Содержание

Аналогичные расчеты производятся и по показателям обеспеченности населения средним медицинским персоналом.

Сильной стороной учреждения является высокая укомплектованность кадрами, которая рассчитывается по каждой категории работников (врачи, средний и младший медицинский персонал) и каждой врачебной специальности:

 
 

Например:

1) укомплектованность врачами (в %):

 

2) укомплектованность терапевтами (в %):

 
 

3) укомплектованность средним медицинским персоналом (в %):

 
 

 

 

Аналогично определяются показатели укомплектованности по другим специальностям.

Согласно нормативам величина названных показателей должна быть равной соответственно 100%.

В условиях, когда руководителям учреждений здравоохранения дано право самостоятельно устанавливать штатное расписание, необходимо знать соотношение различных категорий медицинскихработников с целью недопущения его диспропорции. Расчет структуры медицинских работников проводится по занятым должностям, но иногда этот показатель вычисляют по физическим лицам и штатным должностям, например:

 
 

 

Аналогичным образом рассчитывается удельный вес среднего и младшего медицинского персонала.

Определенный интерес представляет знание структуры врачей и средних медицинских работников в разрезе отдельных специальностей или профилей.

 

 

В настоящее время все медицинские работники со средним и высшим образованием обязаны иметь сертификаты с учетом срока их действия на право занятия медицинской деятельностью (ст.

54 «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан». – М., 1993). Оценить количество сертифицированных специалистов можно с помощью следующего показателя

 

 

Показатель рассчитывается для врачей и среднего медицинского персонала, по различным специальностям медицинских работников.

Если в состав лечебного учреждения входит поликлиника, то можно рассчитывать укомплектованность отдельно по поликлинике. Укомплектованность целесообразно изучать в динамике за последние 3–5 лет, чтобы определить складывающуюся тенденцию и в случае необходимости внести коррективы в планирование и соответствующие управленческие решения.

Для руководителей учреждений и вышестоящих органов важны не только показатели укомплектованности, но и

коэффициенты совместительства по всем специальностям.

 
 

 

Коэффициент совместительства может оказаться высоким даже при высоком проценте укомплектованности. Так, например, если при 100 занятых должностях работает всего 50 физических лиц, коэффициент совместительства равен 2.

Согласно нормативам оптимальная величина названного показателя должна быть равной 1.

Обычно коэффициент совместительства, превышающий единицу, рассматривается как негативное явление, так как повышенная загруженность персонала может сдерживать дальнейшее развитие медицинских технологий и снижать качество медицинской помощи. Однако при этом необходимо учитывать дежурства больницы по экстренной помощи. Как правило, должности дежурных врачей укомплектовываются за счет совместительства. Хотя этот фактор носит субъективный характер и не всегда имеет место, при прогнозировании дальнейшего развития медицинских технологий необходимо проанализировать состав кадров по стажу работы с выделением врачей со стажем до 5 лет и свыше 16-20 лет. Врачи с большим стажем более инертны, менее охотно переучиваются, поэтому высокий удельный вес таких врачей может сдерживать развитие новых медицинских технологий.

В то же время высокий процент молодых врачей требует времени на их профессиональный рост.

Несомненно, негативным явлением в деятельности учреждения является высокая текучесть кадров. Текучесть кадров оценивается по формуле:

 

 
 

 

 

При необходимости изучается текучесть в каждой отдельной группе медицинских работников.

При аккредитации и лицензировании сильной стороной медицинского учреждения является высокий удельный вес специалистов, имеющих: а) высшую квалификационную категорию; б) первую квалификационную категорию; в) вторую квалификационную категорию; г) звание заслуженных врачей РФ; д) кандидатов медицинских наук; е) докторов медицинских наук; ж) закончивших клиническую ординатуру; з) прошедших специализацию или усовершенствование за последние пять лет.

Подобный анализ проводится и по среднему медицинскому персоналу.

Уровень квалификацию кадров позволяет оценить ряд показателей:

а) удельный вес врачей (средних медицинских работников), имеющих квалификационную категорию(в %):

 

 

Показатель рассчитывается по каждой категории (высшей, I, II для врачей и I, II для средних медицинских работников).

б) удельный вес врачей (средних медицинских работников), прошедших усовершенствование в течение последних пяти лет

(в %):

 

в) удельный вес врачей, имеющих ученую степень(в %):

    
 
 
  

 

 


Показатели, характеризующие укомплектованность штатов и состав кадров, являются одним из элементов оценки качества медицинской помощи, оказываемой населению;

г) соотношение врачей и средних медицинских работников:

 
 

 

д) коэффициент совместительства среди врачей и средних медицинских работников:

Показатели, используемые для оценки укомплектованности штатов и квалификации кадров, являются универсальными и применяются в ЛПУ любого типа.

Сочетание показателя укомплектованности штатных должностей и коэффициента совместительства более четко определяет характер укомплектованности: большая доля укомплектованных должностей при высоком коэффициенте совместительства свидетельствует о значительном дефиците специалистов, поскольку укомплектованность достигается только за счет их значительной перегрузки. Можно также предположить, что в ряде случаев имеет место замещение имеющихся должностей специалистами несоответствующего профиля.

Для характеристики финансирования применяют показательудельного веса источника финансирования (в %):

 
 

 

На основании анализа годовых статистических отчетов о деятельности различных видов учреждений производится расчет показателей, характеризующих работу соответствующей службы.

 

Приказ Минздрава России от 29.03.2019 N 177 (ред. от 05.04.2021) “Об утверждении методик расчета целевых и дополнительных показателей национального проекта “Здравоохранение” (вместе с “Методикой расчета целевого показателя “Охват всех граждан профилактическими медицинскими осмотрами, %”, “Методикой расчета дополнительного показателя “Охват детей в возрасте 15 – 17 лет профилактическими медицинскими осмотрами с целью сохранения их репродуктивного здоровья (доля от общего числа детей, подлежащих осмотрам), %”, “Методикой расчета целевого показателя “Число населенных пунктов с численностью населения свыше 100 человек до 2 000 человек, по данным геоинформационной системы Минздрава России, находящихся вне зоны доступности от медицинской организации или ее структурного подразделения, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, единиц”, “Методикой расчета целевого показателя “Доля медицинских организаций, участвующих в создании и тиражировании “Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь” от общего количества медицинских организаций, оказывающих данный вид помощи, %”) – последняя редакция

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ПРИКАЗ
от 29 марта 2019 г. N 177

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИК
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВЫХ И ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НАЦИОНАЛЬНОГО
ПРОЕКТА “ЗДРАВООХРАНЕНИЕ”

В целях реализации национального проекта “Здравоохранение”, а также мониторинга целевых и дополнительных показателей приказываю:

Утвердить методики расчета целевых и дополнительных показателей национального проекта “Здравоохранение”:

абзацы третий – пятый утратили силу. – Приказ Минздрава России от 01.04.2021 N 284;

целевого показателя “Охват всех граждан профилактическими медицинскими осмотрами, %” согласно приложению N 4;

дополнительного показателя “Охват детей в возрасте 15 – 17 лет профилактическими медицинскими осмотрами с целью сохранения их репродуктивного здоровья (доля от общего числа детей, подлежащих осмотрам)” согласно приложению N 5;

целевого показателя “Число населенных пунктов с численностью населения свыше 100 человек до 2 000 человек, по данным геоинформационной системы Минздрава России, находящихся вне зоны доступности от медицинской организации или ее структурного подразделения, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, единиц” согласно приложению N 6;

целевого показателя “Доля медицинских организаций, участвующих в создании и тиражировании “Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь” от общего количества медицинских организаций, оказывающих данный вид помощи, %” согласно приложению N 7;

целевого показателя “Увеличение объема экспорта медицинских услуг не менее чем в четыре раза по сравнению с 2017 годом (до 1 млрд долларов США)” согласно приложению N 8.

Министр
В.И.СКВОРЦОВА

Приложение N 1
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации

от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “УКОМПЛЕКТОВАННОСТЬ ВРАЧЕБНЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ, ОКАЗЫВАЮЩИХ МЕДИЦИНСКУЮ
ПОМОЩЬ В АМБУЛАТОРНЫХ УСЛОВИЯХ (ФИЗИЧЕСКИМИ ЛИЦАМИ
ПРИ КОЭФФИЦИЕНТЕ СОВМЕСТИТЕЛЬСТВА 1,2), %”

Утратила силу. – Приказ Минздрава России от 01.04.2021 N 284.

Приложение N 2
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации
от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “УКОМПЛЕКТОВАННОСТЬ ДОЛЖНОСТЕЙ
СРЕДНЕГО МЕДИЦИНСКОГО ПЕРСОНАЛА В ПОДРАЗДЕЛЕНИЯХ,
ОКАЗЫВАЮЩИХ МЕДИЦИНСКУЮ ПОМОЩЬ В АМБУЛАТОРНЫХ
УСЛОВИЯХ (ФИЗИЧЕСКИМИ ЛИЦАМИ ПРИ КОЭФФИЦИЕНТЕ
СОВМЕСТИТЕЛЬСТВА 1,2), %”

Утратила силу. – Приказ Минздрава России от 01.04.2021 N 284.

Приложение N 3
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации
от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “ЧИСЛО СПЕЦИАЛИСТОВ,
ВОВЛЕЧЕННЫХ В СИСТЕМУ НЕПРЕРЫВНОГО ОБРАЗОВАНИЯ МЕДИЦИНСКИХ
РАБОТНИКОВ, В ТОМ ЧИСЛЕ С ИСПОЛЬЗОВАНИЕМ ДИСТАНЦИОННЫХ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ТЫС. ЧЕЛ.)”

Утратила силу. – Приказ Минздрава России от 01.04.2021 N 284.

Приложение N 4
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации
от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “ОХВАТ ВСЕХ ГРАЖДАН
ПРОФИЛАКТИЧЕСКИМИ МЕДИЦИНСКИМИ ОСМОТРАМИ, %”

1. Настоящая методика применяется для расчета целевого показателя “Охват всех граждан профилактическими медицинскими осмотрами, %” (далее – Показатель), включенного в перечень целевых показателей национального проекта “Здравоохранение”.

2. Показатель рассчитывается как соотношение числа лиц, прошедших профилактический медицинский осмотр, к среднегодовой численности населения, в процентах, по следующей формуле:

где,

Opmo – охват всех граждан профилактическими медицинскими осмотрами;

Col – число лиц, прошедших профилактический медицинский осмотр;

Csgn – среднегодовая численность населения.

3. Источником информации для расчета Показателя являются данные формы федерального статистического наблюдения N 30 “Сведения о медицинской организации”.

Приложение N 5
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации
от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “ОХВАТ ДЕТЕЙ В ВОЗРАСТЕ
15 – 17 ЛЕТ ПРОФИЛАКТИЧЕСКИМИ МЕДИЦИНСКИМИ ОСМОТРАМИ
С ЦЕЛЬЮ СОХРАНЕНИЯ ИХ РЕПРОДУКТИВНОГО ЗДОРОВЬЯ
(ДОЛЯ ОТ ОБЩЕГО ЧИСЛА ДЕТЕЙ, ПОДЛЕЖАЩИХ
ОСМОТРАМ), %”

1. Настоящая методика применяется для расчета дополнительного показателя “Охват детей в возрасте 15 – 17 лет профилактическими медицинскими осмотрами с целью сохранения их репродуктивного здоровья (доля от общего числа детей, подлежащих осмотрам)” (далее – Показатель), включенного в перечень целевых показателей национального проекта “Здравоохранение”.

2. Показатель рассчитывается как соотношение числа детей в возрасте 15 – 17 лет, осмотренных акушером-гинекологом и детским урологом-андрологом при проведении профилактических медицинских осмотров к общему числу детей в возрасте 15 – 17 лет подлежащих профилактическим медицинским осмотрам, в процентах, по следующей формуле

где,

Opmo – охват детей в возрасте 15 – 17 лет профилактическими медицинскими осмотрами с целью сохранения их репродуктивного здоровья;

Cod – число детей в возрасте 15 – 17 лет, осмотренных врачом акушером-гинекологом и детским врачом урологом-андрологом при проведении профилактических медицинских осмотров;

Cppmo – число детей в возрасте 15 – 17 лет, подлежащих осмотрам.

3. Источником информации для расчета Показателя являются данные формы федерального статистического наблюдения N 30 “Сведения о медицинской организации”.

Приложение N 6
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации
от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “ЧИСЛО НАСЕЛЕННЫХ
ПУНКТОВ С ЧИСЛЕННОСТЬЮ НАСЕЛЕНИЯ СВЫШЕ 100 ЧЕЛОВЕК
ДО 2 000 ЧЕЛОВЕК, ПО ДАННЫМ ГЕОИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ
МИНЗДРАВА РОССИИ, НАХОДЯЩИХСЯ ВНЕ ЗОНЫ ДОСТУПНОСТИ
ОТ МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ИЛИ ЕЕ СТРУКТУРНОГО
ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ПЕРВИЧНУЮ
МЕДИКО-САНИТАРНУЮ ПОМОЩЬ, ЕДИНИЦ”

1. Настоящая методика применяется для расчета целевого показателя “Число населенных пунктов с численностью населения свыше 100 человек до 2 000 человек, по данным геоинформационной системы Минздрава России, находящихся вне зоны доступности от медицинской организации или ее структурного подразделения, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, единиц” (далее – Показатель), включенного в перечень целевых показателей национального проекта “Здравоохранение”.

2. Показатель рассчитывается как абсолютное число населенных пунктов с численностью населения свыше 100 человек до 2 000 человек, находящихся вне зоны доступности от медицинской организации или ее структурного подразделения, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, единиц, по следующей формуле:

Cnp = Cs1 + Cs2 + .. + Cs85,

где,

Cnp – число населенных пунктов в Российской Федерации с численностью населения от 100 до 2 000 человек, не имеющих, по данным геоинформационной подсистемы, медицинских организаций или структурных подразделений, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, и находящихся на расстоянии более 6 километров от ближайшей медицинской организации или структурных подразделений, оказывающих первичную медико-санитарную помощь;

Cs – число населенных пунктов в субъекте Российской Федерации с численностью населения от 100 до 2 000 человек, не имеющих, по данным геоинформационной подсистемы, медицинских организаций или структурных подразделений, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, и находящихся на расстоянии более 6 километров от ближайшей медицинской организации или структурных подразделений, оказывающих первичную медико-санитарную помощь.

3. Источником информации для расчета Показателя являются данные подсистем единой государственной информационной системы в сфере здравоохранения <1>: “Федеральный реестр медицинских организаций” (в части сведений о медицинских организациях и их структурных подразделениях) и “Геоинформационная подсистема” (в части сведений о населенных пунктах и численности населения).

——————————–

<1> Пункт 4 Положения о единой государственной информационной системе в сфере здравоохранения, утвержденного постановлением Правительства РФ от 05.05.2018 N 555 (ред. от 02.02.2019) “О единой государственной информационной системе в сфере здравоохранения”.

Приложение N 7
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации
от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “ДОЛЯ МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ,
УЧАСТВУЮЩИХ В СОЗДАНИИ И ТИРАЖИРОВАНИИ “НОВОЙ МОДЕЛИ
МЕДИЦИНСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ, ОКАЗЫВАЮЩЕЙ ПЕРВИЧНУЮ
МЕДИКО-САНИТАРНУЮ ПОМОЩЬ” ОТ ОБЩЕГО КОЛИЧЕСТВА
МЕДИЦИНСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ, ОКАЗЫВАЮЩИХ ДАННЫЙ
ВИД ПОМОЩИ, %”

1. Настоящая методика применяется для расчета целевого показателя “Доля медицинских организаций, участвующих в создании и тиражировании “Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь” от общего количества медицинских организаций, оказывающих данный вид помощи, %” (далее – Показатель), включенного в перечень целевых показателей национального проекта “Здравоохранение”.

2. Показатель рассчитывается как соотношение числа медицинских организаций, участвующих в создании и тиражировании “Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь”, к общему количество медицинских организаций, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, в процентах, по следующей формуле:

где,

Dnmo – доля медицинских организаций, участвующих в создании и тиражировании “Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь;

Cnmo – число медицинских организаций, участвующих в создании и тиражировании “Новой модели медицинской организации, оказывающей первичную медико-санитарную помощь”.

Cmo – общее число медицинских организаций, оказывающих первичную медико-санитарную помощь.

3. Число медицинских организаций, оказывающих первичную медико-санитарную помощь, определяется с учетом числа поликлиник и детских поликлиник, являющихся самостоятельными медицинскими организациями и числа поликлиник, детских поликлиник, консультативно-диагностических центров, в том числе для детей, являющихся структурными подразделениями медицинских организаций.

4. Источником информации для расчета Показателя являются данные форм федерального статистического наблюдения:

N 30 “Сведения о медицинской организации”;

N 47 “Сведения о сети и деятельности медицинских организаций”;

административные данные Министерства здравоохранения Российской Федерации.

Приложение N 8
к приказу Министерства здравоохранения
Российской Федерации
от 29 марта 2019 г. N 177

МЕТОДИКА
РАСЧЕТА ЦЕЛЕВОГО ПОКАЗАТЕЛЯ “УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ЭКСПОРТА
МЕДИЦИНСКИХ УСЛУГ НЕ МЕНЕЕ ЧЕМ В 4 РАЗА ПО СРАВНЕНИЮ
С 2017 ГОДОМ (ДО 1 МЛРД ДОЛЛАРОВ США) К 2024 ГОДУ”

Утратила силу. – Приказ Минздрава России от 05.04.2021 N 299.

Как посчитать укомплектованность штата в процентах

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с ЗАО “Сбербанк-АСТ”. Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

В рамках круглого стола речь пойдет о Всероссийской диспансеризации взрослого населения и контроле за ее проведением; популяризации медосмотров и диспансеризации; всеобщей вакцинации и т.п.

Программа, разработана совместно с ЗАО “Сбербанк-АСТ”. Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Обзор документа

Письмо Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 14 февраля 2012 г. N 14-3/10/2-1243 О методике расчета показателей оценки деятельности медицинских организаций

Министерство здравоохранения и социального развития Российской Федерации во исполнение поручения Председателя Правительства Российской Федерации В. В. Путина от 28.04.2011 N ВП-П12-2794, по итогам участия Председателя Правительства Российской Федерации В.В. Путина в работе Всероссийского форума медицинских работников, в части формирования системы рейтингов медицинских организаций и размещения их на сайтах органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации сообщает.

Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации разработана методика расчета показателей оценки деятельности медицинских организаций (прилагается), которая апробирована на примере подведомственных учреждений Минздравсоцразвития России. Рейтинг подведомственных учреждений Минздравсоцразвития России размещен на официальном сайте Минздравсоцразвития России.

Минздравсоцразвития России рекомендует органам исполнительной власти субъектов Российской Федерации в сфере здравоохранения ежегодно, начиная с 1 января 2012 г., с учетом мнения пациентов и в соответствии с компетенцией, формировать рейтинги медицинских организаций с использованием методики, разработанной Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации и, ежегодно, до 1 января, размещать их на сайтах органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации.

Приложение: 6 л. в 1 экз.

В.И. Скворцова

Приложение
к письму Министерства здравоохранения
и социального развития РФ
от 14 февраля 2012 г. N 14-3/10/2-1243

Методика


оценки деятельности медицинских организаций

1. Общие положения

В целях информирования населения Российской Федерации и во исполнение поручения Правительства Российской Федерации Министерством здравоохранения и социального развития Российской Федерации разработана методика расчета показателей оценки деятельности медицинских организаций, с целью формирования рейтинга медицинских организаций.

2. Показатели оценки деятельности медицинских организаций

Показателями оценки деятельности медицинских организаций являются:

2.1. Внутрибольничная летальность

2.2. Среднее число дней работы койки в году

2.3. Число (процент) осложнений после проведенных операций

2.4. Выполнение функции врачебной должности (число посещений на 1 врача в год)

2. 5. Количество внеплановых проверок медицинских организаций, проведенных Росздравнадзором и Роспотребнадзором, в том числе по жалобам пациентов, в ходе которых были выявлены нарушения в неоказании, несвоевременном оказании, либо оказании медицинской помощи ненадлежащего качества

2.6. Доля посещений в амбулаторно-поликлинических учреждениях, оказанных за счет государственных источников финансирования

2.7. Доля койко-дней в стационарах медицинских организаций за счет государственных источников финансирования

2.8. Доля пациенто-дней в дневных стационарах медицинских организаций всех типов за счет государственных источников финансирования

2.9. Укомплектованность медицинской организации врачебными кадрами

2.10. Укомплектованность медицинской организации средним медицинским персоналом

2.11. Доля врачей, имеющих квалификационную категорию

2.12. Доля средних медицинских работников, имеющих квалификационную категорию

3. Расчет показателей оценки деятельности медицинских организаций.

