Индекс удовлетворенности персонала

Содержание

Наряду с удовлетворенностью клиентов, удовлетворенность персонала является, вероятно, старейшим и наиболее устоявшимся показателем среди всех нефинансовых показателей. Термином «удовлетворенность персонала» мы описываем удовлетворенность сотрудников в отношении исполнения их ожиданий и потребностей в процессе исполнения своих трудовых обязанностей.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько наши сотрудники довольны своей работой?

Некоторые организации не формализуют измерение удовлетворенности персонала, хотя все большее количество компаний пред почитают проводить сложный анализ вовлеченности персонала. Давно признано, что удовлетворенность персонала заметным образом отражается на удовлетворенности клиентов, что отражается на размере прибыли: в самом деле, хорошо известная цепочка достижения прибыльности в сервисе основана на связке «сотрудник — клиент — финансы», отражающей оказание клиенту удовлетворенными сотрудниками услуг высшего качества, что в свою очередь повышает лояльность клиентов и финансовую эффективность.

Существует масса примеров успешного применения организациями решений в области удовлетворенности персонала и не меньшее количество консультантов, предлагающих эти решения. Более того, анализ удовлетворенности персонала обычно входит в систему сбалансированных показателей компании (в которой учтены финансовые и нефинансовые цели) либо выполняется в рамках анализа управления эффективностью.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Опросы по удовлетворенности персонала могут проводиться внешними консалтинговыми или исследовательскими организациями либо собственной командой, обычно из кадровой службы.

Уровень удовлетворенности персонала обычно выявляется с помощью различного вида опросов с гарантией анонимности — в настоящее время обычно онлайн, но иногда и в письменном виде, по телефону или с глазу на глаз — с записью ответов на основе шкалы Ликерта (от 1 — весьма неудовлетворен до 5 — весьма удовлетворен, либо от 1 — полностью не согласен до 5 — полностью согласен, либо похожим способом). Для получения более качественной оценки мнения сотрудников часто исследуются фокусные группы: такой подход используется для подтверждения результатов более широкомасштабного опроса, либо для быстрой и точечной проверки «здоровья/температуры» коллектива.

Опросы по удовлетворенности персонала обычно охватывают ключевые области, связанные с опытом сотрудников. К таким областям относятся:

лидерство и руководство;
коммуникации;
«местный» линейный менеджмент;
возможности для развития персонала;
корпоративная культура;
условия труда;
условия предоставления услуг.

Формула

Существует множество способов измерения удовлетворенности персонала. Чаще всего для оценки применяют шкалу Ликерта:

1 — полностью не согласен;
2 — не согласен;
3 — затрудняюсь ответить;

4 — согласен;
5 — полностью согласен.

Затем количество вопросов с ответами сопоставляется с полученными оценками (1, 2, 3, 4, 5) и определяется общее количество баллов за каждый ответ, а также общее количество вопросов, на которые дан ответ.

Индекс удовлетворенности персонала = (Общее количество баллов / Общее количество вопросов) × 100%

Каждый отдельный вопрос и его рейтинг анализируются и представляются в форме среднего рейтинга удовлетворенности и процента удовлетворенного персонала, а затем исследуются по различным параметрам сотрудников (например, возраст, уровень ответственности, отдел, местоположение и т. д.). Для определения факторов, влияющих на удовлетворенность и лояльность, и их степени влияния используется дополнительный статистический анализ (корреляционный, регрессионный, CHAID-анализ).

Удовлетворенность персонала обычно выявляется на основе ежегодного опроса. Возможно, что более эффективным способом было бы анкетирование групп, состоящих из 10% сотрудников, 10 раз в год. Это позволяет отслеживать текущее состояние удовлетворенности и фиксировать эффект от любых действий, способных оказать влияние на данный показатель.

Источником информации является база сотрудников.

Администрирование опросов по удовлетворенности персонала обходится недорого, вне зависимости от того, кто проводит опрос, поскольку осуществляется онлайн и сотрудникам не нужно тратить много времени на эту процедуру. Анализ результатов также не требует значительных усилий и затрат.

Целевые значения

Многие внешние консалтинговые компании, предлагающие решения в области оценки удовлетворенности персонала, также обладают сравнительными данными, основанными на предыдущих исследованиях, причем эти данные могут касаться как отрасли в целом, так и отдельных должностей. Организациям необходимо установить стартовый уровень показателя и затем относительно него определять целевые значения по годам или временным периодам.

Пример. Ведущая североамериканская компания по предоставлению финансовых услуг проводила исследование удовлетворенности персонала на протяжении 10 лет. Опрос проводился каждый второй год и состоял из 80 вопросов. Это давало возможность получать общую оценку удовлетворенности персонала и обратную связь о качестве руководства и управления. «Однако мы пришли к выводу, что опрос слишком велик и что мы возложили всю ответственность на менеджеров, хотя многие вопросы связаны, например, с культурными проблемами, что находится вне зоны непосредственного контроля менеджеров», — отметил вице-президент по работе с персоналом.

Соответственно этот опрос был разбит на два отдельных опроса. Первый, названный «Точка зрения», выявлял мнение сотрудников относительно работы в собственном подразделении на основе оценки следующих утверждений: «Мой отдел предоставляет высококачественные услуги своим клиентам», «Мой отдел является отличным местом работы» и «У меня отличное представление о моих трудовых обязанностях». Для ответов использовалась шкала от 1 (полностью не согласен) до 5 (полностью согласен). Руководители подразделений несли ответственность в зависимости от уровня оценок.

