как рассчитать и предотвратить — СКБ Контур

Что такое текучесть кадров

Считается, что самый важный актив любого бизнеса — это люди. И с этим трудно поспорить. Развитие технологий привело к тому, что в большинстве своем компании конкурируют главным образом благодаря высококлассным специалистам. Это можно сказать не только о таких технологических компаниях, как Facebook и Google. Будущее современных компаний в принципе зависит от их готовности и готовности персонала к постоянным инновациям.

Большинство организаций, конечно, понимают, что их преимущественное положение на рынке связано с людьми, однако лишь немногие из них всерьез задумываются о том, как усовершенствовать процесс удержания сотрудников и сократить показатель текучести персонала.

По сути, под текучестью персонала понимается процент сотрудников, которые увольняются из компании в течение определенного периода времени. Поскольку текучесть персонала очень дорогостоящий процесс, HR-менеджерам приходится внедрять практики для сохранения рабочих команд.

Норма текучести кадров часто зависит от сферы работы компании. Так, например, в ритейле и ресторанном бизнесе нормой считается текучесть в 20-30%, в то время как для ИТ-компании такой показатель будет тревожным сигналом. Но в любом случае каждая компания должна контролировать процессы движения персонала.

Расчет текучести персонала

Рассчитать показатель текучести кадров можно с помощью простой формулы. Количество уволившихся в течение месяца сотрудников делится на среднюю численность персонала, а затем полученная сумма умножается на 100:

Текучесть кадров = кол-во уволившихся / среднее кол-во работающих сотрудников x 100

В отдельных случаях возникает много вопросов относительно правильного использования этой формулы. Например, что учитывать при расчете — штатные единицы или общее количество сотрудников? Что делать с временными работниками? А что, если сотрудник уже находится в процессе увольнения? Эти вопросы ломают формулу и требуют более четких методов расчета.

Давайте попробуем пошагово разобраться с проблемой. Итак, нам нужно получить показатель текучести персонала. Что для этого нужно сделать?

Шаг 1: Рассчитайте численность персонала

Общее количество сотрудников должно включать всех сотрудников, которые отражены в платежной ведомости. Работодатели должны также посчитать временных работников и сотрудников в отпуске, в том числе в отпуске без сохранения заработной платы. В численность персонала не включаются независимые подрядчики и временные работники.

Система расчета заработной платы должна быть настроена таким образом, чтобы выдавать полное количество сотрудников, и работодатели должны управлять этим отчетом равномерно в течение месяца. Чем больше используемых точек данных, тем более точен расчет текучести.  

Шаг 2: Рассчитайте среднюю численность персонала

На следующем этапе необходимо общее число сотрудников за месяц разделить на количество поступлений по платежной ведомости в определенном месяце:

Среднее кол-во сотрудников = сумма общего количества сотрудников из каждого отчета / количество используемых отчетов

Пример:

В компании общее количество сотрудников фиксируется три раза в месяц — в начале, в середине и в конце каждого месяца. Общее количество сотрудников к 1 января составляет 143 сотрудника. Общее количество сотрудников к 15 января — 148. Общее количество 30 января — 151 сотрудник. Используя формулу, компания A суммирует три показателя по общему количеству сотрудников (143, 148 и 151) и затем делит цифру на количество отчетов (3).

(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333

Средняя численность персонала компании A в январе составила 147,333.

Шаг 3: Рассчитайте количество уволившихся

Следующий шаг — составление списка людей с датами завершения их работы в организации в течение месяца. Количество увольнений в течение месяца включают и увольнения по собственному желанию, и увольнения не по собственному желанию. Но сотрудники, которые находятся в отпуске, не включаются в список.

Пример:

В январе компания A:

• 2-х сотрудников отправила в оплачиваемый отпуск;
• с 5 сотрудниками из агентств расторгла договора;
• расторгла трудовой договор с 1 сотрудником;
• 2-х сотрудников уволила по ТК;
• 1 сотрудника отправила в неоплачиваемый отпуск.

Только три сотрудника должны быть включены в количество уволившихся в течение месяца: один сотрудник, который уволился сам, и двое сотрудников, уволенных работодателем.

Шаг 4: Разделите количество уволившихся на среднюю численность персонала

Формула будет выглядеть следующим образом:

Кол-во уволившихся / среднее кол-во сотрудников

Пример:

У компании было 3 уволившихся и среднее кол-во сотрудников — 147,333 по платежной ведомости в течение месяца. Используя формулу, получаем:

3/147.33 = 0.0204

Шаг 5: Рассчитайте текучесть кадров

Большинство работодателей визуализируют показатель текучести кадров в виде процента, поэтому специалисты по персоналу умножают показатель из шага 4 на 100, чтобы прийти к показателю текучести кадров за месяц.

Пример:

0.0204 x 100 = 2.04%

Итак, у компании A текучесть кадров в январе составила 2.04%.

Шаг 6: Показатель текучести персонала за год

Большинство работодателей хотят знать показатель текучести кадров не только за месяц, но и за год. Чтобы определить текучесть кадров за год, нужно просто суммировать показатели за каждый месяц.

Например, если в апреле работодатель может рассчитать показатели за три первых месяца года, то формула будет довольно простой:

ТК за январь + ТК за февраль + ТК за март

Показатель за год определяется далее при добавлении всех 12 месяцев:

ТК за год = ТК в январе + ТК в феврале + ТК в марте + ТК в апреле +… + ТК в декабре

Как сократить текучесть персонала

Показатель текучести персонала зависит от множества факторов, но точно не только от уровня зарплаты. Скорее, на нее влияет общая рабочая атмосфера и условия, которые вы предлагаете сотрудникам. Сотрудники чувствуют себя комфортно, когда рабочая среда поддерживает их в достижении целей. Лучшие сотрудники — это те люди, которые разделяют видение и ценности компании.

Формируйте кадровые документы с учётом особенностей вашей отрасли

Можно дать несколько рекомендаций по сокращению показателя текучести персонала:

• Нанимайте правильных людей, в первую очередь, проверяя их компетенции и поведение в командах.
  Конечно, собеседование дает представление о том, может ли человек соответствовать корпоративной культуре, но ваш ключ к выбору лучших сотрудников — это определение того, насколько хорошо они могут выполнять работу.
• Нанимайте профессионалов, потому что они ключевые исполнители. Вам просто нужно убедиться, что им не скучно работать. Подумайте о том, как обогатить и разнообразить их функционал.
• Предложите привлекательный, конкурентоспособный пакет льгот. Для этого вам придется хорошо изучить потребности своего персонала. Для молодой аудитории может быть интересен гибкий график, возможности заниматься спортом и др. Для более старших сотрудников это могут быть другие привилегии. Самое главное — не тратить зря деньги на бонусы, которые просто создают имидж. 
• Предоставляйте людям возможность обмениваться знаниями с помощью мастер-классов, презентаций, наставничества и других форматов. Сотрудники любят делиться тем, что они умеют делать лучше остальных.
• Всегда демонстрируйте уважение к сотрудникам. Слушайте их внимательно и используйте их идеи. Никогда не стыдите их за ошибки.
• Хвалите сотрудников за хорошие результаты. Ваше признание их вклада в развитие компании — это самая мощная мотивация. Людям важно знать, что их работа важна.
• Люди хотят наслаждаться своей работой. Сделайте работу приятной. Применяйте таланты каждого человека.
• Позвольте сотрудникам соблюдать баланс между работой и личной жизнью.
• Вовлекайте сотрудников в решение задач, которые влияют на их работу и в общее руководство компанией, когда это возможно. Вовлекайте их в дискуссии о видении, миссии, ценностях и целях компании. Эти темы никогда не будут для них значимыми, если они их просто прочитают по электронной почте или на корпоративном портале.
• Поощряйте высокую производительность и связывайте зарплату с этим показателем. Ключевые сотрудники никогда не потеряют мотивацию, если будут видеть, что их усилия признаются и вознаграждаются.
• Празднуйте успех. Фиксируйте достижение важных целей. Устройте красивую церемонию.
• Отмечайте традиции организации. Занимайтесь благотворительностью, устраивайте мастер-классы, совместные просмотры фильмов и т.д.
• Предоставьте возможности для параллельного обучения и продвижения по карьере. Людям нравится знать, что у них есть возможности для роста.
• Предоставьте возможность для личностного роста посредством сложных заданий и повышения ответственности.

формула расчета, причины, варианты снижения

 

Данная статья, это перевод статьи Джейкоба Шрайара от 18 апреля 2017 года, опубликованной в блоге Officevibe. 

Текучесть кадров — одна из ключевых метрик для HR менеджмента. Определенная степень текучести неизбежна, а её полное устранение нереально. Тем не менее, для компании важно найти оптимальный баланс между уходом сотрудников и наймом на работу новых. В этой статье мы рассмотрим типы текучести кадров, их причины, последствия, а также варианты снижения текучести.