Расчет показателей оценки деятельности медицинских организаций

ПоказательФормула расчетаКомментарий
Внутрибольничная летальность* ВБЛ — внутрибольничная летальностьДля стационарных учреждений Из расчета 0,0% больничной летальности = 100 баллам. За каждые 0,2% больничной летальности суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Среднее число дней работы койки в году* РК — среднее число дней работы койки в годуДля стационарных учреждений Из расчета 330-340 дней в году = 100 баллам. За каждые 2 дня отклонения в работе койки суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Число (процент) осложнений после проведенных операций* * — Число (процент) осложнений после проведенных операцийДля учреждений имеющих в составе койки хирургического профиля Из расчета 0,0% осложнений после проведенных операций = 100 баллам. За каждые 0,1% осложнений после проведенных операций суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Выполнение функции врачебной должности (число посещений на 1 врача в год)* ФВД — Выполнение функции врачебной должности (число посещений на 1 врача в год)Число посещений на 1 врача в год Из расчета не менее 4240 посещений в год — 100 баллам. За каждые 25 недостигнутых к норме посещений суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Количество внеплановых проверок медицинских организаций, проведенных Росздравнадзором и Роспотребнадзором, в том числе по жалобам пациентов, в ходе которых были выявлены нарушения в неоказании, несвоевременном оказании, либо оказании медицинской помощи ненадлежащего качестваОт общего числа баллов вычитается по 10 баллов, за каждую внеплановую проверку выявившую нарушения
Доля посещений в амбулаторно-поликлинических учреждениях, оказанных за счет государственных источников финансирования* * — доля объема медицинской помощи, оказанной за счет государственных источников финансированияДля амбулаторно-поликлинических учреждений — в посещениях Из расчета 100,0% объема = 100 баллам. За каждый 1,0% объема, выполненного за внебюджетные источники суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Доля койко-дней в стационарах медицинских организаций за счет государственных источников финансирования* * — доля объема медицинской помощи, оказанной за счет государственных источников финансированияДля дневных стационаров — в пациенто-днях Из расчета 100,0% объема = 100 баллам. За каждый 1,0% объема, выполненного за внебюджетные источники суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Доля пациенто-дней в дневных стационарах медицинских организаций всех типов за счет государственных источников финансирования* * — доля объема медицинской помощи, оказанной за счет государственных источников финансированияДля стационарных учреждений — в койко-днях Из расчета 100,0% объема = 100 баллам. За каждый 1,0% объема, выполненного за внебюджетные источники суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Укомплектованность медицинской организации врачебными кадрамиЧисло занятых должностей / число штатных должностей х 100Из расчета 100,0% укомплектованности = 100 баллам. За каждый 1,0% неукомплектованности суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Укомплектованность медицинской организации средним медицинским персоналомЧисло занятых должностей / число штатных должностей х 100Из расчета 100,0% укомплектованности = 100 баллам. За каждый 1,0% неукомплектованности суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Доля врачей, имеющих квалификационную категориюЧисло врачей, имеющих квалификационную категорию / общее число врачей, работающих в медицинской организации х 100Из расчета 100,0% врачей, имеющих квалификационную категорию = 100 баллам. За каждый 1,0% врачей, не имеющих категории суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл
Доля средних медицинских работников, имеющих квалификационную категориюЧисло средних медицинских работников, имеющих квалификационную категорию / общее число средних медицинских работников, работающих в медицинской организации х 100Из расчета 100,0% средних медицинских работников, имеющих квалификационную категорию = 100 баллам. За каждый 1,0% средних медицинских работников, не имеющих категории суммарное количество баллов уменьшается на 1 балл

Обзор документа

Разработана методика, по которой рассчитываются показатели оценки деятельности медорганизаций.

Она апробирована на подведомственных учреждениях Минздравсоцразвития России. Их рейтинг размещен на официальном сайте Министерства.

Региональным органам в сфере здравоохранения рекомендуется ежегодно с учетом мнения пациентов и в соответствии с компетенцией формировать рейтинги медорганизаций и публиковать их на своих сайтах.

Методика, в частности, предусматривает следующие показатели оценки: внутрибольничная летальность, среднее число дней работы койки в году, процент послеоперационных осложнений, укомплектованность врачебными кадрами и средним медперсоналом. Также учитываются количество посещений на 1 врача в год, доля специалистов с квалификационной категорией и пр.

Согласно штатному расписанию

Всего штатных единиц

Из них занято ставок

Количество физ. лиц, занимающих ставки

Число занятых врачебных должностей·100%/число штатных должностей

Число занятых врачебных должностей·100%/число физических лиц

Укомплектованность средним медицинским персоналом

Число занятых должностей·100%/число штатных должностей

96·100% /100,5 = 95,5%

Число занятых должностей·100%/число физических лиц

Укомплектованность младшим медицинским персоналом

Число занятых должностей·100%/число штатных должностей

Число занятых должностей·100%/число физических лиц

Таким образом, отделение полностью укомплектовано врачами, почти на 100% укомплектовано средним медицинским персоналом и имеет нехватку кадров младшего медицинского персонала.

Процент использования коечного фонда

1. Избыток коечного фонда по сравнению с потребностями

Средняя длительность пребывания больного на койке

1. Тяжесть заболевания и, соответственно, необходимость постоянного медицинского контроля состояния пациента в связи с высокой вероятностью возникновения различных осложнений или прогрессирования процесса.

2. Нарушение лечебно-охранительного режима при лечении в отделении до окончания сроков госпитализации.

1. Тяжесть заболевания и, соответственно, необходимость постоянного медицинского контроля состояния пациента в связи с высокой вероятностью возникновения различных осложнений или прогрессирования процесса.

2. Нарушение лечебно-охранительного режима при лечении в отделении до окончания сроков госпитализации.

Необоснованное поступление больных в отделение стационара

1. Высокая квалификация врачей приемного отделения.

2. Хорошая диагностическая база лечебного учреждения

Процент переводов из одного отделения в другое

Наличие у пациентов полиорганной патологии.

Таким образом, с точки зрения процессуального подхода, отделение данный противотуберкулезный удовлетворительно, что обусловлено высокой квалификацией медицинского персонала, и хорошей диагностической базой. Необходимо усовершенствовать методы контроля за соблюдением пациентами лечебно-охранительного режима.

Процент повторной госпитализации

1. Тяжесть состояния пациентов по основному заболеванию.

2. Особенности контингента больных (БОМЖи, малоимущие)

3. Наличие сопутствующей патологии

1. Тяжесть состояния пациентов по основному заболеванию.

2. Особенности возбудителя заболевания с возможностью приобретения антибиотикорезистентности.

3. Наличие сопутствующей патологии

4. Тяжесть состояния пациентов по основному заболеванию.

5. Особенности контингента больных (БОМЖи, малоимущие)

6. Наличие сопутствующей патологии

Мы видим, что результаты лечебной работы в данном случае будут определяться не только качеством лечебно-диагностического процесса, но и особенностями заболевания, а также особенностями контингента заболевших. Высокий процент малоимущих людей, БОМЖей, людей ведущих асоциальный образ жизни (злоупотребление алкоголем, курением), неспособность многих из них соблюдать лечебно-охранительный режим затрудняет работу даже хорошо укомплектованного кадрами и оборудованием медицинского учреждения.

Факторы, влияющие на соблюдение санитарно-эпидемиологического благополучия в противотуберкулезном диспансере, направленные на снижение риска возникновения внутрибольничных инфекций

· соответствие проводимых профилактических мероприятий внутри всего стационара и должных, в связи с существующей санитарно-эпидемиологической обстановкой, прогнозом заболеваний и его изменений;

· все мероприятия осуществляются в соответствии с Федеральным Законом «О санитарно-эпидемиологическом благополучии населения»

· соблюдение санитарно-эпидемиологических требований, обеспечение безопасной среды обитания для человека, его здоровья;

· наличие государственного санитарно-эпидемиологического надзора в сфере обеспечения санэпидблагополучия.

Показатель укомплектованности рассчитывается следующим образом:

Показатель укомплектованности врачами в 2009 году = 4,5 / 4,5 *100 % = 100 %

Показатель укомплектованности врачами в 2010 году = 5 / 5 *100 % = 100 %

Показатель укомплектованности средним медицинским персоналом в 2009 году = 14 / 14,75 *100 % = 95%

Показатель укомплектованности средним медицинским персоналом в 2010 году = 15 / 16,75 *100 % = 89,5%

Коэффициент совместительства рассчитывается следующим образом:

Коэффициент совместительства врачей в 2009 г.: 4,5 / 3 = 1,5

Коэффициент совместительства врачей в 2010 г.: 5 / 5 = 1

Коэффициент совместительства среднего медперсонала в 2009г.: 14 / 14 = 1

Коэффициент совместительства среднего медперсонала в 2009г.: 15 / 12 = 1,25

Рисунок 1. Показатель укомплектованности врачами и средним медицинским персоналом в кардиологическом отделении 5 ГКБ в 2009 и 2010 годах.

Среднее число дней занятости койки в году.

Среднее число дней занятости койки в году рассчитывается следующим образом:

Среднее число дней занятости койки в году в 2009 году = 23858/60 = 397,6 (дней).

Среднее число дней занятости койки в году в 2010 году = 24680/60 = 411,3 (дней).

Рисунок 2. Среднее число дней занятости койки в году в кардиологическом отделении 5 ГКБ

в 2009 и 2010 годах.

Средняя длительность пребывания больного на койке.

Средняя длительность пребывания больного на койке рассчитывается следующим образом:

Средняя длительность число койко-дней, фактически проведенных больным в стационаре

пребывания больного = число пользованных больных

Средняя длительность пребывания больного на койке в 2009 году = 23858/2256 = 10,6 (дни).

Средняя длительность пребывания больного на койке в 2010 году = 24680/2330 = 10,6 (дни).

Рисунок 3. Средняя длительность пребывания больного на койке в кардиологическом отделении

5 ГКБ в 2009 и 2010 годах.

Оборот койки.

рассчитывается следующим образом:

в 2009 году = 2256/60 = 37,6.

в 2010 году = 2330/60 = 38,8.

Рисунок 4. Оборот койки в кардиологическом отделении 5 ГКБ в 2009 и 2010 годах.

Средняя длительность лечения по отдельным нозологическим формам.

Средняя длительность лечения по отдельной нозологической форме рассчитывается следующим образом:

Средняя длительность лечения число койко-дней, фактически проведенных в стационаре

по отдельной нозологической выписанными больными с определенным диагнозом

форме = число выписанных больных с данным диагнозом

Все необходимые данные, а также результаты вычислений представлены в таблице №3

Таблица №3.

Количество выписанных больных, число проведенных в стационаре койко-дней и средняя длительность лечения по отдельным нозологическим формам в кардиологическом отделении 5 ГКБ г. Минска в 2009 и 2010 гг.

Нозологическая формаКоличество больных, выписанных с данным диагнозомЧисло койко-дней, проведенных в стационаре больными с определенным диагнозомСредняя длительность лечения, койко-дни
2009г.2010г.2009г.2010г.2009г.2010г.
1.Инфаркт миокарда15,615,1
2.Стенокардия11,110,6
3.Хроническая ИБС10,510,2
4.Артериальная гипертензия8,18,9
5.Нейроциркуляторная дистония7,68,3
6.Пролапс митрального клапана7,810,7
7.Кардиомиопатия12,0612,3
8.Острая недостаточность мозгового кровообращения (транзиторные ишемические атаки)11,0
9.Миокардит13,0
10.Эндокардит25,0
11.Хроническая ревматическая болезнь сердца15,0
12.Пневмония14,214,3
13.Болезни органов дыхания13,913,9
Всего10,910,6

Средняя длительность лечения больных с инфарктом миокарда в 2009г. = 967/62 = 15,6 койко-дней

Средняя длительность лечения больных со стенокардией в 2009г. = 4403/403 = 11,1 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с хронической ИБС в 2009г. = 10891/1034 = 10,5 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с АГ в 2009г. = 3123/385 = 8,1 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с НЦД в 2009г. = 114/15 = 7,6 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с ПМК в 2009г. = 31/4 = 7,8 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с кардиомиопатией в 2009г. = 410/34 = 12,06 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с миокардитом в 2009г. = 26/2 = 13,0 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с пневмонией в 2009г. = 2377/168 = 14,2 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с болезнью органов дыхания в 2009г. = 2913/209 = 13,9 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с инфарктом миокарда в 2010г. = 1274/87 = 15,1 койко-дней

Средняя длительность лечения больных со стенокардией в 2010г. = 6691/631 = 10,6 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с хронической ИБС в 2010г. = 10727/1056 = 10,2 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с АГ в 2010г. = 2975/331 = 8,9 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с НЦД в 2010г. = 100/12 = 8,3 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с ПМК в 2010г. = 43/4 = 10,7 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с кардиомиопатией в 2010г. = 420/34 = 12,3 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с ОНМК (ТИА) в 2010г. = 11/1 = 11,0 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с эндокардитом в 2010г. = 100/4 = 25,0 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с ХРБС в 2010г. = 211/14 = 15,0 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с пневмонией в 2010г. = 744/52 = 14,3 койко-дней

Средняя длительность лечения больных с болезнью органов дыхания в 2010г. = 920/66 = 13,9 койко-дней

Рисунок 5. Средняя длительность лечения по отдельным нозологическим формам в

кардиологическом отделении 5 ГКБ г. Минска в 2009 и 2010 гг.

ПОКАЗАТЕЛИ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАСЕЛЕНИЯ СРЕДНИМ МЕДИЦИНСКИМ ПЕРСОНАЛОМ АМБУЛАТОРНОГО ЗВЕНА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ПЕРИОД 2010-2018 ГГ. Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

https://doi.org/10.25207/1608-6228-2020-27-3-56-64 © Коллектив авторов, 2020

BY 4.0

ПОКАЗАТЕЛИ КАДРОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ НАСЕЛЕНИЯ СРЕДНИМ МЕДИЦИНСКИМ ПЕРСОНАЛОМ АМБУЛАТОРНОГО ЗВЕНА ЗДРАВООХРАНЕНИЯ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ В ПЕРИОД 2010-2018 гг.

В. А. Евдаков, Ю. Ю. Мельников, А. В. Смышляев*

Федеральное государственное бюджетное учреждение «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения Министерства здравоохранения Российской Федерации»,

ул. Добролюбова, д. 11, г. Москва, 127254, Россия Аннотация

Цель. Проанализировать основные показатели обеспечения средним медицинским персоналом населения и медицинских организаций, оказывающих помощь в амбулаторных условиях в государственном секторе здравоохранения Российской Федерации, в динамике за 2010-2018 гг.

Материалы и методы. Исследование проведено с использованием данных федеральной формы статистического наблюдения (ФСН) № 30 «Сведения о медицинской организации» за 2010-2018 гг. Методом дескриптивной статистики и сравнительного анализа проанализированы в динамике за 2010-2018 гг. в целом по Российской Федерации показатели обеспечения средним медицинским персоналом населения и медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, в том числе обеспеченность штатными и занятыми должностями, укомплектованность штатных должностей физическими лицами, коэффициент совместительства, число и дефицит медицинских работников.

Результаты. За период 2010-2018 гг. число физических лиц среднего медицинского персонала в медицинских организациях, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, увеличилось на 2726 человек (прирост составил 0,5%), с 542 998 до 545 724 человек. При этом обеспеченность населения средним медицинским персоналом в медицинских организациях, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, в исследуемый период уменьшилась с 38,0 до 37,2 на 10 000 населения (убыль на 2,1%), а укомплектованность штатных должностей физическими лицами медицинских работников данной категории снизилась на 6,5%: с 94,2 до 87,7%.

Заключение. Полученные в ходе данного исследования результаты показали, что на протяжении всего периода наблюдения (2010-2018 гг.) отмечается выраженный дефицит кадров среднего медицинского персонала в амбулаторном секторе здравоохранения (ежегодно он составлял более 200 000 человек).

Ключевые слова: средний медицинский персонал, обеспеченность населения медицинскими кадрами, дефицит медицинских кадров, амбулаторная помощь

Конфликт интересов: авторы заявили об отсутствии конфликта интересов.

Для цитирования: Евдаков В.А., Мельников Ю.Ю., Смышляев А.В. Показатели кадрового обеспечения населения средним медицинским персоналом амбулаторного звена здравоохранения в Российской Федерации в период 2010-2018 гг. Кубанский

научный медицинский вестник. 2020; 27(3): 56-64. https://doi.orq/10.25207/1608-6228-2020-27-3-56-64

Поступила 10.04.2020

Принята после доработки 16.04.2020

Опубликована 29.06.2020

INDICATORS OF NURSING PERSONNEL SUPPLY IN OUTPATIENT MEDICAL CARE IN THE RUSSIAN FEDERATION DURING 2010-2018

Valerian A. Evdakov, Yuri Yu. Melnikov, Alexey V. Smyshlyaev*

Federal Research Institute for Health Organization and Informatics of the Ministry of Health of the Russian Federation, Dobrolubova str., 11, Moscow, 127254, Russia

Abstract

Aim. Analysis of the basic indicators of nursing personnel supply of the population and medical organisations providing outpatient care in the public health sector in the Russian Federation over the course of 2010-2018.

Materials and methods. The study was conducted using data from the Federal Statistical Observation Form No. 30 “Medical Organization Information” for 2010-2018. Descriptive statistics and comparative analysis were used to assess the country-wide 2010-2018 dynamics of the indicators of nursing personnel supply of the population and medical centres providing outpatient care, including supply with full-time and employed positions, full-time staffing, the ratio of part-time employment, the number and shortage of healthcare workers.

Results. For the period 2010-2018, the number of nursing personnel in medical units providing outpatient care increased by 2726 people (an increase of 0.5%), from 542,998 to 545,724. At the same time, the population supply with nursing personnel in outpatient medical units decreased from 38.0 to 37.2 per 10,000 population (a decrease by 2.1%), and staffing of full-time healthcare workers in this category decreased by 6.5%, from 94.2 to 87.7%.

Conclusions. The study demonstrates a remarkable shortage of paramedics in outpatient health care (exceeding 200,000 people per annum) over the entire observation period of 2010-2018.

Keywords: nursing medical personnel, population supply with medical personnel, shortage of medical personnel, outpatient care

Conflict of Interest: the authors declare no conflict of interest.

For citation: Evdakov V.A., Melnikov Yu.Yu., Smyshlyaev A.V. Indicators of Nursing Personnel Supply in Outpatient Medical Care in the Russian Federation during 2010-2018. Kubanskii Nauchnyi Meditsinskii Vestnik. 2020; 27(3): 56-64. (In Russ., English abstract). https://doi. org/10.25207/1608-6228-2020-27-3-56-64

Submitted 10.04.2020 Revised 16.04.2020 Published 29.06.2020

Введение

В настоящее время важнейшей задачей системы здравоохранения Российской Федерации (далее — РФ) является повышение доступности и качества медицинской помощи. Для выполнения данной задачи необходимо прежде всего решить вопрос, связанный с достаточным напол-

нением сферы здравоохранения высококвалифицированными медицинскими кадрами, в том числе медицинским персоналом со средним образованием [1].

На протяжении последнего десятилетия в здравоохранении Российской Федерации наблюдается существенный дефицит как врачей,

так и среднего медицинского персонала [2]. В соответствии с официальными данными Министерства здравоохранения Российской Федерации в стране не хватает более 150 тыс. врачей, и это притом что их ежегодный выпуск из медицинских вузов составляет более 52 тыс. человек. Ежегодное выбытие врачей из системы государственного здравоохранения составляет более 20 тыс. человек, а в числе продолжающих работать свыше 10% находятся в предпенсионном и пенсионном возрасте [3]. Большой дефицит медицинских кадров обусловлен прежде всего недостаточным притоком в отрасль здравоохранения молодых специалистов [4]. Ежегодный выпуск специалистов со средним медицинским образованием в стране составляет около 60 тыс. человек. Каждый год сферу государственного здравоохранения покидают около 90 тысяч человек со средним медицинским образованием, их ежегодный дефицит только в амбулаторном звене составляет более 200 тыс. (из расчета, что одно физическое лицо должно занимать только одну штатную должность) [5].

На сегодняшний момент в системе здравоохранения Российской Федерации наблюдается существенный дисбаланс в соотношении числа врачей и среднего медицинского персонала, что, в свою очередь, увеличивает нагрузку на врачей и отрицательно сказывается на качестве оказания медицинской помощи, в том числе в амбулаторном звене здравоохранения [5]. К примеру, в странах Западной Европы на одного врача приходится от 3 до 5 медицинских сестер, тогда как в Российской Федерации это соотношение составляет 1:1,8, что естественно вынуждает врача выполнять дополнительные функции за рамками своих должностных обязанностей [6].