Второй опрос состоял из вопросов, связанных с «вовлечением». Вопросы концентрировались на таких областях, как желание сотрудников рекомендовать организацию другим людям как компанию-работодатель и рекомендовать производимую компанией продукцию потенциальным клиентам.

Замечания

Мерой успешности проведения опроса по удовлетворенности персонала является процент участия сотрудников в этом опросе. Количество принявших участие в опросе тем больше, чем увереннее сотрудники в том, что их мнение учитывается и по результатам опроса принимаются соответствующие решения. Результаты опроса должны инициировать профилактические действия, если выявляется низкий уровень удовлетворенности. Если этого не происходит, то вряд ли сотрудники примут участие в следующем опросе. Критически важным аспектом является гарантия анонимности участия в опросе, именно поэтому чаще всего для проведения опросов привлекаются внешние организации.

Для выявления тенденций важно не менять содержание опроси на протяжении нескольких лет, вместе с тем малопонятные, неинформативные и двусмысленные вопросы должны быть заменены.

Как уже ранее отмечалось, многие организации, будучи умеренными в том, что сама по себе удовлетворенность персонала не дает полного представления о связи сотрудников с организацией, все больше тяготеют к исследованиям вовлеченности персонала. Сотрудник может быть «удовлетворен», так как работа легка, зарплата высока и т. д. И он может быть не настроен вносить улучшения в свою повседневную деятельность.

Также Вам будет интересно:

chiefengineer.ru

Между желаемым и действительным — индекс удовлетворённости персонала

В настоящее время рынок труда Калининградского региона, где функционирует ГК «Системные технологии», испытывает дефицит кадров практически по всем должностным позициям. Причин тому несколько:

Демографическая ситуация: население региона «стареет» с каждым годом, постоянно сокращается число экономически активных жителей, в то время как экономика региона развивается и количество вакансий растет в геометрической прогрессии. Рынок труда давно уже стал «рынком соискателя».
«Перекос» в профессиональном образовании: в избытке юристы, экономисты, не хватает рабочих, инженеров и других технических специалистов.
Амбициозное молодое поколение: выпускники сразу после окончания вуза ищут работу в престижных фирмах, с высоким заработком, свободным графиком и перспективами карьерного роста.

На таком рынке труда в схватке за квалифицированные кадры будут выигрывать только лучшие организации, которые предлагают наиболее комфортные и конкурентоспособные условия: уделяют внимание мотивационным ожиданиям персонала, четко реагируют на них, проводят PR компании как работодателя и т. д. В центр всех процессов, происходящих в фирме, становятся человеческие ресурсы. Предприятия должны быть подготовлены к переходу на новый качественный уровень в сотрудничестве с работниками.

Одна из методик, позволяющих отслеживать перемены в настроении и мотивации сотрудников и реагировать на эти изменения, – определение индекса удовлетворенности персонала, т. е. степени совпадения желаний сотрудников с получаемыми благами в компании, где они работают. Этот индекс позволяет понять, какова в количественном выражении удовлетворенность персонала различными факторами работы. Методика оценки удовлетворенности также дает возможность своевременно выявлять слабые и сильные стороны компании как работодателя с точки зрения ее сотрудников.

Оценка производится путем анкетирования персонала с помощью специально разработанного опросного листа. В результате получается полная картина ситуации, сложившейся в компании: что людей в ней устраивает, что не нравится, каков общий уровень их удовлетворенности работой в организации. На основании этих результатов менеджер по персоналу разработает ряд мероприятий по уменьшению текучести кадров (если будет необходимо).

Оценка удовлетворенности персонала проводится по следующей схеме:

Определение цели оценки.
Разработка опросного листа.
Оповещение персонала и проведение анкетирования.
Расчет индекса удовлетворенности.
Рассмотрим подробнее каждый из этапов.

Определение цели оценки

Целями оценки удовлетворенности персонала могут быть: мониторинг «настроения» сотрудников, их недовольства какими-либо факторами или условиями работы в компании, предварительное определение актуальности системы мотивации или эффективности ее мероприятий.

Чтобы результаты этой оценки были показательными, нужно установить, как они будут представлены: в целом по компании, по отделам, по должностям и др.

Разработка опросного листа

Процедуру оценки удовлетворенности персонала следует начать с разработки опросного листа. В него нужно включить группы факторов, по которым будет проводиться оценка, например такие:

стратегия компании;
оплата труда;
условия работы;
содержание труда;
корпоративная культура;
социальный пакет;
коммуникации;
карьера и обучение;
признание и вознаграждение.

Какие группы факторов войдут в оценочную процедуру, зависит от потребностей компании. Для получения наиболее приближенных к реальности результатов важно, чтобы в группы были включены те факторы, которые оказывают влияние на деятельность сотрудника, и, как следствие, на его удовлетворенность. Например, если работа связана с частыми командировками, то это должно быть отражено в оценочном листе (группа факторов «командировки»). Оценочные листы могут быть одинаковыми для всех должностей, а могут и различаться, – это зависит от степени идентичности условий, в которых работают сотрудники.

