях. Это также приводит к более позитивному рабочему климату, вовлеченности персонала выше среднего, твердой приверженности ценностям и меньшему количеству (э) энергозатратных войн за территорию и междоусобиц. Вне зависимости от типа бизнеса существует ажиотаж, потому что люди ценят участие в побеждающей компании.

ARM, возможно, одна из самых эффективных компаний, о которых вы никогда не слышали. Его микропроцессоры используются более чем в 95% умных устройств в мире, включая смартфоны и планшеты iOS и Android. Превосходные технические инновации лежат в основе его стратегии и организационной структуры. ARM целенаправленно организует инновации, максимизируя возможности для обмена знаниями и сотрудничества в рамках всей своей экосистемы, включающей тысячи внешних партнеров. Ее основной персонал, состоящий всего из 3500 человек, базирующийся в основном в Кембридже (Великобритания), разделяет единую цель и набор ценностей, которые заменяют функции, занятия и роли.Есть несколько препятствий для спонтанного сотрудничества между техническими командами.

Лучшие намерения, но неспособность : Компании, получившие высокие баллы по шкале согласования целей и стратегии, но низкие по шкале стратегии и организации, более или менее неспособны реализовать свою стратегию, как задумано. Падение производительности может проявляться в плохом привлечении и удержании клиентов, превышении ожидаемых затрат, организационных дисфункциях или простой финансовой недостаточной эффективности.

Как и многие ведущие международные банки в последние годы, Barclays подвергался резкой критике за свою культуру, управление и рискованное поведение, которые способствовали финансовому кризису 2008 года. Серия скандалов, таких как валютный фиксинг, привела к тому, что компания получила рекордные штрафы, надзор со стороны регулирующих органов и крайне негативную огласку. Отчет, заказанный Barclays в 2013 году, показал, что корпоративная культура не соответствует поставленным целям, поскольку имеет тенденцию «отдавать предпочтение транзакциям, а не отношениям, краткосрочным перспективам – устойчивости, а финансовым – целям бизнеса.Кроме того, это выявило сложную и разрозненную организацию с конкурирующими операционными предположениями, ценностями и практиками в группе. Результатом стала благоприятная среда для безрассудного и рискованного поведения сотрудников, противоречащего общей концепции и ценностям предприятия.

Смело идти в никуда : Компании, у которых есть четкая согласованность между своей стратегией и организацией, но слабая согласованность между стратегией и целью, классифицируются как «смело идущие в никуда.«По нашему опыту, есть много способных компаний с замечательными людьми, которым не хватает последовательной, всеобъемлющей цели, которая помогает направлять изменения в стратегии. В результате компания становится все менее и менее способной со временем по мере того, как клиенты уходят, а талантливые сотрудники уходят на новые пастбища. Kodak – это известный пример невероятно способного бизнеса голубых фишек, потерпевшего крах из-за путаницы в том, как лучше всего выполнить свою задачу в цифровом мире. Несмотря на то, что они разработали технологию цифровой фотографии, слишком многие люди в компании сосредоточились на основной организационной компетенции пленки.Вместо того, чтобы рассматривать цифровые фотоаппараты как новый способ выполнения организационной цели по съемке «моментов Kodak», они придерживались своей существующей, ориентированной на пленку стратегии. Это привело к тому, что они не синхронизировались с меняющимися предпочтениями потребителей в отношении цифровых медиа и мгновенного обмена.

Недолго для этого мира : Компании, получившие низкие оценки по обеим шкалам, находятся в кризисе, даже если это не сразу очевидно. Их стратегии не могут – не могут – достичь своей более крупной цели, потому что они не в состоянии эффективно учитывать предпочтения клиентов, рыночные условия и возможности конкурентов.Не менее важно то, что их организация не способна выполнять стратегические задачи.

Падение может наступить быстро. Royal Bank of Scotland (RBS) был флагманским банком, прославившимся своими блестящими финансовыми показателями. Он быстро рос в конце девяностых – начале 2000-х годов, превратившись из регионального шотландского банка в национальный британский банк с приобретением National Westminster Bank в 2000 году, наконец и быстро превратившись в глобальный универсальный банк с приобретением ABN Amro в 2007 году.На пике своего развития в RBS работало 170 000 человек, и компания работала в более чем 50 странах с годовой прибылью в 10,3 миллиарда фунтов стерлингов. Однако в 2008 году RBS потерпел крах и был национализирован правительством Великобритании, чтобы предотвратить его крах.

С тех пор многие размышляли о неудачах его руководства под руководством бывшего генерального директора Фреда Гудвина. Гудвин был известен своей воинственностью и автократическим стилем управления, «как говорит Фред». RBS также был известен своей «стратегией отсутствия стратегии», будучи в значительной степени оппортунистическим и полагаясь на агрессивную игру, ловкость и смелость, чтобы опередить своих коллег.Стремительный неорганический рост – особенно приобретение ABN Amro – означал, что RBS выросла очень быстро, с множеством различных операционных структур и субкультур. RBS переросла способность своей командно-административной структуры руководства эффективно управлять сложной и диверсифицированной деятельностью в рамках международных операций. Многие неудачные бизнес-решения привели к накоплению непосильного токсичного долга. Спустя почти десять лет после национализации RBS по-прежнему пользуется средствами жизнеобеспечения, обеспечиваемыми налогоплательщиками Великобритании, и еще не вернулась к устойчивой прибыли. падение.

Какова оценка вашей компании? Что это говорит вам о том, как вы воспринимаете эффективность своей стратегии или своей организации? Подумайте дальше: , почему вы оценили свой бизнес так, как вы, и, если это верно, , какие будут иметь последствия для производительности в будущем?

Согласование – наиболее эффективный инструмент управления турбулентным фармацевтическим рынком

Для создания ценностей в рабочей среде и достижения организационных целей организации должны управлять своими элементами с определенным согласованием.

В принципе, различные отделы организаций объединены с определенными механизмами и задачами, чтобы создать ценность для заинтересованных сторон. Доказано, что создание ценности и результатов организации напрямую связаны со стратегическим соответствием между элементами. организации.

