Содержание

Образец приказа об изменении штатного расписания 2021

Штатное расписание (ШР или, в просторечьи, «штатка») содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации и сведения о количестве ставок (постановление Госкомстата от 05.01.2004 № 1). Этим же постановлением утверждена и рекомендованная унифицированная форма № Т-3, которая установлена во всех программных продуктах по учету кадров и, как правило, применяется организациями и предпринимателями.

Форма Т-3 для штатного расписания

Обратите внимание, что для негосударственных организаций она не является обязательной к применению. Федеральная служба по труду и занятости (Роструд) неоднократно в своих письмах указывала, что они вправе использовать формы первичных учетных документов, разработанные самостоятельно.

Утверждение штатного расписания

Оно утверждается приказом работодателя, который подписывает руководитель организации или иное уполномоченное им лицо.

Внесение изменений в ШР

Закон не устанавливает ни количество таких документов, ни конкретные сроки или периоды для коррекции. Как правило, в таких случаях издается новый приказ об изменениях. Он утверждает нововведения, которые приводят непосредственно в тексте документа или оформляют приложением. Подписывает документ руководитель организации или уполномоченное им лицо. Унифицированной формы нет, работодатель вправе разработать ее самостоятельно. Главный принцип — зафиксировать все вносимые коррективы.

Законодательными нормами установлено, в связи с чем можно менять штатное расписание:

  • при введении новой должности или нового структурного подразделения;
  • при изменении их наименования;
  • при изменении оклада или тарифной ставки;
  • при ликвидации вакантных позиций и отделов;
  • при сокращении штата или численности.

Введение новых единиц

Если организации требуется принять на работу специалиста, позиция которого не предусмотрена в штатке, или добавить целое подразделение в состав организации, издается приказ о внесении изменений в штатное расписание при добавлении должности. Он содержит информацию о названии структурного подразделения, наименование позиции, количество ставок, форму оплаты труда (оклад или тарифная ставка).

Изменение названия должности или подразделения

Переименование, как правило, не влечет за собой коррекцию трудовой функции работника (или целого отдела). Если трудовая функция меняется, то переименование проводить нельзя. Требуется оформить перевод работника (или нескольких работников) на новую должность. Смена наименования повлечет внесение корректив и дополнений в трудовой договор, в трудовую книжку и личную карточку работника. Это аналогично тому, как внести изменения в штатное расписание при введении новой должности или рабочего места, просто вместо новых единиц изменяются названия старых.

Такие нововведения не только требуют уведомления, но и получения согласия от работников. В случае отказа работодателю следует руководствоваться ст. 74 ТК РФ, не упустив обязательного уведомления работника за два месяца до корректив.

Коррекция размера окладов или тарифных ставок

Это является сменой условий оплаты труда, согласованных в трудовом договоре. Следовательно, приказ о внесении изменений в штатное расписание при увеличении оклада или его уменьшении требует обязательного согласования с работником. В случае отказа работника работодателю следует руководствоваться ст. 74 ТК РФ.

Вывод вакантных должностей и подразделений

Эта процедура не требует согласования с работниками. Эти позиции не заняты, следовательно, их разрешается ликвидировать по решению работодателя.

Если планируется сокращение штата, то вывести из ШР вакантные должности желательно до начала процедуры сокращения, а не одновременно с ней.

Сокращение штата

Это самые трудоемкие нововведения, их следует готовить заранее. Разберемся, как изменить штатное расписание в этом случае. Работодатель обязан убедиться, что вакантные позиции исключены из ШР, а новая структура отвечает потребностям организации. О предстоящем увольнении работники предупреждаются работодателем персонально и под подпись не менее чем за два месяца. Соответствующий документ издают не менее чем за 2 месяца до внесения корректив.

порядок действий при увеличении оклада, переименовании, сокращении и введении новых должностей, образцы приказов

Предприятие представляет собой живой организм, поэтому нуждается в корректировках расписания и графика работы. Не является исключением такой документ, как штатное расписание. Необходимость внесения в него поправок (переименование должности, добавление или сокращение) связано с рядом причин: реорганизацией структуры, изменением фонда оплаты труда, модернизацией или спадом производства. В этом есть свой порядок действий и типовые образцы приказов.

Штатное расписание — основа деятельности предприятия

Именно внесение изменений в штатное расписание является отправной точкой для осуществления конкретных преобразований на предприятии. Речь идёт не только об изменениях в графике работы, ведь при любых переменах в системе очень важно учитывать продуктивность и результативность работников — эти показатели не должны быть ниже предыдущих за аналогичный период.

Руководство компании может избежать неприятных ситуаций, в частности трудовых споров, претензий со стороны контролирующих органов, если отнесётся с ответственностью к процессу оформления изменений в штате.

Когда меняется штатное расписание, издаётся соответствующий приказ.

На каких основаниях изменяют штатное расписание

Изменения в штатное расписание вносят в следующих случаях:

  1. Преобразование (модификация) компании, что требует исключения некоторых должностей или введения новых.
  2. Уменьшение масштабов деятельности, когда появляется необходимость в сокращении численности штатных сотрудников.
  3. Развитие бизнеса, которое влечёт набор новых работников.
  4. Повышение или понижение фонда заработной платы.
  5. Реорганизационные процессы на предприятии.
  6. Корректировка наименований должностей.

Данный список не ограничен представленными случаями, но именно эти встречаются на практике наиболее часто.

Стандартная форма штатного расписания применяется как на частных, так и на государственных предприятиях

Существуют ли исключения и ограничения по закону

Предъявленные Трудовым кодексом регламентирующие требования касаются причин, по которым могут быть изменены качество и численность штата.

Что касается ограничений, если они не противоречат основным требованиям уставных документов предприятия (род деятельности, сфера производства товаров или предоставления услуг, технология изготовления и т. д.), каждое предприятие вправе вносить любые корректировки и изменения в плане создавшейся ситуации.

Кто должен составлять штатное расписание и вносить изменения

В законодательстве нет чёткого указания на то, кто должен заниматься штатным расписанием. Так или иначе участвовать в комплектации кадрового состава могут все. Даже рядовые сотрудники имеют право подавать ходатайства о необходимости упразднения и введения ставок, переводе на другую должность. Технически составляет штатное расписание тот, на кого руководство возложило такую обязанность. Обычно это кадровик, экономист или бухгалтер. В небольших предприятиях штатным расписанием занимается сам учредитель.

Как правильно внести изменения в штатное расписание

Порядок действий и оформление приказа будут несколько отличаться в зависимости от того, по какой причине вносятся изменения.

Увеличение и уменьшение оклада

Первоосновой приведения в правовое поле повышение окладов сотрудников компании является издание соответствующего приказа, в котором должны быть указаны:

  1. Перечень должностей, по которым будет производиться повышение оклада.
  2. Размеры новых окладов (конкретно по каждой должности).
  3. Точная дата внесения изменений.

Обе стороны трудовых отношений подписывают соглашение к трудовому договору по поводу повышения оклада, на основании чего издаётся приказ. Многие руководители используют унифицированную форму, но трудовое законодательство позволяет составлять этот документ в свободной форме, приемлемой для данного предприятия, с учётом его специфики.

Все вопросы, касающиеся оплаты, являются одной из основ трудовых отношений. Работодатель должен придавать этому важное значение, особенно в плане выполнения законных требований. Исходя из этого, после документального оформления повышения окладов сотрудникам, следует внести соответствующие коррективы в трудовой контракт. Те, кого коснулись изменения, должны быть ознакомлены с приказом, подтвердив это своей подписью.

Изменения в оплате труда вносятся в штатное расписание посредством приказа

В случае уменьшения оклада, конечно, отношения субъектов значительно усложняются. Законным может считаться уменьшение оплаты без согласия сотрудника в случаях, вызванных конкретными технологическими или экономическими причинами. Хотя это не является утешительным фактором для работника, подлежащего сокращению.

Нередки случаи, когда руководитель ведёт себя некорректно, предлагая в принудительном тоне заключить дополнительный трудовой договор о снижении размера зарплаты. Причём делает это, превышая свои полномочия и пользуясь служебным положением. Если работник не соглашается, руководитель позволяет себе угрожать ухудшением условий работы или даже увольнением. Такие случаи однозначно расцениваются как нарушение трудового законодательства и, естественно, являются причиной для подачи иска в суд. Такие моменты усугубляют трудовые споры и доводят до такого уровня, когда по-другому с ними справиться невозможно.

Реорганизация компании и оптимизация штата: ввод, вывод и замена должностей

В штатное расписание в период реорганизации вводятся новые должности и исключаются те, которые не составляют интереса для предприятия. С новыми должностями вопрос понятен, ведь желающих их занять в настоящее время достаточно. А вот с сокращёнными или выведенными за штат рабочими всё значительно сложнее.

Сокращение штата и ликвидация отделов

Администрация предприятия обязана подготовить служебную записку о предстоящем сокращении за два месяца до события. Уволенному работнику выплачивается выходное пособие — среднемесячный заработок в течение двух месяцев от момента прекращения трудовых отношений.

В приказе о сокращении численности трудового коллектива необходимо указать следующие данные:

  1. Список сокращаемых должностей.
  2. Точная дата сокращения.

Сокращению могут подвергаться как отдельные должности, так и целые отделы

Очень важным моментом, который должны учитывать работодатели, являются категории сотрудников, не подлежащие сокращению.

При переименовании должностей руководитель также должен уведомить об этом сотрудника письменно за 2 месяца до внесения изменений (ст.74 ТК РФ).

Наличие вакансий является самым безболезненным выходом при сокращении, ведь работодателю не придётся испытывать лишние негативные эмоции, когда он вынужден лишать человека работы. Если под сокращение попадают незанятые должности, составляется акт, на основании которого вносятся изменения.

Видео: консультация юриста об увольнении по сокращению; категории лиц, которых не могут сократить
Введение новых штатных единиц и отделов

Приказ о введении новых должностей содержит такую информацию:

  1. Наименование должности. Если вводится целый отдел, указывается его название и список должностей.
  2. Точная дата вступление изменений в силу.

В данном случае момент издания приказа совпадает с моментом штатных нововведений. Это возможно потому, что данные изменения не отражаются на судьбе сотрудников предприятия. С нововведениями знакомят в первую очередь кадровиков, которые будут заниматься разработкой должностных инструкций.

Если контроль за исполнением приказа возлагается на конкретных сотрудников, они расписываются в том, что ознакомлены с ним

Порядок действий при переименовании должности

Новое наименование должности часто происходит в сфере трудовых отношений, в производственных и административных процессах. К примеру, можно вспомнить, что в недалёком прошлом в торговле была очень распространённой должность товароведа. Сейчас вряд ли осталась такая интерпретация, ей на смену пришло понятие «менеджер».

Так вот, при переименовании должности изменение происходит, как говорится, без лишних движений. Издаётся приказ по тому же принципу, как и при введении новой штатной единицы, с той лишь разницей, что в документе должно указываться предыдущее название должности, а затем новое.

В ситуации, когда на должности работает сотрудник, изменение наименования проводится с его ведома и согласия. Опытный руководитель всегда найдёт общий язык с подчинёнными и сумеет доходчиво объяснить причину изменений и основательно аргументирует. Если трансформации вызваны серьёзными технологическими и организационными факторами, работодатель вправе произвести изменения даже без согласия работника (ст. 74 ТК РФ). Далее обе стороны подписывают соглашение по поводу модификации названия должности. После этого издаётся соответствующий приказ. Кадровик вносит информацию в личную карточку и трудовую книжку сотрудника.

Иногда переименование должности входит в целую группу измениений штатного расписания, все их можно ввести одним приказом

Методика внесения изменений в штатное расписание

Прежде чем внести изменения, начальник отдела или другого структурного подразделения готовит на имя руководителя компании докладную записку с подробным обоснованием и экономическими расчётами.

Правила составления приказа

Приказ издаётся на основании ст. 74 ТК РФ, как правило, он называется «О внесении изменений в штатное расписание» или «О частичном…». Констатирующая часть заполняется аргументацией на уровне данного предприятия, уточняются нюансы изменений.

На фирменном бланке руководитель издаёт приказ. Текст данного документа состоит из двух частей: констатации и распоряжения. Первая часть — законное основание и причина, вторая — конкретные изменения с указанием сроков и ответственных за исполнение.

Если компания представляет собой сложную структуру с большим штатом, названия должностей могут повторяться. Поэтому в приказе необходимо указывать не только должность, но и конкретное структурное подразделение.

Уведомление сотрудников

Содержимое приказа документа должно быть доведено до всех штатных сотрудников, которых касаются нововведения. Они должны внимательно ознакомиться с ним, принять к сведению и расписаться на обратной стороне.

Если сотруднику понадобится выписка из расписания, она выдаётся на основании ст. 62 ТК РФ. Выписка содержит сведения о выплатах по конкретной должности. Руководствуясь ст. 88 ТК РФ, информация об окладах остальных работников в выписке не указывается.

В каких случаях нужно утверждение нового расписания

При частичных, незначительных коррекциях, изменения вносятся в отдельные графы действующего документа. При существенных модификациях возникает необходимость разработки нового расписания штата сотрудников.

Обычно штатное расписание составляется сроком на год. Если нужно переименовать должность или ввести новую в середине года, в штатное расписание вносятся изменения приказом. Количество повторных изменение законом не ограничивается. А оформить новое штатное расписание можно будет на следующий год.

Если изменения в штатном расписание глобальные, проще упразднить старый и составить новый документ

Обоснование изменений: служебная записка

Руководство предприятия готовит служебное письмо, обращённое к сотрудникам. Оно содержит уважительное обращение и подробное объяснение необходимости внесения изменений, особенно если это касается сокращения. В записке предлагаются варианты выхода из ситуации. Это может быть предложение занять другую должность.

Форма составления и заполнения служебной записки произвольная

Если предстоящее сокращение вызвано серьёзными технологическими обстоятельствами, работодатель вправе сократить должность без согласия сотрудника. Однако этот факт не исключает требования в написании руководителем служебной записки. В этом случае он должен проявить уважение и такт, особенно по отношению к работникам, которые добросовестно исполняли свои обязанности. Здесь имеет место человеческий фактор, когда сотрудник получает моральную травму в связи с потерей работы. Именно проявление деликатности не позволит усугубить и без того затруднительное положение человека, а значит не вызовет в нём протеста и не вынудит его идти на крайний шаг — подачу иска в суд.

Внесение изменений в штатное расписание должно иметь в первую очередь обоснованный характер. Информация должна быть доведена до ведома сотрудников, а лицо, на которое возложена обязанность выполнения контроля, должно отчитаться о результатах проделанной работы. Работодатель должен владеть основами юридической грамоты и не допускать лишних трудовых споров, ведь существуют боле уязвимые категории работников, которые застрахованы от попадания в список сокращённых.

Специалист в области маркетинга, финансов и трудового права. Оцените статью: Поделитесь с друзьями!

Как внести изменения в штатное расписание в 1С 8.3 ЗУП

Штатное расписание в 1С ЗУП – неотъемлемая часть работы с персоналом на любом предприятии. Рассмотрим в этой пошаговой инструкции следующие моменты: где оно находится, как согласовать, как настроить, создать, изменить оклад и штатное расписание в программе «1С ЗУП 8.3».

Настройка штатного расписания в 1С ЗУП

Программа 1С ЗУП позволяет гибко настраивать применение штатного расписания. Для этого нужно перейти на панели разделов в «Настройку», нажать ссылку «Кадровый учет», затем в открывшейся форме настроек кадрового учета нажать «Настройка штатного расписания».

Откроется окно, где можно включить или выключить опции: ведение штатного расписания, автоматическую проверку кадровых документов, историю изменений, использование таких возможностей, как «вилка» окладов и надбавок, разряды и категории, бронирование позиций, а также способ отображения надбавок.

Утверждение штатного расписания

Чтобы найти в 1С ЗУП штатное расписание, нужно перейти в разделы «Главное» или «Кадры». Если ни одна позиция еще не утверждена, то открывшаяся вкладка будет выглядеть так:

Нажмем ссылку «Утвердить штатное расписание». Программа создала документ «Утверждение штатного расписания», где нужно указать месяц и дату и затем добавить позиции по соответствующей кнопке. В каждой позиции указывается подразделение, должность, график работы, количество единиц (ставок).

Получите 267 видеоуроков по 1С бесплатно:

В табличную часть «Оплата труда» заносим начисления и показатели оклада, на вкладке «Дополнительно» можно внести текстовую информацию о характере работы, а также указать положенный дополнительный отпуск.

Позицию сохраняем по кнопке «ОК», после чего она встает в строчку нашего документа «Утверждение штатного расписания». Когда все позиции будут занесены, документ необходимо провести — это можно сделать с помощью кнопок «Провести» или «Провести и закрыть».

Из документа по кнопке «Печать» можно распечатать как приказ об утверждении штатного расписания, так и само штатное расписание по унифицированной форме Т-3.

После проведения документа вкладка штатного расписания приобрела другой вид. В таблице отображаются позиции с указанием по каждой из них подразделения, должности, количества единиц и даты утверждения, а в «шапке» появились новые ссылки-команды. По ссылке «Документы, изменившие штатное расписание» можно открыть журнал документов, с помощью которых регистрировались изменения.

Если теперь мы откроем в программе справочник «Должности» (см. разделы «Кадры» и «Настройка»), то увидим, что у должностей, по которым введены позиции штатного расписания, появилась отметка о вводе и его дата. Причем те должности, которые еще не введены в штатное расписание, будут отображаться в справочнике только при установленном флажке «Показывать новые должности».

Редактирование штатного расписания

Если уже введенное в программу штатное расписание требуется отредактировать (например, исправить ошибку), то на вкладке штатного расписания нужно нажать ссылку «Открыть документ, утвердивший текущее штатное расписание». Откроется ранее введенный документ, он доступен для внесения необходимых изменений.

Кроме того, из проведенного документа «Утверждение штатного расписания» можно при необходимости ввести новый документ для изменения плановых начислений сотрудников, нажав соответствующую кнопку:

Как изменить штатное расписание и оклады в 1С 8.3 ЗУП

Если необходимо зарегистрировать в 1С ЗУП изменение штатного расписания, то следует нажать ссылку «Изменить текущее штатное расписание»:

Будет создан новый документ программы, который называется «Изменение штатного расписания». После указания подразделения в документе отобразятся текущие позиции по этому подразделению. Каждую позицию можно открыть для изменения либо закрыть по соответствующей кнопке.

Кроме того, возможно добавление новых позиций таким же образом, как в «Утверждении штатного расписания».

Если необходимо утверждение нового штатного расписания, нужно воспользоваться ссылкой «Утвердить новое штатное расписание».

Отчеты ЗУП по штатному расписанию

Программа предоставляет хорошие возможности для анализа штатного расписания, его соблюдения, штатной расстановки и т.д. Эти данные выводятся в отчетах, которые можно найти, если в разделе «Кадры» нажать ссылку «Кадровые отчеты».

Для формирования нужного отчета следует нажать соответствующую ссылку, затем в форме отчета указать период и нажать «Сформировать». Не забывайте, что отчеты не сохраняются в программе, а каждый раз формируются исходя из имеющихся проведенных документов.

К сожалению, мы физически не можем проконсультировать бесплатно всех желающих, но наша команда будет рада оказать услуги по внедрению и обслуживанию 1С. Более подробно о наших услугах можно узнать на странице Услуги 1С или просто позвоните по телефону +7 (499) 350 29 00. Мы работаем в Москве и области.

Составляем штатное расписание на предприятии. Труд и заработная плата. Золотой фонд

 

Документы статьи

ХКУ

— Хозяйственный кодекс Украины от 16.01.2003 г. № 436-IV.

КоАП

— Кодекс Украины об административных правонарушениях от 07.12.84 г. № 8073-Х.

Классификатор профессий

Классификатор профессий ДК 003:2005, утвержденный приказом Государственного комитета Украины по вопросам технического регулирования и потребительской политики от 26.12.2005 г. № 375.

Постановление № 228

постановление Кабинета Министров Украины от 28.02.2002 г. № 228 «Об утверждении Порядка составления, рассмотрения, утверждения и основных требований к выполнению смет бюджетных учреждений».

