Содержание

управленческий персонал – это… Что такое управленческий персонал?

управленческий персонал
management personnel

Большой англо-русский и русско-английский словарь. 2001.

  • управленческий аппарат
  • управленческий персонал банка

Смотреть что такое “управленческий персонал” в других словарях:

  • управленческий персонал — [Интент] Тематики автоматизированные системы EN management staff …   Справочник технического переводчика

  • управленческий персонал и специалисты — 3.39 управленческий персонал и специалисты: Категория работников, обеспечивающая административное и технологическое сопровождение деятельности организации. Источник: СТО 17330282.27.1 …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • Управленческий персонал и специалисты в организациях электроэнергетики

    — 2. 5. Управленческий персонал и специалисты категория работников, обеспечивающая административное и технологическое сопровождение деятельности организации… Источник: Приказ Минтопэнерго РФ от 19.02.2000 N 49 Об утверждении Правил работы с… …   Официальная терминология

  • “Управленческий персонал и специалисты” — 2.5. Управленческий персонал и специалисты категория работников, обеспечивающая административное и технологическое сопровождение деятельности организации. Источник: Правила: Правила работы с персоналом в организациях электроэнергетики Российской… …   Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

  • АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ — работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… …   Экономический словарь

  • Административно-управленческий персонал архива — Административно управленческий персонал (АУП) это категория руководителей и специалистов, осуществляющих управление архивом по функциям общее руководство, руководство структурными подразделениями, бухгалтерский учет, кадровое и… …   Официальная терминология

  • АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ — работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений …   Энциклопедический словарь экономики и права

  • Административно-управленческий персонал( образовательного учреждения) —     группа работников школы, основной профессиональной функцией которых является управленческая деятельность.

    К ним относятся: директор, его заместители, помощники, секретарь, заведующий интернатом при образовательном учреждении, руководители… …   Педагогический терминологический словарь

  • административно-управленческий персонал —    работники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию фирмы, предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений …   Словарь экономических терминов

  • персонал — Личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы, например управленческий персонал, обслуживающий персонал. [Борисов А.Б. Большой экономический словарь.] персонал Личный… …   Справочник технического переводчика

  • ПЕРСОНАЛ — личный состав учреждения, предприятия, фирмы или часть этого состава, выделенная по признаку характера выполняемой работы, например управленческий персонал. Райзберг Б.А., Лозовский Л.

    Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е… …   Экономический словарь

Книги

  • Риски инвестиционных проектов, В. А. Москвин. Эта книга предназначена для людей, занимающихся разработкой, реализацией и финансированием инвестиционных проектов. Главная цель книги дать читателю комплекс научных представлений и… Подробнее  Купить за 1383 грн (только Украина)
  • Построение современных бизнес-моделей в промышленности Монография, Бобрышев А., Тарабрин К., Тумин В.. Книга ориентирована в основном на высший управленческий персонал компаний, обладающий систематическими знаниями и практическим опытом в сфере построения и развития бизнеса. Читателю… Подробнее  Купить за 831 руб
  • Риски инвестиционных проектов Рекомендации для высшего управленческого персонала Монография, Москвин В.. Эта книга предназначена для людей, занимающихся разработкой, реализацией и финансированием инвестиционных проектов. Главная цель книги — дать читателю комплекс научных представлений и… Подробнее  Купить за 798 руб
Другие книги по запросу «управленческий персонал» >>

Персонал управленческий – Энциклопедия по экономике

Экспертная оценка персонала (управленческие работники). В основу экспертной оценки свойств и деловых качеств кандидата положены количественные параметры и оценочные критерии, полученные в результате интервью. Хотя здесь и  [c.139]

Продажа подержанной техники производится по ценам, учитывающим остаточный ресурс, стоимость приобретенного ремонтного фонда, затраты на доставку и ремонт, оплату персонала, управленческие расходы и др.  [c.146]

Если структурная модель организации не оптимизирована под деятельность (например, существует избыточность персонала, управленческих звеньев, структурных единиц), то  [c.451]

Предназначена для студентов экономических и технических вузов, экономистов, финансистов, менеджеров, инженеров и персонала управленческого предприятий.  [c.4]

Предприятием включены в общехозяйственные накладные расходы суммы, начисленных компенсаций за использование личных автомобилей для выполнения транспортных работ по перевозкам производственного назначения персонала управленческих и других общехозяйственных служб (если такие затраты не учитываются на счете 23) за использование собственного инструмента работниками складов, хозяйственных служб и т. п. за непредоставление работникам аппарата управления и функциональных служб жилья и коммунальных услуг бесплатно (в со- 73-4, ответствии с законодательством) 73-5, 73-6  [c.223]

Производственного персонала Непроизводственного персонала Управленческого персонала  [c.277]

При создании организации определением задач, формированием руководящего состава и персонала управленческая работа, естественно, не завершается. В дальнейшем она направлена на развитие организации, совершенствование стилей и методов управления, создание оптимального морально-психологического климата, укрепление дисциплины, формирование устойчивых производственных коллективов, способных эффективно решать задачи современного производства. Эти и другие проблемы мы и рассмотрим в следующей части настоящего пособия.  [c.616]

Следовательно качество продукции непосредственно связано с качеством производящей его системы. Образ технического потенциала предприятий, [14] легче всего воссоздать путем сравнения производимых ими товаров, поскольку в них материализуется работа предприятия, его усилия по развитию производства, знания и опыт персонала, управленческие и технологические “ноу-хау” и т. п. Характерен в этой связи подход японских фирм продукт – это средство накопления ключевых технологий и критерий их экономической оправданности [15].  [c.20]

В качестве факторов, влияющих на численность управленческого персонала по различным функциям, могут применяться численность производственного персонала, стоимость производственных фондов, число рабочих мест, число самостоятельных структурных подразделений и др.  [c.88]

Так, изменения в объемах потребления газа вызывают соответствующие изменения в объемах его добычи и транспортировки. В частности, снижение потребления газа в ночные часы, в субботу и воскресенье, в весенне-летний период приводит к уменьшению его добычи и транспортировки. В это время пропускная способность магистрального газопровода не используется полностью и коэффициент загрузки газопровода снижается. Экономически это невыгодно, так как большая часть эксплуатационных расходов — амортизация основных фондов, заработная плата обслуживающего персонала, общехозяйственные и управленческие расходы и некоторые другие — являются постоянными и не зависят от объемов транспортируемого газа. Поэтому при снижении подачи газа по газопроводу возрастает себестоимость транспортировки газа, снижается фондоотдача и ухудшаются другие экономические показатели предприятия.  [c.173]

Сумма основной заработной платы административно-управленческого персонала и охраны определяется исходя из их плановой численности и средней тарифной ставки с учетом предусмотренных доплат и выплат.  [c.253]

Административно-управленческие расходы определяются исходя из действующих положений по планированию сумм предельных ассигнований на содержание аппарата управления. В эту статью затрат включаются заработная плата административно-управленческого персонала и отчисления на социальное страхование расходы на служебные командировки и перемещения административно-управленческого персонала конторские и почтово-телеграфные расходы затраты на содержание  [c.262]

Канбан (см. [К 13]) и МРП(см. [М 126]). Система ОПТ, как и система Канбан, относится к классу “тянущих” (см. [С 95]) систем организации снабжения и производства. Отдельные западные специалисты не без оснований считают, что ОПТ — это фактически компьютеризованный вариант системы Канбан, с той существенной разницей, что ОПТ предотвращает возникновение узких мест в цепи “снабжение—производство — сбыт”, а Канбан позволяет эффективно устранять уже возникшие “узкие” места. Основным принципом системы ОПТ является выявление в производственной системе “узких” мест или, по терминологии ее создателей, критических ресурсов. В качестве критических ресурсов могут выступать, например, запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал. От эффективности использования критических ресурсов зависит эффективность производственной системы в целом, в то время как интенсификация использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производственной системе в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды, с точки зрения конечных результатов, не приносит. Количество критических ресурсов для каждой производственной системы составляет в среднем пять. Исходя из рассмотренного выше принципа, фирмы, использующие систему ОПТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приведет к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение собраний кружков качества (см. [К 179]) и т.п. В системе ОПТ на ЭВМ решается ряд задач оперативного управления производством, в том числе формирования графика производства на один день, неделю и т.п. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются следующие критерии 1. Степень удовлетворения потребности производства в ресурсах. 2. Эффективность использования ресурсов. 3. Средства, изъятые из фондов незавершенного производства. 4. Гибкость графика, т.е. возможность его реализации при аварийных остановах оборудования и при недопоставке материальных ресурсов. При реализации графика система ОПТ контролирует использование производственных ресурсов для изготовления заказанной продукции за фиксированные интервалы времени. Продолжительность этих интервалов определяется экспертным путем. В течение каждого интервала принимаются решения по оперативному управлению процессом производства. Чтобы облегчить принятие решений, программным путем определяются приоритеты каждого вида продукции с использованием весовых функций, так называемых управленческих коэффициентов (заказная норма, срок изготовления и др.) и других критериев (допустимый уровень страховых запасов, дата отгрузки изготовленной продукции и т.д.). На основе перечня приоритетов продукции ЭВМ планирует максимальное обеспечение ресурсами продукции, имеющей высший (нулевой) приоритет, а обеспечение всей остальной продукции — по убыванию  [c.391]

В последние годы широкое распространение получило оборудование для электрографического копирования управленческих документов. Этот способ наиболее прост н рентабелен, не требует отдельного помещения и специальной подготовки персонала.  [c.66]

Изыскание более простых форм и методов управления промышленностью должно базироваться на научной организации труда управленческого аппарата, эффективном использовании современной организационно-вычислительной техники и счетно-решающих устройств, что позволяет сделать труд управленческого персонала более производительным и высвобождает для непосредственного участия в производственном процессе значительную часть квалифицированных инженерно-технических работников.  [c.33]

Накладными считаются расходы, не связанные с непосредственным производством продукции. Это затраты на содержание зданий и сооружений общезаводского и цехового назначения, заработную плату (с начислениями) административно-управленческого и общезаводского персонала, содержание персонала лабораторий, рационализаторство и изобретательство, охрану труда и др.  [c.210]

В цеховые расходы включают затраты, связанные с управлением цеха, затраты па заработную плату с начислениями административно-управленческого персонала цеха, амортизацию, содержание и текущий ремонт зданий, сооружений и инвентаря цехового назначения, испытания, опыты, исследования, рационализаторство и изобретательство для нужд данного цеха, охрану труда и пр.  [c.218]

Концентрация производства обеспечивает значительное снижение себестоимости продукции (за счет снижения удельных энергетических расходов, затрат на содержание административно-управленческого персонала, затрат, связанных с эксплуатацией оборудования и др.).  [c.21]

Большую роль в совершенствовании аппарата управления играет разработка на научной основе типовых структур и типовых штатов управленческого персонала для каждой категории предприятий и их подразделений. При этом важно четко определить круг обязанностей и права каждого должностного лица.  [c.80]