После выбора и детализации групп факторов необходимо разработать шкалу оценки, которая будет использоваться в опросном листе. Автор предлагает остановиться на 7-балльной шкале следующего вида:

-3 балла – «совершенно не согласен»;
-2 балла – «не согласен»;
-1 балл – «скорее не согласен, чем согласен»;
0 баллов – «нейтральное отношение/ затрудняюсь ответить»;
1 балл – «скорее согласен, чем не согласен»;
2 балла – «согласен»;
3 балла – «совершенно согласен».

Теперь все готово для составления опросного листа (пример см. в табл. 1).

Важный момент: при анонимном опросе сотрудники, как правило, более откровенны и искренни. Поэтому не рекомендуется обязывать людей подписывать анкеты, а стоит включить в них только графу «Наименование подразделения», если необходимо получить результаты по отделу; аналогично – по должности.

Иногда имеет смысл определять индекс удовлетворенности работников, разделенных на группы (в пределах одного отдела или всей компании) по демографическим критериям, в частности возрастным (до 20 лет, 20–25 лет, 25–30 лет, 30–35 лет, 35–40 лет, 40–45 лет, более 45 лет). Подобное деление целесообразно, к примеру, в том случае, если компания делает ставку на молодой персонал, а анализ текучести кадров показал, что большинство увольняющихся в возрасте до 35 лет. Тогда сравнение уровней удовлетворенности людей из разных возрастных групп позволит детализировать стратегию управления персоналом и избежать большой части увольнений.

Оповещение персонала и проведение анкетирования

Итак, опросный лист готов, ясны цели оценки, составлена группа оцениваемых. Наступил черед непосредственно анкетирования. Желательно заранее предупредить сотрудников об этом мероприятии, чтобы неожиданный отрыв от работы не демотивировал людей и как следствие не искажал оценку. Для участия в опросе стоит выбрать удобное для них время.

Если оценка проводится в компании впервые, нужно обязательно рассказать работникам о ней: для чего она нужна, какие мероприятия будут проведены по ее результатам. Необходимо четко объяснить порядок заполнения опросного листа.

Обязательно поблагодарите сотрудников за участие в опросе и сообщите дату, когда они смогут ознакомиться с результатами.

Следующий этап оценки – обработка опросных листов и расчет индекса удовлетворенности. Это удобно выполнять в программе Excel.

Расчет индекса удовлетворенности персонала

Результаты анкетирования сводятся в общую таблицу. В клетках напротив каждого утверждения указывается количество ответивших сотрудников по степени согласия с каждым из факторов, т. е. в соответствии с уровнем их удовлетворенности (пример см. в табл. 2).

Далее рассчитывается индекс удовлетворенности сотрудников отдельно по каждому фактору:

где N – количество участников опроса (в нашем примере их 39).

Таким образом, чтобы рассчитать индекс удовлетворенности по отдельному фактору (утверждению), необходимо численное значение шкалы по каждому уровню (от «-3» до «3») умножить на количество тех сотрудников, которые выбрали данный уровень, затем разделить на показатель максимально возможного уровня удовлетворенности (в нашем примере он равен «3 × N»).

Таблица 1. Опросный лист (часть)

Таблица 2. Сводная таблица результатов оценки*

Выполним расчеты по фактору «Компания выбрала верный путь развития и правильную стратегию действий на рынке»:

Такие же вычисления производятся и по остальным факторам.

После расчетов индексов удовлетворенности по каждому фактору определяется средний индекс по группе (см. табл. 3).

Общий индекс удовлетворенности сотрудников высчитывается как среднее арифметическое по всем группам факторов (см. табл. 4).

Таблица 3. Расчет индекса удовлетворенности по группе факторов

Таблица 4. Сводная таблица по всем группам факторов

Итак, в рассматриваемом примере индекс удовлетворенности персонала равен 64,68%. Нормальным при применении 7-балльной шкалы считается индекс удовлетворенности 35%. Если он меньше 0%, то необходимо срочно проводить мотивационные мероприятия, поскольку такое значение индекса указывает, что сотрудники не удовлетворены работой в компании по большинству оцениваемых факторов. При индексе от 0% до 35% также стоит обратить внимание на группы факторов с наименьшими оценками и разработать процедуры, которые будут способствовать повышению этих показателей.

Измерять степень удовлетворенности сотрудников рекомендуется не более одного раза в год. Интересен как общий индекс по отношению ко всему персоналу компании и всем группам факторов (который указывает на общую мотивацию и удовлетворенность в конкретный момент), так и его детализация и сравнение в разрезе отделов, должностей, демографических факторов (возрастных и прочих). Сравнение индекса по группам факторов дает полную картину плюсов и минусов, имеющихся в компании, с точки зрения сотрудников.

Полученные результаты можно воспринимать как инструкцию к действию. Сильные стороны компании можно использовать для проведения PR организации как работодателя среди работников и соискателей, а также в других рекламных целях. Слабые стороны могут стать причиной демотивации людей и даже их увольнения из компании. Поэтому особое внимание в разработке мотивационных мероприятий нужно уделить тем факторам, индекс по которым ниже 35%.