Письмо № 162

— письмо Минтруда от 27.06.2007 г. № 162/06/187-07.

 

Что представляет собой штатное расписание?

Согласно разъяснениям Минтруда, предоставленным в

письме № 162, «штатное расписание — это документ, устанавливающий для данного предприятия, учреждения, организации структуру, штаты и должностные оклады работников». Штатное расписание представляет собой перечень должностей на предприятии с указанием их количества и размеров должностных окладов.

На основании штатного расписания, Правил внутреннего трудового распорядка, а также должностных (рабочих) инструкций руководитель предприятия принимает решения по кадровым вопросам, в частности относительно приема граждан на работу, перевода работников на другую работу, установления должностного оклада, тарифной ставки (оклада) конкретного работника в соответствии с его должностью (квалификацией).

Кадровая служба, в свою очередь, руководствуясь штатным расписанием, осуществляет набор персонала, оформляет необходимые кадровые документы, в том числе о приеме на работу, переводе на другую работу, установлении надбавок (доплат), анализирует качественный состав работников и вносит предложения по поводу его улучшения, в установленном порядке подготавливает информационно-справочную документацию, соответствующую статистическую отчетность.

 

Обязательно ли составлять штатное расписание?

В соответствии со

ст. 64 ХКУ предприятие самостоятельно определяет свою организационную структуру, устанавливает численность работников и штатное расписание. Как видим, данная норма ХКУ предоставляет предприятию свободу в принятии решения относительно составления штатного расписания, но вместе с тем указывает на его необходимость.

Предприятие определяет формы и системы оплаты труда, ориентируясь на минимальные государственные гарантии, генеральное и отраслевые соглашения, устанавливает схемы должностных окладов, условия применения и размеры надбавок, доплат, премий, указывая все это в коллективном договоре. Но в коллективном договоре не отражается соответствие должностей и должностных окладов. Такое соответствие можно установить, составив и утвердив штатное расписание.

Относительно вопроса о необходимости составления штатного расписания Минтруда разъясняет в

письме № 162.

Так, по мнению Минтруда, с учетом необходимости урегулирования и обеспечения прав работников на труд, защиту от незаконного увольнения и оплату труда утверждение штатного расписания на предприятии

является обязательным. Его отсутствие считается нарушением требований законодательства о труде, за которое работодатель может нести административную ответственность в соответствии с ч. 1 ст. 41 КоАП, а именно: наложение штрафа на должностных лиц от 15 до 50 не облагаемых налогом минимумов доходов граждан (от 255 до 850 ннмдг).

 

Какие правила нужно соблюдать при составлении штатного расписания?

Штатное расписание разрабатывается на основе внутренних организационно-нормативных документов, таких как организационная структура и численность, Положение по оплате труда.

Что касается наименования структурных подразделений, то для коммерческих предприятий нет каких-либо ограничений в их определении. Как правило, структурные подразделения делятся на группы: административно-управленческий аппарат (дирекция, экономическая служба, бухгалтерия, отдел кадров и т. п.), производственные подразделения, обслуживающие подразделения (хозяйственный отдел, отдел охраны и т. п.).

А вот при указании наименования должности в штатном расписании необходимо учитывать требования нормативно-правовых актов, в частности руководствоваться

Классификатором профессий. Названия должностей и профессий должны соответствовать названиям в Классификаторе профессий. В штатном расписании должны быть утверждены все возможные на предприятии должности, т. е. утверждаются как должности основных работников, так и должности, на которые принимаются совместители.

В штатном расписание следует указывать и

вакантные должности, поскольку на основании этого документа планируется необходимая численность работников

Обращаем внимание, что создание названия должности путем объединения двух названий должностей, если на самом деле имеет место совмещение профессий, является нарушением порядка, установленного

Классификатором профессий. В таком случае в штатное расписание должны быть введены две должности, а работник, который их совмещает, в соответствии со ст. 105 КЗоТ должен получать доплату за совмещение профессий (должностей). Это не касается двойных должностей, которые в Классификаторе профессий указаны через дефис и являются установленным кодифицированным названием одной должности, например слесарь-электромонтажник, секретарь-машинистка и т. п.

Наименования профессий рабочих в штатном расписании необходимо указывать в точном соответствии с едиными тарифно-квалификационными справочниками (ЕТКС), обратив особое внимание на профессии, включенные в Списки № 1 и № 2 производств, цехов, профессий и должностей, работа в которых дает право на льготную пенсию.

Следует учитывать, что должность, указанная в штатном расписании, на которую принят работник, заносится в его трудовую книжку. При этом согласно

п. 2.14 Инструкции о порядке ведения трудовых книжек работников, утвержденной приказом Министерства труда Украины, Министерства юстиции Украины, Министерства социальной защиты населения от 29.07.93 г. № 58 сведения о наименовании работы, профессии или должности вносятся в соответствии с Классификатором профессий.

Вопрос соответствия наименования должности

Классификатору профессий очень важен и принципиален особенно для тех работников, которые имеют право на пенсию по возрасту на льготных условиях. Записи в их трудовых книжках обязательно должны соответствовать еще и Спискам производств, работ, профессий, должностей и показателей, дающих право на льготное пенсионное обеспечение (далее — Списки). В случае если наименование одной и той же профессии или должности в Классификаторе профессий и Списках не совпадает, целесообразно указывать наименование профессии или должности, указанное в Списках.

При составлении штатного расписания используется такое понятие, как «штатная единица», под которым понимается определенная должность в каждом из структурных подразделений предприятия. В зависимости от потребностей предприятия по той или иной должности предусматривается 1; 0,5 и менее штатной единицы. 0,5 и менее штатной единицы устанавливается, как правило, работникам-совместителям. Это означает, что, например, работник, принятый на 0,5 штатной единицы, работает 50 % рабочего времени и получает половину полного оклада, соответствующего данной должности.

Надо отметить, что при подготовке штатного расписания следует руководствоваться экономической обоснованностью и целесообразностью содержания планируемой численности персонала. При этом наличие на предприятии тех или иных служб, их качественный состав и численность определяются направлением хозяйственной деятельности предприятия и объемами выполняемых работ (услуг).

Численность основных производственных рабочих по профессиям рассчитывается исходя из технологической трудоемкости выполняемых работ, номенклатуры и количества выпускаемых изделий.

Для расчета численности вспомогательных рабочих применяются нормы обслуживания, которые зависят от производственных площадей, количества установленного оборудования, количества единиц хранения на складах и других показателей.

Численность специалистов и служащих определяется в соответствии с типовыми структурами аппарата управления, нормативами численности и нормами обслуживания с учетом объемов работы подразделений.

Относительно установления окладов отметим следующее. В коллективном договоре устанавливается схема должностных окладов. Она содержит по каждой должности так называемую вилку должностного оклада (его максимальный и минимальный размер). А в штатном расписании устанавливается оклад для каждого работника в отдельности.

При этом следует иметь в виду, что размер заработной платы зависит от сложности и условий выполняемой работы, профессионально-деловых качеств работника, результатов его работы и хозяйственной деятельности предприятия (ч. 2 ст. 1 Закона Украины «Об оплате труда» от 24.03.95 г. № 108/95-ВР).

Кроме того, при составлении штатного расписания нужно помнить, что

должностной оклад или месячная тарифная ставка (оклад) работника не может быть меньше законодательно установленного размера минимальной заработной платы*. Напомним, что в 2008 году установлены следующие размеры минимальной заработной платы: январь — март — 515 грн., апрель — сентябрь — 525 грн., октябрь — ноябрь — 545 грн., декабрь — 605 грн. При этом, в случае если работника принимают на работу, например в сентябре 2008 года, на 0,5 ставки, месячная заработная плата такого работника должна составлять не менее 262,50 грн. (525 грн. х 0,5). Обращаем внимание: в минимальную заработную плату не включаются доплаты, надбавки и другие поощрительные и компенсационные выплаты.

* При установлении окладов (тарифных ставок) следует также принять во внимание положения Генерального соглашения между Кабмином, всеукраинскими объединениями организаций работодателей и предпринимателей и всеукраинскими профсоюзами и профобъединениями на 2008 — 2009 годы (см. «Налоги и бухгалтерский учет», 2008, № 50, с. 6). Об этом см. подробнее в статье «Новое Генсоглашение — новые обязанности для работодателя» // «Налоги и бухгалтерский учет», 2008, № 50, с. 28, а также в письме Минтруда от 04.07.2008 г. № 435/13/84-08 и комментарии к нему // «Налоги и бухгалтерский учет», 2008, № 68, с. 13.

В штатном расписании могут устанавливаться

надбавки (доплаты) к должностным окладам некоторых категорий работников. Такие надбавки (доплаты) устанавливаются самостоятельно собственником или уполномоченным им органом как составляющие системы оплаты труда и должны иметь постоянный характер. Перечень возможных доплат и надбавок к тарифным ставкам (должностным окладам, окладам) приведен в п.п. 2.2.1 Инструкции по статистике заработной платы, утвержденной приказом Госкомстата от 13.01.2004 г. № 5.

Доплаты и надбавки могут быть установлены в процентах от должностного оклада (тарифной ставки) или в фиксированной сумме. В первом случае при изменении размера должностного оклада (тарифной ставки) размер доплаты или надбавки будет соответственно изменяться, а во втором случае сумма доплаты (надбавки) остается постоянной независимо от изменения должностного оклада (тарифной ставки).

 

По какой форме должно быть составлено штатное расписание?

На сегодняшний день типовой формы штатного расписания

нет. Исключение составляют только бюджетные учреждения и организации, для которых постановлением № 228 определено, что типовая форма штатного расписания утверждается Министерством финансов Украины. Форма штатного расписания для бюджетных учреждений и организаций утверждена приказом Министерства финансов Украины «Об утверждении документов, применяемых в процессе исполнения бюджета» от 28.01.2002 г. № 57.

Предприятия и организации других форм собственности вправе составлять штатное расписание в произвольной форме, руководствуясь разъяснениями, изложенными в

письме Минтруда от 20.01.2005 г. № 18-23.

Штатное расписание должно содержать такие составляющие, как гриф утверждения, заголовок и текст. Кроме того, в штатное расписание вносят такие сведения: наименование структурного подразделения, перечень должностей, количество штатных единиц, размер (суммы) должностных окладов и надбавок, месячный фонд оплаты труда.

Целесообразно составлять штатное расписание таким образом, чтобы должности соответствовали структуре предприятия в порядке подчиненности подразделений и при этом учитывалась бы подчиненность внутри структурного подразделения.

Штатное расписание для работников с повременной оплатой труда можно составлять таким образом. В случае если в штатном расписании нужно утвердить одинаковые наименования должностей, но с разными должностными окладами, то по каждой штатной единице в отдельной строке указывается профессия, квалификация (разряд, класс, категория, группа), тарифная ставка (оклад). Если в пределах структурного подразделения для одинаковых должностей установлены одинаковые оклады, в одной строке устанавливаются количество штатных единиц работников определенной профессии и квалификации (разряда, класса, категории, группы) и тарифная ставка (оклад).

Для работников со сдельной оплатой труда в штатном расписании, как правило, устанавливается тарифная ставка или оклад, которые рассчитываются по определенным методикам на основании Положения об оплате труда и других документов, касающихся оплаты труда.

 

Кто составляет и утверждает штатное расписание?

Ответ на данный вопрос зависит от структуры предприятия. Так, если на предприятии создан отдел организации труда и заработной платы, именно такой отдел готовит проект штатного расписания предприятия и согласовывает его с руководителями отделов (служб), с заместителями руководителя и руководителем. Если отдела организации труда и заработной платы на предприятии нет, разработкой указанного документа занимается кадровая служба (отдел кадров). На маленьких предприятиях обязанности по подготовке штатного расписания возлагаются на отдельного специалиста (например, бухгалтера).

Утверждается штатное расписание в начале года руководителем предприятия путем издания приказа о его утверждении.

Действует утвержденный документ в течение календарного года.

Первый экземпляр утвержденного штатного расписания остается в деле службы документации, копии направляются в отдел кадров для целей набора работников и составления соответствующих отчетов и в бухгалтерию для начисления заработной платы. Руководителям структурных подразделений направляются соответствующие извлечения из штатного расписания.

В случае если возникает необходимость введения новых штатных единиц, выведения штатных единиц, изменения размера оплаты труда (оклада) или существенных условий труда (систем и размеров оплаты труда, разрядов и наименований должностей и т. п.), в штатное расписание

могут вноситься изменения. В принципе количество и периодичность изменений штатного расписания в течение текущего года не ограничены. В то же время целесообразно при разработке штатного расписания учитывать перспективы развития предприятия, чтобы не пришлось вносить в него изменения ежемесячно.

При внесении изменений необходимо учитывать нормы

ст. 32 и 103 КЗоТ, согласно которым об изменениях существенных условий труда (систем и размеров оплаты труда, льгот, режима работы, установлении или отмене неполного рабочего времени, совмещении профессий, изменении разрядов, наименования должностей и др.) в сторону ухудшения собственник или уполномоченный им орган обязан уведомить работника не позднее чем за два месяца до вступления в силу таких изменений.

Если изменения незначительны, то об их внесении в штатное расписание издается приказ, содержащий основание для таких действий. При этом штатное расписание, утвержденное в начале года, можно не переделывать.

В случае, когда на протяжении календарного года структура предприятия изменяется существенно, а также изменяются должностные оклады, вводятся новые должности, целесообразно издать приказ об утверждении штатного расписания в новой редакции. В данной ситуации штатное расписание составляется с учетом всех изменений и утверждается директором (руководителем) предприятия на момент внесения этих изменений.

Приведем образец приказа об утверждении штатного расписания предприятия и образец штатного расписания.

 

 

Общество с ограниченной ответственностью «Шанс»

ПРИКАЗ

28.12.2007  г. Харьков № 98-к

 

Об утверждении штатного расписания

С целью установления соответствия должностей на предприятии с должностными окладами

ПРИКАЗЫВАЮ:

1. Утвердить штатное расписание ООО «Шанс» и ввести его в действие с 1 января 2008 года (прилагается).

 

Директор Яремчук Яремчук В. М.

 

 

 

ООО «Шанс»


(наименование предприятия, организации)

 

УТВЕРЖДАЮ
штат в количестве

18,5 единиц
с месячным фондом заработной
платы 32600 грн
Директор
 
Яремчук
(подпись)
      Яремчук В. М.
(фамилия, имя, отчество)

«

28» декабря 200 7 года

Согласовано

Главный бухгалтер
Шевчук
(подпись)
      Шевчук Н. Ф.
 (фамилия, имя, отчество)

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

ООО «Шанс»

на 2008 год

Вводится с 01.01.2008 г.

№ п/п

Название структурного подразделения

Должность (профессия)

Код по классификатору профессий ДК 003:2005

Количество штатных единиц

Должностной оклад, грн.

Надбавки (доплаты), грн.

Месячный фонд заработной платы, грн.

1

2

3

4

5

6

7

8

1

Администрация

Директор

1210.1

1

3000

300

3300

Директор финансовый

1231

1

2500

2500

 

Всего по подразделению

Х

Х

2

Х

Х

5800

2

Отдел кадров

Начальник отдела кадров

1232

1

1600

100

1700

Инспектор по кадрам

3423

1

1300

1300

 

Всего по подразделению

Х

Х

2

Х

Х

3000

3

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

1231

1

2000

100

2100

Бухгалтер

2411.2

1

1500

1500

Консультант по налогам и сборам

2411.2

0,5

1800

900

Кассир

4211

1

1300

1300

 

Всего по подразделению

Х

Х

3,5

Х

Х

5800

4

Производственный отдел

Начальник производственного отдела

1222.2

1

2000

100

2100

Инженер по подготовке производства

2149.2

2

1500

3000

Инженер по внедрению новой техники и технологий

2149.2

1

1600

1600

Инженер по ремонту

2149.2

1

1400

1400

 

Всего по подразделению

Х

Х

5

Х

Х

8100

5

Отдел сбыта

Начальник отдела сбыта

1233

1

2000

2000

Менеджер (управляющий) по сбыту

1475.4

2

1800

3600

Экспедитор

3422

2

1400

2800

Водитель

8322.2

1

1500

1500

 

Всего по подразделению

Х

Х

6

Х

Х

9900

 

Всего по предприятию

Х

Х

18,5

Х

Х

32600

 

Начальник отдела кадров Тарасенко
 (подпись)
Тарасенко И. П.
     (Ф. И. О.)

 

 

Вывод: штатное расписание является важным и необходимым документом в деятельности предприятия, который помогает систематизировать информацию относительно кадрового состава предприятия и установить соотношение между должностями и должностными окладами.

Приказ об изменении штатного расписания – образец о внесение замены должности | оклада: как изменить штатное расписание

(наименование организации)
В связи
(указать причины)

П Р И К А З Ы В А Ю :

1.

Внести в штатное расписание следующие изменения:

1.1.

Ввести в следующий штатный состав:

№ п/п Наименование должности Количество штатных единиц Размер должностного оклада
1.2.

Ввести со следующим штатным составом:

№ п/п Наименование должности Количество штатных единиц Размер должностного оклада
1.3.

Исключить из следующий штатный состав:

№ п/п Наименование должности Количество штатных единиц Размер должностного оклада
1.4.

Исключить со следующим штатным составом:

№ п/п Наименование должности Количество штатных единиц Размер должностного оклада
1.5.

Установить следующие оклады по должностям:

№ п/п Структурное подразделение Наименование должности Размер должностного оклада
1.6.

Переименовать следующие должности:

№ п/п Первоначальное наименование Новое наименование
1.7.

Переименовать следующие структурные подразделения:

№ п/п Первоначальное наименование Новое наименование
2.

Контроль за выполнением данного приказа возложить на

(должность) (фамилия, имя, отчество исполнителя)
Руководитель организации
(должность) (личная подпись) (расшифровка подписи)

образец, переименование, порядок действий и как внести?

Штатное расписание нельзя рассматривать как документацию, составленную на длительный период времени.

Внесение корректировок в акт требуется по причине увеличения или снижения зарплаты, перестановок в кадровой сфере и другим моментам в деятельности предприятия. Законодательно допускается внесение видоизменений в расписание, при условии соблюдения установленных норм и правил.

Основания для изменения

Причины, по которым требуется внести поправки в штатное расписание, могут быть различными. Как уже указано, в акт вносятся коррективы путем изменения действующего расписания или создания нового. Третьего варианта не дано.

Полная замена «штатки» производится при наличии на то серьезных причин. Это могут быть перестановки в кадрах, сокращения или расширение штата, перевод рабочих в другое подразделение и прочее.

Небольшие коррективы вносятся в расписание посредством издания приказа, который подписывает руководитель организации. Издается приказ до того момента, когда вносятся поправки. Поводом для издания такого приказа могут служить:

  • изменение названий отделов и подразделений;
  • уменьшение штатной численности;
  • переименование должностей;
  • производство перерасчета относительно оплаты труда;
  • введение или удаление должности.

Перечисленные основания могут применяться для корректировки действующего акта. Основным шагом при изменение – является издание соответствующего приказа. Такой документ должен содержать в себе пояснение грядущих перемен.

Если приказ составляется с нарушениями, то поправки, внесенные в штатный акт, признаются не соответствующими действительности при возникновении спора между работодателем и сотрудником либо при проведении проверки. В некоторых ситуациях кроме издания приказа и внесения перемен в документ, могут потребоваться дополнительные мероприятия.

Пример оформления

Когда изменения в «штатке» касаются не нескольких работников, а всего предприятия в целом, то издается новое расписание. Делается это с целью исключения путаницы. Примером издания нового акта является повышение уровня МРОТ в регионе, где расположена компания, при условии, что оклад рабочих зависит от этого показания.

Возникают ситуации, требующие принятия вынужденных мер по оформлению работникам сокращенной рабочей недели или дня. Случается это при кризисах, спаде спроса на продукт и прочих нюансах. Целью работодателя в таком случае является:

  • не закрыть производство полностью;
  • не оставить людей без рабочих мест.
Пример приказа о внесении поправок

Подобное решение согласуется с работниками предприятия, после чего им раздаются уведомления о переменах. Также подписывается дополнительное соглашение, прилагаемое к трудовому договору. Составляется оно в двух экземплярах.