Гордон Джок Черчман (1980) применил систему к группе элементов, которые интерактивно зависят друг от друга. Хотя в этом определении хорошо упоминаются внутренние организационные факторы, внешние эффективные факторы организации не упоминаются.Мехди Мохаммадзаде (2013) доказал положительное влияние стратегического согласования между маркетинговыми и финансовыми функциями на эффективность организации. Система с подробным определением делится на два типа; Открытая система и закрытая система.

Закрытая система не имеет интерактивных отношений с внешней средой организации, а внутренние элементы работают друг с другом по определенной процедуре, но в открытой системе внутренние элементы организации не только взаимодействуют друг с другом, но и разумно контакт с внешней средой.В этом самом типе, от которого в основном выигрывают коммерческие и социальные вопросы, внутренние элементы организации формируются на основе воздействия факторов окружающей среды или эффективности внутренних элементов.

Все части фармацевтической системы от аптеки или розничного продавца до международной производственной компании с различными типами фармацевтического производства известны своей открытой системой, которая постоянно взаимодействует с их внешней средой. Фармацевт в аптеке должен не только выполнять свою работу и обеспечивать пациентов необходимыми лекарствами, но он также должен быть надлежащим образом подготовлен к тому, чтобы предоставлять информацию пациентам, а также другим людям, живущим рядом с аптекой.Фактически, это взаимодействие очень эффективно влияет на работу аптеки и ее успех.

В производственной фармацевтической компании дело обстоит сложнее. В этой организации учреждение должно эффективно общаться с заинтересованными сторонами, пациентами, врачами, фармацевтами, инвесторами, организациями обслуживания пациентов и защитниками пациентов, чтобы они могли подготовить полезные услуги и продукцию в соответствии со своими потребностями и на основе их удовлетворенности. Кроме того, для того, чтобы иметь достаточную и эффективную работу, они должны иметь конструктивное взаимодействие.

Судя по тщательному анализу, правительство и его часть, на долю которой приходится поставка лекарств, известны как открытая система с широким спектром операций. В этой системе, помимо внутренних элементов организации, которые должны быть правильно согласованы, они также должны установить плодотворное взаимодействие со всеми определенными организациями, такими как аптеки и производственные компании. Конструктивное взаимодействие с единым мировоззрением между элементами фармацевтической системы и цепочки поставок создает согласованность, результатом которой будет сбор информации из внутреннего слоя общества, такого как пациенты и люди вокруг аптеки, а также из финансовой, промышленной и коммерческой сфер. подготовить подходящие условия для принятия наилучшего решения.

Следовательно, благодаря этой тщательной информации и анализу потребностей и желаний клиента и своевременному прогнозированию их требований, программа поставок будет качественной, доступной и доступной.

Таким образом, Иранская организация по контролю за продуктами и лекарствами может разработать программу для конструктивного согласования между различными элементами фармацевтической системы для управления фармацевтическим рынком и удовлетворения потребностей пациентов в нестабильных ситуациях.

Махди Мохаммадзаде в настоящее время работает доцентом и заведующим кафедрой фармакоэкономики фармацевтического факультета Университета медицинских наук Шахида Бехешти, Тегеран, Иран.С ним можно связаться по следующему адресу электронной почты: [email protected]

Почему согласование бренда имеет решающее значение для успеха вашего бизнеса – Ignyte

Согласование с брендом задает важнейший вопрос: понимают ли ваши сотрудники и клиенты ваш бренд?

Вы можете подумать, что знаете ответ на этот вопрос, но если вашему бизнесу сложно привлечь талантливых специалистов или заключить важные сделки, у вас может возникнуть проблема согласования бренда.

Это потому, что ориентация на бренд – это не просто еще одно модное маркетинговое слово.Это критически важно для успеха любого бизнеса, несмотря на то, что многие руководители бизнеса не в полной мере осознают его важность.

Далее мы подробно рассмотрим все аспекты согласования бренда, в том числе, что это такое, почему это важно и как вы можете использовать это для успеха своего бизнеса.

СОДЕРЖАНИЕ

Вы получите полное представление о том, почему согласование вашего бренда внутри и снаружи важно для роста бизнеса.

Что такое согласование бренда?

Согласование с брендом – это состояние, когда как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны понимают цель и обещание бренда.

Если ваш бренд внутренне согласован, каждый из ваших руководителей, сотрудников и партнеров четко понимает, почему существует ваш бренд и какие обещания он дает клиентам.

Если ваш бренд внешне ориентирован, ваши клиенты понимают цель и обещания вашего бренда и верят, что он оправдывает эти заявления.

Почему важно согласование бренда?

Согласованность с брендом – это показатель того, насколько последовательным и сплоченным является бренд – изнутри. Когда дело доходит до брендинга, мало что важнее последовательности. Однако преимущества согласованного бренда не заканчиваются последовательностью.

Повысить доверие клиентов

Последовательность, которую дает хорошо выстроенный бренд, делает его узнаваемым и надежным для клиентов. И нет ничего более важного для доверия клиентов, чем надежность.

Хорошо согласованный бренд обеспечивает узнаваемость бренда и надежно выполняет обещание, которое он обещает. Доверие клиентов, которое создается в процессе, приводит к главному активу: лояльности к бренду.

Повышение вовлеченности сотрудников

Выравнивание бренда начинается изнутри. Когда ваши сотрудники понимают цель и обещания вашего бренда, они с большей вероятностью будут вовлечены – как внутри компании, так и за ее пределами.

Внутреннее вовлечение сотрудников приводит к повышению корпоративной культуры и общего морального духа.Вовлеченность внешних сотрудников улучшает качество обслуживания клиентов.

Улучшение результатов маркетинга и продаж

AA Хорошо выстроенный бренд означает более эффективные усилия как в маркетинге, так и в продажах. Это потому, что истинное соответствие бренду предполагает понимание идеального покупателя вашего бренда.

Когда вы поймете своего идеального клиента, вы сможете создать целенаправленный, резонансный копирайтинг и дизайн бренда, что приведет к увеличению посещаемости веб-сайта и привлечению потенциальных клиентов.

Хорошо согласованные бренды также видят, что больше потенциальных клиентов превращается в продажи, потому что их сотрудники отдела продаж знают, как говорить о бренде последовательно и убедительно.Таким образом, согласование с брендом оказывает ощутимое влияние на прибыль бизнеса.