Отмечается выраженная диспропорция в обеспеченности врачами и средним медицинским персоналом городского и сельского населения, укомплектованности ими медицинских организаций, оказывающих помощь в стационарных и амбулаторных условиях [7]. На основании этого ряд специалистов в области организации здравоохранения высказывают предложения о необходимости возвращения к системе целевого распределения выпускников медицинских вузов [8].

В последнее время довольно часто обсуждается вопрос «искусственного» дефицита кадров в системе здравоохранения, что вновь возвращает внимание к необходимости научно обоснованного решения первой ключевой задачи в проблеме кадрового обеспечения государственной системы здравоохранения — определения реальной потребности населения и медицинских

организаций в кадрах, включая расчет необходимого числа медицинских работников со средним медицинским образованием. Одновременно высказываются мнения о том, что для сокращения углубляющегося дефицита кадров среднего медицинского персонала необходимо прежде всего увеличить ежегодный выпуск и повысить профессиональный уровень подготовки медицинских работников данной категории [9].

По мнению специалистов — организаторов здравоохранения, проблема обеспечения медицинских организаций кадрами базируется на трех ключевых принципах: определении реальной потребности в кадрах; устранении дисбаланса и дефицита кадров; повышении качества подготовки кадров [10]. На самом деле, основой любой деятельности при оказании медицинской помощи является человеческий фактор, в нашем случае кадры среднего медицинского персонала, включающие прежде всего фельдшеров, акушерок, медицинских сестер и младших медицинских сестер [11]. Обеспеченность медицинских организаций кадрами среднего медицинского персонала играет огромную роль в обеспечении доступности и качества предоставляемой населению медицинской помощи населению на всех этапах ее оказания [12, 13].

Цель исследования: проанализировать основные показатели обеспечения населения и медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, средним медицинским персоналом в государственном секторе здравоохранения Российской Федерации, в динамике за 2010-2018 гг.

Материалы и методы

С использованием данных федерального статистического наблюдения (форма ФСН № 30 «Сведения о медицинской организации») методом дескриптивной статистики и сравнительного анализа проанализированы в динамике с 2010 по 2018 г. в целом по Российской Федерации показатели обеспечения средним медицинским персоналом населения и медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, в том числе обеспеченность штатными и занятыми должностями, укомплектованность физическими лицами, коэффициент совместительства, число и дефицит медицинских работников данной категории.

Результаты и обсуждения

В 2018 г. общее число физических лиц среднего медицинского персонала в Российской Федерации увеличилось по сравнению с 2010 г на 80 826 человек (прирост составил 7,1%),

с 1 143 389 до 1 224 215 человек [14]. За этот же временной период число физических лиц среднего медицинского персонала в медицинских организациях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях (далее — МО, оказывающие помощь в амбулаторных условиях), увеличилось на 2726 человек (прирост составил 0,5%), с 542 998 до 545 724 человек, а в медицинских организациях оказывающих медицинскую помощь в стационарных условиях (далее — МО, оказывающие помощь в стационарных условиях), наоборот, сократилось на 40 616 человек (убыль составила 6,8%), с 600 391 до 559 775 человек. Что касается процентного соотношения среднего медицинского персонала, занятого в стационарном и амбулаторном секторах здравоохранения, то его изучение показало, что доля среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, снизилась с 47,5% в 2010 г. до 44,6% в 2018 г. (убыль на 2,6%), а в МО, оказывающих помощь в стационарных условиях, с 47,5 до 45,7% (убыль на 1,8%) (табл. 1).

Число плановых штатных должностей среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, увеличилось с 745 998 в 2010 г. до 846 334 в 2014 г. (прирост на 13,4%). В последующий период

времени, с 2014 по 2018 г., прослеживается четкая отрицательная динамика сокращения числа штатных должностей среднего медперсонала: с 846 334 до 760 415 (убыль составила 10,2%) [11, 12]. При этом общее число штатных должностей среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, за период 2010-2018 гг. увеличилось незначительно, на 14 417 (прирост составил 1,9%).

Показатель обеспеченности населения средним медицинским персоналом (физическими лицами) в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, в период с 2010 по 2014 г. увеличился на 11,8%, с 38,0 до 42,5 на 10 000 населения, а с 2015 г. наметилась тенденция к его сокращению, и в 2018 г. он достиг своего минимума, составив 37,2 на 10 000 населения [11, 12]. Убыль данного показателя в 2018 г. по отношению к 2010 г. составила 2,1%. Показатель обеспеченности населения занятыми должностями среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, в период с 2010 по 2014 г. увеличился с 49,2 до 52,2 на 10 000 населения (прирост составил 6,1%). В последующие годы прослеживается однонаправленная отрицательная динамика к его сокращению с 52,2 в 2014 г. до 45,4 на 10 000 населения в 2018 г. (убыль

Таблица 1. Число физических лиц среднего медицинского персонала на занятых должностях в Российской Федерации в динамике за 2010-2018 гг.

Table 1. Numbers of employed nursing medical personnel in the Russian Federation for 2010-2018

Показатель Годы

2010 2011 2012 2013 2014 2015 201б 2017 2018

Число физических лиц в МО, оказываю- 542 547 537 541 621 597 587 571 545

щих помощь в амбулаторных условиях 998 116 843 020 061 644 490 397 724

Доля физических лиц в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях 47,5 48,2 48,4 48,8 46,3 45,6 45,5 45,1 44,6

Число физических лиц в МО, оказываю- 600 587 573 567 599 589 581 576 559

щих помощь в стационарных условиях 391 909 907 607 200 266 790 392 775

Доля физических лиц в МО, оказывающих помощь в стационарных условиях 47,5 46,8 46,6 46,2 44,6 45,0 45,0 45,5 45,7

Всего физических лиц среднего меди- 1 143 1 135 1 111 1 108 1 342 1 309 1 291 1 266 1 224

цинского персонала во всех типах МО 389 025 750 627 566 846 948 181 215

Примечание: МО — медицинские организации, оказывающие помощь в амбулаторных условиях; MO — медицинские организации, оказывающие помощь в условиях стационара.

Note: MO — medical organisations providing outpatient care; MO — medical organisations providing inpatient care.

Таблица 2. Число штатных должностей среднего медицинского персонала в медицинских организациях, оказывающего помощь в амбулаторных условиях, в Российской Федерации в динамике за 2010-2018 гг. Table 2. Numbers of full-time nursing medical employees in organisations providing outpatient care in the Russian Federation for 2010-2018

Показатель Годы

2010 2011 2012 2013 2014 2015 201б 2017 2018

Число штатных должностей Показатель наглядности (%)

745 757 759 775 998 687 611 595 100 101,6 101,8 103,7

846 815 804 771 760 334 265 650 981 415 113,4 109,3 107,7 103,5 101,9

Таблица 3. Обеспеченность населения средним медицинским персоналом в медицинских организациях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, в Российской Федерации в динамике за 2010-2018 гг. (на 10 000 чел. населения)

Table 3. Nursing personnel supply of medical organisations providing outpatient care in the Russian Federation for 2010-2018 (per 10,000 population)

Показатель Годы

2010 2011 2012 2013 2014 2015 201б 2017 2018

Обеспеченность физическими лицами 38 38,3 37,6 37,7 42,5 40,8 40,0 38,9 37,2

Показатель наглядности (%) 100 100,8 98,9 99,2 111,8 107,4 105,3 102,4 97,9

Обеспеченность занятыми должностями 49,2 49,4 48,8 49,2 52,2 50,3 49,1 46,4 45,4

Показатель наглядности (%) 100 100,4 99,2 100 106,1 102,2 99,8 94,3 92,3

Таблица 4. Укомплектованность штатных должностей и коэффициент совместительства среднего медицинского персонала медицинских организаций, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, в Российской Федерации в динамике за 2010-2018 гг.

Table 4. Full-time staffing and part-time employment ratio in the nursing personnel in medical organisations providing outpatient care in the Russian Federation for 2010-2018

Показатель Годы

2010 2011 2012 2013 2014 2015 201б 2017 2018

Укомплектованность (%) 94,2 93,1 91,9 90,9 90,3 90,5 89,7 88,4 87,7

Коэффициент совместительства (доли ед.) 1,29 1,29 1,3 1,3 1,23 1,23 1,23 1,19 1,22

Таблица 5. Дефицит среднего медицинского персонала в медицинских организациях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях, в РФ в динамике за 2010-2018 гг.

Table 5. Shortage of nursing personnel in medical organisations providing outpatient care in the Russian Federation for 2010-2018

Показатель Годы

2010 2011 2012 2013 2014 2015 201б 2017 2018

Дефицит медицинских работников 203

(тыс. человек)

Показатель наглядности (%) 100

на 13,0%). При этом убыль данного показателя в 2018 г. по отношению к 2010 г. составила 7,7% (табл. 3).

При анализе укомплектованности штанных должностей среднего медицинского персонала физическими лицами в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, удалось установить, что за период с 2010 по 2018 г. значение данного показателя ежегодно снижалось. Так, в 2010 г. показатель составил 94,2%, а к 2018 г. снизился до 87,7% (убыль составила 6,5%). Что касается коэффициента совместительства среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, то в период с 2010 по 2013 г. включительно его значение находилось в интервале от 1,29 до 1,30. В 2014 г. произошло уменьшение коэффициента совместительства до 1,23, и в период с 2014 по 2018 г. значение показателя в среднем составило 1,22 (табл. 4).

Расчет дефицита числа физических лиц, занимающих должности среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, проведен исходя из положения о том, что качественную медицинскую помощь

221,8 234,6 225,3 217,6 217,2 200,6 214,7 109,3 115,6 111 107,2 107,0 98,8 105,8

с оптимальной нагрузкой способен оказывать специалист, работающий только на 1,0 ставку по своей должности, т. е. без совместительства. Таким образом, дефицит физических лиц (Д) рассчитывался по следующей формуле:

Д = Чш – Чф,

где: Чш — число штатных должностей по данной специальности;

Чф — число физических лиц данной специальности.

В ходе проведенного расчета дефицит физических лиц, занимающих должности среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, в 2010 г. составил 203,0 тыс. человек, а к 2013 г. он увеличился до 234,6 тыс. (прирост составил 15,6%). В последующие годы показатель дефицита медицинских работников данной категории имел положительную тенденцию к сокращению и в 2017 г. достиг своего минимального значения, составив 200,6 тыс. человек. Но в 2018 г. данный показатель вновь увеличился и в итоге составил 214,7 тыс. человек, прирост в 2018 г. по отношению к 2010 г. составил 5,8% (табл. 5).

,G 21G,6 1G3,7

Заключение

Результаты данного исследования выявили, что показатели обеспечения населения и медицинских организаций кадрами среднего медицинского персонала, работающего в амбулаторном звене здравоохранения Российской Федерации (в период с 2010 по 2018 г.), имели неоднозначную динамику. Число физических лиц среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, в целом по Российской Федерации за 2010-2018 гг. увеличилось незначительно, с 542 998 до 545 724 человек, т. е. всего на 2 726 человек (прирост составил 0,5%). При этом число плановых штатных должностей медицинских работников данной категории в исследуемый период увеличилось на 14 417, что, несомненно, способствовало дополнительному росту и без того высокого дефицита физических лиц медицинских работников со средним медицинским образованием. Если в 2010 г. дефицит физических лиц среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, в Российской Федерации составил 203,0 тыс. человек, то к 2013 г. он увеличился на 15,6% и составил 234,6 тыс., а к 2017 г. произошло уменьшение данного показателя до 200,6 тыс. человек, но в 2018 г. его значение вновь увеличилось и в итоге составило 214,7 тыс. человек. При этом прирост дефицита физических лиц среднего медицинского персонала в 2018 г. по отношению к 2010 г. составил 5,8%.

Также необходимо отметить, что обеспеченность населения средним медицинским персоналом в первичном звене здравоохранения (является одним из основных показателей доступности амбулаторной медицинской помощи) продемонстрировала за период 20102018 гг. отрицательную динамику снижения

Список литературы___

1. Боярский С.Г Концепция развития российского здравоохранения: проблемы обеспечения кадрами в сфере организации здравоохранения и общественного здоровья. Медицинские технологии. Оценка и выбор. 2010; 2: 54-58.

2. Дьяченко В.Г, Дьяченко С.В., Пригорнев В.Б. Кадры здравоохранения. Кривое зеркало статистики. Вестник общественного здоровья и здравоохранения Дальнего Востока России. 2013; 4 (13): 3.

3. Комаров Ю. О подготовке врачебных кадров в Российской Федерации. Медицина. 2013; 1(3-3): 1-11.

с 38,0 до 37,2 на 10 000 населения (убыль составила 2,1%). Наряду с этим укомплектованность штатных должностей и коэффициент совместительства среднего медицинского персонала в МО, оказывающих помощь в амбулаторных условиях, в целом по Российской Федерации за 2010-2018 гг. снизились в обоих случаях: укомплектованность с 94,2 до 87,7%; коэффициент совместительства с 1,3 до 1,2.

Таким образом, проанализировав основные показатели обеспечения населения средним медицинским персоналом, занятым в амбулаторном секторе здравоохранения, представляется возможным сделать заключение, что для сокращения кадрового дефицита данной категории медицинских работников прежде всего необходимо увеличить ежегодный выпуск медицинских сестер, фельдшеров, акушерок, а также повысить их профессиональный уровень подготовки, с последующим целевым распределением в конкретные медицинские организации, испытывающие реальную потребность в специалистах со средним медицинским образованием.

Соответствие принципам этики

Проведенное исследование соответствует стандартам Хельсинкской декларации (Declaration Helsinki).

Compliance with the principles of ethics

The study was conducted in compliance with the standards of the Declaration of Helsinki.

Источник финансирования

Авторы заявляют об отсутствии спонсорской поддержки при проведении исследования.

Funding

The authors declare that no funding was received for this research.

4. Щепин В.О. Обеспеченность населения Российской Федерации основным кадровым ресурсом государственной системы здравоохранения. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2013; 6: 24-28.

5. Костин А.А., Пономаренко Б.Т., Самсонов Ю.В. Государственная кадровая политика в сфере здравоохранении. Научное издание. М.: Международный издательский центр «Этносоциум»; 2015. 96 с.

6. Отставных Д.В. Проблемы кадрового обеспечения отрасли здравоохранения в современных условиях. Вестник общественного здоровья

и здравоохранения Дальнего Востока России. 2012; 4(9): 5.

7. Савинкина Л.А., Шепелова Т.С. Проблема дефицита медицинских кадров и пути ее решения. Современные проблемы науки и образования. 2014; 6: 569.

8. Щепин О.П., Коротких Р.В. Перспективы развития здравоохранения Российской Федерации. Проблемы социальной гигиены, здравоохранения и истории медицины. 2015; 23(6): 3-6.

9. Зимина Э.В. Системность подготовки управленческих кадров здравоохранения как фактор обеспечения качества медицинской помощи. Вестник Росздравнадзора. 2010; 1: 52-57.

10. Стародубов В.И., Михайлова Ю.В., Леонов С.А. Кадровые ресурсы здравоохранения Российской Федерации: состояние, проблемы и основные

References____

1. Boyarsky S.G. Concept of the Health Care Development in Russia: Problems of Staffing in Health Care Management and Public Health. Meditsinskie Tekh-nologii. Otsenka i Vybor. 2010; 2: 54-58 (In Russ., English abstract).

2. Dyachenko V.G., Dyachenko S.V., Prigornev V.B. Health workforce. Distorting mirror of statistics. Vest-nik Obshchestvennogo Zdorov’ya i Zdravookhraneni-ya Dal’nego Vostoka Rossii. 2013; 4(13): 3 (In Russ., English abstract).

3. Komarov J.M. On Training of Medical Staff in Russian Federation. Meditsina. 2013; 1(3-3): 1-11 (In Russ.).

4. Schepin V.O. The provision of population of the Russian Federation with basic personnel resource of public health care system. Problemy Sotsial’noi Gigieny, Zdravookhraneniya i Istorii Meditsiny. 2013; 6: 24-28 (In Russ., English abstract).

5. Kostin A.A., Ponomarenko B.T., Samsonov Yu.V. State personnel policy in the field of healthcare. Scientific publication. Moscow: Mezhdunarodnyi izdatel’skii tsentr «Etnosotsium»; 2015. 96 p. (In Russ.).

6. Otstavnikh D.V. Staffing problems in health care today. Vestnik Obshchestvennogo Zdorov’ya i Zdravookhraneniya Dal’nego Vostoka Rossii. 2012; 4(9): 5 (In Russ., English abstract).

7. Savinkina L.A., Shepelova T.S. Scarcity of health workers and its solutions. Sovremennye Problemy Nauki i Obrazovaniya. 2014; 6: 569 (In Russ., English abstract).

тенденции развития. Социальные аспекты здоровья населения. 2010; 13(1): 2.

11. Беляев С.А. Проблемы обеспеченности населения средним медицинским персоналом. Карельский научный журнал. 2018; 7(1): 91-94.

12. Садыков Р.М., Мигунова Ю.В. Роль кадрового обеспечения медицинских организаций в контексте проблем российского здравоохранения. Известия Уфимского научного центра РАН. 2019; 3: 74-80.

13. Суслин С.А., Вавилов А.В., Гиннятулина Р.И. Кадровая характеристика городской многопрофильной больницы. Вестник Ивановской медицинской академии. 2018; 23(3): 5-9.

14. Трудовые ресурсы. Федеральная служба государственной статистики; 2020 [обновлено 15.03.2020; процитировано 22.03.2020]. 11Р1_: https://www.gks.ru

8. Schepin O.P., Korotkikh R.V. The perspectives of development of health care of the russian federation. Problemi Socialnoi Gigieni, Zdravookhranenia i Isto-rii Meditsini. 2015; 23(6): 3-6 (In Russ., English abstract).

9. Zimina E.V. The system of continuous development of managers as a prerequisite for quality medical aid. Vestnik Roszdravnadzora. 2010; 1: 52-57 (In Russ., English abstract).

10. Starodubov V.I., Mihaylova Yu.V., Leonov S.A. Human resources for health in the Russian Federation: a condition, problems and basic tendencies of development. Sotsial’nye Aspekty Zdorov’ya Naseleniya. 2010; 13(1): 2 (In Russ., English abstract).

11. Belyaev S.A. Problems of provision of the population with secondary medical personnel. Karel’skij Nauchnyj Zhurnal. 2018; 7(1): 91-94 (In Russ., English abstract).

12. Sadykov R.M., Migunova Y.V. The role of staffing of medical organizations in the context of Russian healthcare problems. Izvestiya Ufimskogo Nauchnogo Centra RAN. 2019; 3: 74-80.

13. Suslin S.A., Vavilov A.V., Ginnyatulina R.I. Personnel characteristics of the city multidisciplinary hospital. Vestnik Ivanovskoj Medicinskoj Akademii. 2018; 23(3): 5-9.

14. Labor resources. Federal’naya sluzhba gosudarst-vennoi statistiki; 2020 [updated 15.01.2020; cited 22.03.2020]. URL: https://www.gks.ru (In Russ.).

Вклад авторов____

Евдаков В.А.

Разработка концепции — формирование идеи; развитие ключевых целей и задач.

Проведение исследования — проведение исследований, в частности, сбор данных, анализ и интерпретация полученных данных.

Подготовка и редактирование текста — составление черновика рукописи, подготовка и создание опубликованной работы.

Утверждение окончательного варианта статьи — принятие ответственности за все аспекты работы, целостность всех частей статьи и ее окончательный вариант

Мельников Ю.Ю.

Разработка концепции — развитие ключевых целей и задач.

Проведение исследования — анализ и интерпретация полученных данных.

Подготовка и редактирование текста — критический пересмотр черновика рукописи с внесением ценного замечания интеллектуального содержания; участие в научном дизайне.

Утверждение окончательного варианта статьи — принятие ответственности за все аспекты работы, целостность всех частей статьи и ее окончательный вариант

Смышляев А.В.

Разработка концепции — развитие ключевых целей и задач.

Проведение исследования — анализ и интерпретация полученных данных.

Подготовка и редактирование текста — критический пересмотр черновика рукописи с внесением ценного замечания интеллектуального содержания; участие в научном дизайне.

Утверждение окончательного варианта статьи — принятие ответственности за все аспекты работы, целостность всех частей статьи и ее окончательный вариант

Author contributions___

Evdakov V.A.

Conceptualisation — concept statement; development of key tasks and objectives.

Conducting research — implementation of research including collection, analysis and interpretation of data.