На практике сложно осуществить внесение корректив относительно всего штата в расписание, поэтому создается новое. Перед внесением видоизменений в акт должны появиться соответствующие основания. Иначе руководитель не имеет права изменить кадровую структуру по своему усмотрению.

Предложения по внесению корректив излагаются руководителями подразделений и отделов, излагаются в служебной записке. Составляется записка в произвольном формате.

Ходатайство

Причины, по которым производится перемена расписания, указываются в служебной записке (так же именуется ходатайством). Когда рассматриваемый документ составлен – требуется зарегистрировать его в специальном журнале.

Законодательно не закреплено, кто имеет право на составление записок. Чаще всего акт составляется сотрудниками кадровой службы. Для составления требуется знать, какие перемены грядут в документе. Также руководство отделений имеет права на составление служебных записок.

Пример служебной записки

Определенных требований относительно составления документа не разработано. Составитель должен придерживаться общих правил по заполнению данного рода документов:

  • изначально пишется «шапка», где содержатся сведения относительно составителя и адресата;
  • пишется наименование акта;
  • проставляется номер документа;
  • описывается содержание, указывающее на причины корректировки;
  • вписываются предложения относительно решения этого вопроса;
  • подпись составившего и ее расшифровка.

После написания документ подлежит регистрации в специальном учетном журнале. Данный журнал имеет своим предназначением учет записок. Согласно этого журнала записке присваивается номер. Далее акт передается руководству компании, которым принимается окончательное решение относительно необходимости внесения исправлений.

Приказ об изменении

На практике разработаны два способа, посредством которых вносятся коррективы:

  • издается приказ об видоизменении документа, где перечисляются коррективы, внесенные в акт;
  • утверждается новый документ.

В случае, когда в акт вносятся незначительные коррективы – наиболее подходящим считается первый способ. Соответственно, второй применяется при кардинальных поправках расписания.

Составление приказа производится в произвольной форме. В документе указываются согласно, каким основаниям было принято решение об изменении и дату, когда коррективы начинают действовать.

Основания, которые применяются для переделки акта, могут быть различными:

  • увеличение или спад объемов производства;
  • оптимизация структуры;
  • реорганизация;
  • прочие.
Образец приказа о внесении поправок в связи с сокращением

В ситуации, когда происходит увольнение сотрудника из компании, это не может рассматриваться как основание для удаления должности, которую он занимал, из расписания. Исключением являются случаи сокращения штатной численности.

Когда объемы в компании сократились, и руководство приняло решение об удалении должности из штата, а через некоторое время она опять введена – работодатель не должен забывать про индексацию заработка.

При издании приказа относительно любого основания для внесения исправления, составитель должен быть предельно внимательным. Особенно это положение касается заполнения полей, содержащих реквизиты. В приказе обязательно содержатся:

  • наименование акта;
  • дата составления;
  • дата, когда документ вступает в силу;
  • описание всех перемен;
  • сведения, касающиеся лица, назначенного ответственным за исполнение акта;
  • подпись руководства.
Образец приказа о внесении исправления

Когда в приказе допущены ошибки – он признается недействительным. В таком случае новая «штатка» также будет признана несоответствующей действительности.

Изменение, оптимищация и переименнование

Изначально, когда предприятие начинает действовать, как правило, у него имеется узкий спектр направленности деятельности. Это связано с отсутствием наработанных связей и постоянной клиентуры.

После существования компании на протяжении нескольких лет, она становится способной оказывать больший перечень услуг, чем был заявлен ранее. По этой причине возникает нехватка кадров, которые требуются для выполнения нового объема работы.

Уведомление об поправках по причине изменения должности

В таком случае требуется переписывание должности в штатном расписании. За счет этого основания в него вносятся новые должности. Также может быть дополнен перечень имеющихся отделов.

Оптимизация

Корректировке подлежит документ в случае оптимизации деятельности управляющих либо перераспределением обязательств. К примеру, в организации изначально может быть введена одна ставка заместителя руководителя, в дальнейшем возникает необходимость во втором заместителе.

Как правило, необходимого объема для введения новой ставки недостаточно, тогда одного из руководителей отделов переименовывают в заместителя, при этом увеличивая его объем трудовой деятельности  и повышая оплату.

Также в «штатку» могут ввести дополнительные единицы штата, при  этом указав ставку в размере 1/2.

Переименование

В случае переименования должности законодателем предусматривается определенная процедура, которая должна соблюдаться работодателем. Проект согласуется с профсоюзом предприятия.

К проекту прикладывают основания, в связи с которыми вносятся коррективы. Профсоюз рассматривает проект на протяжении пятидневного срока, после чего выносит свое мотивированное мнение.

Согласовывать поправки необходимо в случае:

  • изменения наименования большого количества должностей;
  • образования нового подразделения;
  • сокращения штата более чем на пять процентов от общего количества трудящихся.

Процедура производится в таком порядке:

  1. Оформляется пояснительная записка, в которой содержатся обоснования перемен.
  2. Издается распорядительная документация относительно внесения корректив. После рассмотрения записки, на нее налагается резолюция руководителя, с указанием сменить название должности и подготовить изменения в документации работников.
  3. Вносятся изменения. Перемены проводятся в соответствии с изданным приказом.

Сотрудники, наименование должностей которых изменяется, должны быть уведомлены надлежащим образом о грядущих переменах установленным образом.

Руководитель предлагает человеку выбор относительно согласия или несогласия с изменениями, а также выбрать вакантную должность для продолжения работы. Вручают уведомления не позднее, чем за 2 месяца до соответствующих изменений.

Уведомление о переименовании должности

Изменения вносятся путем издания нового или корректировки уже существующего акта. После того, как изменения внесены, необходимо оформить ряд документов:

  • дополнительное соглашение;
  • личная карточка работника;
  • должностная инструкция.

Также требуется внести коррективы в трудовую книжку.

Изменение оклада

Изначально в расписании устанавливается размер оклада, полагающийся каждой должности. По мере роста компании возможно возникновение необходимости по внесению корректив в данный пункт, так как увеличивается объем труда и финансовые возможность предприятия возрастают.

Также основания для изменения расписания могут предусматриваться в законодательстве, принятом на федеральном уровне. Такие акты устанавливают увеличение размера МРОТ.

Согласно трудовому законодательству, работодатель не имеет возможности установить заработную плату меньше, чем МРОТ. По этой причине, при внесении исправлений в рассматриваемую величину, требуется корректировать расписание.

Ведомость замены и исключения должностей

К расписанию требуется подготовить пояснительную записку, которая описывает расчеты, произведенные относительно корректив, а также ведомость по смене должностей. Руководитель организации изначально знакомится с проектом, после чего вносит свои коррективы и одобряет его.

Согласно правилам, действующим относительно расписания, предусматривается возможность по замене одной должности другой. В таком случае необходимо сформировать рассматриваемую ведомость. В случае необходимости из одного подразделения изымается часть должностей и за счет них формируются новые.

После того, как расписание будет одобрено и утверждено – ведомость подлежит оформлению в виде составной части акта или его приложения. Обычно для замены подлежат использованию должности, которые вакантны.

Ведомость оформляют в виде таблицы. Состоит она из двух частей. Пример:

Образец ведомости смены должностей

Работодатель обладает правомочиями по исключению должностей или структурных подразделений из расписания только при сокращении штата в организации. В таком случае необходимо издать соответствующий приказ. Составителю потребуются документы:

  • документация сотрудников;
  • расписание;
  • бланки, разработанные для приказов;
  • документы компании;
  • законодательные акты;
  • печать.
Приказ о внесении исправлений в связи с исключением должности

Исключить должность можно при наличии обстоятельств, которые отнесены к особым. Примером выступает кризис, изменения условий  труда и прочее. Сотрудник, должность которого исключается, должен получить соответствующее уведомление за два месяца до момента вступления в силу изменений.

Далее составляется приказ, в шапке которого указывается наименование компании. Название пишется в соответствие с уставной документацией. Прописывается дата и номер изданного приказа, дата, когда изменения вступят в силу.

В приказе отражается причина его составления, прописываются должности, которые будут исключены. Ответственным за исполнение назначается работник кадрового отдела. Далее проводится заверка акта.

Затем в действующем расписании исключается должность, которая сокращается. Также издается приказ, содержащий сведения относительно сокращения штата. В приказе указывается наименование должность, которая подлежит исключению из расписания, также прописываются данные работника, занимающего эту должность.

Заверяется приказ подписью руководства компании. С документом знакомится специалист, должность которого сокращают.

Законодатель не оговаривает,  с какой частотой может изменяться «штатка». Это говорит о возможности руководства компании вносить изменения по своему усмотрению. В случае внесения корректив должна соблюдаться процедура, установленная в законах.

Уведомление об изменении

Согласно нормам трудового законодательства руководитель компании имеет обязанность по ознакомлению сотрудников со всеми актами, принятыми внутри организации.

Когда изменения вносятся в расписание, уведомлять об этом работников не обязательно. Исключением является ситуация, когда коррективы отражаются на деятельности работника.

К примеру, когда вводится несколько новых должностей, ознакомление не требуется, если проводится сокращение, то знакомятся с актом те, чьи должности сокращают. Также когда изменения касаются зарплаты или надбавок – человек уведомляется о грядущих переменах.

Можно ли менять унифицированную форму?

Согласно Постановлению, принятому Госкомстатом, под номером 20 – компании имеют полномочия по внесению изменений в унифицированные формы, разработанные относительно штатного расписания, если возникла такая необходимость. При этом отмечается, что реквизиты, которые имеются в форме, удалены быть не могут.

Корректировка, внесенные в унифицированную форму, закрепляются в распорядительных актах организации.

Бланки, на которых составляется расписание, имеют рекомендательный характер, что значит возможность их изменения компанией. Допустимо расширять или сужать графы, добавлять листки вкладные.

Несмотря на то, что штатное расписание не относится к разряду обязательной документации, большинство организаций применяют рассматриваемый акт. Для внесения изменений в расписание требуется соблюсти предусмотренную процедуру.

Когда Исключают Должность из Штатного Расписания при Сокращении

Мы живем в нестабильном и постоянно изменяющемся мире. Быстро меняются современные технологии, и так же быстро меняется экономическая обстановка, что значительно сказывается на работе предприятий. Какие-то из них растут и развиваются за счет открытия новых филиалов, отделов. Другие — за счет введения новых, более совершенных технологий, что приводит к снижению количества рабочих мест, высвобождению отдельных должностей.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему – обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Изменение штатного расписания — что нужно знать

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Что выбрать: совместительство или совмещение – Елена Пономарева

Абсолютно в каждой организации процесс набора сотрудников осуществляется не по прихоти начальства, а в соответствии с главными документами, на основании которых компания функционирует. Одним из таких документов, безусловно, является штатное расписание, которое содержит в себе важные сведения о подразделениях данной компании, о количестве единиц сотрудников в каждом из них и т. Более того, штатное расписание включает в себя и данные об установленном окладе для каждого служащего.

В процессе функционирования предприятия у его руководителя может появиться необходимости во внесении в действующее штатное расписание определенных поправок. Это можно быть связано с самыми различными изменениями, например, с внедрением новых методов производства, с расширением компании, а также с иными обстоятельствами.

Сразу следует отметить, что редакция существующего штатного расписания представляет собой достаточно серьезную процедуру, к которой каждый директор должен относиться с максимальной ответственностью. Неверно составленное штатное расписание может быть признано недействительным уполномоченным органом. Кроме того, любая проверка трудовой инспекции непосредственно связана с внимательным изучением именно этого документа.

Выявление там различных ошибок может являться полноценным основанием для последующего установления соответствующих мер ответственности в отношении работодателя. Еще одним важным нюансом будет являться и тот факт, что обязанность по грамотному составлению штатного расписания, а также по надлежащему внесению поправок в него, возлагается не только на руководителя компании, но и на других лиц.

В частности, в процедуре формирования данного документа всегда принимают участие начальники отдела кадров.

Помимо этого, определенные сведения, включая, например, систему оплаты на конкретной должности, должны быть внесены туда главным бухгалтером.

После указания в документе необходимой важной информации, абсолютно все лица, которые принимали в этом участие, должны поставить собственные подписи в положенном месте. Процедура внесения необходимых изменений в действующее штатное расписание осуществляется на основании статьи 72 ТК РФ. Там сказано, что начальным этапом в этом процессе всегда должно являться издание соответствующего приказа. Решение может быть принято руководителем компании либо иным лицом, которое обладает всеми необходимыми полномочиями.

Дальнейший порядок процедуры внесения изменений во многом будет зависеть от непосредственных причин поправок. Например, если речь идет о смене организацией своего прежнего названия — о данном факте обязательно должны быть уведомлены все сотрудники данного учреждения.

При этом следует учесть, что уведомления им нужно разослать заранее, не позднее, чем за два месяца до вступления всех изменений в свою законную силу. Следующим этапом по внесению редакций в действующее штатное расписание, станет изготовление уполномоченными лицами необходимого пакета документов.

Делать это нужно в соответствии с официальным перечнем, который устанавливается действующими законодательными нормами. Одним из таких документов будет являться служебная записка, которая будет содержать в себе информацию о необходимости внесения поправок.

Тут же указываются и непосредственные причины появления подобной необходимости. Например, такой причиной может являться увеличение объемов регулярно производимой продукции и постоянных заказов. Этот факт, в свою очередь, ведет к необходимости увеличения количества сотрудников на определенных должностях. Может быть и наоборот — причиной для внесения изменений будет являться резкое сокращение объема продаж.

Это может привести к необходимости уменьшения текущего штата сотрудников. Вне зависимости от конкретных причин, главное — чтобы они были просто и понятно указаны в служебной записке. Если речь идет о сокращении штата, работодателю нужно не забыть о дополнительных и важнейших аспектах данной процедуры. В частности, каждому из сокращаемых сотрудников необходимо выдать специальное уведомление. Кроме того, при наличии в данной организации других подходящих должностей, все они должны быть предложены служащим.

Более упрощенная процедура сокращения будет действовать в том случае, если должности, которые нужно убрать, являются вакантными. В такой ситуации работодатель может приступить к данному процессу сразу же, без выдержки двухмесячного срока. Штатное расписание для каждой конкретной компании всегда составляется в индивидуальном порядке, с обязательным учетом объема регулярно выполняемых задач, а также иных дополнительных факторов.

Однако, как показывает существующая практика, компанию, которая постоянно работает на основании одного и того же штатного расписания, можно встретить достаточно редко.

Это вполне объяснимо, ведь с организацией могут происходить самые различные изменения, включая слияние с другими компаниями, изменения текущего направления деятельности и т. Помимо этого, причинами для появления необходимости внесения поправок могут выступать и различные денежные вопросы, например, увеличение окладов, изменения в тарифной сетке и иные события.

Если же говорить о главных основаниях осуществления всех этих изменений — таковыми всегда будут являться различные документы. Нередко это бумаги бухгалтерской отчетности — справки о доходах за последний временной период, подтверждение факта сокращения регулярной прибыли и т. Главное, чтобы это документальное основание было отмечено в самом штатном расписании. В противном случае, созданное расписание может быть признано полностью недействительным. Решение о необходимости внесения изменений в существующее штатное расписание всегда должно приниматься руководителем компании либо иным лицом, у которого имеются все требуемые полномочия.

В дальнейшем данное решение фиксируется в главном документе — соответствующем распоряжении начальства. Сразу следует отметить, что унифицированной формы такого приказа действующими законодательными нормами не предусмотрено. Следовательно, у руководителя имеется полноценное право на разработку собственного бланка, который потом может использоваться в компании, при возникновении подобной необходимости. Если изменения заключаются, например, в сокращении штата, в приказе обязательно должна быть отражена информация о точном количестве удаленных должностей.

Следует помнить, что в случае отсутствия в приказе важных сведений документ не будет обладать необходимой правовой силой. Процедура внесения поправок в существующее штатное расписание по причине изменения оклада должна осуществляться на основании действующих законодательных норм.

Для того чтобы изменить ранее назначенную сотрудникам заработную плату, у уполномоченного лица должны иметься веские основания для подобных действий. К наиболее часто встречающимся из них можно отнести:. Следует отметить, что процедура внесения необходимых изменений в штатное расписание может быть осуществлена одним из двух доступных способов:. Уведомление о внесении изменений в текущее штатное расписание является важным документом, который должен быть выдан каждому сотруднику.

Если говорить об основных правилах его составления — он может быть сформирован работодателем в свободном порядке. Как правило, весь необходимый текст помещается на фирменный бланк организации. После ознакомления с данным документом и в случае отсутствия каких-либо возражений у служащего, он должен подтвердить факт согласия личной подписью в положенном месте. В ситуации, когда сотрудник отказывается подписывать документ, работодатель должен зафиксировать этот факт в специальном акте, которые составляется в присутствии трех свидетелей.

Из самого слова становится понятно, что штатное расписание — документ, имеющий отношение к должностному составу персонала. Именно к нему обращается начальство, когда решает всевозможные кадровые вопросы и задачи: ни одно преобразование на фирме не может пройти мимо данного распоряжения.

С его помощью определяется организационная структура, выбирается предпочитаемый способ и величина оплаты за труд, ведется количественный учет сотрудников и занимаемых ими должностей. Другими словами, без штатного расписания нельзя уволить или принять сотрудника, выплатить ему положенную зарплату и даже поменять рабочий график.

Несмотря на всю важность, этот документ не является обязательным: существуют фирмы микроорганизации , которые из-за специфики своей деятельности обходятся и без него. Кроме всего прочего, наличие штатного расписания и ответственное отношение к его оформлению и внесению изменений при возникновении необходимости спасает предприятие от возможных неприятностей трудовые споры, иски от государственных контролирующих структур.

Как уже отмечалось выше, практически на любом производстве или компании происходят перемены, многие из которых могут повлечь за собой и потребность переоформления новых документов, в том числе штатного расписания. Расширение филиала или, наоборот, его закрытие, освоение иных видов деятельности или привлечение других инвесторов, слияние или разъединение, сокращения или набор сотрудников — все эти обстоятельства являются толчком к преобразованиям. Еще одно основание — корректировки в нормативных актах и смена требований государственных органов.

От масштабов реформ на предприятии будет зависеть, придется составлять новое штатное расписание или можно ограничиться внесением некоторых корректировок в уже существующее. Насколько часто надо или можно менять штатное расписание? Закон оставляет данную процедуру на усмотрение самого работодателя. Единственное условия — если такие изменения планируются, их необходимо предпринимать в соответствии с Трудовым кодексом, чтобы не нарушить права и свободы рабочего персонала.

Как правило, штатное расписание утверждается на один год. Оно может претерпеть изменения в паре случаев:. А можно ли не издавать новое штатное расписание по истечение года? Опять же, это зависит от пожеланий самого руководства. В ситуации, когда не планируются нововведения, то предыдущую редакцию документа можно пролонгировать и на следующий год. Как изменить штатное расписание? Так как штатное расписание — одна из основополагающих документаций на предприятие, к его переоформлению нужно относиться ответственно.

Большое внимание нужно уделить составлению распоряжения о нововведениях, потому как именно из него все сотрудники и главы отделов могут узнать о предстоящих переменах в компании. Как правильно оформить приказ об изменениях в штатном расписании? Трудовой кодекс в 81 статье 2 пункте дает возможность руководителям увольнять сотрудников в связи с переменами в компании.

Во избежание недоразумений и проблем с контролирующими органами стоит придерживаться нескольких рекомендаций:. У персонала имеются свои права, и в случае их ненадлежащего исполнения он может подать жалобу и добиться отмены решения об увольнении.

Но ему придется доказать, что работодатель не соблюдал все требования по закону в процессе увольнения. Руководство любого предприятия самостоятельно решает, с какой периодичностью необходимо издавать новый локальный нормативный акт, регулирующий структуру персонала и размер заработной платы. В небольших фирмах такой документ полностью актуализируют раз в несколько лет. Крупные компании, госконторы и образовательные учреждения утверждают штатное расписание ежегодно. Штатное расписание должно полностью соответствовать фактической структуре персонала и фонда оплаты труда.