 

Содержание

 

 

Что такое текучесть кадров

 

Текучесть кадров — это соотношение того, сколько человек покидает организацию и затем заменяется новыми сотрудниками в течение определенного периода времени. Обычно показатели текучести кадров рассчитываются на финансовый год. Текучесть может иметь определенные негативные последствия для компании, в которую мы попадем, но это не означает, что в компании всё гарантировано плохо.

 

1. Добровольная и непреднамеренная текучесть

Необходимо проводить различие между добровольной и недобровольной текучестью кадров. Добровольная текучесть происходит, когда сотрудников заменяют после ухода по собственному желанию, а принудительная текучесть происходит, когда сотрудников заменяют после увольнения сверху.

 

2. Нежелательная и полезная текучесть

Текучесть считается нежелательной, если компания теряет высокопроизводительных и других ценных сотрудников, а замена является сложной и дорогостоящей задачей. С другой стороны, текучесть кадров считается желательной, если компания избавляется от неэффективных сотрудников и заменяет их теми, которые повышают производительность. Контекст — это ключ к оценке текучести кадров в твоей компании.

 

Причины текучести кадров

 

Существует много причин ухода сотрудников, но главной из них является отсутствие мотивации к работе. Двумя областями, которые могут оказать большое влияние на текучесть кадров и удержание персонала, являются политика найма сотрудников и управление.

 

1. Политика найма сотрудников

Большая часть причин того, почему сотрудники могут уйти и могут нуждаться в замене, заключается в том, что они не подходят друг другу. Поэтому важно убедиться, что ты нанимаешь лучших кандидатов не только на должность, но и на работу в компанию.

Конечно, ты хочешь, чтобы кандидаты были квалифицированными, но ты также должен учитывать такие вещи, как культурная принадлежность и корпоративное единство. Технические навыки могут быть ключом к производительности, но мотивация и целеустремленность являются ключом к эффективности.

 

2. Управление

Привлечение нужных людей в свою организацию — это первый шаг, но он также подразумевает и удержание сотрудников. Возможно ты слышал это раньше, но большинство людей не уходят с работы, они уходят от своих боссов. Фактически, 75% сотрудников, которые увольняются с работы, уходят из-за своего менеджера.

Сотрудники нуждаются в поддержке и руководстве от своих менеджеров, поэтому эффективное лидерство так важно. Это относится и к найму, потому что важно убедиться, что нужные люди нанимаются или продвигаются по службе на руководящие должности. Быть менеджером — это нечто большее, чем быть экспертом или звездой исполнительного искусства, это эмоциональный интеллект, необходимый для управления людьми.

Надлежащее обучение и коучинг крайне важны для успешного руководства, а также для того, чтобы сотрудники чувствовали себя уверенными в себе и получали поддержку. Менеджерам следует предоставить ресурсы для улучшения их работы и поощрять сотрудников к поиску возможностей роста и развития как внутри компании, так и за её пределами.

 

Статистика текучести кадров

 

Теперь, когда у тебя есть более глубокое понимание сути текучести кадров, рассмотрим несколько интересных фактов статистики. По словам Bonusly:

• Более четверти сотрудников относятся к категории высокого риска удержания, и многие из них являются лучшими сотрудниками с необходимыми навыками.

• 44% сотрудников говорят, что они рассмотрят возможность устроиться на работу в другую компанию с повышением зарплаты на 20% или меньше.

• Более 70% сотрудников с высоким риском удержания говорят, что для продвижения по службе им необходимо покинуть свою компанию.

• Сотрудники, которые «очень активны и процветают», на 59% реже ищут работу в другой организации на следующий год.

 

Об этом свидетельствуют данные нашего собственного отчета в режиме реального времени о состоянии занятости сотрудников на международном уровне:

• 15% сотрудников не видят себя работающими в нынешней компании через год.

Более того, по словам Гэллапа:

• 51% работников хотят уйти с работы.

Работники считают, что для роста им необходимо покинуть свои компании. Это позор, потому что чем дольше сотрудник остается в твоей организации, тем более ценным активом он становится.  Возможности для развития внутри компании имеют важное значение для удержания сотрудников.

 

Расчет коэффициента текучести кадров

 

Анализ типов текучести и причин, лежащих в его основе, дает представление о том, в каком контексте происходит уход сотрудников в твоей компании, и помогает понять его последствия. Тем не менее, важно посмотреть на цифры, чтобы получить представление о том, в каком состоянии находится твоя компания в данный момент.

Чтобы рассчитать текучесть кадров в своей организации, тебе понадобятся три значения:

1. Количество сотрудников, которые ушли (добровольно и не добровольно) в течение года.
2. Количество сотрудников, с которыми ты начал год.
3. Количество сотрудников, с которыми ты закончил год.

Начни с суммирования количества сотрудников, с которыми ты начал год, и количества сотрудников, с которыми ты закончил год, и раздели это общее число на 2. Затем подели количество сотрудников, ушедших за год, на результат, полученный из первого уравнения. Умножь конечный результат на 100.

Давай рассмотрим это на примере. Предположим, ты начинаешь год с 200 сотрудниками, и 30 из них уходят в течение года. В течение того же года ты нанимаешь 25 новых сотрудников, чтобы компенсировать образовавшуюся нехватку, в результате чего на конец года у тебя будет 195 сотрудников. Твоя текучесть кадров составит 15%.

По мнению Гэллапа, идеальная величина была бы 10%, но, конечно, она будет варьироваться в зависимости от компании. Лучшее, что можно сделать, — это посмотреть на динамику своей организации с течением времени, чтобы получить представление о своем среднем показателе, и провести исследование средних показателей текучести кадров в своей отрасли.

 

Затраты и последствия увольнений сотрудников

 

Каждый раз, когда тебе нужно заменить или нанять нового сотрудника, это стоит денег организации.

График Джоша Берсина хорошо это демонстрирует.

 

 

По сути, удержание высокопроизводительного и заинтересованного сотрудника экономически более эффективно, чем привлечение кого-то нового.

Однако, помимо финансовых последствий текучести кадров, они влияют на компанию и других твоих сотрудников. Потеря сотрудника может снизить моральный дух среди остальных работников.

Увольнение сотрудника может вызвать беспокойство у остальной части команды, так как они опасаются, что их должности также могут быть в опасности. С другой стороны, когда сотрудник уходит по собственному выбору, он может иногда вызывать эффект домино, если основные причины его ухода влияют на других членов команды.

 

Вот почему так важно поощрять искренность и открытость общения между сотрудниками и менеджерами.

 

Как уменьшить текучесть кадров

 

Как говорится, профилактика — это первое решение. Сосредоточение внимания на удержании сотрудников путем повышения их активности и возможностей роста поможет тебе снизить текучесть кадров в своей организации.

 

1. Усовершенствовать процесс приема на работу

Процесс найма — это то, с чего всё начинается, поэтому важно сделать всё правильно. На своих собеседованиях, нужно интересоваться не только техническим опытом потенциальных работников, но и тем, кто твои кандидаты. Попроси их пройти тест «рабочий образец» с несколькими членами команды, чтобы увидеть, как интегрируются их навыки и личность.

 

2. Улучшить процесс адаптации

Около 20% текучести кадров происходит в течение первых 45 дней, и в значительной степени это связано с неправильной адаптацией. Обязательно устанавливай правильные задачи, заставляй их чувствовать себя востребованными, собирай отзывы и часто общайся с ними, проводя еженедельные проверки. Попробуй устроить коллективный ланч в течение первой недели после выхода нового сотрудника, чтобы он мог познакомиться со всеми.

 

3. Установить четкие цели и требования

Если сотрудники не имеют четкого представления о своей работе, это может привести к отстранению от работы и снижению эффективности. Убедиться в том, что у каждого сотрудника есть взаимопонимание со своим руководителем в отношении их функций и обязанностей.

 

4. Обучить менеджеров

Из опрошенных нами недавно новых менеджеров, 66% заявили, что они не проходили никакого обучения или коучинга до того, как заняли должность менеджера. Обучение менеджеров является одним из лучших способов обеспечить успешное руководство персоналом.

 

5. Предоставить возможности для роста

Чего на самом деле хотят сотрудники, что стало известно благодаря Дэну Пинку, так это автономии, мастерства и цели. Ты можешь обеспечить эти вещи своим сотрудникам, предоставив им возможность взять на себя ответственность за свою работу и предлагая повышение квалификации и обучение. Четкая цель компании и её ценности помогут сотрудникам почувствовать себя частью чего-то большего, придав им целеустремленности.

 

6. Признавать сотрудников

Признание заслуг сотрудников — это простой способ повысить их мотивацию, заинтересованность, и дать возможность чувствовать себя ценными. Сотрудники также хотят получить признание от своих коллег, поэтому создание платформы для похвалы является отличной инициативой для повышения морального духа.