Text preparation and editing — drafting and finalising of the manuscript.

Approval of the final version of the article — acceptance of responsibility for all aspects of the work, integrity of all parts of the article and its final version.

Melnikov Yu.Yu.

Conceptualisation — development of key tasks and objectives.

Conducting research — data analysis and interpretation.

Text preparation and editing — critical revision of the manuscript draft with valuable intellectual investment; contribution to the scientific layout.

Approval of the final version of the article — acceptance of responsibility for all aspects of the work, integrity of all parts of the article and its final version.

Smyshlyaev A.V.

Conceptualisation — development of key tasks and objectives.

Conducting research — data analysis and interpretation.

Text preparation and editing — critical revision of the manuscript draft with valuable intellectual investment; contribution to the scientific layout.

Approval of the final version of the article — acceptance of responsibility for all aspects of the work, integrity of all parts of the article and its final version.

Сведения об авторах / Information about the authors

Евдаков Валерьян Алексеевич — доктор медицинских наук, профессор, главный научный сотрудник отделения научных основ оказания амбулаторной помощи федерального государственного бюджетного учреждения «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения Министерства здравоохранения Российской Федерации».

https://orcid.org/0000-0002-5836-4427

Valerian A. Evdakov — Dr. Sci. (Med.), Prof., Principal Researcher, Department of Scientific Bases of Outpatient Care, Federal Research Institute for Health Organization and Informatics of the Ministry of Health of the Russian Federation.

https://orcid.org/0000-0002-5836-4427

Мельников Юрий Юрьевич — кандидат медицинских наук, ведущий научный сотрудник отделения научных основ оказания амбулаторной помощи федерального государственного бюджетного учреждения «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения Министерства здравоохранения Российской Федерации».

https://orcid.org/0000-0002-7393-6964

Смышляев Алексей Викторович* — кандидат медицинских наук, ведущий научный сотрудник отделения научных основ оказания амбулаторной помощи федерального государственного бюджетного учреждения «Центральный научно-исследовательский институт организации и информатизации здравоохранения Министерства здравоохранения Российской Федерации».

https://orcid.org/0000-0003-3099-2517

Контактная информация: e-mail alexeysmishlyaev@ yandex.ru, тел.: +7 (495) 618-21-01;

ул. Добролюбова, д. 11, г. Москва, 127254, Россия.

Yuri Yu. Melnikov — Cand. Sci. (Med.), Leading Researcher, Department of Scientific Bases of Outpatient Care, Federal Research Institute for Health Organization and Informatics of the Ministry of Health of the Russian Federation.

https://orcid.org/0000-0002-7393-6964

Alexey V. Smyshlyaev* — Cand. Sci. (Med.), Leading Researcher, Department of Scientific Bases of Outpatient Care, Federal Research Institute for Health Organization and Informatics of the Ministry of Health of the Russian Federation.

https://orcid.org/0000-0003-3099-2517

Contact information: e-mail [email protected], tel.: +7 (495) 618-21-01;

Dobrolyubova str., 11, Moscow, 127254, Russia.

* Автор, ответственный за переписку / Corresponding author

Обеспечение медицинских организаций системы здравоохранения квалифицированными кадрами

МИНИСТЕРСТВО ЗДРАВООХРАНЕНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральный проект
«Обеспечение медицинских организаций системы
здравоохранения квалифицированными кадрами»
РОССИЯ 2019
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ЗДРАВООХРАНЕНИЕ»
Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2018 № 204
«О национальных целях и стратегических задачах развития Российской Федерации на период до 2024 года»
Национальные проекты
Цели и целевые показатели
Федеральные проекты
Демография
Снижение показателей смертности населения
трудоспособного возраста (до 350 случаев на 100
тыс. населения), смертности от болезней системы
кровообращения (до 450 случаев на 100 тыс.
населения), смертности от новообразований, в том
числе от злокачественных (до 185 случаев на 100
тыс. населения), младенческой смертности (до 4,5
случая на 1 тыс. родившихся детей)
«Развитие системы оказания
первичной медико-санитарной
помощи»
«Борьба с сердечно-сосудистыми
заболеваниями»
Здравоохранение
Образование
Жилье и городская среда
Экология
Безопасные и качественные
автомобильные дороги
Производительность труда и поддержка
занятости
Наука
Цифровая экономика
Культура
Малое и среднее
предпринимательство и поддержка
индивидуальной предпринимательской
инициативы
Международная кооперация и экспорт
Ликвидация кадрового дефицита в медицинских
организациях, оказывающих первичную медикосанитарную помощь
Обеспечение охвата всех граждан
профилактическими медицинскими осмотрами не
реже одного раза в год
Обеспечение оптимальной доступности для
населения (в том числе для жителей населенных
пунктов, расположенных в отдаленных местностях)
медицинских организаций, оказывающих
первичную медико-санитарную помощь
Оптимизация работы медицинских организаций,
оказывающих первичную медико-санитарную
помощь, сокращение времени ожидания в очереди
при обращении граждан в указанные медицинские
организации, упрощение процедуры записи на
прием к врачу
Увеличение объема экспорта медицинских услуг не
менее чем в четыре раза по сравнению с 2017
годом (до 1 млрд. долларов США в год)
Развитие детского здравоохранения,
включая создание современной
инфраструктуры оказания
медицинской помощи детям
Обеспечение медицинских
организаций системы
здравоохранения
квалифицированными кадрами
«Борьба с онкологическими
заболеваниями
Завершение формирования сети
НМИЦ, внедрение инновационных
медицинских технологий, включая
систему ранней диагностики и
дистанционный мониторинг состояния
здоровья пациентов, внедрение
клинических рекомендаций и
протоколов лечения
«Создание единого цифрового
контура в здравоохранении на основе
единой государственной
информационной системы
здравоохранения (ЕГИСЗ)
Развитие экспорта медицинских услуг
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРОЕКТА
ЦЕЛЬ и ЦЕЛЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Региональные проекты
Федеральный проект
Результаты
проекта
Мероприятия
Результаты
проекта
Мероприятия
Финансовое обеспечение
выполнения мероприятий
ВЦП «Управление кадровыми
ресурсами здравоохранения»
Финансовое обеспечение
выполнения мероприятий
Результаты
проекта
Мероприятия
Финансовое обеспечение
выполнения мероприятий
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
СТРУКТУРА ФЕДЕРАЛЬНОГО И РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТОВ
ЦЕЛЬ: Ликвидация кадрового дефицита в медицинских организациях, оказывающих первичную медико-санитарную помощь
Достижение цели проекта через достижение показателей
Целевой
показатель
….
Целевой
показатель
Доп.
показатель
Доп.
показатель
….
Доп.
показатель
Достижение показателей проекта через достижение результатов
Результат
проекта
Мероприятия
….
Результат
проекта
Мероприятия
Мероприятия
….
Мероприятия
Результат
проекта
….
Мероприятия
….
Мероприятия направлены на достижение результатов проекта
Финансовое обеспечение выполнения мероприятий
Мероприятия
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
ПЛАН МЕРОПРИЯТИЙ
Ключевые мероприятия федерального проекта
1
• Определение реальной потребности в медицинских кадрах в субъекте Российской Федерации
2
• Формирование кадровых резервов специалистов для организаций системы здравоохранения, в том числе
управленческих кадров
3
• Проведение профориентационной работы среди школьников и обеспечение востребованности
абитуриентами специальностей области образования «Здравоохранение и медицинские науки»
4
• Предложения по формированию квоты целевого приема и объемов государственного задания на подготовку
специалистов с учетом реальной потребности субъекта Российской Федерации в медицинских кадрах
5
• Повышение эффективности трудоустройства выпускников ВУЗов и колледжей, проработавших в
государственных и муниципальных медицинских организациях субъекта Российской Федерации не менее 3
лет
6
• Развитие инфраструктуры для организации непрерывного повышения квалификации медицинских
работников в рамках системы непрерывного медицинского образования
7
• Развитие инфраструктуры для организации и проведения процедуры оценки квалификации, полученной
медицинскими работниками и принятии решения о возможности их допуска к профессиональной
деятельности – аккредитации специалиста
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ЗДРАВООХРАНЕНИЕ»
ОСНОВНЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ, ВКЛЮЧЕННЫЕ В НАЦИОНАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «ЗДРАВООХРАНЕНИЕ»,
ДОСТИГАЕМЫЕ В РАМКАХ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРОЕКТА «МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ»
Показатель
2017
2018
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Укомплектованность врачебных
должностей в подразделениях,
оказывающих медицинскую помощь в
амбулаторных условиях (физическими
лицами при коэффициенте
совместительства 1,2), %
79,7
80
81
83
86
89
92
95
88,8
89
90
91
92
93
94
95
240
350
560
850
1170
Укомплектованность должностей
среднего медицинского персонала в
подразделениях, оказывающих
медицинскую помощь в амбулаторных
условиях (физическими лицами при
коэффициенте совместительства 1,2), %
Число специалистов, вовлеченных в
систему непрерывного образования
медицинских работников, в том числе с
использованием дистанционных
образовательных технологий
(тыс. чел.)
109
1500
1880
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ПРОЕКТ «МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ»
Ликвидация кадрового дефицита в медицинских
оказывающих первичную медико-санитарную помощь
Цель проекта
организациях,
ПОКАЗАТЕЛИ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Показатель
2017
2019
2020
2021
2022
2023
2024
Обеспеченность врачами, работающими
в государственных и муниципальных
медицинских организациях, (чел. на 10
тыс. населения)
37,4
37,9
38,4
38,9
39,5
40,1
40,7
Обеспеченность средними
медицинскими работниками,
работающими в государственных и
муниципальных медицинских
организациях, (чел. на 10 тыс.
населения)
86,2
86,8
87,8
89,1
90,4
92,3
95,1
Обеспеченность населения врачами,
оказывающими медицинскую помощь в
амбулаторных условиях, (чел. на 10 тыс.
населения)
20,7
20,9
21,1
21,4
21,7
22,0
22,5
0,4
2,0
2,8
23,7
44,1
64,1
83,7
Доля специалистов, допущенных к
профессиональной деятельности через
процедуру аккредитации, от общего
количества работающих специалистов,
(%)
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НАЦИОНАЛЬНОГО И ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРОЕКТОВ
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НАЦИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Укомплектованность врачебных
должностей в подразделениях,
оказывающих медицинскую помощь в
амбулаторных условиях (физическими
лицами при коэффициенте
совместительства 1,2), %
Формула расчета: (отношение числа врачей (физических лиц) в
подразделениях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных
условиях, к числу штатных должностей врачей в подразделениях,
оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях) Х 1,2
(коэффициент совместительства) Х 100%
Источник информации: форма 30, табл. 1100, стр. 1, гр. 5 и 10
Укомплектованность должностей
среднего медицинского персонала в
подразделениях, оказывающих
медицинскую помощь в амбулаторных
условиях (физическими лицами при
коэффициенте совместительства 1,2), %
Формула расчета: (отношение числа среднего мед персонала (физических
лиц) в подразделениях, оказывающих медицинскую помощь в
амбулаторных условиях, к числу штатных должностей в подразделениях,
оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных условиях) Х 1,2
(коэффициент совместительства) Х 100%
Источник информации: форма 30, табл. 1100, стр. 139, гр. 5 и 10
Число специалистов, вовлеченных в
систему непрерывного образования
медицинских работников, в том числе с
использованием дистанционных
образовательных технологий
(тыс. чел.)
Формула расчета: число активных пользователей портала непрерывного
медицинского образования (физических лиц)
Источник информации:
1. Аналитическая информация РНИМУ им. Н.И. Пирогова по количеству
активных пользователей портала НМО (Минздрав России).
2. Информация
предоставляемая
медицинскими
организациями,
расположенными на территории субъекта Российской Федерации
(субъект РФ).
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
РАСЧЕТ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ФЕДЕРАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Обеспеченность врачами, работающими
в государственных и муниципальных
медицинских организациях, (чел. на 10
тыс. населения)
Формула расчета: (отношение числа врачей (физических лиц), работающих
в государственных и муниципальных медицинских организациях, к
среднегодовой численности населения)х10000
Источник информации:
1. Данные Росстата
2. Форма 30, т. 1100, гр. 9, стр. 1
Обеспеченность средними
медицинскими работниками,
работающими в государственных и
муниципальных медицинских
организациях, (чел. на 10 тыс. населения)
Формула расчета: (отношение числа средних медицинских работников
(физических лиц), работающих в государственных и муниципальных
медицинских организациях, к среднегодовой численности постоянного
населения) х 10000
Источник информации:
1. Данные Росстата
2. Форма 30, т. 1100, гр. 9, стр. 143
Обеспеченность населения врачами,
оказывающими медицинскую помощь в
амбулаторных условиях, (чел. на 10 тыс.
населения)
Формула расчета: (отношение числа врачей (физических лиц) в
подразделениях, оказывающих медицинскую помощь в амбулаторных
условиях, к среднегодовой численности постоянного населения) х 10000
Источник информации:
1. Данные Росстата
2. Форма 30, т. 1100, гр. 10, стр. 1
Доля специалистов, допущенных к
профессиональной деятельности через
процедуру аккредитации, от общего
количества работающих специалистов,
(%)
Формула расчета: (отношение числа медицинских работников (физических
лиц), работающих в государственных и муниципальных медицинских
организациях, к числу медицинских работников, имеющих свидетельство
об аккредитации специалиста, работающих в государственных и
муниципальных медицинских организациях) Х 100 %
Источник информации:
1. Форма 30, т. 1100, гр. 9, стр. 1 + 139 + 143+213
2. Форма 30, т. 1100, гр. 16, стр. 1 + 139 + 143+213
МЕДИЦИНСКИЕ КАДРЫ РОССИИ
МОНИТОРИНГ РЕАЛИЗАЦИИ РЕГИОНАЛЬНОГО ПРОЕКТА
Периодичность мониторинга
Критерии для осуществления мониторинга
Ежегодный
Результаты достижения показателей
региональных проектов
Периодический
Результаты выполнения контрольных
точек регионального проекта
Ежеквартальный
Форма оперативного мониторинга,
прогнозные и фактические
квартальные значения показателей
Определение
реальной
потребности
в медицинских
кадрах вКАДРАХ
субъекте
РФ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ
РЕАЛЬНОЙ
ПОТРЕБНОСТИ
В МЕДИЦИНСКИХ
В СУБЪЕКТЕ
РФ
Год
суммарный
АПУ
стационар
СМП
2016
– 36 278
-40 487
+8 559
-4 350
2017
– 30 759
– 35 178
+9 695
-5 276
2018
– 22 597
– 27 140
+11 315
-6 509
2019
-22 193
– 25 292
+ 10 366
– 7 267
Год
суммарный
АПУ
стационар
СМП
2017
– 133 234
-142 480
+15 850
-6 604
2018
– 122 130
-130 605
+14 529
-6 054
2019
– 121 915
– 130 121
+ 13 854
– 5 648
Расчет потребности в медицинских кадрах осуществляется каждым субъектом
Российской Федерации в разрезе должностей и медицинских организаций
Анализ
потребности
в медицинских
кадрах
наНАпримере
АНАЛИЗ
ПОТРЕБНОСТИ
В МЕДИЦИНСКИХ
КАДРАХ
ПРИМЕРЕ СУБЪЕКТА N
субъекта N
466 врачей [суммарный дефицит врачей в субъекте]
СТАЦИОНАР
СМП + ОСОБЫЙ ТИП
ПОЛИКЛИНИКА
310 (-)
18 (+)
174 (-)
специализированная
помощь
157 (-)
город 34 (+)
село 16 (-)
город 168 (-)
село 6 (-)
город 85 (-)
село 72 (-)
первичная помощь
153 (-)
город 87 (-)
село 66 (-)
ПРОФИЦИТНЫЕ СПЕЦИАЛЬНОСТИ
40 – а/гинеколог 11 – терапевт
23 – психиатр
11 – а/гинеколог
26 – хирурги
10 – педиатр
12 – терапевт
10 – педиатр
9 – рентгенолог
5 – рентгенолог
ДИСБАЛАНС
ТЕРАПЕВТОВ
ПРОФИЦИТ
ГИНЕКОЛОГОВ
ДЕФИЦИТНЫЕ СПЕЦИАЛЬНОСТИ
42 – реаниматол.
5 – офтальм.
14 – КЛД
13 – УЗИ
7 – ф. диагност.
5 – психотерап.
24 – реаниматол.
12 – хирург
3 – офтальм.
3 – рентгенолог
2 – трансфуз.
2 – неонатолог
2 – невролог
АБСОЛЮТНЫЙ
ДЕФИЦИТ
ОФТАЛЬМОЛОГОВ
78 – СМП
5 – СМП
33 – патолог-м
1 – реаниматол.
33 – судмед-т
9 – КЛД
11 – психиатр
4 – инфекцион.
15 – стоматол.
15 – рентгенолог
9 – ст.-ортопед
7 – дерматолог
7 – КЛД
7 – ЛОР
7 – травматолог
7 – фтизиатр
6 – невролог
6 – хирург
4 – офтальм.
12 – рентгенолог 25 – ОВП
9 – стоматолог 46 – терапевт
8 – УЗИ
16 – педиатр
7 – а/гинеколог
7 – ЛОР
6 – ф.диагност.
5 – невролог
10 – офтальм.
4 – хирург
4 – нарколог
11 – ОВП
31 – терапевт
24 – педиатр
РАСЧЕТ СУММАРНОГО ДЕФИЦИТА
+18 (стационар) – 174 (СМП и особый тип) – 157 (спец. помощь в поликлинике) – 153 (первичная помощь) = – 466
ПРАВИЛЬНОЕ ВЕДЕНИЕ ФРМР ОБЛЕГЧАЕТ ОТЧЁТНУЮ НАГРУЗКУ, ПОЗВОЛЯЕТ ЛЕГЧЕ
РАССЧИТЫВАТЬ ПОТРЕБНОСТЬ
14
Неправильно сформированное штатное
расписание организации может
«скрываться» за внешне чистыми полями
страниц ФРМО/ФРМР
Структурное
подразделение
Должн
ость
Штатных
единиц
Занятых
штатных
единиц
В т.ч.
внешнее
совместите
льство
Ваканси
й
Амбулаторнополиклиническое
отделение
акуше
р
1.0000
0
0
1.0000
…инская
врачебная
амбулатория
акуше
р
1.0000
1.0000
0
0.0000
Итого:
2.0000
1.0000
0
1.0000
п.10. Актуализация информации регионального
сегмента и направление актуализированных
данных в Федеральный регистр осуществляются
ежемесячно не позднее 5 числа последующего
месяца.
(Приказ №1159н)
НЕОБХОДИМОСТЬ ПРАВИЛЬНОГО ЗАПОЛНЕНИЯ БАЗ ФРМО/ФРМР
15
НЕОБХОДИМОСТЬ ПРАВИЛЬНОГО ЗАПОЛНЕНИЯ БАЗ ФРМО/ФРМР
*Скрин-шоты из
16
АКТУАЛЬНОСТЬ ШТАТНЫХ РАСПИСАНИЙ В РАЗРЕЗЕ ЗАПОЛНЕНИЯ ФРМО/ФРМР И ФОРМЫ №30
Регион
Краснодарский край
Владимирская область
Хабаровский край
Рязанская область
Костромская область
Ямало-Ненецкий автономный округ
Новгородская область
Карачаево-Черкесская Республика
Свердловская область
Еврейская автономная область
Псковская область
Республика Ингушетия
Кол-во ставок по
Превышение
штатному расписанию Кол-во занятых ставок
занятых ставок над
данные
данные
данные
данные Физические штатными (данные
ФРМР
Ф№30
ФРМР
Ф№30
лица
ФРМР)
38 822,98 29 773,50
80 539,18 23 069,75
18 665
41 716,20
1 163,50
7 827,75
21 371,80
6 667,00
3 821
20 208,30
3 770,50
8 963,50
20 941,64
7 215,00
5 312
17 171,14
6 429,75
6 977,50
17 356,85
5 619,25
4 610
10 927,10
694,50
3 617,50
10 320,50
2 978,50
1 885
9 626,00
6 094,50
3 901,25
10 809,25
3 358,75
2 442
4 714,75
4 766,00
3 719,00
7 927,75
3 304,75
1 961
3 161,75
4 187,00
2 736,25
6 958,44
2 424,50
1 731
2 771,44
54 004,27 19 174,25
55 335,40 17 839,25
12 618
1 331,14
1 168,00
1 069,25
1 982,00
950,75
450
814,00
8 247,35
3 978,00
8 469,44
3 219,00
1 723
222,09
6 266,25
2 531,25
6 451,10
2 205,50
2 192
184,85
Соответствие и наличие актуальной информации (на примере субъекта N (Форма № 30, табл. 1100))
Число занятых должностей
Число
штатных
из них
из них
из них
из них
Название графы
должносте всего штатных занятых штатных
занятых
й в целом
в АПУ
в АПУ стационар стационар
001 врачи-всего
005 акушерыгинекологи
041 офтальмологи
080 рентгенологи
112 хирурги
число
физ.
лиц
из них
в АПУ
из них
стационар
7 868
6 297
3 498
2 818
3 621
3 085
4 384
2 173
1 945
479
416
180
160
296
255
289
135
153
142
276
314
119
228
269
94
138
82
76
102
65
48
138
230
42
125
202
97
165
181
63
80
51
34
85
130
17

Аналогичные расчеты производятся и по показателям обеспеченности населения средним медицинским персоналом.