Защитите активы своего бренда

Как мы всегда говорим, ваш бренд – самый ценный актив вашего бизнеса. И, как любой бизнес-актив, ваш бренд нуждается в защите.

Согласование с брендом обеспечивает поддержание вашего бренда в оптимальном состоянии. Он защищает от несоответствий, которые подрывают доверие клиентов и снижают вовлеченность сотрудников.

Признаки того, что у вас проблемы с настройкой бренда

Итак, как узнать, не согласован ли ваш бренд? Показатели не всегда очевидны, но есть несколько явных признаков, что пора перегруппировать и перестроить свои усилия по брендингу.

Ваши клиенты сбиты с толку

Часто самый непосредственный признак несоответствия бренда – это когда ваши клиенты не понимают ваши предложения или то, чем вы отличаетесь от своих конкурентов.

Одно дело – понять цель и обещание вашего бренда, и совсем другое – эффективно донести эти вещи до ваших клиентов.

Запутанные или непонятные бренды приводят к потере доверия клиентов, что приводит к тому, что клиенты выбирают более понятного конкурента.

Вы изо всех сил пытаетесь привлечь и удержать лучшие таланты

Не можете найти лучших специалистов для открытой позиции? Боретесь с необычно высокой текучестью кадров? Причина вполне может быть в отсутствии согласованности с брендом.

Внутреннее согласование бренда начинается с эффективного брендинга работодателя. В компаниях, которые не инвестировали в создание и поддержание сильного внутреннего бренда, обычно есть сотрудники, которые не понимают цели и обещания бренда.

Когда ваши сотрудники не понимают цели и обещания вашего бренда, это подрывает культуру вашей компании, что пагубно сказывается как на удержании, так и на найме.

Вы видите низкие показатели маркетинга и продаж

Если ваши ключевые показатели эффективности и выручка от продаж не достигаются, причина часто может быть связана с несогласованным брендом.

Как мы видели, ориентация на бренд – это, в конечном счете, показатель доверия клиентов. Когда дело доходит до маркетинга, клиенты просто менее охотно взаимодействуют с брендом, который сбивает с толку или непоследователен.

Что касается продаж, то у несогласованных брендов есть отделы продаж, которые не совсем понимают преимущества своего бренда и ключевые отличия.Это приводит к неубедительным презентациям и, в конечном итоге, к потере продаж.

У вас несовместимые точки соприкосновения с брендом

Непоследовательный опыт взаимодействия с брендом – один из вернейших признаков несогласованности вашего бренда.

Как мы уже упоминали, последовательность лежит в основе выравнивания бренда. Если бы вам пришлось провести аудит бренда во многих точках соприкосновения с вашим брендом, нашли бы вы целостную систему с узнаваемым сходством или разрозненную коллекцию несвязанных дизайнов и сообщений?

Если ответ второй, скорее всего, у вас проблема с согласованием бренда.

Как согласовать свой бренд

Так как же достичь этого завидного состояния согласованности брендов? Это не происходит в одночасье, но эти 6 важных шагов помогут вам на правильном пути.

1. Проведите внутреннее и внешнее исследование бренда

Как и любая хорошая инициатива по брендингу, согласование с брендом должно начинаться с исследования бренда. Важно понимать, в чем дисбаланс вашего бренда – как внутри, так и снаружи, – чтобы знать, где вносить исправления.

Как упоминалось выше, лучше всего начать с аудита бренда, который даст объективную оценку относительной стабильности активов вашего бренда.

Тщательное исследование бренда также включает количественные и качественные исследования с участием как внутренних, так и внешних заинтересованных сторон, чтобы понять, где существуют несоответствия. Качественное исследование включает индивидуальные интервью и фокус-группы, в то время как количественное исследование включает такие вещи, как опросы.

2. Настройте позиционирование вашего бренда

Обладая знаниями, полученными в результате исследования вашего бренда, вы можете приступить к корректировке его позиционирования.

Позиционируя свой бренд, вы определяете уникальное место, которое он занимает в умах тех, кому вы служите.Чем вы отличаетесь от конкурентов? Вы люксовый или бюджетный бренд? Вы провокационный или консервативный? Снисходительный или практичный?

Каждое из этих качеств существует в сознании вашего клиента в виде спектра. Где ваш бренд существует в различных спектрах, которые имеют отношение к вашей категории бренда, так это то, как он позиционируется.

3. Создайте руководство по бренду

Руководящие принципы вашего бренда – это, по сути, конституция вашего бренда. Единый документ, доступный как сотрудникам, так и партнерам, четко определенные руководящие принципы бренда точно предписывают, как ваш бренд должен быть представлен на всех возможных носителях.

Логотипы, цвета, шрифты, пространственные пропорции, голос бренда и многое другое тщательно описаны, чтобы обеспечить единообразие, когда и где бы вы ни выражались.

Руководство по бренду – это ваше руководство по согласованности, которое является неотъемлемой частью выравнивания бренда. Они позволяют укрепить дифференциацию бренда, индивидуальность бренда и визуальную идентичность, давая вашим клиентам единое целое, с которым можно идентифицировать себя.

4. Установление внутренней привязки к бренду

Внутреннее согласование – это обеспечение того, чтобы внутренние заинтересованные стороны были хорошо знакомы с вашими целями, обещаниями и принципами бренда.Это означает руководителей, партнеров и, что наиболее важно, сотрудников.

Ваши сотрудники – важнейшие представители вашего бренда. Поэтому важно приложить все усилия, чтобы ваши сотрудники понимали ваш бренд как внутри, так и снаружи. Это начинается с эффективного лидерства, но наиболее четко формулируется через обучение бренду.

Исследование, проведенное Gallup, показало, что «компаниям трудно донести суть своей торговой марки до первых лиц.И если их сотрудники не знают обещания бренда, они точно не выполнят его ».

5. Установление внешнего отношения к бренду

Ваш бренд состоит из бесчисленных точек соприкосновения; Согласование бренда – это обеспечение того, чтобы восприятие бренда в каждой из этих точек соприкосновения было последовательным и убедительным.

Когда дело доходит до обмена сообщениями, каждый пример коммуникации вашего бренда должен соответствовать более крупному, объединяющему повествованию, рожденному из цели и обещания.