Необходимо также отслеживать данный индекс в динамике: как он меняется, по каким группам факторов (или факторам внутри групп) снижается или повышается, каким образом реагируют люди на внедряемые мотивационные мероприятия. Все это позволит своевременно принимать управленческие решения, связанные с мотивацией и удовлетворенностью персонала, и, как следствие, – снижать текучесть кадров.

kadrovik.ru

imanager.com.ua

Лояльность и eNPS персонала | Happy Job

Определение

Лояльность (приверженность) – это благожелательное отношение и психологическая привязанность к организации, а точнее ее корпоративной культуре.

Для определения лояльности в международной практике используется индекс, который называется eNPS.

eNPS (employee Net Promoter Score) – перев. с англ. Чистый индекс лояльности сотрудников – это индекс для определения соотношение групп сотрудников, которых условно называют «Промоутерами» и «Критиками». Другими словами, eNPS показывает соотношение лояльных сотрудников и нелояльных.

Методика подсчета очень похожа на NPS (Net Promoter Score) оценивающий лояльность внешних клиентов компании. Индекс изначально применялся для оценки качества обслуживания клиентов, затем он трансформировался и стал применяться для оценки лояльности самих сотрудников. Чтобы нагляднее объяснить суть eNPS, обратимся к видам сотрудников.

Индекс лояльности подсчитывается статистически из ответов на вопрос:

Готовы ли вы рекомендовать вашу компанию друзьям,
как место для работы?

«Промоутерами» считаются те, кто действует в интересах компании, лоялен к ней и не собирается менять место работы.
«Критики» конфликтуют с интересами компании, не удовлетворены работой в ней и скорее всего ищут новое место.
«Скептики» находятся посередине между первыми двумя группами. Они не критикуют, но и не рекомендуют компанию и могут сменить место работы, если появится предложение интереснее.

«Индекс лояльности» можно детализировать 3 дополнительными вопросами, которые вместе с основным вопросы представляю 4 уровня:

Говорит (базовый вопрос)
Остается сейчас
Гордится
Остается в будущем

Логично, что чем больше в компании работает лояльных и заинтересованных в успехе людей («Промоутеров»), тем сильнее команда и выше шансы на ее развитие и высокую конкурентоспособность.

Как рассчитать eNPS?

У этого показателя есть недостаток: он не детализирует причины высокой либо низкой лояльности сотрудников, и, чтобы уточнить эти данные, нужно задать еще полсотни вопросов из контура вовлечённости.

Итак, ниже приводится схема расчета этого индекса:

Для начала нужно определить процентное соотношение «Промоутеров», «Скептиков» и «Критиков». Для этого каждый сотрудник должен ответить на вопрос: «Рекомендовали бы вы свою компанию как место работы своим друзьям и знакомым?» по шкале от 1 до 10.
Рассчитайте процентное отношение к общему числу тех респондентов, которые дали оценки 9, 10 (это «Промоутеры») и 0–6 (это «Критики»).
А теперь посчитайте, какой процент составляют «Критики» от числа «Промоутеров». Это и есть eNPS.

Для чего нужна эта оценка?

«Индекс лояльности» в достаточной степени формирует представление о том, сколько сотрудников в действительности работают на привлечение клиентов. Ведь постоянная клиентская база и качественное обслуживание лежат в основе стабильного объема продаж.

Для проведения опроса eNPS важно обеспечить 100% конфиденциальность ответов. Это повышает шансы на открытые ответы. Поэтому классические бумажные анкеты или опросы по телефону не могут собрать точную информацию для дальнейших расчетов.

ENPS — это простой индекс лояльности, с которого можно начать работу по повышению вовлечённости.

Информация о том, сколько у вас лояльных сотрудников, раскрывает новые возможности для вашей организации и является основой работы над развитием вовлечённости персонала.

Частота оценки eNPS?

Отчет по eNPS будет готов за одну неделю, так как опрос гораздо короче, чем в стандартном исследовании вовлечённости по 50 вопросам.

Для определения лояльности групп персонала используется 4 вопроса. Компании делают оценку каждый месяц, каждые три месяца, а некоторые делают это два раза в год.

Повторяйте исследование лояльности не менее 1 раза в квартал в течение года и это позволит получить необходимые информацию об индексе для оценки изменений.

Что означают результаты оценки?

Чем выше индекс, тем лучше для компании. Его значения изменяются в диапазоне от – 70 до +70. Если индекс от 0 и ниже или в диапазоне от 0 до +10 процентов не возможно развитие и успехи компании. Чем ниже значение, тем выше риски потери ценных кадров, качества продукции или услуг.

Не следует сосредотачиваться только на расчете индекса, гораздо больше внимания нужно уделять обработке письменной обратной связи, которую сотрудники будут писать о том, что можно улучшить в компании. Если сотрудники массово недовольны организацией, стремятся найти выгодное место, нужно срочно разработать и реализовать План развития лояльности на основе их предложений и рекомендаций сервиса.

Ознакомьтесь с онлайн отчетом eNPS по результатам опроса лояльности.

Как работать с каждой группой лояльных?

«Критикам» важно быть услышанными. Вместе с вопросами на лояльность задавайте конкретные вопросы, если у них будут предложения, с ними нужно ознакомиться. Перевести таких сотрудников в разряд «Скептиков» может ощущение заботы, внимания со стороны руководства и реализация предложений, которые сочтете полезными. Полезно будет создать комитет для обработки предложений сотрудников и составления плана для развития лояльности и коммуникаций с сотрудниками.

