Пример формулы расчета коэффициента текучести кадров в Excel

Показатель текучести кадров является показателем эффективности фирмы в трудоустройстве значимых работников. Что понимается под текучестью кадров? Высокий показатель текучести сотрудников свидетельствует о том, что фирма трудоустраивает некачественных работников или же не может удержать их у себя. По сути высокая текучесть персонала скорее всего из-за предоставления работодателем: низкой перспективы, неадекватных условий работы, оплаты труда ниже среднего уровня и т.п. Риски компании при внешней ротации линейных сотрудников существенно повышаются. Отток персонала фирмы часто наступает и с повода окончания договора трудоустройства либо его добровольного разрешения.

Как посчитать текучесть кадров в процентах по формуле Excel

Ниже на рисунке представлены доныне о текучести кадров в определенной фирме за период 12 месяцев. К числу сотрудников на начало месяца добавлено количество новых трудоустроенных работников и вычитается количество персонала, которые уволились с работы на фирме.

Таким способом вычисляется итоговое количество работников:

Показатель текучести кадров – это соотношение количества увольнений с работы к среднемесячному количеству сотрудников, принятых на работу в фирму. Функция СРЗНАЧ используется для вычисления среднего количества работников на протяжении целого месяца. Количество увольнений с работы на фирме суммируется функцией СУММ и разделено на среднемесячное число работающих.



Результат вычислений можно далее можно сравнить со средними значениями показателя для этой же отрасли фирм или фирм подобного профиля. Показатель текучести сотрудников отличается в разных отраслях. Поэтому обычное сравнение данного показателя с предыдущими результатами может привести к принятию неправильных решений. Преждевременное формирование конкретных механизмов ротации кадров внутри компании и т.п. Не обязательно вычислять показатели текучести персонала за 12 месяцев, но благодаря ему можно нивелировать (сгладить) периодичные колебания увольнений, которые могут приводить к беспорядочным результатам.

виды, как рассчитать, формула расчета коэффициента

Последнее обновление: 15.03.2021

В каждой компании периодически нанимаются новые и увольняются старые сотрудники. Интенсивность этого процесса отражает кадровый климат организации. Если коллектив обновляется слишком часто, в конечном итоге будут понесены значительные траты на подготовку и адаптацию наемных работников.

Понятие текучести кадров

Оборачиваемость персонала демонстрирует уровень активности увольнения сотрудников. Этот показатель позволяет понять, насколько эффективна кадровая политика предприятия.

Текучесть кадров — это выраженное в процентах отношение количества лиц, разорвавших контракт с работодателем, к среднесписочному числу наемных субъектов (далее сокращенно ТК). При определении этого индекса за основу берется конкретный период, например, календарный год. ТК наглядно можно продемонстрировать через коэффициент, который рассчитывается по специальной формуле.

Частота смены персонала выступает индикатором общего состояния компании. При этом для анализа причин текучки важны следующие позиции:

• интенсивность увольнений и приемов на работу;
• период занятости работника (сколько времени человек отработал на предприятии).

Определение текучести кадров

Важно. Строгих нормативных значений, которым должен подчиняться показатель ТК, не существует. Этот индекс имеет нейтральный характер. Для каждой организации оптимальная оборачиваемость рассчитывается индивидуально с учетом ряда факторов, таких как отраслевая специфика или масштабы производства.

Виды текучести кадров

Причин, по которым занятые работники берут расчет, очень много. В зависимости от оснований, повлекших обновление персонала, выделяют несколько типов текучки.

Таблица №1. Классификация ТК:

Критерий	Место последующего трудоустройства уволенного		Структурная единица, по которой проводится подсчет		Инициатор прекращения трудовых отношений
Вид	Внутри компании	Внешнеорганизационная	Абсолютная (по предприятию в общем)	Относительная (по одному отделу, подразделению, по возрасту, полу увольняемых)	Активная – по желанию сотрудника	Пассивная – по инициативе руководства

Если лицо не меняет работодателя, а лишь получает повышение или переходит в другой отдел, речь идет о ротации внутри организации.

Оформление к другому нанимателю говорит о том, что произошла внешнеорганизационная текучка.

Отдельные разновидности текучести персонала

Абсолютная оборотность определяется согласно обобщенным данным по всей компании, а относительная – по отдельно взятому критерию в пределах одной фирмы, например, по конкретному отделению, по определенной характеристике увольняемых (стаж, должность, пол, возраст).

Активная ТК формируется в связи с прекращением трудовых отношений, которое оформляется согласно волеизъявлению работника. Например, лицо желает устроиться в место с большей зарплатой или переезжает в другой город и вынуждено менять работу. Пассивная текучка связана с увольнениями по инициативе руководства. В качестве примера в этом случае может послужить расторжение договора с сотрудником по причине несоответствия его занимаемой должности.

Важно. Обновление коллектива может иметь естественный характер, когда случаи отстранения отдельных работников и вливание новых профессионалов положительно влияют на ведение бизнеса.

Чрезмерная текучка грозит материальными убытками и общей нестабильностью бизнес-процессов.

Какие виды увольнения не влияют на текучесть

Прекращение трудовых отношений наступает ввиду различных факторов, однако не все они влияют на индекс ТК.

Виды увольнений по российскому законодательству

Для подсчета коэффициента учитываются увольнения по собственному желанию работающего, по соглашению сторон, в связи с нарушением трудовой дисциплины (прогул, игнорирование требований техники безопасности). В этот список также включено непрохождение обязательной аттестации и перевод на другую должность.

Для определения показателя не учитываются случаи расторжения контракта на основании:

• сокращения штата или численности;
• реорганизации;
• выхода работающего на пенсию;
• смены руководящего состава и связанного с этим кадрового обновления.

Причини увеличения текучести кадров

Распространенные предпосылки текучки сотрудников

Среди самых распространенных причин, которые влияют на нестабильность субъектного состава рабочего коллектива, выделяют:

1. Недостаточный размер оплаты труда — очень часто именно этот фактор выступает основным рычагом, который заставляет наемного работника искать новое место. Неконкурентная зарплата в конечном итоге может привести к постоянному оттоку специалистов с предприятия.
2. Направление бизнеса — розничная торговля и сфера предоставления потребительских услуг имеют более высокий коэффициент кадрового обновления, чем, например, IT направление или промышленное производство.
3. Отсутствие продвижения по службе — большой процент специалистов стремится к профессиональному развитию и стабильному восхождению по карьерной лестнице. Компания, которая не удовлетворяет эти потребности, может постоянно страдать от нехватки рабочих ресурсов.
4. Фактическое место трудовой деятельности — в мегаполисах люди часто меняют компании, поскольку большое скопление конкурирующих организаций дает работнику возможность выбора. В маленьких городах люди склонны держаться за рабочее место ввиду недостатка других предложений.
5. Условия труда — климат, риски производственных трав, вредные факторы, влияющие на здоровье и общее самочувствие занятых лиц.
6. Обстановка и отношения в коллективе и с руководством — отток сотрудника возникает из-за низкого уровня коммуникации между руководителем и подчиненными, напряженные отношения между наемными субъектами.

Примерная схема затрат предприятия при разрыве контракта с рабочим

Определить причину прекращения трудового договора часто можно на основе продолжительности трудоустройства человека в конкретной фирме. Считается, что увольнения в первые 6 месяцев исполнения обязанностей сигнализируют о недостатках кадрового отбора при приеме на работу. Уход в течение первого года демонстрирует недостаточные адаптационные навыки увольняющегося, а высокий процент оттока трудоустроенных лиц с 3-летним и более опытом свидетельствует о нестабильности нанимающей организации.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести кадров (КТК) определяется по специальной формуле. Для подсчетов необходимо узнать следующие сведения:

• период, за который нужно провести анализ;
• количество уволенных;
• показатель среднесписочной численности работников (СЧР) за отчетный отрезок времени.

Расчет текучести кадров (формула 1)

Для определения СЧР нужно регулярно вести статистику совокупного количества нанятых на определенную дату единиц.

Например, можно ежемесячно по состоянию на 1 число отмечать, сколько всего человек занимают свои должности согласно трудового договора. На некоторых предприятиях обобщают информацию за два или за три месяца.

Все отмеченные показатели суммируются, а полученное число делится на количество месяцев. Например, нужно подсчитать СЧР за отработанный год. В таком случае используется следующий алгоритм:

СЧР за год = (С1 + С2 + С3 + ….. + С12)/12

или

СЧР за год = (С1 + С2) / 2 + (С3 + С4)/2 + ….,

где С1 — общее количество персонала на январь,

С2 — на февраль и так далее.

Правильно рассчитать реальный КТК возможно только при условии выявления истинных причин ухода каждого человека. Нередко в заявлении лицо указывает формулировку «по собственному желанию», однако на самом деле предпосылки оформления расчета совсем другие. В связи с этим существует мнение, что определять коэффициент следует другим способом.

Расчет ТК (формула 2)

Для понимания реальной картины переменчивости состава коллектива на фирме не достаточно просто вычислить КТК. Качественный анализ предполагает получение ответов на следующие вопросы:

• почему специалист уволился;
• какой был стаж его работы в компании;
• в каком подразделении он занимал должность;
• какие ресурсы должна использовать администрация, чтобы компенсировать потерю рабочей силы.

Важно. В современном HR-менеджменте для комплексной оценки кадрового состояния организации используют метод внутреннего бенчмаркинга, который заключается в сопоставлении КТК за различные периоды бизнес-деятельности.

Другие индикаторы для анализа ТК

Нормативные показатели текучести

На практике нормальным принято считать КТК в пределах от 3% до 5%. Если значение индекса не достигает даже 3%, то есть риски попасть в фазу застоя, поскольку минимальное обновление персонала все же необходимо для улучшения общих достижений компании. Вполне приемлемым явлением считается уход работающих на заслуженный отдых по достижении пенсионного возраста, в связи с переездом, отсеивание недостаточно компетентных сотрудников.

Значение коэффициента, которое превышает 50%, сигнализирует о неэффективном управлении и неоправданных расходах на постоянный поиск, обучение претендентов на занятие вакантных должностей.

Важно. Каждая корпорация должна самостоятельно рассчитать свой оптимальный КТК. Для этого нужно учесть отраслевое направление, условия труда, уровень зарплат, систему поощрений и другие рычаги влияния.

Таблица №2. Нормативы ТК по отраслям:

Отрасль	Нормативное значение ТК, %
Высокие технологии	8-10
Торговля	30
Производство	12-15
Строительство, недвижимость	20
Гостиничный бизнес, туризм	26
Транспорт и логистика	25

Таблица №3. Норма в разрезе должностных обязанностей:

Должность	Норма ТК, %
Руководители, топ-менеджеры	0-2
Управляющие среднего звена	10
Рядовые специалисты	30
Обслуживающий персонал без специальной квалификации	50

Уровень текучки по отраслям

Пример расчета коэффициента текучести

Понять, как правильно посчитать текучку персонала, можно, рассмотрев следующий пример.

В минимаркете «Стрела» в январе 2019 числилось 5 кассиров, директор, заместитель, администратор, уборщица и охранник. В марте охранник уволился, на его место только в июне приняли другого мужчину. В конце июля уволились 2 кассира, зато в августе на аналогичные должности оформилось 3 человек в связи с расширением штата. В ноябре руководство расторгло контракт с заместителем по причине регулярного нарушения последним трудового распорядка. В декабре приняли еще одного администратора.

Этапы подсчета:

1. Определение годовой среднесписочной численности нанятых субъектов — СЧР.

01.01.2019 — 10

01.02.2019 — 10

01.03.2019 — 9

01.04.2019 — 9

01.05.2019 — 9

01.06.2019 — 10

01.07.2019 — 8

01.08.2019 — 11

01.09.2019 — 11

01.10.2019 —11

01.11.2019 — 10

01.12.2019 – 11

СЧР =(10+10+9+9+9+10+8+11+11+11+10+11):12=9,9.

2. Подсчет индекса ТК.

Всего ушло в 2019 – 4

КТК=4 Х 100/9,9= 40%.

3. Подготовка выводов — показатель еще не критичен, однако значительно превышает норму. Нужно принять меры для стабилизации ситуации.

Мероприятия по снижению уровня текучести кадров

Стабилизировать интенсивность оборачиваемости персонала можно с помощью ряда мер. Универсальная последовательность действий в такой ситуации выглядит так:

1. Выявить причину ТК путем опроса каждого увольняющегося.
2. Подготовить рейтинг факторов, которые повлияли на решение лица найти другое место работы.
3. Выбрать стратегию устранения негативных показателей.

Регулирование уровня КТК

Для профилактики ненормированной кадровой изменчивости необходимо работать над:

• повышением среднего размера оплаты труда;
• обеспечением возможности карьерного роста;
• созданием комфортных условий труда;
• совершенствованием отбора при приеме на работу.

Руководству следует наладить прямую коммуникацию с подчиненными. Это позволит быстро реагировать на потребности персонала и предотвратить потерю рабочих ресурсов.

Заказать бесплатную консультацию юриста

как считать и роль в бизнесе

В маленькой компании собственнику бизнеса, который зачастую является ее руководителем, известно почему у него увольняются сотрудники. Он всегда знает настоящую причину, которая побудила человека уйти из команды. Это важно, так как позволяет подготовить новые кадры вовремя, минимизируя потери. Когда речь идет о средней или крупной компании со штатом от 200 человек, отследить конкретику по каждому сотруднику намного сложнее, но это не влияет на необходимость в подобном.

Руководителю следует знать какой коэффициент текучести кадров считается нормой и какой фактический показатель в каждом из отделов его компании, чтобы найти проблемы, которые приводят к издержкам. При этом чем больше сотрудников, тем сложнее отследить причины ухода отдельного человека и выполнить анализ. Если, конечно, там нет нашумевшей системы которую сейчас тестируют в «Мироновском хлебопродукте», компании-лидере украинского рынка курятины.

Например, если в отеле приходится часто менять администраторов, суммарные потери могут составлять до 30% от ежегодного размера фонда оплаты труда этих специалистов, что при средней заработной плате в 7700 гривен и четырех сотрудниках составит более 100 000 гривен в год. Почему так происходит и как точнее рассчитать суммы потерь при смене любого работника в компании разберем дальше в статье.

Виды текучести кадров

Коэффициент текучести кадров – показатель, который говорит о процентном соотношении числа уволенных сотрудников к среднесписочному количеству человек в компании при расчете за определенный период.

Сам показатель текучки и его отклонение от нормы для отрасли или компании служит только сигналом о проблеме, но не говорят напрямую о тех затратах, которые несет фирма из-за этого явления.

Выделяют два вида текучести кадров:

• активная – увольнение сотрудников обусловлено их неудовлетворенностью условиями или политикой компании;
• пассивная – обусловлена неудовлетворенностью руководителей компании выполнением сотрудниками своих должностных обязанностей.

В зависимости от уровня текучести кадров, различают:

• естественную – характерна для определенной сферы и уровня должности сотрудников;
• чрезмерную – показатель выше нормального по организации или отрасли.

Чрезмерная текучесть кадров говорит о проблемах внутри компании, которые приводят к потере прибыли из-за частой смены персонала. Нахождение причин этого и их устранение позволяет существенно увеличить эффективность работы и улучшить климат в коллективе.

Внимание! При расчете следует помнить, что далеко не всегда в трудовой книжке или внутренней документации компании указывают истинную причину увольнения. Именно поэтому одной из обязанностей отдела персонала является выборочный опрос уволенных сотрудников лично или по телефону.

Как рассчитать коэффициент текучести кадров?

Формула коэффициента текучести кадров следующая:

К_{тек. кадров} = (Кол-во уволенных / Численность персонала) х 100%

Чтобы посчитать отдельно активную и пассивную текучесть, потребуется уточнение причины ухода каждого сотрудника. Для определения все ли в порядке на предприятии или в подразделении, полученный результат сравнивают с нормами и этим же показателем компании за соответствующий период прошлого года.

Коэффициент текучести кадров рассчитывают как в целом по предприятию, так и по отдельным подразделениям или уровням персонала. В зависимости от отрасли меняется период, за который берут данные. Чаще всего – это год, но для предприятий с высокой текучестью кадров расчетным периодом может быть полгода или три месяца, а для предприятий с низкой текучестью – два-три года.

