Также убедитесь, что вы понимаете свою работу, свою команду и цель своей организации, чтобы знать, чего вы должны достичь.Смотрите наши статьи об анализе вакансий , Устав команд и заявления о миссии и видении для получения дополнительной информации об этом.

Когда вы узнаете, чего хотите достичь, объедините свои карьерные цели со своими личными целями, чтобы у вас было над чем работать. (В личной жизни ключом к развитию инициативы является постановка четких личных целей , а затем неуклонно работать над их достижением.)

2. Развивайте уверенность в себе

Чтобы проявить инициативу, может потребоваться смелость и сильное чувство собственного достоинства, особенно если вы боитесь, что люди могут не согласиться с вашими действиями или предложениями.

Сначала пройдите нашу викторину, Насколько вы уверены в себе? Результаты дадут вам хорошее представление об уровне вашей уверенности прямо сейчас. Затем, при необходимости, примите меры, чтобы укрепить уверенность в себе. .

Например, ставьте перед собой небольшие цели, чтобы добиться быстрых побед. И заставляйте себя делать (положительные) вещи, которых вы в противном случае боялись бы делать – это не только поможет вам укрепить уверенность в себе, но и поможет вам набраться смелости для выполнения более серьезных и страшных задач в будущем.

Вы также можете прочитать нашу статью о позитивном мышлении. . Это вместе с визуализацией , может помочь вам еще больше укрепить уверенность в себе.

Совет:

Некоторые люди по-настоящему боятся говорить или предпринять какие-либо действия, которые еще не санкционированы руководством, потому что они боятся неудачи или отказа. Если это похоже на вас, прочтите нашу статью о преодолении страха перед неудачей. чтобы научиться управлять своими страхами.

3. Найдите возможности и потенциальные улучшения

Люди, которые проявляют инициативу, часто делают это, замечая возможности, которые не замечают их коллеги или руководители, и используют их. Им интересно узнать об их организации и о том, как она работает, и они сохраняют свой разум открытым для новых идей и новых возможностей.

Вы всегда должны искать в своей организации области, в которых можно было бы улучшить. Чтобы определить возможности и потенциальные улучшения, рассмотрите следующее из этапа поиска проблем симплексного процесса. :

• Что наши клиенты (внутренние и внешние) хотели бы, чтобы мы улучшили? Что бы они делали лучше, если бы мы могли им помочь? Как мы можем улучшить качество?
• Кому еще мы могли бы помочь, используя наши основные компетенции? ?
• Какие у нас есть маленькие проблемы, которые могут перерасти в большие?
• Что замедляет или затрудняет нашу работу? Чего нам часто не удается достичь? Где у нас узкие места ? Что расстраивает и раздражает людей в нашей команде?

Возьмите в привычку искать эти вещи – возможно, запишите повторяющуюся встречу в своем дневнике, чтобы напоминать вам о том, что нужно их искать; и, когда что-то пойдет не так, подумайте, как их исправить.

4. Проницайте свои идеи

Представьте, что вы придумали творческий способ преодолеть узкое место в процессе обслуживания клиентов. Прежде чем отправиться прямо к своему боссу со своей идеей, остановитесь и сделайте домашнее задание. Подумайте о затратах и ​​рисках, связанных с этой идеей. (Такие инструменты, как анализ затрат и выгод , Анализ риска и анализ воздействия здесь поможет.)

Если стоимость проекта и последствия того, что что-то идет не так, невелики, подумайте о том, чтобы продвигать свою идею напрямую, при этом держите своего босса «в курсе» (насколько далеко вы должны это делать, зависит от ваших отношений с начальником).Если риски или затраты более значительны, подумайте о подготовке экономического обоснования. , и запросите авторизацию, прежде чем продолжить.

Вы уже проявили инициативу, предложив решение. Убедитесь, что вы выполнили это задание, выполнив домашнюю работу над этой идеей. Чем больше вы исследуете и обдумываете свои идеи, тем выше будут ваши шансы на успех.

5. Развивайте рациональную настойчивость

Настойчивость – это искусство двигаться вперед, даже когда вы сталкиваетесь с инерцией или трудностями.Люди, которые проявляют инициативу, часто сталкиваются с трудностями и неудачами на своем пути, поэтому стойкость и рациональная настойчивость (когда вы слушаете, рассматриваете и соответствующим образом изменяете свое направление в зависимости от мнения других людей) необходимы, если вы хотите добиться того, что вы намеревались сделать.

Когда вы настаиваете на своей идее, вам будет намного проще, если вы научитесь управлять изменениями. эффективно – от этого часто зависит успех или провал проекта.Также полезно научиться открывать закрытые умы. , так как люди могут иметь мнение по предмету еще до того, как вы начнете излагать свою идею.

6. Найдите баланс

Хотя проявлять инициативу важно, не менее важно проявлять мудрость в ее использовании. В некоторых ситуациях проявлять инициативу может быть неуместно, и люди, которые создают слишком много дополнительной работы для других, могут расстроить других.

Например, вы могли работать с коллегой, который был «фанатиком» каждой идеи.Он постоянно подталкивал команду и вашего босса к тому, чтобы возглавить следующий проект или реализовать новую идею. Однако некоторые из его идей были наивными, его настойчивость в проявлении инициативы часто переходила черту в агрессивность, и, возможно, команда чувствовала, что он слишком сильно «раскачивал лодку» в то время, когда другие члены команды были перегружены.

Вот почему так важно научиться правильным методам принятия решений. Чем больше вы оттачиваете эти навыки, тем лучше вы будете судить, когда идея хороша, а когда нет.Таким образом вы сможете заработать репутацию как инициативных, так и здравомыслящих людей – бесценная комбинация!

Вы также захотите развить свой эмоциональный интеллект навыки и умения. Полезно знать, как читать эмоции других. Эта чувствительность может помочь вам решить, когда проявлять инициативу, а когда лучше оставить все как есть.

Ключевые моменты

Инициатива становится все более важной на современном рабочем месте. Вы проявляете инициативу, когда действуете без указания того, что делать, упорствуете перед лицом инерции и трудностей и доводите свою идею до успешного завершения.

Есть шесть шагов, которые вы можете предпринять, чтобы развить собственную инициативу.