 

7. Способствовать балансу между работой и личной жизнью

Баланс между работой и личной жизнью является одной из важнейших составляющих поддержания счастья, здоровья и производительности сотрудников. Будь внимателен с сотрудниками, работающими удаленно, и спрашивай новых работников, что является самым важным в их личной жизни и как ты можешь им помочь.

 

8. Собирать частные отзывы

Сотрудники хотят чувствовать, что их выслушали, и иметь подтверждение того, что их мнение имеет значение. Регулярная проверка и отзывы позволяют менеджерам своевременно обнаруживать проблемы и находить пути их решения.

 

примеры расчетов и мероприятия по оптимизации

Причины и виды текучести кадров

Положительные и отрицательные черты текучести кадров

Методика расчета коэффициентов текучести кадров

Рекомендации по снижению текучести кадров

 

Когда говорят об оценке работы персонала компании или о кадровой политике, буквально по умолчанию считаются самыми важными показателями фонд оплаты труда, баланс рабочего времени и численность кадров. И далеко не всегда вспоминают про такой показатель, как текучесть кадров. Между тем текучесть характеризует нестабильность компании, что отрицательно сказывается не только на репутации самой компании, но и на ритмичности ее работы и благополучии внутреннего корпоративного духа.

Текучесть кадров представляет собой движение штатный трудовых единиц при анализе за определенный промежуток времени, иными словами, частоту приема на работу (трудоустройства) и выбытия (увольнения) сотрудников компании.

В случае если текучесть кадров высокая, принято говорить о наличии проблем в компании, которые могут быть обусловлены плохим качеством системы управления персоналом, которая, в свою очередь, зависит от организационной структуры предприятия.

Расчет показателей текучести персонала компании

Итак, для эффективной работы предприятия и оптимизации показателей текучести кадров необходимо постоянно контролировать их, исследовать внутренний климат в компании и предпосылки к тем или иным движениям персонала.

Основной показатель для оценки текучести кадров — общий коэффициент текучести персонала (К_ОТП):

 

К_ОТП = (Ч_ус) / Ч_{ср. сп} × 100 %,

 

где Ч_ус — численность уволившихся (ушедших с работы) сотрудников компании, чел.;

Ч_{ср. сп} — среднесписочная численность персонала за анализируемый период.

Как правило, в качестве отчетного периода принимают календарный год, а для расчета среднесписочной численности необходимо определить численность персонала на первое число каждого месяца и рассчитать среднеарифметическое путем сложения численности работников каждого месяца и разделив на число месяцев. Этот показатель можно рассчитать двумя способами: либо при делении на 12 месяцев, либо парами:

 

Ч_{ср. сп} = (Ч_{1 мес} + Ч_{2 мес} + … + Ч_{12 мес}) / 12,

 

где Ч1 мес, Ч2 мес, …, Ч12 мес — численность на первое число месяца.

Второй вариант формулы:

 

Чср. сп = (Ч_{1 мес} + Ч_{2 мес}) / 2 + (Ч_{3 мес} + Ч_{4 мес}) / 2 + … + (Ч_{11 мес} + Ч_{12 мес}) / 2.

 

Чтобы сделать проще процесс управления персоналом и мониторинг показателей текучести кадров, есть масса автоматизированных программных продуктов для кадрового учета, однако многие компании, особенно малого и среднего бизнеса, ведут подобный учет при помощи MS Excel.

Для того чтобы вести кадровый учет в MS Excel, в первую очередь необходимо создать таблицу со штатным расписанием, в которой отобразить структуру предприятия, штат, численность персонала (как работающих сотрудников, так и вакантных должностей), полный перечень должностей с указанием должностных окладов (или тарифов), а также возможных надбавок для каждой категории персонала.

Рассмотрим пример формирования штатного расписания в MS Excel (табл. 1).

Как видим, данный документ не дает представления о конкретных сотрудниках, которые занимают данные должности. Штатное расписание для нашей цели нужно исключительно с информационной точки зрения для понимания общего количества штатных единиц.

 

Обратите внимание!

При составлении штатного расписания в гр. 4 включаются не только занятые рабочие места, но и вакантные.

 

Дополнительно в штатное расписание принято включать следующую информацию:

• надбавки персональные;
• надбавки за выслугу лет;
• надбавки за ненормированный рабочий день;
• надбавки за непрерывный стаж работы на предприятии;
• надбавки за вахтовый метод работы;
• надбавка работникам, занимающимся обучением вновь принятых на работу сотрудников;
• доплаты и надбавки, предусмотренные законодательством РФ за работы во вредных и (или) опасных условиях труда;
• доплаты и надбавки за работу в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
• надбавки за классность водителям;
• надбавки за профессиональное мастерство;
• надбавки за ученую степень или звание;
• надбавки за знание иностранных языков и проч.

На основании штатного расписания сформируем таблицу, отражающую движение кадров.

 

А. Н. Дубоносова,
заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Текучка кадров | Почему происходит, как посчитать, оценить масштабы

Вернуться к списку статей

Как посчитать текучесть кадров?

Когда в компании из 50 человек, уходит 15 сотрудников – это катастрофа. А для штата в 400 человек – обыденная вещь.

Чтобы понять есть ли текучесть кадров, важно правильно ее рассчитать. Расчет производится по формуле: КУВ ×100 (%) : S.

• КУВ – количество уволенных сотрудников за рассматриваемый период (например, 10 за 6 месяцев). Число уволенных включает всех, кто по каким-либо причинам покинул компанию: по собственному желанию, по инициативе работодателя, по соглашению сторон, за нарушение трудовой дисциплины.
• S — среднесписочная численность персонала за рассматриваемый период (53 человека за 6 месяцев)

10 × 100 (%) : 53 = 1,8%.

Уровень текучки персонала варьируется в зависимости от специфики отдела. Высокий процент текучести наблюдается среди низкоквалифицированного персонала в сфере обслуживания, в то время как в административном и управленческом звене текучесть минимальная. В связи с этим следует разделить измерение по секциям, отделам, подразделениям.

Оцениваем масштабы

• 1-2,9% – текучесть отсутствует.
• 3-7% – норма текучести кадров.
• 20% – допустимо для молодой компании в сфере ресторанного обслуживания и розничных продаж.

Также показатель можно сравнить с показателями конкурентов, которые существуют на рынке приблизительно столько же, как и вы. Если в вашей компании коэффициент окажется намного выше, срочно необходимо предпринимать меры.

Основные причины, почему происходит текучка кадров

• Некачественный подбор. Иногда рекрутеры стремятся быстрее закрыть вакансию и берут на должность человека с недостаточным опытом и навыками.
• Неудовлетворенность руководством и его отношением. Здесь чаще причиной становится личная неприязнь, несовместимость характеров и несогласие с методами управления. Если много сотрудников уходит по причине конфликтов с руководством, также следует поднять вопрос о компетентности руководителей.
  Такая атмосфера разлагает коллектив и заставляет чувствовать стресс и неуверенность в завтрашнем дне, что прямо влияет на продуктивность и отдачу.
• Отсутствие карьерного роста и развития в области. Если работники не видят, к чему стремиться и каких целей достигать для получения отдачи, это может стать причиной выгорания и рабочей рутины. Если сотрудники не видят путей реализации навыков и идей, они ищут применение им на стороне.
• Неблагоприятные условия труда. Тесные, малоосвещённые помещения, плохая система отопления, старое оборудование, задержка заработной платы, отсутствие кухни и элементарных приборов для обеда – все это вызывает недовольство. Создайте ценность рабочего пространства, чтобы сотрудникам хотелось приходить на работу каждый день.
• Невыполнение обязательств. Распространенная причина, которая вытекает из неправильного подбора. Человек на собеседовании создает доверие, но на практике не справляется с поставленными задачами.

Не знаете, почему в компании такая текучесть кадров? И хотите решить эту проблему? Консалтинговое «Административный ресурс» предлагает индивидуальное решение для вашей компании по подбору и оценке персонала.

виды, как рассчитать, формула расчета коэффициента

Последнее обновление: 17.02.2020

В каждой компании периодически нанимаются новые и увольняются старые сотрудники. Интенсивность этого процесса отражает кадровый климат организации. Если коллектив обновляется слишком часто, в конечном итоге будут понесены значительные траты на подготовку и адаптацию наемных работников.

Понятие текучести кадров

Оборачиваемость персонала демонстрирует уровень активности увольнения сотрудников. Этот показатель позволяет понять, насколько эффективна кадровая политика предприятия.

Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение количества лиц, разорвавших контракт с работодателем, к среднесписочному числу наемных субъектов (далее сокращенно ТК). При определении этого индекса за основу берется конкретный период, например, календарный год. ТК наглядно можно продемонстрировать через коэффициент, который рассчитывается по специальной формуле.