Усредненные нормы показателя текучести кадров:

В зависимости от отрасли этот показатель может меняться. Например, текучесть сотрудников, задействованных на сезонных работах, может доходить до 80-100%. В компаниях, где сильны корпоративные ценности и отбору персонала уделяют много времени, этот показатель даже среди рядовых сотрудников может составлять до 5%.

В крупных компаниях рекрутеры самостоятельно устанавливают нормы по отдельным должностям и подразделениям, основываясь на опыте конкурирующих фирм и данных по компании. Благодаря этому при отслеживании текучести кадров проще найти проблемные участки и выявить с чем связано большое количество увольнений.

Причины, которые влияют на текучесть кадров

На решение об увольнении сотрудника по собственному желанию могло повлиять сразу несколько причин, среди которых чаще всего встречаются следующие:

• фактическая оплата ниже ожидаемой, учитывая объем и сложность работы;
• плохие условия труда;
• проблемы в отношениях с руководством или коллегами;
• отсутствие возможности карьерного роста;
• низкая мотивация для работы в компании или на определенной должности;
• неэффективная процедура отбора кандидатов, что приводит к найму неподходящих людей;
• слабая адаптационная политика в первые три месяца после приема на работу;
• ненормированная и чрезмерно интенсивная работа.

Опыт многих рекрутеров показал, что есть определенные факторы риска, которые с большой долей вероятности приводят к увольнениям сотрудников:

• возраст до 25 лет – именно в этот период люди наиболее склонны к частой смене работы;
• долгая дорога на работу и обратно – провоцирует поиск вариантов с меньшими временными и финансовыми затратами на транспорт;
• стаж на предприятии меньше трех лет – если в течение этого времени сотрудник не уволился, риск подобного значительно уменьшается.

Чтобы понять что именно порождает текучесть кадров, следует провести анализ: сравнить условия предоставляемые компанией с конкурентами, переговорить с уволенными сотрудниками, побеседовать с руководителем подразделения, в котором наблюдается чрезмерное количество увольнений. На основании этого следует провести «работу над ошибками», чтобы минимизировать потери из-за поиска новых работников и их обучения.

Как рассчитать потери от текучести кадров?

Замена сотрудника всегда сопровождается потерями. Их можно выразить в денежном эквиваленте, если воспользоваться определенными формулами.

1. Потери из-за перерывов в рабочем процессе:

Nпр = В* Т *Чт, где

В – среднедневной доход от работы одного человека;

Т – количество дней отсутствия сотрудника на рабочем месте из-за найма нового;

Чт – общее число уволенных сотрудников в этот период.

Например, если вернуться к отелю, где часто меняют администраторов и предположить, что в среднем доход от 1 дня работы специалиста составляет 300 гривен, а нового находят за 10 дней, потери из-за перерыва в рабочем процессе составляют около 3000 гривен.

2. Потери из-за обучения нового сотрудника обусловлены тем, что ни один новый человек в компании не сможет с первого же дня выполнять все те же обязанности в полном объеме, что и его предшественник:

По = Зо*Ди*Ки, где

Зо – общие затраты на обучение новых сотрудников за отчетный период;

Ди – чрезмерная текучесть кадров;

Ки – коэффициент текучести за отчетный период.

Если предположить, что в отеле чрезмерная текучесть кадров составляет всего 10%, а за текущий период поменялся лишь 1 администратор из 4, то при общих затратах на обучение в 500 гривен получим потери на этом в размере 687,4 грн.

3. Потери из-за низкой производительности сотрудника перед увольнением обусловлены нежеланием человека тратить много сил на благо компании, из которой он уходит:

Ппу = Срв * Ксп * Чу, где

Срв – обычная средняя выработка, учитывая должность;

Ксп – коэффициент, определяющий уменьшение производительности относительно обычной;

Чу – количество дней, когда наблюдалась пониженная производительность.

Минимальный показатель Чу равен 1 дню.

Некоторые компании регулярно отслеживают KPI по каждому сотруднику, чтобы не держать в штате тех, кто любит отдохнуть на рабочем месте. Другие компании пошли дальше – через камеры отслеживают уровень счастья сотрудников, что может влиять на их производительность. Именно эта модель сейчас в тестовом режиме запущена в «Мироновском хлебопродукте», компании-лидере украинского рынка курятины.

Посчитаем какие потери могут быть у отеля, если предположить, что коэффициент производительности равен 0,75, а сниженная производительность перед увольнением наблюдалась около недели, то есть 3 смены. Итого потери из-за этого составят: 300 * 0,75 * 3 = 675 гривен.

4. Потери из-за низкой производительности нового сотрудника обусловлены тем, что в адаптационный период он проходит обучение и не может выполнять все функциональные обязанности в полном объеме:

Пнс = Срва * Км * Чм, где

Срва – обычная средняя выработка для определенной должности;

Км – коэффициент, определяющий уменьшение производительности во время адаптации относительно обычной для этой должности;

Чм – количество дней адаптационного периода.

Для нашего предполагаемого отеля, если взять коэффициент уменьшения производительности равный 0,5, а адаптационный период – 10 смен, получится: 1500 гривен.

5. Затраты на поиск персонала также следует включать в потери из-за текучести кадров:

Зорг = (Зн * Дт ) * Кизм, где

Зн – все расходы на поиск и найм персонала в расчетный период;

Дт – коэффициент текучести в расчетный период;

Кизм – коэффициент изменения численности сотрудников с начала периода по отношению к его окончанию.

Даже если предположить, что в нашем гипотетическом отеле из примером нет затрат на поиск персонала, так как новых сотрудников находят благодаря нетворкингу и объявлениям в соцсетях, суммарные потери из-за замены всего 1 администратора составляют около 5862,4 гривен, что практически равняется месячной заработной плате этого специалиста.

Средняя величина потерь (упущенной прибыли и прямых затрат) из-за текучести кадров может составлять до 12% от годовой суммы, потраченной на заработную плату всех сотрудников низшего уровня, до 30% по специалистам и от 20 до 100%, когда речь идет о руководителях высшего звена.

Понимая как рассчитывается коэффициент текучести кадров и какие предприятие несет затраты из-за этого явления, а также своевременно подводя итоги, руководитель может улучшить ситуацию в компании, чтобы избежать лишних расходов, повысить прибыльность и улучшить репутацию.

Когда организованы все условия для нормальной работы, люди стремятся работать в такой фирме, а количество уволенных по собственной инициативе резко уменьшается.

HR-SECURITY аудио подкаст Евгений Красюк рассказывает о том, как читать и применять заключение эксперта-полиграфолога
Для прослушивания аудио нажмите на треугольник справа 

Для консультаций, заказать тестирование: 0443511600, 0675014024 (WhatsApp, Viber, Telegram) Киев, вся Украина.

Коэффициент текучести кадров: формула расчета

Автор статьи: Судаков А.П.

Текучесть персонала негативно сказывается на развитии предпринимательской деятельности. Постоянный поиск новых сотрудников и их обучение требует затрат дополнительных ресурсов и становится причиной финансовых потерь, обусловленных снижением показателя производительности в период адаптации работников. «Текучка» на предприятии не позволяет сформироваться коллективу, в результате чего возникают сложности в слаженной работе для достижения ее плановых результатов. Отрицательное веяние особенно чувствуется в отраслях, в которых навыки, квалификация и профессионализм работников оказывают непосредственное влияние на результат деятельности компании. Каковы причины текучести кадров, можно ли ее избежать?

Текучесть персонала или индекс крутящихся дверей

Виды показателя

Текучесть кадров квалифицируется с ориентацией на разные критерии. По размеру показателя его можно идентифицировать на следующие:

• естественную, отражающую нормальную производственную ситуацию, не требующую корректировки, соответствующую величине от 3 до 15 процентов;
• высокую, превышающую отметку 15 процентов, идентифицирующую снижение эффективности труда и, как следствие этого, производственных показателей;
• пониженную, при которых параметр менее 3 процентов, что свидетельствует о присутствии на предприятии стагнации и о пользовании ресурсами неэффективных кадров.

Разделяют внешнюю и внутреннюю текучесть. Внешний показатель идентифицирует число уволенных работников, а внутренний параметр позволяет оценить количество наемных сотрудников, сменивших рабочее место внутри предприятия в ракурсе перевода, или должность.

В прогрессивных методиках параметр подразделяется на потенциальный и скрытый.

Потенциальная текучесть отображает число сотрудников, не заинтересованных в развитии компании, но фактически не увольняющихся по причине отсутствия альтернативного решения. При его появлении, они сразу же разрывают трудовые отношения.

Что такое текучесть персонала

Отдельно рассматривается параметр, применяемый по отношению к работникам, прошедшим испытательный срок и проработавшим на рабочем месте более года и к сотрудникам, выполняющим трудовые обязанности на протяжении периода, меньшего, чем год. В первом случае показатель текучести обусловлен стандартными обстоятельствами, а во второй ситуации – неэффективностью подбора персонала, что является виной кадрового работника, или непроведенными мероприятиями по адаптации сотрудника в коллективе, непосредственным начальством.

Текучесть может быть инициирована работодателем или работником.

Руководитель субъекта хозяйствования может по собственному желанию постоянно обновлять штат сотрудников. Когда определяется показатель текучести кадров, в расчете не учитываются уволенные по инициативе руководства сотрудники, поскольку такой факт прекращение трудовых отношений отражает непосредственное его желание.

Чрезмерное превышение значения параметра свидетельствует о неэффективной работе кадрового отдела, ввиду некомпетентности и отсутствии профессионализма. В такой ситуации можно судить о том, что они не могут подобрать работников, которые бы качественно и добросовестно выполняли свои обязанности, и поэтому приходится искать им замену.

Если при проведении анализа выявиться, что большинство уволенных по личной инициативе директора, то необходимо выяснить, являлись ли факты прекращения трудовых отношений результатом самодурства начальства или они стали следствием несоответствия работников занимаемой должности. Мероприятия по снижению текучести кадров следует инициировать только во втором случае. Их целью будет смена сотрудников кадровой службы на более профессиональных, или организация их обучения с целью повышения уровня профессионализма.

Виды текучести

Фоновая текучесть формируется вне зависимости от желания сторон трудовых отношений прекратить сотрудничество. Ее причиной является воздействие третьей силы, такой как выход на пенсию, призыв на военную службу, лишение свободы или принятие законодательных актов, ограничивающих деятельность определенных категорий работников.

Причины

Причиной повышенного «индекса крутящихся дверей» чаще всего является вина работодателя, который не обеспечивает соответствующие желаниям сотрудникам рабочие места. Однако бывают и другие факторы, которые оказывают влияние на значение показателя «текучки».

Некомпетентность кадровых работников

Основной причиной кадрового движения по предприятию является некомпетентность сотрудников, уполномоченных работодателем к подбору персонала.

Компетентные кадровые работники могут спрогнозировать, будет ли человек долго работать на предприятии или он уволится в ближайшее время, еще на этапе проведения собеседования с соискателем. Однако вопросу стабильности трудового коллектива чаще всего не уделяется должного внимания.

При подборе специалистов, представители работодателя чаще всего ориентируются на необходимость оперативного нахождения человека на вакантное место. Это может быть связано не только с отсутствием личной мотивированности сотрудника в качественном выполнении задания, но и в его непонимании основ правильного подбора компетентного персонала.

Несоответствующая адаптационная политика

Статистика свидетельствует, что увольняются чаще всего новые работники. Сотрудники, выполняющие на предприятии свои обязанности уже не первый год, разрывают трудовые отношения только под воздействием факторов, не зависящих от воли и желания сторон. Такое положение дел на предприятии свидетельствует о несоответствующих организационных и кадровых решениях, нацеленных на обеспечении адаптации вновь принятых работников. Причинами плохой приживаемости новых сотрудников в коллективе, являются не только не разработанные программы адаптации, но и плохой микроклимат в среде работников, выраженный в плохом отношении старых работников к вновь принятым.

Отсутствие перспектив

Каждый человек желает видеть перспективы улучшения жизненных обстоятельств. В работе такие желания выражены в возможности карьерного роста, сопровождающегося не только изменением в названиях должностей, но и размером финансового вознаграждения. Ограниченный размер оплаты труда и отсутствие карьерных перспектив скажутся на увеличении показателя текучести, поскольку большинство людей не представляют себя на одном и том же рабочем месте на продолжении длительного временного периода.

Эффективность организации труда

Лояльное отношение к работникам снижает показатели текучести, однако такое решение руководства способствует уменьшению производительности, ввиду снижения эффективности труда. Жесткий контроль деятельности трудящихся становится причиной потери мотивации деятельности и увольнений. Любые крайности ведут к проблемам на предприятии, поэтому руководству следует найти «золотую середину» при формировании управленческой политики.

Несоответствие условий труда рыночным параметрам

При формировании системы взаимодействия руководства с трудящимися, следует учитывать, в какой отрасли ведется деятельность, что входит в обязанности работника и какова его ответственность.

Эти факторы оказывают влияние на величину оплаты труда. Большая нагрузка на сотрудника, меньший размер заработной платы, чем предлагается конкурентами, а также отсутствие предусмотренных у них социальных гарантий, является поводом у работника задуматься, что его не ценят как специалиста, в результате чего он ищет альтернативу трудоустройства с более выгодными условиями сотрудничества.

Факторы, обуславливающие риски

Проводя анализ результатов производственной деятельности с ракурса эффективности организации труда, становится понятным, что кроме явных причин «текучки», существуют еще и косвенные факторы, которые не наглядны с первого взгляда. К ним относятся:

• характеристики работника;
• расположение субъекта предпринимательской деятельности;
• репутация компании.

Характеристики работника

Граждане, не достигшие 25-летнего возраста, входят в группу риска для руководства ввиду легкомысленности, отсутствия опыта работы и недостаточности профессионализма. Считается, что чем старше человек, тем больше он заинтересован в сохранении рабочего места. Однако при превышении 50-летнего возраста, человек начинает часто болеть, увеличиваются риски смерти и приближается время выхода на пенсию.

Без особого желания принимаются на работу женщины до 40 лет, поскольку он могут уйти в декретный отпуск, что по факту расценивается как увольнение, ввиду необходимости поиска на ее места нового специалиста и его обучения. Минусом для руководства является необходимость сохранения рабочего места до выхода женщины из декрета, а также финансовых расходов на ее переобучение.

Что является причиной текучести

«Текучка» характерна для рабочих и обслуживающего персонала. Показатель находится на минимальной отметке для сотрудников, занимающих управленческие должности.

Расположение предприятия

Желание работать на конкретном предприятии зависит от его месторасположения. Это обусловлено наличием или отсутствием транспортной развязки и альтернатив трудоустройства в других местах. Показатель текучести превышает стандартные показатели в крупных городах, ввиду большого выбора рабочих мест, а в небольших городках люди стремятся держаться работы, потому, что им будет сложно найти новую.

Репутация

Чем чаще упоминают о компании в рекламе, на телевидение, в СМИ, тем перспективнее оно выглядит в глазах потенциальных работников. Чем выше репутация компания, тем меньше в ней «текучка».

Как рассчитать текучесть кадров

При определении показателя текучести по основной формуле необходимо найти частное между числом уволенных работников и общего количества наемных работников. Чтобы отобразить параметр в процентном измерении, полученное значение нужно умножить на 100. Полученный коэффициент текучести кадров показывает общее движение на предприятии. При определении параметра не учитываются эпизоды прекращения трудовых отношений по инициативе работодателя и под воздействием внешних факторов.

Формула расчета коэффициента текучести кадров учитывает все случаи увольнения. Она выглядит как частное разницы количества уволенных человек и числа разорванных трудовых договоров не по своей инициативе на общее число работников. Полученное значение также корректируется на число 100, с целью отображения его в процентах.

Чтобы принять комплексные решения по устранению проблемной ситуации, обуславливающей нестабильность производственной деятельности, руководителю субъекта хозяйствования также нужно оценить другие показатели, непосредственно связанные с текучестью.

Эффективность процесса адаптации вновь принятых работников в новом коллективе оценивается по значению коэффициента стабильности. Для его расчета необходимо частное числа 100 и общего количества человек в штате умножить на число работников, проработавших на предприятии определенный период времени, принятый работодателем за основу.