Общее руководство производственными коллективами и согласование их деятельности обеспечивается управленческим трудом. В зависимости от его специализации выделяют различные категории работников управления. Так, в зависимости от функциональной роли в принятии и реализации решений выделяют руководителей, специалистов, технический вспомогательный персонал. Руководители принимают решения по всем важнейшим вопросам управления. Специалисты выполняют функции подготовки и разработки решений. Технический (вспомогательным) персонал осуществляет информационное обслуживание аппарата управления (получение, обработка, передача и хранение информации).  [c.354]

Функции управленческого процесса, т.е. то, что обычно делает руководитель, как это описано в третьей части, имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают и реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира.  [c.55]

Фирма Ю Эс Экс Корпорейшн в 1986 г. приняла похожее спорное решение. Эта фирма имеет самый лучший потенциал в черной металлургии. Многие годы она пыталась восстановить конкурентоспособность, вкладывая дополнительные средства в производство и решая внутренние проблемы. В середине 1986 г. фирма была вынуждена решать — допустить ли забастовку членов профсоюза рабочих сталелитейной промышленности Америки или принять их требования о повышении заработной платы, ведущие к росту издержек. После того, как попытки объяснить профсоюзу факты, цифры и реальности конкуренции провалились, фирма начала создавать запасы стали. Когда профсоюз решил бастовать, за пульты управления новыми агрегатами встал управленческий персонал. Забастовка продолжалась до января 1987 г., убытки составляли 100 млн. долл. в месяц.  [c.216]

Из гл.16 мы узнали, что имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях Как должен вести себя руководитель управленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации Эти вопросы рассматриваются в данной главе, где анализируются результаты исследования стилей руководства управленческим персоналом. По прочтении этой главы вы познакомитесь с вышеперечисленными терминами и понятиями.  [c.488]

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.  [c.573]

При этом как для вновь создаваемого, так и функционирующего предприятия необходимо долгосрочное завоевание рынка. Здесь важно учитывать, как продажи, прибыль и потенциальные возможности роста предприятия зависят от текущих и будущих рыночных условий развития отрасли, к которой оно принадлежит, а также от смежных с ней отраслей и определения собственной ниши, своей сферы влияния в пределах внутренних возможностей (производственные мощности, технологии, квалификация персонала, управленческие навыки и т.п.), позволяющих сформировать своего потребителя (см. гл. 27). Успех предприятия в рамках отраслевых условий развития зависит от того, насколько оно опережает среднеотраслевые показатели по качеству вьшускаемои продукции, уровню издержек производства, широте ассортимента продукции, иными словами, насколько оно более конкурентоспособно по сравнению с другими предприятиями данной отрасли и смежных отраслей (см. гл. 23).  [c.529]

Система управления на предприятии обеспечивает перспективное развитие и оперативное регулирование производственного процесса, организует конструкторскую и технологическую подготовку, управляет снабжением его (предприятия) материальными, трудовыми, энергетическими финансовыми ресурсами и др. Вся деятельность предприятия (организации) осуществляется под непосредственным контролем и при участии управленческого персонала. Управленческий труд активно участвует в создании конечного продукта и повышает эффективность работы всего предприятия. Однако механизм такого влияния исследован недостаточно. Из имеющихся в экономической литературе теоретических подходов к его решению наиболее интересна точка зрения СЕ. Каменицера, который подчеркивает актуальность сочетания в процессе совершенствования систем управления двух главных направлений работы — повышение ее влияния на непосредственный процесс создания материальных ценностей и сокращение издержек управления.  [c.8]

Не только названными управленческими новинками известна фирма “Номура”.Название компании ассоциируется с вероятными.даже по японским понятиям, нагрузками персонала. Фирма не случайно приглашает постоянно студентов-практикантов,ибо только ощутив напряженность труда, они смогут сделать сознательный выбор готовы или нет к такой работе даже за высокую заработную плату. Элементы демократизации управления не приходится считать формулой успеха, поскольку помимо них действовало и многое другое, что обеспечило его данной компании в 80-е годы.  [c.65]

Как можно охарактеризовать японские многонациональные компании с точки зрения концепции Перлмутте-ра Японская корпорация большее внимание концентрирует на функционировании материнской компании, однако существует тенденция усиления внимания к деятельности корпорации как целого. Раньше японские корпорации не выпускали сводных финансовых отчетов, но не так давно законодательство было изменено, п от компаний теперь требуется публикация сводных отчетов. Кроме того, по мере расширения операций растет число людей, ix судьбу компании, и ожидания высшего уп-персонала приходится все больше принп-во внимание при формировании целей корпораций. По мере расширения операций материнской компании растут и ожидания ее управленческого персонала, который начинает рассматривать рост консолидированных родаж в качестве мерила роста корпорации, важным делом является популяризация компании, ее реклама — продажа марки фирмы . Зарубежный может выпускать немного продукции, но благо-наличию на рынке товаров компании ее название становится хорошо знакомым покупателям в данной стране. По мере того как торговая марка компании проникает в страну, компания может продавать другие своп товары с меньшими затруднениями. Таково одно из долговременных воздействий на объем продаж и прибыль корпорации ее филиалов за рубежом.  [c.187]

Во-первых, в высшем звене управления японских корпораций много выпускников университетов, как и в руко-шодстве исследовательских целевых групп. Это позволяет высшему руководству понимать технические проблемы проекта и давать практические рекомендации группе. Так было во многих случаях в Сони и Хонде и других успешно функционирующих японских корпорациях. Чем больше развита наука п техника, тем сложнее высшим менеджерам понимать технические аспекты разрабатываемых проектов, тем важнее особая профессиональная и университетская подготовка высшего управленческого персонала. Чем больше университетских выпускников р”а-ботает в компании, тем легче выбрать из их числа участников проекта и сформировать из них эффективно действующую исследовательскую группу. Централизованная организация и меньшее использование дивизиональной структуры также способствуют формированию сильных целевых групп.  [c.276]

Как раз этому служит предлагаемый нашему читателю данный американский учебник по управлению. Это не первая книга такого рода, переведенная в СССР. В 1981 году вышла книга Г. Кунца и С. О Доннела Управление системный и ситуационный анализ управленческих функций (Пер. с англ. М. Прогресс, 1981). Ранее наши читатели познакомились с довольно полным Курсом для высшего управленческого персонала (Сокр. пер. с англ. /Науч.ред. В.И.Терещенко / М. Экономика, 1970). Обзорный характер носила книга Д. О Шонесси Принципы организации управления фирмой (М. Прогресс, 1979). Среди советских работ по этой проблематике наиболее существенную роль сыграла книга академика Д. М. Гвишиани Организация и управление (2-е доп.изд. М. Наука, 1972), посвященная систематизации и анализу американской теории управления на тот момент. Однако учебник Основы менеджмента носит качественно иной характер. В нем привлекают три характерных особенности.  [c.9]

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленчсского персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии.  [c.91]

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания Филип Моррио приняла решение реорганизовать свое отделение, Дженерал Фудз , в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания Филип Моррис разделила Дженерал Фудз на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.  [c.256]

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Как указывет фирма Дженерал Электрик в своем Бюллетене организации и планирования , матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней . Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Исследования показывают, что такое наложение часто приводит к конфликтам 20. Джон Хамфри, президент Форум Корпорейшн оф Норт Америка (консультационной фирмы, специализирующейся на обучении управленческого персонала работе в условиях матричной организации), утверждает, что в таких структурах ожидаемый результат может и не просматриваться, может так и не появиться опыт межличностного общения, могут не наладиться рабочие взаимоотношения 21.  [c.346]

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.  [c.465]

Где-то в середине всего этого пути, в 1969 г. Эбаско начала эксперименты с матричной структурой управления, системой, при которой технические сотрудники — опора четырех с половиной тысячного производственного персонала Эбаско — несли ответственность за выпуск изделий в рамках утвержденных смет и одновременно за их отличное техническое исполнение. Но это создало новые управленческие проблемы. Иерархические линии полномочий часто становились размытыми. Например, руководитель конструкторского бюро, привыкший выбирать оборудование, которое работает лучше с инженерной точки зрения, теперь должен был столько же внимания уделять проблемам выполнения сметы руководителем проекта.  [c.543]

Основной управленческий персонал \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Основной управленческий персонал (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Основной управленческий персонал

Судебная практика: Основной управленческий персонал Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 172 “Порядок применения налоговых вычетов” главы 21 “Налог на добавленную стоимость” НК РФ
(АО “Центр экономических экспертиз “Налоги и финансовое право”)Как указал суд, признавая позицию ИФНС правомерной, в штате общества в спорный период имелись квалифицированные сотрудники, имеющие необходимое образование и опыт работы, которые могли самостоятельно без привлечения сторонних организаций выполнять работы в рамках договоров, заключенных обществом с вышеуказанными контрагентами. При этом сами контрагенты не обладали необходимыми трудовыми, материальными, техническими ресурсами для выполнения обязательств по заключенным договорам и совершения финансово-хозяйственных операций, у них отсутствуют управленческий персонал, основные и транспортные средства, что свидетельствует об отсутствии реальности хозяйственных операций.
Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:

Подборка судебных решений за 2020 год: Статья 252 “Расходы. Группировка расходов” главы 25 “Налог на прибыль организаций” НК РФ
(АО “Центр экономических экспертиз “Налоги и финансовое право”)Как указал суд, признавая позицию ИФНС правомерной, в штате общества в спорный период имелись квалифицированные сотрудники, имеющие необходимое образование и опыт работы, которые могли самостоятельно без привлечения сторонних организаций выполнять работы в рамках договоров, заключенных обществом с вышеуказанными контрагентами. При этом сами контрагенты не обладали необходимыми трудовыми, материальными, техническими ресурсами для выполнения обязательств по заключенным договорам и совершения финансово-хозяйственных операций, у них отсутствуют управленческий персонал, основные и транспортные средства, что свидетельствует об отсутствии реальности хозяйственных операций.

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Основной управленческий персонал

Нормативные акты: Основной управленческий персонал “Обзор судебной практики Верховного Суда Российской Федерации N 1 (2017)”
(утв. Президиумом Верховного Суда РФ 16.02.2017)
(ред. от 26.04.2017)Решением налогового органа общество привлечено к налоговой ответственности, ему доначислены налог на прибыль организаций, налог на добавленную стоимость (далее – НДС), соответствующие пени и штрафы. Налоговый орган исходил из того, что общество получило необоснованную налоговую выгоду за счет уменьшения налогооблагаемой прибыли на расходы по приобретению товара у компании, которая не имела в своем распоряжении управленческого, технического персонала, основных средств и производственных активов, складских помещений и транспортных средств, необходимых для осуществления поставки.

Административно-управленческий персонал: кто относится

Аббревиатура АУП расшифровывается как «административно-управленческий персонал». Кто относится к этой категории наемных работников? В законодательстве нет единого подхода к классификации сотрудников, каждое ведомство утверждает собственные критерии разделения персонала на разные типы. Большая часть работодателей самостоятельно обособляет АУП с учетом специфики деятельности, это необходимо для корректного отражения в бухгалтерском и налоговом учете затрат на оплату труда.