Частота смены персонала выступает индикатором общего состояния компании. При этом для анализа причин текучки важны следующие позиции:

• интенсивность увольнений и приемов на работу;
• период занятости работника (сколько времени человек отработал на предприятии).

Определение текучести кадров

Важно. Строгих нормативных значений, которым должен подчиняться показатель ТК, не существует. Этот индекс имеет нейтральный характер. Для каждой организации оптимальная оборачиваемость рассчитывается индивидуально с учетом ряда факторов, таких как отраслевая специфика или масштабы производства.

Виды текучести кадров

Причин, по которым занятые работники берут расчет, очень много. В зависимости от оснований, повлекших обновление персонала, выделяют несколько типов текучки.

Таблица №1. Классификация ТК:

Критерий	Место последующего трудоустройства уволенного		Структурная единица, по которой проводится подсчет		Инициатор прекращения трудовых отношений
Вид	Внутри компании	Внешнеорганизационная	Абсолютная (по предприятию в общем)	Относительная (по одному отделу, подразделению, по возрасту, полу увольняемых)	Активная – по желанию сотрудника	Пассивная – по инициативе руководства

Если лицо не меняет работодателя, а лишь получает повышение или переходит в другой отдел, речь идет о ротации внутри организации. Оформление к другому нанимателю говорит о том, что произошла внешнеорганизационная текучка.

Отдельные разновидности текучести персонала

Абсолютная оборотность определяется согласно обобщенным данным по всей компании, а относительная – по отдельно взятому критерию в пределах одной фирмы, например, по конкретному отделению, по определенной характеристике увольняемых (стаж, должность, пол, возраст).

Активная ТК формируется в связи с прекращением трудовых отношений, которое оформляется согласно волеизъявлению работника. Например, лицо желает устроиться в место с большей зарплатой или переезжает в другой город и вынуждено менять работу. Пассивная текучка связана с увольнениями по инициативе руководства. В качестве примера в этом случае может послужить расторжение договора с сотрудником по причине несоответствия его занимаемой должности.

Важно. Обновление коллектива может иметь естественный характер, когда случаи отстранения отдельных работников и вливание новых профессионалов положительно влияют на ведение бизнеса. Чрезмерная текучка грозит материальными убытками и общей нестабильностью бизнес-процессов.

Какие виды увольнения не влияют на текучесть

Прекращение трудовых отношений наступает ввиду различных факторов, однако не все они влияют на индекс ТК.

Виды увольнений по российскому законодательству

Для подсчета коэффициента учитываются увольнения по собственному желанию работающего, по соглашению сторон, в связи с нарушением трудовой дисциплины (прогул, игнорирование требований техники безопасности). В этот список также включено непрохождение обязательной аттестации и перевод на другую должность.

Для определения показателя не учитываются случаи расторжения контракта на основании:

• сокращения штата или численности;
• реорганизации;
• выхода работающего на пенсию;
• смены руководящего состава и связанного с этим кадрового обновления.

Причини увеличения текучести кадров

Распространенные предпосылки текучки сотрудников

Среди самых распространенных причин, которые влияют на нестабильность субъектного состава рабочего коллектива, выделяют:

1. Недостаточный размер оплаты труда — очень часто именно этот фактор выступает основным рычагом, который заставляет наемного работника искать новое место. Неконкурентная зарплата в конечном итоге может привести к постоянному оттоку специалистов с предприятия.
2. Направление бизнеса — розничная торговля и сфера предоставления потребительских услуг имеют более высокий коэффициент кадрового обновления, чем, например, IT направление или промышленное производство.
3. Отсутствие продвижения по службе — большой процент специалистов стремится к профессиональному развитию и стабильному восхождению по карьерной лестнице. Компания, которая не удовлетворяет эти потребности, может постоянно страдать от нехватки рабочих ресурсов.
4. Фактическое место трудовой деятельности — в мегаполисах люди часто меняют компании, поскольку большое скопление конкурирующих организаций дает работнику возможность выбора. В маленьких городах люди склонны держаться за рабочее место ввиду недостатка других предложений.
5. Условия труда — климат, риски производственных трав, вредные факторы, влияющие на здоровье и общее самочувствие занятых лиц.
6. Обстановка и отношения в коллективе и с руководством — отток сотрудника возникает из-за низкого уровня коммуникации между руководителем и подчиненными, напряженные отношения между наемными субъектами.

Примерная схема затрат предприятия при разрыве контракта с рабочим

Определить причину прекращения трудового договора часто можно на основе продолжительности трудоустройства человека в конкретной фирме. Считается, что увольнения в первые 6 месяцев исполнения обязанностей сигнализируют о недостатках кадрового отбора при приеме на работу. Уход в течение первого года демонстрирует недостаточные адаптационные навыки увольняющегося, а высокий процент оттока трудоустроенных лиц с 3-летним и более опытом свидетельствует о нестабильности нанимающей организации.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров (КТК) определяется по специальной формуле. Для подсчетов необходимо узнать следующие сведения:

• период, за который нужно провести анализ;
• количество уволенных;
• показатель среднесписочной численности работников (СЧР) за отчетный отрезок времени.

Расчет текучести кадров (формула 1)

Для определения СЧР нужно регулярно вести статистику совокупного количества нанятых на определенную дату единиц. Например, можно ежемесячно по состоянию на 1 число отмечать, сколько всего человек занимают свои должности согласно трудового договора. На некоторых предприятиях обобщают информацию за два или за три месяца.

Все отмеченные показатели суммируются, а полученное число делится на количество месяцев. Например, нужно подсчитать СЧР за отработанный год. В таком случае используется следующий алгоритм:

СЧР за год = (С1 + С2 + С3 + ….. + С12)/12

или

СЧР за год = (С1 + С2) / 2 + (С3 + С4)/2 + ….,

где С1 — общее количество персонала на январь,

С2 — на февраль и так далее.

Правильно рассчитать реальный КТК возможно только при условии выявления истинных причин ухода каждого человека. Нередко в заявлении лицо указывает формулировку «по собственному желанию», однако на самом деле предпосылки оформления расчета совсем другие. В связи с этим существует мнение, что определять коэффициент следует другим способом.

Расчет ТК (формула 2)

Для понимания реальной картины переменчивости состава коллектива на фирме не достаточно просто вычислить КТК. Качественный анализ предполагает получение ответов на следующие вопросы:

• почему специалист уволился;
• какой был стаж его работы в компании;
• в каком подразделении он занимал должность;
• какие ресурсы должна использовать администрация, чтобы компенсировать потерю рабочей силы.

Важно. В современном HR-менеджменте для комплексной оценки кадрового состояния организации используют метод внутреннего бенчмаркинга, который заключается в сопоставлении КТК за различные периоды бизнес-деятельности.

Другие индикаторы для анализа ТК

Нормативные показатели текучести

На практике нормальным принято считать КТК в пределах от 3% до 5%. Если значение индекса не достигает даже 3%, то есть риски попасть в фазу застоя, поскольку минимальное обновление персонала все же необходимо для улучшения общих достижений компании. Вполне приемлемым явлением считается уход работающих на заслуженный отдых по достижении пенсионного возраста, в связи с переездом, отсеивание недостаточно компетентных сотрудников.

Значение коэффициента, которое превышает 50%, сигнализирует о неэффективном управлении и неоправданных расходах на постоянный поиск, обучение претендентов на занятие вакантных должностей.

Важно. Каждая корпорация должна самостоятельно рассчитать свой оптимальный КТК. Для этого нужно учесть отраслевое направление, условия труда, уровень зарплат, систему поощрений и другие рычаги влияния.

Таблица №2. Нормативы ТК по отраслям:

Отрасль	Нормативное значение ТК, %
Высокие технологии	8-10
Торговля	30
Производство	12-15
Строительство, недвижимость	20
Гостиничный бизнес, туризм	26
Транспорт и логистика	25

Таблица №3. Норма в разрезе должностных обязанностей:

Должность	Норма ТК, %
Руководители, топ-менеджеры	0-2
Управляющие среднего звена	10
Рядовые специалисты	30
Обслуживающий персонал без специальной квалификации	50

Уровень текучки по отраслям

Пример расчета коэффициента текучести

Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.

В минимаркете «Стрела» в январе 2019 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину. В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка. В декабре приняли еще одного администратора.

Этапы подсчета:

1. Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.

01.01.2019 — 10

01.02.2019 — 10

01.03.2019 — 9

01.04.2019 — 9

01.05.2019 — 9

01.06.2019 — 10

01.07.2019 — 8

01.08.2019 — 11

01.09.2019 — 11

01.10.2019 —11

01.11.2019 — 10

01.12.2019 – 11

СЧР =(10+10+9+9+9+10+8+11+11+11+10+11):12=9,9.