Интенсивность «текучки» в подразделениях компании оценивается коэффициентом интенсивности. Он рассчитывается как частное коэффициента текучести анализируемого отдела и общего значения параметра по предприятию. Если норма, соответствующая единице, превышается, то необходимо принимать меры по устранению постоянной «текучки». Эффективность кадровой политики оценивается коэффициентом оборота. Он определяется частным числа уволенных к числу принятых работников.

Как рассчитать текучесть кадров

Уровень мотивированности сотрудников оценивается методом их анкетирования. По его результатам рассчитывается коэффициент потенциальной текучести. Для его определения нужно число 100 разделить на общее число проанкетированных работников и умножить полученное значение на количество сотрудников, которые по результатам анкетирования недовольны своим рабочим местом и готовы его сменить в ближайшее время при первой же возможности появления альтернативы. Делать вывод о наличии проблем на предприятии можно при превышении значения коэффициента общего показателя текучести.

Итоги

Текучесть кадров — это движение человеческих ресурсов из штата одного предприятия в штат другого. Показатель оценивается при помощи специальных коэффициентов. Их превышение является поводом для работодателя задуматься о пересмотре управленческой и кадровой политики на предприятии. Синоним параметра «индекс крутящихся дверей» доступно и полностью идентифицирует его понятие. «Текучка» неблаготворно сказывается на формировании климата в коллективе, и, как следствие этого, на результаты производственной деятельности.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Одноклассники

Google+

Показатель текучести кадров: как рассчитать и снизить

Оценка текучести персонала – один из основных инструментов НR-менеджера для выявления своевременных причин увольнения и удержания нужных сотрудников.

Главная ценность любой компании – сотрудники. Большинство организаций понимают, что их конкурентоспособность на рынке зависит от профессионализма и лояльного отношения сотрудников к компании. Однако далеко не все с успехом применяют способы удержания сотрудников, повышения их вовлеченности и могут уменьшить показатель текучести кадров. 

По сведениям Forbes Global 2000, составившего рейтинг лучших работодателей мира, мировые гиганты (такие как Google, Red Hat, Microsoft, Apple, SAP, Amazon, IBM, Visa) cтараются изо всех сил занять первые строчки топа в опросе лояльности своих работников к компании. В анкетировании респонденты отметили в числе сильных сторон компаний профессиональный и личностный рост, а также имидж и хорошую энергетику внутри компании. Создав себе репутацию, вложив ресурсы в комфортные условия труда и корпоративную культуру компании, корпорации-монстры легко получают высококлассных специалистов, которые слетаются к ним, как «мухи на мед».

В данной статье мы расскажем, как рассчитать показатели текучести кадров, что при этом учитывать и какие усилия желательно предпринять, чтобы его снизить.

Показатель и виды текучести кадров

Под текучестью персонала подразумевают процент сотрудников, которые покидают компанию в течение определенного периода времени. 

Формула показателя (коэффициента) текучести кадров:

Текучесть = Количество уволившихся × 100% / Среднесписочная численность персонала. 

Коэффициент текучести можно рассчитать за месяц, но оценивать лучше за год и в динамике.

Учитывайте, что текучесть бывает:

• активной: работник сам инициирует процесс увольнения, если какие-то факторы работы его не устраивают;

• пассивной: компания сама решает расторгнуть отношения с сотрудником.

Чтобы понимать проблемы компании, в идеале лучше рассчитать отдельно эти виды текучести. При углубленной НR-аналитике и на предприятиях с большим количеством сотрудников можно оценить текучесть работников в период адаптации (что может свидетельствовать об ошибках в подборе и процессах испытательного периода), в течение первого года работы (возможно, тоже хромает система адаптации и наставничества), по подразделениям и среди высококвалифицированных работников и специалистов с небольшим опытом работы. Самый большое процент текучести (30-50%) – среди новых работников и низкоквалифицированного персонала.

Низкие показатели текучести (до 5% в год) являются хорошим признаком и говорят о здоровом обновлении кадров.

Высокий процент утечки кадров (более 30%) свидетельствует о том, что компания обладает не лучшими методами мотивации и удержания персонала.

Однако при оценке показателей текучести следует учитывать специфику отрасли. Показатель текучести в 20-30% в гостиничном, ресторанном бизнесе, страховании и ритейле можно считать нормой. Для cферы IT, производственных предприятий и оптовой торговки такие цифры должны послужить тревожным симптомом к изменению в политике компании.

Текучесть персонала – недешевое удовольствие для компании. Специалисты считают, что замена одного сотрудника в зависимости от его квалификации может стоить компании от 50 до 400% его оклада. Поэтому при большой утечке кадров, особенно по инициативе сотрудников, работодателю стоит поискать причины их увольнений. 

Причины текучести и способы удержания персонала

1. Несоответствие уровня оплаты труда сотрудников среднерыночным зарплатам по отрасли. В этом случае нужно провести мониторинг рынка труда или оптимизировать штат работников.

2. Отсутствие профессиональных и карьерных перспектив. Возможно, в компании не хватает обучающих тренингов или других движущих факторов развития персонала. Оценка удовлетворенности персонала поможет выявить негативные факторы и принять меры к их устранению.

3. Некомфортная обстановка в коллективе (как между начальником и подчиненным, так и между рядовыми сотрудниками). В первом случае руководителям рекомендуется показывать более позитивное отношение к результатам труда своих работников, больше хвалить их, потому что нередко причинами увольнения являются недооцененность и невозможность реализации сотрудников в полной мере. Дайте возможность людям наслаждаться своей работой, и вы получите самомотивированный персонал.

 Во втором случае рекомендуется периодически проводить анкетирование сотрудников с целью выявления их мотивации в команде. 

Проведение тимбилдингов будет способствовать сплочению коллектива и повышению вовлеченности сотрудников.

1. Плохие условия труда. Большую часть жизни люди проводят на работе, и скученная рассадка, плохая освещенность, некачественное оборудование, неудобный график работы могут быть факторами, снижающими эффективность труда и усугубляющими демотивацию сотрудников. Забота о сотрудниках, расширение бонусного пакета, соблюдение баланса между работой и личной жизнью помогут устранить эту проблему.

2. Не отлажены процессы адаптации сотрудников. Составьте с руководителем нового сотрудника план адаптации, беседуйте с сотрудниками во время испытательного срока, наладьте систему наставничества, получите обратную связь от сотрудника и его непосредственного руководителя.

3. Слабая вовлеченность в дела компании. Интересуйтесь мнением сотрудников о задачах и изменениях в организации. Дайте возможность работникам реализовать их собственные идеи, а не только узнавать о новостях на корпоративном сайте.

Рассчитывайте и анализируйте показатель текучести кадров хотя бы дважды в год, проводите оценку мотивации персонала, уделите внимание адаптации, а главное – относитесь к сотрудникам как равным партнерам. Общайтесь с ними чаще, особенно в такие непростые кризисные времена, честно говорите о проблемах в компании, и ваши работники никуда от вас не уйдут.

Татьяна Александрова, редактор портала

Коэффициент текучести кадров формула расчета

На чтение 6 мин. Просмотров 8.3k. Опубликовано 20.11.2019 Обновлено 09.07.2020

Один из главных элементов стабильной и процветающей работы предприятия — это персонал. Если специалисты часто меняются, перемещаются, то организации сложно развиваться, поскольку приходится заново обучать новых сотрудников. В итоге организация тратит больше времени на подготовку кандидатов, чем на свое развитие. Правильнее и легче предотвратить массовые увольнения. По какой формуле рассчитать текучесть кадров, какие у нее нормы, как снизить увольнения — читайте дальше.

Что значит коэффициент текучести кадров

Текучесть кадров — это цикл, который состоит из «увольнение — трудоустройство».  

Отношение уволенных к среднесписочному числу – коэффициент текучести кадров. 

Показатель текучести кадров демонстрирует:

• стабильность кадров;
• перемену состава и количества персонала;
• как функционирует кадровая политика.

Данный коэффициент отражает степень удовлетворенности персонала работой или степень удовлетворенности компании своим персоналом. 

Если отклонение от нормы текучести кадров слишком большое, пора принимать меры. Из-за частой смены персонала страдает работа компании: нарушается бесперебойное функционирование, снижается уровень доверия организации среди соискателей.

Отделу по управлению кадрами нужно ежемесячно вести учет текучести. Отмечать следует не только количественные характеристики, но и качественные. Для этого следует опрашивать уволившихся, выяснять причины ухода. Затем делать выводы, принимать меры.

Виды

текучести кадров

Существует внутриорганизационная и внешнеорганизационная утечка. Первая — когда работники сменяют должность внутри организации. Вторая — сотрудники уходят к компании-конкуренту или вовсе меняют сферу деятельности. 

Текучесть также делят на следующие категории:

• абсолютная — отражает число уволенных по отношению к количеству всего персонала, рассчитывается за отчетный период;
• относительная — определение коэффициента текучести по каждому подразделению и причинам увольнения.

Последний дает более полное представление о том, почему уходят люди, в каких отделах текучка больше и т.д. 

По причине ухода текучесть кадров бывает активная и пассивная. Активная — собственное решение работника об уходе. Пассивная — увольнение работника компанией. В первом случае причиной служит неудовлетворенность условиями труда, а во втором – на работу был принят сотрудник, который не соответствует предъявляемым требованиям. 

Если большая часть текучки вызвана пассивными причинами, это значит, что пора пересмотреть деятельность кадрового отдела. Возможно, стоит найти новые каналы поиска кандидатов, ввести более строгий отбор и так далее.

Факторы влияния на норму текучести кадров:

• внутренние — зарплата, карьерный рост, отношения с начальством и т.д.;
• личные особенности персонала, то есть образование, опыт работы, возраст;
• внешние — состояние экономики в стране, городе, семейные обстоятельства, перспективы в другой компании. 

Эти моменты нужно учитывать, чтобы получить полную картину о кадровом положении на предприятии. 

Причины, которые вызывают увеличение

текучести

Текучесть вызвана следующим:

1. Тип деятельности. Торговые организации чаще страдают из-за текучести, чем производственные предприятия.
2. Низкий уровень оплаты. Это один из основных факторов, почему люди уходят с места работы. 
3. Месторасположение в большом городе. В больших городах больше предприятий-конкурентов, к которым могут уйти сотрудники. В маленьких городах меньше или вовсе нет альтернатив.
4. Нет карьерного роста. Перспективные сотрудники стремятся к профессиональному развитию и продвижению по службе. Если компания это не обеспечивает, специалист будет вынужден сменить организацию. 
5. Неподходящие условия труда. Сюда входит ненормированный график работы, задержки заработной платы и так далее. 
6. Отношения в коллективе и с начальством. Иногда отношения накаляются из-за чрезмерной критики подчиненных руководством. Вместо этого руководители должны обеспечить дружеские отношения между подчиненными.

Проанализировав причины увольнения, легче определить пути уменьшения коэффициента текучести.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Текучесть кадров формула:

КТК = КУСЧ100, где

КУ — количество уволенных;

СЧ — среднесписочная численность работников за отчетный период.

Для определения СЧ каждый месяц отмечают количество работников на конкретную дату. Обычно отмечают на первое число.

Потом нужно определить, за какой период будет рассчитываться коэффициент текучести. СЧ суммируют и делят на количество месяцев. 

Пример

В парикмахерской «SunShine» в январе 2019 года работало 15 человек: 2 администратора, 2 уборщика и 11 специалистов (включая парикмахеров, мастеров по маникюру, педикюру и бровистов). В феврале трое парикмахеров уволилось, вместо них устроились в салон четыре других специалиста. В апреле пришел в парикмахерскую еще один специалист. В мае приняли менеджера по рекламе, а в июне из-за расширения площади и деятельности салона красоты наняли еще одного мастера по маникюру и 2 охранников. В итоге, за год было уволено 3 человека, принято на работу 9. Рассчитаем годовой КТК парикмахерской.

Первым шагом, определяем СЧ рабочей силы:

СЧ1 (январь) — 15 человек;

СЧ2 (февраль) — 15-3+4=16 человек;

СЧ3 (март) — 16 человек;

СЧ4 (апрель) — 16+1=17 человек;

СЧ5 (май) — 17+1=18 человек;

СЧ6 (июнь) — 18+1+2=21 человек;

СЧ7 (июль-декабрь) — 21 человек.

Теперь считаем по формуле:

СЧ=15+16+16+17+18+21×712=19.

Используя формулу, рассчитываем коэффициент текучести кадров:

КТК=319100=15%.

Нормативное значение

Так как текучесть кадров – это коэффициент, то у него есть свои нормативные значения:

• 3% и меньше — застой;
• 5% — норма;
• до 9% — относительная норма;
• свыше 50% — значительные проблемы.

Однако в разных сферах нормальные значения варьируются:

• IT-технологии — до 10%;
• производственная деятельность — 16%;
• торговая деятельность — до 30%.

В рассмотренном выше примере показатель вполне нормальный. 

При расчете рекомендуется учитывать не только сферу деятельности, но и категории сотрудников. Обычно, чем выше должность, тем меньше текучка. Поэтому особенно важно обеспечить продвижение по карьерной лестнице.

Меры по стабилизации

текучести

Если текучесть слишком высокая (более 50%) нужно срочно исправлять ситуацию. 

Алгоритм действия: 

1. Выяснить, почему сотрудники увольняются. Опрашивать нужно каждого уволившегося отдельно.
2. Сделать выводы на основе ответов в виде рейтинга конкретных факторов: низкая оплата труда, неудобный график и т.д.
3. Разработать план и максимально устранить причины увольнения.
4. Побеседовать с персоналом, узнать, что их не устраивает в работе, договориться об улучшении условий. Это повысит ваше доверие в глазах сотрудников и снизит количество увольнений. 

Если нет времени на выяснение причин, рекомендуется предпринять следующее:

1. Сделать оплату труда не ниже, чем у компаний-конкурентов в вашем городе. 
2. Обеспечить карьерный рост и профессиональное развитие (например, отправлять сотрудников на обучающие курсы, семинары).
3. Сделать удобный график. Возможно, рабочий день заканчивается слишком поздно, что неудобно для персонала. В таком случае можно перенести начало работы на час раньше. Это решение должно приниматься на основе пожеланий большинства сотрудников.
4. Если предприятие расположено в неудобном месте, то можно организовать бесплатный транспорт до работы или возмещать расходы на аренду жилья.
5. Найти опытного HR-менеджера, который сможет на этапе отбора кандидатов определить и исключить «работников-бегунов». Нужно позаботиться, чтобы в организацию приходили люди ответственные и заинтересованные в работе на организацию.

Нужно не просто рассчитывать коэффициенты текучести, но и принимать реальные меры для их снижения. Даже если показатель текучести кадров в норме, нужно периодически опрашивать персонал, улучшать условия труда.

Как рассчитать текучесть кадров в 2021 году

Сущность показателя текучести кадров

Что следует понимать под текучестью персонала? Под этим следует понимать движение рабочих ресурсов компании, вызванное неудовлетворенностью работника своей работой либо организации своим работником. Говоря простым языком, это продолжительность работы одного работника на своем рабочем месте.

Текучесть кадров бывает активной (если работника не устраивает работа) или пассивной (если работодателя не устраивает работник). Кроме того, бывает внутренняя текучесть (если сотрудники переходят внутри организации) и внешняя (когда сотрудники увольняются).

Объективная необходимость расчета коэффициента текучести

Продолжительность работы каждого сотрудника на одном рабочем месте в одной компании непосредственно связана с тем, насколько его устраивают условия работы, его рабочие обязанности и моральный климат в коллективе. Если в организации какие-то проблемы с вышеперечисленными факторами, то работник в ней долго не задержится, и люди будут постоянно приходить-уходить (это и есть текучесть или, как ее часто называют, текучка), что будет отрицательно сказываться на всей работе предприятия.

Если уровень текучести высокий — это негативный показатель, который говорит о низком уровне стабильности предприятия. При таком высоком показателе текучести нет никакой гарантии, что вновь принятые работники останутся долго работать в компании и профессионально исполнять свои обязанности. Чтобы эту негативную практику прекратить, нужно установить причины текучести кадров.