Аналогичные расчеты производятся и по показателям обеспеченности населения средним медицинским персоналом. Учреждений здравоохранения | Введение | Виды отчетов, составляемых ЛПУ | Больничные учреждения | Аптечные учреждения | Показатели, характеризующие нагрузку врачей. | Е) нагрузка участковых врачей | Показатели первичной, общей заболеваемости и инвалидности населения. | Г) показатели инвалидности населения | Показатели профилактической деятельности поликлиники. |

Сильной стороной учреждения является высокая укомплектованность кадрами, которая рассчитывается по каждой категории работников (врачи, средний и младший медицинский персонал) и каждой врачебной специальности:

 
 

Например:

1) укомплектованность врачами (в %):

 

2) укомплектованность терапевтами (в %):

 
 

3) укомплектованность средним медицинским персоналом (в %):

 
 

 

 

Аналогично определяются показатели укомплектованности по другим специальностям.

Согласно нормативам величина названных показателей должна быть равной соответственно 100%.

В условиях, когда руководителям учреждений здравоохранения дано право самостоятельно устанавливать штатное расписание, необходимо знать соотношение различных категорий медицинскихработников с целью недопущения его диспропорции. Расчет структуры медицинских работников проводится по занятым должностям, но иногда этот показатель вычисляют по физическим лицам и штатным должностям, например:

 
 

 

Аналогичным образом рассчитывается удельный вес среднего и младшего медицинского персонала.

Определенный интерес представляет знание структуры врачей и средних медицинских работников в разрезе отдельных специальностей или профилей.

 

 

В настоящее время все медицинские работники со средним и высшим образованием обязаны иметь сертификаты с учетом срока их действия на право занятия медицинской деятельностью (ст. 54 «Основы законодательства РФ об охране здоровья граждан». – М., 1993). Оценить количество сертифицированных специалистов можно с помощью следующего показателя

 

 

Показатель рассчитывается для врачей и среднего медицинского персонала, по различным специальностям медицинских работников.

Если в состав лечебного учреждения входит поликлиника, то можно рассчитывать укомплектованность отдельно по поликлинике. Укомплектованность целесообразно изучать в динамике за последние 3–5 лет, чтобы определить складывающуюся тенденцию и в случае необходимости внести коррективы в планирование и соответствующие управленческие решения.

Для руководителей учреждений и вышестоящих органов важны не только показатели укомплектованности, но и коэффициенты совместительства по всем специальностям.

 
 

 

Коэффициент совместительства может оказаться высоким даже при высоком проценте укомплектованности. Так, например, если при 100 занятых должностях работает всего 50 физических лиц, коэффициент совместительства равен 2.

Согласно нормативам оптимальная величина названного показателя должна быть равной 1.

Обычно коэффициент совместительства, превышающий единицу, рассматривается как негативное явление, так как повышенная загруженность персонала может сдерживать дальнейшее развитие медицинских технологий и снижать качество медицинской помощи. Однако при этом необходимо учитывать дежурства больницы по экстренной помощи. Как правило, должности дежурных врачей укомплектовываются за счет совместительства. Хотя этот фактор носит субъективный характер и не всегда имеет место, при прогнозировании дальнейшего развития медицинских технологий необходимо проанализировать состав кадров по стажу работы с выделением врачей со стажем до 5 лет и свыше 16-20 лет. Врачи с большим стажем более инертны, менее охотно переучиваются, поэтому высокий удельный вес таких врачей может сдерживать развитие новых медицинских технологий. В то же время высокий процент молодых врачей требует времени на их профессиональный рост.



Несомненно, негативным явлением в деятельности учреждения является высокая текучесть кадров. Текучесть кадров оценивается по формуле:

 

 
 

 

 

При необходимости изучается текучесть в каждой отдельной группе медицинских работников.

При аккредитации и лицензировании сильной стороной медицинского учреждения является высокий удельный вес специалистов, имеющих: а) высшую квалификационную категорию; б) первую квалификационную категорию; в) вторую квалификационную категорию; г) звание заслуженных врачей РФ; д) кандидатов медицинских наук; е) докторов медицинских наук; ж) закончивших клиническую ординатуру; з) прошедших специализацию или усовершенствование за последние пять лет.

Подобный анализ проводится и по среднему медицинскому персоналу.

Уровень квалификацию кадров позволяет оценить ряд показателей:

а) удельный вес врачей (средних медицинских работников), имеющих квалификационную категорию(в %):

 

 

Показатель рассчитывается по каждой категории (высшей, I, II для врачей и I, II для средних медицинских работников).

б) удельный вес врачей (средних медицинских работников), прошедших усовершенствование в течение последних пяти лет (в %):

 

в) удельный вес врачей, имеющих ученую степень(в %):

    
 
 
  

 

 


Показатели, характеризующие укомплектованность штатов и состав кадров, являются одним из элементов оценки качества медицинской помощи, оказываемой населению;

г) соотношение врачей и средних медицинских работников:

 
 

 

д) коэффициент совместительства среди врачей и средних медицинских работников:

Показатели, используемые для оценки укомплектованности штатов и квалификации кадров, являются универсальными и применяются в ЛПУ любого типа.

Сочетание показателя укомплектованности штатных должностей и коэффициента совместительства более четко определяет характер укомплектованности: большая доля укомплектованных должностей при высоком коэффициенте совместительства свидетельствует о значительном дефиците специалистов, поскольку укомплектованность достигается только за счет их значительной перегрузки. Можно также предположить, что в ряде случаев имеет место замещение имеющихся должностей специалистами несоответствующего профиля.

Для характеристики финансирования применяют показательудельного веса источника финансирования (в %):

 
 

 

На основании анализа годовых статистических отчетов о деятельности различных видов учреждений производится расчет показателей, характеризующих работу соответствующей службы.

 

Показатели деятельности поликлиники (амбулатории)

Амбулаторно-поликлиническая помощь остается для населения самым массовым и доступным видом медицинской помощи.

Основными формами первичной учетной медицинской документации амбулаторно-поликлинических учреждений являются:

Название Номер формы
Листок ежедневного учета движения больных и коечного фонда дневного стационара при амбулаторно-поликлиническом учреждении стационара на дому №007 дс/02
Медицинская карта амбулаторного больного №025/у,025/у-04
Вкладной лист на подростка к медицинской карте амбулаторного больного №025-1/у
Талон на прием к врачу №025-4/у-88
Талон на законченный случай временной нетрудоспособности №025-9/у-96
Единый талон амбулаторного пациента №025-8/у-95
Талон амбулаторного пациента №025-6-7/у-89; 025-10/у-97; 025-11/у-02; 025-12/у-04
Выписка из медицинской карты амбулаторонго, стационарного больного 027/у
Направление на консультацию и во вспомогательные кабинеты 028/у
Журнал учета процедур 029/у
Контрольная карта диспансерного наблюдения 030/у-04
Паспорт врачебного участка граждан, имеющих право на получение набора социальных услуг 030-П/у
Сведения о лекарственных средствах, выписанных и отпущенных гражданам, имеющим право на получение набора социальных услуг 030-Р/у
Книга записей вызова врача на дом 031/у
Клинико-экспертная работа лечебно-профилактического учреждения 035-/у-02
Книга регистрации листков нетрудоспособности 036/у
Журнал учета работы ЛПУ по медицинской профилактике 038/у-02
Ведомость учета посещений в амбулаторно-поликлинических учреждениях, на дому 039/у-02
Ведомость учета посещений к среднему медицинскому персоналу здравпункта, фельдшерского пункта, колхозного роддома 039 – 1/у-88
Дневник работы врача общей практики (семейного врача) 039/у-ВОП
Карта учета работы медицинской сестры врача общей практики (семейного врача) 039-1/у-ВОП
Дневник учета работы рентгенологоческого отделения (кабинета) 039-5/у
Карточка предварительной записи на прием к врачу 040/у
Карта лечащегося в кабинете лечебной физкультуры 042/у
Карта больного,лечащегося в физиотерапевтическом отделении (кабинете) 044/у
Карта обратившегося за антирабической помощью 045/у
Журнал записи рентгенологических исследований 050/у
Карта больного, подвершегося лучевой терапии 051/у
Карта профилактических флюорографических обследований 052/у
Личная карта призывника 053/у
Именной список призывников, направляемых для систематического лечения 054/у
Направление на госпитализацию, восстановительное лечение, обследование, консультацию 057/у-04
Экстренное извещение об инфекционном заболевании, пищевом, остром профессиональном отравлении, необычной реакции на прививку 058/у
Экстренное извещение о случае острого отравления химической этиологии 058-1/у
Журнал учета инфекционных заболеваний 060/у
Журнал учета профилактических прививок 064/у
Карта пациента с имплантированным (реимплантированным) антиаритмическим устройством 066-2/у-98
Журнал записи амбулаторных операций 069/у
Справка для получения путевки 070/у
Санаторно-курортная карта 072/у
Санаторно-курортная карта для детей и подростков 076/у
Карта больного с имплантированным электрокардиостимулятором (ЭКС) 073/у
Журнал регистрации амбулаторных больных 074/у
Путевка в санаторий 077/у-02
Медицинская справка для школьника, на школьника, отъезжающего в пионерский лагерь 079/у
Медицинская справка (для выезжающих за границу) 082/у
Медицинская справка (для представления в Госавтоинспекцию) 083/у
Медицинская справка (врачебно-профессионально-консультативное заключение), заполняется на абитуриентов, поступающих в высшие учебные заведения, техникумы, средние специальные учебные заведения, профессионально-технические, технические училища; на подростка, поступающего на работу 086/у
Медицинское освидетельствование претендента на должность судьи 086/у
Направление на медико-социальную экспертизу 088/у
Справка о временной нетрудоспособности студента, учащегося техникума, профессионально-технического училища, о болезни, карантине и прочих причинах отсутствия ребенка, посещающего школу, детское дошкольное учреждение 095/у
Медицинское свидетельство о смерти 106/у-98
Медицинское свидетельство о перинатальной смерти 106 – 2/у-98
Рецепт 107/у
Журнал учета работы кабинета инфекционных заболеваний 128/у
Карточка больного сахарным диабетом 132/у
Карта аллергологического обследования 134/у
Паспорт больного аллергическим заболеванием 135/у
Карта контроля артериального давления 140/у
Рецепт серия________№__________ 148-1/у-04 (л)
Журнал регистрации исследований, выполняемых в отделе, отделении, кабинете эндоскопии 157/у-96
Медицинское заключение по результатам освидетельствования гражданина (гражданки), желающего (ей) усыновить, принять под опеку (попечительство) ребенка или стать приемными родителями 164/у-96
Рецепт на право получения лекарства, содержащего наркотическое вещество форма специального рецептурного бланка
Журнал учета рецептурных бланков формы № 148-1/у-04 (л) в лечебно-профилактических учреждениях 305/у-1

Раздел отчета поликлиники содержит информацию, позволяющую проанализировать различные виды ее деятельности по оказанию медицинской помощи населению, объеме диспансерного обслуживания поликлиникой за отчетный период, количества медицинских профилактических осмотров.

Оценку организации работы поликлиники прежде всего следует начинать с определения объемов ее работы, выполнения плана посещений, динамики числа посещений поликлиники в целом и по отдельным специальностям врачей. Динамика посещений поликлиники оценивается посредством вычисления показателя темпа роста:

 
 

 

Так как число посещений за предыдущий год принимается за 100%, то разница между показателями данного и предыдущего года покажет на сколько процентов увеличился или снизился объем посещений поликлиники в данном году (темп прироста). Динамику посещений можно рассмотреть за ряд лет (в виде показателя наглядности, когда исходный уровень принимается за 100%), и результаты изобразить в виде динамической кривой.

Колебания данного показателя зависят от различных причин. Рост или снижение общего числа посещений поликлиники может корректировать с эпидемической ситуацией. Так, например, эпидемическая вспышка гриппа, как правило, увеличивает число посещений в поликлинику. Этот показатель также зависит от увеличения или уменьшения количества жителей в районе обслуживания поликлиники. Анализируя динамику темпа роста посещаемости поликлиники необходимо отражать указанные особенности.

Более детальный анализ деятельности поликлиники осуществляется на основании целого ряда показателей. Первую группу составляют показатели обеспеченности населения амбулаторно–поликлинической помощью.


Дата добавления: 2015-07-19; просмотров: 294 | Нарушение авторских прав



mybiblioteka.su – 2015-2021 год. (0.084 сек.)

Протокол №9 – ГУЗ ТО Тульская областная клиническая больница

Государственное учреждение здравоохранения Тульской области
«Тульская областная клиническая больница»

ПРОТОКОЛ № 9

Заседания общественного совета при ГУЗ ТО
«Тульская областная клиническая больница»

Проведение:16.11.2016г. г. Тула

Место проведения: зал заседания ГУЗ ТО «Тульская областная клиническая больница» (ул. Яблочкова 1-а)

Присутствовали: Амелешкин Н.В.; Безгубова С.В.; Грибова Н.Т.; Гаврюшина И.М.; Емяшев К.А.; Ишутина Н.Н.; Николаева С.Е; Осокина Л.И.; Сёмушкин С.Л.; Яньшин С.В.

Повестка дня:

  1. Вопросы этического и правового воспитания среди младшего и среднего персонала. Состояние и развитие наставничества в ГУЗ ТО «Тульская областная клиническая больница»

Докладчик: – главная медицинская сестра ГУЗ ТО «Тульская областная клиническая больница» – Могильникова Надежда Сергеевна.

По первому вопросу слушали: Могильникову Надежду Сергеевну – главную медицинскую сестру ГУЗ ТО «Тульская областная клиническая больница»

Сестринский персонал является самой многочисленной группой сотрудников больницы. В настоящее время в ГУЗ ТО «ТОКБ» трудится 768 сотрудников среднего и около 350 человек – младшего медицинского персонала. Укомплектованность физическими лицами составляет 71% по средним медработникам и 49% по младшим медицинским работникам. Средний возраст среди работающих медицинских сестер 42 года.

Труд медицинской сестры имеет свои особенности. Прежде всего, он предполагает процесс непосредственного взаимодействия с пациентами. В нем лечебно-диагностические методы неразрывно переплетаются с личностными отношениями. Поэтому в данном процессе отношений высокую значимость имеют этические, нравственные и психологические аспекты. Один из наиболее важных навыков медицинской сестры – умение отождествлять себя с пациентом, принимать и чувствовать то, что его беспокоит и угнетает.

От сестринского персонала требуется не только высокий профессионализм, но и умение соблюдать нормы этико-деонтологического общения с коллегами и пациентами, проявлять к ним чуткость, внимательность и сердечность, т.к. среди всего персонала лечебного учреждения медицинские сестры – самое близкое для пациента лицо.

Обучение персонала – главная задача руководителя среднего звена. Молодежь учить сложно: ведь в работе медицинских сестер очень много важных разделов и чтобы они могли надежно, органично, уверенно работать проходит от 1 до 3-х лет. За это время мы обучаем их освоить работу с ЛС, овладеть сестринскими манипуляциями, уметь оказывать помощь при неотложных состояниях, уметь обращаться с медицинской техникой, осуществлять квалифицированный уход за пациентами, иметь коммуникативные навыки общения, соблюдать этику и деонтологию.

Обучение молодого сотрудника очень сложный процесс, который включает доброжелательное отношение всего коллектива к «новичку». Познакомив его с основными функциональными обязанностями, структурой отделения, старшая медицинская сестра вместе с заведующим отделением решает вопрос о наставнике.

Наставничество в больнице получило свое развитие в 2014 году. В настоящее время действуют 26 наставников среди наиболее опытных медицинских сестер. Освоение навыков работы медицинской сестры молодыми специалистами под опекой наставников прошли:

в 2014 году – 26 чел., в 2015 году – 28 чел., в 2016 году обучается – 21 чел..

Соглашение о трудовом сотрудничестве между наставником и молодым специалистом оформляется на 1 год, составляется план обучения, подводятся итоги индивидуальной подготовки молодого специалиста. Опытные наставники внимательно наблюдают и помогают в работе своим подопечным, оценивают их знания, практические навыки, их стремление в освоении специальности, овладении коммуникативными навыками общения с коллегами и пациентами, их усердие, поведение.

В зависимости от того, что тяжелее осваивает новичок, наставник дает задание о подготовке реферата на необходимую тему. Кто-то готовит вопросы асептики и антисептики, кто-то – вопросы ухода за пациентами и как избежать конфликтных ситуаций, вопросы этики и деонтологии. Не у всех все получается быстро. Приходится проявлять много выдержки, терпения. Главное поддержать и вселить уверенность, что при желании и усердии все получится, напомнить, как похвалил пациент за «легко» выполненную инъекцию, приободрить, успокоить, ведь дорога к успеху не всегда легка и проста. В короткие перерывы и наставник и наставляемый вместе пьют чай, беседуют, узнают друг о друге что-то новое, а главное – молодой специалист всегда в центре внимания коллектива. В отделениях есть традиция поздравлять сотрудников с днем рождения и трудовыми успехами, что ведет к сплочению коллектива работающих специалистов.

Постоянно растут современные требования к уровню квалификации и профессиональной подготовке среднего и младшего медицинского персонала. При этом важнейшей обязанностью для медицинского персонала, по-прежнему остается приоритетное соблюдение прав пациента – основного потребителя медицинских услуг.

На начальном этапе трудовой деятельности с молодым специалистом проводятся занятия по изучению кодекса этики и служебного поведения работников больницы, изучение этического кодекса медицинской сестры России. Эта работа вырабатывает у молодых специалистов современные представления о правах пациента и определяет формулы морального долга и ответственности медицинской сестры. Заостряется внимание на праве пациента уважительного отношения к нему.

Профессия медицинской сестры ассоциируется с отзывчивостью, состраданием, терпением, чуткостью, заботой, добротой. Это основные постулаты профессии медицинской сестры.

Современная молодежь по характеру сложная; где-то дерзкая и не всегда сдержанная в своих поступках. Обучить этическим нормам поведения – задача важная и необходимая. Это направление требует уделять наставником и всем коллективом намного больше времени, терпения и усилий, чем во время обучения специалиста манипуляционной технике. Жалобы и конфликты имеют место быть там, где мало проявлено уважения и недостаточно опыта. Поэтому процесс воспитания молодых специалистов рассчитан не на один год.

Работа наставников очень насыщенная и в ней применяются различные формы обучения. Обучающие семинары проводятся на всех уровнях: по планам отделенческих сестринских конференций и занятий с младшим медицинским персоналом на рабочем месте, на занятиях со старшей процедурной медицинской сестрой больницы, на общебольничных сестринских конференциях. Обучение персонала идет непрерывно. Ежегодно от 200 до 250 работников среднего звена (в 2015 г.- 245 чел.) проходят обучение в отделении ПО ГОУСПО «ТОМК».Около 95% специалистов сестринского дела имеют сертификаты.

На рабочем месте специалистов имеются инструкции, папки (палатных, процедурных, перевязочных) медицинских сестер с необходимой для их работы информацией, в т.ч. стандарты выполнения простой медицинской услуги.

Проводятся конкурсы среди молодых медсестер, с участием лучших молодых специалистов и это тоже одна из ступеней их обучения.

Ведется тесная работа с редакцией «Современное сестринское дело». Полученные журналы с необходимой в нашей работе информацией есть в каждом отделении больницы: «Сестринское дело», «В помощь практикующей медицинской сестре», «Старшая медицинская сестра».

В 2015 году получено 960 журналов «Сестринское дело», столько же журналов «В помощь практикующей медицинской сестре, более 1000 журналов «Старшая медицинская сестра». Обзор информации проводится в отделениях в течение года на конференциях со средним медперсоналом.