«Скептики» не отображаются в индексе, но это не значит, что их можно оставлять без внимания. Обратите внимание на их предложения, способствуйте тому, чтобы они стали «Промоутерами».

Используйте «Промоутеров» в качестве консультантов и основой для поиска ключей к развитию лояльности. То, что они уже лояльны к компании только начало пути. Важно, чтобы сотрудники и дальше оставались в этой группе. Пусть промоутеры расскажут, что обеспечивает их лояльность в компании через письменную форму «обратной связи». Проанализируйте ответы, чтобы выстроить работу с остальными группами и добиться большей лояльности.

Сравнение с удовлетворенностью и вовлечённостью

Удовлетворенность – это состояние, в котором сотрудники довольны или довольны своей работой, условиями труда и рабочей атмосферой в компании.
Подробнее об удовлетворённости персонала

Вовлечённость – это физическое (тело), эмоциональное (сердце) и интеллектуальное (мозг) состояние, в котором сотрудники стремятся выполнять работу как можно лучше. Вовлечённость, также является наивысшим уровень лояльности, когда человек не только привержен компании, но и старается и может работать на результат.
Подробнее о вовлечённости персонала

happy-job.ru

Определение степени удовлетворенности персонала той или иной стороной трудовой деятельности

Удовлетворенность определяет адаптацию к внешним и внутренним условиям жизни. Различают общую удовлетворенность (в целом жизнью и работой) и частную (личное отношение к деятельности предприятия). В анкете различные стороны удовлетворенности (как общую удовлетворенность, так и трудовым процессом) затрагивают вопросы №№ 1, 2, 4, 6, 8, 9, 12, 27-33, 35-41, 42-45, 85. На данные вопросы дано 5 вариантов ответов от -2 до +2. Средний вариант ответа является нейтральным и оценивается в «О» баллов, максимально положительный (+2) балла, максимально отрицательный (-2) балла.

При обработке анкеты суммируется количество работников, ответивших по одному из пяти вариантов ответа, и определяется индекс удовлетворенности по следующей формуле:

где		шкала удовлетворенности
		число респондентов, ответивших на данный вариант
		общее число опрошенных

Индекс удовлетворенности может меняться в пределах от (-2) до (+2). Результаты обработки анкеты представлены в Таблице 4.

Таблица 4. Результаты обработки анкет.

№ вопроса	Кол-во ответивших по вариантам	Индекс удов.	Содержание вопроса

				0,73	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью
				1,09	Удовлетворены ли Вы в целом нынешней работой
				0,00	Как бы Вы оценили уверенность в завтрашнем дне у работников
				1,09	Как бы Вы оценили положение дел на предприятии
				1,64	Как бы Вы оценили конкурентоспособность продукции
				0,64	Как бы Вы оценили отношение работников к условиям труда
				0,45	Удовлетворены ли Вы организацией труда на предприятии
				0,36	Удовлетворяет ли вас нынешняя продуктивность труда работников
				0,55	Вас устраивает величина Ваших заработков
Считаете ли Вы, что оплата труда разных категорий персонала справедлива по отношению к их трудовому вкладу:
				0,73	– дирекции организации
				0,73	– руководителей среднего звена
				0,45	– ИТР
				0,45	-высококвалифицированных работников
				0,55	– основной массы работников
				0,73	– неквалифицированных работников
				0,73	Считаете ли Вы, что существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать
Насколько размер заработков работников предприятия зависит от:
				1,27	– от их трудовых усилий
				1,18	– образования, проф. подготовки и опыта работы
				1,64	– экономического положения предприятия
				1,36	– того, насколько администрация заинтересована в работнике
				0,64	Как бы Вы оценили состояние отношений между работниками и администрацией на Вашем предприятии

Вывод:

Вопросы №1 и №2 характеризуют общую удовлетворенность. Индекс удовлетворенности своей жизнью равен 0,73 что является довольно неплохим показателем, при этом индекс удовлетворенности работой в целом значительно выше и равен 1,09.

Работники считают, что заработная плата в достаточно большой степени побуждает эффективно работать (I = 0,73), а удовлетворенность величиной заработков оценивается в 0,55. При этом если справедливость заработков дирекции, руководителей среднего звена и неквалифицированных работников оценивается на уровне 0,73, то ИТР и высококвалифицированных работников – 0,45, а основной массы работников предприятия – 0,55.

Отмечу, что только у одного сотрудника отдела среднее образование, остальные имеют высшее и неполное высшее образование. Высоко оценивается зависимость размера заработной платы от объективных факторов, таких как трудовые усилия (1,27), уровень образования (1,18), заинтересованность администрации в работнике (1,36), экономического положения предприятия (1,64).

При этом, хотя положение дел на предприятии (1,09) и конкурентоспособность продукции (1,64) получили высокую оценку, отношение к условиям, организации, продуктивности труда и отношения между работниками и администрацией находятся на довольно низком уровне (от 0,36 до 0,64).

Самый низкий индекс соответствует уверенности в завтрашнем дне работников предприятия, что может быть обусловлено недостатками в работе службы управления персоналом.

megaobuchalka.ru

Индекс удовлетворенности потребителей – CSI

Индекс удовлетворенности потребителей (customer satisfaction index, CSI) является, вероятно, наиболее популярным из всех нефинансовых ключевых показателей эффективности (КПЭ). В большинстве коммерческих организаций он обычно воспринимается как наиболее показательный нефинансовый индикатор финансовой эффективности в будущем, в основе чего лежит убеждение, что чем более удовлетворены клиенты, тем вероятнее они останутся лояльными компании, а это приведет к финансовому успеху.