2. Подсчет индекса ТК.

Всего ушло в 2019 – 4

КТК=4 Х 100/9,9= 40%.

3. Подготовка выводов — показатель еще не критичен, однако значительно превышает норму. Нужно принять меры для стабилизации ситуации.

Мероприятия по снижению уровня текучести кадров

Стабилизировать интенсивность оборачиваемости персонала можно с помощью ряда мер. Универсальная последовательность действий в такой ситуации выглядит так:

1. Выявить причину ТК путем опроса каждого увольняющегося.
2. Подготовить рейтинг факторов, которые повлияли на решение лица найти другое место работы.
3. Выбрать стратегию устранения негативных показателей.

Регулирование уровня КТК

Для профилактики ненормированной кадровой изменчивости необходимо работать над:

• повышением среднего размера оплаты труда;
• обеспечением возможности карьерного роста;
• созданием комфортных условий труда;
• совершенствованием отбора при приеме на работу.

Руководству следует наладить прямую коммуникацию с подчиненными. Это позволит быстро реагировать на потребности персонала и предотвратить потерю рабочих ресурсов.

Заказать бесплатную консультацию юриста

Похожие статьи

1С 8.2 УП : Коэффициент текучести кадров » 1С Зарплата и Управление Персоналом 2.5 » FAQ 1С 8.2 УП : » HelpF.pro

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния кадров в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников/среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

За указанный в отчете период рассчитывается коэффициент текучести кадров по данным управленческого кадрового учета.

Коэффициент текучести кадров представляет собой отношение, выраженное в процентах, количества уволенных сотрудников за период к средней численности сотрудников с учетом ставок за тот же период.

Отчет предоставляет возможность рассчитать коэффициент текучести кадров в следующих разрезах:

– Строка кадрового плана

– Подразделения предприятия

– Должности предприятия

Для анализа и сравнения расчетных данных предусмотрена возможность отбора строк отчета. Присутствует возможность выбрать строки в следующих разрезах:

– Подразделения предприятия

– Должности предприятия

Схема расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по следующей схеме:

1. За указанный в отчете период (как правило, год) по каждому подразделению и должности рассчитывается средняя численность сотрудников за месяц с учетом ставок сотрудников: СУММА (Ставка * количество отработанных календарных дней) / Количество календарных дней в месяце

2. Рассчитывается средняя арифметическая численности за месяцы по подразделению и должности за период.

3. Рассчитывается коэффициент текучести кадров.

3.1. За указанный в отчете период по каждому подразделению и должности рассчитывается количество высвобождаемых ставок.

3.2. Коэффициент текучести определяется по формуле: Количество высвобожденных ставок * 100 % / Средняя численность сотрудников

Пошаговое руководство по расчету точной стоимости оборота [Бесплатный калькулятор]

Теперь вы знаете, что текучесть кадров обходится дорого. Но почему так сложно найти точное число?

Погуглите «стоимость текучести кадров», и вы получите общее число или статистику.

Замена сотрудника начального уровня стоит 30% – 40% от его годовой зарплаты.

Сотрудник среднего звена 150% от зарплаты.

И высококвалифицированный работник до 400% от зарплаты.

Эти общие цифры полезны для подтверждения, и дело в том, что добровольная текучесть кадров обходится дорого. Но это не поможет вам позаботиться о вашей организации.

Почему?

Что ж, действительно легко получить общую статистику, но , как только вы войдете на собрание высшего руководства, это число станет предметом тщательной проверки.

Откуда это взялось?

Как вы узнали этот номер?

Этот номер вообще имеет отношение к нашей отрасли?

Это основано на наших собственных исторических данных?

Прежде чем вы это узнаете, вся ваша презентация была подорвана.

Конечно, все согласятся, что текучесть кадров – отстой, но никто не поймет, как с этим бороться.

Так что же делать руководителю отдела кадров?

Тебе придется немного запачкать руки. Мы обсуждаем калькуляторы, электронные таблицы и, возможно, несколько упражнений по сбору данных с вашей командой.

Звучит устрашающе? Не волнуйся. Мы составили удобный калькулятор стоимости текучести кадров.

Стоимость калькулятора оборота

Общая стоимость “прикрытия” позиции

4 680 долл. США

Стоимость найма замены

$

Стоимость обучения нового найма

2 700 долл. США

Стоимость увеличения производительности

12 000 долл. США

Стоимость на сотрудника

35 000 долл. США

Если вы хотите рассчитать стоимость оборота самостоятельно, вот пошаговая разбивка того, что вам нужно сделать:

• Составьте список всех затрат, связанных с добровольной текучестью сотрудников
• Разбейте эти затраты на конкретные переменные и соберите данные
• Подставьте свои данные в соответствующие формулы
• Сложите свои данные, чтобы найти общую стоимость текучести кадров

ШАГ 1. Составьте список всех процессов, связанных с добровольной текучестью сотрудников

Считаете, что реклама и доски объявлений – единственные затраты на оборот? Подумай еще раз.

Добровольная текучесть кадров стоит вашему бизнесу еще до того, как сотрудник подаст заявление об увольнении.

Как вам цифра?

Ну, размежевание – одна из главных причин увольнения сотрудников, и это разобщение обходится мировой экономике в 7 триллионов долларов в виде потери производительности.

Когда сотрудник недоволен, особенно хороший, он недоволен довольно долго.

Они обсуждают свою неудовлетворенность с коллегами, которым доверяют, добровольно участвуют в меньшем количестве проектов, занимаются презентеизмом и тратят энергию на поиск новых возможностей.

И это только один пример.

Итак, когда вы перечисляете все процессы, связанные с добровольной текучестью сотрудников, думайте не только о найме.

Вот неплохой список для начала.

• Стоимость снижения производительности труда сотрудника за несколько недель до его увольнения
• Стоимость потери производительности в период между увольнением сотрудника и заменой сотрудника
• Стоимость снижения производительности сотрудников / менеджеров, покрывающих работу уволенного сотрудника
• Стоимость рабочего времени сотрудников / руководителей, которым должна быть выплачена сверхурочная работа для покрытия работы уволенного сотрудника
• Стоимость рабочих часов специалиста по набору персонала / менеджера, который отвечает за поиск и отбор кандидатов и планирование собеседований
• Стоимость рекламы открытой позиции
.
• Стоимость размещения вакансий на досках вакансий
• Стоимость рабочих часов вторичных собеседований с линейными руководителями и старшими руководителями
• Стоимость проведения проверки данных
• Стоимость проверки учетных данных
• Стоимость трудозатрат менеджеров по обучению, закрепленных за новым сотрудником
• Стоимость снижения производительности в первые три месяца после даты начала работы нового сотрудника

Некоторые из этих пунктов могут показаться излишними, но важно рассматривать их как отдельные позиции.

Например, вы можете спросить, почему вам нужно думать об обоих:

Снижение производительности сотрудников / руководителей, покрывающих работу уволенного сотрудника

И

Рабочее время сотрудников / менеджеров, которым необходимо оплатить сверхурочные часы для покрытия работы уволенного сотрудника

Простой: у вас могут быть разные типы работников в вашей заработной плате, поэтому вы должны понимать разбивку затрат для разных сценариев. Чем больше данных, тем лучше.И тем более подготовленным вы будете к решению различных ситуаций.

Вы хотите, чтобы ваш отдел кадров был центром передового опыта, когда дело касается вашего человеческого капитала.

Почему бы не заняться управлением человеческим капиталом с той же точностью, которую ваш бухгалтерия использует для отслеживания финансового капитала компании?

Вот еще одна вещь, которую вы можете спросить. Зачем считать такие расходы, как набор или обучение? Разве это не те виды деятельности, для выполнения которых мы специально наняли людей?

Конечно, но теперь вопрос в том, эффективно ли вы используете эти ресурсы .

Да, работа тренера – обучать сотрудников. Но , если будет большая добровольная текучесть кадров, они будут тратить время на обучение новых людей той же роли.

Это время, которое они могли бы потратить на адаптацию других сотрудников или улучшение существующих процессов обучения.

И если наблюдается чрезмерная текучесть кадров, может потребоваться нанять второго или третьего инструктора.

Как руководитель отдела кадров, вы хотите четко определить, как текучесть кадров истощает ценные ресурсы компании в денежном эквиваленте и времени.

ШАГ 2. Разбейте эти затраты на конкретные переменные и соберите свои данные

Итак, у вас есть список потенциально дорогостоящих операций по обороту. Как превратить эти точки в твердые фигуры?

Во-первых, вы должны разбить, какая информация вам нужна.

Теперь мы знаем, что это утомительное занятие, но поверьте нам, оно может сэкономить вам много времени. Если вы тщательно разберете то, что вам нужно, вы можете делегировать сбор данных членам вашей команды.