Перечень должностей

Порядок выделения из штата административных работников и управленцев некоторые министерства и ведомства обозначили в своих приказах. Эти нормативные документы должны использоваться подведомственными организациями. Кто входит в административно-управленческий персонал:

Ведомство Описание
Росархив В приказе от 14.01.2004 № 9 к этой группе причисляют работников, которые в рамках своей должностной инструкции осуществляют общее руководство предприятиями или отдельными службами (делопроизводство, кадры, бухгалтерия).
Министерство культуры Предприятия, относящиеся к Минкульту должны руководствоваться положениями Приказа от 30.12.2015 № 3453. В документе говорится, что административно-управленческий персонал – это сотрудники, занятые организацией процесса оказания услуг, выполняющие административные функции.
ФНС Налоговики обозначили свою позицию по выделению АУП в Письме от 25.06.2009 № ШС-22-3/[email protected] Они относят к АУП звено управленцев, специалистов финансовых служб, экономистов, сотрудников маркетинговых отделов и иных административных органов компаний.

Для классификации персонала по выполняемым ими функциям работодатель должен ориентироваться на степень вовлеченности работников в производственный процесс. Если человек напрямую влияет на результаты производства, он должен быть отнесен к производственному персоналу.

Если деятельность сотрудника не связана с технологическими процессами, от эффективности его труда объем, качество выпускаемой продукции не может измениться, работник причисляется к непроизводственной группе.

Затраты на АУП

К издержкам, связанным с содержанием административно-управленческого персонала, относятся расходы по заработной плате, страховым отчислениям, траты на обеспечение материалами офисных работников (например, закупка канцтоваров).

Затраты аккумулируются на бухгалтерских счетах, суммы с которых не переносятся на себестоимость изготавливаемых товаров. Для этой цели подходит счет 26, который Приказом от 31.10.2000 № 94н предназначен для учета общехозяйственных издержек. Сбор затрат осуществляется в дебете, списание производится по кредиту.

При совмещении субъектом предпринимательства нескольких режимов налогообложения ему необходимо делить персонал по принадлежности к разным направлениям работы. Это требуется для корректного отражения в налоговом учете при формировании налогооблагаемой базы сумм затрат на оплату труда.

В частности, дополнительное выделение АУП может понадобиться при применении ЕНВД. На это есть несколько причин. Так, численность персонала может выступать в качестве физического показателя, участвующего в формуле расчета налога на вмененный доход.

Если видов деятельности по ЕНВД несколько, необходимо делить административный персонал пропорционально общей численности работников, занятых в реализации бизнес-проектов по каждому направлению. Обособление численности АУП в разрезе видов деятельности на ЕНВД необходимо из-за того, что налог начисляется отдельно по каждому направлению, в формулу будут подставляться разные исходные данных по базовой доходности и корректирующим коэффициентам.

 

Административно-управленческий персонал


Услуги специалиста

Административно-управленческий персонал – категория работников, непосредственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по техническому обеспечению управления. К административно-управленческому персоналу относятся все работники органов управления государственными, частными, кооперативными и общественными организациями.

Администрация предприятия – исполнительно-распорядительный орган, осуществляющий управление предприятием в пределах предоставленных ему прав. Деятельность администрации осуществляется в соответствии с Законом о предприятиях и предпринимательской деятельности, а также другими законодательными и нормативными актами.

Руководитель предприятия (генеральный директор, директор, начальник, управляющий) организует деятельность предприятия. Он действует от имени предприятия, представляет его на всех уровнях управления, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и др. счета предприятия.

В пределах предприятия его руководитель издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия. Решения руководителей структурных единиц и подразделений, мастеров и бригадиров обязательны для всех подчиненных им работников.

На административно-управленческий персонал возложены обязанности по совершенствованию организации и нормированию труда, бесперебойному снабжению работников материалами, инструментом и запасными частями, обеспечению исправного состояния машин, станков, оборудования, созданию условий для роста производительности труда, систематического повышения квалификации рабочих и служащих. В обязанности административно-управленческого персонала также входят укрепление трудовой и производственной дисциплины, точное соблюдение законов и правил охраны труда и окружающей природной среды, осуществление мероприятий по технике безопасности и производственной санитарии, своевременная выдача заработной платы работникам предприятия, улучшение бытовых условий рабочих и служащих.

Деятельность административно-управленческого персонала осуществляется на основе единоначалия, которое сочетается с широким развитием самоуправления, инициативы и активности трудящихся, привлечением рабочих и служащих к участию в управлении производством через трудовые коллективы (если это не противоречит Уставу предприятия).

Расходы на содержание административно-управленческого персонала – это затраты по управлению государством, предприятиями и хозяйственными организациями. В административно-управленческие расходы включаются затраты на заработную плату (основную и дополнительную) цехового и административно-управленческого персонала предприятия; на служебные командировки, канцелярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, мобильную связь, интернет, расходы на легковой транспорт, содержание и текущий ремонт инвентаря и зданий административно-управленческого назначения, содержание охраны и т.п.

В стоимость сооружаемых объектов затраты на содержание административно-управленческого персонала строительных подразделений включаются как основная часть накладных расходов.

Величина административно-управленческих расходов в основном определяется численностью административно-управленческого персонала. Снижению административно-управленческих расходов способствуют мероприятия, направленные. на упрощение структуры управления, сокращение численности административно-управленческого персонала, улучшение организации и технической оснащенности их труда.

что такое АУП и другие должности в организации? Основные обязанности административного персонала

Административно-управленческий персонал


Административно-управленческий персонал – категория работников, непосредственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по технич. обеспечению управления. К АУП относятся все работники органов управления государств., кооперативными и обществ, орг-циями.

Администрация предприятия – исполнительно-распорядит. орган, осуществляющий управление пред-тием в пределах предоставл. ему прав. Деятельность администрации осуществляется в соответствии с Законом о предприятиях и предпринимательской деятельности, а также др. законодат. и нормативными актами.

Руководитель предприятия (ген. директор, директор, начальник, управляющий) организует деятельность предприятия. Он действует от имени предприятия, представляет его на всех уровнях управления, распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры, выдает доверенности, открывает в банках расчетные и др. счета предприятия.

В пределах предприятия его руководитель издает приказы и дает указания, обязат. для всех работников предприятия. Решения руководителей структурных единиц и подразделений, мастеров и бригадиров обязательны для всех подчин. им работников.

На АУП возложены обязанности по совершенствованию организации и нормирования труда, бесперебойному снабжению работников материалами, инструментом и запасными частями, обеспечению исправного состояния машин, станков, оборудования, созданию условий для роста произ-сти труда, систематич. повышения квалификации рабочих и служащих. В обязанности АУП также входят укрепление трудовой и производств, дисциплины, точное соблюдение законов и правил охраны труда и окружающей природной среды, осуществление мероприятий по технике безопасности и производств, санитарии, своеврем. выдача заработной платы работникам предприятия, улучшение жилищно-бытовых условий рабочих и служащих.

Деятельность АУП осуществляется на основе единоначалия, которое сочетается с широким развитием самоуправления, инициативы и активности трудящихся, привлечением рабочих и служащих к участию в управлении производством через трудовые коллективы.

Расходы на содержание АУП – это затраты по управлению гос-вом, предприятиями и хоз. орг-циями. В административно-управленч. расходы включаются затраты на заработную плату (осн. и дополнит.) цехового и АУП предприятия; на служебные командировки, канцелярские, типографские, почтово-телег-
рафные и телефонные расходы, расходы на легковой транспорт, содержание и текущий ремонт инвентаря и зданий административно-управленч. назна-чения, содержание охраны и т.п.

В стоимость сооружаемых объектов затраты на содержание АУП строит, подразделений включаются как осн. часть накладных расходов.

Величина административно-управленч. расходов в осн. определяется численностью АУП. Снижению административно-управленч. расходов способствуют мероприятия, направл. на упрощение структуры управления, сокращение численности АУП, улучшение организации и технич. оснащенности их труда.

Новые уловки телефонных мошенников, на которые может попасться каждый

АДМИНИСТРАТИВНО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ ПЕРСОНАЛ (АУП) – категория работников, непосредственно осуществляющих функции управления или выполняющих работы по техническому обеспечению управления.

К админитративно-управленческому персоналу относятся все работники органов управления государственными, кооперативными и общественными системами.

На предприятиях, в организациях и учреждениях в админитративно-управленческий персонал включают: руководителей, заместителей руководителей, работников, возглавляющих подразделения предприятий, выполняющих функции управления (плановый, финансовый, юридический отделы, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, отдел кадров и т. д.), а также секретарей, машинисток, курьеров и другой обслуживающий персонал.

Конструкторы, технологи, механики, агрономы, врачи, учителя и другие работники, непосредственно участвующие в основной деятельности предприятия, не относятся к админитративно-управленческому персоналу.

Закон СССР о государственном предприятии (объединении) обязывает проводить работу по относительному сокращению численности админитративно-управленческого персонала и затрат на его содержание.

Качество управления напрямую зависит от того, обладает ли административно-управленческий персонал необходимыми компетенциями. В статье дается перечень нужных компетенций и советы по их развитию.

Из статьи вы узнаете:

Кто относится к административно-управленческому персоналу?

АУП, расшифровка этой аббревиатуры — административно-управленческий персонал. Это одна из групп, на которые подразделяется кадровый состав организации.

Скачайте документы по теме:

Классификация АУП по функциям:

  • руководители;
  • специалисты;
  • рабочие;
  • служащие.
  • управляющие;
  • линейные руководители, мастера, начальники отделов, подразделений и участков;
  • их заместители.
  • инженеров;
  • бухгалтеров;
  • кадровую службу;
  • экономистов и финансистов;
  • юрисконсультантов;
  • социологов;
  • нормировщиков.

К «служащим» относят тех, кто выполняет обработку и подготовку документов, осуществляет учет, контроль и хозяйственное обслуживание предприятия:

  • чертежников;
  • учетчиков;
  • агентов.

Действующим законодательством не дается определение АУП. В эту группу включают тех, кто участвует в управлении.

Компания вправе составить и утвердить перечень тех должностей, которые будут относиться к АУП. Перечень составляется с учетом организационной специфики предприятия.

В перечень административно-управленческого персонала включают: руководителей всех уровней и их заместителей, сотрудников, возглавляющих плановый, финансовый, юридический отделы, бухгалтерию, отдел труда и заработной платы, отдел кадров и пр. Кроме того, к АУП относят курьеров, секретарей, делопроизводителей и другой обслуживающий персонал.

Обратите внимание!

Главный инженер и главный энергетик относятся к АУП. Рядовые инженеры, энергетики конструкторы, технологи, участвующие в основной деятельности организации, в эту категорию не входят.

Перечень должностей, относящихся к АУП, приведен в Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации от 14 октября 2013 г. № 535н. В нем также упоминаются такие должности АУП:

  • архивариус;
  • ведущий специалист-эксперт организационно-методического отдела;
  • главный специалист по гражданской обороне;
  • диспетчер;
  • инженер по защите информации;
  • кассир;
  • системный администратор;
  • советник;
  • техник-программист.
Читайте об административно-управленческом персонале в журнале
:

Компетенции, которыми должен обладать административно-управленческий персонал

Есть два пути повышения эффективности работы предприятия. Первый заключается в улучшении качества выпускаемой продукции. Второй путь предполагает совершенствование управленческих процессов и грамотное использование кадровых ресурсов . АУП персонала это касается в первую очередь. Именно качество управления гарантирует успех работы всего предприятия.