Другими словами, измерение удовлетворенности потребителей показывает, насколько успешна организация в предоставлении продуктов и/или услуг на рынке.

Ключевой вопрос, на который помогает ответить этот показатель — насколько довольны нами наши клиенты?

Более того, регулярные исследования за несколько десятилетий показали, что привлечение новых клиентов гораздо затратнее, чем удержание имеющихся. Следовательно, обеспечение удовлетворенности клиентов является более выгодным с финансовой точки зрения.

Модель измерения CSI (индекс удовлетворенности клиентов)

Несмотря на недостаток финансовой мотивации, государственные организации также прикладывают усилия для того, чтобы клиенты чувствовали себя удовлетворенными. Недовольные потребители (которые сравнивают работу государственного сектора с высочайшими стандартами работы частного сектора) обращают свой гнев на отдельных официальных лиц, которые затем требуют улучшений от руководителей государственных организаций.

Среди многих преимуществ измерения удовлетворенности потребителей выделяется одно наиболее полезное, которое заключается в том, что показатель удовлетворенности потребителей позволяет руководителям компаний сделать представление о разрыве между текущей эффективностью продажи продуктов / оказания услуг и ожиданиями клиента. Это дает начало запуску действий по улучшению эффективности работы с клиентами.

Как проводить измерения

Метод сбора информации

Для сбора информации используются количественные (объективные) и качественные (субъективные) методы. Широко применяются различного рода опросы. Например, клиентов часто опрашивают на предмет общей удовлетворенности продуктом/услугой с использованием шкалы от 1 (весьма неудовлетворен) до 5 (очень удовлетворен). Также часто проводятся опросы клиентов непосредственно после получения услуги, где используется комбинация из оценок, ответов «да/нет» и качественных вопросов.

И наконец, многие организации выделяют фокус-группы среди клиентов для получения более качественного (и более глубокого) представления об уровнях их удовлетворенности. Обычно рекомендуется использовать комбинацию из количественного и качественного подходов.

Формула

Для измерения удовлетворенности потребителей существует множество способов. Одним из них является разработка индекса удовлетворенности потребителей. По сути CSI — это среднее между всеми компонентами, которые вносят свой вклад в удовлетворенность потребителей. Поскольку эти компоненты по-разному могут влиять на удовлетворенность, они часто имеют свой весовой коэффициент. Широко используемый Американский индекс удовлетворенности потребителей (ACSI) представляет собой рейтинг, основанный на анализе ожиданий клиентов, воспринимаемого качества, воспринимаемой ценности, претензий потребителей и лояльности клиентов.

Удовлетворенность потребителей часто измеряется на непрерывной основе. Организации могут оценивать значения индекса удовлетворенности ежеквартально с комментариями по качественным данным. Организации также могут проводить одно ежегодное исследование для сравнения его результатов с другими организациями.

Источник данных — опросы и интервью с клиентами.

Крупные опросы по удовлетворенности потребителей, особенно проводимые внешними компаниями, могут быть дорогими и обычно проводятся раз в год. Исследование фокус-групп также требует значительных затрат. Однако другие подходы (например, короткие опросники в гостиничных номерах) являются относительно недорогими, одновременно предоставляя ценные данные по удовлетворенности потребителей.

Целевые значения

Для сравнительного анализа удовлетворенности потребителей существует множество служб как внутри отраслей, так и в более глобальном масштабе. Американский индекс удовлетворенности потребителей, введенный в 1994 г., охватывает многие отрасли/ сектора, включая автомобили, продукцию повседневного спроса, отели, авиалинии и телекоммуникации. Участвующие организации могут оценить свой показатель как в сравнении с показателями конкурентов по отрасли, так и в сравнении с показателями компаний из других отраслей.

Британский индекс удовлетворенности потребителей охватывает 13 секторов экономики, включая банки, автомобили и государственные услуги.

Пример. В качестве примера структуры индекса удовлетворенности потребителей рассмотрим подход, лежащий в основе индекса ACSI (методология, взятая на вооружение компаниями Великобритании и других стран). Для измерения и анализа удовлетворенности потребителей ACSI используются два взаимосвязанных и дополняющих друг друга метода: интервьюирование и эконометрическое моделирование. Что касается интервьюирования, то оно проводится по телефону профессиональными интервьюерами среди выбранных случайным образом клиентов компаний и организаций.

Аналитики ACSI используют полученные данные для построения специальной модели, которая показывает рейтинги для измеряемых компонентов (ожидания клиентов, воспринимаемая ценность, качество и т. д.) и их взаимозависимости. Каждой компании и организации присваивается свой показатель удовлетворенности потребителей, который является средневзвешенным ответом на три вопроса относительно удовлетворенности. Поскольку индекс имеет значение от 0 до 100, каждая компания получает значение индекса именно в этом диапазоне. На практике индекс варьируется в пределах от 50 до 80. Поскольку существует разница между опросами потребителей в разных отраслях, при определении индекса ACSI для любой компании задаются три идентичных вопроса. Данный подход позволяет проводить корректное сравнение между компаниями и организациями.