Так что потратьте немного времени сейчас, чтобы сэкономить много времени в будущем. Не беспокойтесь о конкретных формулах или о том, как эти переменные объединяются. Мы займемся этим на шаге 3.

Перетащите для прокрутки

Стоимость оборота	Требуемые данные	Комментарии
Стоимость снижения производительности труда сотрудника за несколько недель до его увольнения	Заработная плата уходящего сотрудника Среднее количество дней между решением об увольнении и подачей заявления об увольнении	На шаге 3 мы представили формулу, в которой используется информация об уровнях продуктивности, собранная Gallup.
Стоимость потери производительности в период между увольнением сотрудника и его заменой	Средний объем производства в долларах для сотрудника, выполняющего эту функцию Среднее количество дней, в течение которых должность остается вакантной	Каждая роль должна иметь четкие KPI, привязанные к доллару (например,g., руководитель отдела продаж связан с выручкой, представитель клиента связан с показателями удержания клиентов). Это поможет вам понять потерю производительности.
Стоимость снижения производительности сотрудников / руководителей, покрывающая работу уволенного сотрудника	Почасовая оплата сотрудников / руководителей Количество часов, перераспределенных на выполнение работы сотрудника	Наши внутренние исследования показывают, что производительность снижается примерно на 30% среди сотрудников, включая уволенных сотрудников.
Расходы на сотрудников / руководителей, которым необходимо оплачивать сверхурочные для покрытия работы уволенного сотрудника	Почасовая оплата сверхурочных другим работникам	Это больше применимо к сотрудникам, работающим на почасовой ставке, а не на заработной плате.Конечно, вам нужно помнить о сверхурочных часах и для ваших наемных сотрудников.
Часы работы специалиста по набору персонала / менеджера, ответственного за поиск и отбор кандидатов	Почасовая ставка специалиста / менеджера Среднее количество часов, затрачиваемых на поиск поставщиков / планирование проверки	Время, потраченное на замену кого-то, кого вы могли бы нанять, уходит от поиска других ролей.
Стоимость размещения вакансий на досках вакансий	Доска объявлений стоит
Стоимость рекламы по открытой позиции и реферального бонуса	Стоимость рекламы должности и реферальный бонус сотрудника
Стоимость рабочих часов вторичных собеседований с линейными руководителями и руководителями высшего звена	Почасовая ставка директоров, вице-президентов, проводящих вторичные собеседования Количество часов, затрачиваемых руководителями на вторичные собеседования	Это позволяет решить две задачи. Во-первых, он дает вам данные о том, насколько хорошо ваша компания использует своих руководителей. Во-вторых, это делает данные актуальными для повседневной работы старшего заинтересованного лица.
Стоимость проведения проверки данных	Затраты на проведение проверки биографических данных поставщиками
Стоимость проведения верификационных данных	Затраты поставщика на проведение внутренних проверок учетных данных Затраты поставщика на проведение международных проверок учетных данных
Стоимость трудозатрат менеджеров по обучению, закрепленных за новым сотрудником	Почасовая оплата обучения менеджеров Среднее время, затрачиваемое на обучение менеджерами по найму	Время, потраченное на замену кого-то, кого вы могли бы нанять, отнимается от обучения другим ролям. Возможно, вам даже придется нанять дополнительного тренера!
Снижение производительности новых сотрудников	Количество недель, необходимое для выхода на полную производительность Почасовая ставка нового сотрудника	Для того, чтобы новый сотрудник был таким же продуктивным, как уходящий, может потребоваться до двух лет.

Проблемы со сбором ваших данных

Даже если у вас есть список необходимых данных, это может быть немного сложно. В зависимости от вашей компании вы можете столкнуться с одним из двух препятствий:

• У вас недостаточно исторических данных, чтобы вычислить средние значения
• Выбор между цифрами в масштабе компании и данными по отдельным отделам приводит к параличу анализа

Проблема 1. У вас недостаточно исторических данных, чтобы рассчитать средние значения

Для большей части ваших данных, например времени найма, вам понадобятся средние значения на основе исторических данных.

Теперь, если это не в таком удобном для использования формате, как электронная таблица или HRIS, вам придется проявить творческий подход.

В лучшем случае: данные существуют, но они хранятся в разных документах, например в выходных интервью или специальных отчетах.

В этом случае вам нужно потратить некоторое время на то, чтобы собрать эти данные в одном месте.

Худший сценарий: эти данные вообще не были собраны.

В этом случае вам нужно попросить своих рекрутеров и менеджеров угадать, сколько часов они тратят на определенные действия.

Только убедитесь, что вы не полагаетесь на эти догадки вечно. Ваши сотрудники должны со временем обновлять эти цифры и фиксировать информацию, которую они изначально не собирали.

Например, когда вы спрашиваете уходящих сотрудников, почему они уходят из компании, представьте это как возможность для обучения.

Спросите их, почему они уходят, когда началось недовольство и когда они начали думать об уходе.

Держите чат неконфронтационным и дружелюбным, чтобы получать честные ответы.

Проблема 2: Выбор между цифрами в масштабах компании и данными по отдельным отделам приводит к параличу анализа

Вы знаете, что говорят: Мусор на входе, мусор на выходе.

Ваши идеи хороши ровно настолько, насколько хороши данные, которые их содержат. Поэтому, когда вы его собираете, примите участие в процессе.

Что мы подразумеваем под этим?

Не соглашайтесь на устаревшие, слишком обобщенные цифры.

Для ощутимых цифр, таких как количество часов заработной платы, у вас должна быть конкретная цифра в долларах, а не среднее значение по всей компании.Для определения времени приема на работу соберите данные о конкретных ролях.

С другой стороны, уровни вовлеченности могут быть общекорпоративными. Имея время и подходящие инструменты, вы можете получить данные об уровне вовлеченности в разных отделах, но попытка сделать это с самого начала может оказаться непосильной задачей.

Если вы сомневаетесь, какие данные будут полезны вашим коллегам, спросите!

Постарайтесь заручиться поддержкой вашего генерального и финансового директора по поводу того, какие статистические данные они считают значимыми, прежде чем приступить к сбору данных.

Последнее, что вам нужно, – это завершить весь аналитический проект только для того, чтобы представить результаты и отклонить их, поскольку статистика слишком общая.

«Sparkbay помогает нам сосредоточиться на правильных вещах, а не полагаться исключительно на интуицию».

Как NARS снизил оборот на 10% с помощью Sparkbay

Шаг 3. Вставьте данные в соответствующие формулы

Как только у вас есть данные, самое время объединить их в правильные формулы.

Некоторые из перечисленных нами затрат не имеют собственных формул. Вы можете легко узнать, сколько стоит рекламировать вакансию или выполнить проверку биографических данных.

Поиск других затрат требует немного больше работы.

Расчет снижения производительности сотрудника за несколько недель до его увольнения

Помните, что мы говорили ранее о разъединении. Это часто приводит к увольнению сотрудника и стоит компаниям триллионы долларов производительности.

Это означает, что текучесть кадров начинает обходиться вам раньше, чем сотрудник увольняется!

Пора узнать, сколько.

Стоимость уволенного сотрудника перед выездом:

Расчет потери производительности за время между увольнением сотрудника и заменой сотрудника

Это довольно простой расчет, но он усложняется в зависимости от того, о каком сотруднике вы говорите.

Сотрудники, ключевые показатели эффективности которых напрямую связаны с выручкой

Если вы подсчитываете потерю продуктивности сотрудника с очень четкими ключевыми показателями эффективности, например продавца или сотрудника по развитию бизнеса, у вас есть нужные цифры.

Например, если предполагается, что младший продавец или сотрудник по развитию бизнеса зарабатывает 100 000 долларов в год, вы можете выполнить простую математику, чтобы вычислить потерю производительности.

Перетащите для прокрутки

Что	Значение	Комментарий
Производительность сотрудников по выручке KPI	100000 долларов в год	Если сотрудник увольняется по собственному желанию, вероятно, он достиг или перевыполнил свои цели, поэтому вы можете использовать ожидаемый доход.
Рабочих дней в году	250	Исходя из 2000 часов в год и 8 часов в день.
Время нанять замену	60 рабочих дней	Вы можете включить выходные, поскольку многие продавцы работают по вечерам и выходным, чтобы заработать более высокую комиссию.

Стоимость промежуточной потери производительности:

Сотрудники, ключевые показатели эффективности которых косвенно связаны с выручкой (или не связаны вообще)

Некоторые сотрудники могут не иметь KPI с очевидным распределением доходов. Немного поработав, вы можете установить показатели для большинства ролей, поговорив с руководителями отделов. Понять, как оцениваются сотрудники. Скорее всего, указана цифра в долларах или есть возможность правильно определить доход.