Gallup обнаружил, что «чем больше потребители могут точно выразить основные характеристики обещания некоторых известных американских брендов, тем большую долю своего бизнеса они отдают этим брендам.”

Когда дело доходит до вашей визуальной идентичности, проектирование единообразного восприятия бренда с такими элементами, как использование логотипа, цвета, макет и фотография, дает семена признания и доверия тем, кому вы служите.

6. Отслеживание и поддержание согласованности с брендом

Возможно, наиболее важным элементом согласования бренда является управление брендом. Согласование бренда – это не разовое мероприятие. Вы не можете надеяться на то, чтобы позиционировать свой бренд, развить его и ожидать, что он останется сильным по собственной воле.Выравнивание – это постоянные усилия, включающие как мониторинг, так и обслуживание.

Когда дело доходит до внешнего согласования бренда, обслуживание начинается с показателей бренда. Показатели бренда – это ориентир, с помощью которого можно измерить эффективность вашего бренда. Они позволяют определить, где необходимо откорректировать выравнивание.

Также важно следить за маркетинговыми инициативами, чтобы убедиться, что они эффективно передают историю вашего бренда. Постоянная оптимизация этих усилий только усилит их влияние.

Внутренние регулярно обновляемые руководства, внутренние коммуникации и постоянные тренинги – лучший способ гарантировать, что все внутренние заинтересованные стороны будут в курсе любых незначительных изменений в стратегии бренда.

The Takeaway

Дальнейший анализ вышеупомянутого исследования Gallup показывает, что «согласование бренда является мощным и значимым способом, которым традиционные методы привлечения и удержания клиентов, такие как маркетинг и реклама, не являются… Когда потребители связаны с брендом, они дают его доля в кошельке вдвое больше, чем у тех, кто не связан с этим же брендом.”

Ориентация на бренд не случайна. Это прямой результат хорошо спланированной и даже лучше реализованной стратегии.

Принимая важные меры, такие как создание сильного бренда работодателя, разработка четко сформулированных руководящих принципов бренда и обеспечение последовательной коммуникации бренда, основанной на цели и обещании, вы можете быть уверены, что ваш бренд одинаково согласован как с внутренними, так и с внешними заинтересованными сторонами.

Примечание редактора. Этот пост был первоначально опубликован в августе 2015 года и был дополнен дополнительными сведениями.

Полное руководство по ребрендингу

Все, что вам нужно знать о ребрендинге вашего бизнеса и избежании дорогостоящих ошибок.

(PDF) Изучение согласования между внутренними и внешними размерами при сервитизации

9

ССЫЛКИ

Baines, T.С. и др., 2009. Сервитизация производства: обзор литературы и размышления о

будущих задачах. Журнал управления производственными технологиями, 20 (5), стр. 547–567.

Дэвис, А., Брэди, Т. и Хобдей, М., 2006. Прокладывая путь к интегрированным решениям. MIT Sloan

Management Review, 47 (3).

Фанг, E.E., Палматье, Р.В. и Стинкамп, Дж.Э.М., 2008. Влияние стратегий перехода на услуги на стоимость фирмы

. Journal of Marketing, 72 (сентябрь), стр.1–14.

Гебауэр, Х., 2008. Определение сервисных стратегий в компаниях-производителях продукции путем изучения

конфигураций стратегии среды. Industrial Marketing Management, 37, pp.278 – 291.

Гебауэр, Х., Фишер, Т. и Флейш, Э., 2010. Изучение взаимосвязи между шаблонами обслуживания

изменений стратегии и элементами организационного дизайна. Journal of Service Management, 21 (1), pp.103–

129.

Gebauer, H., Fleisch, E.И Фридли, Т., 2005. Преодоление сервисного парадокса в производстве

компаний. Европейский журнал менеджмента, 23 (1), стр. 14–26.

Гебауэр, Х., Пайола, М. и Саккани, Н., 2013. Характеристика сервисных сетей для перехода от продуктов

к решениям. Управление промышленным маркетингом, 42 (1), стр.31–46.

Исакссон, О., Ларссон, Т.С. & Rönnbäck, A.Ö., 2009. Развитие систем продуктов и услуг:

проблем и возможностей для производственной фирмы.Journal of Engineering Design, 20 (4),

pp.329–348.

Йоханссон, Дж. Э., Кришнамурти, К. и Шлиссберг, Х. Э., 2003. Решение проблемы решений. McKinsey

Quarterly, (3), стр.116–125.

Киндстрём, Д., 2010. На пути к бизнес-модели, основанной на услугах – ключевые аспекты для будущего конкурентного преимущества

. Европейский журнал менеджмента, 28 (6), стр. 479–490.

Лейкмонд, Н. и Виндал, К., 2005. Разработка интегрированных решений: сетевая перспектива.В

Материалы 21-й конференции IMP.

Лей, Дж. И др., 2004. Оценка интенсивности обслуживания и расширения бренда. Journal of Service Research,

6 (3), стр.243–255.

Мартинес В. и др., 2010. Проблемы преобразования производственных организаций в продукт-сервис

провайдера. Журнал управления производственными технологиями, 21 (4), стр. 449–469.

Матье, В., 2001. Стратегии обслуживания в производственном секторе!: Выгоды, затраты и партнерство.

Международный журнал, 12 (5), стр.451–475.

Mattsson, L.-G., 1973. Продажа систем как стратегия на промышленных рынках. Промышленный маркетинг

Менеджмент, 3, стр.107–120.

Miles, M.B. И Хуберман, A.M., 1994. Качественный анализ данных: расширенный справочник S.

Publications, ed., Sage Publications.

Нили, А., 2009. Изучение финансовых последствий сервисизации производства. Операции

Управленческие исследования, 1 (2), стр.103–118.