1. Разработайте план карьеры.
2. Развивайте уверенность в себе.
3. Найдите возможности и потенциальные улучшения.
4. Рассмотрите свои идеи.
5. Развивайте настойчивость.
6. Найдите баланс.

Как перевести на подработку по инициативе сотрудника

Для перевода работника на частичную разовую работу по собственной инициативе работодатель должен принять заявление от работника, оформить соответствующее распоряжение, заключить дополнительное соглашение к трудовому договору, а также предупредить специалиста о последствиях неполного рабочего дня (неделя).

Вам понадобится

• – служебные документы;
• – Бланки соответствующих документов;
• – Трудовой кодекс РФ;
• – документы компании;
• – печать организации;
• – ручка.

Инструкция

одна

Сотрудник, решивший перейти на работу по совместительству, раз, , должен написать заявление. В заголовке документа сотрудник должен указать полное название компании в соответствии с учредительными документами или фамилию, имя и отчество физического лица в соответствии с документом, удостоверяющим личность, если организационно-правовая форма компании является индивидуальный предприниматель, а в дательном падеже – имя и инициалы руководителя компании.Специалист должен указать свою фамилию, имя и отчество в родительном падеже, название занимаемой должности в соответствии со штатным расписанием структурного подразделения.

2

В содержании заявления работник должен изложить свою просьбу о переводе его на неполный рабочий день (неделя) и указать причину, по которой это должно быть сделано. Поставьте на документе личную подпись и дату его написания. Заявление направляется на рассмотрение директору компании, который при согласии должен поставить постановление с указанием даты и подписи.Необходимо учитывать, что работодатель не вправе отказать в установлении неполного рабочего времени работнику, категория которого относится к тем категориям, которые указаны в ТК РФ, в том числе беременным женщинам, лица, имеющие ребенка в возрасте до 14 лет.

3

Заключить дополнительное соглашение к трудовому договору. Напишите в нем факт установления работы по совместительству, укажите период изменения условий труда, продолжительность рабочего дня (недели).Срок действия договора устанавливается в документе или оговариваются условия его расторжения. Работодатель должен поставить личную подпись руководителю организации, заверить его печатью предприятия, со стороны работника специалист, написавший заявление о переводе на неполную работу .

четыре

Сделайте заказ, в заголовке которого укажите наименование организации, название документа. Дайте ему дату и номер.Введите тему документа, которая в данном случае соответствует установлению работы по совместительству (неделя). Укажите причину составления приказа, которая в данном случае соответствует причине, указанной в заявлении работника. В административной части документа укажите фамилию, имя, отчество, должность, должность сотрудника. Укажите, что вознаграждение специалиста будет пропорционально фактически отработанному времени или в зависимости от объема выполненной работы. Сверить заказ печатью компании и подписью директора организации.Ознакомьте сотрудника с документом под списком.

• Подработка
• Как перевести сотрудника на неполный рабочий день

Гибкий график работы: Ответы по охране труда

Независимо от того, прописано ли это официально в политике компании или в соглашении между работником и работодателем, общие договоренности включают:

Гибкое время

Гибкое время – это договоренность, при которой сотрудники работают полный день, но могут варьировать свое рабочее время.Эти договоренности могут включать в себя конкретные инструкции, чтобы существовал «основной» рабочий день. Гибкое время обычно оговаривается заранее с сотрудником и работодателем или руководителем, и устанавливается определенный диапазон времени начала и окончания. Обычно это не влияет на общее количество часов работы.

Например, сотрудник может начать с 7:30 до 9:30 и закончить с 15:30 до 17:30. Согласно этому соглашению, основные часы работы – с 9:30 до 15:30, когда все сотрудники будут на работе.Обеденные перерывы обычно требуются по закону и имеют установленную продолжительность (30 минут или более). Сотрудники могут пожелать сохранить свое время начала / окончания, чтобы установить распорядок дня и чтобы сотрудники могли привыкнуть к графикам друг друга.

Сокращенное количество часов / Неполный рабочий день

Сотрудники могут выбрать работу меньше стандартной 37,5 или 40 часов в неделю. Эти договоренности могут быть временными или постоянными, в зависимости от индивидуальных обстоятельств. Это также может быть рассмотрено в некоторых случаях для сотрудников с проблемами со здоровьем или ограниченными возможностями.Рабочие часы могут быть согласованы, или они могут быть выбраны так, чтобы они совпадали с часами пиковой нагрузки, в зависимости от типа бизнеса. Тем не менее, выплаты и квалификация сотрудников для государственных программ (таких как страхование занятости или пенсионные планы) могут быть затронуты, и их следует тщательно изучить, прежде чем начинать сокращенный рабочий день или работу с частичной занятостью.

Сжатая рабочая неделя

Сжатая рабочая неделя возникает, когда сотрудник работает в течение более продолжительных периодов времени в день или смену в обмен на выходной.Сотрудники могут начинать раньше или заканчивать позже обычного рабочего дня. Сжатые рабочие недели часто инициируются сотрудником, но иногда работодатель может предложить вариант повышения операционной эффективности, максимизации производства (снижение ежедневных начальных затрат) или установления более продолжительных рабочих часов, которые могут улучшить обслуживание клиентов.

Обычная 40-часовая рабочая неделя – 10 часов в день, 4 дня в неделю; работать дополнительный час в день с 1 выходным днем ​​каждые 2 недели; или работать дополнительно полчаса в день и иметь один выходной каждые 3-4 недели.

Удаленная работа / Удаленная работа / Удаленная работа

Удаленная работа или удаленная работа возникает, когда люди выполняют хотя бы часть своей обычной работы из дома вместо того, чтобы идти в офис или работать в другом месте. Такие детали, как часы работы, и то, как необходимо описать взаимодействие между удаленным / удаленным работником, коллегами и клиентами. Дополнительную информацию см. В документе «Ответы по охране труда» по теме «Удаленная работа / удаленная работа / работа из дома».

Разделение заданий

Разделение заданий происходит, когда два или более сотрудников разделяют одну или несколько должностей или набор обязанностей.Перед началом работы должно быть ясно, как эти меры влияют на оплату труда, льготы и праздники. Очень важно, чтобы те, кто работает вместе, эффективно работали в команде и хорошо общались. Разделение работы может быть вариантом, когда в компании доступно несколько вакансий с частичной занятостью.