По мере необходимости вносить незначительные поправки можно и в действующий документ, издавая каждый раз распоряжение приказ руководителя или уполномоченного им должностного лица, например, заместителя, курирующего кадровые вопросы.

Такое плановое переутверждение этого документа и порядок действий по составлению нового локального нормативного акта можно внести в политику управления наемным персоналом компании. Вместе с тем, по ряду причин как внешнего, так и внутреннего характера периодически приходится изменять штатное расписание вне плана. Например, в организации меняют расписание один раз в два года. Но в середине этого периода появилась возможность расширить торговую сеть и открыть несколько магазинов в соседнем регионе.

Понятно, что масштабное увеличение сферы деятельности приводит и к необходимости в наборе дополнительного персонала и, возможно, появлению новых структурных подразделений.

В этой ситуации внести изменения в действующее штатное расписание нельзя. Нужно составить и утвердить новый документ. Процедура разработки и утверждения нового штатного расписания зависит от нескольких факторов. Она состоит из следующих этапов:. При плановой замене этого документа кадровое и финансовое подразделения в регламентированные внутренними нормативными актами сроки подготавливают новое штатное расписание. Затем его проверяют, согласовывают и подписывают начальник кадровой службы и главный бухгалтер.

После этого руководитель компании или один из его заместителей подписывает приказ об утверждении этого документа и отмену действия старого расписания.

Трудовые гарантии закреплены в нескольких законодательных нормах. Одним из основных положений закона, является невозможность произвольно увольнять трудящихся.

Не заполнено обязательное поле Подтверждение пароля. Необходимо согласие на обработку персональных данных. В соответствии с Указаниями по применению и заполнению форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденными постановлением Госкомстата России от Оно содержит перечень структурных подразделений, наименование должностей, специальностей, профессий с указанием квалификации, сведения о количестве штатных единиц. Впервые унифицированная форма штатного расписания была утверждена постановлением Госкомстата России от В г.

Вывести из штатного расписания должность приказ

Предприятие представляет собой живой организм, поэтому нуждается в корректировках расписания и графика работы. Не является исключением такой документ, как штатное расписание. Необходимость внесения в него поправок переименование должности, добавление или сокращение связано с рядом причин: реорганизацией структуры, изменением фонда оплаты труда, модернизацией или спадом производства. В этом есть свой порядок действий и типовые образцы приказов. Именно внесение изменений в штатное расписание является отправной точкой для осуществления конкретных преобразований на предприятии.

Когда Исключают Должность из Штатного Расписания при Сокращении

Нормативным документом, отражающим структуру организации, ее штатный состав и численность, в соответствии с ее уставом является штатное расписание. Изменения штатного расписания могут быть осуществлены только на основании приказа о внесении изменений в штатное расписание. Решение о внесении изменений в штатное расписание принимается работодателем руководителем организации или ИП. Данное решение должно быть закреплено приказом о внесении изменений в штатное расписание. Унифицированной формы названного приказа законодательством не предусмотрено. Следовательно, у работодателя возникает право разработать ее самостоятельно. Подписание приказа об изменении штатного расписания производится руководителем или другим уполномоченным на это лицом организации.

Но с приказом о внесении изменений в штатное расписание меня ознакомить отказались.

Абсолютно в каждой организации процесс набора сотрудников осуществляется не по прихоти начальства, а в соответствии с главными документами, на основании которых компания функционирует. Одним из таких документов, безусловно, является штатное расписание, которое содержит в себе важные сведения о подразделениях данной компании, о количестве единиц сотрудников в каждом из них и т. Более того, штатное расписание включает в себя и данные об установленном окладе для каждого служащего. В процессе функционирования предприятия у его руководителя может появиться необходимости во внесении в действующее штатное расписание определенных поправок. Это можно быть связано с самыми различными изменениями, например, с внедрением новых методов производства, с расширением компании, а также с иными обстоятельствами. Сразу следует отметить, что редакция существующего штатного расписания представляет собой достаточно серьезную процедуру, к которой каждый директор должен относиться с максимальной ответственностью. Неверно составленное штатное расписание может быть признано недействительным уполномоченным органом. Кроме того, любая проверка трудовой инспекции непосредственно связана с внимательным изучением именно этого документа.

Сокращение должности — процедура увольнения

Рассмотрим подробнее. Образец приказа о сокращении численности и штата Приказ о сокращении штата работников, образец года word Локальный нормативный акт об уменьшении штата работников подготавливается работниками отдела кадров на основании первичных документов, которыми являются: решение собственников компании об оптимизации численности предприятия и уменьшении издержек на персонал; решение собственников компании о ликвидации филиала, представительства, обособленного подразделения или юридического лица в целом; решения судов по основаниям, указанным в пункте 3 статьи 61 ГК РФ. Преамбула нормативного документа фактически идентична содержанию первичного документа, резолютивная часть приказа содержит: сроки проведения; перечень лиц, ответственных за проведение мероприятия; наименование и количество единиц, подлежащих ликвидации; проект нового штатного расписания и срок, с которого оно начинает действовать. Сокращение без увольнения Образец приказа о сокращении штата работников организации представлен ниже.

Вопрос: В штатном расписании организации в свое время введены были должности, которые в процессе были не востребованы. Так, для этого Вам нужно просто внести изменение в штатное расписание, исключив из него не нужные свободные вакансии.

.

Методика внесения изменений в штатное расписание Одним из таких документов будет являться служебная записка, которая будет Если изменения заключаются, например, в сокращении штата, в приказе с введением новой должности с года переименовать должность.

Внесение изменений в штатное расписание замена одной должности другой

.

Изменения штатного расписания

.

.

.

.

.

Как разработать план укомплектования персоналом

Это практическое руководство предназначено для того, чтобы помочь специалисту по персоналу ответить на вопрос: «Какая кадровая поддержка потребуется моему отделу кадров в следующем году и как мы выполним эти требования?» (Обычно период времени составляет год, но он может быть короче или длиннее.) План укомплектования персоналом должен использоваться для определения не только увеличения и сокращения численности персонала, но также различных навыков и знаний, которые могут потребоваться. Штатные планы могут включать сотрудников, подрядчиков, консультантов или других экспертов.По сути, шаги, используемые при разработке кадрового плана, помогают специалистам по персоналу задавать правильные вопросы, чтобы прийти к четкому пониманию текущего состояния, желаемого будущего состояния функции и того, как туда добраться.

Кадровые планы часто используются во время бюджетных циклов, чтобы помочь спланировать и распределить затраты. Тем не менее, кадровые планы можно использовать в любое время, когда произойдет серьезная корректировка кадров.

Хотя приведенные ниже шаги и примерный план укомплектования персоналом предназначены специально для отдела кадров, их можно применить к любой функции в организации.Специалисты по персоналу также могут использовать шаги и кадровый план в более крупном масштабе для подразделения или всей компании. Для достижения наилучших результатов каждый шаг следует выполнять по порядку, а не забегать вперед.

Кадровые планы могут быть одним из компонентов стратегического кадрового плана. Различия между ними и то, как они пересекаются, будут обсуждаться в конце этого практического руководства.

Для демонстрации того, как будет работать каждый шаг, просмотрите образец обоснования решений, принимаемых в конце каждого шага, и примерный план укомплектования персоналом, основанный на этих решениях.


Шаги по выполнению кадрового плана

Шаг 1. Оценка целей

Первым шагом в разработке кадрового плана является оценка необходимых целей для достижения. Понимая цели, над достижением которых будут работать сотрудники, специалисты по персоналу могут определить объем и тип поддержки, необходимой для удовлетворения этих ожиданий.

Четкое понимание ожиданий помогает специалистам по персоналу во многих отношениях.Цели отдела должны согласовываться с целями организации и поддерживать их. Таким образом, это упражнение – прекрасная возможность связаться с другими руководителями, чтобы понять их ожидания от отдела в наступающем году, включая поддержку крупных проектов, новых стратегических инициатив или других изменений, которые потребуют корректировки персонала.

Кроме того, на этом этапе HR должен определить основные цели в рамках функции. Возможно, потребуется реорганизация или реорганизация для улучшения обслуживания клиентов или развития конкретных знаний.

Вопросы, которые следует задать при оценке целей:

  • Каковы основные стратегические и тактические цели организации на предстоящий год?
  • Как отдел кадров будет поддерживать эти цели?
  • Какие цели мне нужно поставить перед своей функцией, чтобы обеспечить соответствие целям компании?
  • Какую поддержку ожидают от моего отдела другие подразделения / отделы в этом году?
  • Каких внутренних целей эта функция хотела бы достичь в этом году?

Шаг 2: Определите влиятельных лиц

На этом этапе специалисты по персоналу определяют факторы, которые могут повлиять на план укомплектования персоналом.Влиятельные лица могут быть внутренними или внешними по отношению к организации. Они могут быть положительными или отрицательными и определяются как все, что может косвенно повлиять на план, но над которым организация не имеет большого контроля. Оценивая влиятельных лиц в кадровом плане, специалисты по персоналу изучают ландшафт, чтобы определить и понять силы, которые будут влиять на предложение талантов. Примерами таких влиятельных лиц являются узкий рынок труда, изменение правил и развитие функции.

Чтобы завершить этот шаг, специалисты по персоналу должны начать с мозгового штурма, чтобы определить все, что может повлиять на их персонал.После того, как они сгенерируют список, они могут сгруппироваться как влиятельные лица. Например, если список мозгового штурма включает «низкий уровень безработицы» и «конкурентная компания ABC нанимает 50 000 местных рабочих в следующем году», эти два могут быть объединены под влиянием «доступность внешней рабочей силы».

Источники, предоставляющие данные о рынке труда, включают:

  • Бюро статистики труда США.
  • Государственная и муниципальная статистика труда.
  • Государственные данные по безработице.

Вопросы, которые помогут определить влиятельных лиц, включают:

  • Каков уровень доступности талантов на нашем рынке?
  • Какие тенденции влияют на развитие навыков? Это могут быть социальные воздействия, такие как управление требованиями социальных сетей, обучение новым навыкам как часть эволюции процесса или необходимость изучения новых технологий.
  • Повлияют ли технологические изменения на наше предложение или спрос на рабочую силу? Эти изменения могут быть новой технологией, которая потребует дополнительного персонала или времени на обучение, или технологией, которая повышает эффективность, тем самым устраняя рабочие места.
  • Повлияют ли изменения в правилах на нашу рабочую силу?
  • Есть ли у нас конкуренты, которые повлияют на предложение рабочей силы? Возможно, конкуренты увеличивают свою рабочую силу или увольняют людей, тем самым увеличивая предложение рабочей силы.
  • Повлияют ли экономические или финансовые факторы на наши кадровые планы? Они могут включать ожидаемые изменения в местной экономике, сокращение финансирования, доступного для организации, или приток венчурного финансирования.
  • Нужно ли нам учитывать ограничения или воздействия со стороны объектов или инфраструктуры? К ним относятся размер офиса, местоположение и транспортные расходы.
  • Влияют ли потенциальные “игровые изменения” на нашу отрасль? Примеры так называемых «революционных компаний» включают Uber и его влияние на индустрию такси. Другие изменения в правилах игры включают технологические усовершенствования, такие как использование автомобилей без водителя, которые могут повлиять на транспортную отрасль.

Шаг 3. Анализ текущего состояния функции

Как и в любом плане, очень важно знать отправную точку. На этом этапе специалисты по персоналу собирают информацию о текущем состоянии функции или создают перечень важных компонентов набора навыков, которые в настоящее время используются.

Сбор информации о текущем состоянии функции управления персоналом включает в себя перечисление всех текущих ресурсов, включая персонал, сотрудников на случай непредвиденных обстоятельств или других людей, которые регулярно поддерживают цели функции. Кроме того, анализ текущего состояния должен определить компетенции, набор навыков или опыт, чтобы полностью понять инструменты, доступные в настоящее время для выполнения ожидаемых планов.

В рамках деятельности на этом этапе специалистам по персоналу необходимо решить, какие системы использовать для получения данных анализа.Небольшие отделы могут просто подсчитать позиции на организационной диаграмме. Однако данные для более крупных планов укомплектования персоналом, возможно, потребуется извлечь из системы информации о человеческих ресурсах (HRIS) или из систем расчета заработной платы, управления талантами или расписания. Если план укомплектован персоналом для целей подсчета сотрудников, достаточно данных о заработной плате или HRIS. Но для планирования компетенций наиболее точные данные могут предоставить система обучения или управления талантами.

На этом этапе HR должен также оценить факторы, которые могут изменить состав отдела, такие как риски вылетов, потенциальные убытки и текущие открытые позиции, которые активно набираются.

Этот шаг не включает определение пробелов; это действие происходит на шаге 5.

Вопросы, которые следует задать при анализе текущего состояния, включают:

  • Какие системы мне следует просмотреть для получения данных о текущем состоянии?
  • Кто мои нынешние сотрудники? Какие должности влияют на то, как мы выполняем задачи (например, какие обязанности требует менеджер по персоналу, а не администратор по персоналу)?
  • Какой опыт сотрудники привносят в свою работу?
  • Регулярно ли влияют другие сотрудники вне моей функции на достижение целей HR-команды (например,g., возможно, сотрудник по начислению заработной платы, который подчиняется финансовому директору)? Этот вопрос особенно актуален для матричных организаций.
  • Вносят ли поставщики, подрядчики или другие лица за пределами моей организации регулярный вклад в достижение командных целей?
  • Какими компетенциями обладают мои нынешние сотрудники?
  • Есть ли у меня сотрудники, которым грозит побег или есть личные проблемы, которые могут повлиять на их долгую работу в организации?

Шаг 4: Представьте потребности

На Шаге 4 специалисты по персоналу представляют, что потребуется для достижения целей, поставленных на Шаге 1.Ключ к этому шагу – начать все заново и не слишком сильно зависеть от текущего состояния. На этом этапе определяются как конечные кадры, так и временные потребности. Его следует оценивать как по количеству сотрудников, так и по уровню навыков.

Для выполнения этого шага специалисты по персоналу должны рассмотреть цели, изложенные в шаге 1, и представить, что потребуется для достижения этих целей. Лучше всего представить себе потребности, как если бы вы строили отдел с нуля. Такой подход поможет сформулировать требования, не ограничиваясь текущим состоянием.

К этапу видения можно подойти с точки зрения подсчета сотрудников. Однако предвидение потребностей с точки зрения набора навыков, компетенций или опыта помогает преодолеть предубеждения, которые могут существовать в текущем состоянии.

Вопросы, которые следует задать при определении потребностей, включают:

  • Какие знания необходимы отделу кадров для достижения наших целей на следующий год?
  • Сколько людей нам понадобится для достижения наших целей и где они должны быть размещены? Источники для этой цифры могут включать текущие контрольные цифры, рекомендации по численности персонала, историческое эмпирическое правило в организации или статистический регрессионный анализ.
  • Меняется ли штатное расписание в течение года? Как он будет выглядеть через полгода? Через 12 месяцев?
  • Какое идеальное сочетание персонала, подрядчиков или сторонних специалистов необходимо для достижения наших целей? Обычно внешние эксперты – это дорогостоящие специалисты, такие как юристы или консультанты, которых отдел кадров может нуждаться только в очень ограниченном объеме, но чей вклад имеет решающее значение для успеха плана. Подрядчиков следует нанимать для удовлетворения краткосрочных потребностей.
  • Какой бюджет нам понадобится для достижения наших целей?

Шаг 5: Проведите анализ пробелов

На шаге 5 определяется, что отсутствует между конечным состоянием, указанным на шаге 4, и текущим состоянием, определенным на шаге 3.Пробелы могут включать в себя неадекватное укомплектование персоналом, отсутствие опыта или просто неправильных людей в неправильном месте. Информация, полученная в результате анализа пробелов, позволит выявить недостатки в текущем состоянии функции, которые HR необходимо будет устранить для достижения обозначенных целей. Специалисты по персоналу не должны рассматривать эти пробелы как слабые места текущего отдела, а скорее как возможность развить функцию до идеального состояния для достижения целей организации.

Вопросы, которые следует задать при проведении анализа пробелов:

  • Если я сравниваю конечное состояние с текущим состоянием, в каких областях мы в настоящее время не можем поддерживать изложенные цели?
  • Где нам нужно будет скорректировать нынешнее укомплектование персоналом? Повлияют ли такие факторы, как текущая производительность или мобильность на текущее укомплектование персоналом?
  • Нам не хватает сотрудников с нужными знаниями в функциональных областях?
  • Есть ли у нас географические разрывы, в которых нам нужно нанимать персонал?
  • Потребуется ли межфункциональное сотрудничество? Если да, то как мы можем укрепить это партнерство?

Шаг 6: Разработка плана решения

Проведя приведенный выше анализ, специалисты по персоналу теперь могут составить план достижения заявленных целей на предстоящий год.План должен включать как конечный штат, так и любое необходимое временное укомплектование персоналом. Шаг 6 часто включает определение сроков (то есть, когда нанимать или продвигать определенный персонал) и распределение затрат, если план укомплектования персоналом выполняется в увязке с бюджетным циклом.

Сам план должен указывать необходимый персонал, в какое время и в каком месте. Он должен различать штатный персонал и штатный персонал и определять каждую роль, необходимую в функции, от начального уровня до исполнительного. В плане также могут быть указаны сроки, когда потребуется особая внешняя экспертиза.

Кадровые планы могут быть созданы в виде таблиц, диаграмм, презентаций PowerPoint или других визуальных элементов. Важно представить информацию в формате, обеспечивающем объем и тип необходимой информации в удобном для использования формате.

Вопросы, которые следует задать при разработке плана решения, включают:

  • Учитывая всю приведенную выше информацию, как мне использовать ее для достижения целей, изложенных в Шаге 1?
  • Из чего должен состоять мой штат в конце года?
  • Когда и где нам нужно будет скорректировать штат сотрудников для достижения целей организации?
  • Какой уровень знаний мне требуется на каких должностях?
  • Как я могу приспособиться к влиятельным лицам, определенным на шаге 2?
  • Как устранить пробелы, указанные на шаге 5? Может ли обучение или другие методы, помимо приема на работу, восполнить эти пробелы? Можем ли мы восполнить некоторые из этих пробелов с помощью технологий?
  • Наконец, как часто мне нужно пересматривать этот план, чтобы убедиться, что он продолжает соответствовать потребностям организации?

Резюме

Как указано выше, составление кадрового плана включает шесть основных этапов:

  1. Оценка целей: что необходимо для выполнения этой функции?
  2. Определите влиятельных лиц: какие факторы могут повлиять на кадровый план?
  3. Определите текущее состояние: что является отправной точкой?
  4. Потребности в Envision: что действительно нужно (конечное состояние)?
  5. Проведите анализ пробелов: Какие различия существуют между текущим и конечным состояниями?
  6. Разработайте план решения: какие типы персонала необходимы? Когда и где?

Приведенная выше схема предназначена для завершения штатного расписания для конкретной функции.Планы укомплектования персоналом также могут быть созданы для целых подразделений или организаций. Чтобы завершить планы укомплектования персоналом с большим объемом, организации могут разбить план на управляемые части. Например, подразделение может составлять отдельные планы укомплектования персоналом для функций продаж, финансов, управления персоналом, ИТ, маркетинга и производства, а затем объединять их в один общий план. Специалисты по персоналу, отвечающие за этот тип планирования, должны тесно сотрудничать с лидерами каждой отдельной группы, чтобы понять цели, потребности и необходимый опыт.Проведение такого упражнения может помочь руководителям лучше понять, как каждая функция взаимосвязана для поддержки общих целей организации.

Как отмечалось во введении, кадровые планы могут быть одним из компонентов кадрового планирования. В таблице ниже представлена ​​сводка различий между кадровыми планами и кадровым планированием, определенными в исследовании стратегического кадрового планирования, проведенном The Conference Board в 2012 году.