Внутреннее и внешнее совмещение форм и угловых моментов ΛCDM Halos

Аннотация

Мы исследуем, как формы и угловые моменты гало галактик и групповой массы темной материи в моделировании ΛCDM N-тела коррелируют внутри и как они выстраиваются по отношению к местоположению и свойствам окружающих гало. Мы исследуем эти отношения вплоть до гало с гораздо меньшей массой (10 ¹¹ h ^-1 M _{солнечной} ), чем предыдущие исследования.Гало трехосные, с отношением c / a 0,6 +/- 0,1 и средней двумерной проекцией эллиптичности = 0,24. Более массивные ореолы более плоские. Передаточные числа осей увеличиваются до 0,6r _против , после чего они падают. Главные оси, в частности второстепенные оси, очень хорошо выровнены в пределах 0,6 r _vir . Ореолы большой массы демонстрируют особенно сильное внутреннее выравнивание. Векторы углового момента также достаточно хорошо выровнены, за исключением самых отдаленных и самых внутренних областей гало.Векторы углового момента имеют тенденцию выравниваться с малыми осями со средним смещением ~ 25 ° и лежать перпендикулярно к большой и промежуточной осям. Свойства ореола при 0,4 r _вир весьма характерны для свойств на большинстве других радиусов в пределах ореола. Существует очень сильная тенденция к тому, что малые оси ореолов лежат перпендикулярно крупномасштабным волокнам, и гораздо более слабая тенденция к тому, что большие оси лежат вдоль волокон. Это выравнивание распространяется на гораздо большие расстояния для гало масс групп и скоплений, чем для гало масс галактик.Как следствие, внутреннее выравнивание галактик, вероятно, слабее, чем предыдущие предсказания, основанные на формах гало масс скоплений. Угловые моменты гало с наибольшей концентрацией имеют тенденцию указывать в сторону других гало. Угловые моменты гало масс галактик указывают параллельно волокнам, в то время как моменты гало масс групп и скоплений показывают очень сильную тенденцию указывать перпендикулярно волокнам. Это говорит о том, что гало масс групп и скоплений приобретают большую часть своего углового момента в результате крупных слияний вдоль нитей, в то время как история аккреции массы и углового момента на гало масс галактик была более гладкой.

Применение мягких навыков для решения сложных проблем: внутреннее и внешнее согласование

Vantage Partners, Vantage Views, ежемесячно посвящается обсуждению применения мягких навыков для решения сложных проблем с использованием с трудом накопленного опыта из разных отраслей. В Эпизоде ​​1 партнер Дэнни Эртель садится с Греггом Петрушкой, чтобы обсудить построение согласованности – как внутренне, так и внешне, в моменты трансформации и в периоды стабильности. Рассказывая об опыте работы в Shell и IBM, Парсли делится некоторыми своими инструментами, идеями и историями из «работы в окопах».”

Слушайте подкаст Vantage Views – « Применение мягких навыков для решения сложных проблем: внутреннее и внешнее согласование. ”

Щелкните здесь, чтобы перейти к стенограмме эпизода.

Вопросы :

• Что для вас выделяется, как некоторые из больших различий в том, как вы взаимодействуете с заинтересованными сторонами и как вы добиваетесь согласованности через стабильность и через большие изменения?
• Считаете ли вы, что внутреннее согласование или согласование с клиентами и партнерами легче или сложнее?
• Какой совет из того, что вы накопили на собственном горьком опыте, можно дать?

Хотите узнать больше о внутреннем и внешнем выравнивании? Прочтите эти статьи:

Опрашивающий: Дэнни Эртель – партнер-основатель Vantage Partners и эксперт в области переговоров, управления взаимоотношениями и организационных преобразований.Его работа сосредоточена на разработке и реализации стратегий, которые усиливают сотрудничество через внутренние организационные границы и с внешними партнерами. Дэнни часто помогает клиентам в сложных переговорах с ключевыми клиентами, партнерами по альянсу или важными поставщиками, а также в преобразовании корпоративных функций для лучшей поддержки их бизнес-стратегий. Его опыт охватывает множество отраслей, включая энергетику и горнодобывающую промышленность, юриспруденцию, финансы, технологии и науки о жизни.

Гость: Грегг Петрушка – 33-летний ветеран продаж и снабжения в бизнес-подразделениях компании из списка Fortune 50 и офисах C.Грегг проработал более десяти лет в таких компаниях, как IBM и BMC, активно участвуя в управлении крупными корпоративными клиентами и стратегическом управлении партнерами. Затем г-н Парсли работал в Shell, перейдя от управления клиентами к управлению отношениями со стороны покупателей. Грегг обладает высокой квалификацией и опытом в развитии и управлении индивидуальными и корпоративными отношениями.

Vantage Views предоставляет ежемесячные беседы о применении навыков межличностного общения для решения сложных проблем, с которыми сталкиваются лидеры повсюду, с использованием с трудом накопленного опыта из самых разных отраслей.Опираясь на наш опыт в управлении изменениями, обеспечении согласованности, сотрудничестве и эффективном влиянии, интервьюеры Vantage Views и наши гости изучают, как развивать и применять важные навыки для решения сложных бизнес-задач.

Расшифровка серии:

Intro:
Итан Андерхилл: Я понятия не имею, кто здесь принимает окончательные решения. У меня есть все эти заинтересованные стороны, и все они, кажется, хотят разного. Кажется, что никто не может что-то сделать, но кажется, что любой может это остановить.Многие сложные организации сталкиваются с той или иной версией этой проблемы, потому что успешное продвижение любых стратегических инициатив обычно требует высокой степени согласованности.

В сегодняшнем выпуске Vantage Views соучредитель Vantage Partners Дэнни Эртель обсудит принятие решений и согласование со своим гостем Греггом Парсли. Давайте настроимся.

Дэнни Эртель: Доброе утро, Грег.

Грегг Петрушка: Привет, Дэнни, как дела?

Дэнни Эртель: Хорошо, хорошо. Спасибо, что провели с нами немного времени сегодня.

Грегг Петрушка: С удовольствием.

Дэнни Эртель: Итак, Грегг, прежде чем мы начнем, я просто думаю, что, вероятно, будет справедливо дать нашей аудитории немного узнать о вашем легендарном прошлом, так что я не буду говорить, сколько лет, но вы потратили десятилетие или больше скажем, в таких компаниях, как IBM и BMC. Очень активно участвует в управлении крупными счетами крупных предприятий и в управлении стратегическими партнерами в отрасли, которая сильно зависит от стратегических партнеров.

А потом вы так хорошо справлялись с управлением клиентами, что пришла Shell и сказала: “ Эй, не могли бы вы прийти и помочь нам управлять поставщиками и применить какой-то особый соус, который у вас есть для управления клиентами и продажами на стороне покупателя ”. .