Банковские часы / годовые часы

Этот механизм позволяет сотрудникам выбирать, в рамках согласованных границ, свои дни и часы работы по максимуму в течение установленного периода времени.Этот период может быть еженедельным, ежемесячным или ежегодным. Такие схемы часто представляют собой сочетание гибкого графика работы и сжатой рабочей недели и могут помочь сократить количество требуемых сверхурочных часов. Эти схемы могут подходить для областей, где есть различия в потребностях, такие как часы пик или сезонные пики.

Постепенный выход на пенсию

Постепенный выход на пенсию позволяет сотрудникам сократить свое рабочее время или снизить нагрузку на определенный период времени вместо того, чтобы резко переключаться с полной занятости на выход на пенсию.Этот поэтапный период можно использовать для обучения заменяющего сотрудника, помощи другим в адаптации к реструктуризации внутри организации или для корректировки перераспределения задач между оставшимися сотрудниками.

Отпуск и академический отпуск

Отпуск и творческий отпуск – это разрешенные периоды времени без работы без потери трудовых прав. Оплачиваемые или неоплачиваемые отпуска обычно предоставляются по причинам, связанным с семьей, здравоохранением, образованием или отдыхом. Саббатикалы обычно оплачиваются (или частично финансируются) и проводятся на регулярной основе в дополнение к отпуску.В некоторых случаях могут быть предусмотрены самофинансируемые отпуска, когда часть заработной платы сотрудника удерживается и возвращается сотруднику «в качестве оплаты» во время отсутствия на работе.

новых способов работы в компании будущего

Питер Томсон утверждает, что фирмы все еще применяют методы работы индустриального века к моделям работы нового информационного века. Организации по-прежнему работают как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и индивидуальных предпринимателей.Сегодня мы находимся в разгаре информационной революции, когда мы сталкиваемся с фундаментальными изменениями в нашем образе жизни и работе. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз произошло за столетие. Томсон заявляет, что основными проблемами, способствующими этому цунами перемен, являются гибкая / умная работа и растущий спрос на баланс между работой и личной жизнью и удовлетворенность работой. Для того, чтобы эта трансформация работала хорошо, должна произойти не что иное, как революция в практике управления.

Мы находимся на увлекательном перекрестке истории работы. У нас все еще есть методы работы индустриальной эпохи, которые существовали последние 200 лет, наряду с новыми рабочими моделями информационной эпохи. Организации по-прежнему работают как иерархические командные системы в мире объединенных в сеть людей и индивидуальных предпринимателей.

Потребовалось много десятилетий и несколько поколений, чтобы произвести последнее изменение такого масштаба.Во время промышленной революции работа медленно перемещалась с полей на фабрики и изменила лицо общества. Сегодня мы находимся в разгаре информационной революции, когда мы сталкиваемся с не менее фундаментальными изменениями в нашем образе жизни и работе. Разница в том, что нынешняя революция приносит за десятилетие столько же изменений, сколько в прошлый раз произошло за столетие.

Итак, у нас есть рабочие практики двадцатого века (в некоторых случаях с управленческими процессами девятнадцатого века), которые сохраняются в старых компаниях, в то время как новые предприятия работают совершенно по-другому, благодаря технологиям.Некоторые организации осознали, что мир вокруг них меняется, и пытаются адаптироваться, но многие продолжают действовать, как будто ничего не произошло. Те, кто не примет перемены, рискуют остаться позади в гонке за привлечением и удержанием наиболее эффективных кадров и проиграть более продуктивным конкурентам.

Новые рабочие шаблоны

Даже для самого случайного наблюдателя за рабочими шаблонами очевидно, что технология произвела революцию в нашей способности выполнять целый ряд задач.Теперь мы можем отправлять и получать электронные письма, где бы мы ни находились, присоединяться к встречам с другой стороны мира и поддерживать связь с нашими коллегами через различные социальные сети. Мы можем получить доступ ко всей документации из нашего «офиса», даже не приближаясь к зданию, и мы можем быть в курсе последних событий в нашей области, не посещая бесконечные конференции или встречи.

Но, несмотря на возможность выполнять работу в любом месте и в любое время по нашему выбору, мы по-прежнему являемся рабами распорядка, установленного предыдущим поколением рабочих.«Нормой» для большинства работающих людей является наличие работы с фиксированным местоположением и фиксированным набором часов. В обмен на явку и выполнение должностной инструкции мы платим людям зарплату, предоставляем льготы и предлагаем определенный уровень финансовой безопасности. Но все чаще это рассматривается как модель с низкой производительностью, которая не очень удовлетворяет работника и не очень эффективна для работодателя.

У нас теперь есть поколение молодых людей, которые присоединяются к рабочей силе, которые никогда не знали мира без Интернета.Они рассчитывают, что смогут общаться со своими коллегами, где бы они ни находились и когда захотят. Они не могут понять традиционных границ между домом и работой и необходимости быть привязанными к фиксированному столу для выполнения работы. Они ставят под сомнение культуру многочасового рабочего дня и модель работы «презентизм», унаследованную от предыдущих поколений. И они ценят свою личную свободу, ожидая, что им предоставят некоторую свободу действий в отношении места работы в своей жизни.

Революция менеджмента

Такое сочетание социальных изменений в отношении к работе в сочетании со свободой, которая приходит с технологиями, бросает вызов традиционным методам управления.Идея о том, что работа должна иметь приоритет над остальной жизнью, сейчас подвергается сомнению. Почему мы должны согласовывать нашу личную жизнь с фиксированным графиком работы, когда многие виды деятельности теперь можно выполнять гибко? Если я могу отвечать на электронные письма из дома или в дороге в удобное для меня время, почему я должен быть за своим столом с 9 до 5.30? Почему я не могу отвести детей в школу, а потом прийти в офис, вместо того, чтобы быть в двух местах одновременно? Если теперь мы носим виртуальный стол и картотечный шкаф с собой в карманах, почему мы вообще все еще используем стационарные рабочие станции?