Перетащите для прокрутки

Должностная функция	Показатели производительности	Финансовые показатели
Продажи	Квота продаж	Выручка от закрытых сделок
Маркетинг	Свинец	Процент дохода, полученного от потенциальных клиентов, квалифицированных в маркетинге
Успех клиентов	Опросы / уровни удовлетворенности клиентов	Регулярная выручка сохраняется благодаря качественному обслуживанию клиентов
Бухгалтерский учет и финансы	Скорость обработки платежей	Денежный поток в процентах

Вы можете видеть, к чему мы идем.

Если вы знаете, что X лидов генерируют X продаж, вы можете выяснить, сколько деловых возможностей вы упускаете, оставив эту должность специалиста по автоматизации маркетинга вакантной.

Допустим, уровень обслуживания клиентов увеличивается на X% на каждые 2 менеджера по работе с клиентами.

Предположим, существует доказанная взаимосвязь между уровнем обслуживания клиентов и текущим доходом.

Вы можете продемонстрировать, сколько денег компания может потерять при наличии вакантных должностей в службе поддержки клиентов.

А если у вас есть полностью укомплектованная команда по финансовым операциям, вы лучше обрабатываете платежи, гарантируя, что ваши продажи действительно переводятся в здоровый денежный поток.

Получив эти цифры, вы можете применить их к предыдущей формуле.

Расчет стоимости снижения производительности охвата сотрудников и руководителей

Даже когда сотрудник увольняется, представление должно продолжаться.

Возможно, вы не сможете выполнить 100%, 50% или даже 25% задач исходного сотрудника.

Но есть основные функции, такие как мониторинг конкретных учетных записей или обработка запросов клиентов, которые нужно кому-то делегировать.

Этим удачливым сотрудникам теперь приходится управлять чужой рабочей нагрузкой сверх существующей.

Более того, они должны быстро понять, что делал другой сотрудник.

В результате страдает их собственная производительность. Конечно, они делают больше, но они рассредоточены гораздо реже, что ограничивает их эффективность при выполнении отдельных задач или продуктов.

Вы можете использовать два подхода к расчету этой стоимости.

Вариант 1. Используйте часы, потраченные вашими сотрудниками

• Подсчитайте, сколько часов сотрудник тратит на задачи ушедшего сотрудника
• Умножьте эти часы на почасовую заработную плату сотрудников (их заработную плату разделите на 2080, что составляет количество часов в среднем за год).

Вариант 2. Подсчитайте дневную стоимость

Хорошо, вот и недостаток первого варианта.

Вы уже просите сотрудников взять на себя работу уволившегося.

А теперь представьте, что вы просите их отследить эти часы и прислать их вам.

Это небольшой вопрос, но они могут счесть это занятой работой, когда они уже завалены.

Вместо этого можно использовать общую формулу. Наше исследование показывает, что покрытие другого сотрудника обходится примерно в 30% дневной ставки сотрудника. В качестве альтернативы вы можете вычислить дневную ставку своего сотрудника и умножить ее на 0.30, чтобы узнать, сколько это вам стоит.

Это особенно важно, если кто-то с более высоким стажем (предположительно, с более высоким приоритетом ответственности и результатов) тратит время на эти задачи.

Для почасовых сотрудников

Для почасовых сотрудников вы можете просто рассчитать количество сверхурочных, которые они получают для оплаты этой работы.

Расчет стоимости снижения производительности новых сотрудников

Новые сотрудники воодушевлены и мотивированы. Но весь энтузиазм в мире не отменяет того факта, что для их ускорения требуется время.И даже после того, как они прошли обучение, требуется время, чтобы довести их до уровня производительности вашего предыдущего сотрудника.

По общему признанию, эту стоимость сложно измерить. Подготовка новых сотрудников к работе может занять до двух лет.

Задача состоит в том, чтобы выяснить, сколько времени нужно, чтобы научить сотрудников набирать обороты.

Некоторые компании считают завершенный процесс адаптации вехой. Другие хотят видеть способность сотрудника выполнять определенные задачи самостоятельно.

Вам нужно будет поговорить с линейным руководителем и решить, какой показатель выбрать.

А пока мы предлагаем следующую формулу с использованием следующих переменных.

Перетащите для прокрутки

Что	Значение	Комментарий
Себестоимость продукции	25%
Суточная нового сотрудника	$ 240	Предположим, что целевая производительность равна заработной плате. Если у вас есть целевые показатели производительности, вы можете использовать их вместо этого.
Количество дней для набора скорости	90 рабочих дней

Стоимость ускоренного обучения новых сотрудников:

На определение почасовой оплаты труда наемных работников приходится большая часть работы

Когда у вас есть почасовая или дневная ставка ваших наемных сотрудников, большая часть работы сводится к простому умножению на затраченное время.Это покрывает такие расходы, как:

• Рабочие часы специалиста по набору персонала / менеджера, который отвечает за поиск и отбор кандидатов и планирование собеседований
• Рабочие часы вторичных собеседований с линейными руководителями и старшими руководителями
• Трудозатраты менеджеров по обучению, закрепленные за новым сотрудником

Шаг 4. Сложите свои данные, чтобы определить общую стоимость текучести кадров

На этом этапе у вас должны быть все необходимые данные.Мы рады сообщить, что теперь это так же просто, как сложить все вместе.

Итоговая сумма – это общая стоимость текучести кадров для конкретной должности.

Теперь это не должно быть утомительным ручным процессом. Конечно, если вы разбираетесь в Excel, вы можете разработать сложные электронные таблицы, которые позволят вам подключать и работать с данными.

Но это по-прежнему требует времени, создает проблемы с контролем версий и с этим трудно справиться при масштабировании вашей компании.

Вот почему мы предлагаем вам простой в использовании калькулятор стоимости оборота.Вы также можете загрузить нашу электронную таблицу Excel.

Хотите узнать, как технологии могут снизить текучесть кадров? Узнайте больше о нашем программном обеспечении для анализа персонала и взаимодействия с сотрудниками.

Калькулятор стоимости текучести кадров

Почему текучесть кадров имеет значение.

По данным Центра американского прогресса, стоимость замены сотрудника колеблется в пределах 10–30% от его годовой зарплаты, в зависимости от отрасли и продолжительности рабочего времени, что делает стратегию удержания сотрудников главным приоритетом.

Основная причина того, что затраты на текучесть кадров редко учитываются, проста: расходы пассивны, и поэтому их легко упустить из виду.

Переходящие сотрудники.

В последние дни на работе львиная доля времени сотрудника уходит на документирование конфиденциальной информации и перенос своих проектов. И, конечно же, многие сотрудники не будут работать с максимальной продуктивностью, если их одна нога выйдет за дверь.

Даже при самом плавном переходе с наиболее этичным сотрудником трудно оценить ценность набора профессиональных контактов, установленных деловых отношений, накопленного обучения и специальных знаний, которые были приобретены сотрудником за время пребывания в должности. Отношения и понимание того, как корпоративная культура – это вещи, которые приходят только со временем, и вашему следующему члену команды нужно будет взращивать их заново.

Прием новых сотрудников.

Пока этот переход находится в процессе, сотрудники отдела кадров тратят время на размещение объявлений о вакансиях и проверку кандидатов одного за другим. Кроме того, руководителям и персоналу необходимо будет отвлечься от клиентов и проектов, чтобы провести собеседование с потенциальными сотрудниками.

После того, как предложение о работе было продлено, компания должна уделять значительное время адаптации сотрудника. Несколько отделов будут задействованы в подготовке нового сотрудника к работе, включая настройку рабочего места, регистрацию своих учетных записей в ИТ, предоставление компьютера и необходимого оборудования, а также получение идентификационного бейджа для обработки безопасности.

Переход от новичка к продуктивному члену команды.

Даже после первого дня работы сотрудника расходы компании продолжаются. Во многих случаях нового сотрудника необходимо направить на дорогостоящее специализированное обучение по программному обеспечению, корпоративной политике и установленным бизнес-стандартам. Кроме того, другим сотрудникам, как правило, требуется время на работе, чтобы обучить нового члена команды процессам и процедурам, а также начать налаживать здоровые рабочие командные отношения со своим новым коллегой.

В период наращивания мощности часто требуется дополнительный контроль и руководство со стороны менеджера, и работник обычно не очень продуктивен до нескольких недель после начала работы.

Избегайте текучести кадров, применяя стратегии удержания на рабочем месте.

Суть в том, что если вы сосредоточитесь на стратегии удержания сотрудников, вам не начисляются расходы, связанные с текучестью кадров. Стремясь сохранить сотрудников, которые у вас уже есть, вы можете избежать расходов на текучесть кадров, одновременно повышая качество продуктов и услуг, которые вы предоставляете своим клиентам.

Итак, во сколько именно будет стоить текучесть кадров вашей компании? Калькулятор стоимости Adecco – отличный способ оценить потенциальный ущерб. Однако лучший способ свести к минимуму эти затраты – это тщательно нанять сотрудников и создать культуру удержания персонала.