И когда вы это сделали, вы также перешли от среды относительно стабильного устойчивого состояния к организации, которая сознательно проводила очень значительную трансформацию.

Итак, вы привносите сюда много интересного опыта, и я хочу немного поработать ваш мозг на том, чему вы научились на некоторых из них.

Я хочу сразу приступить к делу.

Так что, возможно, один из вопросов для вас, Грег, заключается в том, что вы пережили необходимость влиять и пасти кошек, загонять в загон заинтересованных лиц и очень большие сложные, но стабильные организации, переживающие периоды роста, и вы » Я пережил это в организациях, переживающих серьезные преобразования.

Что выделяется для вас, так это некоторые из больших различий в том, как вы взаимодействуете с заинтересованными сторонами и как вы добиваетесь согласованности через стабильность и через большие изменения.

Грегг Петрушка: В организациях, переживающих переходный период, существует огромный эмоциональный элемент страха. Страх, с которым нужно бороться, тогда как в очень стабильных организациях у вас очень огромная эмоциональная энергия, связанная с повышением уровня, продвижением и продвижением людей.

И, в конце концов, это то же самое, что люди имеют дело со своими мотивациями, каковы их интересы, где они говорят, что подключаются, вот что дальше.

Но в организациях, которые претерпевают трансформацию, большие изменения и новые организации, кстати, я тоже видел, что есть – страх, вероятно, не совсем правильное слово, но вы знаете, тревога есть беспокойство есть неизвестное но это помогает вам узнать, почему он существует, а затем как вещи сочетаются друг с другом и работают в этом очень динамичном мире по сравнению со стабильной средой, где это гораздо больше структуры, благодаря которой люди стали обычными и знают, вот как вы продвигаетесь в компания.

Итак, в любом из этих двух миров, у людей есть свои интересы, если хотите, у них есть свои собственные методы, и речь идет о том, чтобы узнать это, узнать их и узнать культурно, какова организация, где она находится и где она хочет чтобы вы могли начать действительно развивать отношения и влиять на людей с очень положительной точки зрения.

Дэнни Эртель: У вас большой опыт в области управления учетными записями крупных предприятий в IBM, одной из компаний, которая, как мне кажется, изобрела управление отношениями с крупными предприятиями, а затем партнерское управление BMC в бизнесе программного обеспечения, в котором вы надо работать с партнерами.

Из этого опыта мне любопытно, было ли вам легче или сложнее согласовать внутренние отношения и согласоваться с клиентами и партнерами?

Грегг Петрушка: Это отличный вопрос для меня и меня, я полагаю, я не вижу в нем каких-либо отличий, и я думаю, что, вероятно, поэтому переходите из разных мест за столом, чтобы в конечном итоге работать с позиции продаж на фактически работая в среде внутреннего источника. И я думаю, что часто случается так, что продажам людей учат очень четко.

Чтобы понять своих клиентов, и поэтому они проводят огромное количество карт, если хотите, организации, процесса принятия решений, экспертов и т. Д.

Но, когда мы переходим к внутреннему, мы внезапно думаем, что все просто волшебным образом происходит из-за организационных схем, властей и структур управления. Когда все наоборот, мы не тратим время на то, чтобы составить карту наших заинтересованных сторон, мы не тратим время на то, чтобы серьезно взглянуть на то, где находится власть, где влияние, где неформальная сеть людей. и проживаем, и как мы на самом деле отношения с ними или нет.

И вместо этого мы просто хорошо думаем, что нам дали этот мандат от наших боссов, и, следовательно, это корпоративный указ, поэтому мы обращаемся к другим людям с этим мандатным мышлением, а не с этим коллективным мышлением, или даже я бы сказал, продавать, но продавать в хороший способ, который означает, что мы на самом деле пытаемся объединить общих людей и совместно воспользоваться возможностью или решить проблему, работая вместе.

Итак, на самом деле все сводится к некоторым фундаментальным навыкам, если хотите, что большинство наших продавцов, которые обращаются к нам, обучены, но внутренне мы иногда не тратим время на то, чтобы научить себя этому.

Дэнни Эртель: Любой, эээ какие-нибудь примеры приходят в голову, когда вы превращаете некоторые из этих замечательных инструментов продаж во внутреннюю матрицу?

Грегг Петрушка: Одна из моих любимых историй – это то, что я сам принес это, поэтому я должен винить только себя, когда мы запускали инициативу по управлению поставщиками во всей Shell, и поэтому у нас есть эта глобальная организация, люди привыкли работать очень автономно.Shell – это не одна компания, это конгломерат многих, многих различных дисциплин и разных предприятий, и мы запускаем инициативу по управлению поставщиками. Наш старший вице-президент был главой отдела закупок всех поставщиков во всем мире, когда впервые создавалась эта роль, и сказал: «Грегг, с чего нам начать?» И я сказал: «Что ж, давайте начнем с самого большого, самого уродливого и беспорядочного поставщика, с которым у нас есть проблемы», и он сказал: «О, это легко, это так», и я сказал «отлично, прекрасно» и «о, нет, что случилось. Я просто включаю? ”

То, что я быстро понял, используя доску для отображения всего этого, и, слава богу, в то время у меня был доступ к очень большой доске, заключалось в том, что у всех заинтересованных сторон были невероятно разные отношения с поставщиком по разным продуктам и различным технологиям. и никто из них никогда не разговаривал друг с другом, но каждый из них знал, как решить проблему с поставщиком, поэтому у всех были разные проблемы с разных точек зрения.Но все они точно знали, что делать, но никогда не говорили друг с другом о проблеме.

Тогда я действительно пошел и поговорил с поставщиком. У них была другая точка зрения, спасибо, сказали: «Пожалуйста, встаньте с настоящей Shell. Мы не можем понять, что именно вы, ребята, хотите, чтобы мы делали, потому что каждый день вы отправляете каждому из наших отделов несколько направлений, разные интересы, разные способы выполнения дел и многочисленные требования. Кто на самом деле может сказать нам, какой из них вы хотите, чтобы мы сделали в первую очередь? » Итак, мы очень, очень структурно все это обозначили, мы провели несколько диагностических интервью и анкетирование по обеим группам сторон, а затем применили мою любимую технику.