Какими компетенциями должен обладать АУП персонал?

  1. Концептуальные навыки и умения. Это управленческая квалификация , способность анализировать и быстро обрабатывать информацию. Сюда же относится способность мыслить стратегически, планировать на краткосрочную и долгосрочную перспективу.
  2. Навыки эффективного взаимодействия с персоналом . Умение работать с людьми , доносить до них принимаемые управленческие решения. Руководитель, относящийся к АУП, должен уметь ставить перед починенными задачи, мотивировать сотрудников на результат. Он должен уметь работать в команде.
  3. Технические навыки и умения . Административно-управленческий персонал должен уметь применять в своей работе инновационные методы, технологии и оборудование. Наличие технических навыков предполагает, что управленец обладает профессиональными знаниями.

Какая из обобщенных компетенций зависит от определнных факторов. Например, от того, какое положение занимает сотрудник в служебной иерархии и от специфики деятельности предприятия, его организационной структуры. Эффективному управленцу необходимо обладать всеми перечисленными компетенциями.

Личностные качества АУП:

  • ответственность;
  • самостоятельность;
  • самоорганизованность;
  • умение быстро адаптироваться к изменениям в производстве и социальном окружении;
  • Развить самостоятельность и инициативность управленец сможет, если ему выделят личную зону ответственности. Поставьте перед ним конкретную задачу. Например:

    • «Увеличить количество продаж на 10%».
    • «Расширить клиентскую базу на 50 позиций».

    Чтобы добиться поставленной цели специалист должен будет проявить свои лидерские качества. Ему нужно будет научиться планировать работу и управлять своими действиями, выполнять работу в установленные сроки. Вскоре он научится самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность.

    Вывод

    Административно управленческий персонал состоит из руководителей разных уровней, технических и вспомогательных специалистов. Основная его часть занята управлением. Эффективно работающее подразделение АУП — гарантия эффективной работы всего предприятия.

Приказ Министерства труда и социальной защиты РФ от 14 октября 2013 г. № 535н “О предельной доле оплаты труда работников административно-управленческого персонала федеральных государственных бюджетных учреждений и федеральных казенных учреждений, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации, в фонде оплаты труда указанных учреждений и примерном перечне должностей, относящихся к административно-управленческому персоналу” (не вступил в силу)

Примерный перечень


должностей, относящихся к административно-управленческому персоналу федеральных государственных бюджетных учреждений и федеральных государственных казенных учреждений, находящихся в ведении Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации
1. Архивариус
2. Бухгалтер
3. Ведущий бухгалтер
4. Ведущий инженер
5. Ведущий специалист по кадрам
6. Ведущий специалист-эксперт организационно-методического отдела
7. Ведущий экономист
8. Генеральный директор
9. Главный бухгалтер
10. Главный специалист по гражданской обороне
11. Главный специалист по строительству
12. Делопроизводитель
13. Директор
14. Диспетчер
15. Документовед
16. Заведующий канцелярией
17. Заместитель генерального директора
18. Заместитель главного бухгалтера
19. Заместитель директора по административно-хозяйственной части
20. Заместитель директора по медицинской части
21. Заместитель директора по научно-методической работе
22. Заместитель руководителя
23. Заместитель директора по учебно-воспитательной работе
24. Заместитель директора по социальной реабилитации и культурно-массовому обслуживанию
25. Инспектор отдела кадров
26. Инженер по защите информации
27. Инспектор по кадрам
28. Инженер по нормированию труда
29. Кассир
30. Машинистка
31. Начальник договорного отдела
32. Начальник, заместитель начальника юридического отдела
33. Начальник информационно-аналитического отдела
34. Начальник общего отдела
35. Начальник организационно-методического отдела
36. Начальник отдела кадров
37. Начальник отдела капитального строительства
38. Начальник отдела материально-технического снабжения
39. Начальник отдела охраны труда
40. Начальник отдела подготовки кадров
41. Начальник отдела (лаборатории, сектора) по защите информации
42. Начальник планово-экономического отдела
43. Начальник правового отдела
44. Начальник социального отдела
45. Начальник финансового отдела
46. Начальник хозяйственного отдела
47. Проректор по административно-хозяйственной работе
48. Помощник ректора по общим вопросам
49. Проректор по учебной и научной работе
50. Ректор
51. Руководитель
52. Секретарь руководителя
53. Системный администратор
54. Советник
55. Специалист по гражданской обороне
56. Специалист по делопроизводству
57. Специалист по кадрам
58. Специалист по кадровой работе
59. Специалист по учебно-методической работе
60. Старший специалист – консультант по пенсионному обеспечению социального отдела
61. Техник – программист
62. Ученый секретарь совета учреждения
63. Экономист по организации и планированию труда
64. Экономист
65. Юрисконсульт

Обзор документа

Определена предельная доля оплаты труда работников административно-управленческого персонала ФГБУ и ФГКУ, подведомственных Минтруду России, в фонде оплаты труда указанных учреждений. Она составляет не более 40%.

Приведен примерный перечень должностей, относящихся к административно-управленческому персоналу. В него включены, в частности, генеральный директор, главный бухгалтер, их заместители, делопроизводитель, заведующий канцелярией.

Административно-управленческий персонал школы

Директор Горшкова Ирина Васильевна – выпускница школы № 14, заслуженный работник образования Московской области, отличник просвещения. С опытом работы школы выступает на различных муниципальных и областных конференциях, имеет публикации на профессиональные темы. Сфера профессиональных интересов- развивающее управление и обучение, создание безопасных условий в образовательном учреждение; реализация социального проекта «Школа- территория права: путь к признанию и уважению прав участников образовательного процесса». По специальности: учитель истории, права и английского языка.
Педагогический стаж – 43 года. В должности директора – с 1989 год. Высшая квалификационная категория по должности директор и «учитель».

                          четверг        с 11.00 до 12.00 (здание в микрорайоне Семхоз)

                          пятница       с 11.00 до 12.00 (здание в Спортивном переулке)

Блог Горшковой И.В.

 

Заместитель директора по учебно – воспитательной работе Бирюкова Татьяна Владимировна. Выпускница школы №14. Осуществляет руководство учебно- воспитательным процессом в старшей школе, организует работу учителей по подготовке к ЕГЭ, планирует работу по повышению квалификации учителей, участию школы в районных мероприятиях.
Сфера профессиональных интересов – развитие системы профильного образования, методика преподавания точных и естественных дисциплин. По специальности: учитель математики.

Высшая квалификационная категория по должности «заместитель директора» и «учитель».
Педагогический стаж – 30 лет. В должности заместителя директора- с 2010 года.

Телефон 540-41-67

e-mail: [email protected]

Часы приема:  вторник с 15.00 до 16.00

Блог  Бирюковой Т.В.

 

Заместитель директора по учебно- воспитательной работе Лукьянова Наталья Вячеславовна.  Выпускница школы №14. Руководит работой основной школы, организует предпрофильную подготовку, инновационную деятельность в школе. Курирует работу учителей гуманитарного цикла. Организует подготовку девятиклассников к итоговой аттестации в форме ОГЭ( ГИА). Занимается вопросами введения ФГОС в основной школе. Отвечает за электронный мониторинг.
Сфера профессиональных интересов- организация предпрофильной подготовки, внедрение новых педагогических технологий, создание портфолио; духовно- нравственное воспитание учащихся.
Высшая квалификационная категория по должности «заместитель директора» и «учитель».
По специальности: учитель русского языка и литературы.

Педагогический стаж – 29 лет. В должности заместителя директора – с 2010 года.

Телефон  540-41-67

e-mail: [email protected]

Часы приема:  понедельник с 15.00- до 16.00

Блог Лукьяновой Н.В.


Заместитель директора по учебно – воспитательной работе Корягина Любовь Николаевна. Организует учебно- воспитательный процесс в начальной школе, оказывает помощь учителям в освоении инновационных программ и технологий. Руководит процессом введения  ФГОС в начальной школе.
Сфера профессиональных интересов: личностно – ориентированное сопровождение учащихся, внедрение здороовьесберегающих технологий в образовательный процесс. По специальности: учитель начальных классов и географии-экологии.

Высшая квалификационная категория по должности «учитель».
Педагогический стаж – 32 года.  В должности заместителя директора – с 2019 года

Телефон 540-41-67

e-mail: [email protected]

Часы приема: среда с 15.00 до 16.00

Блог Корягиной Л.Н.

 

Заместитель директора по воспитательной работе  Сосина Юлия Сергеевна. По специальности: учитель математики.  Педагогический стаж 7 лет. В школе работает с 2019 года.

 

Заместитель директора по безопасности Белкин Николай Борисович. Координирует работу служб школы по организации комплексной безопасности образовательного учреждения от угроз социального, техногенного и природного характера. Общий стаж _лет. В школе работает с 2014 года.


Заместитель директора по административно-хозяйственной части Василевский Александр Александрович. Руководит хозяйственной деятельностью школы. Осуществляет материально- техническое обеспечение учебного процесса. Отвечает за создание безопасных условий труда и учебы. 

Общий стаж __ лет. В школе работает с 2019 года.

 

Главный бухгалтер Попова Наталья Афанасьевна. Обеспечивает правильную постановку и организацию бухгалтерского учета. Контролирует состояние материальной базы школы. Разрабатывает необходимые финансово-хозяйственные документы.Общий стаж 28 лет. В школе работает с 2007 года. 

Педагог-психолог и логопед Миронова Мария Юрьевна. Выпускница школы №14. Педагогический стаж 15 лет. В школе работает с 2002 года.

Педагог-психолог и социальный педагог Марвина Светлана Валерьевна. Содействует охране прав обучающихся. Оказывает психологическую помощь учащимся и другим участникам образовательного процесса. Занимается психологической профилактикой и сопровождением процесса адаптации учащихся к обучению в начальной школе. Сфера профессиональных интересов:  развитие познавательных интересов детей младшего школьного возраста.  Педагогический стаж 15 лет. В школе работает с 2008 года.  

Заведующая библиотекой Баканова Светлана Васильевна. Выполняет работу по комплектованию, обработке, учету и хранению фонда учебников и художественной литературы. Организует подписку на периодические издания. Проводит разнообразную массовую работу по пропаганде книг, привлекая к участию в этой работе деятелей культуры, родителей, общественность микрорайона.Учитель этики и ОБЖ. Общий стаж 32 года.  В школе работает с 1996 года.  

Секретарь школы  Курятникова Ольга Алексеевна. Выпускница школы №14. Учитель математики. Общий стаж __лет. В школе работает с 2018 года.

определение управленческого персонала | Словарь английских определений

менеджмент


n

1 члены исполнительной власти или администрации организации или бизнеса
См. Также → линейное управление → менеджмент среднего звена → высшее руководство

2 менеджера или работодателя вместе

3 техника, практика или наука об управлении или контроле

4 умелое или находчивое использование материалов, времени и т. Д.

5 специфическое лечение болезни, расстройства и т. Д.