Каждый работодатель должен задуматься и провести анализ текучести кадров:

• рассчитать коэффициент за определенный период;
• определить, насколько его значение соответствует норме;
• выявить причины высокого показателя;
• найти решения, которые позволят уменьшить этот показатель до минимума.

Сначала рассчитаем текучесть кадров, формула расчета приведена ниже.

Формула расчета текучести кадров

Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Для этого есть специальная формула:

Кт = Ку / Чср × 100 %,

где:

• Кт — коэффициент текучести кадров;
• Ку — коэффициент уволенных сотрудников за период, который мы анализируем;
• Чср — среднесписочная численность работников за аналогичный период.

Так определяется коэффициент текучести кадров; формула расчета среднесписочной численности за год выглядит как сумма всех значений среднесписочной численности за каждый месяц года, поделенная на 12.

Нормативные значения коэффициента текучести кадров

Как рассчитать текучесть кадров, мы разобрались, теперь рассмотрим ее нормативные значения. Они зависят от вида производственной деятельности организации и области ее работы. Кроме того, необходимо изучить работу организации как в целом, так и отдельные структурные подразделения. Важно помнить, что для каждого структурного подразделения есть своя норма текучести, зависящая от большого числа разных факторов. Например, от условий труда работников: тяжесть и вредность условий труда могут влиять на вероятность возникновения текучести кадров в организации. Соответственно, чем условия лучше, тем вероятность ниже. Все это влияет на коэффициент текучести.

Для определения того, насколько показатель находится в рамках нормы, при анализе необходимо взять длительный промежуток времени — не один год, а, предположим, 5 или 10 лет.

Тогда будет видно, как изменялся коэффициент текучести в динамике за прошедшее время, и можно будет определить причины, на него повлиявшие.

Причины высокого значения коэффициента текучести

Хотя причин для ухода работника с одного места работы в другое может быть масса, выделяют несколько основных, которые встречаются наиболее часто. К ним относятся:

• неприемлемые для сотрудника условия труда на рабочем месте;
• отсутствие карьерного роста и развития подчиненного как специалиста и профессионала;
• возникновение конфликтных ситуаций в коллективе либо непосредственно с руководством предприятия;
• предложение более выгодных условий у другого работодателя;
• иные, не зависящие от работника и работодателя причины (например, сложившаяся социальная или политическая обстановка в стране).

Но начинать анализ текучести, как показывает практика, нужно с причин, которые находятся все же внутри предприятия.

Сами сотрудники наиболее часто называют маленькую заработную плату, конфликты в коллективе и плохие условия труда. Правильный анализ и своевременное выявление причин поможет снизить значение коэффициента текучести и наладить работу организации.

Решения, принимаемые на основе коэффициента текучести

Необходимость принятия грамотных управленческих решений при выявлении высокого значения показателя текучки кадров обусловлено крайне негативными последствиями. Поскольку он отрицательно сказывается на работе всей организации.

Грамотные специалисты, как известно, основа любого учреждения. Если такие сотрудники не будут задерживаться в компании, будут уходить к конкурентам, в то время как на их обучение были потрачены ресурсы данной организации, а на обучение новых также нужны время и деньги. И нет гарантии, что они не уйдут после обучения в другую компанию. Кроме того, процедура постоянного приема-увольнения также довольно затратная, связанная с потерями рабочего времени, спадом производительности труда увольняющегося сотрудника, освобождением его рабочего места, которое будет пустовать, пока не найдут нового работника. К перечисленным потенциальным убыткам также можно отнести траты на поиск и подбор новых кандидатов, оформление документов по приему-увольнению, время и силы, потраченные другими сотрудниками на обучение нового специалиста, и прочее.

Поэтому руководству необходимо так организовать работу на местах, чтобы условия труда стали привлекательными для работников, заработная плата была достойной, а моральный климат в коллективе — здоровым.

Пример расчета коэффициента текучести

В качестве примера расчета приведем такую ситуацию.

Чтобы рассчитать коэффициент текучести кадров в 2017 году, работник отдела кадров МКУ «Управление строительства» берет следующие показатели:

• Ку = 7 чел.;
• Чср = 187 чел.

Тогда коэффициент текучести рассчитывается как:

Кт = Ку / Чср = 7 / 187 × 100 % = 3,7 %.

Выявленное значение свидетельствует о незначительном уровне текучки в МКУ «Строительное управление». Это говорит о том, что у работников имелись объективные причины для увольнения, не связанные с работой организации. Может, это случилось в связи с уходом на пенсию ряда сотрудников либо по причинам личного характера.

А вот другой вариант расчета, где Ку за 2017 год равен 70 чел.:

Кт = Ку / Чср = 70 / 187 × 100 % = 37,4 %.

Такой размер показателя говорит о том, что в организации существуют серьезные проблемы с текучкой кадрового состава, в которых необходимо разобраться и искоренить ее причины для нормального дальнейшего функционирования организации.

Ошибки, способствующие увеличению текучести

1. Стихийность при подборе, когда претенденты просто перебираются и введена установка на то, что лучшие задержатся на предприятии, а худшие сами уволятся. Одновременно постоянная смена состава по одной и той же должности воспринимается как норма.
2. Не существует единых правил и стандартов для подбора. Подбирая претендентов, служба персонала не принимает во внимание тот факт, насколько претендент подходит для решения задач, стоящих перед организацией. Основной критерий подбора сотрудников — степень соответствия претендента конкретной вакантной должности. Как результат, сотрудники представляют собой разношерстную массу, которая на одни и те же задачи реагирует по-разному.
3. Подбор работников, комфортных для руководителя. Работники, из которых состоит коллектив, в расчет не принимаются. При оптимальном составе вновь принятый сотрудник соответствует как профессиональным требованиям по вакантной должности, так и требованиям начальника.
4. Подбор с опорой только на мнение коллектива. В данном случае не принимаются во внимание установки руководителя и приоритет отдается человеку, с которым интересно только коллективу.
5. Некорректная оценка имеющихся у претендента качеств. Проблема проявляется на разных уровнях, начиная с такого варианта подбора руководителем, при котором последний готов принять любого, и заканчивая чрезвычайно завышенными требованиями к составу сотрудников.
6. Уровень требования при подборе. Проблема связана с отклонением имеющихся по факту навыков и знаний от установленных требований по должности. Отклонения могут быть в обе стороны: работник не соответствует из-за того, что «не дотягивает» по уровню или имеющийся у него гораздо выше необходимого.
7. Отсутствие информации для претендента при подборе. В процессе проведения беседы претенденту необходимо предоставить полный объем сведений об учреждении, особенностях работы, мотивационных системах, обязанностях по должности. При отсутствии необходимых сведений наступает взаимное разочарование нанимателя и претендента и, как следствие, потеря возможного сотрудника.

Способы снижения текучести персонала

Есть несколько способов снизить текучесть:

1. Введение или улучшение (при наличии) системы для адаптации работников. Она даст возможность снизить текучесть за счет создания условий для быстрого привыкания к работе в новом коллективе.
2. Определение удобного рабочего графика. Рабочий день установленной стандартной длительности, перерывы для обеда, технические паузы в процессе работы.
3. Меры материального стимулирующего характера, включающие выплаты премий сотрудникам к праздничным датам, за успехи в труде и т. п.
4. Меры нематериального стимулирующего характера, к примеру доска почета с фотографиями лучших сотрудников, поощрение благодарственными письмами и грамотами.
5. Внимательность по отношению к возможным возникающим у работников проблемам и своевременное оказание помощи в их решении.
6. Мероприятия командного характера, направленные на сплочение сотрудников. Это могут быть корпоративные праздничные мероприятия, собрания, ярмарки, соревнования, квесты. Общаясь в неформальной обстановке, люди ближе узнают друг друга и быстрее могут в дальнейшем сработаться.
7. Карьерные перспективы для конкретного работника. Мотивация, связанная с возможностью повышения по должности для каждого работника, а не только того, кто близок к руководству.
8. Улучшение условий труда. Применение в процессе трудовой деятельности техники современного характера, лицензионных программ, своевременность в обеспечении канцелярскими принадлежностями, техническая поддержка в деятельности.

Каждое учреждение имеет свой комплекс мероприятий, направленный на уменьшение текучести. А вот какое настроение в коллективе — можно установить, регулярно проводя опросы, связанные с различными аспектами деятельности организации.

Как рассчитать текучесть кадров

1. Руководство по карьере
2. Развитие карьеры
3. Как рассчитать текучесть кадров

Автор: редакция Indeed

13 августа 2021 г. почему сотрудники уходят, и найдите способы увеличить удержание сотрудников, что может сэкономить деньги с течением времени.

В этой статье мы исследуем значение коэффициента текучести кадров, различные типы показателей текучести кадров и шаги, которые вы можете предпринять, чтобы определить коэффициент текучести кадров вашей компании.

Что такое текучесть кадров?

Текучесть кадров — показатель, используемый для определения количества сотрудников, покидающих компанию в течение установленного периода времени. Коэффициент текучести кадров чаще всего рассчитывается в процентах, и этот показатель включает как вынужденные, так и добровольные увольнения.

добровольные разделения включают в себя:

Непроизвольные разделения включают в себя:

• • Увольнения на основе производительности

  • Снижение работников

  • Урок за счет финансовых причин

  Подробнее: Q & A: Что такое оборот сотрудника Ставка?

  Чем хорош более высокий уровень удержания сотрудников?

  Более высокий уровень удержания сотрудников будет отражаться в более низкой текучести кадров, что указывает на то, что меньшее количество сотрудников уволилось за рассматриваемый период времени.Низкая текучесть кадров может сэкономить компании как время, так и деньги.

  Например, вы сэкономите деньги, сократив расходы, связанные с адаптацией и обучением новых сотрудников.

  Связанный: 10 Преимущества удержания сотрудников

  Как рассчитать текучесть кадров?

  Есть две разные формулы, которые можно использовать для определения коэффициента текучести кадров в вашей компании. Ниже приведены формулы для расчета коэффициента текучести кадров на месячной и годовой основе:

  Как рассчитать месячный коэффициент текучести кадров

  Для расчета коэффициента текучести кадров на месячной основе можно использовать следующую формулу:

  Месячный коэффициент текучести кадров : (Сотрудники, уволившиеся за месяц/Среднее количество сотрудников за месяц) x 100

  1. Определите, сколько сотрудников уволилось в данном месяце, а также среднее количество сотрудников в вашей компании в том же месяце.

  2. Разделите среднесписочную численность работников на численность уволившихся в анализируемом месяце.

  3. Умножьте это число на 100.

  Пример: В марте в вашей компании работало в среднем 50 сотрудников. В том же месяце из вашей компании уволились двое сотрудников. Это дает вам следующие расчеты: (2/50) x 100 = 0,04. Это означает, что в марте текучесть кадров в вашей компании составляла 4%.

  Как рассчитать годовой коэффициент текучести кадров

  Для расчета годового коэффициента текучести кадров можно использовать следующую формулу:

  Годовой коэффициент текучести кадров: [количество сотрудников, уволившихся в течение года/(начальное количество сотрудников + конечное число сотрудников/2)] x 100

  1. Определите, сколько сотрудников покинуло вашу компанию в данном году.

  2. Прибавьте количество сотрудников в начале года к количеству сотрудников в конце года. Разделите это число на 2.

  3. Разделите указанное выше число на количество сотрудников, уволившихся в анализируемом году.

  4. Умножьте сумму на 100.

  Пример: В 2018 году в вашей компании работало 100 сотрудников на начало года и 98 сотрудников на конец года. В том же году вашу компанию покинули пять сотрудников.Это дает вам следующие расчеты: [5/(100+98/2)] x 100 = 0,05. Используя эту формулу, вы можете сделать вывод, что ваша текучесть кадров за 2018 год составила 5%.

  См. также: План постоянного улучшения рабочего места: определение, методы и примеры

  Типы текучести кадров

  Существует несколько различных типов текучести кадров, которые необходимо проанализировать при определении общего уровня текучести кадров в вашей компании. К наиболее распространенным видам текучести кадров относятся:

  Добровольная текучка

  Этот вид текучести кадров представляет собой увольнение работника из компании по собственному желанию. Сотрудники чаще всего уведомляют об этом за две недели. Однако некоторые сотрудники не будут и могут просто перестать появляться или покинуть свое рабочее место после увольнения и не вернуться. Наличие опросов при увольнении для этого типа текучести кадров может помочь вам лучше понять причины добровольной текучести кадров на вашем рабочем месте.

  Вынужденная текучка кадров

  Этот тип текучести кадров возникает, когда организация просит сотрудника уйти. Это также можно назвать «выстрелом» или «отпусканием».Общие причины вынужденной текучести включают поведенческие проблемы, структурную реорганизацию, недостаточную производительность или сокращение бюджета.

  Выход на пенсию

  Выход на пенсию обычно считается добровольной текучестью кадров, но может не учитываться при анализе показателей текучести кадров. Однако в связи с тем, что должность, с которой уволился человек, вероятно, потребуется заполнить новым сотрудником, это следует учитывать при определении текучести кадров в вашей компании.

  Внутренние переводы

  Этот тип текучести происходит, когда работника повышают по службе или переводят на другую должность в той же организации. Хотя сотрудник может по-прежнему работать в той же компании и, следовательно, не уволился, старая должность этого сотрудника, вероятно, должна быть заполнена новым сотрудником, и, следовательно, ее следует учитывать при расчете коэффициента текучести кадров.

  Подробнее: 20 способов снизить текучесть кадров

  Как интерпретировать показатель текучести кадров

  Сотрудники увольняются с работы по разным причинам, и эти причины сами по себе важны, если принять во внимание текучесть кадров.Например, сотрудник, который уходит, потому что он проработал в компании 20 лет и решил уйти на пенсию, — это совсем другой показатель, чем сотрудник, который уходит через год на работу с лучшими возможностями для продвижения.

  Имея это в виду, важно учитывать следующие факторы при оценке текучести кадров:

  • По какой причине сотрудник увольняется?

  • Был ли способ удержать сотрудника?

  • Есть ли способ внести изменения, которые предотвратят увольнение других сотрудников?

  • Увольняются ли сотрудники после относительно короткого периода работы?

  Связано: [Реальная стоимость текучести кадров в связи с потерей сотрудника (и способы удержания большего количества талантов)

  Как определить, имеет ли ваша компания хорошую текучесть кадров хорошая текучесть кадров.

  Важно также знать уровень текучести кадров для вашей конкретной отрасли, когда вы решаете, является ли уровень текучести кадров вашей компании выше или ниже среднего.

  Еще один аспект, который следует учитывать при принятии решения о том, является ли показатель текучести кадров удовлетворительным, заключается в рассмотрении сотрудников, покинувших вашу компанию. Если из вашего бизнеса регулярно уходят лучшие специалисты, следует оценить уровень текучести кадров на предмет возможностей для улучшения корпоративной культуры. Однако, если ваша текучесть кадров в основном состоит из неэффективных сотрудников, у вас, вероятно, хорошая текучесть кадров, но вам следует подумать об обновлении ваших стандартов найма.

  Кроме того, необходимо учитывать структуру и размер вашего бизнеса. Меньшие предприятия с более высоким процентом текучести, вероятно, будут считаться имеющими низкий коэффициент удержания, тогда как крупные компании с таким же количеством потерянных сотрудников могут считаться имеющими приличный коэффициент текучести из-за размера компаний.

  Понимание различных аспектов, влияющих на анализ текучести кадров, важно при определении того, является ли текучесть кадров в вашей организации хорошей или нуждается в улучшении.

  Подробнее: 20 стратегий удержания сотрудников

  Текучесть кадров: что это означает и как ее рассчитать

  Текучесть кадров — это важный показатель, который помогает отделу кадров компании или предприятия улучшить свои методы найма, управления и удержания персонала . Он дает представление о том, что означает отток работников для компании, но это еще не все. Продолжайте читать, чтобы узнать больше о текучести кадров и о том, как рассчитать коэффициент текучести кадров.

  Введение в текучесть кадров

  В тот или иной момент сотрудники вынуждены увольняться с предприятия по разным причинам.К ним относятся увольнения, выход на пенсию, отсутствие необходимой квалификации и добровольные увольнения. По сути, сотрудников могут попросить уйти, или они могут уйти по собственному желанию.