Наставник стремится выработать у молодого специалиста навыки умения «слышать» пациента, не упускать ничего из внимания и своевременно реагировать на его потребность в сестринской или санитарской помощи. Основная работа по выхаживанию пациентов лежит на плечах среднего медицинского персонала. Учим умению молодого специалиста правильно кормить пациента, перестилать ему постель, умывать и стричь ногти, причесывать и подавать судно. Учим пересаживать в кресло-каталку, пожилым и слабым больным оказывать помощь, сопровождать их в лечебные и диагностические кабинеты, контролировать прием ЛС. А главная задача- научить их умению правильно наладить контакт с пациентом, быть с ним доброжелательным и терпеливым.

Особая роль придается посвящению молодого специалиста в традиции нашей больницы. Проводятся экскурсии по музею ГУЗ ТО «ТОКБ». Стенды в нем посвящены важным этапам жизни больницы, где размещены фотографии сотрудников – участников ВОВ, ветеранов труда, заслуженных работников больницы. Стенд «Сестринское дело» рассказывает об истории развития сестринского дела в России, о наших медсестрах-ветеранах. Также знакомим их с книгой «Почетных работников больницы». Мы желаем им быть достойными наших уважаемых коллег, быть гордостью больницы.

Общепринятым сегодня является выбор в пользу открытости и предоставления наиболее полной информации пациенту, что соответствует принципам автономии и справедливости, согласно которым пациент имеет право знать правду о состоянии своего здоровья. Тем не менее, приверженность открытости не освобождает медицинского работника от необходимости правильно оценивать любую ситуацию (важно, как это делать), обдумывать каждое высказанное слово.

Стараемся выработать у медицинских сестер надежное умение сохранять в тайне доверенную или ставшую им известной информацию о состоянии здоровья пациента, диагнозе, лечении, а также о личной жизни пациента.

Регулярно практикуется анкетирование пациентов больницы по теме удовлетворенности качеством оказания сестринской помощи. В 2016 году проанкетировали – 200 пациентов с целью оценки качества работы процедурной медицинской сестры; – 220 пациентов – по оценке качества работы медицинских сестер перевязочных. Анализ анкет помогает не только повысить качество услуг, но и найти дополнительные резервы в организации труда персонала. В среднем ежемесячно:

  • медицинскими сестрами процедурных выполняется 72-73000 манипуляций.
  • медицинскими сестрами перевязочных выполняется более 6000 перевязок.

Очень важным является не только обучить молодых специалистов работать вдумчиво, анализировать выполняемую работу, уметь определять приоритеты, быть способным планировать свою деятельность, но и мотивировать их интерес работы в системе здравоохранения на долгие годы.

Если наставник уверен в готовности молодого специалиста в полной мере выполнять свою работу самостоятельно, только тогда отпадает необходимость его контроля и опеки.

Любое нарекание на работу среднего и младшего медперсонала от пациентов не остается незамеченным. За 2015 год было 2 жалобы на работу медицинской сестры (КДЦ – медсестра УЗИ, стационар – медсестра эндоскопического отделения). Все эти случаи были разобраны и в отделении, и на заседании Совета по этике. Совет по этике создан в больнице в 2013 году приказом главного врача № 296 от 16.12. Проводится разъяснительная и воспитательная работа с персоналом, чтобы допущенные ошибки не повторялись. За 10 месяцев 2016 года жалоб на работу среднего и младшего медперсонала не было.

Здравоохранение в значительной степени влияет на улучшение качества жизни граждан (населения), поэтому основная задача коллектива ГУЗ ТО «ТОКБ» – качественное и наиболее эффективное оказание медицинской помощи пациентам Тульского региона.

Будем стремиться передавать весь накопленный профессиональный опыт работы молодым специалистам, воспитывать в них уважительное, гуманное отношение к больному, прививать им любовь к своему учреждению.

РЕШЕНИЕ ОБЩЕСТВЕННОГО СОВЕТА

  1. Информацию главной медицинской сестры ГУЗ ТО «Тульская областная клиническая больница» Могильниковой Н.С. принять к сведению.
  2. С учетом состоявшегося обсуждения Общественный совет рекомендует:
    1. Руководству ГУЗ ТО «ТОКБ», главной медицинской сестре ГУЗ ТО «ТОКБ» Могильниковой Н.С. продолжить активную работу по этическому и правовому воспитанию среди младшего и среднего медицинского персонала учреждения.
    2. Обратить особое внимание на развитие материального и морального стимулирования наставничества.
    3. Наглядно и доступно отражать примеры этически грамотного, внимательного и заботливого отношения к пациентам сотрудниками младшего и среднего персонала.
    4. Продолжить практику многоуровневой и непрерывной системы обучения медицинского персонала по профессиональным, нравственным и правовым вопросам.
    5. В целях развития инициативы сотрудников младшего и среднего медицинского персонала организовывать мероприятия по сбору, анализу и принятию к реализации от них предложений по повышению условий труда и качеству оказания медицинской помощи пациенту

Председатель Общественного совета С.В. Яньшин

Секретарь совета Н.Н. Ишутина

6 шагов к определению ваших кадровых потребностей | 1997-10-01

(Примечание редактора: один из наиболее частых вопросов, которые мы получаем в Same-Day Surgery , касается кадровых формул. В этом месяце мы объясняем кадровую формулу от Ассоциации медсестер операционных. Не пропустите выпуск следующего месяца, в котором мы рассмотрим кадровую формулу от Американского общества медсестер перианестезии в Торофаре, штат Нью-Джерси.)

При подборе персонала для амбулаторной хирургии правило – 2.5 FTE на каждую укомплектованную операционную. Либо это? Определите свое укомплектование персоналом, начав с двух штатных сотрудников на каждую укомплектованную операционную, а затем измените ее, – говорит Дороти Фогг , RN, BSN, MA, специалист по периоперационной медсестринской помощи в Центре сестринской практики, политики здравоохранения и исследований при Ассоциации операционных. Комнатные медсестры (AORN) в Денвере.

«Посмотрите на свой состав дел, определите, какой процент требует дополнительного или меньшего количества персонала, и соответствующим образом скорректируйте цифру», – говорит она.

Например, если половина ваших процедур требует участия третьего лица, используйте 2.5, советует она. «Но это то, что каждый человек должен определить на основе сочетания случаев и метода распределения». Например, в амбулаторной хирургии часто требуется дополнительный персонал, когда медсестра наблюдает за пациентом под местной или внутривенной седацией.

AORN разработало Руководство по вычислительным операциям или требованиям к персоналу. (См. Стр. 130.) Вот объяснение того, как AORN утверждает, что они работают в операционной, которая выполняет как стационарные, так и амбулаторные случаи. В операционной имеется восемь комнат, которые должны быть укомплектованы и доступны следующим образом:

– восемь комнат, 7 а.м.-15 ч., понедельник-пятница;

– две комнаты, с 15 до 18 часов с понедельника по пятницу;

– однокомнатная, с 18:00 до 7:00 без выходных;

– однокомнатный, с 7 до 18 часов .. Суббота-воскресенье.

Шаг 1: Количество комнат, умноженное на количество часов в день, умноженное на количество дней в неделю = общее количество часов в неделю.

8 х 8 х 5 = 320

2 х 3 х 5 = 30

1 х 13 х 7 = 91

1 х 11 х 2 = 22

463 часов в неделю

Шаг 2: Общее количество часов в неделю, умноженное на количество человек в комнате = общее количество рабочих часов часов в неделю.

463 x 2,5 = 1157,5 часов в неделю

Шаг 3: Общее количество рабочих часов в неделю, разделенное на 40 часов в неделю = базовая FTE.

1157,5 / 40 = 28,9 базового штатного расписания

Шаг 4: Рассчитайте размер льготы на сотрудника.

Среднее количество часов отпуска в год = 100

Праздничных часов / год = 56

Доступные часы по болезни в год = 96

15-минутный перерыв x 260 дней / 60 минут = 65

Обед 45 минут x 260 дней / 60 минут = 195

512 часов выплаты пособий

Шаг 5: Базовый FTE, умноженный на количество часов пособия / FTE / год, разделенный на 2 080 часов = пособие FTE.

28,9 x 512 часов / 2080 = 7,1 ЭПЗ на разгрузке

Шаг 6: Базовый FTE добавлен к FTE = общий минимум персонала, оказывающего непосредственный уход.

28,9 + 7,1 = 36 ЭПЗ

Формула кажется достаточно простой. Так почему же укомплектование кадрами часто становится такой проблемой? «Люди за пределами операционной, похоже, не могут понять концепцию, что если вы открыты для служения, у вас должен быть кто-то рядом, чтобы служить», – говорит Фогг. «Они посмотрят на общее количество рабочих часов и скажут:« Возможно, вам не понадобятся все эти люди для 10 случаев.’”

Люди за пределами операционной не осознают, что эта цифра не основана на времени операции или количестве случаев, говорит Фогг. «Это основано на том факте, что вы рекламируете свои часы работы. Вы говорите хирургам:« Мы открыты с 7 до 5, и мы здесь, чтобы заниматься вашими случаями ». Это основано на количестве комнат, которые вы предоставляете хирургам. за количество часов, в течение которых вы предоставляете эту услугу “.

Означает ли это, что у вас есть персонал, когда вы не ведете дела? «У вас все еще есть кадры, – говорит Фогг.

Как определить необходимое количество сотрудников в контакт-центре

Определить, сколько сотрудников вам нужно в контакт-центре, – несложная задача, но легко ошибиться.

Мы собрали всю информацию, необходимую для выполнения этого расчета, в простой процесс из девяти шагов, а также рассмотрели, что вам НИКОГДА не следует делать при выполнении этого расчета.

Шаг 1. Определите, сколько звонков поступает в бизнес

Первым шагом в расчете ваших кадровых потребностей является определение количества звонков, поступающих в ваш бизнес.

Есть много способов определить количество звонков, поступающих в контакт-центр, но ваш метод будет зависеть от того, к каким источникам информации у вас есть доступ, и от опыта работы вашего колл-центра.Поскольку между входящими и исходящими звонками существует разница, потребности вашего call-центра будут другими.

В следующем списке это учтено и представлен ряд вариантов, которые можно использовать для расчета.

  1. Если вы являетесь частью установленного центра обработки вызовов, вы должны иметь возможность получать точные данные о количестве звонков в день из телефонной системы центра обработки вызовов, обычно известной как система автоматического распределения вызовов (ACD).
  2. Если у вас нет доступа к результатам ACD, ваша система регистрации вызовов и / или коммутатор предоставят подходящую альтернативу.Обычно это можно найти в записях сведений о вызовах (CDR).
  3. При отсутствии вариантов a и b отчет вашей телефонной компании может предоставить вам соответствующие данные, если вы используете управляемые номера, например 0800.
  4. Попросить персонал вручную регистрировать количество звонков, поступающих в контакт-центр, можно, если у вас нет какой-либо информации, указанной выше.
  5. Если бы вы отслеживали количество обращений, поступающих в систему CRM, это также могло бы отражать количество звонков, поступающих в бизнес.

Если вы не можете использовать ни один из перечисленных выше вариантов, вы должны сделать оценку, следуя приведенной ниже процедуре.

Во-первых, вам нужно знать размер вашей клиентской базы, количество дней, в течение которых ваш контакт-центр открыт в году, и оценить среднее количество звонков клиента в год.

В приведенном ниже примере мы использовали цифры:

  • Клиентская база: 30 000
  • Количество звонков в год, на одного клиента: 2
  • Количество открытых дней в году: 250

Однако эти звонки не будут поступать равномерно в течение года.

Разбивка годовых объемов вызовов по месяцам, неделям и дням

Посмотрите на свои предыдущие объемы звонков. Разбейте свой годовой трафик звонков на проценты, которые представляют, какую часть этого годового трафика вы, как правило, получаете каждый месяц.

Например, вы можете увидеть узор, подобный приведенному в таблице ниже.

Месяц Процент звонков
январь 0,37%
Февраль 4.66%
март 4,05%
апрель 5,52%
май 4,30%
июнь 6,13%
июль 5,77%
август 8,83%
сентябрь 5,77%
Октябрь 7,12%
ноябрь 5,52%
декабрь 6.01%

Таким образом, вы можете оценить месячные объемы контактов из своего годового прогноза.

Затем, снова просматривая свои старые объемы контактов, сделайте еще один шаг вперед, рассматривая каждый месяц в отдельности. Рассмотрим:

  • Как меняются объемы контактов в этом месяце?
  • Есть ли в эти недели праздники, которые могут повлиять на объемы контактов?
  • Планирует ли маркетинг в это время какие-либо рекламные акции?

Задавая эти вопросы, вы можете разделить ежемесячный объем контактов на еженедельные объемы контактов.

Но на этом мы не закончили. Вы также заметите, что одни дни недели более загружены, чем другие. Обычно, например, понедельник – самый загруженный день в контакт-центре.

Итак, проанализируйте, какой процент вашего еженедельного трафика приходится на каждый день.

Когда вы это сделаете, вы можете ввести ожидаемый еженедельный объем контактов, количество часов, которые вы открыты каждый день, и эти важнейшие проценты в надежный калькулятор Erlang, как показано ниже.

На этом изображении показан каждый из обсуждаемых критериев, вводимых в ведущий в отрасли калькулятор Erlang Call Center Helper.

Тем не менее, чтобы добиться еще лучших результатов, попробуйте еще больше уменьшить объемы контактов.

Примените эти проценты к своему еженедельному контактному объему и вычислите дневные объемы. Затем переходите к шагу 2.

Для получения дополнительных рекомендаций и более сложных методов прогнозирования объемов контактов прочтите нашу статью: Руководство по прогнозированию персонала в контакт-центре

Шаг 2: Определите количество звонков на каждые 30 минут / час

Так же, как звонки поступают неравномерно в течение недели, они не поступают равномерно в течение дня.

Итак, используйте прогнозируемые ежедневные объемы контактов, которые вы рассчитали на предыдущем шаге, и спрогнозируйте, сколько вызовов будет поступать каждый час или, что еще лучше, 30 минут.

Это можно сделать двумя способами:

Вариант 1 – легкий путь

Это легко сделать, если у вас есть система ACD или подробный отчет о вызовах (CDR) для вашего центра обработки вызовов.

Как видно из приведенной выше таблицы, ваша система ACD сможет предоставить вам массу информации, включая количество вызовов, поступающих в контакт-центр за определенный период времени.

Хотя в приведенном примере показан ежедневный отчет из системы ACD, он также может предоставить вам информацию за желаемый период времени. В этом случае каждые полчаса или час.

Для получения дополнительной информации о системах ACD прочтите нашу статью: На что обращать внимание при покупке системы ACD

Вариант 2 – Более трудный путь

Если у вас нет доступа к указанной выше информации, вы можете сделать точную оценку. Лучше всего это сделать с помощью шаблона поступления вызова, подобного приведенному ниже.

Этот образец показывает профиль спроса контакт-центра в течение обычного дня. Вам нужно будет создать один из них для своего контакт-центра.

Для этого проанализируйте объемы контактов, чтобы узнать, какой процент звонков вы получаете каждые полчаса или час в обычный день.

Таким образом, вы создадите набор результатов, как в таблице ниже:

Интервал времени Процент звонков
09:00 5.36%
09:30 6,19%
10:00 7,21%
10:30 7,74%
11:00 7,63%
11:30 6,75%
12:00 6,10%
12:30 5,49%
13:00 6,20%
13:30 6,80%
14:00 6.69%
14:30 6,37%
15:00 6,13%
15:30 5,78%
16:00 5,66%
16:30 3,90%

Используйте эти проценты, чтобы создать схему поступления звонков и разделить ожидаемый объем контактов за день на 30-минутные периоды.

Шаг 3. Определите среднее время обработки

Среднее время обработки (AHT) – это среднее время, которое консультант контакт-центра тратит на вызов.Это можно усреднить по всему контакт-центру.

Для расчета AHT вашего контакт-центра используйте следующую формулу.

Каждый вход можно найти в системе ACD и в отчетах центра обработки вызовов.

Однако, если эта информация недоступна, лучше всего будет рассчитать время взаимодействия между клиентом и консультантом, включая время удержания, общее время разговора и время завершения при различных обстоятельствах.

Когда вы это сделаете, вам следует сложить все записанные времена вместе и затем использовать формулу выше.Этот расчетный показатель будет представлять ваш AHT.

Расчетное число будет зависеть от того, какой сектор бизнеса представляет ваш колл-центр. Это отражено в опросе Call Center Helper, который показал большую разницу между AHT разных компаний.

Данные, включенные в этот опрос, были собраны во время нашего вебинара: 20 советов по улучшению среднего времени обработки (AHT)

В ходе этого опроса мы обнаружили, что медианное значение AHT для контакт-центров составляет 4,9 минуты (294 секунды).

Итак, если два обсуждаемых выше варианта не для вас, вы можете использовать это значение при переходе по шагам ниже или вы можете использовать AHT сектора, который наиболее актуален для вас.

Сектор / масштаб бизнеса Среднее время обработки (секунды)
Крупный бизнес 522
Телекоммуникации 528
Розничная торговля 324
Бизнес и ИТ-услуги 282
Финансовые услуги 282

[Цифры, приведенные в этой таблице, взяты из отчета Корнельского университета]

Однако, хотя AHT важен в этом сценарии, постарайтесь не оценивать своих советников против него.Это связано с тем, что, если ваши консультанты слишком стремятся отвлечь клиента от разговора по телефону для достижения своих целей, возможно, они не обеспечивают высокий уровень обслуживания клиентов. Это также может привести к тому, что клиент перезвонит.

Полное руководство по расчету AHT читайте в нашей статье: Как измерить среднее время обработки

Шаг 4. Определите свой уровень обслуживания

Исторически сложилось так, что отраслевым стандартом уровня обслуживания является ответ на 80% вызовов в течение 20 секунд.Однако современные контакт-центры стремятся к тому, чтобы на 90% звонков отвечал за 10-15 секунд.

Тем не менее, для вашего call-центра было бы невозможно достичь целевого уровня обслуживания 100%, поскольку для этого потребовалось бы бесконечное количество консультантов.

На приведенном ниже графике показано, как изменение уровня обслуживания приведет к изменению количества агентов, которых вам следует нанять.

Однако, в конечном счете, вам решать, какой уровень обслуживания будет поддерживать вашу конкурентоспособность и не требует набора слишком большого количества консультантов.

Для получения дополнительной информации о типичных уровнях обслуживания, на которые нацелены контакт-центры, прочтите нашу статью: Каковы стандарты уровня обслуживания контакт-центра?

Шаг 5: Фактор максимальной занятости

Теперь, когда мы установили уровень обслуживания, нам необходимо признать, что агенты не могут проводить 100% своего времени на телефоне в течение продолжительных периодов времени.

Здесь появляется занятость, количество времени, которое агенты проводят за телефоном в течение тридцати минут.

Максимальная занятость часто является фактором, который игнорируется в процессе расчета количества агентов, которые вам нужно в контакт-центре. Это не имеет значения для небольшого контакт-центра, но является основным фактором, почему так много крупных контакт-центров не укомплектованы кадрами.

Чтобы понять, нужно ли учитывать загруженность, сначала необходимо установить целевое значение занятости, как и для уровня обслуживания.

Джеймс Барнс

Джеймс Барнс, директор Destructive Digital, считает, что вместо ранее заявленной цифры в 100%, большинство контакт-центров имеют более реалистичную загруженность.

«В среднем максимальная загрузка моих клиентов колеблется от 85% (внутренняя) до 90% (более высокая производительность)», – говорит Джеймс.

Максимальная занятость не должна быть выше 85% или 90%

Клиенты Джеймса поставили бы целевой показатель занятости 85-90%, чтобы найти идеальное сочетание производительности и достижимости. Уровень занятости выше 90%, скорее всего, приведет к тому, что операторы будут замечать нежелательное поведение во время звонков, выйдут из строя или контакт-центр увеличится.

Но как узнать, какова ваша заполняемость?

Для расчета занятости просто разделите количество эрлангов (интенсивность трафика) на количество операторов на этаже контакт-центра, а затем умножьте это на 100, чтобы получить процентное значение занятости.

Но если каждый контакт-центр имеет свою заполняемость, почему это важно для крупных контакт-центров, а не для небольших?

Это связано с тем, что с увеличением количества вызовов увеличивается и количество вызовов, которые консультант должен принять за 30 минут, а это означает, что занятость становится все выше и выше.Это увеличение «коэффициента загруженности персонала» показано в таблице ниже.

Интенсивность трафика (эрланги) Количество сотрудников, необходимых для достижения уровня обслуживания Среднее количество звонков на одного консультанта (коэффициент загруженности персонала) Уровень занятости (%) Кол-во звонков за 30 минут
8,7 12 8,3 72,5 100
43,6 49 10.2 89 500
87,2 94 10,6 92,8 1000

Цифры в этой таблице были рассчитаны с использованием AHT, равного 180 секундам, и целевого уровня обслуживания – ответа на 80% вызовов за 20 секунд.