управление категориями
n (маркетинг) управление рядом сопутствующих товаров с целью увеличения продаж всех товаров

управление базой данных
n обслуживание информации, хранящейся в компьютерной системе

управление спросом
n (экономика) регулирование общих расходов в экономике до требуемых уровней, предпринятое правительством, в частности.во избежание безработицы или инфляции: мера, которую поддерживают кейнсианские экономисты

системы управления полетом
pl n набор компьютерных программ в компьютере на борту самолета, используемый для расчета наиболее экономичных скоростей и высот полета во время полета и определения возможных вариантов выбора в чрезвычайных ситуациях

линейный менеджмент
n (коммерция) те менеджеры в организации, которые несут ответственность за основной вид деятельности или продукт организации, в отличие от тех, кто, например, транспорт, бухгалтерский учет или персонал, которые предоставляют услуги линейному отделу менеджмент
линейный менеджер n

управленческий учет
n другое название для → хозрасчет

выкуп менеджментом
n покупка компании ее менеджерами, обычно при внешней поддержке банка или другого учреждения

управляющая компания
n компания, управляющая паевым фондом

информационная система управления
n набор оборудования и процедур, часто компьютеризированных, предназначенный для предоставления руководителям информации

профсоюз менеджеров
n профсоюз, который представляет менеджеров на переговорах с их работодателями относительно условий найма

менеджмент среднего звена
n уровень управления в организации или бизнесе, состоящий из руководителей или старшего контролирующего персонала, отвечающих за детальное управление организацией или бизнесом и подотчетный высшему руководству
Сравнить → высшее руководство
менеджер среднего звена n

высшее руководство
n другой срок для → высшее руководство

высшее руководство , высшее руководство
n высшее руководство организации или бизнеса, включая руководителей различных подразделений или отделов во главе с исполнительным директором
Сравнить → менеджмент среднего звена

общее управление качеством
n подход к управлению организацией, который объединяет потребности клиентов с глубоким пониманием технических деталей, затрат и человеческих ресурсов организации (аббревиатура.) TQM

Что такое менеджер по персоналу? Ключевые роли и обязанности

Что такое менеджер по персоналу?

Менеджер по персоналу – это профессионал, который наблюдает за командой сотрудников, предоставляя им информацию и рекомендации. Они работают в самых разных отраслях и отделах. В общем, они несут ответственность за поддержание мотивации своей команды и ее наилучшие результаты.

Связанный: Что такое босс? Три типа боссов

Чем занимается менеджер по персоналу?

Руководители персонала несут ответственность за вовлечение, мотивацию и вовлеченность персонала.Они часто выполняют одни и те же задачи, независимо от отрасли, в которой они работают. Некоторые из их основных обязанностей включают:

  • Собеседование и прием на работу сотрудников и обеспечение их надлежащего обучения
  • Предлагаем постоянную обратную связь, чтобы все были в курсе
  • Проведение периодических проверок эффективности
  • Поддержание продуктивности и морального духа и принятие мер для улучшения удержания
  • Управление штатным расписанием и распределение индивидуальных обязанностей
  • Обеспечение удовлетворенности сотрудников своей ролью
  • Сохранение формальных и неформальных традиций в организации
  • Признание пробелов в навыках и предложение обучения для повышения производительности персонала

Преимущества найма менеджера по персоналу

У найма менеджера по персоналу есть ряд преимуществ, в том числе:

  • Более высокий уровень удержания: Когда сотрудники удовлетворены своей ролью, они с большей вероятностью останутся в компании надолго.Поскольку основная ответственность менеджеров по персоналу заключается в поддержании высокого морального духа и обеспечении удовлетворенности команды, они могут существенно повлиять на удержание сотрудников.
  • Повышение производительности: Руководители персонала постоянно следят за работой своих сотрудников, предлагая постоянную обратную связь и при необходимости проводя дополнительное обучение. Это помогает сотрудникам работать с максимальной отдачей, сохраняя продуктивность компании на высоком уровне.
  • Оптимизированное обслуживание: Менеджеры по персоналу знают сильные и слабые стороны своих отдельных членов команды и поэтому могут составить график и назначить индивидуальные обязанности, чтобы обеспечить взаимодополняющее сочетание типов личности и эффективно управляемую смену.

Как нанять менеджера по персоналу

Вот шаги, которые необходимо предпринять, чтобы нанять менеджера по персоналу:

1. Изучите роль

Начните поиск с просмотра аналогичных описаний должностей и понимания навыков, которые вы хотите найти в кандидате. Составьте список общих ключевых слов, которые встречаются во многих описаниях вакансий. Оцените уровень образования, необходимый для аналогичных должностей, и какой уровень вы хотели бы видеть в кандидате.Многие менеджеры по персоналу должны иметь как минимум степень бакалавра, в то время как другие компании предпочитают тех, кто имеет степень магистра. Однако, в зависимости от вашей отрасли и навыков, необходимых для работы, кандидат с сертификатом профессионального училища может иметь квалификацию.

2. Создайте описание должности

Создайте описание должности менеджера по персоналу, используя точное описание обязанностей человека.Включите четкий список требований к образованию и истории работы. Описание работы должно быть дружественным и информативным. Вернитесь к аналогичным описаниям вакансий, чтобы помочь вам составить наиболее привлекательное для себя описание. Когда вы закончите, опубликуйте его в Indeed, чтобы начать продвигать вакансию.

Связанный: Как написать описание работы

3. Рассмотреть кандидатов

Следующий шаг – начать фильтрацию лучших кандидатов.При оценке резюме удаляйте из списка те, которые не соответствуют основным требованиям. Отправьте им электронное письмо с благодарностью за подачу заявки, но дайте им понять, что они не подходят для этой должности. Чтобы определить, какие кандидаты лучше всего подходят на должность менеджера по персоналу, оцените их опыт и образование. Конкретно посмотрите на их:

  • Навыки и опыт, обеспечивающие соответствие должностной инструкции
  • Развитие карьеры
  • Прошлые достижения
  • Внимание к деталям (изучить свое резюме на предмет опечаток и грамматических ошибок)

4.Интервью лучших кандидатов

В зависимости от количества подающих заявку квалифицированных кандидатов, вы можете захотеть провести 15-20-минутную телефонную проверку каждого человека, чтобы лучше понять его биографию и квалификацию для этой должности. Из этих кандидатов вы должны пригласить как минимум троих на официальное собеседование. Задайте вопросы, которые помогут вам определить их навыки и оценить их энтузиазм по поводу должности. Вам также следует задавать поведенческие вопросы, которые помогут вам оценить их способности решать проблемы.Вот некоторые вопросы на собеседовании:

  • Опишите свой стиль управления.
  • Как вы относитесь к конфликту между членами команды?
  • Как вы справляетесь со стрессом в своей команде?
  • Расскажите мне о времени, когда вы подали пример.
  • Какие стратегии вы используете, чтобы мотивировать людей?
  • Каковы ваши самые большие и сильные и слабые стороны как менеджера?
  • Расскажите мне о трудном решении, которое вам пришлось принять.

5. Проверить ссылки

После прохождения собеседования проверьте рекомендации своих лучших кандидатов. Это дает вам возможность проверить свои навыки и получить дополнительную информацию о том, каким менеджером будет кандидат. Попросите каждого из ваших лучших кандидатов предоставить вам как минимум три профессиональных рекомендации, которые могут дать представление об их квалификации. Некоторые вопросы, которые вы можете задать их рекомендациям, включают:

  • Вы можете подтвердить их звание и обязанности?
  • Расскажите мне о трудовой этике кандидата.
  • Опишите их лидерские способности.
  • Каковы их самые сильные и слабые стороны?
  • Вы бы порекомендовали их на эту роль? Почему?

6. Выберите кандидата и продлите предложение

Запланируйте время по телефону и продлите им предложение в это время. Если они согласны, отправьте им официальное предложение в письменной форме, в котором указаны зарплата, льготы, дата начала и другая соответствующая информация.

Роли и обязанности старшего персонала / управленческого персонала

Высшее руководство организации, независимо от ее размера, должно быть полностью вовлечено в проектирование, разработку и реализацию инициативы по инклюзивности. Большинство организаций обнаружат, что инициатива всестороннего вовлечения затрагивает все области организации, и, таким образом, им следует подумать о том, как наиболее эффективно вовлечь всех менеджеров в инициативу, особенно те части инициативы, которые нацелены на каждый отдел менеджера.

Сотрудники, которые работают в организации в качестве директора программ, директора по персоналу, директора по операциям, директора по сбору средств, директора по маркетингу и коммуникациям и на других аналогичных должностях, скорее всего, будут в значительной степени зависеть от результатов инициативы по вовлечению. Некоторые организации могут предпочесть старшему или руководящему персоналу взять на себя ведущую роль в их основных областях; например, в более крупной организации директор по связям с общественностью может руководить своими сотрудниками, работая над Маркетинг и отношения с общественностью .

Поскольку работа каждой организации уникальна, вам нужно будет решить для себя, на работу каких менеджеров с наибольшей вероятностью повлияет инклюзивная инициатива, как это может повлиять на их работу и как лучше всего вовлечь руководство вашей организации в эту инициативу.

Исследования показали, что уровень приверженности к инклюзивности со стороны генерального директора / исполнительного директора, будь то белый или цветной человек, является ключевым фактором для того, чтобы стать более инклюзивным. ПРИМЕЧАНИЕ: Фонд Денвера рекомендует организациям, которые в настоящее время не имеют твердой, глубокой приверженности со стороны своего руководства, не просматривать эти материалы в это время.

Если ваша организация не имеет серьезных обязательств со стороны вашего генерального директора / исполнительного директора, вы можете попросить других членов совета директоров поговорить с вашим генеральным директором о том, почему, по вашему мнению, важна инклюзивность.

Вы можете порекомендовать своему генеральному директору / исполнительному директору поговорить с коллегами в вашей области, которые имеют сильные практики инклюзивности, о своей работе, в том числе о преимуществах и проблемах инициативы по вовлечению. Вы также можете проработать «Создание аргументов в пользу инклюзивности» в качестве упражнения, чтобы прояснить преимущества инклюзивности для вашей организации.

методов управления персоналом | Малый бизнес

Как владелец бизнеса вы уже знаете, что управление персоналом может быть одной из самых сложных задач, с которыми вы сталкиваетесь. Независимо от того, работает ли у вас всего один сотрудник или несколько десятков, есть четыре проверенных метода, которые вы можете использовать для эффективного управления персоналом.

Коммуникация

Ясная и лаконичная коммуникация абсолютно необходима для управления сотрудниками. Это общение должно происходить как минимум двумя способами.Во-первых, проводите продуктивные встречи команды, на которых обсуждаются цели и ориентиры компании, а сотрудники могут высказать свои опасения на открытом форуме. Во-вторых, проведите индивидуальные встречи с каждым из ваших подчиненных. Встречи с вашими сотрудниками еженедельно или раз в две недели дают им прямой доступ, чтобы попросить вас дать разъяснения по вопросам, получить новые задачи и сообщить о ходе работы. Целесообразно подписывать все ваши встречи с сотрудниками в письменной форме. Это усиливает директивы руководства и перечисляет согласованные моменты.Повторение является ключевым моментом; это помогает избежать путаницы и избавляет от возвратно-поступательного движения.