  Текучесть кадров измеряет количество сотрудников, покидающих компанию. Также известная как текучесть кадров, текучесть кадров важна для организации, чтобы знать, сколько сотрудников она теряет за раз.

  Коэффициент текучести кадров показывает процент сотрудников, покинувших конкретную организацию в течение заданного периода времени.Это может быть рассчитано ежемесячно или ежегодно, или на обеих основах, в зависимости от отрасли и других факторов.

  Важность расчета текучести кадров

  Показатели текучести кадров считаются очень важными, особенно для отделов кадров. Определение уровня текучести кадров обычно мотивируется затратами, особенно с точки зрения расходов, понесенных при замене сотрудников.

  Уход сотрудника открывает вакансию, которую компания должна заполнить, а замена обходится недешево.В частности, адаптация и обучение новых сотрудников обходится дороже, чем удержание старых. Более того, новые сотрудники обычно не настолько продуктивны, пока не пройдет несколько месяцев. Исследования показывают, что текучесть кадров может стоить организации от 90% до 200% годовой зарплаты, что, безусловно, является огромными расходами с волновым эффектом на финансы компании.

  В то же время текучесть кадров может помочь организациям определить, кто покидает их фирму в данное время и по каким причинам. Таким образом, когда лучшие работники пытаются выйти на улицу, HR предупреждается о том, что нужно внести необходимые коррективы, чтобы удержать их.

  Как рассчитать текучесть кадров

  Для расчета текучести кадров необходимы три переменные. Большинство компаний рассчитывают коэффициент текучести кадров ежеквартально или ежегодно, поскольку месячные показатели могут не давать существенных данных.

  Для расчета текучести кадров необходимы, во-первых, среднесписочная численность работников, во-вторых, численность персонала, уволившегося за отчетный период. Чтобы получить среднее количество сотрудников, численность персонала в начале и в конце периода обычно суммируется и делится на 2.

  Формула для расчета коэффициента текучести кадров выглядит следующим образом:

  Оборот (%) = (количество уволившихся сотрудников/среднее количество сотрудников) X 100

  Эта же формула может применяться для месячного, квартального или годового расчета .

  Средняя текучесть кадров

  Статистика показывает, что среднегодовая текучесть кадров составляет 10,9%. Однако эта цифра не отражает нормальную текучесть кадров для конкретной компании или организации, поскольку отрасль и страна в значительной степени определяют то, что считается нормальной текучестью кадров.

  Еще одним важным моментом является то, что показатель показывает только процент уволенных сотрудников, а не показывает качество уволенных сотрудников.

  По сути, текучесть кадров дает представление об оттоке работников из компании и помогает HR при необходимости скорректировать свои методы.

  Мы можем помочь

  GoCardless поможет вам автоматизировать сбор платежей, сократив количество администраторов, с которыми ваша команда должна иметь дело при получении счетов. Узнайте, как GoCardless может помочь вам со спонтанными или регулярными платежами.

  Как рассчитать коэффициент оборота

  Эта запись в блоге о том, как рассчитать коэффициент текучести кадров, была первоначально написана в 2010 году. Из-за своей популярности она была обновлена ​​в январе 2020 года.

  Почему важен расчет текучести кадров?

  Как рассчитать текучесть кадров — это основной инструмент в наборе инструментов каждого специалиста по кадрам. Оборот рассказывает историю о процессах, процедурах, лидерстве и культуре вашей компании. Оборот также говорит о вашей компенсации.Поскольку текучесть кадров и удержание сотрудников являются противоположными сторонами одной медали, вы можете найти правильный баланс между ними, чтобы убедиться, что вы привлекаете нужных талантов в свою организацию и через нее.

  От найма до увольнения и замены потеря сотрудников может дорого обойтись. Стоимость замены некоторых сотрудников включает:

  • Время, потраченное на поиск поставщиков (как вы находите кандидатов и как они находят вас)
  • Время, потраченное на интервью
  • Расходы по найму

  Входящие расходы включают:

  • Обучение нового сотрудника
  • Приобщение работника к культуре и ожиданиям организации

  Затраты на увольнение сотрудников включают:

  • Пособие по безработице
  • Затраты на продление льгот COBRA
  • Проведение выходных интервью

  Помимо важного вопроса затрат, измерение текучести также помогает убедиться, что ваша кадровая стратегия движется в правильном направлении. В этой части мы покажем вам, как рассчитать текучесть кадров и интерпретировать результаты.

  Прежде чем мы углубимся в часть расчета, важно помнить, что расчет коэффициента текучести кадров — это только отправная точка. Существует множество переменных, которые могут повлиять на расчет коэффициента текучести кадров, а также на то, как вы интерпретируете результаты расчетов текучести кадров.

  Данные и бенчмарки дадут вам основу и послужат отправной точкой для дальнейших исследований.В конечном итоге вы захотите понять , кто покидает , и , почему они покидают . Это глубокое понимание поможет вам определить, что нужно сделать, чтобы удержать сотрудников, которые имеют решающее значение для вашего бизнеса. С учетом сказанного давайте взглянем на различные затраты, которые складываются в общую стоимость оборота.

  Анализ затрат на текучесть кадров

  Помимо того, что вы просто смотрите на общий коэффициент текучести кадров, внимательно изучите определенные сегменты вашей организации, и вы получите еще больше информации о состоянии вашей организации.

  Например, вы можете сосредоточиться на сотрудниках, которые увольняются в первый год работы. От найма до увольнения и замены — потеря сотрудников в первый год может дорого обойтись.

  Некоторые затраты на замену сотрудников включают:

  • поиск поставщиков (как вы находите кандидатов и как они находят вас)
  • интервью
  • расходы на наем

  Входящие расходы включают:

  • обучение нового сотрудника
  • аккультурация работника к культуре и ожиданиям организации

  Затраты на увольнение сотрудников включают:

  • пособие по безработице
  • Затраты на продление льгот COBRA
  • проведение выходных интервью

  формула расчета коэффициента текучести кадров

  Текучесть кадров обычно выражается в виде коэффициента текучести кадров.Другими словами, как рассчитать текучесть кадров, это просто математика в процентах. Коэффициент текучести кадров — это процент сотрудников, уволившихся в течение определенного периода времени, разделенный на общее количество сотрудников за тот же период времени.

  Обычный способ просмотра текучести кадров – ежемесячно. Просмотр ежемесячной текучести кадров может быть полезен для определения того, когда сотрудники склонны увольняться в первый год работы. Чтобы рассчитать ежемесячные показатели текучести кадров, разделите количество увольнений сотрудников за один месяц на среднее количество активных сотрудников в течение того же месяца.

  Мы скажем, что у нас есть одно рабочее место. Например, допустим, мы теряем четырех сотрудников из 200.
  

  Это дает нам коэффициент текучести кадров в два процента. Что, если мы повторим этот расчет текучести кадров, чтобы выделить уровень текучести только новых сотрудников, а не всей компании в течение года?

  Расчет коэффициента текучести кадров в течение первого года

  Задумывались ли вы, как новых сотрудников оборот (т.е. сотрудников, увольняющихся менее чем через 12 месяцев) влияет на ваш бизнес? А как насчет вашей деловой практики? Вы можете узнать и то, и другое, рассчитав текучесть кадров за первый год.
  

  Для этого разделите общее количество сотрудников, уволившихся менее чем за год, на общее количество сотрудников, уволившихся за тот же период.

  Вот как выглядит формула:

  Например, предположим, что у вас есть 31 сотрудник, уволившийся из вашей организации в течение первого года работы в вашей организации в период измерения.Всего у вас 116 сотрудников, уволившихся из вашей организации за тот же период времени.

  Теперь добавим числа в нашу формулу текучести кадров за первый год:

  26,7% = 31 сотрудник в первый год работы / 116 Текучесть кадров за период времени

  Итак, теперь вы знаете, как рассчитать текучесть кадров. Когда у вас есть это число, пришло время понять его в контексте.

  как интерпретировать показатели текучести кадров

  Помимо того, что вы просто смотрите на общий коэффициент текучести кадров, просмотр данных по причинам текучести кадров и по сегментам сотрудников даст вам еще больше информации о состоянии вашей организации.

  Почему уходят ваши сотрудники? Это связано с проблемами с производительностью, нарушениями этики (надеюсь, редкими), личными причинами или причинами здоровья, желанием более высокой компенсации, желанием карьерного роста или чем-то еще? Какой процент сотрудников увольняется добровольно по личным причинам по сравнению с желанием получить более высокую заработную плату или лучшие карьерные возможности? Если вы еще этого не делаете, обязательно собирайте эту информацию во время каждого выходного собеседования.

  Кроме того, посмотрите, что общего у увольняющихся сотрудников друг с другом.Вот несколько вопросов для размышления:

  1. Большинство этих сотрудников увольняются в течение первого года?

  Если у вас высокая текучесть кадров среди новых/первокурсников, вероятно, у вас есть проблемы с отбором кандидатов и процессами адаптации. Подумайте, верны ли эти сценарии для вашей организации:

  • Какие вопросы задавались при приеме на работу? Вопросы касались работы? Если нет, возможно, они настроили заявку на работу так, чтобы она сильно отличалась от работы на самом деле. Если да, то зачем это было сделано?
  • Понимали ли те, кто сортировал соискателей по их ответам, каких навыков требует вакансия? В итоге они искали или находили не те вещи?
  • Сотрудник прошел ориентацию? Было ли сотруднику комфортно чувствовать себя в организации после инструктажа? Почему или почему нет?
  • Как руководитель сотрудника взаимодействовал с сотрудником?
  • Как существующие сотрудники взаимодействовали с новым сотрудником? Было ли это с принятием и помощью, или с холодным приемом? Как на это отреагировал надзорный орган? Предпринял ли руководитель какие-либо шаги в ответ на взаимодействие рабочей силы с новым сотрудником?
  • Каким образом обучение супервайзера могло повлиять на этот процент?

  В качестве примечания: было доказано, что эффективные программы ориентации в первые несколько месяцев после найма оказывают прямое положительное влияние на решение сотрудника остаться в организации.

  2. Многие из этих потерянных сотрудников пришли из одного и того же отдела?

  Если это так, это означает, что перед этим отделом стоят особые задачи. Можете ли вы предложить поддержку руководителям отделов в решении этих проблем?

  3. Многие из этих потерянных сотрудников сообщали об этом одному и тому же менеджеру по найму?

  Это тот случай, когда конкретному менеджеру может потребоваться дополнительное обучение или напоминание об ожиданиях, связанных с работой менеджером по персоналу в вашей организации.В худшем случае менеджер может быть тем, кому нужно уйти.

  4. Все ли они обладают определенным набором навыков?

  Возможно ли, что сотрудники с определенными, востребованными навыками уходят в поисках возможностей, где их навыки оплачиваются больше, чем вы платите?

  5. Эти сотрудники долгое время (например, 3 года) занимали одну и ту же должность без продвижения по службе?

  Когда люди слишком долго остаются на своей должности без повышения по службе, они могут начать думать, что им нужно покинуть вашу организацию, чтобы расти по карьерной лестнице.

  6. Когда в последний раз этим работникам повышали зарплату?

  Компенсация, как правило, является распространенной причиной, по которой люди уходят с работы, особенно когда мы рассматриваем сотрудников, которые не получали повышения заработной платы в течение некоторого времени (например, 18 или 24 месяцев или дольше).

  [Связанная запись в блоге: 5 способов не потерять лучший талант ради более высокой зарплаты]

  Изучив все эти вопросы, вы обнаружите, где вы, возможно, терпите неудачу в своих усилиях по удержанию хороших сотрудников.

  ресурсов о том, как предотвратить текучесть кадров

  Коэффициент текучести кадров – Узнайте, как рассчитать коэффициент текучести кадров

  Что такое коэффициент текучести кадров?

  Коэффициент текучести кадров относится к доле сотрудников, увольняющихся из компании. Корпорация Корпорация — это юридическое лицо, созданное физическими лицами, акционерами или акционерами с целью получения прибыли. Корпорациям разрешено заключать контракты, подавать иски и получать иски, владеть активами, перечислять федеральные налоги и налоги штата и занимать деньги у финансовых учреждений.в течение определенного периода времени. Эта ставка включает как добровольное, так и вынужденное увольнение и не включает внутренние перемещения. Корпоративное развитиеКорпоративное развитие — это группа в корпорации, ответственная за принятие стратегических решений по развитию и реструктуризации бизнеса, установлению стратегических партнерств, участию в слияниях и поглощениях (M&A) и/или достижению организационного совершенства. . Corp Dev также использует возможности, которые используют преимущества бизнес-платформы компании. (повышения по службе и переводы) и сотрудников, находящихся в отпуске или отпуске.

  Расчет ставки оборота работника

  Формула для ставки оборота работника заключается в следующем:

  , где:

  • Сотрудники отделены , включают добровольное и непроизвольное разделение .
  • Среднесписочная численность работников — это среднее число наемных работников за определенный период времени.

   

  Пример коэффициента текучести кадров

  Отдел кадров компании А хотел бы определить коэффициент текучести кадров за январь.Компания А составляет ежемесячные отчеты о численности персонала и в своем первом квартале сообщила следующие данные: январь месяц:

  • Уволено трое сотрудников за противоправное поведение
  • Два сотрудника в неоплачиваемом отпуске
  • Один сотрудник переведен в другое подразделение компании

   

  Коэффициент текучести кадров за январь для Компании А будет рассчитываться следующим образом :

   

   

  Примечание. Число уволенных сотрудников равно трем, поскольку переводы сотрудников и сотрудники, находящиеся в отпуске, не учитываются при расчете.

  Таким образом, в компании А текучесть кадров в январе составила 2,09%.

   

  Коэффициент текучести кадров в различных отраслях

  Коэффициент текучести кадров сам по себе не дает достаточного понимания. Поэтому его следует сравнивать со средним показателем по отрасли компании. Его не следует сравнивать по отраслям, так как скорость оборота существенно различается в разных отраслях.

  Следующие показатели текучести кадров предоставлены CompData Surveys:

   

   

  Важность коэффициента текучести кадров

  Для каждой компании высокая текучесть кадров нежелательна и может иметь значительные негативные последствия.Поэтому в интересах компании его уменьшить. Вот несколько причин, по которым высокая текучесть кадров вредна:

   

  1. Затраты на найм

  Когда сотрудник увольняется из компании, компания несет расходы на поиск замены – расходы на подбор персонала, расходы на рекламу, административные расходыSG&ASG&A включают все непроизводственные расходы, понесенные предприятием за определенный период. Сюда входят такие расходы, как аренда, реклама, маркетинг, расходы на проверку биографических данных и расходы на тестирование/собеседование.Кроме того, существуют издержки потери производительности, когда сотрудник посещает программу обучения.

   

  2. Падение морального духа

  Высокая текучесть кадров неблагоприятно влияет на моральный дух оставшихся сотрудников. Существующие сотрудники могут столкнуться с дополнительным стрессом, что приведет к снижению производительности.

   

  3. Имидж торговой марки

  Компании с высокой текучестью кадров могут страдать от неблагоприятного общественного имиджа. Например, работа в сфере быстрого питания считается нежелательной из-за общеизвестно высокой текучести кадров.

   

  4. Снижение производительности

  В дополнение к снижению производительности существующих сотрудников из-за снижения морального духа теряется дополнительная производительность, поскольку существующие сотрудники должны учить новых сотрудников, как адаптироваться к организационной культуре компании и новой должности.

   

  Способы снижения текучести кадров

  Крайне важно отслеживать текучесть кадров и находить способы ее снижения. Вот пять способов уменьшить текучесть кадров:

   

  1.Нанимайте «правильных» людей

  Хотя нанятый сотрудник может обладать навыками, соответствующими занимаемой должности, важно, чтобы сотрудники соответствовали организационной культуре компании. Если сотрудники не вписываются или не адаптируются к культуре компании, они не будут счастливы. Способы решения этой проблемы заключаются в использовании поведенческих и ситуационных тестов, а также в демонстрации работнику рабочего места и корпоративной культуры.

   

  2. Создать конкурентоспособную структуру оплаты труда

  Сотрудники хотят справедливого вознаграждения.Идеально провести исследование рынка по оплате и льготам, предлагаемым конкурентами на аналогичные должности. Однако недостаточно обеспечить работникам более высокую заработную плату. Важно понимать преимущества, которые хотят получить сотрудники, и учитывать это при определении структуры оплаты труда сотрудника.