Причина, по которой мы установили фиксированные модели работы, во многом историческая.Когда работа заключалась в передаче физических предметов следующему человеку, нам приходилось работать вместе с ними. В производстве это по-прежнему в значительной степени верно, хотя на сегодняшнем автоматизированном заводе передача предметов скорее будет происходить между роботами, чем людьми. В офисе это уже не так. Нам не нужно передавать бумагу от одного стола к другому, и нам не нужно находиться в одной комнате, чтобы поговорить. Тем не менее, «стандартный» образец работы со знаниями все еще должен базироваться в фиксированном месте в течение фиксированного времени.

Системы управления, практики лидерства и коммуникационные процессы, которые мы используем сегодня, были созданы в индустриальную эпоху труда. Они предполагают, что люди готовы посвятить фиксированную часть своей жизни своему работодателю и приспособить свой досуг, отпуск и семейную жизнь к этому. Это работало в те дни, когда мужчины были «кормильцами» и уходили на работу, оставляя жене управлять домом и детьми. Но этот устаревший подход к работе не соответствует сегодняшним ценностям равенства, свободы и гибкости.

Гибкая работа

Просто ввести некоторую работу неполный рабочий день для удовлетворения требований родителей уже недостаточно для удовлетворения ожиданий более молодой рабочей силы. Независимо от того, есть ли у них обязанности по уходу или нет, они ожидают, что у них будет выбор в отношении того, как им работать. Они привыкли к тому, что всю оставшуюся жизнь у них есть выбор. Они могут делать покупки и развлекаться круглосуточно, без выходных. Они могут принимать взрослые решения о том, чем им заниматься на выходных. Но в будние дни с ними обращаются как с детьми.Если они не появятся вовремя, их, скорее всего, дисциплинируют (несмотря на то, что они должны ехать на работу в самое загруженное время дня).

Работа на дому считается исключением. Правила «презентеизма», и люди, которые находятся вне поля зрения, легко могут быть забыты

Многие работодатели ввели гибкие схемы работы, пытаясь удовлетворить спрос со стороны рабочей силы. Обычно они предполагают фиксированный рабочий день в качестве отправной точки и позволяют вносить в него изменения, чтобы добавить некоторую гибкость в рабочий график.Так что идея присутствия «основных часов» в офисе по-прежнему остается сильной. Такие положения, как работа из дома или в дополнительном офисе, рассматриваются как исключения. Правило «презентизм», и о людях, которые находятся вне поля зрения, легко забыть. Менеджерам сложно понять, что делают люди, если они не видят их, и часто полагают, что они не так преданы делу, как те, кто приходит в офис.

«Гибкая работа» – это, как правило, кадровая политика, представленная в качестве вознаграждения сотрудникам, предназначенного для людей с семейными обязательствами.Обычно он связан с такими положениями, как декретный отпуск, и предназначен для людей, которые не могут работать в «нормальные» часы. Следовательно, этим не занимаются серьезные профессионально настроенные сотрудники. Они по-прежнему увлечены культурой долгих часов, которая доминировала в двадцатом веке и перешла в двадцать первое.

Но все это скоро изменится.

Умная работа

По мере того, как мы выходим из мировой рецессии и приближаемся к нехватке ключевых талантов, работодателям придется коренным образом переосмыслить свой подход к работе.Уже есть обширные свидетельства того, что люди предпочитают менять работу, чтобы улучшить баланс между работой и личной жизнью. Большой пакет заработной платы больше не приносит удовлетворения сотрудникам с ограниченными навыками. Они признают, что время является таким же ценным активом, как и деньги. Таким образом, их будет привлекать рабочая среда, в которой ожидается, что люди будут вести личную жизнь и не жертвуют своей свободой во имя карьерного роста.

В эпоху «умного» труда новый подход к работе предполагает переход от работодателя к работнику

Новый подход к работе предполагает передачу контроля от работодателя работнику.В эпоху «умной» работы человек сам распоряжается своим временем. Они решают, когда и где работать, и им доверяет это их начальник. Не предполагается, что работа может выполняться только в обычную дневную смену на обычном рабочем месте. Многие люди, особенно те, кто занят своим творчеством, лучше всего работают в нерабочее время. Почему мы должны заставлять людей работать тогда, когда они наименее продуктивны?

Но самое большое препятствие, которое менеджеры должны преодолеть, – это перестать измерять затраты (отработанные часы) и начать измерять результаты (достижение результатов).Если в основе признания работы лежит то, что она действительно произведена, то время и место деятельности практически не имеют значения. Будет много работ, на которых есть ограничения на то, когда и где можно выполнять работу, но они не должны навязываться менеджером. Когда кому-то доверяют решать для себя, как будет выполняться работа, он будет знать ограничения и будет работать в рамках этих параметров.

Итак, старая версия гибкой работы (дискреционный дар руководства) заменяется гибкими рабочими практиками, в которых человек имеет подлинную автономию в отношении своего рабочего режима.Это не просто изменение трудового договора; это революция в культуре труда. Это предполагает переход от менталитета командования и контроля к стилю лидерства, который дает людям возможность и доверяет им продолжать работу. Это признак того, что к сотрудникам относятся как к взрослым и они могут принимать решения, учитывающие потребности работодателя, а также свои собственные приоритеты.

Работа в будущем

Переход от фиксированного режима работы к очень гибкому графику работы в настоящее время предпринимается многими работодателями.В настоящее время лидеры внедряют системы измерения только результатов и автономные схемы работы, в которых сотрудники имеют высокую степень свободы. Другие следуют за ними с разной степенью «маневренности» и разными уровнями полномочий для своих людей. Но независимо от того, где они находятся в этом путешествии, есть одно четкое направление, в котором все они движутся.

Элисон Мейтленд и я решили назвать эту работу «Будущая работа» в одноименной книге1. Это отражает тот факт, что мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первый век.Многие организации будут бороться с этим изменением, поскольку оно бросает вызов существующим основам власти и установленным средствам управления. Это угрожает существованию некоторых менеджеров среднего звена и разрушает многие атрибуты власти и статуса в иерархических структурах.