Кадровые планы Кадровое планирование
Оперативная / тактическая направленность Стратегическая направленность (менее детализированная)
Однолетняя перспектива (в целом) Трехлетняя или пятилетняя перспектива
Результат – план подсчета голов Результат – целевые номера
Обращается к одному сценарию будущего состояния. Может учитывать несколько сценариев будущего состояния.

Кадровые планы могут быть первым шагом в развитии организации в направлении принятия кадрового планирования.По мере того, как руководители привыкают к итеративному планированию подсчета персонала, могут добавляться дополнительные сложности с точки зрения критериев, временных рамок или сценариев, чтобы помочь в реализации долгосрочных стратегических планов.

Процедуры управления положением | Отдел кадров

Следующая информация должна помочь менеджерам понять процедуры контроля должности в RIT и подготовить материалы, необходимые для оценки работы, переоценки и различных изменений, связанных с должностями.

Назначение управления положением в RIT

Position Control относится к системе отслеживания информации, основанной на должностях, а не на сотрудниках. Он создает структуру должностей для всех должностей в RIT, независимо от того, есть ли сотрудник на конкретной должности или нет. Позиционный контроль распространяется на все штатные должности преподавателей и сотрудников.

В RIT мы используем позиционный контроль:

  • Для отслеживания бюджета с учетом сроков и / или источника финансирования

  • Для отслеживания FTE (штатная численность)

  • Для хранения данных, используемых для нормативной отчетности (IPEDS, AAP)

Определение положения

Каждая позиция в RIT уникальна и содержит 4 элемента (напр.Учебный факультет.001234.01.00)

  • Должность Должность – как правило, связана с должностными обязанностями
    • Старший помощник, Учебный факультет, Директор, Заместитель заведующего, Заведующий кафедрой
    • Максимальное количество символов – 40
  • Номер позиции – 6-значный номер, последовательно присваиваемый HR
  • Позиция Версия – 2-значное число
    • Увеличивается каждый раз при изменении названия должности, финансирования, организации или классификации вакансий Oracle
  • Финансирование должности – двухзначный код
    • Указывает основной источник финансирования

Типы финансирования позиций

Правила и примеры типа финансирования позиции

Для всех штатных преподавателей и сотрудников, работающих полный и неполный рабочий день.

  • OO – Для должностей с постоянным бюджетом
  • OE – Для должностей, указанных в соглашении о пожертвовании
  • OF – Для должностей с непостоянным бюджетом, которые, как ожидается, сохранятся до истечения источника финансирования
  • OG – Для должностей, указанных в грантовом соглашении
  • OT – Для краткосрочных заданий (1-2 года) с определенной продолжительностью работы
  • OU – для промежуточных или перекрывающихся позиций использует тот же заголовок и номер ПК, что и соответствующая позиция OO
  • IN – для дополнительной численности персонала, используемой только в процессе утверждения
  • IG – Для дополнительной численности персонала, финансируемой за счет гранта, используемой только в процессе утверждения

Процесс изменения позиции

Необходимые разрешения и примеры для изменения существующих позиций (открытых или заполненных)

Когда текущая должность (должности), уровни эквивалента полной занятости (ЭПЗ) и соответствующие бюджетные доллары изменяются, но не превышают текущие уровни.

1. Департамент представляет описание должности (только штатные должности) менеджеру по персоналу.

2. HR оценивает работу и определяет диапазон заработной платы персонала (только штатные должности)

3. Отдел создает заявку в Зоне карьеры и указывает, что требуются изменения на позиции

a) Требуется полное объяснение с подробным описанием всех изменений и экономического обоснования для изменения

ИЛИ

a) Требуется полное объяснение с подробным описанием экономического обоснования изменения

Процесс дополнительного персонала

Необходимые разрешения и примеры для всех дополнительных должностей

1.Департамент отправляет описание должности (только штатные должности) менеджеру по персоналу.

2. HR оценивает работу и определяет диапазон заработной платы персонала (только штатные должности)

4. HR уведомляет отдел о создании соответствующей должности

5. Отдел создает заявку в Зоне карьеры


Часто задаваемые вопросы (FAQ)

Как мне получить копию описания вакансии для себя или одного из моих непосредственных подчиненных?

Описание вакансии

доступно через систему самообслуживания супервизора.Все супервизоры автоматически получают доступ к Oracle Supervisor Self-Service. Если вам нужна копия описания вашей должности, обратитесь к своему менеджеру по персоналу.

Как продлить дату окончания временно финансируемой позиции?

Если в настоящее время у вас есть ОТКРЫТАЯ позиция с типом финансирования 0G, 0E, 0T, 0U и вы хотите запросить продление финансирования для этой должности еще на один год, отправьте электронное письмо на адрес [email protected] Включите объяснение того, откуда будет поступать финансирование, и получите одобрение Бюджетного управления перед отправкой вашего запроса.

Чтобы запросить продление ЗАПОЛНЕННОЙ должности, заполните бланк действий сотрудника по назначению, работе или изменению заработной платы.

Как удалить ОТКРЫТУЮ позицию?

Если у вас больше нет финансирования для вакансии, вы можете потребовать, чтобы вакантная должность была устранена. История, связанная с держателями позиции, будет храниться в Oracle, но позиция больше не будет отображаться в отчетах об открытых позициях. Отправьте электронное письмо на адрес position_control @ rit.edu сделать запрос.

Как изменить тип финансирования позиции?

Если вы хотите изменить тип финансирования для ОТКРЫТОЙ позиции, отправьте электронное письмо по адресу [email protected] Включите объяснение того, откуда будет поступать финансирование, и получите одобрение Бюджетного управления перед отправкой вашего запроса.

Чтобы изменить тип финансирования ЗАПОЛНЕННОЙ должности, заполните бланк действий сотрудника по назначению, работе или изменению заработной платы.

Как оформить реорганизацию отдела или массовое изменение названия организации?

Используйте форму реорганизации для обработки изменений названия организации и реструктуризации, которая затрагивает большое количество сотрудников в колледже / подразделении.Ваш менеджер по персоналу рассмотрит форму и определит, нужна ли дополнительная информация.

Как мне переместить должности из одного колледжа / подразделения в другой колледж / подразделение?

Номера ПК

присваиваются конкретным организациям, и сотрудники должны входить и выходить с этих номеров ПК. Преподаватели / сотрудники не берут с собой номер компьютера при смене работы. В ситуациях, когда проводится крупная инициатива по реорганизации университета, перемещение ПК между колледжами / отделениями будет оцениваться на индивидуальной основе.Свяжитесь с вашим менеджером по персоналу, если вам нужны дополнительные указания.

5 шагов, которые необходимо включить в процесс реорганизации компании

Время чтения: около 7 минут

Автор: Lucid Content Team

Реструктуризация компании позволяет легко реорганизовать небольшую страну (но с большим беспокойством по поводу отсутствия закусок) . Неудивительно, что без надлежащего планирования процесс реорганизации компании может пойти не так. На самом деле, высшее руководство нередко реорганизует всю компанию на бумаге только при поверхностном участии HR, объявляет о реорганизации на общекорпоративном собрании или по электронной почте, а затем, когда наступает паника и замешательство, ведет себя растерянно и возмущены реакцией своих сотрудников.

Процесс реорганизации компании должен проводиться с осмотрительностью, стратегией и дальновидностью. Если вы планируете перевернуть рабочую жизнь и процессы всей компании, ключ к успеху – это планирование и общение.

Что такое реструктуризация компании?

Реструктуризация компании – это термин корпоративного управления, который в широком смысле относится к компании, выполняющей одно из следующих действий:

  • Изменение своей организационной структуры, которое может включать передачу прямых подчиненных другому менеджеру, перераспределение ресурсов в другие части бизнеса и т. Д. .
  • Изменение финансовой структуры, которое может включать продажу активов, рефинансирование долга по более низким процентным ставкам или даже подачу заявления о банкротстве.

В этой статье мы сосредоточимся на организационной реструктуризации.

Почему компании реорганизуются?

Причин для реорганизации компании столько же. К основным причинам реструктуризации можно отнести:

  • Что-то сломалось. Если ваша организация не выполняет свои ключевые показатели эффективности, если ваши процессы или сотрудники стали неэффективными, или если есть важные задачи, которые не покрываются какой-либо должностью, возможно, пришло время подумать о реструктуризации компании.
  • Ваша компания объединилась или приобрела другую организацию.
  • Сотрудник, занимающий ключевую позицию, уволился, что оставляет возможность подвергнуть сомнению организационную структуру.
  • Вы хотите освободить место для новой возможности, например, для запуска нового продукта или выхода на новый рынок.
  • Изменились потребности вашей клиентской базы.
  • Организация выросла или сокращается.
  • У менеджеров слишком много прямых подчиненных.

Иногда компании решают просто провести реструктуризацию отдела, что означает, что реорганизация затронет только конкретный отдел.

Когда это происходит, компания выявляет проблемы или недостатки только в одном отделе, но поскольку компания сильно взаимосвязана, то, что влияет на один отдел, часто влияет на другие отделы. Хотя реорганизовать отдел, безусловно, проще, компания нередко может одним махом перестроить всю структуру своей компании.

Не уверены, нужно ли вашей компании переходить на новую организационную структуру? Узнайте с помощью этих 8 знаков.

Читать сейчас

Как реструктурировать компанию или подразделение

Независимо от причин изменения организационной структуры, подумайте о добавлении этих шагов в процесс реорганизации компании.

1. Начните со своей бизнес-стратегии

Первым компонентом стратегии реорганизации компании является выяснение, почему высшее руководство вообще хочет реорганизации. Без понимания нового направления движения компании или определения проблемы, которую компания надеется решить, нет ничего, что могло бы направлять процесс реорганизации и не было способа измерить ее успех.

Бизнес-стратегия вооружит вас целями или критериями, которые вам понадобятся для выполнения этого плана реорганизации компании – если такой план вообще применим.

Если ваша компания еще не утвердила свою бизнес-стратегию, сделайте шаг назад и сначала пройдите процесс стратегического планирования.

Пример карты стратегии (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

2. Определите сильные и слабые стороны в текущей организационной структуре

Имея в виду стратегию, вам необходимо определить, где ваша текущая организационная структура не соответствует целям компании, а где это работает. Если вы еще этого не сделали, создайте организационную диаграмму, чтобы лучше понять, где сейчас находится структура вашей компании.

Шаблон организационной диаграммы для структуры проекта (Щелкните изображение, чтобы изменить онлайн)

Частью этого процесса оценки организационной структуры должен быть сбор отзывов. Слишком многие компании планируют реорганизацию без учета людей, которых затронут планы реструктуризации как департаментов, так и компаний. У ваших сотрудников часто есть ценная информация о том, что не работает и что вам следует делать дальше – вы должны собрать эти идеи и включить их в процесс реорганизации компании.

Однако легче сказать, чем сделать. Не чувствуя, что их проблемы и идеи воспринимаются серьезно и являются действительно анонимными, ваши сотрудники будут неохотно делиться любыми отзывами о реструктуризации компании. Вы должны создать безопасную среду, в которой сотрудники будут чувствовать, что их мысли ценятся. Рассмотрите возможность отправки анонимного опроса, чтобы узнать, что они изменят и как они подойдут к реорганизации компании.

Также важно прислушиваться к мнению ключевых заинтересованных сторон в процессе планирования реорганизации и сильно полагаться на HR.Если вы работаете в отделе кадров, не забудьте сообщить о нюансах реструктуризации компании, которые требуют особого одобрения и рассмотрения. Профсоюзные соглашения, трудовые договоры, условия работы и т. Д. Потребуют участия соответствующих сторон.

Обязательно взвесьте преимущества или прибыль от потенциальной реструктуризации с риском, который включает увольнение сотрудников в связи с организационными изменениями. Если проблема не будет решена путем реструктуризации, не пытайтесь реорганизовать. Это напрасная трата усилий и потенциальная потеря для вашей компании.

Получите поддержку своей команды. Узнайте, как заручиться поддержкой изменений в вашей организационной структуре.

Читать сейчас

3. Обдумайте свои варианты и спроектируйте новую структуру

После определения проблемы с текущей организационной структурой компании, сбора отзывов от сотрудников и ключевых заинтересованных сторон и рассмотрения всех существующих должностных функций, пришло время создать новую организацию модель.

Имейте в виду, что эта недавно реструктурированная модель – это только первый набросок: она будет и должна измениться перед внедрением.Эта новая организационная структура должна включать:

  • Вертикальные и горизонтальные линии полномочий
  • Указание того, кто будет принимать официальные решения в отделах
  • Атрибуты сотрудников, включая навыки и опыт
  • Определение и распределение функций по всему подразделению организация и отношения между этими функциями

Рассмотрим плюсы и минусы различных типов организационных структур: иерархических, горизонтальных, матричных и т. д.

Когда вы прорабатываете варианты в процессе реорганизации компании, лучший способ увидеть макет и взаимозависимости вашей новой структуры – это создать организационную диаграмму. В Lucidchart есть множество доступных шаблонов организационных диаграмм, и вы даже можете импортировать данные о сотрудниках из BambooHR, Google Sheets, Excel или CSV для автоматического создания организационной диаграммы, которую вы можете легко настроить.

Не пытайтесь реорганизовать компанию без наглядного пособия, чтобы прояснить ваш план действий для сотрудников и удерживать все стороны на одной странице.

4. Сообщите о реорганизации

После того, как вы взвесили различные варианты при планировании реорганизации и определили свой лучший путь вперед, пора показать остальной компании объявление о реорганизации.

Не навязывайте изменения своим сотрудникам. Сделайте коммуникацию и прозрачность высшим приоритетом в процессе реорганизации вашей компании – опять же, организационная структура может помочь внести ясность в эту ситуацию, особенно в сочетании с подробностями об обязанностях каждой роли.Возможно, вам придется отдельно общаться с менеджерами или кем-либо, кто непосредственно подчиняется, чтобы они могли ответить на вопросы и помочь с выполнением.

Пример структуры ролей и обязанностей (Щелкните изображение, чтобы изменить в Интернете)

На этом этапе ваши сотрудники могут предоставить отзывы о предлагаемой реорганизации компании. Как специалисту по персоналу или менеджеру, сейчас самое время похвалить внимание, которое было уделено плану реорганизации, и те преимущества, которые он принесет всем.Приветственные вопросы – в конце концов, успешный процесс реорганизации компании от начала до конца требует сотрудничества всех участников.

5. Начните реструктуризацию своей компании и при необходимости отрегулируйте ее.

Наконец-то настал момент для проведения реструктуризации компании или подразделения. Помните, что изменения могут быть трудными – дайте сотрудникам время приспособиться к реструктуризации, чтобы точно оценить ее последствия. Вспомните свою бизнес-стратегию и внесите изменения, если новая организационная структура по-прежнему не соответствует вашим конечным целям.

Нужна помощь, чтобы сотрудники приняли сдачу? Рассмотрите эти модели управления изменениями, чтобы помочь им подготовиться.

Начните планировать реорганизацию своей компании прямо сейчас

Как руководитель, ваше отношение к стратегии реорганизации компании задает тон ее восприятию вашими сотрудниками и коллегами. Если вы взволнованы реструктуризацией, это воодушевление отразится на всех участниках процесса реорганизации. Если вы мрачны, ожидайте, что пострадавшие будут подозрительными и, возможно, даже враждебными.

Суть в том, что реструктуризация компании может стать новым началом для всех; он может оживить компанию, вдохнуть новую жизнь в сотрудников и способствовать большему карьерному росту. Но планирование и коммуникация имеют ключевое значение – начните процесс реорганизации компании как можно раньше, вовлеките всех и оставайтесь организованными, создав организационную схему, которая поможет вашей компании создать более эффективную организационную структуру.

Реорганизуйте свою компанию и планируйте будущее в Lucidchart.

Посмотрите, как

2.1 Стратегическое планирование – Управление человеческими ресурсами

Цели обучения

  1. Объясните разницу HRM и управления персоналом.
  2. Уметь определять этапы стратегического планирования HRM.

Раньше управление персоналом (HRM) называлось отделом персонала. В прошлом отдел кадров нанимал людей и занимался оформлением документов и процессов найма. Считается, что первый отдел кадров был создан в 1901 году Национальной кассовой компанией (NCR).Компания столкнулась с крупной забастовкой, но в конце концов победила профсоюз после локаута. (Мы обращаемся к профсоюзам в главе 12 «Работа с профсоюзами».) После этой тяжелой битвы президент компании решил улучшить отношения с рабочими, организовав отдел кадров для рассмотрения жалоб, увольнений, вопросов безопасности и других вопросов сотрудников. Департамент также следил за новым законодательством, касающимся законов, влияющих на организацию. Многие другие компании приходили к тому же осознанию того, что отдел необходим для удовлетворения сотрудников, что привело к повышению производительности.В 1913 году Генри Форд увидел текучесть кадров на уровне 380 процентов и попытался уменьшить текучесть кадров, увеличив заработную плату с 2,50 до 5 долларов, хотя в этот период 2,50 доллара были справедливыми (Losey, 2011). Конечно, этот подход работал недолго, и эти крупные компании начали понимать, что им нужно делать больше, чем нанимать и увольнять, если они собираются удовлетворить потребительский спрос.

Однако совсем недавно отдел кадров разделился на управление человеческими ресурсами и развитие человеческих ресурсов, поскольку эти функции развивались на протяжении столетия.Управление человеческими ресурсами не только имеет решающее значение для успеха организации, но и должно быть частью общего стратегического плана компании, потому что сегодня многие предприятия зависят от людей в получении прибыли. Стратегическое планирование играет важную роль в том, насколько продуктивна организация.

Таблица 2.1 Примеры различий между управлением персоналом и HRM

Управление персоналом HRM Фокус
Администрирование полисов Помощь в достижении стратегических целей через людей
Автономные программы, такие как обучение Учебные программы HRM, интегрированные с миссией и ценностями компании
Отдел кадров, ответственный за управление людьми Линейные руководители разделяют совместную ответственность во всех сферах найма и управления людьми
Создает стоимость внутри организации Способствует достижению целей организации по прибыли

Большинство людей согласны с тем, что следующие обязанности обычно относятся к HRM.Каждый из этих аспектов имеет свою часть в общем стратегическом плане организации:

  1. Персонал. Укомплектование персоналом включает разработку стратегического плана, чтобы определить, сколько людей вам может понадобиться нанять. Затем на основе стратегического плана HRM выполняет процесс найма, чтобы нанять и выбрать правильных людей для правильной работы. Мы более подробно обсуждаем вопросы кадрового обеспечения в Главе 4 «Набор персонала», Главе 5 «Отбор» и Главе 6 «Компенсация и льготы».
  2. Основные политики на рабочем месте. Разработка политики, помогающей достичь целей стратегического плана, является задачей HRM. После разработки политик отдел кадров должен разработать информацию об этих политиках, касающихся безопасности, защиты, расписания, времени отпусков и гибкого графика. Конечно, менеджеры по персоналу работают в тесном сотрудничестве с руководителями организаций для разработки этой политики. Политика на рабочем месте будет рассмотрена на протяжении всей книги.
  3. Компенсации и льготы. Помимо зарплаты, план 401 (k), льготы по здоровью и другие льготы обычно входят в обязанности менеджера по персоналу. Компенсация и льготы обсуждаются в главе 6 «Компенсация и льготы» и в главе 7 «Удержание и мотивация».
  4. Удержание. Оценка сотрудников и выработка стратегии удержания лучших сотрудников – это задача, которую контролируют менеджеры по персоналу, но другие менеджеры в организации также вносят свой вклад. В главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», в главе 10 «Управление эффективностью сотрудников» и в главе 11 «Оценка сотрудников» рассматриваются различные типы стратегий удержания, от обучения до оценки.
  5. Обучение и развитие. Помощь новым сотрудникам в развитии навыков, необходимых для их работы, и помощь нынешним сотрудникам в повышении их квалификации также являются задачами, за которые отвечает отдел HRM. Определение потребностей в обучении, а также разработка и внедрение программ обучения являются важными задачами в любой организации. Обучение подробно обсуждается в главе 9 «Успешное общение с сотрудниками», включая планирование преемственности. Планирование преемственности включает в себя обработку ухода менеджеров и подготовку нынешних сотрудников к тому, чтобы взять на себя управленческие роли, когда менеджер действительно уйдет.
  6. Нормативные вопросы и безопасность труда. Как правило, ответственность за своевременное обновление новых положений, касающихся занятости, здравоохранения и других вопросов, возлагается на отдел управления персоналом. В то время как различные законы обсуждаются на протяжении всей книги, профсоюзы и законы о безопасности и гигиене труда на рабочем месте рассматриваются в главе 12 «Работа с профсоюзами» и главе 13 «Безопасность и здоровье на рабочем месте».