Они показывают нам, что при 1000 звонках коэффициент занятости составляет 92,8%, что, хотя мы поощряем продуктивность операторов, просто нереально.

Итак, так же, как уровень обслуживания, установите целевой показатель, который обычно находится где-то между 85-90%, который можно ввести в калькулятор Erlang.

Шаг 6. Рассчитайте усадку

Информация, собранная на предыдущих пяти шагах, позволит вам рассчитать исходное количество консультантов, необходимое для ответа на телефонные звонки в колл-центре, но при этом не учитывается сокращение.

Сокращение – это количество оплачиваемого времени, в течение которого сотрудник не может выполнять продуктивную работу, например отвечать на телефонные звонки, несмотря на то, что это запланировано.

Существует как внутреннее сжатие центра обработки вызовов – когда консультант находится в центре обработки вызовов, но не может ответить на звонок, так и внешнее сжатие, когда консультанта нет в центре обработки вызовов из-за болезни, праздников, чрезвычайных ситуаций и т. Д.Оба фактора должны быть учтены.

Как правило, сокращение числа сотрудников центра обработки вызовов составляет 35% сотрудников, которые не пользуются телефоном в любой момент времени.

Однако это всего лишь отраслевой стандарт, и для вас важно точно рассчитать усадку, чтобы указать точное количество необходимого вам персонала.

Шаг 7. Определите свое среднее терпение

Также известное как среднее время до отказа (ATA), среднее терпение – это средняя продолжительность времени, в течение которого клиент будет оставаться в очереди перед тем, как повесить трубку.

Многие системы ACD сообщают об этом значении, но для тех немногих, кому не повезло, следующий лучший вариант – создать кривую отказа.

Для этого вам нужно будет создать график, отображающий процент потерянных вызовов в зависимости от времени. Пример выделен ниже.

По этой кривой вы можете определить время, в течение которого 50% ваших абонентов прекращают работу. Это время – ваше среднее терпение.

Это время важно, так как – помимо прогнозирования объемов контактов, AHT, уровня обслуживания, занятости и сокращения – его следует добавить в калькулятор Erlang, чтобы рассчитать необходимое количество сотрудников.

Шаг 8. Вставьте числа в калькулятор Erlang

Выполняя каждый из вышеперечисленных шагов, вы получите много информации, которую сможете ввести в наш онлайн-калькулятор Erlang.

Erlang Calculator

Call Center Helper лучше, чем большинство других, так как он позволяет вам определять, сколько консультантов call-центра вам нужно в течение каждых 30 минут в течение дня, с конкретным учетом размера, занятости и среднего терпения.

Пример ниже показывает количество советников, рассчитанное нашим калькулятором Erlang, когда:

  • Отчетный период = 30 минут
  • Среднее количество звонков за отчетный период = 1000
  • Среднее время обработки / Средняя продолжительность вызова = 180 секунд
  • Требуемый уровень обслуживания = 80% (отраслевой стандарт)
  • Целевое время ответа = 20 секунд (отраслевой стандарт)
  • Процент усадки = 35%
  • Целевая занятость = 85%
  • Среднее терпение = 90 секунд

В этом примере калькулятор Erlang определяет, что необходимо развернуть 182 агента.

Делая это для каждого отчетного периода в течение дней, вы можете рассчитать ежедневную численность персонала и начать разрабатывать графики, чтобы наилучшим образом удовлетворить спрос.

Если вы предпочитаете рассчитывать численность персонала в электронной таблице Excel, у нас также есть очень популярный калькулятор Erlang на основе Excel.

Шаг 9: Сопоставление рейки и схемы смены карты

Хотя для вас важно сопоставить схему поступления звонков с количеством консультантов, готовых отвечать на звонки, было бы неправдоподобно нанимать персонал на 30-минутные периоды каждый день.

Чтобы сопоставить консультантов по количеству обращений, существует несколько способов обеспечить оптимальный уровень консультантов, работающих в вашем контакт-центре. К ним относятся:

  • Перерывы и обеденные перерывы поочередно для обеспечения достаточного охвата
  • Используйте персонал, работающий неполный рабочий день, для работы в пиковые периоды
  • Проводить командные собрания в спокойные периоды

Добавление ежедневника к расчетам по укомплектованию персоналом с помощью калькулятора Erlang – Day Planner поможет вам справиться с этим.

Если вы сделаете это успешно, у вас всегда будет оптимальное количество сотрудников в вашем контакт-центре, и они будут заблокированы в соответствии с шаблоном поступления вызовов, как показано на графике ниже.

Как видно из этого примера, количество звонков будет увеличиваться между 8 и 10 часами утра, при этом самый загруженный период дня будет с 10 до 12 часов. Это дает контактным центрам идеальную возможность отложить начало смены операторов в начале дня.

Есть также много других схем смены, с которыми вы можете поэкспериментировать.К ним относятся:

  • Ротационные смены: Они помогают сбалансировать популярные и непопулярные смены среди ваших консультантов. Однако они выходят из моды, потому что очень немногие из нас ведут ротационный образ жизни.
  • Фиксированные смены: Этот вид смены является согласованным в договоре режимом работы. Контакт-центры часто используют их в сочетании с неполным рабочим днем, чтобы заполнить пробелы в расписании.
  • Смены неполный рабочий день: Эти смены, популярные среди учащихся, родителей и тех, кто поздно встает, могут сделать график более гибким.
  • Разделенные смены: Когда консультанты работают в две смены, они эффективно работают в две смены с перерывом в несколько часов между ними. Они популярны в контакт-центрах, где количество звонков резко падает в середине дня, и в удаленных центрах, где консультанту не приходится ездить дважды.
  • Годовое количество часов: Этот шаблон требует, чтобы ваш персонал работал определенное количество часов каждый год, при этом ожидается, что в самые загруженные периоды будет отработано больше часов.

Экспериментируя с подобными схемами смены, вы можете определить лучший способ удовлетворить спрос в вашем собственном контакт-центре.

Чтобы узнать о других схемах смены, которые вы можете реализовать в своем контакт-центре, прочитайте нашу статью: Лучшие схемы смен для контакт-центра

Как НЕ рассчитывать штатную численность!

Очень важно избежать самой распространенной ошибки при подсчете численности персонала, потому что, если вы этого не сделаете, вы будете сильно недоукомплектованы кадрами.

Эта ошибка связана с делением общего количества минут разговора на количество часов в день.

В этом примере мы использовали цифры:

  • 5000 звонков в день
  • 3 минуты для среднего времени обработки (AHT)
  • 7.5 часов (промежуток времени, в течение которого работает call-центр)

Далее процесс выглядит следующим образом:

  • 7,5 x 60 = 450 минут
  • 450/3 = 150 звонков на советника в день
  • 5,000 / 150 = требуется 33 советника – эта цифра оставит вас очень недоукомплектованным.

Однако этот метод не учитывает такие факторы, как:

  • Объемы звонков меняются в течение дня
  • Абоненты могут долго ждать, чтобы дозвониться до консультанта
  • Праздники, болезни, встречи и т. Д.
  • Советник по выгоранию

Поэтому, пожалуйста, избегайте этого метода любой ценой и вместо этого следуйте нашему девятиэтапному процессу, описанному выше.

Чтобы получить больше информации о укомплектовании персоналом контакт-центра, обязательно прочтите нашу статью: 10 вещей, которые необходимо знать, чтобы рассчитать, сколько консультантов контакт-центра вам нужно

Изначально эта публикация была опубликована 1 марта 2017 года.

Анализ штата медсестер: общие сведения о штатных сотрудниках

Понимание расчета эквивалента полной занятости поможет вам узнать, сколько сотрудников требуется для удовлетворения потребностей вашего отделения.

Эта статья впервые появилась в HCPro Nurse Leader Insider , родственной публикации HealthLeaders.

Разработка и мониторинг кадрового бюджета – одна из самых, если не самых сложных обязанностей медсестры-лидера. Труд потребляет большую часть финансовых ресурсов организации. Следовательно, каждый должен действовать ответственно, чтобы обеспечить финансовое здоровье организации. Но как узнать, сколько сотрудников вам нужно на вашем посту, чтобы удовлетворить потребности отдела (не слишком много и не слишком мало)? Это вопрос на 100 000 долларов!

Как руководитель медсестры, вы должны знать, какова ваша средняя дневная перепись для вашего отдела и персонала.Сведение штата к тому объему, которое есть у вас, является ключом к продуктивности вашего отдела. Вы можете спросить себя, где принимаются во внимание безопасность пациентов и качественное обслуживание, а не просто деньги? Есть также несколько научно-обоснованных исследований лидерства, которые доказывают, что чем выше отношение RN к пациенту, тем ниже неблагоприятные исходы для пациентов. Успешный руководитель медсестры учится находить правильный баланс между качеством, безопасностью, удовлетворенностью персонала и финансовой ответственностью при составлении наиболее эффективного плана укомплектования персоналом.

Что такое эквивалент полной занятости?

Первым шагом к пониманию кадрового бюджета является понимание расчета FTE. FTE – это сотрудник или группа сотрудников, которые работают полный рабочий день, что составляет 80 часов за 14-дневный период оплаты или в общей сложности 2080 часов в год. Вы можете рассчитать, сколько один человек потребляет из запланированного в бюджете распределения FTE, используя следующее уравнение:

Часов в день, которые работает сотрудник × Количество дней в течение периода оплаты, который работает сотрудник / 80 часов (количество часов, в течение которых сотрудник FTE работает в 14- дневной период оплаты)

Пример:
8 часов в день × 6 дней за период оплаты = 48 часов за период оплаты, разделенные на 80 часов / FTE = 0.6 FTE

12 часов / день × 6 дней / период оплаты = 72 часа / период оплаты, разделенный на 80 часов / FTE = 0,9 FTE


Примечание редактора: это отрывок из книги, адаптированный из The Nurse Leader’s Guide to Business Навыки: стратегии оптимизации финансовых показателей от Памелы Хант, BS, MSN, RN, и Деборы Лафон, RN, BSN, MS, DBA, CCRN.

Расчеты персонала колл-центра: сколько агентов вам нужно?

Как правильно рассчитать количество агентов? Это может быть довольно сложной задачей, особенно если ваш колл-центр только начал работать с клиентами.Позвольте дать вам несколько советов, как это сделать.

Erlang C Staffing Model

Первое, что вам понадобится в вашем наборе инструментов при запуске call-центра, – это калькулятор Erlang C. Этот математический расчет является отправной точкой при подборе персонала для call-центра, поскольку он позволяет приблизительно оценить количество необходимых вам агентов.

Калькулятор Erlang C основан на формуле, разработанной датским математиком А.К. Эрлангом в 1917 году. Это было время, когда никто даже не мог представить себе какое-то программное обеспечение для колл-центра, но люди уже пользовались телефонами.Большинство телефонных станций были полностью неавтоматизированными, поэтому абонентам приходилось ждать в очереди намного дольше, чем сейчас, когда у них нет возможности запросить обратный звонок. Эрланг работал в Копенгагенской телефонной компании и пытался подсчитать, сколько телефонных операторов необходимо для обработки заданного объема звонков. Результатом стала формула Erlang C, которая оставалась актуальной до сих пор.

Как можно использовать этот калькулятор кадрового центра call-центра? Есть два основных его формата. Первый – это рабочий лист на основе Excel, в котором используются макросы, автоматические последовательности ввода или надстройки.Используя их, вы можете легко создать мини-систему управления персоналом и сравнивать звонки за целые дни или недели. Но вы также должны знать об их минусах. Многие из этих калькуляторов не учитывают усадку. Кроме того, они обычно работают до 200 агентов. И, наконец, калькуляторы Erlang, сделанные вручную, могут содержать от 20% до 40% ошибок.

Второй формат – это онлайн-калькулятор численности персонала колл-центра. Такие инструменты находятся в свободном доступе и легко тестируются. Они могут легко выполнить некоторые непредвиденные расчеты персонала в колл-центре.Их лимит агентов – 700 (вы можете превысить это число, но результаты, скорее всего, будут неверными). Многие из этих калькуляторов также не учитывают усадку. И вам не нужно устанавливать какое-либо дополнительное программное обеспечение для их использования.

Независимо от того, какой тип калькулятора Erlang вы применяете, входные данные в основном одинаковы: количество звонков, период времени (например, за один час), среднее время обработки (AHT) и уровень обслуживания (процент звонков, отвеченных в течение период времени, e.грамм. 80% звонков за 20 секунд). Результатом будет необходимое количество агентов.

Использование модели укомплектования колл-центра на Erlang C – хорошая идея при создании колл-центра. На этом этапе вы знаете примерное количество звонков, часы работы и уровень обслуживания. Но отсутствие исторических данных не позволяет делать более точные прогнозы колл-центра. С помощью этого калькулятора вы можете оценить, сколько агентов вам нужно, а затем скорректировать его в соответствии с вашей текущей ситуацией.

Дополнительные факторы, которые необходимо учитывать

Формула

Erlang C дает вам базовое понимание при создании кадровой модели для вашего call-центра, но этого недостаточно.Формула была разработана для телефонных станций, а не для центров обработки вызовов. Поэтому неудивительно, что нужно учитывать еще кое-что. Итак, как более точно рассчитать кадровую потребность в вашем call-центре? Вот некоторые дополнительные факторы, которые необходимо учитывать.

1. Коэффициент отсева

Уход колл-центра неизбежен. Некоторые агенты делают свою работу годами, а другие быстро понимают, что это не их чашка чая, и уходят. Уход также может быть вынужденным, когда сотрудники увольняются по разным причинам (из-за политики посещаемости или невыполнения своих ключевых показателей эффективности).Таким образом, вы должны предвидеть некоторый коэффициент отсева и учитывать его при разработке модели укомплектования персоналом. Текучесть кадров колл-центра – это реальность, с которой нужно смириться.

2. Усадка

Усадка – это показатель всего, что отвлекает ваших агентов от выполнения своей работы. Это может быть внешнее (болезнь, праздничные дни, прогулы, опоздание) или внутреннее (такие действия call-центра, как собрания команды, коучинг, обучение, простои системы и т. Д.). Рассчитывается по следующей формуле:

Как правило, усадка выражается в процентах от времени в течение полного 12-месячного периода.

3. Прерванные звонки

Формула Erlang C была разработана для случаев, когда прерванных вызовов просто не существовало. Но теперь это повсеместная реальность для колл-центров. Так что вы должны это учитывать. Эксперты рекомендуют вычесть количество вызовов, которые прерываются после небольшой задержки (например, 10 секунд). Это позволит вам убрать недействительные звонки из кадровых расчетов.

Подробнее о том, как уменьшить количество прерванных звонков, читайте в нашей статье.

4.Многопрофильные агенты

Эрланг создал свою формулу только для входящих звонков. Но что, если ваши агенты также обрабатывают исходящие кампании? Мы можем порекомендовать эту формулу от менеджера по персоналу Дины Газали:

Если ваш колл-центр работает с несколькими проектами, вы можете добавить в числитель их количество и умножить на частоту звонков и продолжительность звонка.

Однако эта формула подходит только для расчета звонков. Если ваши агенты работают с другими каналами – веб-чат, электронная почта, социальные сети – вам нужно искать систему управления персоналом (WFM).Это единственный эффективный способ планирования работы в многоканальном call-центре.

Если вы хотите узнать больше о том, как рассчитать производительность ваших агентов, ознакомьтесь с нашей статьей по этой теме.

Эквивалент полной занятости (FTE): что это такое и как его рассчитать

Эквивалент полной занятости (FTE) – еще один показатель, который необходимо учитывать. Это единица, показывающая загруженность каждого работающего человека. Вы можете рассчитать это, разделив запланированные часы сотрудника на часы работодателя за полную рабочую неделю.Этот показатель полезен, когда у вас много сотрудников, работающих неполный рабочий день, потому что он помогает вам определить рабочую нагрузку агентов. Например, если ваш сотрудник работает 40 часов в неделю (или меньше, в зависимости от продолжительности вашей рабочей недели), он составляет 1,0 FTE. Если они работают 22 часа в неделю, они составляют 0,55 FTE. Когда процент частично занятых невелик, эксперты рекомендуют считать всех их как 0,5 FTE. Он менее точен, но поможет вам не переоценить вашу рабочую силу.

Расчет

FTE может использоваться для разных целей.Работодатели могут применять его для расчета расходов компании при оплате труда ее работникам и для сравнения доходов или прибыли на одного сотрудника. Это также требуется некоторыми законами, особенно Законом о защите пациентов и доступном медицинском обслуживании (PPACA) в США.

Заключение

Подсчет персонала в call-центре может оказаться довольно сложной задачей, особенно при его запуске. Но с накоплением рыночных знаний и исторических данных становится проще и точнее прогнозировать вашу рабочую нагрузку и необходимое количество сотрудников.

Как мы определяли оптимальную численность персонала

Вызов

Недавно мы заключили контракт с крупным игроком в Зимбабве. Компания хотела знать, не оплачивает ли она ненужные затраты на рабочую силу из-за чрезмерного укомплектования штатов. Это упражнение потребовало, чтобы мы вошли в каждый отдел и выяснили, не укомплектованы ли сотрудники по отдельным ролям и семействам должностей, и предоставили возможность выявить неукомплектованные отделы. В этом посте вы узнаете, как мы сокращаем расходы и повышаем производительность за счет сокращения избыточного штата и устранения нехватки персонала.

Как мы вмешались

Часто говорят, что практикующие специалисты по персоналу полагаются на субъективное суждение при выборе, когда нанимать, поддерживать или сокращать свою рабочую силу. Это приводит к избытку или недоукомплектованности кадрами, что, в свою очередь, приводит к ненужным затратам на рабочую силу или невыполнению целей и сроков. Чтобы избежать этого, мы разработали методологию, включающую участие экспертов в предметной области (руководителей отделов – HODs) и статистические методы для определения необходимости корректировки численности персонала для каждой должности.

В общих чертах наша методология определяется следующим образом:

  1. Определение факторов численности персонала – Каждая роль состоит из определенного набора обязанностей. Если бизнес-деятельность, связанная с этими обязанностями, изменяется, количество должностных лиц, необходимых для выполнения этой роли, изменяется. Это особенно актуально для оперативных и тактических ролей. Например, количество требуемых на руднике зависит от количества смен на руднике. Количество сотрудников по персоналу, необходимых для компании, зависит от ее общей численности персонала.Количество смен и общая численность персонала компании являются определяющими факторами численности персонала для должностей охранников и сотрудников отдела кадров соответственно.
  2. Привлечение HOD к предоставлению данных – Мы поощряем участие каждого HOD на этапе сбора данных. Это стимулирует поддержку со стороны этих важных заинтересованных сторон, поскольку увеличивает шансы на то, что они выполнят наши рекомендации. Мы объяснили всем HOD в этой компании важность предоставления точных данных и того, как они будут использоваться.Мы запросили следующую информацию у каждого HOD:
    1. Среднее количество сотрудников в квартал на каждой должности
    2. Драйверы численности – для анализа количества сотрудников, необходимых для выполнения работы
    3. Средний срок пребывания в должности и средняя заработная плата сотрудников на каждой должности. Затраты на сокращение штатов в Зимбабве связаны с количеством лет, в течение которых человек проработал в организации, и его средней заработной платой.
    4. Ориентировочная стоимость найма сотрудника по ролям
  3. Анализ данных – Если предоставляется более одного драйвера численности, мы объединяем драйверы численности в агрегированное измерение деловой активности с использованием средневзвешенных значений.Затем мы ранжируем итоговую совокупную коммерческую деятельность за исследуемый период: для этого конкретного упражнения у нас было семнадцать кварталов деловой активности. Если в квартале деловая активность составляет ноль процентов (0%), это означает, что в этом квартале активность меньше всего по сравнению с другими кварталами. Если в квартале наблюдается стопроцентная (100%) деловая активность, это означает, что в этом квартале наблюдается самая высокая зарегистрированная деловая активность за исследуемый период.
    Полученные в результате ранжированные виды деловой активности помечаются как относительная деловая активность, поскольку они представляют собой сравнение нескольких периодов.Мы используем обычную регрессию наименьших квадратов (регрессию OLS), чтобы установить связь между относительной деловой активностью и количеством сотрудников в каждой роли. Если коэффициент детерминации (R в квадрате) составляет менее 50%, мы используем простые вычисления пропорций, чтобы определить необходимое количество сотрудников в должности.

По теме: Всегда продолжайте учиться: 5 онлайн-курсов по HR-аналитике

На диаграмме ниже (щелкните, чтобы увеличить) показан пример взаимосвязи между относительной деловой активностью и количеством сотрудников на должности техника.