ACSI измеряет удовлетворенность потребителей ежегодно для более чем 200 компаний в 43 отраслях и 10 секторах экономики. Измерения ведутся методом набегающей волны. В течение каждого квартала собираются данные для определенных секторов или отраслей, которые затем используются для замены данных, собранных за 12 месяцев ранее. Для получения значения странового ACSI полученные данные ; подвергаются статистической обработке.

Значение показателя ACSI основано на ответах на три вопроса, оцениваемых по шкале от 1 до 10. С формулировкой этих вопросов можно ознакомиться на сайте ACSI (www.theacsi.org). Организации могут использовать эти или подобные вопросы в своих исследованиях удовлетворенности потребителей для приблизительного сравнительного анализа по отрасли и получения корпоративных целевых значений индекса.

Замечания

При анализе удовлетворенности потребителей необходимо помнить о следующих предостережениях. Во-первых, организации могут потерять бизнес, слишком рьяно удовлетворяя исключительные запросы потребителей без обращения достаточного внимания на стоимость такого удовлетворения. Финансовые затраты на обеспечение удовлетворенности обязательно должны быть учтены в любой модели.

Во-вторых, на сегодняшних быстро растущих рынках удовлетворенность потребителей не всегда дает полную картину будущей лояльности клиента и, следовательно, финансовых результатов. На некоторых рынках потребители могут быть чрезвычайно довольны продуктом/услугой, особенно обусловленных новым предложением: клиент может быть весьма удовлетворен предложением, но уходит к конкурентам, так как их продукт/услуга более привлекательны — это особенно характерно, например, для технологичных секторов экономики.

Организации также должны постоянно анализировать удовлетворенность потребителей и с применением различных подходов, чтобы иметь более широкое и обоснованное представление о поведении и предпочтениях потребителей. Опроса, проводимого раз и год, недостаточно, так как он не покажет вам тенденции и может зависеть от неконтролируемых вами обстоятельств (например, негативный отзыв в прессе).

Также Вам будет интересно:

chiefengineer.ru

Марк Браун – Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Количественные показатели удовлетворенности сотрудников

Качественные показатели удовлетворенности сотрудника носят превентивный характер. Эти данные помогают вам предотвратить потенциальные проблемы, прежде чем они превратятся в трудноразрешимые. Но помимо них BSC должна включать и количественные показатели поведения сотрудников, которые связаны с уровнем их удовлетворенности. Например, таким показателем может служить количество увольнений служащих по собственному желанию, если вы сможете выявить истинные причины увольнения. Если увольнение сотрудника вызвано необходимостью продолжить образование, завести ребенка, переехать в другой штат по месту работы супруга либо просто предложением с более высокой оплатой, поступившим от другой компании, то это не означает, что в вашей компании есть проблемы с внутренним климатом. При этом низкая текучесть кадров не всегда является показателем: сегодня во многих организациях текучесть кадров невысока, даже когда сотрудники не слишком-то довольны работой. Любая работа лучше, чем отсутствие работы как таковой.

В вашу базу данных следует включить показатели увольнений сотрудников, связанные с неудовлетворенностью работой. Важно понимать истинные причины увольнений. В большинстве крупных, ряде мелких и средних организаций проводится обязательное собеседование с увольняющимися работниками; в анкете их просят указать причину ухода. Не желая сжигать мосты, большинство увольняющихся лжет. Если вы уже нашли более привлекательную работу, не имеет смысла наговаривать на своего босса или компанию, поэтому большинство ограничивается общим ответом типа: “Новая компания предлагает мне больше возможностей использовать свою квалификацию”. Опытный интервьюер с легкостью обнаружит истинную причину, но большинство себя этим не утруждают: они просто записывают самый простой ответ в графе анкеты – и все.

Интересным показателем уровня удовлетворенности служащих того или иного департамента является количество заявлений на перевод из одного отдела в другой. Если вы получаете по 50 заявлений в год от работников, желающих перейти в ваш департамент, и ни одного заявления о переводе из вашего департамента в другой, это достаточно хороший показатель удовлетворенности сотрудников вашего департамента. Конечно, причиной подобных заявлений может быть удобное расположение вашего департамента или открытые вакансии. Например, если ваш отдел неудачно расположен, вы вряд ли что-то сможете поделать с заявлениями о переходе. Другим количественным показателем, который можно включить в данную категорию, является безопасность сотрудников. Я предложил включить показатели безопасности сотрудников в ту же категорию, что и показатели экологической и общественной безопасности, но такие показатели, как число чрезвычайных ситуаций, вызвавших простой в работе, и т. п., также подпадают под данную категорию.

Индекс удовлетворенности сотрудников

В идеале все организации должны разработать индекс удовлетворенности сотрудников (employee satisfaction index, ESI), с помощью которого можно определить моральный дух персонала. Подобно индексу удовлетворенности клиента (CSI), ESI должен сочетать в себе количественные и качественные показатели, каждому из которых присваивается степень значимости. Например, раз в квартал вы можете рассчитать ваш ESI, определив степень значимости индивидуальных показателей, приведенных в таблице 10.1. Предлагаемый подход учитывает несколько типов показателей: 60 % качественных и 40 % количественных показателей поведения служащих, которые взаимосвязаны с уровнем их удовлетворенности. Среди количественных показателей – прогулы, заявки на перевод, текучесть и более половины показателей индекса стресса на работе.