   

  3. Обеспечьте обратную связь

  Сотрудников нужно признавать и хвалить в должное время. Демонстрируйте признательность, когда это применимо, и создавайте благоприятную рабочую среду, в которой сотрудники могут добиться успеха.Сотрудники, которые чувствуют себя желанными и уважаемыми, с большей вероятностью останутся в компании.

   

  4. Обеспечить карьерный рост

  Сотрудники хотят развиваться в своей карьере. Если работники не могут продвинуться в своей работе, они будут искать другую работу, где смогут. Сотрудникам следует предоставить карьерный путь, чтобы дать им представление о направлении и о том, чего они могут достичь, если останутся в компании.

   

  5. Предлагайте гибкий график работы

  В современном обществе очень желателен гибкий график работы.Фактически, исследования показали, что гибкий график работы положительно влияет на удержание сотрудников. Предоставление сотрудникам возможности выбирать свое рабочее время и предоставление гибкого рабочего графика дает сотрудникам возможность сбалансировать свою работу и личную жизнь и, следовательно, повышает удовлетворенность сотрудников.

   

  Другие ресурсы

  CFI предлагает широкий спектр курсов по финансовому анализу, бухгалтерскому учету и финансовому моделированиюКурсы по финансовому моделированиюПросмотрите все курсы по финансовому моделированию от Института корпоративных финансов и изучите в режиме онлайн важные финансовые концепции, необходимые для работы финансовым аналитиком.. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • Корпоративная структураКорпоративная структураКорпоративная структура относится к организации различных отделов или подразделений внутри компании. В зависимости от целей компании и отрасли
  • Навыки межличностного общенияНавыки межличностного общенияНавыки межличностного общения — это навыки, необходимые для эффективного общения, взаимодействия и работы с отдельными лицами и группами.
  • Офисная политикаОфисная политикаОфисная политика существует практически в любой организации.Это действия, выполняемые отдельными лицами для повышения своего статуса и продвижения по службе.
  • Групповое обучение финансовых специалистов Групповое обучение финансовых специалистов Несмотря на то, что технологии быстро меняют методы ведения бизнеса организациями, финансовые специалисты продолжают играть решающую роль.

  Текучесть кадров: что это такое и почему текучесть кадров имеет значение

  Что такое текучесть кадров?

  Текучесть кадров — это процент работников, покидающих вашу организацию, прекращающих трудовые отношения и заменяющих их кем-то новым.Это не то же самое, что увольнение сотрудников. При увольнении вакансия не заполняется новым сотрудником. Текучесть кадров бывает двух видов: вынужденная текучка и добровольная текучка.

  Добровольная текучка — это когда работник увольняется или уходит по собственному желанию. Это может включать, помимо прочего, плохие условия труда/культуру, недостаточное предлагаемое планирование карьеры или низкую компенсацию. Это все причины текучести кадров, которых можно избежать. Вы можете исправить то, что можете контролировать.

  Вынужденная текучесть кадров — это увольнение или увольнение работника компанией. Сокращение может потребоваться для выживания организации. Болезнь и смерть также являются причинами и причинами, на которые вы не можете повлиять. У каждой компании есть определенный уровень текучести кадров, потому что не все остаются вместе, навсегда, на одной и той же работе.

  Признание высокой стоимости текучести кадров

  Знание стоимости текучести кадров является достаточной мотивацией, чтобы попытаться избежать ее.При высокой скорости оборота компания подвержена косвенным затратам и прямым затратам. Косвенные расходы включают в себя оплату рекрутерам, которые найдут вам нового сотрудника, а прямые расходы включают потерю доходов из-за того, что вы были недоукомплектованы. Чем выше скорость оборота, тем выше будут эти затраты.

  Не ждите просто денег. Другие потери включают время, знания и моральный дух. Вы потратите драгоценное время на подбор и обучение новых сотрудников. В дополнение к этой потере сотрудники забирают знания, когда уходят.Эти знания потребуют времени и денег, чтобы восстановить их благодаря большему обучению и опыту.

  Как измерить текучесть кадров

  Измерение текучести кадров может помочь вам изучить причины нежелательных увольнений. Кроме того, некоторые формулы текучести кадров могут помочь вам оценить стоимость найма для прогнозов бюджета, требований к обучению или оценки времени персонала, затрачиваемого на найм. Базовые расчеты текучести относительно просты:

  Если в вашей компании работает 100 сотрудников, а 15 сотрудников уволены или уволены, ваша текучесть кадров составляет 15%.

  Подробные расчеты могут обеспечить более глубокое понимание текучести кадров. Например:

  Пять (5) сотрудников увольняются в январе.
  Один (1) сотрудник увольняется в мае.
  Четыре (4) сотрудника увольняются в ноябре.
  Ваш годовой оборот составляет 10%. Ваш среднемесячный оборот составляет 8,3%.

  Это позволяет точно определить месяцы, в которые наблюдался более высокий оборот, и приблизит вас на один шаг к определению основной причины.Существуют дополнительные коэффициенты текучести кадров, которые вы можете использовать для расчета того, насколько хорошо ваша компания удерживает своих сотрудников.

  Формулы текучести кадров

  Расчет общей скорости оборота

   TR – коэффициент текучести кадров, T – количество уволенных или уволенных сотрудников, O – численность вашей рабочей силы в начале менструации, а E – конечная численность вашей рабочей силы. Например, если у вас есть 75 сотрудников в начале периода и 85 в конце, ваша средняя численность сотрудников составляет 80 человек.Если уволилось 16 сотрудников, это 16/80, или 20%.

  Общая текучесть кадров говорит вам только о том, является ли ваша текучесть кадров высокой или низкой для вашей отрасли или исходя из ваших собственных тенденций. Также важно учитывать определенные группы сотрудников. Например, примерно 22% текучести кадров происходит в первые 45 дней работы. Тем не менее, новые сотрудники, прошедшие структурированную программу адаптации, имели на 58% больше шансов остаться в организации через три года. Если вы внесли изменения в процесс ориентации, эта формула текучести кадров поможет вам определить, оказали ли эти изменения положительное влияние.

  Расчет коэффициента текучести кадров

  NR — коэффициент текучести новых сотрудников, T — количество уволенных или иным образом уволенных сотрудников, а NE — количество новых сотрудников (работающих в вашей организации менее одного года), уволившихся из вашей организации за тот же период. Если процент ушедших новых сотрудников по сравнению с более штатными сотрудниками является высоким показателем для вашей отрасли, у вас могут возникнуть проблемы с удержанием новых сотрудников. Рассмотрите новые планы адаптации и обучения.

  Как интерпретировать показатели текучести кадров

  После расчета коэффициента текучести кадров важно использовать его для определения стратегии удержания сотрудников. Вы также должны учитывать, что показатели текучести кадров варьируются в зависимости от отрасли. Чтобы найти информацию о текучести кадров для вашей отрасли, обратитесь к отраслевым торговым журналам или в Бюро статистики труда США. Это послужит отправной точкой для понимания вашей собственной текучести кадров.

  Однако, как и в случае с любым другим KPI, важнее отслеживать собственные показатели с течением времени.Это поможет вам определить тенденции, проблемы и возможности. Что произошло за те месяцы, когда в вашей компании была высокая текучесть кадров? Какие внутренние и внешние факторы сыграли роль?

  • 32% сотрудников увольняются в поисках карьерного роста или продвижения по службе.
  • 22% сотрудников увольняются из-за заработной платы и льгот.
  • 20% работников увольняются из-за несоответствия занимаемой должности.
  • 17% сотрудников увольняются из-за управления или рабочей среды.
  Вас захлестнула волна отставки?

  В 2021 году наблюдались самые высокие показатели отказа от курения за последние десятилетия. В июле этого года более 4 миллионов американских сотрудников подали заявления об увольнении и начали искать другие возможности. По данным Бюро статистики труда США, на конец июля было открыто почти 11 миллионов вакансий.

  Чтобы понять эту тенденцию, получившую название «Великая отставка», Harvard Business Review опубликовал результаты анализа более чем 9 миллионов записей о сотрудниках из 4000 компаний.В отчете были сделаны два ключевых вывода:

  • Наибольший рост числа увольнений наблюдается среди сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет.  
  • Технологии и здравоохранение больше всего пострадали от волны отставок.

  С этими выводами или без них, внезапный всплеск увольнений заставил работодателей переоценить то, как они нанимают работников. Но самое главное, они ищут способы улучшить условия труда и удовлетворенность сотрудников, чтобы в первую очередь снизить текучесть кадров.

  Как повысить текучесть кадров

  1. Нанимайте правильных людей

  Примите превентивные меры и наймите нужных людей. Несмотря на то, что многие кандидаты могут соответствовать требованиям с точки зрения навыков, вам нужен кто-то, кто также легко адаптируется к культуре вашей компании и другим сотрудникам. Если у вас есть сотрудник, который не оправдывает ожиданий, он может нанести вред компании за рамками своей индивидуальной роли, оказывая прямое негативное влияние на производительность других и снижая моральный дух.Замена их кем-то, кто действительно сможет выполнить работу, — единственный способ решить проблему. Начните с самого начала и предотвратите это, наняв сильных кандидатов с самого начала.

  2. Сообщите о своих ожиданиях

  Всегда будьте на одной волне со своей командой. Удовлетворение потребностей ваших сотрудников важно, потому что это заставляет их чувствовать себя ценными. Пусть ваша команда знает, что голос каждого услышан. Открытые линии связи также могут предупредить вас, если кто-то думает об уходе.Если вы знаете заранее, вы можете решить проблему и помочь им остаться. Если ваша компания является удаленной или гибридной, важно регулярно проводить контрольные звонки с сотрудниками, чтобы получить представление об их удовлетворенности.

  3. Гибкий график работы

  Ваши сотрудники или потенциальные сотрудники также должны знать о ваших ожиданиях в отношении удаленной или гибридной работы. Тем не менее, вы также должны знать об их потребностях. Проведите открытый разговор со своими сотрудниками, в котором вы расскажете о своих ожиданиях, связанных с удаленной или гибридной работой.Кроме того, прислушайтесь к отзывам, которые вы получаете от них. Чтобы снизить текучесть кадров, вам, возможно, придется проявить некоторую гибкость, разрешив сотрудникам работать удаленно, если они того пожелают.

  4. Укрепление командных связей

  В условиях удаленной работы вашим сотрудникам легко дистанцироваться друг от друга. Поддержание связи между членами вашей команды и предоставление им возможности продолжать общение друг с другом укрепит командный дух. В конечном итоге это приведет к повышению производительности и сотрудничества.Вы можете добиться этого, проводя регулярные встречи с вашей командой, включая всех, кто участвует в процессе принятия решений, и организуя мероприятия по построению команды. Компании, которые проводят для своих сотрудников мероприятия по созданию команды, продемонстрировали лучшие навыки общения, планирования и решения проблем.

  5. Пересмотреть заработную плату и льготы

  Сотрудник увольняется из компании, потому что считает, что не получает достаточную заработную плату (или льготы) в зависимости от производительности и обязанностей, а иногда и из-за необходимости.Это решающие факторы для удержания сотрудников, особенно для миллениалов, присоединяющихся к рабочей силе. Как правило, чем больше преимуществ, тем ниже текучесть кадров. Это справедливо, предлагая гибкий график и помощь в обучении. Обязательно следите за конкурентоспособными средними зарплатами в своей области и будьте щедры с достойными сотрудниками, иначе это будет стоить вам только, когда они уйдут.

  6. Вовлекайте сотрудников

  Хорошей зарплаты и льгот недостаточно, чтобы удержать ваших сотрудников.Если вам нужна низкая текучесть кадров, вы должны работать над вовлечением своей команды. Если им не нравится культура рабочего места и им скучно на работе, они могут просто решить уйти. По крайней мере, они, вероятно, уже менее продуктивны. Инструменты вовлечения помогут вам связаться с вашими сотрудниками и заставить их чувствовать себя лучше, приходя на работу. У людей нет причин уходить, если их потребности удовлетворены и они счастливы.

  В контексте вовлечения учитывайте общий опыт сотрудников.Подумайте, как ваши сотрудники чувствуют себя изо дня в день, работая в вашей компании. Это касается не только общей корпоративной культуры, но и инструментов и приложений, с которыми им приходится ежедневно взаимодействовать. Предоставляет ли ваша компания подходящее оборудование или программное обеспечение, облегчающее работу ваших сотрудников? Сочетая это с вдохновляющей рабочей атмосферой и хорошим взаимодействием в команде, вы создали положительный опыт сотрудников.  

  7. Будь хорошим лидером

  Зачастую сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний.Существует много негативных последствий плохого управления для сотрудников, и высокая текучесть кадров является одним из них. В конце концов, вы можете многое сказать и контролировать то, что происходит в вашей компании. Если нет, учтите тот факт, что у вашей команды еще меньше власти. Отличное управление способствует успеху каждого в команде.

   

  Пошаговое руководство по расчету точной стоимости оборота [Бесплатный калькулятор]

  Вы уже знаете, что текучесть кадров стоит дорого.Но почему так сложно найти точное число?

  Google «стоимость текучести кадров», и вы получите общее число или статистику.

  Замена сотрудника начального уровня стоит 30% – 40% его годовой зарплаты.

  Работник среднего звена 150% от оклада.

  И высококвалифицированному работнику до 400% от их оклада.

  Эти общие цифры полезны для понимания, и дело в том, что добровольная текучесть кадров обходится дорого.Но это не поможет вам заботиться о вашей организации .

  Почему?

  Ну, общую статистику очень легко получить, но , как только вы придете на совещание высшего руководства, эта цифра станет предметом пристального внимания.

  Откуда он взялся?

  Как вы нашли этот номер?

  Этот номер вообще имеет отношение к нашей отрасли?

  Основано ли это на наших собственных исторических данных?

  Прежде чем вы это узнаете, вся ваша презентация была подорвана.

  Конечно, все согласятся, что текучка — это отстой, но никто не согласится, как с этим бороться.

  Так что же делать руководителю отдела кадров?

  Тебе придется немного испачкать руки. Мы говорим о калькуляторах, электронных таблицах и, возможно, о нескольких упражнениях по сбору данных с вашей командой.

  Звучит пугающе? Не беспокойтесь. Мы сделали удобный калькулятор текучести кадров.

  Калькулятор стоимости оборота

  Общая стоимость «покрытия» позиции

  4680 долларов США

  Стоимость найма замены

  $

  Стоимость обучения нового сотрудника

  2700 долларов США

  Стоимость повышения производительности

  12000 долларов

  Стоимость на одного сотрудника

  35 000 долларов

  Если вы хотите самостоятельно рассчитать себестоимость оборота, вот пошаговая инструкция того, что вам нужно сделать:

  Удержание сотрудников — это не то, что вы создаете, а затем перестаете работать.

  Вы должны быть в постоянном контакте со своими сотрудниками, чтобы убедиться, что их ожидания оправдываются, и они в настоящее время счастливы в вашей организации.

  Это особенно актуально во времена перемен.

  Вот как мы можем помочь вам улучшить удержание сотрудников:

  Наша платформа автоматически регулярно проводит опросы ваших сотрудников (70% наших клиентов выбирают ежемесячные опросы).

  Используя эти данные, Sparkbay фиксирует тенденции и уведомляет вас в режиме реального времени, когда сегмент сотрудников показывает повышенный риск текучести кадров.

  Sparkbay также использует данные о недавно уволившихся сотрудниках, чтобы выявить реальные причины текучести кадров, что дает вам возможность своевременно принимать меры и решать важные проблемы, пока не стало слишком поздно.

  Мы также создали библиотеку простых в реализации действий от самых успешных организаций, чтобы помочь вам и руководителям вашей команды научиться предотвращать текучесть кадров.

  Если вы хотите узнать, как Sparkbay может помочь вам сохранить свой талант, вы можете щелкнуть здесь, чтобы просмотреть демонстрацию, или здесь, чтобы попробовать Sparkbay бесплатно.

  ШАГ 1 Составьте список всех процессов, связанных с добровольной текучестью кадров

  Думаете, реклама и доски объявлений о вакансиях — это единственные издержки оборота? Подумайте еще раз.