Впереди родственный (бесплатный) ресурс! Продолжить чтение ниже ↓

Шпаргалка по 51 HR Metrics

Управление персоналом, управляемым данными, начинается с внедрения соответствующих показателей HR. Загрузите БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку с 51 HR Metrics

В приведенном выше примере для увеличения относительной деловой активности на 22,5% требуется дополнительный технический специалист, если рабочая нагрузка должна поддерживаться. Квадрат R, равный 70,4%, означает сильную связь между деловой активностью и количеством сотрудников.Указанное уравнение регрессии OLS можно использовать для определения необходимого количества сотрудников с учетом текущей относительной деловой активности. Изолированная точка данных, обозначенная 98%, представляет текущую относительную деловую активность технических специалистов.

Связано: как получить максимальную отдачу от показателя чистого промоутера сотрудника

Учитывая установленную взаимосвязь между относительной деловой активностью и количеством технических специалистов, линия тренда предполагает, что численность персонала превышает требуемую.Корректировка в сторону уменьшения для двух технических специалистов сместит точку данных вниз к линии тренда, которая представляет собой оптимальную численность персонала. Если точка была ниже линии тренда, потребуется корректировка вверх по направлению к линии тренда.

Чтобы определить, есть ли в отделе избыточный или недоукомплектованный персонал, мы определяем количество сотрудников, которое потребовалось бы, если бы относительная деловая активность находилась на уровне 25-го и 75-го процентилей соответственно. Если относительная деловая активность отдела превышает уровень 75-го процентиля, мы помечаем отдел как потенциально недоукомплектованный.Если относительная деловая активность отдела ниже 25-го процентиля, мы помечаем его как потенциально переукомплектованный.

Станьте специалистом по кадровой отчетности Программа сертификации
HR Metrics & Reporting Научитесь превращать HR-данные в визуально интуитивно понятные информационные панели
, которые влияют на принятие ключевых решений в вашей организации.

Загрузить программу

Аргумент здесь состоит в том, что существует естественный относительный уровень деловой активности, который не является ни слишком высоким, ни слишком низким.Значительное отклонение, превышающее 75-й или ниже 25-го процентиля относительного уровня деловой активности, представляет собой значительное отклонение от оптимальной численности персонала. Если относительная деловая активность на одного сотрудника слишком высока, возможно, есть выгорание сотрудников, тогда как если деловая активность на одного сотрудника слишком низкая, возможно, что слишком много сотрудников мало работают.

Результаты

Мы отметили 63 сотрудника как потенциальный избыток кадров в этой компании. Мы представили результаты в следующем формате для каждого отдела на динамической панели мониторинга в Microsoft Excel.

В приведенном выше примере показана рекомендуемая корректировка в сторону уменьшения для 2 сотрудников в роли технического специалиста с 8 до 6 сотрудников. Затраты на сокращение штатов, соответствующие этому сокращению, составляют 2 800 долларов США. Экономия, которую можно получить в результате этой корректировки, составит 16 800 долл. США в год. Количество месяцев до безубыточности представляет собой время, которое потребуется компании, чтобы возместить затраты на сокращение расходов, если рекомендация будет выполнена. В этом примере компании потребуется всего два месяца, чтобы возместить затраты на сокращение штатов.Вся эта информация была обобщена в динамическом калькуляторе в Microsoft Excel. См. Таблицу ниже (щелкните, чтобы увеличить).

Переназначение сотрудников

Есть варианты корректировки численности персонала. Вместо того, чтобы расторгать трудовые договоры, ваша организация может переназначать сотрудников в одной и той же семье с одной должности на другую, если одна роль перегружена, а другая недоукомплектована. Чтобы это было реализовано, сотрудники должны иметь возможность выполнять работу после переназначения.В компании, о которой идет речь, большинство сотрудников на операционных должностях обладали одинаковыми базовыми навыками и могли быть назначены повторно, что минимизировало количество увольнений.

Заключение

Определяя ключевые обязанности, выполняемые сотрудниками на каждой должности, специалисты по персоналу могут принимать более обоснованные решения относительно того, следует ли им нанимать, поддерживать или сокращать свой штат. Использование статистических методов для установления связи между деловой активностью и численностью персонала делает процесс принятия решений объективным.Кроме того, процесс мониторинга вашей численности – это не разовое мероприятие. Вы должны постоянно следить за штатом сотрудников, поскольку деловая активность колеблется, чтобы не перегружать своих сотрудников из-за нехватки персонала или не платить ненужные затраты на рабочую силу из-за избыточного штата.

Члены команды

  1. Memory Nguwi – Управляющий консультант, консультанты по промышленной психологии
  2. Леопольд Рамуцамая – консультант по информационным технологиям, консультанты по промышленной психологии
  3. Тапива Чипойера – консультант-исследователь, консультанты по промышленной психологии

Ознакомьтесь с нашими предыдущими статьями о ключевых факторах эффективности розничных продаж и о том, как уменьшить количество несчастных случаев на рабочем месте с помощью аналитики персонала.

Как включить усадку в процесс планирования

Усадка – один из наиболее важных компонентов при разработке плана персонала в контакт-центре. Помимо объема и времени обработки, это имеет наибольшее влияние на ваши общие кадровые потребности. Однако вам нужно потратить некоторое время на эту критическую метрику, если вы хотите понять ее правильно. Вот как.

Нет времени читать статью полностью? Просто скачайте его в формате PDF и читайте офлайн, в любое время и в любом месте.

Большинство людей просто добавляют сокращение в расчет потребности в своем долгосрочном плане мощности и столько же в свою систему управления персоналом. Но это еще не все.

За время работы с компаниями я обнаружил, что усадка является одним из наиболее неправильно понимаемых показателей, которым не уделяется достаточно внимания. Отчасти проблема в том, что люди предполагают, что они это понимают, поэтому у них нет времени на то, чтобы по-настоящему изучить это.

Что такое усадка в контакт-центре?

Термин «усадка» обычно определяется как процента оплачиваемого агентами времени, которое потрачено непродуктивно .Это означает, что сжатие включает в себя все, кроме ожидания звонка, разговора с клиентом и выполнения работы после звонка.

Некоторые проектировщики также включают неоплачиваемое время в усадку, что может иметь смысл в зависимости от вашей цели, но это довольно необычно.

СОВЕТ! Отличным показателем реальной производительности является «использование». Использование – это показатель, который представляет количество оплачиваемого времени, которое агенты фактически взаимодействуют с клиентами. Он определяется путем умножения заполняемости на величину, обратную усадке.Пример: загрузка 80% и усадка 30% составляет 0,8 x 0,7, что равняется 0,56 или 56% загрузке. Это означает, что 56% времени, когда вы платите передовым сотрудникам, они взаимодействуют с клиентом. Увеличьте любой из компонентов этой формулы, и вы получите больше пользы от затрат на рабочую силу.

Какое число усадки вы используете для расчета персонала?

Вы можете использовать фактические значения усадки, измеренные с помощью вашей системы, или целевое значение усадки.Какой из них вы будете использовать, зависит от того, как вы ведете свой бизнес. В любом случае, вы должны убедиться, что вы указали на любые риски или возможности .

Например, если цель сокращения бизнеса в вашем контакт-центре составляет 31%, но реальная тенденция сокращения составляет 35%, тогда вы должны запланировать 35% и назвать это финансовым риском , поскольку это будет стоить вам больше сейчас для достижения уровня обслуживания.

В бизнесе, где либо ожидают, что операции упадут до 31%, либо не хотят финансировать 35%, вы можете укомплектовать его 31%, а затем указать на риск.В этом случае у вас будет риск уровня обслуживания , поскольку ваш персонал ниже фактического тренда сокращения.

Вы должны рассчитать влияние на уровень обслуживания, запустив план персонала для обоих чисел. Будет более сильным призывом, если вы можете сказать: «Если запланированная усадка не будет достигнута, в SL существует 6-балльный риск». Я знаю, что многие люди не любят делать такой тип выноски , потому что есть много других переменных, которые могут повлиять на будущее. Но это хорошая практика, потому что она дает представление о величине риска.Это менее абстрактно, чем просто сказать: «Мы упустим уровень обслуживания, если не достигнем показателя усадки». Это совсем другой риск, если он равен 6 баллам против 26 баллов риска уровня обслуживания. Вы всегда можете указать свое число или указать диапазон, если необходимо. В бизнесе помогает чувство величия.

>> Также интересно: Восемь ошибок планирования, которых нужно избежать .

Почему следует разбивать усадку на ведра

Усадку можно разделить на разные категории или ковши.Эти усадочные ковши помогают отслеживать различные факторы, способствующие усадке. Это также помогает сразу увидеть, в каких местах можно уменьшить усадку, а в каких – нет. Кроме того, легче выполнять операции, если усадка разделена на более мелкие части.

Создание ковшей усадки – лучший способ разбить общую усадку на логические компоненты, которыми можно управлять. Есть несколько разных способов уменьшить время усадки, но я поделюсь с вами стандартным подходом:

Ведро 1: Дискреционное время

Примеры включают коучинга, обучения, встреч и групповых встреч .Это время, когда вы инвестируете в своих агентов, и этим временем можно активно управлять.

Если у вас 60 минут 1: 1 каждую неделю, то есть 1 час из 40 или 2,5% усадки

Ведро 2: время отсутствия на работе

Примеры включают отпуск , отпуск по болезни и отпуск по болезни . Вы можете даже выделить каждую из трех вышеперечисленных. Отпуск назначается политикой компании, больной управляется, а отпуск может быть назначенным пособием.

Ведро 3: Административное время

Примеры включают проектов, системные проблемы и автономную работу . Это ведро предназначено для действий, которые не могут повысить эффективность с точки зрения производительности. В общем, вы хотите, чтобы это время было как можно меньше, чтобы операторы тратили больше времени на обработку контактов.

Вам следует подумать о том, как лучше всего уменьшить объем корзины, исходя из того, как работает ваш контакт-центр, но основной принцип заключается в том, что вы пытаетесь найти логическую группу для своего сжатия.Вероятно, у вас слишком много отдельных сегментов усадки, что становится беспорядочным и неуправляемым. На другом конце спектра, если вы указываете только общее число усадки, вы показываете число, которое на самом деле не поддается управлению. Вы контролируете усадку, управляя компонентами усадки.

>> Знаете ли вы 15 основных привычек успешных планировщиков?

Учет усадки

При построении плана персонала на длительный срок в вашем контакт-центре, усадку довольно просто вычислить.Как только у вас будет общее число усадки, вы суммируете свои базовые требования. Поэтому, если ваш расчет потребности в персонале (с использованием объема, времени обработки и целевого уровня обслуживания) составляет 100, вам необходимо увеличить это требование, чтобы учесть тот факт, что ваш персонал не полностью продуктивен.

Чтобы получить общий результат, вам нужно разделить это число на (1 – усадка). Формула выглядела бы так, если бы ваше базовое требование составляло 100, а ваша усадка составляла 30%:

100 / (1 – 0.3) = 143

Требование для 100 FTE при усадке 30% составляет 143. Распространенная ошибка при вычислении усадки состоит в том, чтобы взять 100 и умножить на 130%, чтобы получить требуемую общую сумму. Важно помнить, что 100 FTE – это то, что у вас должно остаться после вычитания усадки. Если вы возьмете 100 x 130%, вы получите 130 FTE. Если вы уберете 30% от 130, у вас останется только 91 FTE, чтобы принимать звонки. Эта ошибка оставит вас недоукомплектованным.

Уменьшение в годовом плане

Первый шаг в планировании сокращения расходов – включить его в свой годовой план.На этом этапе вы добавляете% усадки к каждому месяцу года. Отправной точкой является вклад одинаковых процентов в каждый месяц .

После того, как это будет сделано в качестве основы, посмотрите, как вы хотите применить сезонность к усадке. Для этого есть несколько драйверов. Первый основан на вашем объеме спроса . Отличный способ сгладить общую потребность в персонале – это сократить количество дискреционных отпусков или отпусков в месяцах с более низкими требованиями и сократить их в месяцы с более высокими требованиями.

Использование усадки в качестве рычага здесь снижает общее количество необходимых сотрудников, поскольку в часы пик у вас остается больше сотрудников.

Еще одним фактором, влияющим на изменение показателей усадки в течение года, являются пособия сотрудникам . Если сотрудники хотят взять больше свободного времени летом или в отпуск, это следует добавить в годовой план, чтобы его можно было укомплектовать соответствующим образом.

Тесно сотрудничите с командой по эксплуатации в этом вопросе и убедитесь, что вы соответствуете цели (например,грамм. как вы уравновешиваете выгоду сотрудников с эффективностью).

Уменьшение в недельном плане

Когда вы перейдете к еженедельному планированию, ваша система управления персоналом, скорее всего, уже будет в значительной степени сокращена. По мере того, как планируются собрания, люди берут перерыв и планируются другие действия, эти элементы усадки добавляются в систему сверху, чтобы показать, что агенты будут недоступны для производства.

Наибольшее количество сокращений в последнюю минуту в контакт-центре обычно составляет невыхода на работу , поскольку обычно вы не знаете об этом заранее.В вашей системе управления персоналом должно быть место, куда вы можете это добавить. Это еще больше снизит ожидаемую доступность вашего агента на эту сумму. Главное здесь – убедиться, что вы не подсчитываете дважды. Решите, какие элементы всегда планируются заранее, а какие будут добавляться в режиме реального времени.

Заключение

Используйте преднамеренный подход к уменьшению размеров вашего контакт-центра. Это отличная тема для предметного разговора с вашими партнерами по работе. Команда управления персоналом не может управлять этой метрикой, но вы можете убедиться, что она должным образом представлена ​​в процессе планирования и что соответствующие риски и возможности выделяются, когда вы участвуете в процессе планирования.

Сообщайте об усадке по крайней мере еженедельно , чтобы было ясно, насколько фактическое исполнение соответствует целевому. Лучшая практика – проводить стратегический разговор с руководителями операций каждый квартал, чтобы обсудить любые изменения, которые могут потребоваться для сокращения в долгосрочном плане.

Сколько вам нужно агентов?

Для растущих компаний с амбициозными целями по обслуживанию клиентов и ограниченными ресурсами укомплектование колл-центра может оказаться непростой задачей. Какое магическое количество агентов колл-центра нужно для команды, достаточно большой, чтобы удовлетворить спрос и хорошо обслуживать клиентов?

Подсчитать укомплектованность колл-центра не так просто, как разделить количество минут разговора в день на часы в день.Чтобы получить правильный результат, вам нужно учесть еще много всего. Как только у вас появятся правильные исходные данные и вы включите их в правильную формулу, вы уже выиграли половину битвы.

Все, что вам осталось сделать, это преодолеть истощение колл-центров, чтобы вы могли перестать пытаться заполнить вакансии, пытаясь создать свою команду.

Вот несколько передовых практик, которые помогут вам добиться успеха на обоих фронтах.

Формула Erlang C: баланс между целями обслуживания клиентов и затратами на персонал call-центра

Erlang C – это стандартная формула для определения количества агентов центра обработки вызовов, необходимых на основе объемов вызовов, среднего времени обработки (AHT) и целей обслуживания клиентов.Но пользоваться калькулятором на Erlang не так просто, как кажется.

Если вы введете неправильные номера – например, невероятно высокие 100% для максимальной занятости или производительности агентов – вы либо увеличите расходы на колл-центр без ощутимой отдачи, либо у вас останется слишком мало агентов и более низкое качество обслуживания.

Процесс определения количества входящих контактов в течение заданного периода времени довольно прост, но вычисление среднего времени обработки (AHT) немного сложнее.

(общее время разговора + общее время удержания + общее время завершения)

Количество обработанных вызовов


Существует несколько факторов, которые могут исказить ваш расчет AHT, например, включение времени усадки (т. Е. Времени, которое агенты тратят на перерыв или на собрания). Кроме того, время обработки может варьироваться в зависимости от дня и дня недели. Для большей точности вам необходимо учесть эти различия и вариации.

Последнее предостережение: может возникнуть соблазн сосредоточиться на сокращении AHT в центре обработки вызовов, чтобы свести к минимуму количество сотрудников центра обработки вызовов, но это отрицательно повлияет на качество обслуживания в других отношениях.Если агентов заставят завершать вызовы как можно быстрее, они это сделают – за счет разрешения первого контакта (FCR), развития отношений с клиентами и стимулирования текущих и будущих продаж.

Каковы ваши цели обслуживания клиентов?

Для калькулятора Erlang вам необходимо установить цель для максимального времени удержания и минимального процента вызовов, на которые необходимо ответить в течение этого периода времени. Используя приведенный выше пример, для 80% звонков, отвеченных в течение 20 секунд, потребуется 17 агентов.Более амбициозная цель – ответить на 90% вызовов в течение 10 секунд – потребует всего двух дополнительных агентов.

Прогнозы Erlang C на этой диаграмме, основанные на 20-часовой рабочей нагрузке, показывают, как небольшие изменения в общей численности персонала центра обработки вызовов могут существенно повлиять на качество обслуживания. Например, масштабирование команды с 21 до 24 агентов устраняет более половины отложенных вызовов и сокращает время ожидания клиента на 75%.

Насколько амбициозными должны быть ваши цели обслуживания? Мы не можем ответить за вас.Но мы знаем, что быстрый ответ по телефону или в чате – один из наиболее важных аспектов обслуживания клиентов. Это не только помогает создать легкий опыт работы с клиентами (что приводит к более высоким ставкам повторных покупок и расходам клиентов), но также снижает расходы колл-центра. Чем дольше время ожидания, тем больше вероятность того, что клиенты закончат звонок или побеседуют и обратятся через другой канал бренда. Вот почему Среднее терпение (среднее время до отказа, или ATA) является неотъемлемой частью расчета Erlang.

В наших исследованиях индекса StellaService Ecommerce Index – 30 ведущих розничных продавцов электронной коммерции от Amazon до Zappos – мы обнаружили, что бренды, входящие в наш индекс, явно увеличивали свои инвестиции из года в год, чтобы увеличить время отклика. С точки зрения конкуренции и ради эффективности в многоканальной среде сокращение времени ожидания ваших клиентов должно быть главным приоритетом, и укомплектование колл-центра является ключевым способом помочь в этом.

Исчезновение контакт-центра: самый большой фактор затрат

Масштабирование группы обслуживания клиентов достаточно сложно.Сделать это, пока истощение остается высоким, – все равно что сделать один шаг вперед и два назад. Каждая новая вакансия сопряжена с дополнительными расходами на найм и адаптацию, а также с повышением производительности до полной производительности и упущенными возможностями продаж.

Если вы серьезно относитесь к достижению баланса между качеством обслуживания и эксплуатационными расходами по мере роста и оптимизации и того, и другого, вы не можете просто учесть высокую текучесть кадров. Вам нужно победить это, сосредоточившись на найме нужных людей и удержании их в своей команде.

Наем

Более важны, чем навыки и опыт, качества, которые сделают новых агентов комфортными и успешными в работе.Ищите людей, стремящихся к карьере, которые хорошо подходят для культуры и ценностей бренда. А еще лучше поищите людей, которые разделяют качества ваших самых эффективных агентов. Мы рекомендуем использовать данные о клиентах на переднем крае для создания «персонажей» агентов, которые помогут вам принимать решения о приеме на работу.

Управление эффективностью

Актуальная и надежная программа управления эффективностью дает операторам навыки и уверенность, позволяющие им преуспевать, мотивирует их к совершенствованию и помогает им продвигаться по карьерной лестнице.Программа, основанная на разреженных данных, внутренних показателях качества и субъективных оценках, может иметь противоположный эффект.

Эти два типа программ разделяют данные, которые ими управляют. Использование обратной связи с клиентами в режиме реального времени – для микро-коучинга, обучения клиентскому обслуживанию и более значимых проверок качества – может изменить культуру и деятельность контакт-центра, а также его ценность для бренда.

Мотивация и участие

Агенты по обслуживанию клиентов должны чувствовать связь и поддержку, и они должны верить в то, что они делают.От поощрения и похвалы на месте до признания и поощрений – вы можете использовать множество инструментов для мотивации своей команды, если они значимы с точки зрения агента.

Такие компании, как ezCater, Lane Bryant и Brooklinen, вкладываются в своих сотрудников так же, как и в создание лояльных клиентов. Они знают, что лояльные, заинтересованные сотрудники на передовой – их главный актив. В результате эти компании получают двойное вознаграждение: высокий уровень удержания и очень довольные клиенты – с увеличением прибыли для прибыли и прибыли.

Если вы хотите масштабировать свою команду и хотите контролировать производительность своих агентов – обязательно ознакомьтесь со Stella Connect.

.