Во время работы над книгой мы наткнулись на множество примеров новых способов работы. Были такие компании, как W.L. Gore и Semco, которые смогли принять радикально новые идеи благодаря видению своих руководителей. Другие, такие как IBM, Vodafone и Cisco, использовали свои технологии для облегчения изменений.И мы обнаружили, что некоторые из них успешно продвинулись по пути, видя, как выгода идет к их чистой прибыли.

Мы движемся к будущей модели работы, которая действительно адаптирована к социальным, технологическим и экономическим влияниям двадцать первого века

Одним из таких примеров является Ryan, международная налоговая компания. Их программа MyRyan позволяет сотрудникам работать где угодно в любое время, пока работа сделана. Нет требований по часам, местоположению и расписанию.Как сообщается в книге «Работа в будущем»: «Результаты впечатляют», – заявила Дельта Эмерсон, ныне глава штаба. «За последние годы мы получили более 100 наград за выдающиеся достижения на рабочем месте, в том числе желанную награду Fortune« Отличное место для работы »как в США, так и в Канаде. Сотрудники Райана ценят гибкость, и она помогла нам стать «магнитом для талантов» и снизить текучесть кадров. Вдобавок резко выросли другие показатели, которые волнуют любого генерального директора – удовлетворенность клиентов и доход. Гибкость – это бизнес-императив, а не из приятных вещей.’”

Меняющиеся культуры

Ничего из этого не должно быть сюрпризом. В течение последних пятидесяти лет гуру менеджмента, профессиональные психологи и вдохновленные лидеры говорили то же самое. Дайте людям инструкции, и они просто будут им следовать. Возложите на людей ответственность, и они будут мотивированы добиваться большего в своей работе. Мы отошли от эпохи «тейлоризма», когда работа сводилась к ее самым простым элементам, а работа была скучной по своей природе. Теперь у нас есть рутинная работа, выполняемая компьютерами и роботами, и люди работают в соответствии с их человеческими навыками.

Но у нас все еще есть организационная культура, отражающая старый подход к работе. У нас есть иерархические структуры, в которых власть сохраняется наверху и делегируется вниз через уровни управления. Знания накапливаются менеджерами как способ оправдать свое существование, а не делятся между всеми сотрудниками. Инструкции издаются сверху и подчиняются тем, кто находится внизу. Люди, которые соответствуют преобладающей культуре, продвигаются в руководство. Те, кто бросает вызов статус-кво, маргинализированы.Поэтому неудивительно, что эти организации сопротивляются изменениям. Они верят в собственный пиар перед лицом внешних влияний и вынуждены меняться только тогда, когда достигают критической точки.

Мы приближаемся к кризисной точке в сфере труда. Поколение “цифровых аборигенов”, которое присоединилось к работающему населению за последнее десятилетие, ставит под сомнение фундаментальные предположения о занятости. Они не готовы просто делать то, что им говорят. Они задают вопросы о том, почему мы работаем именно так, и их не устраивают ответы.Всю оставшуюся жизнь они используют технологии, чтобы освободить себя от ограничений времени и места, но их работа основана на предположении, что они исправлены. Они используют социальные сети, чтобы общаться с друзьями на расстоянии, но от них ожидается, что они будут проводить бесконечные часы на офисных встречах в рамках своей работы.

Результаты награждения

Когда многие работы можно было выполнять только в одном месте, жизнь была простой. Вы пришли на работу и потратили часы. «Работа» – это место, куда вы приходили в течение установленного по контракту рабочего времени, и вам платили за отработанные часы.Система вознаграждения отражала вклад. Теперь жизнь сложнее. Технологии освободили работу от ограничений фиксированного места и предоставили работнику больший выбор, когда ее выполнять. «Работа» больше не место, куда можно пойти, это деятельность с определенной целью. Это процесс достижения результатов, и важен именно результат. Вознаграждение за результаты, которые способствуют достижению целей предприятия, кажется гораздо более логичным, чем вознаграждение за усилия, которые могут ничего не способствовать успеху в бизнесе.

В современном мире сетевых технологий работа становится все более продаваемым товаром.Вместо того, чтобы превращать работу в набор задач, которые должен выполнять сотрудник, она рассматривается как продукт, оплачиваемый по результатам. Поэтому, чтобы выполнить часть работы, весьма практично разместить запрос в Интернете и предложить его независимому подрядчику или фрилансеру. Согласно исследованию, проведенному компанией-разработчиком программного обеспечения Intuit в 2010 году, к 2020 году более 40% рабочей силы США будут так называемыми временными работниками. 2 Это более 60 миллионов человек.

Подрядчики и консультанты будут все чаще предлагать свои услуги онлайн, и им будут платить за результат.Это новая форма того, что было названо «краудсорсингом» – использование возможностей Интернета для распределения задач между людьми в любой точке мира путем отправки запроса на работу. Первоначально это было в значительной степени связано с поиском добровольцев, которые бесплатно делятся своим опытом. Все движение за бесплатное программное обеспечение с открытым исходным кодом основано на этой модели, и есть известные примеры, такие как Википедия, бесплатная энциклопедия.

Однако в настоящее время растет рынок оплачиваемой работы через Интернет.Elance и oDesk, запущенные в США в середине 2000-х годов, являются двумя наиболее известными онлайн-площадками, где предприятия могут найти внештатных профессионалов для выполнения работы по запросу.

С 2005 года Amazon использует свой Mechanical Turk как торговую площадку для работы, которая позволяет запрашивающим ставить «Задачи человеческого интеллекта» и платить людям за их выполнение. Обычно это простые повторяющиеся задачи, такие как поиск информации в Интернете, за каждый успешный результат платят несколько центов. На другом конце шкалы находится Innocentive, где за успешное решение исследовательских задач вручаются денежные премии в размере до миллиона долларов.Это очень привлекательная модель для предприятий, которые могут распределять работу через Интернет, поскольку они могут выбирать поставщиков, которые будут выполнять задачи за небольшую часть затрат на сотрудников. На самом деле вполне возможно выполнить работу бесплатно, если есть энтузиасты, готовые пожертвовать свои усилия бесплатно.