Опытные специалисты по подбору персонала в Adecco могут помочь в этом, предоставив вам качественные соответствия вашей корпоративной культуре – те, которые обладают необходимыми навыками и профессиональным опытом, необходимым для создания отличной команды.Неважно, возглавляете ли вы большую корпорацию или ведете малый бизнес, мы приглашаем вас связаться с нами сегодня, чтобы узнать, как наши профессиональные услуги могут быть полезны для вашей компании.

Как EX Investments могут сэкономить ваши деньги

Чтобы понять, почему инвестиции в опыт сотрудников ценны, вы должны сначала понять фактическую стоимость текучести кадров.

Без базовой метрики текучести кадров может быть трудно продемонстрировать влияние инициатив по повышению качества обслуживания сотрудников. Наша команда создала калькулятор сокращения оборота, чтобы помочь организациям объективно обосновать свои инвестиции в опыт сотрудников. Он разработан, чтобы продемонстрировать, что вы можете сэкономить, инвестируя в инициативы по получению опыта в качестве стратегического приоритета бизнеса.

Недавнее исследование Ernst & Young показало, что менее половины опрошенных работников, занятых полный рабочий день, во всем мире доверяют своему работодателю. В том же исследовании «слишком высокая текучесть кадров» названа одним из 10 основных факторов, влияющих на отсутствие доверия.Таким образом, каждый раз, когда вы теряете сотрудника, это не только влияет на вашу организацию в финансовом плане, но также оказывает значительное влияние на тех, кто все еще работает в вашей организации.

Связано: Повышение качества обслуживания сотрудников за счет укрепления доверия на рабочем месте

Количественная оценка воздействия инициатив, направленных на то, чтобы «подтолкнуть иглу» к вовлеченности сотрудников, необходима для доказательства их эффективности заинтересованным сторонам. Помимо показателей вовлеченности сотрудников, текучесть кадров и уровень удержания являются одними из наиболее широко доступных показателей, показывающих влияние инициатив, направленных на повышение опыта сотрудников.Наш калькулятор сокращения текучести кадров будет учитывать показатели вашей компании, а также данные о вовлеченности сотрудников, чтобы дать вам представление о том, во сколько оборот обходится вашей компании и как инвестиции в ваших сотрудников могут сэкономить ваши деньги.

Чтобы начать количественную оценку финансовых последствий текучести кадров для вашей организации, вам необходимо знать общее количество сотрудников в вашей организации и вашу годовую текучесть кадров. Вам также понадобится средняя стоимость найма нового сотрудника для вашей организации.

Если у вас нет конкретных затрат на найм нового сотрудника для вашей организации, исследование Центра американского прогресса утверждает, что типичная (медианная) стоимость текучести кадров составляет 21% от годовой зарплаты сотрудника. Однако на высшем или руководящем уровне эти расходы на текучесть кадров могут возрасти до 213%. Если вы возьмете среднюю зарплату сотрудника и умножите ее на 0,21, вы получите скромный базовый показатель средней стоимости найма нового сотрудника для вашей конкретной организации.

Почему мы говорим «скромный»? При нынешнем низком уровне безработицы и высокой конкуренции за таланты это может стоить более 21% от средней зарплаты для многих должностей, особенно если это узкоспециализированная должность или для заполнения должности после увольнения сотрудника требуются месяцы.Если вы хотите настроить оборотную стоимость для своей компании, мы рекомендуем использовать таблицу расчета оборотной стоимости SHRM.

После того, как вы определили стоимость текучести кадров для отдельного сотрудника, пора вычислить среднюю годовую стоимость текучести кадров в вашей организации. Верхняя половина нашей таблицы калькулятора оборота сделает эти расчеты за вас.

Наш калькулятор сокращения текучести кадров начинается с определения того, сколько сотрудников вы теряете в среднем за год. Например, если в вашей организации 1000 сотрудников, а средняя текучесть кадров составляет 20%, вы теряете в среднем 200 сотрудников каждый год.

Допустим, средняя зарплата сотрудника вашей компании составляет 50 000 долларов. Используя базовый уровень 21%, это означает, что средняя стоимость найма нового сотрудника составляет 10 500 долларов. Умножьте это на количество сотрудников, которые вы теряете каждый год, и ваша средняя текучесть кадров составит более 2 миллионов долларов. Это число может шокировать, если вы никогда раньше не рассчитывали стоимость оборота.

А теперь представьте, что может случиться, если вы сможете снизить текучесть кадров, инвестируя в инициативы по повышению качества обслуживания сотрудников. Если вам удастся снизить процент годового оборота на несколько пунктов, вы сможете сэкономить тысячи. В нашем примере, если вы снизите текучесть кадров на 2 процентных пункта до 18%, вы сможете удерживать на 20 сотрудников больше каждый год. Это может сэкономить вашей организации 210 000 долларов в год.

Согласно исследованию Gallup’s State of the American Workforce, в организациях с высокой текучестью (с годовым оборотом более 40%) высоко вовлеченные бизнес-единицы достигают на 24% меньше текучести.В организациях с низкой текучестью (с оборотом менее 40% в годовом исчислении) выгоды еще более впечатляющие: у высоко вовлеченных бизнес-единиц оборот меньше на 59%.

Мы основали нашу цифру «Ожидаемое сокращение текучести кадров с привлеченными сотрудниками» в калькуляторе на основе данных Gallup. Калькулятор будет автоматически использовать данные Gallup, чтобы дать вам прогноз того, как инвестирование в инициативы по повышению вовлеченности сотрудников может снизить вашу годовую текучесть кадров. Однако, если у вас есть конкретная цель по скорректированной годовой скорости оборота, вы можете указать процент уменьшенной оборачиваемости в нашем калькуляторе сокращения оборота вместо данных Gallup.

Заполнив наш калькулятор сокращения оборота несколькими ключевыми данными, вы начнете видеть возможную экономию, сделав удобство сотрудников стратегическим приоритетом в бизнесе. Это один из способов оправдать вложения в опыт сотрудников. Когда заинтересованные стороны видят ежегодные затраты на текучесть кадров, а также значительную экономию, которую может обеспечить сокращение текучести за счет вовлеченности сотрудников, это создает ощутимое оправдание для инвестиций в опыт сотрудников.

Посмотрите, как работает калькулятор в видео ниже, и загрузите свою копию калькулятора здесь.

Хотите быть в курсе?

Подпишитесь на нашу рассылку новостей

True Vs. Прокатный оборот | Ваш бизнес

Оборот описывает количество сотрудников, приходящих и уходящих из компании. Существуют разные способы расчета истинного и скользящего оборота на основе подсчитанного периода и разницы в количестве сотрудников. Отрасли с высоким оборотом обычно предпочитают истинный оборот, в то время как отрасли с очень низким оборотом обычно безразличны к статистике.

Постоянный оборот

Постоянный оборот подсчитывает текучесть кадров, усредненную за определенный период времени, и включает новых людей, пришедших в фирму. Метод расчета скользящего оборота заключается в том, чтобы сначала определить количество сотрудников, уволившихся из компании. Затем усредните количество сотрудников в начале периода и в конце периода. Наконец, разделите количество уволившихся сотрудников на среднее общее количество. Например, на изображении у вас был следующий сценарий в течение шестимесячного периода: 10 сотрудников ушли, 48 были наняты в начале шестимесячного периода и 52 были заняты в конце периода.Текущий оборот вашего бизнеса составляет 20 процентов: среднее значение (48 плюс 52), деленное на 2, дает 50; Деление 10 на 50 дает 20% оборота проката.

Истинная текучесть кадров

Истинная текучесть кадров, с другой стороны, не учитывает уход сотрудников таким же образом. Вместо этого истинная текучесть кадров учитывает только разницу в количестве сотрудников в начале и в конце периода. Просто возьмите разницу двух чисел и разделите на номер конечного периода. Используя тот же пример, у вас было 48 сотрудников в начале шестимесячного периода и 52 сотрудников в конце периода; ваш истинный оборот составляет 8 процентов: разница 52 минус 48 равна 4; 4 делить на 52 равняется 8% истинного оборота.

Снижение оборота

Оборачиваемость часто может снизить производительность в фирме из-за большого количества найма и обучения новых сотрудников. Компании часто стремятся снизить свою текучесть кадров, особенно в секторах с высокой текучестью, таких как розничная торговля, рестораны и гостиничный бизнес. В этих секторах оборот проката часто намного выше, чем реальный оборот.

Низкая оборачиваемость

Для фирм или отраслей с чрезвычайно низкими темпами роста фактическая оборачиваемость и оборот проката могут быть почти одинаковыми.Например, в государственных секторах, таких как государственное образование, государственные служащие штата и федеральные государственные служащие, очень низкая текучесть кадров.