  Добровольная текучесть кадров стоит вашему бизнесу денег еще до того, как сотрудник подаст заявление об увольнении.

  Как вы понимаете?

  Что ж, отказ от участия — одна из основных причин, по которой сотрудники увольняются, и этот отказ стоит мировой экономике 7 триллионов долларов в виде потери производительности.

  Когда сотрудник недоволен, особенно хороший, он недоволен довольно долго.

  Они обсуждают свою неудовлетворенность с коллегами, которым доверяют, добровольно участвуют в меньшем количестве проектов, участвуют в презентеизме и тратят энергию на поиск новых возможностей.

  И это только один пример.

  Поэтому, когда вы перечисляете все процессы, связанные с добровольной текучестью кадров, думайте не только о найме.

  Вот довольно солидный список для начала.

  • Стоимость снижения производительности работника за несколько недель до его ухода
  • Стоимость потери производительности в период между уходом работника и его заменой
  • Стоимость снижения производительности труда сотрудников/менеджеров, выполняющих работу уволившегося сотрудника
  • Стоимость рабочего времени сотрудников/руководителей, которым должны выплачиваться сверхурочные, чтобы компенсировать работу уволившегося сотрудника
  • Стоимость рабочего времени специалиста/менеджера по подбору персонала, который отвечает за поиск и проверку кандидатов и планирование собеседований
  • Стоимость рекламы на открытую позицию
  • Стоимость размещения вакансий на досках объявлений
  • Стоимость рабочих часов вторичных интервью с линейными руководителями и руководителями высшего звена
  • Стоимость проведения проверки биографических данных
  • Стоимость проведения проверки учетных данных
  • Стоимость человеко-часов обучения менеджеров, назначенных для приема на работу нового работника
  • Стоимость снижения производительности в первые три месяца после даты начала работы нового сотрудника

  Некоторые из этих точек могут показаться излишними, но важно рассматривать их как отдельные позиции.

  Например, вы можете задаться вопросом, почему вам нужно думать об обоих:

  Снижение производительности труда сотрудников/руководителей, обеспечивающих работу уволившегося сотрудника

  И

  Рабочее время сотрудников/руководителей, которым должны выплачиваться сверхурочные по ставкам для компенсации работы уволившегося сотрудника

  Просто: у вас могут быть разные типы работников в вашей платежной ведомости, поэтому вы должны понимать разбивку затрат для разных сценариев. Чем больше данных, тем лучше.И тем лучше вы будете подготовлены к различным ситуациям.

  Вы хотите, чтобы ваш отдел кадров был центром передового опыта, когда дело доходит до понимания вашего человеческого капитала.

  Почему бы не заняться управлением человеческим капиталом с той же точностью, с которой бухгалтерия отслеживает финансовый капитал компании?

  Вот еще один вопрос, который может вас заинтересовать. Зачем считать такие расходы, как рекрутинг или обучение? Разве это не те виды деятельности, для выполнения которых мы специально наняли людей?

  Конечно, но теперь вопрос в том, используете ли вы эти ресурсы эффективно .

  Да, работа тренера заключается в обучении сотрудников. Но , если будет много добровольной текучки, они будут тратить время на обучение новых людей для той же роли.

  Это время они могли бы потратить на адаптацию других сотрудников или улучшение существующих процессов обучения.

  А если текучесть кадров чрезмерна, может потребоваться найм второго или третьего инструктора.

  Как руководитель отдела кадров вы хотите четко определить, как текучесть кадров истощает ценные ресурсы компании с точки зрения денег и времени.

  ШАГ 2 Разбейте эти затраты на конкретные переменные и соберите данные

  Итак, у вас есть список потенциально дорогостоящих мероприятий по обороту. Как превратить эти точки в твердые цифры?

  Во-первых, вам нужно разобраться, какая информация вам нужна.

  Мы знаем, что это утомительное занятие, но поверьте нам, оно может сэкономить вам много времени. Если вы тщательно разберете то, что вам нужно, вы можете делегировать фактический сбор данных членам вашей команды.

  Так что потратьте немного времени сейчас, чтобы сэкономить много времени в будущем. Не беспокойтесь о конкретных формулах или о том, как эти переменные объединяются. Мы займемся этим на шаге 3.

  Перетащите для прокрутки

  Стоимость оборота	Требуемые данные	Комментарии
  Стоимость снижения производительности труда работника за несколько недель до его ухода	Заработная плата увольняющегося работника Среднее количество дней между принятием решения об увольнении и подачей заявления об увольнении	На шаге 3 мы предоставили формулу, которая использует информацию об уровнях производительности, собранную Gallup.
  Стоимость потери производительности в период между уходом работника и его заменой	Средний результат в долларах для сотрудника, выполняющего эту функцию Среднее количество дней, в течение которых должность остается вакантной	Каждая роль должна иметь четкие ключевые показатели эффективности, привязанные к цифре в долларах (например,г., менеджер по продажам привязан к выручке, представитель по работе с клиентами привязан к показателям удержания клиентов). Это поможет вам понять потери производительности.
  Стоимость снижения производительности труда работников/менеджеров, выполняющих работу уволившегося работника	Почасовая ставка оплаты труда работников/руководителей Количество часов, перераспределенных для покрытия рабочей нагрузки сотрудника	Наше внутреннее исследование показывает, что производительность снижается примерно на 30% среди уволившихся сотрудников.
  Расходы на сотрудников/руководителей, которым должны быть оплачены сверхурочные для покрытия работы уволившегося сотрудника	Почасовая ставка сверхурочной работы, выплачиваемая другим работникам	Это больше применимо к работникам, работающим на почасовой ставке, а не на окладе.Конечно, вам нужно помнить о сверхурочных часах и для ваших наемных сотрудников.
  Рабочее время специалиста/менеджера по подбору персонала, отвечающего за поиск и проверку кандидатов	Почасовая ставка специалиста/менеджера Среднее количество часов, затраченных на составление графика поиска/скрининга	Время, потраченное на замену того, кого вы могли бы нанять, отнимается у поиска других должностей.
  Стоимость объявлений о вакансиях на досках объявлений о вакансиях	Доска объявлений стоит
  Стоимость рекламы открытой позиции и реферального бонуса	Затраты на рекламу должности и любой бонус за рекомендацию сотрудника
  Стоимость рабочих часов вторичных интервью с линейными руководителями и руководителями высшего звена	Почасовая ставка директоров, вице-президентов, проводящих вторичные собеседования Количество часов, которое руководитель тратит на вторичные собеседования	Это решает две задачи. Во-первых, он дает вам данные о том, насколько хорошо ваша компания использует своих лучших специалистов. Во-вторых, это делает данные актуальными для повседневной работы старшего заинтересованного лица.
  Стоимость проверки данных	Расходы поставщика на проведение проверки биографических данных
  Стоимость проведения проверки учетных данных	Затраты поставщика на проведение внутренних проверок учетных данных Затраты поставщика на проведение международных проверок учетных данных
  Стоимость рабочего времени менеджеров по обучению, назначенных для приема на работу нового работника	Часовая ставка обучения менеджеров Среднее время, затрачиваемое на обучение менеджерами по найму	Время, затрачиваемое на замену того, кого вы могли бы нанять, отнимается от обучения другим ролям. Возможно, вам даже придется нанять дополнительного тренера!
  Снижение производительности новых сотрудников	Количество недель, необходимое для выхода на полную производительность Почасовая ставка нового сотрудника	Может пройти до двух лет, прежде чем новый сотрудник будет работать так же продуктивно, как увольняющийся сотрудник.

  Проблемы со сбором ваших данных

  Несмотря на то, что у вас есть список нужных данных, это может быть немного сложно. В зависимости от вашей компании вы можете столкнуться с одним из двух препятствий:

  • У вас недостаточно исторических данных для расчета средних значений
  • Выбор между показателями по всей компании и показателями по отдельным отделам приводит к параличу анализа

  Проблема 1: у вас недостаточно исторических данных, чтобы получить средние значения

  Для большей части ваших данных, таких как время найма, вам потребуются средние значения, основанные на исторических данных.

  Теперь, если это не в удобном для использования формате, таком как электронная таблица или ваш HRIS, вам придется проявить творческий подход.

  В лучшем случае: данные существуют, но они находятся в других документах, таких как выходные интервью или специальные отчеты.

  В этом случае вам нужно потратить некоторое время на сбор этих данных в одном месте.

  Худший сценарий: эти данные вообще не были захвачены.

  В этом случае вам нужно будет попросить своих рекрутеров и менеджеров угадать, сколько часов они тратят на те или иные действия.

  Просто убедитесь, что вы не полагаетесь на эти догадки навсегда. Ваши сотрудники должны со временем обновлять эти цифры и собирать информацию, которую они изначально не собирали.

  Например, когда вы спрашиваете увольняющихся сотрудников, почему они уходят из компании, сформулируйте это как возможность для обучения.

  Спросите их, почему они уходят, когда началось какое-то недовольство и когда они начали думать об уходе.

  Держите чат неконфликтным и дружелюбным, чтобы получать честные ответы.

  Задача 2: выбор между показателями по всей компании и показателями по конкретному отделу приводит к параличу анализа

  Знаете, как говорят: Мусор на входе, мусор на выходе.

  Ваши идеи настолько хороши, насколько хороши данные, которые их информируют. Поэтому, когда вы собираете его, посвятите себя этому процессу.

  Что мы подразумеваем под этим?

  Не соглашайтесь на устаревшие, чрезмерно обобщенные цифры.

  Для материальных показателей, таких как заработная плата в часах, у вас должна быть конкретная цифра в долларах, а не среднее значение по всей компании.Для определения времени найма соберите данные о конкретных ролях.

  С другой стороны, уровни вовлеченности могут быть общекорпоративными. Со временем и соответствующими инструментами вы сможете получать данные об уровнях вовлеченности в разных отделах, но попытка сделать это с самого начала может оказаться непосильной задачей.

  Если вы сомневаетесь, какие данные будут ценны вашим коллегам, спросите!

  Прежде чем приступить к сбору данных, постарайтесь заручиться поддержкой своего генерального и финансового директора относительно того, какую статистику они считают значимой.

  Последнее, что вам нужно, это завершить весь аналитический проект только для того, чтобы представить результаты, а ваши выводы будут отклонены, потому что статистика слишком общая.

  Sparkbay позволяет легко отправиться в одно место и посмотреть на происходящее с высоты птичьего полета. Каждый менеджер может точно указать товар и где его улучшить.

  Как NARS сократил оборот на 10% с помощью Sparkbay

  Шаг 3.

  Подставьте свои данные в соответствующие формулы

  Когда у вас есть данные, пришло время подставить их в правильные формулы.

  Некоторые из перечисленных нами затрат не имеют собственных формул. Вы можете легко узнать, сколько стоит реклама вакансии или проверка биографических данных.

  Поиск других затрат требует немного больше усилий.

  Расчет снижения производительности труда сотрудника за несколько недель до его ухода

  Помните, что мы говорили ранее о разъединении. Это часто приводит к увольнению сотрудника и стоит компаниям триллионы долларов производительности.

  Это означает, что оборот начинает стоить вам еще до того, как сотрудник уволится!

  Пришло время узнать, сколько.

  Стоимость высвобождаемого работника перед отъездом:

  Расчет потери производительности за время между уходом сотрудника и его заменой

  Это довольно простой расчет, но он усложняется в зависимости от того, о каком сотруднике вы говорите.

  Сотрудники с ключевыми показателями эффективности, напрямую относящимися к выручке

  Если вы рассчитываете потерянную продуктивность сотрудника с очень четкими ключевыми показателями эффективности, например продавца или специалиста по развитию бизнеса, у вас есть нужные цифры.

  Например, если предполагается, что младший продавец или сотрудник по развитию бизнеса будет зарабатывать 100 000 долларов в год, вы можете выполнить базовые математические вычисления, чтобы рассчитать потерянную производительность.

  Перетащите для прокрутки

  Что	Значение	Комментарий
  Производительность труда по выручке KPI	100 000 долларов в год	Если сотрудник увольняется по собственному желанию, он, вероятно, достиг или перевыполнил свои цели, поэтому вы можете использовать ожидаемый доход.
  Рабочих дней в году	250	При условии 2000 часов в год и 8 часов в день.
  Время нанять замену	60 рабочих дней	Вы можете включить выходные, так как многие продавцы работают по вечерам и в выходные дни, чтобы получить более высокую комиссию.

  Стоимость промежуточной потери производительности:

  Сотрудники с ключевыми показателями эффективности, косвенно относящимися к выручке (или вообще не связанными)

  У некоторых сотрудников могут отсутствовать ключевые показатели эффективности с явной атрибуцией доходов. Немного поработав, вы сможете установить показатели для большинства ролей, поговорив с руководителями отделов. Поймите, как оцениваются сотрудники. Скорее всего, есть цифра в долларах или есть возможность для надлежащей атрибуции доходов.

  Перетащите для прокрутки

  Функция работы	Показатель производительности	Финансовая метрика
  Продажи	Квота продаж	Доход от закрытых сделок
  Маркетинг	Лидогенерация	Процент дохода, полученного от потенциальных клиентов, отвечающих требованиям маркетинга
  Успех клиентов	Опросы/уровни удовлетворенности клиентов	Экономия регулярных доходов благодаря качественному обслуживанию клиентов
  Бухгалтерский учет и финансы	Скорость обработки платежа	Процент денежного потока

  Вы можете видеть, к чему мы идем.

  Если вы знаете, что X потенциальных клиентов генерируют X продаж, вы можете выяснить, сколько бизнес-возможностей вы упускаете, оставив эту должность специалиста по автоматизации маркетинга вакантной.

  Предположим, что уровень обслуживания клиентов увеличивается на X% за каждые 2 менеджера по успешности работы с клиентами.

  И давайте предположим, что существует доказанная связь между уровнем обслуживания клиентов и постоянным доходом.

  Вы можете продемонстрировать, сколько денег может потерять компания из-за вакантных должностей в команде обслуживания клиентов.

  И если у вас есть полностью укомплектованная команда финансовых операций, вы лучше обрабатываете платежи, гарантируя, что ваши продажи действительно приведут к здоровому денежному потоку.

  Когда у вас есть эти цифры, вы можете применить их к предыдущей формуле.

  Расчет стоимости снижения производительности труда работников и менеджеров

  Даже когда сотрудник увольняется, шоу должно продолжаться.

  Возможно, вы не сможете выполнить 100 %, 50 % или даже 25 % задач исходного сотрудника.

  Но есть основные функции, такие как мониторинг определенных учетных записей или обработка запросов клиентов, которые должны быть делегированы кому-то.

  Эти счастливые сотрудники теперь должны управлять чужой рабочей нагрузкой в ​​дополнение к своей текущей рабочей нагрузке.

  Более того, они должны быстро вникать в то, что делает другой сотрудник.

  В результате страдает их собственный уровень производительности. Конечно, они делают больше, но они распределены гораздо тоньше, что ограничивает их эффективность в отношении отдельных задач или продуктов.

  Вы можете использовать два подхода к расчету этой стоимости.

  Вариант 1. Используйте часы, потраченные вашими сотрудниками

  • Подсчитать, сколько часов сотрудник тратит на задачи уволившегося сотрудника
  • Умножьте эти часы на почасовую заработную плату сотрудников (их зарплата, разделенная на 2080, что является количеством часов в среднем рабочем году)

  Вариант 2: Расчет дневной стоимости

  Итак, вот недостаток первого варианта.

  Вы уже просите сотрудников взять на себя работу того, кто уволился.

  Теперь представьте, что вы просите их отслеживать эти часы и отправлять их вам.

  Это не большая просьба, но они могут счесть это занятой работой, когда они уже завалены.

  Вместо этого вы можете использовать общую формулу. Наше исследование показывает, что покрытие другого сотрудника стоит около 30% от дневной ставки сотрудника. В качестве альтернативы вы можете вычислить дневную ставку вашего сотрудника и умножить ее на 0.30, чтобы узнать, во сколько это вам обходится.

  Это особенно важно, если кто-то с более высоким стажем (с предположительно более высоким приоритетом обязанностей и результатов) тратит время на эти задачи.

  Для почасовых сотрудников

  Для почасовых сотрудников можно просто рассчитать количество сверхурочных, которые они получают для покрытия этой работы.