Рабочий климат

Создание комфортной и дружелюбной рабочей среды также является ключом к эффективному управлению. Мелочи могут иметь большое значение: предоставьте сотрудникам хорошо укомплектованную комнату для отдыха, полную кофе, чая и воды, убедитесь, что туалеты сотрудников регулярно убираются, предоставьте сотрудникам необходимые перерывы и обеденные перерывы и поприветствуйте своих сотрудников, когда вы встречаетесь с ними. по утрам, в коридорах и когда они уходят на вечер.Дружелюбный и благоприятный рабочий климат помогает снять напряжение и позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно, говоря с вами о проблемах, которые влияют на их способность зарабатывать деньги для вашего бизнеса. Более того, счастливые сотрудники остаются в компании дольше и развивают чувство лояльности и уважения к продуктам и услугам компании.

Назначение руководства

Эффективное управление – это нечто большее, чем просто делегирование; это также касается распределения руководящих ролей и расширения возможностей ваших сотрудников для выполнения задач.Когда вы даете сотрудникам некоторую свободу выбирать свои собственные проекты и брать на себя ответственность, вы даете им возможность хорошо работать. Как правило, сотрудники хотят испытывать трудности на работе и хотят ощущения успеха, которое приходит с хорошо выполненной работой, особенно когда проект был инициирован ими самими.

Вознаграждения и компенсации

Компенсация – это больше, чем просто выплата зарплаты вашим сотрудникам. Сообщите своим сотрудникам устно и письменно, что они проделали хорошую работу.Отправляйте электронные сообщения всем сотрудникам, чтобы поблагодарить их за тяжелую работу и преданность делу Если у вас есть ресурсы, дайте своим сотрудникам бонусы или поощрения. Часто даже небольшой знак благодарности может иметь большое значение для мотивации ваших сотрудников и оказания им поддержки на рабочем месте.

Ссылки

Писатель Биография

Джереми Брэдли работает в области консультирования по вопросам образования и делового администрирования. Имеет степень магистра делового администрирования.

Руководство по управлению персоналом | Пункт заработной платы

Ожидания, которые вы предъявляете к своим сотрудникам, и ожидания, которые они предъявляют к себе, очень сильны и будут определять, как ваши сотрудники будут работать. Это известно как самоисполняющееся пророчество или эффект Пигмалиона.

Эффект Пигмалиона на рабочем месте выглядит следующим образом:

Руководство возлагает большие надежды на своих подчиненных.

Эти ожидания передаются сознательно или бессознательно.

Сотрудники сознательно или бессознательно улавливают эти ожидания.

Результаты работы сотрудника соответствуют ожиданиям руководства.

Вы, как руководитель, можете контролировать производительность своих сотрудников, положительно поощряя их. Хвалите их успехи и признавайте их преданность и упорный труд.Это поможет повысить самооценку ваших сотрудников и обеспечить стабильные результаты в виде положительной производительности.

Как видно из эффекта Пигмалиона, если вы постоянно не поощряете своих сотрудников, вы работаете против себя.

Когда сотрудники чувствуют, что не оправдывают ожиданий своего руководителя, их самооценка и производительность труда начинают падать. Если руководство не будет постоянно мотивировать и поощрять всех сотрудников, то сотрудники, которым пренебрегли, будут думать, что они хуже своих коллег и не подходят для выполнения поставленных перед ними задач.

Легко позволить нескольким людям ускользнуть, когда у руководства так много обязанностей; однако крайне важно проявлять бдительность в отношении таких распространенных ошибок руководства.

Целью любого лидерства всегда должно быть мотивация и вдохновение. Целеустремленные сотрудники всегда превосходят ожидания.

Вот несколько способов поощрения и повышения самооценки сотрудников:

  • Проявите признательность или благодарность.
  • Дайте им свое время.
  • Хвалить и одобрять.
  • Будьте любезны.
  • Будьте искренними и улыбайтесь.

Вам также следует поощрять сотрудников к участию в проектах, которые могут быть успешными, или в сложных заданиях, но не настолько, чтобы у них был высокий риск неудачи.Работайте над развитием своих сотрудников, заботясь об их интересах и используя их сильные стороны.

Никогда не недооценивайте силу ожиданий и благодарности.

8 советов по эффективному управлению вашей командой

Роль менеджера не всегда бывает гладкой. В то время как в начале карьеры вы, вероятно, полностью отвечали только за свою работу, теперь ваша обязанность – вдохновлять, руководить и мотивировать свою команду для достижения ряда целей для организации.

Легче сказать, чем сделать, верно?

Не со всеми будет легко работать, и обеспечение того, чтобы все работало без сучка и задоринки, часто может оказаться проблемой.

Итак, как вы можете стать отличным менеджером, который демонстрирует авторитет и лидерство, сохраняя при этом уважение своих коллег? Вот несколько наших главных советов по эффективному управлению.

1) Поддерживайте хорошее общение

Сотрудники хотят быть в курсе текущих проектов, целей и сроков, поэтому очень важно, чтобы вы хорошо общались с ними и информировали их о том, что происходит в организации.Также важно, чтобы вы поощряли обратную связь и чтобы ваши сотрудники чувствовали, что они могут обратиться к вам с любыми вопросами или проблемами, которые они хотят решить, поэтому очень важно сделать себя доступным для ваших сотрудников.

2) Постройте позитивные рабочие отношения

Важно познакомиться с членами вашей команды индивидуально, не только на профессиональном, но и на более личном уровне. Когда вы приложите усилия, чтобы узнать немного больше о том, как ваши коллеги делают и что им интересно, это поможет наладить более тесное взаимопонимание между командой.

3) Признать хорошую работу

Не будьте одним из тех боссов, которые дают обратную связь только тогда, когда вам есть что критиковать! Предоставление вашим сотрудникам положительных отзывов поможет укрепить их уверенность и побудить их к более активному участию в будущем, поэтому жизненно важно, чтобы вы признавали их достижения и усилия, которые они прилагают. Поощряйте творчество и убедитесь, что все понимают о том, что от них ожидается.

4) Будьте настоящим

Ваша команда не ожидает, что вы будете сверхчеловеком, поэтому, если вы чувствуете давление и нуждаетесь в помощи, не бойтесь признать это, а если вы допустили ошибку, признайтесь! Показывая человеческую сторону себя и позволяя вашим сотрудникам узнать вас немного лучше, ваша команда будет чувствовать себя более расслабленной и комфортной, приближаясь к вам.

5) Будьте решительны

Хороший лидер должен уметь утверждать свой авторитет и принимать важные решения для команды. На руководящей должности нет места ненадежностям, поэтому крайне важно, чтобы вы твердо придерживались своих правил и придерживались того, что, по вашему мнению, лучше всего для бизнеса.

6) Делегируйте рабочие места нужным людям

Отчасти так важно, чтобы вы установили отношения со своей командой и познакомились с ними индивидуально, чтобы вы могли оценить их сильные стороны.Люди работают лучше и больше вовлекаются в роли, в которых, как им кажется, они используют свои лучшие навыки, поэтому делегирование функций, которые подходят каждому, окажет значительное влияние на продуктивность команды.

7) Управление конфликтом

Когда возникает конфликт на рабочем месте, его нельзя игнорировать. Если закрывать глаза, это может создать негативную атмосферу, которая может сказаться на производительности персонала, а общение между командой может пострадать. Когда возникает проблема, очень важно, чтобы она была решена сразу же, прежде чем она будет построена.

8) Подавайте хороший пример

Ваши сотрудники будут обращаться к вам за советом и вдохновением, поэтому очень важно, чтобы вы подавали хороший пример, чтобы завоевать их уважение. Если вы ожидаете, что они будут вести себя профессионально и посвятить себя своей работе, жизненно важно, чтобы вы делали это сами. Убедитесь, что вы делаете свою работу, продолжая развивать свою карьеру и поддерживайте в этом свою команду.

Как быть хорошим менеджером по персоналу

Если вы не можете управлять людьми, вы не можете управлять.

Жизнь менеджера непроста, и то, что работает в одной команде или с одним человеком, редко применимо ко всем.

Ключ к правильному управлению – понимание людей.

Вам необходимо знать, что их движет, что их мотивирует, а также когда и как они наиболее продуктивны.

Часто легче сказать, чем сделать.

Вы также не можете пренебрегать собственной мотивацией и развитием, поскольку карьерный рост не останавливается, когда вы достигаете этой желанной управленческой должности.

Чтобы помочь вам разобраться в сложном мире управления и стать лучшим менеджером по работе с людьми, мы составили для вас полный список из 50 советов.

Наши 50 советов попадают в следующие категории:

Будьте человеком Фото Энди Келли на Unsplash

1. Интересуйтесь

Познакомьтесь со своей командой, и мы имеем в виду, что действительно знают их .

С кем они живут? , , их семейное происхождение, , , как звали их собаку?

Задавайте вопросы, слушайте ответы и запоминайте детали.

Узнайте об их жизни вне работы, о том, что для них важно, а затем сделайте все возможное, чтобы распознать и защитить это.

  • Любят ли они субботу в кругу семьи?
  • Не просите их работать по выходным.
  • Определенные вечера – единственное время, когда они проводят с супругом?
  • Отправьте их домой пораньше в тот же день, когда сможете.
  • Есть ли у них дети?
  • Помните об их уходе за детьми.

Часто самые маленькие жесты могут иметь наибольшее влияние.

2.

Будьте доступны

Говорите со своей командой каждый день, даже если это просто “ Доброе утро, как у вас сегодня дела?”

Будьте всегда на связи, доступными и доступными.

Будьте одним из членов команды, не ставьте себя выше них и не просите их делать то, чего вы бы не стали.

Найдите для них время, дайте понять, что вам небезразличны их идеи и опыт на работе, что вы цените их работу и их вклад.

3. Будьте спокойны и собранны

Не относитесь к себе или своей роли слишком серьезно, никому не нравится работать на скованного начальника, который не может расслабиться.

Улыбка имеет большое значение.

Напряжение и стресс заразительны – если вы нервничаете и нервничаете, беспокоитесь о цифрах следующего месяца и излучаете панику, это отразится на вашей команде.

4. Признайте свои ошибки

Попытка казаться идеальным означает, что вы ожидаете совершенства от своей команды, и никто не может этого достичь.

Будьте честны и подавайте пример.

Никогда не перекладывайте вину ниже по иерархии, чтобы выглядеть непогрешимым – хватит ли им смелости сказать это или нет, ваша команда будет знать, была ли в чем-то ваша вина.

Не теряйте уважения, уклоняясь от ответственности; покажите им, как признавать ошибки, учиться на них и двигаться вперед.

5. Сделайте благополучие своим приоритетом

Возьмите перерыв и сделайте благополучие своим приоритетом.

Это на пользу вашей команде, как и вашей собственной – вы не хотите вносить свой вклад в идею о том, что для достижения успеха и достижения более высоких уровней управления в вашей организации вам нужно работать все часы и всегда быть в курсе событий.

Если ваша команда видит, что вы берете отпуск и уделяете приоритетное внимание простоям, чтобы вы могли работать с максимальной отдачей, они не будут беспокоиться о том, чтобы при необходимости ставить собственное благополучие на первое место.