Работа против работы

Эти новые способы подключения людей к работе пересекают традиционный рынок труда. «Работодателям» больше не нужно предлагать людям работу, карьеру и безопасность для выполнения их задач.Когда им нужно что-то сделать, они просто находят кого-нибудь, кто это сделает, и платят им, когда это будет выполнено. Им не нужны «сотрудники», им нужны работники, которые точно в срок, для выполнения задач. Им не нужно беспокоиться о трудовом законодательстве, и, возможно, они все равно будут искать работу у кого-то из другой страны. Если отдельным поставщикам платят за результат, то они будут сами распоряжаться своим временем, и такие правила, как минимальная заработная плата, выраженная в почасовой оплате, не имеют значения.

Может показаться, что это развитие сильно смещено в пользу «работодателя» и что оно не будет привлекательным для «служащих», которые упускают преимущества обычной работы. Тем не менее, есть много людей, которые считают, что это лучший способ заработать на жизнь, чем быть ограниченными фиксированными обязательствами перед работодателем. У них есть возможность выбирать, когда они работают, и они сами контролируют свою жизнь. Они будут пополнять растущие ряды самозанятых, готовых обменять надежность постоянной работы на гибкость продажи своего опыта на открытом рынке.

Один из вариантов, который набирает популярность, – это контракт «нулевых часов». Такой порядок дает гибкость работодателю и работнику и предоставляет некоторые льготы работникам, которых не существует для самозанятых. В отчете, опубликованном в ноябре 2013 года 3, Королевский институт персонала и развития Великобритании подробно рассмотрел эти контракты. Они сообщили, что 23% работодателей использовали эти контракты, и в среднем они применяются к 19% их сотрудников. Почти половина этих сотрудников не чувствуют себя эксплуатируемыми, но довольны тем, что у них нет минимального гарантированного рабочего времени, и только четверть говорят, что они недовольны этим.Большинство контрактников с нулевым рабочим днем ​​(52%) не хотят работать больше, чем обычно получают в среднем за неделю.

Несмотря на некоторую негативную реакцию в СМИ на эти гибкие договоренности, они никуда не денутся. В опросе CIPD только 9% респондентов заявили, что им не разрешили работать на другого работодателя, когда не было работы по соглашению с нулевым рабочим днем. Итак, наступает возраст «портфельного работника», когда у человека может быть несколько схем «найма», сочетающих разные «рабочие места с частичной занятостью».«Идея о том, что кто-то может работать только в одной организации одновременно, и должен делать это как постоянную работу, чтобы добиться успеха, уходит в прошлое.

Восстание тех, кто работает неполный рабочий день

Сейчас есть много успешных руководителей, которые избавились от бремени полной, продолжительной и постоянной работы и показали, что неполный рабочий день может быть столь же эффективным. Фактически появляется все больше свидетельств того, что работники, занятые неполный рабочий день, могут внести больший вклад в успех бизнеса, чем работники, занятые полный рабочий день.У них, вероятно, лучший баланс между работой и личной жизнью, и поэтому они меньше подвержены стрессу при выполнении своей работы. Они, вероятно, привнесут более объективный взгляд со стороны и не будут ограничиваться узкой корпоративной версией реальности.

Организации переходят от жестких работодателей к гибким сетям, чтобы получать от людей наилучшие результаты

Британский веб-сайт вакансий Timewise публикует список «Power Part Time», цель которого – развенчать миф о том, что неполный рабочий день предназначен только для низкоквалифицированных рабочих мест.Список содержит вдохновляющие истории о 50 мужчинах и женщинах, которые превышают плановые показатели прибыли, внедряют инновации и управляют большими командами – и все это при выполнении контракта, обеспечивающего здоровый баланс с остальной частью их жизни. В его состав входят руководители, управляющие, финансовые директора и партнеры фирм, оказывающих профессиональные услуги. Эти руководители выполняют чрезвычайно ответственные роли, поэтому они должны правильно расставлять приоритеты и хорошо распоряжаться своим временем. Многие из них делают упор на четкое общение и согласование целей со своими командами, а затем на то, что они доверяют им выполнение работы.

Традиционное представление о том, что работа должна быть разделена на рабочие места, которые должны выполняться штатными сотрудниками, сейчас явно устарело. Организации переходят от жестких работодателей к гибким сетям, чтобы получать от людей наилучшие результаты. Они должны быть в состоянии удовлетворить разнообразные пожелания своих сотрудников, от людей, довольных до постоянной постоянной работы, до людей, желающих полностью контролировать свой собственный режим работы. Те, кто приспосабливаются, выживут. Те, кто придерживается нынешней модели, будут бороться.

Будущее здесь

Этот новый мир работы уже здесь в ведущих организациях. В книге «Работа в будущем» мы выявили множество примеров работодателей, которые осознали, что культура командования и контроля, существовавшая в прошлом, теперь устарела. Там, где они ввели схемы «умной работы» или «гибкой работы» в качестве бизнес-стратегии и изменили свою культуру лидерства, они видят преимущества. Но те лидеры, которые только на словах заявили о новых способах работы и не адаптировали свою культуру, в конечном итоге столкнутся с разочарованием сотрудников и низкой производительностью.

Требуется четкое руководство сверху, чтобы отбросить некоторые иерархические процессы и ввести более плоскую структуру. Руководители должны вести себя в соответствии с новыми ценностями бизнеса и активно расширять возможности своих сотрудников. Одним из примеров этого, который мы цитируем в книге, является Unilever. За последние несколько лет они внедрили радикально новые методы работы в свои операции по всему миру. Их программа Agile Working была запущена в конце 2009 года и содержит следующие принципы:

• Все сотрудники могут работать в любое время и в любом месте при условии полного удовлетворения потребностей бизнеса
• Лидеры должны подавать пример, работая гибко
• Производительность определяется результатами, а не временем и посещаемостью – у каждого сотрудника есть личный план работы, в котором указаны желаемые результаты и способы их измерения.
• По возможности следует избегать поездок
• Менеджеры ежегодно оцениваются на предмет того, насколько хорошо они поддерживают гибких сотрудников, и это учитывается в переменной составляющей их заработной платы

Старшие руководители должны быть образцами для подражания, принимая принципы, технологии и возможности «гибкой работы».Около 20% должностей в высшем руководстве и выше не зависят от местонахождения, что означает, что руководитель может находиться в любой точке мира. Компания инвестировала в обучение людей преимуществам для бизнеса, умению работать и сотрудничать удаленно, а также в управление виртуальными командами и участие в них.