На моем техасском сленге мы помещаем всех лжецов в одну комнату. Мы показали обеим компаниям зеркало обоим руководителям высшего звена, и они поняли, что проблема заключается не в общем плане, а в нашей собственной компании. И я хотел бы использовать итальянский акцент, который использовал руководитель производства этого поставщика, и я хотел бы также использовать красочный язык, который он использовал. Он сказал: «Ваши инженеры и мои инженеры, а не инженеры, они думают, что они Микеланджело, они оба пытаются создавать искусство, и ни один из нас не может вести бизнес, основанный на искусстве, мы должны вести бизнес, основанный на эффективности устойчивости повторяемости». .”

И через весь стол они протянули руку, пожали друг другу руки и сказали, что мы больше не позволим этому продолжаться, мы на самом деле собираемся обеспечить дисциплину, которую мы ожидаем, в наших собственных организациях.

Это был хороший момент использования некоторых очень структурированных подходов, чтобы отбросить момент Ага и согласия, и осознание того, как мы могли бы работать вместе более эффективно и результативно, и это было на самом деле более эффективно и результативно в наших собственных домах.

Дэнни Эртель: Мне нравится эта история, Грег. Какой совет вы можете дать из того, что вы накопили на своем собственном горьком опыте?

Грегг Петрушка: Первое, что я узнал, и это произошло рано, когда я был в продажах, – это то, почему люди говорят «нет». Вы просто начинаете думать об этом, почему они говорят мне «нет», и поэтому обычно, когда люди говорят «нет», я не знаю, я говорил немного громче, я говорил немного быстрее. Но я продолжал говорить, и со временем я узнал, что люди говорят «нет», потому что у них есть законные опасения, и поэтому чем лучше, я мог бы действительно раскрыть, что это за опасения, тем лучше, я смог понять их.

Итак, я научился задавать много вопросов и слушать, намного больше, чем я говорил. И попытайтесь понять, что же с ними произойдет, если они скажут «нет», что с ними произойдет, если они скажут «да» на то, что я предлагаю. А затем посмотреть на мир через их объектив, а не на меня.

Я имею в виду, что в продажах у меня была цель, и вы знаете. Довольно целеустремленный структурированный парень собирался достичь моей цели, и, если бы я мог просто создать это идеальное ценностное предложение и сосредоточить внимание на них больше, чем на себе, как способ, безусловно, инициировать разговоры и отношения, в том числе с очень хорошими людьми. налаженные отношения, которые у вас были с людьми.

Когда вы выдвигаете новую идею, вы почти начинаете с нуля, надеюсь, вы начинаете с долей вероятности и доверия, потому что вы знаете, что вы безжалостно выполняли себя, вы сделали то, что, как вы сказали, вы хотите делать с вами ; вы приобрели знания об их бизнесе и своем собственном, вы можете объединить этих двоих вместе, но когда это новая идея, вам все равно нужно начинать с того, что для них важно и что хорошее или плохое случается с ними в качестве результат их согласия с тем, что вы предлагаете.

Дэнни Эртель: Звучит как отличный метод, чтобы занять место человека, которого вы пытаетесь убедить или повлиять, и немного подумать о том, как он должен выглядеть для них, чтобы «да» был правильным ответом. Мне это очень нравится.

Что ж, спасибо, Грегг, это был потрясающий разговор, похоже, что за всю свою карьеру в отделе продаж и в управлении партнерскими отношениями и поставщиками в процессе трансформации вы усвоили немало методов и извлекли уроки. по пути.

Спасибо, что поделились с нами этим утром.

Грегг Петрушка: С удовольствием, Дэнни и я надеюсь, что это будет полезно для тех, кто нашел время, чтобы послушать.

Outro:
Итан Андерхилл: Это наши Vantage Views на май 2021 года. Vantage Views производится Vantage Partners, консалтинговой и обучающей фирмой, которая дает компаниям возможность быстрее вводить новшества, действовать более дисциплинированно и более эффективно сотрудничать для устойчивого воздействия и рост.

Настройтесь на следующий месяц, чтобы узнать больше о том, как решать сложные проблемы с помощью навыков межличностного общения.

4 шага к подлинной аутентичности

Здесь мы много говорим об аутентичности бренда. Некоторые могут сказать слишком много. Но никуда не деться тот факт, что успешные бренды – это настоящие бренды. Если вы хотите получить четкое свидетельство этой истины, не ищите ничего, кроме ориентации на бренд.

Вы, наверное, слышали этот термин, но что мы имеем в виду, когда говорим о согласовании бренда? Проще говоря, согласование – это состояние, когда как внутренние, так и внешние заинтересованные стороны понимают цель бренда и действуют соответствующим образом.

Если ваш бренд внутренне согласован, каждый из ваших руководителей, сотрудников и партнеров имеет четкое представление о том, почему существует ваш бренд с точки зрения обещаний, которые он дает клиентам. Если ваш бренд внешне согласован, ваши клиенты понимают заявления, которые делает ваш бренд, и считают, что он оправдывает эти заявления.

В этом смысле ориентация на бренд – это само определение подлинности бренда. Подлинные бренды понимают себя на самом глубоком уровне и действуют в соответствии с этим пониманием.Обещание их бренда искреннее, и их действия направлены на то, чтобы выполнить это обещание. Они могут наладить значимые и прочные отношения со своими клиентами, потому что, ну, клиенты не глупы.

Покупатели могут сказать, является ли сообщение бренда подлинным или нет. И не только клиенты с большей вероятностью доверят подлинному бренду, но и с большей вероятностью отождествят с ним . Подлинность бренда способствует росту доверия клиентов, а доверие клиентов порождает их лояльность.А лояльность – это высший признак согласованности с брендом.

Так как же достичь этого завидного состояния согласованности бренда? Это не происходит в одночасье, но эти 4 важных шага помогут вам на правильном пути.

1. Создание четко определенных принципов бренда

Руководящие принципы вашего бренда – это в основном конституция вашего бренда. В едином документе, который может быть предоставлен как сотрудникам, так и партнерам, четко определенные руководящие принципы точно определяют, как ваш бренд должен быть представлен на всех возможных носителях.

Логотипы, цвета, шрифты, пространственные пропорции, голос и многое другое тщательно описаны, чтобы обеспечить единообразие, когда и где бы ни выражался ваш бренд. А когда дело доходит до согласования бренда, все дело в согласованности.