Таблица 10.1. Пример индекса удовлетворенности сотрудников (ESI)

Исследование климата в коллективе	35%
Фокус-группы	10%
Жалобы/недовольства	10%
Индекс стресса	20%
Увольнения по собственному желанию	15%
Прогулы	5%
Заявления на переход	5%
Итого:	100 %

Каким образом передовые компании оценивают удовлетворенность сотрудников

• Сотрудники сегментируются в соответствии с имеющимися у них потребностями. По крайней мере раз в год проводится комплексное исследование с целью выявить потребности и приоритеты сотрудников.

• Как минимум раз в год довольно большая группа сотрудников участвует в проведении официального исследования с целью определения уровня морального духа и психологического климата в коллективе.

• Несколько раз в год в целях сбора качественных данных по уровню удовлетворенности сотрудников проводятся фокус-группы, а также используются другие инструменты сбора данных.

• Регулярно (например ежемесячно) собираются и обрабатываются количественные показатели удовлетворенности сотрудников, такие как количество прогулов и текучесть кадров.

• Показатели измерения уровня настроений в коллективе направлены на учет сверхудовлетворенных, а не просто удовлетворенных сотрудников.

• Индивидуальные показатели удовлетворенности сотрудников В целях сравнения и установления целевых показателей проводится сбор данных по уровню удовлетворенности сотрудников других компаний.

• Методы и средства оценки удовлетворенности сотрудников постоянно модернизируются.

Часть III. Модернизация системы управления эффективностью

11. Как разработать собственную систему управления эффективностью

Разработка новой или усовершенствование существующей системы управления эффективностью может занять даже меньше времени, чем вы предполагаете. Многие организации признают, что теперь могут экономить по крайней мере пару часов, ранее отводившихся на изучение и преобразование бессмысленных данных. Получается очень большая сумма: 2 часа в неделю на сотрудника умножить на 48 рабочих недель и умножить на стоимость одного дня. Конечно, непросто найти отражение подобных расчетов в бухгалтерском балансе. Еще одним из преимуществ реорганизации вашей системы управления эффективностью станет возможность принимать взвешенные стратегические решения.

Два подхода: “сверху – вниз” или в разрезе бизнес-единиц

Два подхода, которые применяются при реорганизации системы управления эффективностью предприятия, – это стратегия “сверху – вниз” и стратегия индивидуальных бизнес-единиц. Оба подхода могут быть эффективными и зависят от культуры компании. Если в вашей организации централизованный управляющий аппарат берет на себя львиную долю контроля, очевидно, вам больше подойдет подход “сверху – вниз”. Преимущество данного подхода состоит в том, что он быстрее внедряется и снижает степень возможного несоответствия между корпоративными показателями и показателями различных подразделений. Но подход “сверху – вниз” обречен на провал в тех организациях, которые предоставляют своим бизнес-единицам и подразделениям значительную часть автономии. В организациях такого рода все, что исходит от корпоративного центра, просто не будет работать.

profilib.org

14 показателей HR-аналитики для оценки эффективности Удовлетворенности персонала

Контроль всех HR-усилий очень важен с точки зрения регулирования издержек, развития бизнеса и поддержания его конкурентоспособности. Регулярная проверка HR-показателей – это хороший способ управления HR-сферой.

Предлагаем вашему вниманию примеры метрик для оценки эффективности работы HR-подразделения в сфере удовлетворенности персонала.

1. Удовлетворенность от работы. Коэффициент удовлетворенности от работы составил 67%. 53. Расширение полномочий. Пример: 76% сотрудников утверждают, что им хватает полномочий для выполнения работы.

2. Удовлетворенность зарплаты. Пример: 3% сотрудников довольны своей зарплатой.

3. Возможности для роста. Пример: 43% сотрудников считают, что им хватает возможностей для роста.

4. Обучение и эффективное развитие. Пример: 33% сотрудников расценивают предлагаемые им образовательные программы как эффективные.

5. Коэффициент лояльности. Пример: 65% сотрудников рекомендуют наши продукты друзьям и знакомым.

6. Коэффициент удовлетворенности работой HR-отдела. Пример: 34% сотрудников довольны работой HR-отдела.

7. Эффективность управления. Пример: 16% сотрудников считают, что руководство осуществляется эффективно.

8. Четкость представлений о целях компании. Пример: 38% сотрудников четко представляют себе цели компании.

9. Равные возможности. Пример: По словам 89% сотрудников, компания представляет им равные возможности для развития.

10. Баланс между работой и личной жизнью. Пример: 44% сотрудников умеют поддерживать баланс между работой и личной жизнью.

11. Коэффициент вовлеченности. Задайте своим сотрудникам вопросы, чтобы выяснить, насколько они вовлечены в работу. Пример: 16% сотрудников планируют работать в нашей компании еще 5 лет и более.

12. Индекс рыночных возможностей. Рассматривают ли ваши сотрудники другие варианты работы? Пример: 67% сотрудников уверены, что наши конкуренты платят своему персоналу меньше, чем мы.

13. Жалобы сотрудников. Пример: 2,1% хотя бы раз подавали жалобу в HR-отдел.

14. Иски от сотрудников. Пример: 6 бывших и нынешних сотрудников подали иски на компанию.

Issam Assaf, linkedin.com. перевод: Айрапетова Ольга

hr-portal.ru