Стрессовые и уставшие менеджеры – плохие менеджеры и не принимают правильных решений.

Ваша команда не поблагодарит вас за то, что вы приходите на работу каждый день, если вы раздражительны и нетерпеливы!

«Стресс и беспокойство на работе меньше связаны с нашей работой, а больше связаны со слабым менеджментом и руководством».

Саймон Синек

6. Будьте гибкими

Нарушайте правила и смешивайте вещи.

Время от времени нарушать распорядок – это нормально.

На самом деле полезно нарушать предсказуемые модели поведения, чтобы не застрять в колее.

На улице 26 градусов, солнечно? Проведите встречу в местном парке.

Или, что еще лучше, перенести на завтра и закончить раньше.

Кто-то потратил отпускные, но назрело важное семейное мероприятие? Пусть займут в следующем квартале.

Не придерживайтесь планов и правил, если здравый смысл подсказывает другой путь.

Получите максимум от своих сотрудников Фото Джеймса Томаса на Unsplash

7.

Пополнить баланс

Эффективная команда – это сбалансированная команда.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы нужные люди были на нужных должностях, а команда – в многомерной.

Вам нужен набор взаимодополняющих ролей и навыков, разные типы личности и хорошее разделение на людей разных возрастов и полов.

Вы хотите, чтобы ваша команда бросала вызов друг другу, приносила пользу и высказывала разные мнения и точки зрения.

8.Слушайте

Сбалансированная команда не принесет пользы, если их идеи и перспективы не будут услышаны.

Активно слушайте, что говорят.

Уделите людям все свое внимание, выслушайте их и, если уместно, покажите, что вы учли их взгляды.

9. Отрегулируйте свой стиль

Узнайте, что мотивирует вашу команду, их рабочие цели и задачи, а затем подумайте о том, как вы можете поддержать их, чтобы помочь им стать лучшими и достичь этих целей.

  • Они лучше всего реагируют на цели и стимулы или на автономию и ответственность?
  • Каковы их болевые точки?
  • С кем они работают лучше всего / хуже всего?
  • Узнайте об их предпочтениях и управляйте ими соответствующим образом.

Для некоторых членов вашей группы может потребоваться несколько иной стиль управления.

Будьте гибкими и любезными, и вы получите лучшее от каждого.

10. Не нанимайте таланты, развивайте их

Психологи утверждают, что врожденный талант – это миф, и за некоторыми редкими и очень специфическими исключениями большинство людей можно научить делать что угодно.

Вы, конечно, можете нанять людей, которые очень хорошо разбираются в своем деле, и по практическим соображениям вы ожидаете определенного базового уровня знаний и опыта.

Но с точки зрения талантов , это часто определяется окружающей средой.

Звезда в одной компании может застояться в другой.

Вы должны стремиться выявить лучшее в людях и помочь им расти, а не нанимать тех, кто уже достиг плато.

Это также будет мотивировать вашу команду усердно работать, если они видят, что есть возможности продвижения по службе и продвижения по службе, вместо того, чтобы видеть более высокие должности, занятые внешними кандидатами.

11. Поощряйте обмен знаниями

Объединяйте команды и заставляйте людей выполнять разные роли и области, когда люди в отпуске или больны.

Это способствует широкому осознанию и знанию того, что происходит во всех областях команды:

Какова рабочая нагрузка .

W Навыки шляпы можно применить где-нибудь еще .

W шляпа специалист по пониманию людей.

Это помогает вдохнуть новую жизнь в проекты и получить свежие перспективы.

Если уместно или возможно, внедрите это во всех отделах и иерархиях, чтобы получить действительно целостную рабочую силу, согласованную с деятельностью и целями друг друга.

12. Толкайте свою зону комфорта

Бросьте вызов людям.

Заставьте их делать то, чего они боятся.

Когда они сомневаются в себе, покажут, что вы в них верите, и побудите их выйти из своей зоны комфорта.

Часть вашей роли состоит в том, чтобы помочь вашему персоналу расти – не каждый будет делать это самостоятельно.

13. Вознаграждение за успех

Это не всегда важные вехи.

Вознаграждайте ежедневные достижения, личные цели и задачи.

Необязательно быть большим или дорогим.

Простое «хорошо сделано», чтобы признать небольшой выигрыш, имеет большое значение.

Никогда, никогда не принимайте усилия людей как должное, а всегда говорите «спасибо»!

14. Постоянно повышать стандарты

Если ваша команда постоянно достигает поставленных целей, не останавливайтесь на достигнутом и ставьте ту же цель на следующую неделю, месяц или год.

Не позволяйте вашей команде застояться.

Они показали, насколько они хороши, и вы знаете, что они могут добиться большего.

Продолжайте повышать стандарты, чтобы показать, что вы верите в их способность постоянно улучшаться.

Они захотят оправдать ваши ожидания.

15. Вступите в нужный момент

Научитесь определять, когда людям нужна помощь, будь то техническая поддержка, поощрение и заверение, или когда их отягощает неоправданно большая рабочая нагрузка, которая осталась незамеченной.Не все будут просить о помощи, не дай никому стать мучеником!

Будьте как можно лучше Фото Остина Дистела на Unsplash

16.

Продолжайте учиться

Вы должны постоянно работать над развитием своих навыков и компетенций.

В частности, вы должны быть отличным коммуникатором и уметь мотивировать, руководить и вдохновлять свою команду.

Постоянно учиться .

  • Прочтите книги по менеджменту.
  • Посещать семинары.
  • Следите за исследованиями в своей области.
  • Смотрите выступления на TED.

Мир постоянно движется вперед и развивается.

Будьте ярким примером непрерывного профессионального развития.

17. Найдите наставника или тренера

Наставники и тренеры не делают одно и то же, поэтому сначала поймите разницу и решите, что вам нужно.

Найдите того, кем вы восхищаетесь, кому доверяете и у кого есть время.

Это должен быть кто-то на несколько лет впереди вас в своей управленческой карьере, и в идеале кто-то с опытом наставничества или коучинга.

Спросите их вежливо и объясните, что вы хотели бы учиться на их мудрости и опыте.

Это не должно быть большим обязательством для вас, всего несколько часов в месяц. Согласитесь заранее, чего от них ждут.

Внимательно слушайте и отметьте их подход и типы вопросов, которые они поднимают.

Хороший менеджер также будет тренером для своей команды, поэтому учитесь у своего собственного тренера и делайте то же самое для своей команды.

18. Все вопросы

Будьте открыты для новых точек зрения и знаний и избегайте предвзятости подтверждения (ищите точки зрения, поддерживающие ваши собственные).

Ставьте под сомнение все, делайте собственные суждения и убедитесь, что все ваши решения основаны на надежных, тщательно продуманных знаниях и что вы понимаете лежащие в их основе данные.

Не полагайтесь на чужие выводы и, конечно же, никогда не верьте первому, что слышите .

19.Поощрение обратной связи

Получать (и давать) обратную связь.

Будь то анонимные опросы или индивидуальные встречи, спросите свою команду, что вы делаете правильно и как вы могли бы лучше поддерживать, руководить и развивать их.

Вы не можете ожидать получить и не дать взамен.

Убедитесь, что вы в позитивном ключе рассказываете о прогрессе сотрудников, признаете их улучшения и предлагаете направления для дальнейшего развития.

20.Учиться на ошибках

Учитесь на своих и чужих ошибках.

Кто был худшим начальником, который у вас когда-либо был?

Что они сделали, что превратило их в кошмар для работы?

Узнайте, чего люди не хотят в менеджере, и убедитесь, что это не вы!

Когда в команде допускаются ошибки, выделите их как возможности для обучения.

Не распределяйте вину, спросите, что здесь « we » сделал не так, и что « we » может сделать по-другому в следующий раз?

«Учитесь у вчерашнего дня, живите сегодняшним днем, надейтесь на завтра.Главное – не переставать задавать вопросы ».

Альберт Эйнштейн

21. Технология кредитного плеча

Не отставайте от технологий и используйте их.

Держите руку на пульсе и делитесь со своей командой любыми инструментами, хитростями и приемами, которые могут облегчить их повседневную работу.

Облегчите более тесную и эффективную командную работу, используя такие инструменты онлайн-сотрудничества, как Slack, Trello, Asana и Monday, а также используйте видеоконференцсвязь для удаленных сотрудников.

Это открывает новую среду для совместной работы, которая не требует, чтобы люди находились в одной комнате, что также отлично подходит для ощущения большей связи с любыми членами вашей команды, которые работают удаленно.

22. Демонстрируйте умение «все делать»

Будьте позитивными и активными и создайте рабочую среду, которая отражает это.

Никогда не приходите на работу с негативным настроем и не позволяйте своему плохому дню повлиять на других.

Офис должен быть полон позитивного и решительного отношения, и это начинается с вас!

23.Ориентация на клиента

Успех любой команды во многом зависит от того, насколько хорошо они могут удовлетворить потребности своих конечных клиентов, кем бы они ни были.

Как руководитель группы вы должны развить культуру, ориентированную на клиента, при которой все действия так или иначе направлены на повышение удовлетворенности клиентов.

Будьте стратегическими Фото команды Startaê на Unsplash

24. Найдите время для управления людьми

Очень важны навыки организации и управления временем.

Если вы находитесь в затруднительном положении и вращаете слишком много тарелок, вы не сможете обеспечить гладкую работу для всех остальных.

Делегируйте там, где можете, чтобы вы могли сосредоточиться на управлении людьми.

Если кто-то приходит к вам с проблемой, у вас должно быть время и умственное пространство, чтобы помочь им.

Убедитесь, что вы всегда знаете, где находитесь, чтобы кризис или проблема внутри команды или за ее пределами не расстроили вас и не помешали прогрессу.

25.Согласитесь, что планы меняются

План редко согласуется с планом.

Часто информация, на которой вы строите свои планы, может оказаться неточной или ситуация отличается от ожидаемой.

Ставьте людей выше планов.

Ваш народ – ваша постоянная; именно они будут следить за тем, чтобы все оставалось вместе, когда планы должны измениться. Обучите себя и свою команду умению приспосабливаться и активно решать проблемы.

26.Не занимайтесь микроуправлением

Когда вы сосредотачиваетесь на управлении своей командой, вы теряете из виду свою роль и вклад.

Вы здесь не для того, чтобы контролировать все, что делают ваши сотрудники, и держать их под контролем.

Вы здесь, чтобы поддержать их в выполнении их роли… самих себя!

И чтобы все усилия соответствовали целям и видению более крупной компании.

Микроменеджмент тратит ваше время, не использует все ваши способности и снижает вашу производительность.

Расширьте возможности своей команды и эффективно делегируйте свои полномочия, чтобы вам было удобнее.

27. Расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты

Расставьте приоритеты для своей рабочей нагрузки и рабочей нагрузки команды.

Не все срочно, и не все можно сделать сразу.

Переутомленная команда не является продуктивной или успешной.

Если вы управляете средой, в которой все должно быть сделано вчера, не удивляйтесь, если люди начнут переходить в другие команды или вообще уходить.

Будьте разумны, расставьте приоритеты и дайте вашей команде время и пространство для достижения наилучших результатов.