Реакция руководства

Эти новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства среднего звена. Это люди, которые проделали свой путь в организации, потратив много времени на работу и пожертвовав при этом своей личной жизнью.Они ждут от своих сотрудников такой самоотдачи и не понимают, почему их приоритеты различаются. Эти менеджеры оправдывают свое существование наличием видимой команды людей, работающих на них, и большим бюджетом заработной платы. Предположение, что ту же работу может выполнять меньшая группа подрядчиков или люди, работающие из дома, является прямой угрозой их статусу.

Новые схемы «умной работы» часто сталкиваются с сопротивлением со стороны руководства среднего звена. Это люди, которые проделали свой путь в организации, пожертвовав своей личной жизнью в процессе

Они видят свою роль в том, чтобы контролировать своих сотрудников, распределять задачи и показывать людям, как выполнять работу.Они следят за соблюдением правил компании и обеспечивают соблюдение правильных процедур. В интересах «качественной работы» они настаивают на том, чтобы работа выполнялась стандартным образом, что обеспечивает согласованность. Они вознаграждают людей, которые прилагают дополнительные усилия, лояльны к организации и не подвергают сомнению существующую систему слишком серьезно.

Успех в двадцать первом веке будет зависеть от готовности менеджеров делать прямо противоположное. Им нужно будет предоставить сотрудникам автономию и уверенность в том, что они не будут злоупотреблять свободой.Они позволят людям делать работу так, как им лучше всего. Они будут четко понимать ожидаемые результаты и не будут пытаться диктовать подробную методологию их достижения. Они будут вознаграждать творческие новые идеи, которые бросают вызов устоявшейся практике. И они будут видны как успешные, достигнув результатов с меньшим количеством сотрудников и меньшими бюджетами.

Работа в «Умной» организации

Люди, работающие в этих организациях, почувствуют подлинные полномочия.Они будут принимать решения о том, когда и где выполнять работу для достижения своих целей. Если они знают, что наиболее продуктивно работают по вечерам, они могут проводить утро как свободное время. Вместо того, чтобы приходить на работу к своему работодателю и получать деньги за то, чтобы появиться, они выберут подходящее место работы в соответствии со своими потребностями. Они будут счастливы, если о них будут судить по результатам, а не по часам, которые они потратили на потраченные впустую усилия.

Людям нравится, когда с ними обращаются как со взрослыми и когда им разрешают принимать решения в своей трудовой жизни, которые они естественным образом приняли бы в остальной жизни.В их интересах думать о более разумных способах выполнения работы и достижения ее в кратчайшие сроки. Лучшими рабочими становятся те, кто работает меньше всего. Люди сомневаются в ценности времени, потраченного на бессмысленные встречи, и получают за это вознаграждение. Менеджеры становятся тренерами, которые извлекают максимум из своих сотрудников, мотивируя их и оказывая поддержку, по возможности отпуская бразды правления.

Ситуация хорошо описана Гэри Хэмелом в книге The Future of Management .4

Если и был единственный вопрос, который волновал менеджеров двадцатого века, от Фредерика Тейлора до Джека Уэлча, то это был следующий: как мы можем получить больше от наших сотрудников? С одной стороны, этот вопрос безобиден – кто может возражать против цели повышения производительности труда человека? Тем не менее, он также наполнен мышлением индустриальной эпохи: как мы (имея в виду «менеджмент») получаем больше (имея в виду единицы продукции в час) от наших людей (то есть людей, которые обязаны выполнять наши приказы)? По иронии судьбы, модель управления, заключенная в этом вопросе, фактически гарантирует, что компания никогда не извлечет максимум пользы из своих сотрудников.Вассалы и призывники могут много работать, но они не работают по собственному желанию.

Виртуальное рабочее место

Как только мы разорвем связь между работой и постоянным местом, появляется целый ряд потенциальных рабочих мест. Некоторым людям может быть удобно работать некоторое время из дома. Там, где это согласуется с личной жизнью людей и их трудовыми обязательствами, это может быть очень продуктивным. Простая экономия времени и хлопот, связанных с ежедневными поездками на работу, приносит вознаграждение, но люди также сообщают о значительном улучшении производительности в час, отработанный дома, по сравнению с шумным офисом.

Рабочий в новую эру работы в будущем должен будет уметь управлять этой размытой границей между домом и работой

Однако большинство рабочих мест связано с контактами с другими людьми. Технологии заменяют некоторые из них, но людям по-прежнему нужно будет собираться вместе и делиться идеями. Некоторые встречи будут заменены видеоконференциями или дискуссионными онлайн-форумами. Социальные сети помогут удаленным командам наладить взаимопонимание. Но все равно будет потребность в пространстве для встреч.Таким образом, офис будущего будет обслуживать людей, собирающихся вместе и использующих место на рабочем столе «по очереди». Рабочее пространство на основе действий позволяет людям перемещаться по зданию в зависимости от выполняемой ими задачи.

Но своевременный подход к рабочему месту поднимает вопрос о необходимости вообще любого постоянного места. Если помещения для встреч или гибкие офисные помещения можно арендовать по часам или дням, зачем нужны накладные расходы постоянного здания? Рабочее место для многих людей может представлять собой сочетание многопользовательского централизованного офиса, арендованного помещения в обслуживаемом офисе в стиле Regus или столика в местной кофейне с добавлением случайного дня дома.По-настоящему мобильный работник может работать где угодно, если у него есть доступ к Интернету.

Интеграция между работой и жизнью

Возможность работать где угодно – это и благословение, и проклятие для отдельного сотрудника. У них может быть контроль над тем, когда и где они решат выполнять свою работу, но они также могут потерять контроль над своей личной жизнью. Если их начальник ожидает, что они будут доступны в любое время, где бы они ни находились, тогда существует опасность, что это может повлиять на их личную жизнь.У менеджеров может возникнуть соблазн воспользоваться преимуществами технологии и ожидать, что их сотрудники будут доступны в любое время.