В небольших организациях менеджер или владелец, скорее всего, выполняет функции HRM (de Kok & Uhlaner, 2001).Они нанимают людей, обучают их и определяют, сколько им следует платить. Более крупные компании в конечном итоге выполняют те же задачи, но, поскольку у них больше сотрудников, они могут позволить себе нанять специалистов или менеджеров по персоналу для управления этими областями бизнеса. В результате высока вероятность того, что вы, как менеджер или предприниматель, будете выполнять задачи управления человеческими ресурсами, отсюда и ценность понимания стратегических компонентов управления человеческими ресурсами.

HRM vs. управление персоналом

Кадровая стратегия – это тщательно продуманный и систематический план действий, разработанный отделом кадров.Это определение говорит нам, что стратегия управления персоналом включает подробные пути реализации стратегических планов управления персоналом и планов управления персоналом. Думайте о стратегическом плане управления персоналом как об основных целях, которые организация хочет достичь, а о плане управления персоналом как о конкретных действиях, выполняемых для достижения стратегического плана. Другими словами, стратегический план может включать долгосрочные цели, а план управления персоналом может включать краткосрочные цели, связанные с общим стратегическим планом. Как упоминалось в начале этой главы, в прошлом отделы кадров назывались отделами кадров.Этот термин означает, что отдел оказывал «поддержку» остальной части организации. Компании теперь понимают, что человеческая сторона бизнеса – самый важный актив в любом бизнесе (особенно в этой глобальной экономике), и поэтому HR имеет гораздо большее значение, чем двадцать лет назад. В то время как управление персоналом в основном включает в себя действия, связанные с процессом найма и соблюдением требований законодательства, человеческие ресурсы включают гораздо больше, включая стратегическое планирование, которому посвящена эта глава.Модель Ульриха HR, общий взгляд на стратегическое планирование HRM, дает общее представление о роли HRM в организации. Говорят, что его модель положила начало движению, которое изменило взгляд на HR; HR больше не является просто функциональной областью, он стал скорее партнерством внутри организации. Хотя его модель с годами изменилась, текущая модель рассматривает согласование кадровой деятельности с общей глобальной бизнес-стратегией для формирования стратегического партнерства (Ulrich & Brockbank, 2005).Его недавно пересмотренная модель рассматривает пять основных областей HR:

  1. Стратегический партнер. Партнерство со всей организацией для обеспечения соответствия функции управления персоналом потребностям организации.
  2. Агент смены. Умение предвидеть изменения и реагировать на них в рамках HR-функции, но в компании в целом.
  3. Административный эксперт и функциональный эксперт. Способность понимать и внедрять политики, процедуры и процессы, относящиеся к стратегическому плану управления персоналом.
  4. Разработчик человеческого капитала. Средство для развития талантов, которые, по прогнозам, понадобятся в будущем.
  5. Адвокат сотрудников . Работает для сотрудников в настоящее время в организации.

Согласно Ульриху (Ulrich, 2011), реализация этой модели должна происходить с пониманием общих целей, проблем, проблем и возможностей компании. Например, специалист по персоналу должен понимать динамичный характер среды управления персоналом, такой как изменения на рынках труда, корпоративной культуре и ценностях, клиентах, акционерах и экономике.Как только это произойдет, HR может определить, как лучше всего удовлетворить потребности организации в этих пяти основных областях.

Рисунок 2.1

Чтобы успешно написать стратегический план управления человеческими ресурсами, нужно понимать динамическую внешнюю среду.

УЧР как стратегический компонент бизнеса

(нажмите, чтобы посмотреть видео)

Дэвид Ульрих обсуждает важность включения HR в стратегическое планирование.

Помня о модели Ульриха, при создании хорошего стратегического плана управления человеческими ресурсами следует учитывать следующие четыре аспекта:

  1. Сделайте это применимо. Часто люди тратят чрезмерное количество времени на разработку планов, но планы хранятся где-то в файле и на самом деле никогда не используются. Хороший стратегический план должен быть руководящими принципами для функции управления человеческими ресурсами. Его следует пересматривать и изменять по мере изменения аспектов бизнеса. Вовлечение всех сотрудников в отдел кадров (если это более крупный отдел) и общение между всеми в отделе улучшат план.
  2. Будьте стратегическим партнером. Согласование корпоративных ценностей в стратегическом плане HRM должно быть основной целью плана.Кроме того, стратегический план УЧР должен быть согласован с миссией и целями организации в целом. Например, если миссия организации состоит в продвижении социальной ответственности, то в стратегическом плане HRM это должно быть учтено в критериях приема на работу.
  3. Вовлекайте людей. Стратегический план УЧР не может быть написан в одиночку. План должен вовлекать всех в организации. Например, по мере разработки плана менеджер по персоналу должен встретиться с разными людьми в отделах и выяснить, какими навыками обладают лучшие сотрудники.Затем менеджер по персоналу может убедиться, что нанятые и опрошенные люди обладают такими же качествами, как и лучшие люди, уже выполняющие свою работу. Кроме того, менеджер по персоналу, вероятно, захочет встретиться с финансовым отделом и руководителями, которые составляют бюджет, чтобы они могли определить потребности в человеческих ресурсах и нанять нужное количество людей в нужное время. Кроме того, как только отдел кадров определит, что необходимо, сообщение плана может получить положительную обратную связь, которая гарантирует соответствие плана бизнес-целям.
  4. Поймите, как можно использовать технологии. У организаций часто нет денег или желания исследовать программное обеспечение и найти экономичные для бюджета варианты его внедрения. Люди иногда нервничают по поводу новых технологий. Однако лучшие организации – это те, которые используют технологии и находят подходящие способы их использования для своего бизнеса. Существуют тысячи вариантов программного обеспечения HRM, которые могут сделать процессы HRM быстрее, проще и эффективнее. Хорошие стратегические планы обращаются к этому аспекту.

Менеджеры по персоналу знают бизнес и, следовательно, знают потребности бизнеса и могут разработать план для удовлетворения этих потребностей. Они также следят за текущими событиями, поэтому знают, что происходит в мире, что может повлиять на их стратегический план. Например, если они узнают, что надвигается экономический спад, они скорректируют свой стратегический план. Другими словами, стратегический план должен быть живым документом, который меняется по мере изменения бизнеса и мира.

Рисунок 2.2

Хороший стратегический план HRM признает и рассматривает использование программного обеспечения в операциях HRM.

Отзыв персонала

Вы когда-нибудь смотрели на стратегический план своей организации? Какие области затрагивает план?

Шаги к созданию стратегического плана

Как мы уже говорили в Разделе 2.1.2 «Шаги к созданию стратегического плана», стратегические планы управления человеческими ресурсами должны иметь несколько элементов, чтобы быть успешными. Здесь следует различать: стратегический план управления персоналом отличается от плана управления персоналом.Думайте о стратегическом плане HRM как об основных целях, которых хочет достичь организация, в то время как HR-план состоит из подробных планов, обеспечивающих выполнение стратегического плана. Часто стратегический план рассматривается как еще один отчет, который необходимо написать. Вместо того, чтобы бросаться вперед и писать его, не задумываясь, лучше тщательно обдумать план.

Цель Раздела 2 «Проведение стратегического анализа» – предоставить вам некоторые основные элементы, которые следует учитывать и исследовать, прежде чем писать какие-либо планы управления человеческими ресурсами.

Провести стратегический анализ

Стратегический анализ рассматривает три аспекта отдельного отдела HRM:

  1. Понимание миссии и ценностей компании. Невозможно планировать HRM, если не знаешь ценностей и миссий организации. Как мы уже говорили в этой главе, менеджеру по персоналу необходимо согласовать цели отдела с целями организации. Стоит поговорить с руководителями, менеджментом и руководителями компании, чтобы убедиться, что вы хорошо понимаете миссию и ценности компании.

    Другой важный аспект – понимание жизненного цикла организации. Возможно, вы узнали о жизненном цикле на занятиях по маркетингу или другим бизнес-классам, и это относится и к HRM. Жизненный цикл организации относится к появлению, росту, зрелости и упадку организации, которые могут меняться со временем. Например, когда организация только начинается, она находится на этапе внедрения, и для согласования управления человеческими ресурсами с целями организации может потребоваться другая стратегия укомплектования персоналом, компенсацией, обучением и трудовыми отношениями.Это может быть противоположностью организации, которая изо всех сил пытается остаться в бизнесе и находится в фазе упадка. Однако та же самая организация может создать новый продукт, например, что может снова поставить организацию в фазу роста. Таблица 2.2 «Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом» объясняет некоторые стратегии, которые могут отличаться в зависимости от жизненного цикла организации.

  2. Понимание миссии и ценностей HRM. HRM-отделы должны разработать свою собственную ведомственную миссию и ценности.Эти руководящие принципы для отдела будут меняться по мере изменения общей миссии и ценностей компании. Часто заявление о миссии представляет собой список того, чем занимается отдел, что в меньшей степени относится к стратегическому подходу. Мозговой штурм о целях, ценностях и приоритетах HR – хороший способ начать. Заявление о миссии должно отражать, как человеческие ресурсы организации помогают этой организации достичь бизнес-целей. Плохая формулировка миссии может выглядеть следующим образом: «Отдел кадров Techno, Inc.предоставляет ресурсы менеджерам по найму и разрабатывает планы вознаграждения и другие услуги, чтобы помочь сотрудникам нашей компании ».

    Стратегическое заявление, которое выражает то, как человеческие ресурсы помогают организации, может выглядеть следующим образом: «HR отвечает за то, чтобы наши человеческие ресурсы были более талантливыми и мотивированными, чем у наших конкурентов, что дает нам конкурентное преимущество. Это будет достигнуто путем мониторинга показателей текучести кадров, компенсаций и продаж компании и сравнения этих данных с данными наших конкурентов »(Kaufman, 2011).Когда формулировка миссии написана таким образом, легче использовать стратегический подход к процессу планирования персонала.

  3. Понимание задач, стоящих перед отделом. HRM-менеджеры не могут быстро справиться с изменениями, если они не могут их предсказать. В результате, менеджер по управлению персоналом должен знать, с какими предстоящими проблемами могут столкнуться, чтобы составить планы для более эффективного решения этих проблем, когда они появятся. Это делает стратегический план и план управления персоналом гораздо более удобными.

Таблица 2.2 Этапы жизненного цикла и стратегия управления персоналом

Стадия жизненного цикла Персонал Компенсация Обучение и развитие Трудовые отношения с сотрудниками
Введение Привлекайте лучшие технические и профессиональные таланты. Достичь или превзойти ставки на рынке труда для привлечения необходимых талантов. Определите будущие требования к навыкам и начните строить карьерные лестницы. Установить базовую философию взаимоотношений между сотрудниками в организации.
Рост Нанять достаточное количество и состав квалифицированных рабочих. Планируйте преемственность управления. Управляйте быстрыми движениями внутреннего рынка труда. Соответствует внешнему рынку, но учитывает влияние внутреннего капитала. Создать официальные компенсационные структуры. Формируйте эффективную управленческую команду посредством развития менеджмента и организационного развития. Поддерживайте трудовой мир, мотивацию и моральный дух сотрудников.
Срок погашения Поощрение достаточной текучести кадров для минимизации увольнений и открытия новых вакансий. Поощряйте мобильность, поскольку реорганизация меняет рабочие места. Контроль компенсационных затрат. Сохраняйте гибкость и навыки стареющей рабочей силы. Контролируйте затраты на рабочую силу и поддерживайте трудовой мир. Повышайте продуктивность.
Снижение Планирование и реализация сокращения и перераспределения персонала; На этом этапе может произойти сокращение и замена. Ввести более жесткий контроль над расходами. Оказание услуг по переподготовке и карьерному консультированию. Повысьте производительность и добейтесь гибкости в правилах работы. Согласование политики обеспечения занятости и корректировки занятости

Определите стратегические проблемы с персоналом

На этом этапе специалисты HRM проанализируют задачи, решаемые на первом этапе. Например, отдел может увидеть, что он стратегически не соответствует миссии и ценностям компании, и на основании этой информации решить внести изменения в миссию и ценности отдела.

Многие организации и отделы будут использовать инструмент стратегического планирования, который определяет сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ) для определения некоторых проблем, с которыми они сталкиваются. После того, как этот анализ будет выполнен для бизнеса, HR может приспособиться к потребностям бизнеса, понимая бизнес-стратегию. См. Таблицу 2.3 «Пример SWOT-анализа отдела кадров компании Techno, Inc.» в качестве примера того, как SWOT-анализ компании можно использовать для разработки SWOT-анализа для отдела кадров.

После завершения согласования SWOT-анализа компании HR может разработать собственный SWOT-анализ, чтобы определить расхождения между стратегическим планом HR и стратегическим планом компании. Например, если менеджер по персоналу обнаруживает, что сильной стороной отдела являются его многочисленные программы обучения, организации следует продолжать этим заниматься. Если слабым местом является отсутствие в организации постоянной компенсации на всех должностях, тогда появляется возможность пересмотреть и пересмотреть политику компенсации.Другими словами, SWOT-анализ компании дает основу для решения некоторых проблем в организации, но его можно сократить, чтобы также решить проблемы внутри отдела.

Таблица 2.3 Пример SWOT-анализа отдела кадров для Techno, Inc.

Сильные стороны Наем талантливых людей
Рост компании
Внедрение технологий в бизнес-процессы
Отличные отношения между HRM и менеджментом / руководителями
Слабые стороны Нет стратегического плана HRM
Без планирования циклов вверх / вниз
Отсутствие формальных процессов обучения
Отсутствие программного обеспечения, необходимого для управления бизнес-процессами, включая кадровые стратегии вывода на рынок
Возможности Разработка кадрового плана управления персоналом в соответствии с ростом отрасли
Приобретение программного обеспечения HRM для управления обучением, укомплектованием персоналом, оценкой потребностей в непредсказуемом бизнес-цикле
Продолжить развитие HRM и взаимоотношений с руководителями путем присутствия и участия в ключевых встречах и процессах принятия решений
Разработка программ обучения и возможностей внешнего развития для продолжения развития внутреннего маркетингового опыта
Угрозы Экономика
Замена техники

Расставьте приоритеты и действия

На основе данных, собранных на последнем этапе, менеджер по управлению персоналом должен расставить приоритеты для целей, а затем составить планы действий для решения этих проблем.Например, если организация обнаруживает, что у нее отсутствует комплексная программа обучения, следует разработать планы, учитывающие эту потребность. (Потребности в обучении обсуждаются в главе 8 «Обучение и развитие».) Важным аспектом этого шага является участие руководства и руководителей в организации. Когда у вас будет список проблем, которые вы будете решать, обсудите их с руководством и руководителями, поскольку они могут видеть другие проблемы или другие приоритеты иначе, чем вы. Помните, чтобы быть эффективным, HRM должно работать с организацией и помогать организации в достижении целей.Это следует учитывать во всех аспектах планирования управления человеческими ресурсами.

Составление плана управления персоналом

После того, как менеджер по управлению персоналом встретится с руководителями и руководством, и приоритеты будут согласованы, планы готовы к разработке. Подробная разработка этих планов будет обсуждаться в Разделе 2.2 «Написание плана управления человеческими ресурсами». Иногда у компаний есть отличные стратегические планы, но когда происходит разработка деталей, может быть трудно согласовать стратегический план с более подробными планами.Менеджер по управлению персоналом всегда должен обращаться к общему стратегическому плану перед разработкой стратегического плана управления персоналом и планов управления персоналом.

Даже если в компании нет отдела кадров, стратегические планы управления персоналом и планы управления персоналом все равно должны разрабатываться руководством. Разрабатывая и отслеживая эти планы, организация может обеспечить внедрение правильных процессов, отвечающих постоянно меняющимся потребностям организации. Стратегический план рассматривает организацию в целом, стратегический план HRM рассматривает отдел в целом, а план HR рассматривает конкретные вопросы в отделе кадров.

Основные выводы

  • Управление персоналом и HRM – это разные взгляды на должностные обязанности персонала. Двадцать лет назад управление персоналом было сосредоточено на административных аспектах. HRM сегодня включает в себя стратегический процесс, который требует, чтобы работа с другими отделами, менеджерами и руководителями была эффективной и соответствовала потребностям организации.
  • В целом, HRM фокусируется на нескольких основных областях, включая укомплектование персоналом, разработку политики, компенсацию и льготы, вопросы удержания, обучение и развитие, а также вопросы регулирования и защиту работников.
  • Чтобы быть эффективным, менеджер по персоналу должен использовать технологии и привлекать других.
  • В рамках стратегического планирования HRM должно проводить стратегический анализ, выявлять кадровые проблемы, определять и приоритизировать действия, а затем составлять план HRM.

Упражнения

  1. В чем разница между планами управления персоналом и стратегическими планами управления персоналом? Как они такие же? Насколько они разные?
  2. Какая из сфер деятельности HRM, по вашему мнению, является наиболее важной? Оцените их и обсудите причины вашего рейтинга.

Список литературы

де Кок, Дж. И Лоррейн М. Уланер, «Контекст организации и управление человеческими ресурсами в небольшой фирме» (Документы для обсуждения Института Тинбергена 01-038 / 3, Институт Тинбергена, 2001 г.), по состоянию на 13 августа 2011 г., http: / /ideas.repec.org/s/dgr/uvatin.html.

Кауфман, Г., «Как исправить HR», Harvard Business Review , сентябрь 2006 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://hbr.org/2006/09/how-to-fix-hr/ar/ 1.

Лоузи, М., «HR достигает совершеннолетия», HR Magazine , 15 марта 1998 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http: // findarticles.ru / p / article / mi_m3495 / is_n3_v43 / ai_20514399.

Ульрих, Д., «Оценка модели Ульриха», Acerta, 2011 г., по состоянию на 11 июля 2011 г., http://www.goingforhr.be/extras/web-specials/hr-according-to-dave-ulrich#ppt_2135261 .

Ульрих Д. и Уэйн Брокбанк, Предложение ценности HR (Бостон: Harvard Business Press, 2005), 9–14.

Новый мандат на человеческие ресурсы

Должны ли мы покончить с HR? В последние годы ряд людей, которые изучают и пишут о бизнесе, а также многие, кто занимается бизнесом, обсуждают этот вопрос.Споры возникают из-за серьезных и широко распространенных сомнений относительно вклада HR в деятельность организации. И как бы мне ни нравились сотрудники отдела кадров – я работаю в этой области в качестве исследователя, профессора и консультанта в течение 20 лет, – я должен согласиться, что есть веские причины для осажденной репутации отдела кадров. Часто это неэффективно, некомпетентно и дорого; Одним словом, это снижение стоимости. В самом деле, если бы HR остался таким же настроенным, как сегодня во многих компаниях, мне пришлось бы ответить на поставленный выше вопрос громким «Да, отмените это!»

Но правда в том, что HR никогда не был так необходим.Конкурентные силы, с которыми менеджеры сталкиваются сегодня и будут противостоять в будущем, требуют организационного совершенства. Усилия по достижению такого совершенства – посредством сосредоточения внимания на обучении, качестве, командной работе и реинжиниринге – определяются тем, как организации добиваются результатов и как они относятся к своим сотрудникам. Это фундаментальные кадровые вопросы. Проще говоря: достижение совершенства в организации должно быть делом HR.

Вопрос к руководителям высшего звена не в том, должны ли мы покончить с HR? но что нам делать с HR? Ответ таков: создайте совершенно новую роль и повестку дня для области, которая фокусируется не на традиционных HR-мероприятиях, таких как укомплектование персоналом и компенсация, а на результатах.HR следует определять не по тому, что он делает, а по тому, что он дает – результаты, которые повышают ценность организации для клиентов, инвесторов и сотрудников.