  Расчет стоимости снижения производительности новых сотрудников

  Новые сотрудники воодушевлены и мотивированы. Но весь энтузиазм в мире не отменяет того факта, что требуется время, чтобы привести их в норму.И даже после того, как они закончат обучение, потребуется время, чтобы довести их до уровня производительности вашего предыдущего сотрудника.

  По общему признанию, это сложная стоимость для измерения. Может потребоваться до двух лет, чтобы ввести новых сотрудников в курс дела.

  Задача состоит в том, чтобы выяснить, сколько времени потребуется, чтобы научить сотрудников работать.

  Некоторые компании считают завершение процесса адаптации важным этапом. Другие хотят видеть способность сотрудника выполнять определенные задачи самостоятельно.

  Вам нужно будет пообщаться с линейными менеджерами и решить, какой показатель выбрать.

  А пока мы предлагаем следующую формулу с использованием следующих переменных.

  Перетащите для прокрутки

  Что	Значение	Комментарий
  Стоимость производительности	25%
  Дневная ставка нового сотрудника	240 долларов	Предположим, что целевая производительность равна заработной плате.Если у вас есть цели по производительности, вы можете использовать их вместо этого.
  Количество дней до выхода на скорость	90 рабочих дней

  Стоимость обучения новых сотрудников:

  Нахождение почасовых ставок наемных служащих занимает большую часть работы

  Как только вы получите почасовые или дневные ставки ваших наемных работников, большая часть работы сводится к простому умножению затраченного времени.Это охватывает расчет затрат, таких как:

  • Рабочее время специалиста/менеджера по подбору персонала, отвечающего за поиск и проверку кандидатов и планирование собеседований
  • Рабочее время вторичных интервью с линейными руководителями и руководителями высшего звена
  • Рабочее время менеджеров по обучению, назначенных для приема на работу нового сотрудника

  Шаг 4 Сложите ваши данные, чтобы найти общую стоимость текучести кадров

  К этому моменту у вас должны быть все необходимые данные.Мы рады сообщить, что теперь это так же просто, как сложить все вместе.

  Сумма, которую вы получите, является общей стоимостью оборота для конкретной роли.

  Теперь это не должно быть утомительным ручным процессом. Конечно, если вы разбираетесь в Excel, вы можете разрабатывать сложные электронные таблицы, которые позволяют вам работать с данными.

  Но это по-прежнему требует времени, создает проблемы с контролем версий и с трудом поддается управлению по мере роста вашей компании.

  Вот почему мы предлагаем вам простой в использовании калькулятор стоимости оборота.Кроме того, вы можете скачать нашу электронную таблицу Excel.

  Если вам интересно узнать, как Sparkbay может помочь вам сохранить свой талант, вы можете щелкнуть здесь, чтобы просмотреть демонстрацию.

  Как рассчитать текучесть кадров [с проверенными стратегиями ее снижения] • Склеить

  Сегодня предприятия сталкиваются с волной увольнений сотрудников, причем темпы увольнений растут чаще, чем когда-либо. Аналитическая компания Visier сообщает, что по крайней мере каждый четвертый человек увольняется с работы в 2021 году.

  Неудивительно, что мониторинг удержания и текучести кадров был в центре внимания бизнес-лидеров и кадровых служб. Когда член команды уходит, существует множество факторов, влияющих на принятие компанией решений, которые связаны, среди прочего, с наймом, обучением и компенсационным пакетом.

  Первые несколько вещей, которые вы заметите после потери сотрудника, — это снижение морального духа и низкая производительность на рабочем месте. И если вы хотите сохранить высокоэффективных членов команды, вы обратились по адресу.

  В этой статье мы обсудим истинную ценность текучести кадров, различные способы ее расчета и стратегии, которые может использовать ваш бизнес для улучшения удержания. Давайте начнем.

  Быстрое чтение

  Что такое текучесть кадров?

  Коэффициент текучести кадров — это измерение или процентное соотношение сотрудников, покидающих компанию или организацию в течение определенного периода времени. В нем также указывается продолжительность пребывания и работы сотрудников.

  Хотя обычно речь идет об общем количестве увольняющихся сотрудников, вы также можете применить текучесть кадров к демографическим группам или отдельным отделам.Работодателям необходимо измерить текучесть кадров, чтобы оценить причины или причины увольнения и установить бюджет для найма новых сотрудников.

  Почему текучесть кадров важна для вашей организации?

  Проверка и оценка текучести кадров является жизненно важной функцией отдела кадров для измерения человеческих ресурсов и организационного управления.

  Предположим, что текучесть кадров в вашей организации высока. В этом случае вы должны запланировать дополнительные расходы на наем новых сотрудников, поскольку процесс найма включает в себя собеседования, рекомендации и обучение работе с продуктом.

  Кроме того, высокая текучесть кадров может быть сложной и дорогостоящей. Согласно исследованию Общества управления человеческими ресурсами (SHRM), замена сотрудника может стоить до 50% – 60% годовой зарплаты сотрудника, при этом общие затраты, связанные с текучестью кадров, варьируются от 90% до 200% годового оклада.

  Разница между добровольным и вынужденным оборотом

  Две основные причины ухода сотрудников из компании могут быть добровольными или вынужденными.Добровольная текучка — это когда сотрудники добровольно покидают организацию, обычно потому, что они приняли предложение о работе от другой компании. Если вы решите не исполнять их роли, это будет частью истощения организации.

  Наоборот, вынужденная текучка происходит, когда работники не решают уйти из компании. Другими словами, это связано с увольнением из-за незнания работы, чрезмерного отсутствия на работе или нарушения политики компании.

  Что такое здоровая текучесть кадров?

  Сравнительный отчет SHRM по человеческому капиталу показал, что для того, чтобы компании имели хороший коэффициент текучести кадров, он должен составлять не менее 10% , где 90% является средним коэффициентом удержания сотрудников.

  Однако большинство организаций попадают в диапазон от 12% до 20% . При этом рекомендуется нанимать высокоэффективных членов команды вместо 10% низкоэффективных сотрудников.

  Такие факторы, как характер работы, могут привести к высокой текучести кадров в зависимости от отрасли. Согласно исследованию LinkedIn, самые высокие показатели текучести кадров имеют технологии, розничная торговля и потребительские товары, средства массовой информации и развлечения, профессиональные услуги и правительство.

  С другой стороны, еще одним хорошим способом описания коэффициента удержания сотрудников является поддержание высокого уровня удовлетворенности сотрудников. Показатель Net Promoter Score (eNPS) сотрудников — отличный способ его измерить, особенно при оптимизации внутренних операций. Это метод измерения готовности сотрудников рекомендовать рабочее место другим.

  Лучшая формула для расчета скорости оборота

  Вы можете использовать различные способы или числа в расчете текучести кадров в зависимости от того, что вам нужно измерить.

  Когда речь идет о конкурентоспособных показателях удержания, увольнение следует рассматривать как увольнение по собственному желанию. Это связано с тем, что недобровольные увольнения и выходы на пенсию не приравниваются к потере сотрудников по той причине, что их наняли другие компании.

  Однако, если вам нужно измерить общий оборот в компании, необходимо включить все увольнения. Имейте в виду, что вы должны сообщить другим, что вы включаете выход на пенсию в расчет оборота.

  Еще один отличный способ подсчитать текучесть кадров и получить ценную информацию — проверить и сравнить, выше или ниже текучесть новых сотрудников по сравнению с общей текучестью кадров в компании.

  Анализ скорости оборота

  Кто

  Как только вы узнаете уровень текучести кадров в вашей компании, следующим шагом будет сравнение его со средним показателем по отрасли. Будь то ниже или выше, обязательно определите людей, покидающих организацию.

  Если лучшие работники покидают компанию, обязательно примите немедленные меры. Оцените возможности роста, компенсационный пакет, цель и признание, которые вы предлагаете, чтобы понять, как сохранить своих сотрудников в будущем.

  С другой стороны, если низкоэффективные сотрудники увольняются или увольняются, вы можете добиться повышения производительности труда, вовлеченности и прибыли сотрудников.

  Когда

  Отслеживание времени, когда люди уходят, может быть полезным для получения информации, которую вы ищете. Например, новый коэффициент текучести кадров — это количество сотрудников в компании, которые покидают работу в течение года или определенного периода времени. Это важный фактор, определяющий, работают ли методы найма и адаптации сотрудников.

  Если значительное количество новых сотрудников увольняется из-за того, что их рабочие обязанности становятся более сложными, чем ожидалось, пришло время пересмотреть ваши должностные инструкции.

  С другой стороны, если причиной увольнения сотрудника является плохая организационная форма, крайне важно вложить время и деньги в разработку процесса ориентации на работу. Вы можете предложить другие инициативы по вовлечению сотрудников, такие как ценности компании, личный коучинг, программы обучения под руководством сотрудников и каналы онлайн-коммуникации, чтобы отвечать на их отзывы и привлекать их внимание.

  Почему

  Необходимо знать причины увольнения сотрудников. Это может помочь вам переоценить стиль управления вашей компании или установить новую политику в ответ.

  Если сотрудники замечают, что их коллеги уходят, это может повлиять на общий моральный дух на рабочем месте, побуждая их сомневаться в своих возможностях роста в компании. По этой причине некоторые могут подумать о поиске лучших возможностей в другом месте.

  Собеседования на выходе полезны для оценки общего опыта сотрудников и определения необходимых шагов для увеличения удержания и повышения вовлеченности.

  Например, сотрудники часто говорят, что решили уйти в отставку, потому что чувствовали себя недооцененными и считали, что могут искать другие должности за пределами компании, где им будут платить больше.

  Если вы получили эти ответы на вопросники во время выходных собеседований или оценки эффективности, отдел кадров должен работать с менеджерами над улучшением процесса оценки эффективности.

  Текучесть кадров — важнейшая проблема, с которой сталкивается большинство предприятий. Было бы лучше не игнорировать высокую текучесть кадров, так как это может негативно сказаться на организации.

  Поэтому очень важно пересмотреть свой процесс найма, нанять нужных людей, внимательно следить за непродуктивными сотрудниками, расставлять приоритеты в балансе между работой и личной жизнью и, среди прочего, вознаграждать сотрудников.

  В конечном счете, вы можете повысить производительность компании и сохранить лучшие кадры, если сократите текучесть кадров с помощью надежных стратегий удержания.

  Чтобы избежать высокой текучести кадров, важно рассчитать текучесть кадров в вашей компании. После этого вы можете принять меры и внести некоторые необходимые коррективы, чтобы уменьшить его.

  Эффективные стратегии снижения оборота

  Когда компания Indeed провела опрос 1000 соискателей 44% заявили, что ушли с работы в течение первых шести месяцев. Если вы хотите снизить текучесть кадров, начните с оценки процесса найма.

  Этап найма может помочь установить реалистичные ожидания при написании должностных инструкций, проведении эффективных собеседований и поддержке роста и профессионального развития сотрудников после адаптации.

  После того, как вы определили причины текучести кадров, вы можете реализовать следующие стратегии, чтобы увеличить удержание сотрудников.

  Создание программ обучения и развития. Инициативы в области обучения и развития могут повысить удовлетворенность и моральный дух сотрудников. Вы можете установить четкие протоколы обучения и развития и позволить сотрудникам заниматься интересующими их областями.

  Создайте эффективный процесс адаптации. Сотрудники считают целесообразным работать в организациях, основные ценности которых совпадают с их собственными.Обучение новых членов команды основным ценностям компании необходимо, чтобы понять, что для вас важнее всего и что делает организацию уникальной.

  Общайтесь четко. Коммуникация является ключом к пониманию целей и ценностей всех отделов. Это может помочь сотрудникам понять, какой вклад они могут внести в общий организационный успех.

  Стоимость замены сотрудников

  Замена сотрудников обходится дорого во многих отношениях. Предполагаемая сумма замены отдельного работника может варьироваться от половины до двухкратного годового оклада работника.

  Во-первых, вам нужно создать стратегический план по поиску новых сотрудников и решить, будете ли вы рассматривать внутренних кандидатов. Затем вы можете рассмотреть возможность проведения собеседований за пределами офиса, чтобы сохранить конфиденциальность на рабочем месте.

  Кроме того, может возникнуть необходимость вложить дополнительные деньги в кадровое агентство, чтобы ускорить процесс найма. Ваш рекрутер может взять на себя инициативу и предложить обширный список проверенных кандидатов, которые вам нужны, чтобы быстро найти замену.

  Если вам нужен кто-то или целая команда для работы над проектом, Robert Half Talent Solutions может подобрать вам квалифицированных постоянных или контрактных кандидатов для различных отраслей.Его специалисты по подбору персонала могут быстро найти нужные таланты, которые лучше всего подходят для вашей компании.

  Как рассчитать месячную текучесть кадров

  Есть три числа, которые вам нужны для расчета месячной текучести кадров: количество активных сотрудников в начале (B), конце (E) месяца и количество сотрудников, уволившихся (L) в течение того же месяца.

  Чтобы получить среднее (Avg) количество сотрудников, сложите начальную и конечную рабочую силу. Как только вы получите сумму, разделите ее на два (Avg = [B+E]/2) .

  Далее разделите количество уволившихся сотрудников на среднее количество сотрудников. Теперь вы можете получить окончательный процент оборота, умножив его на 100 ([L/Avg] x 100) .

  Как рассчитать годовой оборот сотрудников

  Вы можете выбрать расчет квартальной или годовой скорости оборота, поскольку для получения ценной информации могут потребоваться значительные цифры.

  Формула расчета годовой текучести кадров :

  Как рассчитать общую текучесть кадров

  Чтобы получить общую текучесть кадров, получите среднее количество сотрудников за период измерения.

  Получить количество сотрудников на начало периода. Затем добавьте его к числу в конце периода.

  Разделите сумму на два, чтобы найти среднее количество сотрудников. Получив результаты, разделите количество сотрудников, уволенных за период, на среднее количество сотрудников. Теперь он покажет вам коэффициент текучести кадров.

  Формула R = S/((B + E)/2) . R — текучесть кадров, а S — количество уволенных сотрудников.B и E представляют начальный и конечный размер вашей рабочей силы.

  Например, в начале периода имеется 100 сотрудников, а в конце – 120 . Это дает вам 110 как среднее количество сотрудников. Если 10 сотрудников покинули компанию, это 10/110 или 0,09 . Вы можете умножить его на 100 , чтобы получить цифру 9% .

  Как рассчитать текучесть кадров

  Мы советуем вам проверить, выше или ниже коэффициент текучести кадров по сравнению с общим коэффициентом текучести кадров .Определение коэффициента текучести кадров — это количество новых сотрудников, которые увольняются в течение года.

  Новый наем Формула текучести кадров :

  Альтернативная формула для расчета оборота

  Существует еще один альтернативный способ расчета текучести кадров. Сторонником такого подхода является Американский национальный институт стандартов (ANSI). В нем говорится, что коэффициент текучести кадров равен количеству увольнений, деленному на среднее количество сотрудников за каждый из 90 212 12 месяцев 90 213 в указанном годовом периоде.

  Скачать шаблон расчета коэффициента текучести кадров

  Вам необходимо быстро рассчитать текучесть кадров в вашей компании? Загрузите наш бесплатный шаблон калькулятора коэффициента текучести кадров, чтобы упростить создание документов. Его легко отслеживать и обновлять, обеспечивая при этом согласованность при отслеживании скорости текучести кадров в организации.

  Развитие и поддержание вовлеченности сотрудников для снижения текучести кадров

  Вовлеченность сотрудников остается важнейшим фактором успеха в бизнесе на современном конкурентном рынке.Создание культуры высокой вовлеченности способствует лояльности клиентов, повышает производительность организации и способствует удержанию сотрудников.

  Если вы хотите повысить вовлеченность сотрудников в свою организацию, закажите демо-версию пакета корпоративных собраний и мероприятий Glue Up. Благодаря отличным инструментам, таким как общедоступные и частные группы, совместное использование и упоминание в социальных сетях, а также мобильное приложение, вы можете начинать групповые обсуждения на рабочем месте и обмениваться идеями в любое время и в любом месте — верный способ улучшить сотрудничество в команде и снизить текучесть кадров.

  .