Непоследовательный брендинг – один из самых верных способов подать сигнал тревоги вашим клиентам. Когда коммуникация бренда непоследовательна, покупатели не могут сказать, подлинная она или нет. Непоследовательность означает небрежность и непрофессионализм и сеет мощное зерно сомнения в умах аудитории.

Напротив, последовательность укрепляет ваши ключевые сообщения, укрепляет ваш авторитет в отрасли и повышает лояльность ваших клиентов. Согласованность не означает, что все ваши информационные сообщения на идентичны – это только стандарты, обеспечивающие согласованное представление вашего бренда на всех каналах. Вам не нужно жертвовать динамизмом вашего контента, чтобы обеспечить единообразный брендинг.

Руководство по бренду – это ваше руководство по обеспечению последовательности. Они позволяют укрепить дифференциацию бренда, индивидуальность бренда и визуальную идентичность, давая вашим клиентам единое целое, с которым можно идентифицировать себя.Четко сформулированные и универсально согласованные руководящие принципы бренда – это ваш путь к согласованию.

Полное руководство по ребрендингу

Все, что вам нужно знать о ребрендинге вашего бизнеса и избежании дорогостоящих ошибок.

2. Выровнять внутри

Внутреннее согласование – это гарантия того, что каждый на стороне поставщика в отношениях между брендом и клиентом хорошо знаком с вашими целями, обещаниями и руководящими принципами. Это означает руководителей, партнеров и, что наиболее важно, сотрудников.

Ваши сотрудники – важнейшие представители вашего бренда. Они на переднем крае вашего постоянного обмена мнениями с клиентами. Поэтому важно приложить все усилия, чтобы ваши сотрудники понимали основные ценности вашего бренда. Это начинается с эффективного лидерства, но наиболее четко выражается через обучение бренду.

Сотрудникам необходимо прямое объяснение вашей миссии, видения, ценностей и цели. Но более того, им необходимо понять незаменимую роль, которую они играют в проявлении этих принципов, и почему эта роль так важна.Помимо обучения, не менее важно создать организационную культуру, которая сама соответствует основным принципам вашего бренда.

Исследование, проведенное Gallup, показало, что «компаниям трудно донести суть своей торговой марки до первых лиц. И если их сотрудники не знают обещания бренда, они точно не выполнят его ».

Создавая рабочую среду, вдохновленную согласованностью бренда, те, кто работает в этой среде, с гораздо большей вероятностью примут согласованные взгляды и поведение.

Спросите себя: чувствуют ли мои сотрудники, что их ценят? Вложены ли они в успех бренда? И, самое главное, ощущаются ли они неотъемлемой частью истории бренда? Ваш бренд будет по-настоящему согласован только в том случае, если на эти вопросы вы ответите «да».

3. Выровнять снаружи

Внешнее согласование с брендом сводится к тому, чтобы вы были абсолютно уверены, что ваши клиенты знают, о чем ваш бренд. Стратегия вашего бренда будет состоять из бесчисленных точек соприкосновения. Ваша работа состоит в том, чтобы сообщение, доставленное в каждую из этих точек взаимодействия, было последовательным и убедительным.

Уровень дизайна – это то место, где руководящие принципы вашего бренда будут наиболее полезными. Создание единообразного восприятия бренда, когда дело доходит до таких элементов, как использование логотипа, архитектура бренда, макет и фотография, закладывает семена признания у тех, кому вы обслуживаете.

На более глубоком уровне каждый случай коммуникации вашего бренда должен соответствовать более крупному, объединяющему повествованию. История, которую вы сплетаете по каналам, должна подкреплять обещание вашего бренда, если вы ожидаете, что она заставит вашу аудиторию действовать.

Клиенты с большей вероятностью будут действовать, когда почувствуют связь с брендом, поэтому крайне важно использовать любую возможность для развития этой связи. Рассказ истории, которая не только находит отклик у вашей аудитории, но и включает ее в качестве неотъемлемой части повествования, – вот как устанавливается эта связь. Ваша аудитория настроена, когда она отождествляет себя с вашей целью. И чтобы отождествить себя с вашей целью, они должны чувствовать себя вовлеченными в вашу историю.

Gallup обнаружил, что «чем больше потребители могут точно выразить основные характеристики обещания некоторых известных американских брендов, тем большую долю своего бизнеса они отдают этим брендам.”

Дальнейший анализ исследования показывает, что «выравнивание бренда является мощным и значимым средством, в отличие от традиционных методов привлечения и удержания клиентов, таких как маркетинг и реклама… Когда потребители привязаны к бренду, они отдают ему вдвое больше. доля кошелька у тех, кто не связан с этим же брендом ».

4. Сохраняйте свое мировоззрение!

Пожалуй, самый важный элемент согласования бренда – это обслуживание. Согласование бренда – это не разовое мероприятие.Вы не можете надеяться на то, чтобы позиционировать свой бренд, развить его и ожидать, что он останется сильным по собственной воле. Согласование – это постоянное усилие. Это то, к чему вы должны проявлять бдительность, чтобы ваши первоначальные усилия не пропали даром. Техническое обслуживание является ключевым моментом, а техническое обслуживание начинается с показателей бренда.

Metrics – это эталон, по которому можно измерить эффективность вашего бренда. Они позволяют определить, где необходимо откорректировать выравнивание. Внутренние обновленные инструкции и постоянное обучение гарантируют, что заинтересованные стороны будут в курсе тонких изменений в стратегии бренда.Внешне важно следить за маркетинговыми инициативами, чтобы убедиться, что они эффективно передают историю вашего бренда. Дальнейшая оптимизация этих усилий только усилит их влияние.

Ориентация на бренд не случайна. Это прямой результат хорошо спланированной и даже лучше реализованной стратегии. Установив четко сформулированные руководящие принципы бренда, учитывая как внутреннее, так и внешнее согласование бренда, и уделяя время поддержанию выдвинутых вами инициатив, вы можете быть уверены, что цель и обещания вашего бренда полностью реализуются как сотрудниками, так и клиентами.И это признак подлинности бренда.

Полное руководство по ребрендингу

Все, что вам нужно знать о ребрендинге вашего бизнеса и избежании дорогостоящих ошибок.