В частности, HR может помочь в достижении организационного превосходства следующими четырьмя способами:

  • Во-первых, HR должен стать партнером старших и линейных менеджеров в реализации стратегии, помогая перенести планирование из конференц-зала на рынок.
  • Во-вторых, он должен стать экспертом в области организации и выполнения работы, обеспечивая административную эффективность, гарантирующую снижение затрат при сохранении качества.
  • В-третьих, он должен стать чемпионом для сотрудников, энергично представляя их проблемы высшему руководству и в то же время работая над увеличением вклада сотрудников; то есть приверженность сотрудников организации и их способность добиваться результатов.
  • И, наконец, HR должен стать агентом непрерывной трансформации, формирования процессов и культуры, которые вместе улучшают способность организации к изменениям.

Не заблуждайтесь: эта новая повестка дня для HR – радикальный отход от статус-кво.Сегодня в большинстве компаний на HR возложены санкции в основном за то, чтобы играть в политическую полицию и надзор за регулирующими органами. Он обрабатывает документы, связанные с наймом и увольнением, управляет бюрократическими аспектами льгот и управляет решениями о компенсации, принимаемыми другими. Когда он получает больше полномочий от высшего руководства, он может контролировать набор персонала, управлять программами обучения и развития или разрабатывать инициативы по увеличению разнообразия на рабочем месте. Но факт остается фактом: кажется, что деятельность HR-отдела не связана с реальной работой организации.Однако новая повестка дня будет означать, что каждая деятельность HR определенным образом поможет компании лучше обслуживать своих клиентов или иным образом повысит акционерную стоимость.

Действия

HR кажутся – и часто остаются – оторванными от реальной работы организации.

Может ли HR трансформироваться в одиночку? Точно нет. Фактически, основная ответственность за преобразование роли HR принадлежит генеральному директору и каждому линейному руководителю, который должен достичь бизнес-целей.Причина? Линейные менеджеры несут полную ответственность как за процессы, так и за результаты компании. Они несут ответственность перед акционерами за создание экономической ценности, перед клиентами за создание ценности продукта или услуги и перед сотрудниками за создание ценности рабочего места. Отсюда следует, что они должны лидировать в полной интеграции HR в реальную работу компании. В самом деле, для этого они должны сами стать чемпионами по персоналу. Они должны признать, что успех в конкурентной борьбе зависит от совершенства организации.Что еще более важно, они должны привлекать HR к ответственности за ее выполнение.

Конечно, линия не должна навязывать новую повестку дня персоналу отдела кадров. Скорее, операционные менеджеры и менеджеры по персоналу должны сформировать партнерство, чтобы быстро и полностью переосмыслить и перенастроить функцию – перестроить ее с одной, посвященной деятельности, на одну, приверженную достижению результатов. Процесс будет отличаться в каждой организации, но результат будет одним и тем же: бизнес-эра, в которой возникает вопрос: должны ли мы покончить с HR? будет считаться совершенно нелепым.

Почему HR важнее, чем когда-либо

Независимо от отрасли, размера или местонахождения компании сегодня сталкиваются с пятью важнейшими бизнес-задачами. В совокупности эти проблемы требуют от организаций создания новых возможностей. Кто в настоящее время отвечает за развитие этих возможностей? Все – и никто. Этот вакуум дает HR возможность играть лидирующую роль, позволяя организациям решать следующие задачи конкуренции:

Глобализация.

Прошли те времена, когда компании создавали продукцию дома и отправляли ее за границу «как есть».«В условиях быстрого расширения глобальных рынков менеджеры изо всех сил пытаются уравновесить парадоксальное требование мыслить глобально и действовать локально. Этот императив требует от них перемещения людей, идей, продуктов и информации по всему миру для удовлетворения местных потребностей. При разработке стратегии они должны добавлять новые и важные составляющие: нестабильные политические ситуации, спорные вопросы глобальной торговли, колебания обменных курсов и незнакомые культуры. Они должны быть более грамотными в отношениях с международными клиентами, коммерцией и конкуренцией, чем когда-либо прежде.Короче говоря, глобализация требует от организаций повышения их способности учиться и сотрудничать, а также управлять разнообразием, сложностью и двусмысленностью.

Прибыльность за счет роста.

В течение последнего десятилетия большинство западных компаний занимались расчисткой мусора, используя сокращение размеров, реинжиниринг, разукрупнение и консолидацию для повышения эффективности и сокращения затрат. Однако выгоды от такой работы на верфях в значительной степени реализованы, и теперь руководителям придется обратить внимание на другую часть уравнения прибыльности: рост выручки.

Само собой разумеется, что стремление к росту доходов предъявляет уникальные требования к организации. Компании, стремящиеся привлечь новых клиентов и разрабатывать новые продукты, должны проявлять творческий подход и новаторский подход, а также должны поощрять свободный поток информации и совместное обучение среди сотрудников. Они также должны стать более ориентированными на рынок – в большей степени учитывать быстро меняющиеся и разрозненные потребности своих клиентов. А компаниям, стремящимся к росту за счет слияний, поглощений или совместных предприятий, требуются другие возможности, такие как отточенные навыки, необходимые для интеграции рабочих процессов и культур различных организаций.

Технологии.

От видеоконференцсвязи до Интернета – технологии сделали наш мир меньше и быстрее. Идеи и огромное количество информации находятся в постоянном движении. Задача менеджеров – понять и правильно использовать то, что предлагает технология. Не всякая технология увеличивает ценность. Но технологии могут и будут влиять на то, как и где будет выполняться работа. В ближайшие годы менеджерам нужно будет выяснить, как сделать технологии жизнеспособной и продуктивной частью рабочего места.Им нужно будет опережать информационную кривую и научиться использовать информацию для достижения бизнес-результатов. В противном случае они рискуют быть поглощенными приливной волной данных, но не идей.

Интеллектуальный капитал.

Знания стали прямым конкурентным преимуществом для компаний, продающих идеи и отношения (подумайте о профессиональных услугах, программном обеспечении и компаниях, ориентированных на технологии), и косвенным конкурентным преимуществом для всех компаний, пытающихся выделиться по способу обслуживания клиентов.Отныне успешными компаниями будут те, которые наиболее искусны в привлечении, развитии и удержании людей, которые могут управлять глобальной организацией, которая реагирует как на своих клиентов, так и на растущие возможности технологий. Таким образом, перед организациями стоит задача убедиться, что у них есть возможность находить, ассимилировать, развивать, компенсировать и удерживать таких талантливых людей.

Изменения, изменения и другие изменения.

Пожалуй, самая большая конкурентная проблема, с которой сталкиваются компании, – это приспосабливаться к непрерывным изменениям – действительно, принимать их.Они должны уметь быстро и непрерывно учиться, непрерывно вводить новшества и быстрее и удобнее выполнять новые стратегические задачи. Постоянные изменения означают, что организации должны создавать здоровый дискомфорт в связи с существующим положением дел, способность обнаруживать возникающие тенденции быстрее, чем конкуренты, способность принимать быстрые решения и способность искать новые способы ведения бизнеса. Другими словами, для процветания компаниям необходимо находиться в состоянии непрерывной трансформации, постоянно создавая фундаментальные, устойчивые изменения.

Новая роль HR

Пять описанных выше проблем имеют одно всеобъемлющее значение для бизнеса: единственное оружие конкурентоспособности – это организация. Рано или поздно традиционные формы конкурентоспособности – стоимость, технология, распространение, производство и характеристики продукта – могут быть скопированы. Они стали ставками за столом. Вы должны иметь их, чтобы стать игроком, но они не гарантируют, что вы станете победителем.

В новой экономике победа будет определяться такими организационными способностями, как скорость, оперативность, гибкость, способность к обучению и компетентность сотрудников.Успешными будут те организации, которые способны быстро претворить стратегию в жизнь; разумно и эффективно управлять процессами; максимизировать вклад и приверженность сотрудников; и создать условия для плавных изменений. Необходимость развития этих способностей возвращает нас к мандату для HR, изложенному в начале этой статьи. Давайте по очереди рассмотрим каждый кадровый императив.

Стать партнером в реализации стратегии.

Я не собираюсь спорить, что HR должен разрабатывать стратегию.Стратегия – это ответственность исполнительной команды компании, членом которой является HR. Однако, чтобы быть полноправными стратегическими партнерами высшего руководства, руководители отдела кадров должны побуждать и направлять серьезные обсуждения того, как следует организовать компанию для реализации своей стратегии. Создание условий для этого обсуждения включает четыре шага.

Во-первых, HR должен нести ответственность за определение организационной архитектуры. Другими словами, он должен определять основную модель способа ведения бизнеса компании.В этом процессе можно использовать несколько хорошо зарекомендовавших себя фреймворков. Звездная модель Джея Гэлбрейта, например, определяет пять основных организационных компонентов: стратегию, структуру, вознаграждения, процессы и людей. Хорошо известная структура 7-S, созданная McKinsey & Company, выделяет семь компонентов в архитектуре компании: стратегию, структуру, системы, персонал, стиль, навыки и общие ценности.

Относительно неважно, какую структуру использует персонал отдела кадров для определения архитектуры компании, если она устойчива.Что еще важнее, так это то, что архитектура должна быть четко сформулирована. Без такой ясности менеджеры могут недальновидно относиться к тому, как работает компания, и, следовательно, к тому, что движет реализацией стратегии и что стоит на ее пути. Они могут думать только о структуре как о движущей силе действий и решений и пренебрегать системами или навыками. Или они могут понимать компанию в первую очередь с точки зрения ее ценностей и уделять недостаточное внимание влиянию систем на то, как работа, то есть выполнение стратегии, фактически выполняется.

Высшее руководство должно попросить HR сыграть роль архитектора, приглашенного в уже построенное здание для составления его планов. Архитектор производит замеры; рассчитывает размеры; отмечает окна, двери и лестницы; и исследует водопроводную и отопительную инфраструктуру. Результатом является исчерпывающий набор чертежей, который содержит все части здания и показывает, как они работают вместе.

Далее, HR должен нести ответственность за проведение организационного аудита.Чертежи могут осветить те места в доме, которые требуют немедленного улучшения; планы организационной архитектуры также могут быть полезны. Они имеют решающее значение, помогая менеджерам определить, какие компоненты компании необходимо изменить, чтобы облегчить выполнение стратегии. Опять же, роль HR – вести диалог о планах компании.

Рассмотрим компанию, в которой HR определили архитектуру организации с точки зрения ее культуры, компетенций, вознаграждений, управления, рабочих процессов и лидерства.Персонал отдела кадров смог использовать эту модель, чтобы направлять руководство через тщательное обсуждение «соответствия» – соответствует ли культура компании ее стратегическим целям, соответствует ли ее компетенциям и т. Д. Когда ответ был отрицательным, HR смог направить обсуждение того, как получить или развить то, чего не хватало. (Пример вопросов, заданных в ходе этого обсуждения, см. В таблице «От архитектуры к аудиту».)

От архитектуры к аудиту После того, как HR определит основную архитектуру компании, он может использовать структуру, подобную приведенной ниже, чтобы направлять организацию через обсуждение и обсуждение процесса аудита.

Третья роль HR как стратегического партнера – определить методы обновления тех частей организационной архитектуры, которые в этом нуждаются. Другими словами, менеджеры по персоналу должны быть назначены руководить предложением, созданием и обсуждением передовых практик в программах изменения культуры, например, или в системах оценки и вознаграждения. Точно так же, если для реализации стратегии требуется, скажем, командная организационная структура, HR будет нести ответственность за привлечение внимания высшего руководства к современным подходам к созданию этой структуры.

И наконец, в-четвертых, HR должен подвести итоги своей работы и установить четкие приоритеты. В любой момент у HR-персонала может быть десяток инициатив, таких как оплата за результат, глобальная командная работа и опыт развития на основе практического обучения. Но чтобы быть по-настоящему привязанным к бизнес-результатам, HR должен объединить усилия с менеджерами по эксплуатации для систематической оценки воздействия и важности каждой из этих инициатив. Какие из них действительно соответствуют реализации стратегии? На какие из них следует обратить внимание немедленно, а на какие можно подождать? Короче говоря, какие из них действительно связаны с бизнес-результатами?

Поскольку становление стратегическим партнером означает совершенно новую роль для HR, ему, возможно, придется приобретать новые навыки и возможности.Его сотрудникам может потребоваться дополнительное образование, например, для проведения такого рода глубокого анализа, который предполагает аудит организации. В конечном итоге такие новые знания позволят HR с уверенностью повысить ценность команды руководителей. Со временем концепция HR как стратегического партнера обретет смысл в бизнесе.

Стать административным экспертом.

На протяжении десятилетий специалистов по персоналу называли администраторами. Однако в своей новой роли административных экспертов им нужно будет отказаться от своего традиционного образа полицейских, устанавливающих правила, и при этом следить за тем, чтобы вся необходимая рутинная работа в компаниях выполнялась хорошо.Чтобы перейти от своей старой роли администраторов к новой, персоналу отдела кадров необходимо будет повысить эффективность как своей собственной функции, так и всей организации.

В HR-функции есть десятки процессов, которые можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Выявление и исправление этих процессов – часть работы нового отдела кадров. Некоторые компании уже взяли на себя эти задачи, и результаты впечатляют. Одна компания создала полностью автоматизированную и гибкую программу льгот, с которой сотрудники могут справиться без бумажной волокиты; другой использовал технологию для проверки резюме и сокращения времени цикла приема на работу новых кандидатов; а третий создал электронную доску объявлений, которая позволяет сотрудникам общаться с руководителями высшего звена.Во всех трех случаях качество работы HR улучшилось, а затраты были снижены, как правило, за счет удаления шагов или использования технологий.

Многие процессы управления персоналом можно выполнять лучше, быстрее и дешевле. Их поиск и устранение – часть работы нового отдела кадров.

Но снижение затрат – не единственное преимущество того, что HR стал специалистом по административным вопросам в организации. Повышение эффективности повысит доверие к HR, что, в свою очередь, откроет ему возможность стать партнером в реализации стратегии.Рассмотрим случай с генеральным директором, который очень плохо относился к персоналу компании после того, как он отправил письмо кандидату, предлагая цифру заработной платы с десятичной точкой не в том месте. (Кандидат позвонила генеральному директору и пошутила, что не понимала, что эта работа сделает ее миллионером.) И только после того, как персонал отдела кадров доказал, что они могут оптимизировать системы и процедуры организации и предоставлять безупречные административные услуги, генеральный директор наконец почувствовал себя комфортно. дать HR место за столом стратегии.

Снижение затрат и повышение эффективности помогут HR стать партнером в реализации стратегии.

Руководители отдела кадров

также могут доказать свою ценность как административных экспертов, переосмыслив, как выполняется работа во всей организации. Например, они могут разработать и внедрить систему, которая позволяет отделам совместно использовать административные услуги. В Amoco, например, отдел кадров помог создать организацию общего обслуживания, в которую вошли 14 бизнес-единиц. HR также может создавать центры экспертизы, которые собирают, координируют и распространяют важную информацию, например, о рыночных тенденциях или организационных процессах.Такие группы могут действовать как внутренние консультанты, не только экономя деньги компании, но и улучшая ее конкурентную ситуацию.

Стать чемпионом среди сотрудников.

Сегодня работа требует больших усилий, чем когда-либо – сотрудников постоянно просят делать больше с меньшими затратами. И поскольку компании отменяют старый трудовой договор, основанный на безопасности и предсказуемом продвижении по службе, и заменяют его слабыми обещаниями доверия, сотрудники отвечают тем же. Их отношения с организацией становятся транзакционными.Они тратят свое время, но не более того.

Такой урезанный вклад – рецепт организационной неудачи. Компании не могут процветать, если их сотрудники не будут полностью задействованы. Вовлеченные сотрудники, то есть сотрудники, которые считают, что их ценят, делятся идеями, работают больше необходимого минимума и лучше относятся к клиентам – это всего лишь три преимущества.

В своей новой роли специалисты по персоналу должны нести ответственность за то, чтобы сотрудники были вовлечены – чтобы они чувствовали себя приверженными организации и вносили свой полноценный вклад.В прошлом отдел кадров стремился к этому, уделяя внимание социальным потребностям сотрудников – пикникам, вечеринкам, кампаниям United Way и так далее. Хотя эти действия еще предстоит организовать, новая повестка дня HR заменяет их. Теперь HR должен взять на себя ответственность за ориентацию и обучение линейного руководства важности высокого морального духа сотрудников и способов его достижения. Кроме того, новый HR должен быть голосом сотрудников в обсуждениях руководства; предлагать сотрудникам возможности для личностного и профессионального роста; и предоставить ресурсы, которые помогут сотрудникам удовлетворить предъявляемые к ним требования.

HR теперь должны обучать линейное руководство методам достижения высокого морального духа сотрудников.

Ориентация и обучение линейного руководства способам достижения высокого морального духа сотрудников может быть достигнуто с помощью нескольких инструментов, таких как семинары, письменные отчеты и опросы сотрудников. Такие инструменты могут помочь менеджерам понять источники низкого морального духа в организации – не только конкретно, но и концептуально. Например, отдел кадров может сообщить линии, что 82% сотрудников чувствуют себя деморализованными из-за недавнего сокращения штатов.Это полезно. Но более того, HR должен нести ответственность за разъяснение того, что вызывает низкого морального духа сотрудников. Например, эксперты по организационному поведению обычно соглашаются, что моральный дух сотрудников снижается, когда люди считают, что предъявляемые к ним требования превышают ресурсы, доступные для удовлетворения этих требований. Моральный дух также падает, когда цели неясны, приоритеты расфокусированы или оценка эффективности неоднозначна. HR играет важную роль в том, чтобы держать зеркало перед высшим руководством.

HR может сыграть решающую роль в рекомендации способов улучшения морального духа. Рекомендации могут быть как простыми, например, с призывом к найму дополнительного персонала поддержки, так и сложными, например, с предложением рассмотреть возможность реинжиниринга для определенных задач. Новая роль HR может также включать предложение использовать больше команд в некоторых проектах или предоставить сотрудникам больше контроля над их собственными графиками работы. Это может означать предложение линейным руководителям обратить внимание на возможность того, что некоторых сотрудников просят выполнять скучную или повторяющуюся работу.Например, отдел кадров в Baxter Healthcare определил скучную работу как проблему, а затем помог решить ее, изменив рабочие процессы, чтобы связать сотрудников с клиентами напрямую.

Наряду с обучением операционных менеджеров моральному духу, персонал отдела кадров должен также защищать интересы сотрудников – они должны представлять сотрудников руководству и быть их голосом в обсуждениях руководства. Сотрудники должны быть уверены, что, когда принимаются решения, которые их затрагивают (например, закрытие завода), участие HR в процессе принятия решений четко отражает точку зрения сотрудников и поддерживает их права.Такая пропаганда не может быть невидимой. Сотрудники должны знать, что HR – это их голос, прежде чем сообщать свое мнение менеджерам по персоналу.

Стать агентом изменений.

Чтобы адаптировать фразу, «Изменение происходит». И темпы изменений сегодня из-за глобализации, технологических инноваций и доступа к информации головокружительны и поразительны. Тем не менее, основное различие между победителями и проигравшими в бизнесе будет заключаться в способности реагировать на темпы изменений. Победители смогут быстро адаптироваться, учиться и действовать.Неудачники будут тратить время на попытки контролировать изменения и управлять ими.

Четвертой обязанностью нового отдела кадров является создание способности организации принимать и извлекать выгоду из изменений. Это обеспечит своевременное определение, разработку и реализацию инициатив по изменениям, направленных на создание высокопроизводительных команд, сокращение времени цикла инноваций или внедрение новых технологий. Новый HR также может обеспечить преобразование общих заявлений о видении (например, «Мы будем мировым лидером на наших рынках») в конкретные модели поведения, помогая сотрудникам понять, какую работу они могут прекратить, начать и продолжать делать, чтобы воплотить это видение. настоящий.В Hewlett-Packard отдел кадров помог убедиться, что ценность компании – относиться к сотрудникам с доверием, достоинством и уважением – трансформируется в методы, которые, например, дают сотрудникам больше контроля над тем, когда и где они работают.