Также заманчиво, чтобы некоторые сотрудники были доступны все время, просто чтобы произвести впечатление на начальника. Но со временем люди начинают возмущаться тем, что их жизнь завладевает работой. Работник в новую эру работы в будущем должен будет уметь управлять этой размытой границей между домом и работой. Самоуправление, навыки проекта и эффективное общение будут важны независимо от того, работает ли кто-то по найму или работает независимо.

Наряду со свободой выбора, как работать, приходит ответственность за достижение результатов. Такие компании, как Netflix, которые доверяют своим сотрудникам возможность контролировать свои собственные схемы работы, также ожидают от людей высоких достижений. Их не волнуют усилия, их всецело для выполнения большой работы. Об этом свидетельствует их «отказ от политики» в отношении отпуска. Поскольку они не отслеживают часы работы людей, нет смысла считать дни, когда люди находятся в отпуске.

Эту идею подхватил сэр Ричард Брэнсон, который представил ее материнской компании Virgin в Великобритании и США.Как он пишет в своем блоге 5:

Гибкая работа произвела революцию в том, как, где и когда мы все выполняем свою работу. Итак, если работа с девяти до пяти больше не применяется, то зачем строгие правила ежегодного отпуска (отпуска)? … Сотруднику остается решать, когда и когда он или она хочет взять отпуск на несколько часов, день, неделю или месяц, при этом предполагается, что они будут делать это только тогда, когда почувствуют себя на сто процентов. комфортно, что они и их команда находятся в курсе последних событий по каждому проекту и что их отсутствие никоим образом не повредит бизнесу – или, в этом отношении, их карьере!

Способность совмещать работу и удовольствия с помощью технологий станет ключевым фактором в формировании жизни людей в течение следующего десятилетия.Если работодатели не поспевают за этой тенденцией, они, вероятно, потеряют своих лучших сотрудников либо в пользу более гибких организаций, либо из-за какой-либо формы самозанятости. Исходя из предположения, что работа – это деятельность, которую можно выполнять где угодно и в любое время, они налагают минимум ограничений на свою рабочую силу. Пока они измеряют и вознаграждают за результат и относятся к людям как к взрослым, они будут успешными. Это звучит как простая задача, но она противоречит преобладающей культуре во многих компаниях и может потребовать серьезной перестановки в руководстве.

Банкноты

1. А. Мейтленд и П. Томсон, Будущая работа: изменение организационной культуры для нового мира труда (Бейзингсток: Palgrave Macmillan, 2014) http://www.futureworkbook.com
2. «Отчет Intuit 2020: двадцать тенденций, которые будут определять следующее десятилетие» http://www.intuit.com/2020
3. «Контракты нулевого рабочего времени: мифы и реальность», исследовательский отчет CIPD, ноябрь 2013 г. http://www.cipd.co.uk/hr-resources/research/zero-hours-contracts-myth-reality.aspx
4. Г. Хэмел и Б. Брин, Будущее менеджмента (Бостон, Массачусетс и Лондон: Harvard Business School Press, 2007), 207.
5. «Почему мы позволяем сотрудникам Virgin отдыхать столько, сколько они хотят», – блог Ричарда Брэнсона, 23 сентября 2014 г. http://www.virgin.com/richard-branson/why-were-letting-virgin-staff- берите столько-отпуска-сколько-они-хотят

Студенты и неполный рабочий день – подготовка студентов к колледжу

Поиск баланса

Помогите своим ученикам решить, работать ли в старшей школе – это важное обсуждение, которое может отразиться на их успехах в старшей школе и за ее пределами.

«Стоимость колледжа высока, и молодые люди также хотят получить удобства, которые приносят дополнительные деньги», – говорит Джон Б. Босховен, советник по продолжению образования в общественной средней школе в Мичигане. Однако он предупреждает, что «школа – это постоянная работа моих учеников».

Для некоторых студентов, особенно из традиционно недостаточно обеспеченных слоев населения, получение работы – это не вопрос выбора, а необходимость. Им нужно работать, чтобы откладывать деньги на учебу в колледже или даже для пополнения семейного дохода. Консультанты должны помочь студентам, которые действительно нуждаются в работе, улучшить навыки управления временем и найти работу, которая поможет их образовательным целям.

Преимущества

Исследования показывают, что работающие студенты более уверены в себе и обладают лучшими навыками управления временем, чем студенты, которые не работают. В дополнение к зарплате, некоторой независимости и удовлетворенности, работа с частичной занятостью может обеспечить как обучение, так и опыт. Работа учит студентов ответственности, а также может закрепить то, чему они учатся в школе.

«Представители приемных комиссий хотят найти кандидатов, которые демонстрируют зрелость, ответственность, независимость и инициативу, а хорошие работники, безусловно, демонстрируют эти важные черты характера», – говорит Босховен.«Работодатели могут написать отличные рекомендательные письма для студентов, которые у них работали».

Вызовы

С другой стороны, эксперты сходятся во мнении, что ученик, который работает более 15-20 часов в неделю, часто теряет успеваемость в школе (), что может привести к полному отсеву. Продолжительный рабочий день также может ограничить возможности завязать дружеские отношения и изучить интересы, которые способствуют интеллектуальному и эмоциональному развитию.

Консультирование ваших студентов

Выявление интересов и целей ваших учеников – важная часть понимания им ответственности за работу в старшей школе.Вашим ученикам будет полезно спросить себя:

• Готов ли я пойти на жертвы? Готов ли я сократить некоторые из вещей, которые мне нравится делать, чтобы выполнять свои школьные и рабочие обязательства?
• Как моя семья думает о моей работе?
• Могу ли я эффективно использовать свое время? Например, могу ли я выполнять задания по чтению в очереди или в автобусе?
• Могу ли я вписаться в работу, поддерживать свои отметки и при этом высыпаться?
• Если я буду работать, у меня будет достаточно времени, чтобы провести с семьей и друзьями?
• Будет ли работа гибкой в ​​отношении учебы и экзаменов?

Итог: баланс и модерация

Основной момент, о котором должны помнить учащиеся, – это важность баланса для .Дэн Крэбтри, консультант по колледжу и карьере в Wheaton Academy в Иллинойсе, объясняет: «Мы хотим, чтобы наши студенты установили … здоровый баланс в жизни … и работали над его поддержанием на протяжении всей своей жизни».