Вы не задумывались о том, чтобы вести себя как ёжик?

28. Принимать (расчетные) риски

Вызовите уверенность и новаторство в своей команде, продемонстрировав, что вы не боитесь рисковать и мыслить нестандартно, и они тоже.

Это демонстрирует и развивает смелость и новаторское мышление, которые могут раскрыть огромный потенциал, если другие почувствуют себя вправе сделать то же самое.

29. Найдите и устраните основную причину

Сосредоточьтесь на решениях… а не на проблемах.

Когда что-то идет не так, не зацикливайтесь на плохом и не беспокойтесь о том, кто виноват.

Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, чтобы проект или задача могли продвигаться вперед.

Здесь важно искать первопричину проблемы, а не краткосрочные решения.

Почему возникла такая ситуация?

Как мы можем предотвратить повторение этого снова?

«Не найди неисправность, найди средство»

Генри Форд

30.Привлекайте свою команду

Используйте свою команду и вовлекайте ее в процесс принятия решений.

В совокупности у них, вероятно, больше опыта, навыков и знаний, чем у вас – распознайте это, сопоставьте и используйте.

31. Администратор тайм-бокса

Выделите временные промежутки для ответа на электронные письма и заботы о другом администраторе – возможно, один час утром и час перед уходом.

Ежедневная регистрация в течение всего дня неэффективна и неэффективна.

Это мечта прокрастинатора

Он также устанавливает нереалистичные ожидания относительно быстрого времени отклика.

Добавьте строку в свою подпись электронной почты, поясняющую, что вы будете отвечать на электронные письма от X до Y каждый день и звонить по любым срочным вопросам.

Это также означает, что вы даете более обстоятельные и взвешенные ответы, что гораздо более полезно для вашей команды.

32. Возглавьте изменение

Не бойтесь сменить курс, если что-то не работает.

Это ваша прерогатива как менеджера.

Ваша команда ждет от вас совета и принятия решений.

Если что-то не так или не приносит результатов, позвоните и попробуйте что-то новое.

Всегда ищите способы улучшить свою работу и работу вашей команды, а затем руководите изменениями, чтобы убедиться, что они произойдут.

33. Справляйтесь с трудными ситуациями

Иногда вам нужно справляться с трудными ситуациями.

Конфликты между персоналом или негативное поведение имеют тенденцию к эскалации, поэтому будьте добросовестны и решительны для их решения.

Если член вашей команды работает неэффективно, не поддавайтесь искушению замять это под ковер.

Вместо этого активно управляйте ситуацией, сначала обсудив проблему с вовлеченным лицом, постарайтесь понять, почему это происходит, и разработайте план, чтобы вернуть этого человека в нужное русло.

Поставить цели Фото Пабло на Unsplash

34.Ставьте цели как по производительности, так и по развитию

Поощряйте постоянную постановку целей для отдельных лиц и в команде.

Помимо постановки целей, связанных с производительностью, почему бы не спросить людей, где они хотят быть через шесть месяцев, один год или пять лет, а затем призвать их к ответу в соответствии с соответствующими целями развития.

Следите за их успехами и покажите, что вы готовы помочь им в достижении этих целей с помощью практического опыта или внешних курсов обучения.

Все цели должны быть четкими и недвусмысленными.

Рассмотрите возможность использования подхода SMART для постановки целей, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

35. Установите цели управления

Установите собственные цели управления командой.

Найдите личную награду в развитии и развитии своей команды.

Их победы тоже твои.

Сколько из вашей команды получили повышение?

Каков уровень удержания вашего персонала?

Какие отзывы вы получаете от своей команды?

Подумайте о некоторых целях и областях, которые следует улучшить, запишите их и старайтесь улучшать их каждый год.

«Функция лидерства – производить больше лидеров, а не последователей»

Ральф Надер

36. Делитесь целями

Откровенно говорите о своих личных целях и задачах, о том, чего вы пытаетесь достичь вместе с командой, или о том, каких этапов вы должны достичь и когда.

Сообщите своей команде, что вы зависите от них так же сильно, как и они от вас.

Сообщение об этих целях позволяет им проникнуть на командный уровень.

Каждый должен знать, как его повседневная работа способствует достижению более широких целей компании и влияет на них.

37. Использовать данные

Существует огромное количество инструментов, индикаторов и показателей, которые вы можете использовать для отслеживания и измерения прогресса в достижении целей вашей команды.

Они также могут помочь определить сильные и слабые стороны вашей команды.

Обмен ключевыми данными и обеспечение постоянной доступности / видимости определенных статистических данных будет мотивировать вашу команду и гарантировать, что они знают, где они находятся.

Это также экономит ваше время, сообщая регулярные обновления прогресса.

38. Регулярно проверяйте прогресс

Встречи с каждым членом вашей команды через регулярные индивидуальные встречи.

Обсудите их цели и их прогресс с текущими задачами и проектами.

Делайте это в частной, конфиденциальной среде, чтобы они не стеснялись выражать любые опасения или проблемы, которые они, возможно, не хотели бы поднимать более публично.

Вы можете использовать эти сеансы, чтобы неформально осветить любые потенциальные опасения, которые у вас есть по поводу их работы или поведения, чтобы дать им возможность исправить или решить их, не чувствуя себя ошеломленными более официальным предупреждением или выговором.

Представитель компании Фото Hunters Race на Unsplash

39. Забота о компании

Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно заботиться о компании, ее видении, своей команде и своей роли.

Если вы не подходите для компании или не подходите для этой роли, вам все равно.

Если вам все равно, вы не вдохновите свою команду, независимо от того, насколько вы технически квалифицированы в управлении.

В то время как младшие сотрудники могут увязнуть в мелочах повседневной жизни, вам необходимо постоянно помнить о миссии, стратегии и ценностях организации.

Важно, чтобы вы их поддерживали, даже если вы не полностью с ними согласны.

Негатив никого не вдохновляет.

Ваша роль – направлять команду с разными навыками и фокусироваться в одном направлении к общей цели.

40. Понимать и соблюдать политику компании

Хотя это нормально, иногда нарушать правила (см. Пункт шесть), все же ваша роль заключается в соблюдении стандартов компании, ясности в политике и правилах и согласованности в вашем заявлении (не считая исключительных обстоятельств).

Объясните свои ожидания.

Подчеркните, что это ваши ожидания, а не только компании, и что вы ожидаете, что будут соблюдаться определенные правила и соблюдаться определенное поведение.

Хорошим примером является отсутствие – у вас должна быть четкая политика в отношении отпускных и других отсутствий, и вы должны управлять этим сознательно, чтобы в итоге не получился недовольный сотрудник, пытающийся нести нагрузку всей команды, у которой на той же неделе забронирован отпуск. .

41. Управление вверх

Хотя вам нужно представлять компанию в своей команде, вы также являетесь ее представителем в компании.

Управляйте как вверх, так и вниз.

Убедитесь, что заинтересованные стороны команды осведомлены и понимают тяжелую работу и прогресс команды.

Если команда испытывает нехватку ресурсов или перегружена, ваша задача – сообщить об этом наверх, чтобы это не отразилось плохо на вашей команде, особенно если они чувствуют давление.

42. Общение – это ключ к успеху

Поощряйте общение внутри команды, передавая информацию извне или другим группам, принимая информацию, которой обмениваются другие отделы организации, и понимайте, что делают другие команды в различных областях.

Никто не должен работать изолированно.

Связь и общение в компании помогает поддерживать моральный дух и мотивацию на высоком уровне, а также обеспечивает круг подотчетности.

43. Вызывайте уважение

Помните, что вы – связующее звено между вашей командой и компанией.

Если они не уважают вас, они не уважают компанию.

Несмотря на то, что важно быть дружелюбным, вы не всегда можете быть другом.

Ваша команда должна в первую очередь уважать вас.

Бывают моменты, когда вам нужно будет принимать трудные решения, управлять конфликтами и участвовать в дисциплинарных процедурах.

Любые предполагаемые личные отношения или преданность делают эти ситуации в миллион раз сложнее, чем они должны быть, поэтому очень важно установить границы.

Будьте честны, честны, прозрачный и этичный Фото Джереми Томаса на Unsplash

44. На собственном примере

Подавайте пример для построения подлинных отношений, основанных на доверии и взаимном уважении, и привлекайте свою команду к ответственности, вызывая любое поведение, не соответствующее этим стандартам.

«Качество лидера отражается в стандартах, которые он устанавливает для себя»

Ray Kroc

45. Цените время людей

То, что вы стоите на более высоком уровне в пищевой цепочке, не делает ваше время более ценным и не делает вас более достойным уважения.

Если вы планируете встречу или звонок с кем-то, даже если он младше или подчиняется вам…

Придерживайтесь этого.

Уважайте время людей, их рабочую нагрузку и их график, чтобы они никогда не чувствовали себя неважными, подорванными или игнорируемыми.

46. Не поощрять соперничество

Поощряйте дружеское соревнование, но не соперничество.

Не настраивайте людей друг против друга, чтобы добиться результатов.

Вы хотите, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, борясь за поул-позицию.

47. Проявите заботу

Сделайте вызовы и проблемы своей команды своим приоритетом.

Если член вашей команды имеет какие-либо проблемы или опасения по поводу своей работы и сообщает их вам, сделайте все возможное, чтобы быстро их решить.

Убедитесь, что они знают, что помогать им выполнять свою работу и добиваться успеха на работе – ваш главный приоритет.

«истинная цена лидерства – это готовность ставить потребности других выше своих собственных. Великие лидеры искренне заботятся о тех, кого им выпала честь руководить, и понимают, что истинная цена лидерских привилегий идет за счет личных интересов ».

Саймон Синек

48. Практикуйте то, что проповедуете

Вы можете управлять командой, но вы также являетесь ее частью.

Будьте образцом для подражания, подавайте хороший пример и не делайте того, чего вы бы не допустили в своей команде.

Если вы просите свою команду работать поздно, чтобы уложиться в срок, убедитесь, что вы уходите последним.

Будьте готовы запачкать руки и не просите людей делать то, чего вы бы не сделали.

49. Оставайся профессиональным

Не говорите никому в своей команде разочарование по поводу коллег, придерживайтесь своего начальства и своей второй половинки!

Это подрывает ваше положение и авторитет, а также отношения членов вашей команды со своими коллегами.

Если критика обоснована, отнесите ее непосредственно соответствующему лицу.

Выражение разочарования не только неэтично, но также порождает негодование и создает подозрения и напряжение, поскольку люди задаются вопросом, что вы могли о них сказать…

50. Взять на себя ответственность

Иногда вам может понадобиться упасть на свой меч и взять его в команду.

Если что-то пойдет не так, не попадется цель, потеряна подача, не вините свою команду.

Отдайте им должное и празднуйте их успехи, но оградите их от критики и порицания, когда они терпят неудачу.

Ваша команда – это ваша ответственность, и часть того, чтобы быть эффективным менеджером по персоналу, принимает на себя эту ответственность как в хорошие, так и в плохие времена.


Заключение

Если вы работаете менеджером в течение двадцати лет, вас только что наняли или повысили до новой управленческой должности, мы уверены, что вы найдете несколько ценных указаний выше.