Изменения могут напугать людей – заставить их бездействовать. Роль HR как проводника изменений состоит в том, чтобы заменить сопротивление решимостью, планирование – результатами, а страх перемен – волнением по поводу их возможностей. Как? Ответ заключается в создании и использовании модели изменений.(Пример очень эффективной модели изменений, разработанной и широко используемой GE, см. В таблице «Изменение начинается с вопроса: кто, почему, что и как».) Специалисты по персоналу должны представить такую ​​модель своим организациям и направить исполнительные команды через это – то есть направляют беседу и дебаты, которые отвечают на множество вопросов, которые они поднимают. Короче говоря, модель должна быть инструментом управления, который отстаивает HR. Это помогает организации определить ключевые факторы успеха для изменений и оценить сильные и слабые стороны организации в отношении каждого фактора.Процесс может быть трудным, но это одна из самых ценных ролей, которые может сыграть HR. Как агенты изменений, специалисты по персоналу сами не осуществляют изменения, но следят за тем, чтобы они выполнялись.

Изменение начинается с вопроса: кто, почему, что и как сотрудники отдела кадров в GE использовали эту модель изменений для управления процессом трансформации в компании.

Рассмотрим случай компании, высшее руководство которой объявило, что «ценить разнообразие» было главным приоритетом в 1996 году. За шесть месяцев года команда признала, что инициатива по разнообразию вызвала больше риторики, чем действий.Специалисты компании по персоналу попросили команду потратить несколько часов на изучение инициативы разнообразия с использованием модели изменений. (См. График «Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении».) В результате анализа выяснилось, что инициатива по разнообразию потерпит неудачу, если команда высшего руководства не изучит несколько важных вопросов, среди которых: Почему мы стремимся к разнообразию? В чем выгода для бизнеса и его клиентов? Какая форма разнообразия является идеальной для этой организации? Кого нужно поддерживать и вовлекать, чтобы инициатива воплотилась в жизнь?

Профиль инициативы по изменениям в бедственном положении Специалисты по персоналу одной компании использовали эту диаграмму, чтобы помочь высшему руководству понять, почему громкая инициатива в области разнообразия ни к чему не привела.

Руководители отдела кадров

провели еще несколько часов с командой менеджеров, ведя беседу, в которой отвечали на эти вопросы. Вскоре после этого они смогли представить команде план действий по продвижению инициативы по разнообразию. Таким образом, HR не решал, какие изменения собиралась принять организация, но руководил процессом, чтобы сделать их явными.

Возможно, самая сложная и важная задача, с которой сталкиваются многие компании в эту эпоху перемен, – это изменение их культуры.Помогая создать новую культуру, HR должен следовать четырехэтапному процессу:

  • Во-первых, он должен определить и прояснить концепцию изменения культуры.
  • Во-вторых, необходимо четко сформулировать, почему культурные изменения имеют решающее значение для успеха в бизнесе.
  • В-третьих, он должен определить процесс оценки текущей культуры и желаемой новой культуры, а также для измерения разрыва между ними.
  • И, в-четвертых, необходимо определить альтернативные подходы к изменению культуры.

HR сыграл важную роль в изменении культуры в Sears, которая претерпела трансформацию своего бизнеса, начиная с 1994 года. Содействуя этим изменениям, HR сначала взяли на себя задачу заставить организацию определить и прояснить концепцию культуры. Это помогло провести топ-100 менеджеров через обсуждения и обсуждение вопросов: «Каковы три основные вещи, которыми мы хотим быть известны нашим клиентам?» и что мы делаем, чтобы добиться мирового класса в этих вещах? В конечном итоге эти разговоры привели к единому мнению, что Sears определит свою культуру как «идентичность компании в умах лучших клиентов».Кроме того, HR в Sears взял на себя ответственность за бизнес-обоснование трансформации корпоративной культуры. Были собраны данные, показывающие, что даже небольшое увеличение приверженности сотрудников привело к заметному увеличению приверженности клиентов и прибыльности магазина. Эти данные убедительно показывают, что трансформация Sears затронула сотрудников, клиентов и инвесторов.

Отдел

HR в Sears повлиял на изменение корпоративной культуры компании по многим другим направлениям. 1 Конкретные детали, однако, не так важны, как их значение.HR может быть архитектором новых культур, но для этого необходимо пересмотреть его цель. Практически каждый императив нового мандата для HR требует такого переопределения. И для того, чтобы это произошло, руководители высшего звена должны быть первыми.

Четыре изменения в строке

Новый мандат на HR требует кардинальных изменений в мышлении и поведении HR-специалистов. Но, что, возможно, более важно, это также требует, чтобы руководители изменили свои ожидания от HR и свое отношение к персоналу.Ниже приведены четыре способа, которыми старшие операционные менеджеры могут создать эру, в которой HR сосредоточен на результатах, а не на деятельности:

Сообщите организации, что «мягкие вещи» имеют значение.

В Hewlett-Packard управление людьми было одной из двух hoshin (основных целей) генерального директора на 1997 год. Генеральный директор General Electric Джек Велч утверждает, что 40% этого времени он тратит на решение кадровых вопросов. В Southern Company старшие менеджеры работают над созданием организации, наделенной полномочиями, чтобы обеспечить более быстрое и эффективное принятие решений.Точка? Чтобы HR воспринимали серьезно, старшие менеджеры должны продемонстрировать, что они верят, что типичные кадровые вопросы – такие «мягкие» вещи, как изменение культуры и интеллектуальный капитал, имеют решающее значение для успеха в бизнесе.

Операционные менеджеры могут сигнализировать об этом по-разному. Они могут серьезно поговорить о том, как организационные возможности создают ценность для инвесторов, клиентов и сотрудников. Они могут потратить время, необходимое для обсуждения и внедрения организационных изменений. Они могут привлекать специалистов по персоналу к обсуждению стратегии и прямо заявлять, что без сотрудничества с персоналом стратегии – это больше надежд, чем реальность, обещания, чем действия, и концепции, чем результаты.

Четко определите конечные результаты от HR и возложите на HR ответственность за результаты.

Одно дело сказать HR, что он несет ответственность за вклад сотрудников, и совсем другое – установить конкретную цель – скажем, 10% -ное повышение морального духа сотрудников по результатам опроса. И после того, как такие конкретные цели установлены, должны последовать последствия, если они будут упущены.

Новый мандат для HR в этом смысле похож на любую другую бизнес-инициативу. У компании гораздо больше шансов достичь своих целей, если старшие менеджеры конкретно укажут, чего они ожидают от HR, а затем будут отслеживать, измерять и вознаграждать результаты.

Инвестируйте в инновационные методы работы с персоналом.

Как и любая другая сфера бизнеса, HR получает свою долю новых технологий и практик, и руководители высшего звена должны всегда следить за такими практиками. Конференции и управленческая литература – всегда хорошее место, где можно услышать о новых подходах к управлению персоналом, но руководители высшего звена также должны знать об инновационных методах управления персоналом, применяемых в других компаниях, и о новых методах, которые пропагандируются уважаемыми консультантами.

Инвестиции в новые методы управления персоналом – еще один способ показать организации, что HR достоин денег и внимания компании. Это также способ убедиться, что у HR есть инструменты, информация и процессы, необходимые для выполнения его нового мандата.

По мере выявления новых практик линейным руководителям следует ожидать, что HR адаптируется к ним, а не перенимает их. Слишком часто, узнав об инновационной идее, HR сразу же пытается скопировать ее оптом. Такие усилия часто терпят неудачу и требуют больших эмоциональных затрат.Вместо этого инвестиции в новые методы управления персоналом должны быть сосредоточены не только на изучении того, что работает в другом месте, но и на том, как новая практика должна работать в уникальной конкурентной ситуации компании.

Повышение квалификации специалистов по персоналу.

Наконец, самое сложное, но, возможно, самое важное, что могут сделать руководители высшего звена для продвижения нового мандата для HR, – это улучшить качество самого персонала. Слишком часто отделы кадров похожи на компьютеры, состоящие из бывших в употреблении деталей. Хотя отдельные части могут работать, они не работают вместе.Когда от HR ожидают большего, необходимо найти более высокого качества специалиста по управлению персоналом. Компаниям нужны люди, которые разбираются в бизнесе, понимают теорию и практику управления персоналом, могут управлять культурой и вносить изменения, а также имеют личное доверие. Иногда такие люди уже существуют в отделе кадров, но нуждаются в дополнительном обучении. В других случаях их нужно привлекать из других подразделений компании. В других случаях их нужно нанимать извне.

Когда от HR-функции ожидают большего, нужно искать более высокого качества HR-специалиста.

Тем не менее, HR не может расширить свою роль в организации без необходимого опыта. Чтобы стать стратегическим партнером, требуется определенное знание стратегии, рынков и экономики. Чтобы стать экспертом в области администрирования, необходимы некоторые знания в области реинжиниринга, а также тонкости того, что на самом деле делает линия. Если HR должен произвести реальные изменения, он должен состоять из людей, которые обладают необходимыми навыками, чтобы работать на основе уверенности и зарабатывать то, чего ему слишком часто не хватает – уважение.

Впереди тяжелая работа

Чтобы оправдать возросшие ожидания своих организаций, специалисты по персоналу должны начать действовать профессионально. Они должны больше сосредотачиваться на результатах своей работы, а не просто на ее выполнении. Они должны сформулировать свою роль с точки зрения создаваемых ими ценностей. Они должны создать механизмы, позволяющие быстро отслеживать бизнес-результаты. Они должны измерять свою эффективность с точки зрения конкурентоспособности бизнеса, а не комфорта сотрудников, и возглавить культурную трансформацию, а не консолидироваться, реинжиниринг или сокращать штат, чтобы перевернуть компанию.

Руководители высшего звена, осознающие экономическую ценность и преимущества интеллектуального капитала и организационных возможностей для своих клиентов, должны требовать большего от HR-функции. Им нужно инвестировать в HR, как если бы это был бизнес. И они должны выйти за рамки стереотипа о специалистах по персоналу как о некомпетентном вспомогательном персонале, снижающем стоимость. Пришло время разрушить этот стереотип и полностью раскрыть потенциал HR.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 1998 г.

Определение истощения

Что такое истощение?

Термин «увольнение» относится к постепенному, но преднамеренному сокращению численности персонала, которое происходит по мере того, как сотрудники выходят на пенсию или увольняются и не заменяются. Он обычно используется для описания сокращения кадрового резерва фирмы специалистами по персоналу (HR). В этом случае сокращение является добровольным, когда сотрудники увольняются или уходят на пенсию и не заменяются компанией.

Истощение происходит по нескольким причинам, включая оплату труда, отсутствие роста и плохие условия труда.Этот термин также иногда используется для описания потери клиентов или клиентов по мере того, как они выходят за рамки целевого рынка продукта или компании без замены более молодым поколением.

Ключевые выводы

  • Исчезновение происходит, когда количество сотрудников в компании сокращается после периода, когда некоторые люди выходят на пенсию или увольняются без замены.
  • Сокращение штата из-за его выбытия часто называют замораживанием найма и рассматривается как менее разрушительный способ сократить рабочую силу и фонд заработной платы, чем увольнения.
  • Истощение также может относиться к компании, теряющей свою клиентскую базу, часто в результате старения или ухода старых клиентов и меньшего числа новых клиентов.
  • Убыток отличается от увольнений, которые происходят, когда компания отпускает людей, не заменяя их.
  • Смена кадров происходит, когда люди добровольно или недобровольно покидают работу в течение короткого периода времени и обычно заменяются новыми талантами.

Понимание истощения

Истощение обычно используется для описания преднамеренного сокращения штата компании.Сокращение происходит, когда сотрудники уходят в отставку или уходят на пенсию. Такой вид сокращения персонала называется приостановлением приема на работу. Это один из способов снижения затрат на рабочую силу без нарушения увольнений. Существует ряд причин, по которым имеет место такой вид убыли, который также называется убытком сотрудников. Они включают:

  • Низкая оплата труда и / или льготы
  • Отсутствие роста
  • Плохие условия труда
  • Плохой баланс между работой и личной жизнью
  • Болезнь и смерть
  • Выход на пенсию
  • Переезд

Истощение может быть как добровольным, так и непроизвольным.Добровольный уход происходит, когда сотрудники уходят по собственному желанию. С другой стороны, принудительное увольнение происходит, когда компания решает сократить персонал за счет сокращения рабочих мест. Добровольное увольнение менее разрушительно для морального духа компании. Но это все равно может негативно повлиять на оставшихся сотрудников, если их рабочая нагрузка увеличится. Это также может ограничить возможности продвижения и передвижения, что приведет к ухудшению рабочего места или большему количеству убытков, чем предполагалось.

Как упоминалось выше, термин «истощение» обычно используется для описания сокращения штата фирмы.Но он также используется для обозначения истощения клиентов, которое происходит, когда клиентская база компании начинает сокращаться.

Компании могут захотеть рассмотреть вопрос об увеличении обучения, налаживании диалога с сотрудниками, а также увеличении льгот и других льгот, чтобы помочь уменьшить потери.

Убыток клиентов

Как отмечалось выше, истощение может также означать сокращение клиентской базы компании. Это называется оттоком. Как и увольнение сотрудников, уход клиентов может быть преднамеренным или нет.Но обычно это означает, что у компании проблемы и необходимо принять меры предосторожности, поскольку это может означать потерю дохода.

Уход клиентов может происходить по разным причинам. Например:

  • Постоянные покупатели могут перейти на продукцию другой компании
  • Старых клиентов не заменяют более молодые
  • Плохое обслуживание клиентов
  • Изменения в ассортименте или качестве продукции

Компании также могут испытывать убыль клиентов, если они не адаптируют свои предложения для своих клиентов.Например, продукты, предлагаемые Sears и Oldsmobile, являются примерами продуктов, которые не смогли привлечь внимание молодого поколения клиентов.

Исчезновение против увольнений

Изменения в управлении, структуре компании или других аспектах деятельности компании могут привести к добровольному увольнению сотрудников, что приведет к более высокому уровню выбытия. Сотрудник может устроиться на новую работу, выйти на пенсию или переехать в другой новый город. Политика увольнения использует преимущества этого неизбежного перехода для сокращения общего числа сотрудников.Другое дело увольнения.

Увольнение сотрудников приводит к их увольнению, если компания не нанимает сразу столько новых сотрудников, сколько было уволено. Например, компания может сократить свой административный персонал на шесть человек, чтобы создать новую интернет-команду из шести человек.

Когда компания сталкивается с финансовым кризисом, она должна принимать жесткие меры и сокращать штат сотрудников, чтобы оставаться на плаву. В этих случаях компания может провести увольнение без намерения снова заполнять эти должности.

В менее радикальных случаях, таких как изменение структуры или бизнес-модели компании или слияние, определенные отделы сокращаются или ликвидируются. Обычно это требует увольнений, а не истощения.

Убыток против текучести

В компании происходит текучесть кадров, когда люди уходят с работы и заменяются новыми сотрудниками. Текучесть кадров обычно рассчитывается за год. Эта потеря таланта происходит в компании по многим причинам.Как и в случае увольнения, сотрудники могут выйти на пенсию, переехать, найти лучшую работу или сменить карьеру.

Смена кадров может быть как добровольной, так и принудительной, как и увольнение сотрудников. Добровольная текучесть кадров имеет место, когда сотрудники решают уволиться с работы. С другой стороны, вынужденная текучесть кадров происходит, когда компания решает уволить работников.

Компании могут изучить текучесть кадров, чтобы внести изменения в свой штат. Например, многие сотрудники, которые увольняются в течение короткого периода времени, могут сигнализировать о проблемах внутри компании.Руководство может использовать это, чтобы внести любые изменения, которые сочтет необходимыми, чтобы сделать рабочее место более удобным местом для новых и существующих сотрудников, желающих остаться в компании.

Часто задаваемые вопросы об истощении

В чем разница между уходом сотрудников и уходом клиентов?

Убыток сотрудников используется для описания того, что происходит, когда кадровый резерв компании сокращается. С другой стороны, уход клиентов используется для обозначения сокращения клиентской базы компании.

Каков уровень оттока?

Уровень оттока – еще один термин, используемый для описания ухода клиентов. Вот что происходит, когда компания начинает терять свою клиентскую базу. Это происходит по ряду причин, например, когда у клиента плохой опыт обслуживания клиентов или когда компания не может обновить свои продукты и услуги.

Хороший или плохой уход сотрудников?

Потеря сотрудников может стать проблемой для корпораций, поскольку ведет к сокращению количества талантов в рабочей силе.Но это тоже может быть хорошо. Это потому, что это позволяет фирме выявлять любые проблемы на рабочем месте и устранять их. Это также помогает компаниям сократить затраты на рабочую силу и привлечь новых сотрудников, которые приходят со свежими идеями.

Как я могу остановить отток клиентов?

Вы можете предотвратить истощение клиентов, убедившись, что ваша компания предлагает продукты и услуги, которые нужны вашим клиентам, обеспечивая им отличное обслуживание клиентов, оставаясь в курсе рыночных тенденций и решая любые проблемы, возникающие в результате жалоб клиентов.

1 Организационные изменения и реорганизация | Повышение эффективности организации

дизайн и практика, В поисках совершенства, , Питерс и Уотерман (1982). Оба автора были сотрудниками крупной консалтинговой фирмы McKinsey and Company и оба были опытными консультантами. Они работали в рамках схемы McKinsey 7-S, которая представляет собой скорее перечень классов факторов, которые необходимо учитывать, чем теорию организации. Структура состоит из семи факторов, которые, как предполагается, в совокупности определяют эффективность организации.Все семь нарисованы как взаимосвязанные, и все они обозначены словами, начинающимися с буквы S, отсюда и обозначение 7-S, защищенное авторским правом: структура, системы, стиль, персонал, навыки, стратегия и общие ценности. По крайней мере, они служат напоминанием консультантам о вещах, на которые следует обратить внимание, когда они советуют руководству.

Питерс и Уотерман, однако, пошли дальше таких априорных руководств в своем поиске превосходных компаний. При финансовой поддержке McKinsey и клиентских фирм они начали исследовательский проект. Они выбрали 75 «высоко оцененных компаний», а из 62 компаний, базирующихся в США, они провели ретроспективный анализ эффективности за предыдущие 20 лет и провели структурированные интервью с некоторыми членами руководства.Таким образом, к первоначальному рейтингу «высокая оценка» были добавлены шесть показателей роста и финансовых показателей, а также оценочный показатель инновационности. Использование всех этих критериев привело к появлению ряда компаний, считающихся образцами передового опыта: Bechtel, Boeing, Caterpillar Tractor, Dana, Delta Airlines, Digital Equipment, Emerson Electric, Fluor, Hewlett-Packard, IBM, Johnson and Johnson, McDonald’s, Proctor и Гэмбл и 3М.

Питерс и Уотерман предупредили своих читателей об ограниченности их работы: «Мы не претендуем на то, чтобы отчитаться за вероломство рынка или прихоти инвесторов.… Во-вторых, нас спрашивают, откуда мы знаем, что компании, которые мы определили как культурно инновационные, останутся такими. Ответ – мы не делаем »(1982: 24-25). Их предчувствие было оправданным, так как треть« отличных »компаний работали плохо вскоре после публикации их книги ( Business Week , 1984: 76–88).

Доктрина как основа дизайна

Дизайн, основанный на доктринах, – это подход, который применяет кодифицированные нормативные принципы к организационному дизайну.Эти принципы основаны на опыте, убеждениях, ценностях и идеологиях ключевых лидеров организации и часто находятся под влиянием общественных ценностей. В конечном итоге (действительно, иногда через поколения менеджеров) убеждения, ценности и идеологии, формализованные в доктрину дизайна, являются результатом множества опытов, и пересмотр доктрины в свете опыта часто происходит очень медленно. процесс. Важно отметить, что убеждения и ценности лидеров организации часто в значительной степени определяются обществом в целом, а также отметить, что общество оказывает определенную степень влияния на

. .